СОДЕРЖАНИЕ
Введение ………………………………………………………………………….
Глава 1. Управление организацией в сфере сервиса и быта
1.1.
Основные понятия, сущность, функции и особенности управления
в организациях сферы сервиса и быта ……………………………...7
1.2.
Содержание процесса управления в организациях сферы сервиса
и быта
1.2.1.
Анализ внешней среды ………………………………………...11
1.2.2.
Определение миссии и целей организации …………………..13
1.2.3.
Анализ и выбор стратегии …………………………………….14
1.2.4.
Выполнение стратегии ………………………………………...16
1.2.5.
Оценка и контроль стратегии …………………………………17
1.3.
Методы управления в организациях сферы сервиса и быта
1.3.1.
Организационно-распорядительные или
организационно-административные методы управления………………………19
1.3.2.
Экономические методы управления ………………………….20
1.3.3.
Социально-психологические методы управления……………21
Глава
2. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.1.
Общая характеристика предприятия ……………….22
2.2.
Анализ уровня обслуживания населения …………………………..22
2.3.
Анализ производства и реализации услуг предприятия
……………………………………………………………….26
2.4.
Анализ эффективности использования основных фондов,
имеющейся технологии и производственных мощностей
2.4.1.
Анализ наличия и структуры основных фондов предприятия
…………………………………………………...29
2.4.2.
Анализ состояния и движения основных фондов
предприятия……………………………………………………31
2.4.3.
Анализ фондовооруженности и эффективности использования
основных фондов предприятия ………………..32
2.4.4.
Анализ использования площадей предприятия .34
2.4.5.
Анализ использования производственных мощностей предприятия
…….………………………………34
2.5.
Анализ структуры управления производством в предприятии
……………………………………………..…………35
2.6.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
предприятия
2.6.1.
Анализ баланса рабочего времени работников предприятия
…………………………………………………..39
2.6.2.
Анализ организации оплаты труда работников в предприятия
…………………………………………………..42
2.7.
Анализ качества и конкурентоспособности услуг предприятия
………………………………………………………..44
2.8.
Анализ себестоимости услуг предприятия ………...47
2.9.
Анализ прибыли и рентабельности предприятия ….52
2.10.
Вывод по аналитической части ……………………………………..55
Глава
3. Технологическая часть ………………………………………………..58
Глава
4.
Проектная часть
4.1.
Обоснование и расчет мероприятий, направленных на
совершенс-твование методов управления предприятия
4.1.1.
Совершенствование организационной структуры
предприятия…………………………………………………….60
4.1.2.
Организация производства новых услуг фотоателье
«ФотоСер-вис» ………………………………………………………………..63
4.1.3.
Организация проведения рекламной компании предприятия
…………………………………………………….67
4.2.
Планирование деятельности предприятия на 2009
год с учетом реализации намеченных мероприятий
.…….………..69
4.3.
Расчет экономической эффективности и технико-экономических
показателей деятельности предприятия на 2009-
2010 года ………………………………………………………………72
Заключение
………………………………………………………………………73
Список
литературы ……………………………………………………………...76
Приложения
Приложение 1. Организационные функции работников фотоателье
«ФотоСервис» …….…………………………………………………………….78
Приложение 2. Штатное расписание предприятия на
2009г.
…………………………………………………………………………….79
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, время ХXI века, века новых
технологий, знаний и информации новые современные подходы для решения
наиважнейших вопросов государства , общества и личности.
Менеджмент, представляющий собой науку о том, как добиться
успеха в управлении людьми в организации, как создать совершенствованные
организации и обеспечивать их развитие и достижение ими поставленных целей
наиболее эффективными способами, является самой важней функцией в различных
сферах деятельности. В настоящее время, время рыночных отношений, когда еще не
все организации сферы сервиса и быта научились принимать эффективные меры по
управлению организацией в условиях жесткой конкуренции, все большее значение
занимает менеджмент. Управление особо актуально для системы сервиса и быта,
так как способен помочь расширению обострившихся противоречий между кризисным
состоянием экономики и высокими темпами роста сферы, между спросом и
фактическим предложением.
Целью дипломной работы является разработка мероприятий по
совершенствованию методов управления в организации сервиса и быта, предприятия
для достижения которой необходимо решить следующие задачи: выявить сущность,
основные понятия управления в сфере услуг, провести технико-экономический
анализ деятельности предприятия, определить недостатки и скрытые возможности в
данной организации, разработать комплекс мероприятий по совершенствованию
методов управления и определить их эффективность.
Объектом исследования является предприятия, основной
деятельностью которой является удовлетворение потребителей в фотоуслугах и
расположенное в городе Тихвин Ленинградской области. В качестве предмета
исследования выступает управленческая деятельность фотоателье с насущными
проблемами и разработкой комплекса мероприятий по их устранению.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ОСОБЕННОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА И БЫТА
Управление – система программно-целевого,
перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации
продукции [4]. Она изучает наиболее рациональную организацию и управление
производством, коллективом. Управление представляет собой систему
взаимосвязанных действий: организация и управление, постановка целей и
корректировка задач, разработка этапов работы, налаживание коммуникаций
(методов и форм передачи информации), регулирование процессов, сбор и обработка
информации, анализ информации, подведение итогов работы [8]. Конечной целью
менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности
предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая
управление производством и развитие технико-технологической базы, а также
эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении
квалификации творческой активности и лояльности каждого работника.
Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности
ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации
затрат и максимизации доходов от результатов производства – выпуска продукции и
услуг. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию
фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных
резервных фондов позволяет ограничить или определить риски, связанные с
реализацией товаров на рынке. Цель менеджмента сводиться к постоянному
преодолению риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.
Важнейшей задачей управления является организация
производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе
имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности
деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с
вышеизложенным, в задачи управления входит: обеспечение автоматизации
производства и переход к использованию работников, обладающих высокой
квалификацией; стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них
лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; постоянный
контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений
фирм.
Управление в организациях сфере обслуживания имеет
ряд особенностей [19]: непосредственный контакт производителя услуг с
потребителем (парикмахерские, ремонт бытовой техники и т.п.), сложность
измерения качества оказываемых услуг и эффективности деятельности работников
(например в организациях библиотечной сферы, парикмахерские и т.п.),
характерная для некоторых организаций более высокая трудоемкость услуг при
относительно меньшей фондоемкости и материалоемкости). Необходимо отметить, что
большинство организаций коммерческого сектора сферы обслуживания и быта по
определяющим параметрам относятся к малым предприятиям, в виду чего, они имеют
ограничительные характеристики свойственные малым организационным формам, а в
частности: упрощенная форма учета, возможность более тесного контактирования
работников, руководителей и подчиненных между собой (что способствует сплочению
коллектива, формированию дееспособной корпоративной культуры), более высокая
интенсивность обмена со внешней средой, необходимого для обеспечения
эффективной обратной связи в процессе управления.
Основными функциями управления предприятием
являются: перспективное и текущее планирование, заключающееся в выборе целей и
плана действий по их достижению; функция организации, посредством которой
происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками
и установление взаимодействия между ними; руководство, состоящее в
мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и
достижению поставленных целей; контроль и учет, заключающийся в отнесении
реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы [4]. Т.о.,
основа управленческой деятельности – это выполнение менеджером четырех общих
функций, которые и составляют цикл менеджмента: организация, планирование,
мотивация и контроль. Важной функцией управления считается планирование. Оно
позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех
подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные,
трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая
организация хода производства – динамическое равновесие внутренних процессов
предприятия. Организация представляет собой совокупность методов,
обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда
в процессе трудовой деятельности с целью установленных для предприятия плановых
заданий. Только при соответствующей организации производства продукции
становиться возможным эффективное взаимодействие людей в процессе совместного
труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы.
Мотивация персонала, воздействие на людей, стимулируя их к труду для успешного
выполнения поставленных задач можно с помощью методов: поощрения и наказания.
Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных
работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью. Мотивация
бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация
осуществляется путем выплат сотрудникам заработной платы, премий и других видов
материального вознаграждения. Моральная мотивация – благодарность, грамота,
фото на доске почета и пр. Социальная мотивация состоит в создании условий для
интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в
котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег
по работе. Контроль как заключительная функция цикла менеджмента заключается в
наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонений от них. С
помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Система контроля
должна разрабатываться от индивидуальных особенностей каждого предприятия.
Функции управления, входящие в состав цикла
управления (планирование, организация, мотивация, контроль), находятся в
постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так функция контроля тесно связана
с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле,
и ее анализе и управляющего появляется возможность внесения необходимых
уточнений в ранее намеченные планы производства. Продуманный комплекс действий
менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию
организационной структуре предприятия (сокращение лишний подразделений и
должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся
сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы.
1.2.
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА И
БЫТА
Управление, играя определенную роль в организации,
затрагивает практически все сферы ее деятельности. Управление организацией
представляется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных
действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее
целей, причем управление включает в себя только те функции и действия, которые
связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с
побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с
целевой ориентацией различных видов деятельности. Структура стратегического
управления представлена на рис.1.2.1 [2].
Анализ среды
Определение
миссии и цели Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль выполнения
Рис.1.2.1.
Структура стратегического управления
1.2.1.
Анализ внешней среды
Процесс управления начинается с получения и
обработки информации о состоянии управляемого объекта, для чего проводиться
анализ внешней и внутренней среды предприятия сферы обслуживания и быта.
Внешняя среда – комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на
производственную и финансово-хозяйственную деятельность организации [21].
Различают среду прямого воздействия, которая непосредственно воздействует на
предприятия, и среду косвенного воздействия, которая оказывает побочное
влияние, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо
существенней, чем влияние среды прямого воздействия. К факторам среды прямого
воздействия относятся: потребители (именно они определяют какую продукцию
производить, по какой цене ее можно продать); поставщики материальных, трудовых
и финансовых ресурсов (особенно остро стоят вопросы обеспечения организаций
финансами и качественными трудовыми ресурсами); конкуренты (фактор,
определяющий стратегию, цели и задачи организации), законы и государственные органы
(формируют нормативную базу создания и функционирования организации, фискальную
политику).
К факторам косвенного воздействия относятся:
состояние экономики (включает уровень цен, тарифов, инфляции, платежеспособный
спрос, банковскую политику, курс национальной валюты и другие показатели);
научно-технический процесс (характеризует уровень развития науки и техники,
высокий уровень технологического прогресса вынуждает производственные
предприятия разрабатывать и внедрять новые технологии); политика (фактор
политической стабильности – важнейшее условие деятельности предпринимателей как
отечественных, так и зарубежных); социальные факторы (это традиции, принятые в
той или иной стране, в том числе, по отношению к женщине, людям разного цвета
кожи, молодежи, людям преклонного возраста); международные события (система
законодательства, таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и
т.д.).
Поскольку предприятие сервиса и быта можно
рассматривать как самоорганизующийся и само развивающийся объект, именно
внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности
предприятия и ее анализ вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на
который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей, и позволяет более верно сформулировать миссию и лучше
уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим
направлениям: кадры фирмы, их потенциал, интересы, квалификация и т.п.;
организация управления; производство, включающее организационные, операционные
и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
финансы предприятия; маркетинг; организационная культура.
1.2.2.
Определение миссии и целей организации
Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии
и целей организации сервиса и быта, рассматриваемого как одного из процессов
стратегического управления. Этот этап состоит из трех подпроцессов: определение
миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования
фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей (цели, достижение
которых предполагается к концу производственного цикла); определение
краткосрочных целей (цели, достигаемые в течение одного года). Миссия –
определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности
предприятия, выделение тех основополагающих принципов и норм ведения
деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе [17].
Миссия организации должна отражать интересы таких групп населения, как
собственники организации, сотрудники, покупатели продукта предприятия, деловые
партнеры, местное сообщество, общество в целом. Наиболее устойчивое, сильное и
специфическое влияние на миссию организации оказывают интересы собственников,
сотрудников, покупателей, в связи с чем, миссия предприятия должна
сформулирована так, чтобы в ней находило проявление сочетания интересов этих
групп людей.
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение
которых направлена ее деятельность. Одними из самых важных целей для
стратегического управления являются цели роста организации, которые отражают
соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа
изменения объема продаж и прибыли в отрасли в целом. Правильно
организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; установление
целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление
индивидуальных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому,
что становиться ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А
зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
1.2.3.
Анализ и выбор стратегии
На этом этапе руководство организации, ответив на
вопрос «Каким делом мы занимаемся?», готово заниматься вопросами: «Куда мы
направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где
мы хотим быть?». Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки
и анализа или оценки [15]. На первом этапе создаются стратегии, которые
позволяют достичь поставленных целей, при этом важно разработать как можно
больше число альтернативных стратегий. Как считает один из ведущих специалистов
в области стратегического управления М. Портер, существует три основные области
выработки стратегии поведения организации на рынке: область, связанная с
минимизацией издержек производства и реализации своей продукции (за счет более
низких цен на аналогичную продукцию завоевание большей доли рынка); область,
связанная со специализацией в производстве продукции (осуществление
высокоспециализированного производства и маркетинга для установления лидерства
в области производства своей продукции); область, связанная с определенным
сегментом рынка и концентрацией усилий на нем (работа фирмы на четко
определенном сегменте рынка).
Процесс выбора стратегии включает в себя такие
подэтапы, как; уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор
стратегии и его оценка. Анализ портфеля продукции проводиться по шести шагам:
выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции;
фиксация единиц анализа, которые охватывают один или несколько продуктов,
удовлетворяющие схожие потребности; определение параметров матриц анализа портфеля
продукции; измерение силы бизнеса (доля рынка, рост доли рынка, лидерство в
качестве, издержки и т.п.); сбор и анализ данных, из которых выделяют четыре
более важные направления (конкурентоспособность, возможности и угрозы фирмы,
ресурсы и квалификация кадров, привлекательность отрасли); построение и анализ
матриц портфеля продукции (для построения прогнозов по поводу будущего
состояния матриц); разработка динамики изменения матриц для уяснения того,
приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой
стоящих перед ней целей; формирование нового портфеля продукции; анализ
полученных вариантов и окончательный выбор портфеля продукции.
Выбор стратегии осуществляется на основании анализа
ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом анализа портфеля
продукции, а также характер и сущность реализуемых стратегий. Основные ключевые
факторы, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии:
сильные стороны отрасли и сильные стороны организации (сильные фирмы должны
стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их
лидирующем положением , и укреплению этого положения, слабые же организации
должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, а
при отсутствии таковых, покинуть данную отрасль); цели фирмы; интересы и
отношение высшего руководства (влияние личных симпатий и антипатий со стороны
руководителей на выбор стратегии); финансовые ресурсы (любые изменения в
поведении фирмы влекут изменение его финансового состояния); квалификация
работников (не обладая достаточно полной информацией о квалификационном
потенциале, руководство не может сделать верный выбор стратегии); обязательства
фирмы (необходимо помнить, что при выборе новой стратегии обязательства прежних
лет будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых
стратегий); временной фактор (организация не в любой момент и не в любые
календарные сроки может осуществить стратегию, а только в те моменты и в те
сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии).
Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде
анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных
факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Если стратегия
соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводиться по направлениям
соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
(проверяется, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития
жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых
конкурентных преимуществ и т.д.), потенциалу и возможностям рынка
(анализируется увязка стратегии с возможностями персонала, выверена ли
программа реализации стратегии во времени и т.д.), приемлемость риска,
заложенного в стратегии.
1.2.4.
Выполнение стратегии
Важным свойством выполнения стратегии является то,
что оно не только в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии
создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего
осуществления оно может дать организации шанс на успех, если даже и были
допущены ошибки при разработки стратегии. Выполнение стратегии направлено на
решение трех задач. Установление приоритетности среди административных задач с
тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которая
будет реализовывать предприятие. Установление соответствия между выбранной
стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать
деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие
должно быть достигнуто по структуре, системе мотивирования и стимулирования,
норм и правил поведения, квалификации работников и т.п. Выбор и приведение в
соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода у управлению
организацией. Изменения, которые проводиться в процессе выполнения стратегии,
называются стратегическими изменениями. При правильном проведении они носят
системный характер и затрагивают все стороны организации. Но можно выделить два
среза организации, которые являются основными для проведения стратегических
изменений: организационная структура и организационная культура.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации, ее
географическому размещению, применяемой технологии, отношению к организации со
стороны руководителей и сотрудников организации, динамике внешней среды,
стратегии, реализуемой организацией. Организационная культура формируется как
реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация: интеграция
внутренних ресурсов и усилий, проблемы, которые приходиться решать в процессе
взаимодействия с внешней средой.
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в
организации необходимо климата важной задачей, которую приходиться решать
руководству организации на стадии выполнения стратегии является формирование и
мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для
осуществления стратегии.
1.2.5.
Оценка и контроль выполнения стратегии
Является логически последним процессом,
осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает
устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и
собственно целями организации. Основные задачи контроля сводятся к: определению
того, что и по каким показателям определять, осуществлению оценки состояния
контролируемого объекта в соответствиями с принятыми стандартами, нормативами
или другими показателями, выявление причин отклонений, осуществление
корректировки, если она необходима и возможна. Стратегический контроль
направлен на выявление того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы, т.е. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем
реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению
поставленных целей [6]. Корректировка по результатам стратегического контроля
может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
1.3.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ СЕРВИСА И БЫТА
Методы управления как совокупность приемов и
способов воздействия на управляемый объект для достижения целей, не могут
действовать изолированно друг от друга. В менеджменты существует очень большое
разнообразие методов управления и их квалификаций. Наиболее широкое
распространение получила классификация методов управления в зависимости от их
содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное,
экономическое и социальное воздействие на управляемую систему [6].
Направленность методов ориентирована на систему (объект) управления. Это может
быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел,
департамент и т.п.) Также это может быть функция предприятия (производство,
маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция управления
(планирование, организация, мотивация и контроль). Содержание методов
управления – это специфика приемов и способов воздействий. Организационная
форма методов управления – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.
Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и
создание стимулирующих условий). В связи с вышеизложенным выделяют методы
управления такие, как: организационно-распорядительные, или
организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
социально-психологические, применяемые с целью социальной активностью
сотрудников.
1.3.1.
Организационно-распорядительные, или организационно-административные методы
управления
Любой экономический механизм требует
организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников
отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой
системы. Задача организационно-распорядительной или
организационно-административной деятельности состоит в координации действий
подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость,
дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Организационные методы
предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых
ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагает контроль
исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия.
Это метод в основном опирается на власть руководителя, его права, присущую
организации дисциплину. С помощью этого метода оказывается прямое воздействие
на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые
письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также систему
административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.п., – что, в
конечном счете помогает обеспечить четкость и дисциплину труда.
Возможны три формы организационно-распорядительных
(организационно-административных) методов [5]: обязательное предписание
(приказ, запрет), согласительные методы (консультация, разрешение
компромиссов), рекомендации и пожелания (совет, предложение, разъяснение,
общение). Эти методы различает четкая адресность, директив, обязательность
выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как
прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
1.3.2.
Экономические методы управления
Занимают в управлении центральное место и
представляют собой применительно к управлению предприятием совокупность
экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект [13]. В
случае использования экономических методов управления коллектив распоряжается
материальными фондами самостоятельно, также как и полученными доходами
(прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические
интересы. В управленческой практике экономические методы руководства сводятся к
следующим формам: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и
финансирование. Процедура планирования, как одного из экономических методов
руководства, представляет собой совершение менеджером определенных
управленческих действий с объектом планирования (прибыль, количество работающих
на предприятии, т.п.): фиксация текущего состояния данного объекта
планирования, его прообраза, перечень действий, совершение которых позволить
трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние
прообраза, который фиксируется менеджером в момент планирования. Главное в
планирование – это выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее
эффективных и наиболее результативных действий. При экономическом анализе
рассматриваются факторы как внутренней среды предприятия, так и внешней, причем
проводиться анализ не только происходящих процессов, но и намечающихся
тенденций, которые позволят создать благоприятные условия для развития
позитивных явлений. Метод хозрасчета позволяет максимально использовать
экономическую и материальную заинтересованность коллектива и его членов в
улучшении производства и повышает ответственность управляющей системы всех
уровней за результатами работы. Предприятие должно стремиться к максимизации
нормативной прибыли, которая может быть увеличена на основе использования таких
методов ценообразования, как: увеличение цены на реализуемый товар при
недопущении падения объема валовой прибыли, сохранение цены на прежнем уровне
при сокращении издержек производства с последующим увеличением нормативной
прибыли, комбинация перечисленных методов путем увеличения цены товара и
сокращения издержек производства. Метод финансирования весьма эффективен,
используется для финансирования отдельных подразделений предприятия или
отдельных направлений деятельности, в которых наиболее заинтересована
организация.
1.3.3.
Социально-психологические методы управления
Представляют собой совокупность специфических
способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых
коллективах, а также социальные процессы, протекающие в них [18]. Они связаны с
использованием моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью
психологических приемов в целях превращения административного задания в
осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Основное средство воздействия
на коллектив – убеждение, при применение которого менеджер должен максимально
учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе
совместной деятельности. Эти методы позволяют своевременно учитывать мотивы
деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной
ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
ГЛАВА 2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Предприятия, расположенное в городе Тихвин
Ленинградской области, было образовано в 1990 году как муниципальное
предприятие в сфере сервиса основным видом деятельности которого было
удовлетворение спроса населения в фотоуслугах. В 1999г. фотоателье поменяло
свою организационно-правовую форму, став обществом с ограниченной
ответственностью, созданном на основе личных вкладов физических лиц,
учредителей. Ранее фотоателье предоставляло услуги по съемкам в собственном
офисе, проявке фотопленок, печати фотоснимков, реставрации и редактированию
фотоснимков, но с развитием данной отрасли, постоянно усиливающейся конкуренции
руководство данного предприятия для удержания своих позиций на рынке расширило
ассортимент предлагаемых услуг с помощью продажи сопутствующих (фотоаппаратов,
пленок, батареек, фото рамок, фотоальбомов и других аксессуаров), моментальное
фото, услуги по ксерокопированию.
Предприятия расположено в центре города на
оживленной улице, что обеспечивает легкость доступа для потребителей. Рядом
находится кафетерий, в котором потребители фотоуслуг могут переждать час пока
будет обслуживаться их заказ (при проявке и печати снимков за час).
2.2.
АНАЛИЗ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ
Чтобы провести анализ уровня
обслуживания населения, рассмотрим показатели:
1. Внедрения новых видов услуг;
2. Сроки обслуживания;
3. Качество обслуживания;
4. Комплексность обслуживания;
5. Культура обслуживания.
Показатель внедрения новых услуг рассчитывается по формуле
[24]:
К ВНУ = ( К НУ / К Общ.У
) * 100%
К ВНУ = ( 3 / 6 ) * 100% = 50%
К Общ.У = 6 - к общим услугам относится:
-
фотосъемка в офисе фотоателье;
-
проявка и печать фотоснимков;
-
реставрация и редактирование фотоснимков;
-
мгновенная фотосъемка;
-
услуги по ксерокопированию;
-
продажа сопутствующих товаров.
Последние три услуги является новыми видами услуг, предоставляемых
фотоателье – К НУ = 3
В связи с чем можно сказать, что фотоателье,
реагируя на изменения, происходящие на рынке фотоуслуг, внедряет новые услуги,
составляющие 50% из общего числа предоставляемых услуг.
Сроки исполнения заказов – динамика заказов за
2008-2009 года представлена в таблице 3.2.1., из которой видно, что за 2009г.
произошло уменьшение количества заказов на 24% (52 т. шт.). Причем, если
рассматривать по каждому виду заказа в отдельности, понятно, что большую
часть фотоателье потеряло по фотографированию в салоне фотоателье на – 44%
по сравнению с 2008г. и по редактированию фотоснимков (за 2009г. уменьшение на
56% чем в 2008г.). Из таблицы видно, что услуги фотоателье подтверждены
сезонным колебаниям, особенно резко наблюдается увеличение в летний период
(2009г. в 3 кв. на 47% больше, чем во 2 кв.).
Средние сроки выполнения заказов в 2009г. по проявке
и печати фотоснимков составляют 1,5 суток при обычной (в 2008г. 3 суток) и 1
час при ускоренной (в 2008г. 2 часа). По сравнению с 2008 годом можно сказать,
что произошло уменьшение срока выполнения заказа.
Обработав результаты, полученные в ходе
анкетирования заказчиков и представленные в таблице 2.2.2, автором было
установлено, что в целом по показателям комплексности, качества, культуры
обслуживания фотоателье занимает далеко не плохие позиции.
Таблица 2.2.2.
Результаты
анкетирования заказчиков предприятия
|
№ п/п
|
Вид вопроса
|
% ответа
|
|
Да
|
Нет
|
|
1
|
Качество обслуживания:
-
качество услуги (фотоснимков);
-
культура обслуживания;
-
сроки выполнения заказов;
-
время обслуживания.
|
95
100
100
92
|
5
8
|
|
2
|
Комплексность обслуживания:
-
продажа сопутствующих товаров;
-
предоставление гарантий на товары;
-
новый вид услуг.
|
100
100
70
|
30
|
|
3
|
Культура обслуживания:
-
время работы с 9.00 по 21.00 (летний период) и с 9.00 по 20.00 (зимний
период) без выходных и перерыва на обед;
-
оформление салона;
-
внешний вид продавца;
-
культура речи;
-
удобство интерьера.
|
92
100
100
90
|
8
10
|
В целом качеством обслуживания заказчики довольны,
однако 5% из числа опрошенных недовольны качеством услуг, 8% считают, что их
обслуживают слишком долго, 30% полагают, что для полной комплексности услуг
фотоателье должно ввести новые услуги (предоставление льгот, скидок,
профессиональной выездной съемки, продажи в рассрочку дорогостоящих фототоваров
по каталогу). 10% недовольны интерьером, считая, что наличие стульев и столика
для потребителей существенно облегчит контакт между заказчиком и фотоателье.
2.3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА И
РЕАЛИЗАЦИИ УСЛУГ ПРЕДПРИЯТИЯ
Необходимо сначала провести анализ
выполнения плана производства, источниками
которого стали показатели статистической и бухгалтерской отчетности фотоателье,
представленный в таблице 2.3.1. Степень выполнения плана определяется
сравнением фактических показателей с плановыми. Т.к. у фотоателье
производственный цикл меньше двух месяцев, то валовая продукция совпадает с
товарной, причем фотоателье обеспечило невыполнение плана по валовой продукции
на 15% (невыполнение составило -185 т. руб.). Планом был намечен рост объема
валовой продукции на 28% (+673 т. руб.). Фактически план был перевыполнен по
валовой продукции по сравнению с предыдущим годом и составил 193% (+488 т.
руб.).
Наиболее подробно о динамики объема
производства продукции может сказать анализ выполнения плана по ассортименту
(табл. 2.3.2). Стало видно, что большую часть объема производства ложиться на
услуги по проявке и печати фотоснимков (40% из общего числа услуг), которые за
2009г. уменьшились на 17% по сравнению с планом и увеличились на 57% по
сравнению с 2008г. Планом 2009г. намечено было внедрение новых видов услуг
(ксерокопирование, продажа сопутствующих товаров и моментальное фото), которое
в целом увеличили плановый объем производства на 445 т. руб., а фактический
2009г. на 415т. руб. Из новых услуг наиболее прибыльной является услуга
продажи сопутствующих товаров, которая увеличила фактический объем
производства за 2009 г. на 205 т. руб.
В целом по всему ассортименту
наблюдается увеличение объема производства за 2009г. по сравнению с 2008г.,
кроме услуги по реставрации и редактированию снимков и фотографированию в
салоне фотоателье (уменьшение соответственно на 21% и на 32%).
На выполнение производственной программы
влияют различные факторы, влияние и взаимосвязи которых рассмотрены в таблице
2.3.3.
Таблица 2.3.3.
Анализ выполнения производственной программы
предприятия
|
Показатели
|
План 2009г.
|
2009г.
|
Выполнение
|
|
Т. руб.
|
%%
|
|
1. Валовая продукция, т. руб.
|
1200
|
1015
|
-185
|
-15
|
|
2. Среднесписочная численность, чел.
|
11
|
12
|
+1
|
+9
|
|
3.Среднее количество ед. основного оборудования,
шт.
|
6
|
8
|
+2
|
+33
|
|
4.Среднегодовая выработка 1 работника, руб.
|
109,09
|
84,58
|
-24,51
|
-22
|
|
5.Среднегодовая выработка ед. основного
оборудования, т. руб.
|
200,00
|
126,87
|
-73,13
|
-36
|
На невыполнение плана по валовой
продукции (15% отклонение) оказали влияние следующие факторы:
1. Трудовые факторы (численность работников и их
производительность труда):
-
изменение численности: 109,09 *
1 = 109,09 т. руб. – Увеличение численности на 1 человека привело к увеличению
выполнения плана на 109,09 т. руб;
-
изменение производительности
труда: -24,51 * 12 = -294,12 – уменьшение выработки на 1 работника на 24,51
руб. привело к невыполнению плана на 294,12 т. руб.
Рассматривая в целом влияние трудовых
факторов, можно сказать что они положительно повлияли на перевыполнения плана
на 185 т. руб. (109,09 т. руб. – 294,12 т. руб.).
Наличие и использование оборудования:
-
Прирост товарной продукции за
счет установки еще 2 ед. основного оборудования: 200 * 2 = 400 т. руб.;
-
Уменьшение выработки 1 ед.
основного оборудования: - 73,13 * 8 = -585 т. руб.
В целом по этому фактору произошло
уменьшение валовой продукции на 185 т. руб. (400 т. руб. + (- 585 т. руб.)).
2.4.
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ОСНОВНЫХ ФОНДОВ, ИМЕЮЩЕЙСЯ ТЕХНОЛОГИИ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ
2.4.1. Анализ наличия и структуры основных фондов предприятия
Этот анализ проводиться для оценки объема ОФ и
прогрессивной структуры, для чего необходимо:
1) оценить общий размер основных фондов на начало и конец года,
среднегодовую стоимость и проанализировать динамику с помощью сравнительного
анализа этих показателей с 2008г. (табл.2.4.1);
2) проанализировать структуру ОФ.
По данным таблицы рассчитаем:
1. среднегодовую стоимость за 2008г.
- по всем фондам: 3986 + (54 * 6 / 12) – (48 * 9 / 12) =
3977 т. руб.
- по основным производственным фондам: 3792 + (54 * 6 /
12) – (48 * 9 / 12) = 3783 т. руб
2.
среднегодовую стоимость за 2009г.:
- по всем фондам: 3650,8 + (90 * 11 / 12 + 15 * 5 / 12 + 7 *
4 / 12) – 0 = 3884 т. руб.;
- по основным производственным фондам: 3412,8 + (90 * 11 / 12)
+ 0 = 3874,5 т. руб.
Т.о., видно, что за 2009г. произошло увеличение
среднегодовой стоимости ОФ за счет приобретения как основных производственных
фондов на сумму 90 т. руб., (1 слайд-сканер, 1 ксерокс), так и
непроизводственных на сумму 22 т. руб. (1 кондиционер, 2 стола).
Говоря о структуре ОФ можно сказать, что большую
долю в общей стоимости ОФ составляет активная часть – 93%, т.о., фотоателье с
увеличением ее в 2009г. увеличило возможность большего выпуска услуг.
2.4.2.
Анализ состояния и движения основных фондов предприятия
Для характеристики движения ОФ используем [24]:
1. Коэффициент
прироста ОФ
К = Абсолют. Прирост ОФ / Среднегодовая ст-ть ОФ на нач. года
За 2008г. К = 0 / 3792 = 0% К(акт.части ОФ) = 0 / 3792 = 0%
За 2009г. К = 178 / 3986 = 4% К(акт.части ОФ) = 90 / 3986 = 2%
Т.е.,
произошло увеличение коэффициента прироста ОФ за 2009г.
2. Коэффициент
поступления ОФ
К = Ст-ть поступл.ОФ / Среднегодовая ст-ть ОФ на кон. года
За
2008г. К = 54 / 3986 = 1% К(акт.чатси ОФ) = 54 / 3986 = 1%
За 2009г. К = 112 / 4164 = 3% К (акт.части ОФ) = 90 / 4164 = 2%
Т.е.,
произошло увеличение коэффициента за 2009г. на 2%, а что особенно радует
большей частью за счет поступления активной части ОФ.
3. Коэффициент
выбытия ОФ
К = Ст-ть выбывших ОФ / Среднегодовая ст-ть ОФ на кон. года
За 2008г. К = 48 / 3986 = 1% К(акт.части ОФ) = 48 / 3986 = 1%
За 2009г. К = 0 / 4164 = 0% К(акт.части ОФ) = 0 / 4164 = 0%
Т.е., за
2009г. не наблюдалось выбытие ОФ.
4. Коэффициент
замены ОФ
К = Ст-ть выбывших ОФ / Ст-ть поступивших ОФ
За 2008г. К = 48 / 54 = 89% К(акт.части ОФ) = 48 / 54 = 89%
За 2009г. К = 0 / 112 = 0% К(акт.части ОФ) = 0 / 90 = 0%
5. Коэффициент
расширения ОФ
К = 1 – К4
За 2008г. К = 1 – 0,89 = 0,11 К(акт.части ОФ) = 1 – 0,89 = 0,11
За 2009г. К = 1 – 0,00 = 1,00 К(акт.части ОФ) = 1 – 0,00 = 1,00
2.4.3. Анализ
фондовооруженности и эффективности использования основных фондов предприятия
Показатель
фондовооруженности определяет уровень технической вооруженности живого труда.
Обобщающим показателем эффективности использования ОФ является фондоотдача,
фондоемкость, и фондовооруженность, анализ изменения которых приведен в таблице
2.4.3.1.
Как видно из таблицы в 2009г. увеличилась
фондоотдача на 39% (10,79 руб.), это вызвано:
-
изменением стоимости валовой продукции: (1015-527) / 3783 = 0,13 руб.–
изменение ее на +488 т. руб. привело к увеличению фондоотдачи на 0,13 руб.
- изменением стоимости ОФ:
527 / 3874 - 527 / 3783 = - 0,01 руб. – изменение ее на +91т. руб привело к
снижению фондоотдачи на 0,01 руб.;
- Итоговая сумма влияния
факторов: 0,13 + (- 0,01) = 0,12 руб.
Таблица 2.4.3.1.
Анализ использования производственных ОФ предприятия
|
Показатели
|
2008г.
|
2009г.
|
Отклонение
|
|
Сумма
|
%%
|
|
1.Валовая продукция, т. руб.
|
527
|
1015
|
+488
|
+93
|
|
2.Среднегод.ст-ть ОФ, т. руб.
|
3783
|
3874
|
+91
|
+2,4
|
|
3.Фондоотдача, руб. (1 / 2)
|
0,14
|
0,26
|
+0,12
|
+86
|
|
4.Фондоемкость, т. руб.(2 / 1)
|
7,18
|
3,82
|
-3,36
|
-47
|
|
5. Среднесписочная числен-ность работников, чел.
|
9
|
12
|
+3
|
+33
|
|
6.Фондовооруженность, т. руб. (2 / 5)
|
420,33
|
322,83
|
-97,50
|
-23
|
Для более полного выявления резервов использования
ОФ рассчитаем частные показатели (табл.2.4.3.2).
Таблица 2.4.3.2
Частные
показатели использования ОФ предприятия
|
Показатели
|
2008г.
|
2009г.
|
Откл. %
|
|
1.Фактический годовой фонд времени работы
оборудования, час.
|
10104
|
13186
|
+21
|
|
2.Эффективный годовой фонд работы оборудования, час.
|
10188
|
13456
|
+32
|
|
3.Коэффициент экстенсивной нагрузки оборудования, (1
/ 2)
|
0,98
|
0,98
|
|
|
4.Фактический выпуск продукции, т. руб.
|
1040
|
1483
|
+42
|
|
5.План выпуска, т. руб.
|
996
|
1180
|
+18
|
|
6.Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования, (4 /
5)
|
1,04
|
1,26
|
|
|
7.Коэффициент сменности (8 / 9)
|
1
|
1,25
|
|
|
8.Число отработанных машиносмен, шт.
|
6
|
10
|
+67
|
|
9.Общее число установленного произво-дственного
оборудования, шт.
|
6
|
8
|
+33
|
|
10. Интегральный коэффициент (3 * 6)
|
0,95
|
1,09
|
|
Т.о., можно сказать, что в фотоателье оборудование
используется с полной нагрузкой, к тому же в 2009г. увеличился коэффициент
сменности на 25%, что позволило использовать оборудование еще более эффективно
с наибольшей отдачей, производительностью.
2.4.4.
Анализ использования площадей предприятия
Фотоателье расположено на собственных площадях,
распределение которой можно увидеть в таблице 2.4.4.1.
Таблица
3.4.4.1.
Распределение
площади в предприятия
|
Вид помещения
|
Площадь, м кв.
|
|
Норма
|
Факт
|
|
1.Производственные помещения
|
45
|
50
|
|
- фотомастерская
|
45
|
50
|
|
2. Офисные помещения
|
83
|
60
|
|
- кабинет директора
|
30
|
30
|
|
- кабинет гл. бухгалтера
|
25
|
15
|
|
- кабинет гл. инженера
|
20
|
10
|
|
- туалет
|
8
|
5
|
|
3. Торговый зал
|
40
|
30
|
|
ИТОГО
|
168
|
140
|
Проанализировав загрузку площадей, можно сказать,
что резервов нет (все фактические площади соответствуют, а иногда и меньше, чем
установленные нормы). Рассчитав показатель эффективного использования площади,
равный К = 40 / 140 = 28%, можно сделать вывод, что на эффективно используемую
площадь приходится 28% из общей площади.
2.4.4.
Анализ использования производственных мощностей в предприятия
Производственная мощность, как максимально возможный
годовой объем услуг, определен на основе полного использования имеющихся
производственных мощностей, представлена в таблице 2.4.5.1.
Таблица
2.4.5.1.
Производственная
мощность оборудования предприятия
|
Наименование оборудования
|
Количество
|
Произ водительность **
|
Год. Фонд эф.раб. времени*
|
Годовая
мощность
|
|
1.Машина для проявки и печати фотоснимков
пленки
фотоснимки
|
1
|
10
5000
|
3364
|
33640
16820000
|
|
2.Слайд-сканер
|
1
|
35
|
3364
|
235480
|
|
3.Ксерокс
|
1
|
60
|
3364
|
201840
|
|
ИТОГО
|
4
|
|
13456
|
17290960
|
Примечание:
* Эффективный фонд времени
равен (355 (рабочие дни в году) * 10 час. (длительность смены работы
представленного оборудования) * 1 (количество смен работы оборудования) – 9
(количество предпраздничных дней) * 1 (часы сокращения предпраздничного дня)) *
0,95 = 3364 час.
** Производительность
оборудования взята из технической документации.
2.5. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ В ПРЕДПРИЯТИЯ
С позиций удобства анализа выделим производственную
и организационную структуру. Организационная структура характеризует состав
органов управления и их функциональное предназначение в эффективности
хозяйственной деятельности организации. Для наглядности организационная
структура фотоателье приведена в графическом виде на рис. 3.5.1, (сплошная
линия – взаимосвязь непосредственно подчинения, пунктирная линия –
функциональная взаимосвязь, которая носит непрямой, рекомендательных характер).
Как видно, в фотоателье сложилась линейно-функциональная система управления,
т.е. во главе стоит руководитель фотоателье, который наделен полномочиями и
который осуществляет единоличное руководство подчиненных ему работников, но в
тоже время, функциональные подразделения (бухгалтерия, гл. инженер) получают
права давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) как
нижестоящим подразделениям, так и давать рекомендации руководству фотоателье.
Данная организационная структура характеризуется тремя уровнями в системе
управления, причем можно выделить следующие цели производственно-хозяйственной
системы и проблемы, подлежащие решению: обеспечение материальными ресурсами,
обеспечение высокого качества продукции, быстрое регулирование на изменение
рынка. В связи с чем, определен перечень функциональных и программно-целевых
подсистем: учет, финансы, кадры – бухгалтерия, производство, снабжение – гл.инженер,
- которые взаимосвязаны.
Функции, закрепленные за каждым работником,
представлены в приложении 1.
Учредительное собрание
Директор
Главный
инженер Гл. бухгалтер
Фотограф Кассир
Оператор
Диспетчер
Уборщица
Рис.2.5.1.
Организационная структура предприятия
По степени централизации следует отметить, что
данная форма управления фотоателье – централизованная. По сфере деятельности
фотоателье занимает местный рынок, на котором наблюдается острая конкуренция.
По кадровому обеспечению можно сказать следующее: набор осуществляет
руководитель данной организации при учете в большинстве случаев стажа работы в
данной отрасли, квалификации потенциального работника. В связи с
вышеизложенным, можно сделать вывод, что слабым местом в организационной
структуре фотоателье является отсутствие такой подсистемы как маркетинг,
которая будет следить за динамикой рынка и обеспечит производственный отдел и
отдел по учету средств необходимой информацией.
Производственная структура сформировалась с учетом
следующих факторов: размером организации (10 человек), отраслевой
принадлежностью (производственный бизнес), масштабом производства (массовое,
поскольку печать фотографий), характером производимой продукции (печать и
редактирование, фотографирование, фотоснимки, продажа сопутствующих и
предоставление услуг по ксерокопированию при использовании материалов
поставщиков (фотобумага, химический состав) с применением современной
технологий при минимальной использовании ручного труда, а также товаров,
приобретенных для перепродажи на оптовых рынка Санкт-Петербурга), составом
оборудованием (оборудование). Ведущим производственным структурным
подразделением в фотоателье является салон, где осуществляется прямой контакт
работников фотоателье организации с потребителями. Производственной структурной
единицей можно назвать мастерскую фотоателье, в которой происходит технология
создания фотоснимка.
2.6.
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Для анализа количественного и качественного состава
кадров, его укомплектованности, движения, применения на предприятии трудовых
норма и нормативов, форм и систем оплаты труда в табл. 2.6.1, 2.6.2
представлена необходимая информация.
Таблица 2.6.1.
Данные о численности, работающих в
фотоателье
|
Показатели
|
2008
|
2009г.
|
Отклонения 2009г.
|
|
План
|
Факт
|
К 2008г.
|
К плану
|
|
1.Среднесписочная численность, всего
|
9
|
11
|
12
|
+33
|
+9
|
|
-
ППП
Рабочие
МОП
|
5
3
2
|
7
5
2
|
8
6
2
|
+60
+100
-
|
+14
+20
-
|
|
- Служащие
|
4
|
4
|
4
|
-
|
-
|
|
- НППП
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
В целом за 2009г наблюдается увеличение численности
на 30% по сравнению с 2008г. и на 8% с планом 2009г. Отклонение по плану
связано с приемом на работу рабочих – 1 человека (кассира-продавца).
Рассматривая персонал как основной и вспомогательный, можно сделать вывод, что
удельный вес основных работников составляет в 2009г. 6 / 13 = 46% (на 8%
больше, чем план 2009г. и на 16% чем в 2008г.). Увеличение численности этой
категории работников было связано с увеличением объема услуг. В таблице 2.7.2.
приведены данные о составе работников, характеризующие работников по полу,
возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника
по роду работ. Видно, что в фотоателье средний возраст работников 35
лет, что говорит об энергичном перспективном персонале, 7 человек из 12 -
мужчины (58%), у большей части работников высшее образование (58%), из
оставшихся 5 человек две осенью 2009г. поступили в ВУЗы на заочное обучение,
причем один человек по специальности, другой по другой направленности нежели
его специальность.
Таблица 2.6.2.
Данные о квалификационном составе
работников предприятия
|
ФИО
|
Специальность
|
Квалифи кация
|
Образование*
|
Стаж работы по специальности
|
Возраст
|
Пол
|
|
Степанов
|
Директор
|
Управлен
|
В
|
10
|
35
|
М
|
|
Борисов
|
Гл.бухгал
|
Экономист
|
В
|
25
|
45
|
М
|
|
Стежко
|
Оператор
|
Экономич
|
С
|
15
|
42
|
Ж
|
|
Панина
|
Оператор
|
Экономич
|
В
|
5
|
45
|
Ж
|
|
Пашков
|
Оператор
|
Экономич
|
В
|
15
|
50
|
М
|
|
Шторов
|
Гл.инженер
|
Экономич
|
В
|
4
|
35
|
М
|
|
Мотнина
|
Диспетчер
|
Технич
|
С
|
3
|
46
|
Ж
|
|
Коткова
|
Уборщица
|
Технич
|
С
|
5
|
50
|
Ж
|
|
Федоров
|
Фотограф
|
Технич
|
В
|
8
|
38
|
М
|
|
Водов
|
Продавец
|
Технич
|
С
|
5
|
32
|
М
|
|
Маринов
|
Продавец
|
Технич
|
С
|
10
|
33
|
Ж
|
|
Вихров
|
Продавец
|
Экономич
|
С
|
3
|
30
|
М
|
Примечание:
* Образование:
В – высшее, С – средне профессиональное.
2.6.1.
Анализ баланса рабочего времени
Одним из важнейших факторов, влияющих на выполнение
производственной программы является степень использования рабочего времени,
представленная в таблице 2.6.1.1. Номинальный фонд рабочего времени 1 работника
составляет в фотоателье в 2008г. 2024ч. (253 * 8ч. в смену). Использование
рабочего времени по плану на 1 работника составило 220,5 дн, а по факту 217,1
дн., эффективность использования рабочего времени по сравн. с планом составила
98% (217,1/220,5), с 2008г.–на 98%.
Таблица 2.6.1.1.
Баланс рабочего времени одного
работника предприятия
|
Показатель
|
2008
|
2009
|
Отклон.от 2008
|
|
План
|
Факт
|
План
|
2009
|
|
1.Календарный фонд рабочего времени, дн.
|
365
|
365
|
365
|
-
|
-
|
|
2.Выходные и праздничные дни
|
112
|
113
|
113
|
+0,9
|
+0,9
|
|
3.Номинальный фонд раб. врем.
|
253
|
252
|
252
|
-0,4
|
-0,4
|
|
4.Неявки на работу,
в т.ч.
-
Очередной отпуск
-
отпуск по родам
-
болезни
-
с разрешения администр
-
командировки
-
гособязанности
-
целодневные простои
-
прогулы
|
33,5
21,3
-
4
6,2
2,0
-
-
-
|
31,5
19,0
-
10,0
-
1,0
1,5
-
-
|
34,9
24,1
-
2
4,5
0,8
2,7
-
0,8
|
+0,9
+0,9
-
+2,5
-
-
-
-
-
|
+1,04
+1,13
-
+0,5
+0,7
-
-
-
-
|
|
5.Число рабочих дней в году
|
219,5
|
220,5
|
217,1
|
+1,01
|
+,098
|
На сверхплановые потери рабочего времени оказали влияние:
сбой графиков отпусков на 1 работника +13% (2008г.), 10% (план), с разрешения
администрации – 1,7 дн. (2008г.), +4,5дн. (планом), болезнь – на – 2
дн.(2008г.), -8 дн.(план), прогулы на 0,8 дн. (2008г., план). На уменьшение
эффективного фонда рабочего времени оказали влияние увеличение праздников и
выходных в 2009г. на 1 день (2008г). В связи с этим предлагается установить
строгий контроль за выполнением графика отпусков, применение жестких мер по
пресечению прогулов.
Анализ эффективности использования рабочего времени
приведен на основе фотографии рабочего времени (табл. 2.6.1.2). Стало видно,
что по операциям ПЗ, ОТЛ урезано рабочее время по сравнению с нормативным на
соответственно 11% и 50%, что в последствии может привести к уменьшению работоспособности
работников фотоателье. По операциям же
Таблица 2.6.1.2.
Фактический и нормативный баланс
рабочего времени (со сменой 10 часов) для оператора фотоателье «ФотоСервис»
|
Показатель
|
Индекс
|
Баланс рабочего времени
|
Откл.
|
|
Мин.
|
%%
|
Мин.
|
%%
|
+
|
-
|
|
Подготовительно-заключительное время
|
ПЗ
|
80
|
13
|
90
|
15
|
|
-10
|
|
Оперативное время
|
ОП
|
360
|
60
|
354
|
59
|
+6
|
|
|
Обслуживающее время
|
ОБ
|
60
|
10
|
55
|
9
|
+5
|
|
|
Отдых и личные надобности
|
ОТЛ
|
30
|
5
|
50
|
8
|
|
-20
|
|
Нормативный перерыв по организационно-техничес-ким
причинам
|
ПТ
|
50
|
8
|
41
|
7
|
+9
|
|
|
Потери по организационно-техническим причинам
|
ПНТ
|
10
|
2
|
10
|
2
|
|
|
|
Потери из-за нарушения трудовой дисциплины
|
ПНД
|
10
|
2
|
-
|
-
|
+10
|
|
ИТОГО
|
Тсм
|
600
|
100
|
600
|
100
|
+40
|
-40
|
ОП, ПТ, ОБ, ПНТ обнаружены излишки рабочего
времени, в связи с чем необходимо усилить контроль за сроками выполнения
работниками фотоателье этих же операций, что в дальнейшем может стать причиной
увеличения производительности труда. Для более полного анализа использования
рабочего времени рассчитаем показатели:
1) Коэффициент использования рабочего времени
К = (ПЗ + ОБ + ОП + ПТ + ОТЛ) / Тсм
К = (80 + 360 + 60 + 50 + 30) / 600 = 93%
2) Коэффициент потерь времени по организационно-техническим
причинам
К = ПНТ / Тсм К = 10 / 600 =
2%
3) Коэффициент потерь рабочего времени из-за нарушения трудовой
дисциплины
К = (ПНД + (ОТЛф + ОТЛн)) / Тсм
К = (10 – (30 – 50)) / 600 = 5%
4) Возможный прирост производительности труда при устранении
потерь рабочего времени
К = (ПНТ + ПНД + (ОТЛф –ОТЛн)) / Опф
К = (10 + 10 + (30 – 50)) / 360 = 11%
5) Максимально возможный прирост производительности труда при
устранении потерь и нерациональных затрат рабочего времени
К = (ОПн – Опф) / Опф К = (354 – 360)
/ 360 = 2%
2.6.2. Анализ организации оплаты
труда в фотоателье
В таблице 2.6.2.1 можно рассмотреть динамику
заработной платы работников фотоателье. Как видно из таблицы, в 2009г.
произошло увеличение заработной платы по сравнению с планом 2009г. на 30% , а по
сравнению с 2008г. на 121%., причем, как по административно-управленческому
персоналу (АУП) (на 15% больше, чем по плану и на 67%, чем в 2008г.), так и
работающему (на 28% больше, чем по плану и на 155%, чем в 2008г.). При
исчислении заработной платы АУП используется окладная система оплаты труда
согласно утвержденному штатному расписанию в данной организации. (приложение
2). Для операторов применятся сдельная оплата труда, при расценке 16 копеек за
1 штуку фотоснимка в 2008г. и 42 копейки в 2009г. Для продавцов-кассиров
используется дневная оплата труда, которая в среднем в месяц в 2008г.
составляла 1200 руб. на 1 человека, а в 2009г.- 2350 руб. на 1 человека. На
значительное отклонение по ФЗП от плана и по сравнению с 2008г. повлияли
(табл.2.6.2.2):
1. Изменение численности – увеличение численности на 1 человека
(12-11) (на 3 чел. 2001г. (12 – 9)) привело к увеличению ФЗП на 26,4 т. руб. (1
чел. * 26,4 т. руб.) по сравнению с планом, и на 57 т. руб. по сравнению с
2008г. (3 чел. * 19 т. руб.)
2. Изменение средней заработной платы – рост средней заработной
платы на 5,1 т. руб. (12,5 т. руб. 2008г.) привел к перерасходу ФЗП на 61,2 т.
руб. (5,1 * 12) по плану, на 150 т. руб. (12,5 * 12) по сравнению с 2008г.
3. Суммарное влияние этих факторов и дало перерасход ФЗП в
2009г по сравнению с планом на 87,6 т. руб. (61,2 + 26,4), с 2008г. на 207 т.
руб. (150 + 57).
Таблица 2.6.2.2.
Анализ выполнения плана по ФЗП в
предприятия
|
Показатели
|
2008
|
План 2009г.
|
2009г.
|
Отклонение от
|
|
2008г.
|
Плана
|
|
1.ФЗП основных работников
|
171
|
290,4
|
378
|
+207
|
+87
|
|
2.Среднесписочная численность, чел.
|
9
|
11
|
12
|
+3
|
+1
|
|
3.Средняя з/пл 1 работника
|
19,00
|
26,40
|
31,50
|
+5,1
|
+12,5
|
2.7. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА И
КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Качество фотоуслуг характеризуется такими
показателями, как показатели назначения, экономического использования
материалов, энергии, эстетические, экологические, показатели безопасности.
Одним из показателей качества служит также наличие
или отсутствие претензий потребителей. В ходе анкетирования было установлено (табл.2.2.2),
что 5% из общего числа опрошенных были недовольны полученными снимками. При
дальнейшем выявлении причин, было установлено, что: 12% не нравилась четкость
изображения (изображение фотографий было расплывчато); 80% жаловались на
неяркость изображения; 8% не устраивал красочность изображения (несоответствие
цветов на фотоснимке реальным цветам).
Качество предоставляемых услуг (фотоуслуг) зависит
от качества материалов, используемых в технологическом процессе создания
фотографий, качество фотопленки, качество проявки, уровня квалификации
персонала фотоателье. В связи с чем, необходимо проводить постоянный мониторинг
как входящих материалов, за работой оборудования, изменениями ее технических
характеристик, постоянно повышать уровень персонала фотоателье. Все эти
функции возложены на главного инженера, который обязан согласно должностной
инструкции следить за технологическим процессом, бесперебойной работы
производственного оборудования. Для более тщательного изучения качества
выпускаемой продукции необходимо сравнить качество продукции конкурентов с
качеством продукции в фотоателье (табл. 2.7.1). Говоря о рынке фотоуслуг в
г.Тихвин необходимо рассмотреть распределение его среди организаций,
оказывающих эти услуги, на рис. 2.7.1, из которого видно, что большая доля
рынка приходиться на фирму «ФотоКодак».
Рис. 2.7.1.
Область распределения рынка фотоуслуг в г. Тихвин Ленинградской области
Конкурентный анализ
проводился по пятибалльной шкале, причем по максимальному баллу присваивалось,
если: по поставщикам – при постоянных качественных поставок исходных материалов
без задержек; по уровню квалификации – при высоком стаже работы работников в
данной отрасли и соответствующем квалификации высшем образовании; по
используемому оборудованию – при использовании современного технологического
оборудования, легком в употреблении; по цене на предлагаемые услуги – при
минимальной цене с предоставлением различных льгот и скидок; по сбытовой
деятельности – при налаженной рекламной компании; по ассортименту – при широком
выборе ассортимента предлагаемых услуг; по расположению организации – при
расположении предприятия удобного для потребителя (наличие транспортных
потоков, центральная улица); по технологии – при применении современного
технологического процесса. Характеризуя предприятия среди конкурентов можно
сказать, что слабыми местами являются: поставщики, в связи с постоянными
задержками поставок исходных материалов не очень высокого качества; плохо
налаженная сбытовая деятельность – отсутствии рекламного
сопровождения предлагаемых услуг; ценовая политика не предусматривает
применение льгот и различного рода скидок для потребителей предлагаемых данным
фотоателье услуг. Сильными сторонами можно назвать: расположение фотоателье в
центре города на главной улице, использование современной технологии и
производственного оборудования для фотографирования.
Таблица 2.7.1
Сравнительная
характеристика предприятия и конкурентов
|
Показатели сравнения
|
Фотоателье
|
Кодак
|
Фотогородок
|
|
1.Поставщики
|
3
|
4
|
3
|
|
2.Квалификация работников
|
4
|
5
|
4
|
|
3.Используемое оборудование
|
5
|
4
|
5
|
|
4.Цены на продукцию
|
4
|
4
|
5
|
|
5.Сбытовая деятельность
|
3
|
4
|
4
|
|
6.Ассортимент предоставляемых услуг
|
5
|
4
|
4
|
|
7. Расположение организации
|
5
|
5
|
4
|
|
8. Применяемая технология
|
5
|
5
|
5
|
|
ИТОГО
|
34
|
35
|
34
|
2.8. АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ
Проанализировать структуру издержек можно по
данным, приведенным в таблице 2.8.1, 2.8.2. Для простоты проведения анализа
разобьем все услуги, предоставляемые фотоателье, на 4 группы:
-
фотоснимки (все виды и форматы фотографий, которые условно
сведены к формату 10 х 15),
-
фотопленки (фотопленка марки «Konica» 200 ед.
чувствительности 36 кадров),
-
фотоаппараты (фотоаппарат),
-
прочие услуги.
Обобщающим показателем, по которому оценивается выполнение
плана по себестоимости, является показатель затрат, израсходованных на рубль
товарной продукции (табл.2.8.3).
Таблица
2.8.3.
Анализ себестоимости услуг
предприятия
|
Показатели
|
2008г.
|
2009г.
|
|
1. Себестоимость услуг
|
381
|
739
|
|
2. Товарная продукция в ценах фотоателье
|
527
|
1015
|
|
3. Затраты на 1 рубль выпущенных услуг
|
0,72
|
0,73
|
Фактические затраты незначительно отклоняются от плановых
под влиянием следующих факторов:
1. Изменение себестоимости услуг – (739-381)/527=0,68 руб.
привело к
увеличению затрат на 1 рубль товарной продукции;
2. Изменение себестоимости услуг – 381/527 - 739/527 = -
0,69 руб. привело к уменьшению затрат на 1 рубль товарной продукции
3. Суммарный итог = 0,68 – 0,69 = -0,01 руб.
При анализе себестоимости важные сведения можно
получить при изучении затрат на производство по элементам, для чего затраты
группируются по экономическому содержанию (табл.2.8.3).
Из таблицы видно, большую долю затрат составляют затраты на
заработную плату и отчисления от нее, причем произошло увеличение расходов на
заработную плату на 9%, что было вызвано, как и увеличением
штата работников фотоателье, так и увеличением средней заработной платы
Таблица 2.8.3.
Структура затрат на производство
по элементам предприятия
|
Элементы затрат
|
2008г.
|
2009г.
|
|
Сумма
|
Уд. Вес
|
Сумма
|
Уд. Вес
|
|
1. Материалы
|
122
|
32
|
168
|
23
|
|
2.Покупные изделия и п/ф
|
-
|
-
|
56
|
8
|
|
3. Топливо
|
4
|
7
|
7
|
1
|
|
4. Энергия
|
11
|
3
|
14
|
2
|
|
5. Заработная плата
|
171
|
45
|
378
|
51
|
|
6. Отчисления от з/пл
|
61
|
16
|
135
|
18
|
|
7. Прочие расходы
|
12
|
3
|
19
|
3
|
|
ИТОГО
|
381
|
100
|
739
|
100
|
за 2009г. по сравнению с 2008г. (табл. 3.6.2.2). В
2009г. увеличились затраты на материалы на сумму 46 т. руб. и появилась
такая статья затрат, как покупные изделия и полуфабрикаты, это было
вызвано введением новых видов услуг (продажа сопутствующих товаров). Увеличение
расходов на материалы были вызваны не только увеличением ассортимента
предоставляемых услуг, но с:
- увеличением цен на материалы от поставщиков на 0,14
руб/фотоснимок (табл.3.8.1, 3.8.2) (фотобумага на 25%, химический состав на
27%, конверт на 55%);
- увеличением числа покупок предоставляемых услуг
(сопутствующих товаров, мгновенное фото, ксерокопирование).
Увеличение затрат на коммунальные услуги были
вызваны увеличением стоимости этих услуг (на 26%).
Рассматривая калькуляцию затрат на единицу услуг
(табл. 3.8.1, 3.8.2) можно сделать вывод, что увеличение себестоимости товарной
продукции было вызвано не только увеличением числа заказов, но и увеличением
себестоимости единицы продукции (фотоснимок подорожал в среднем в 2009г. на
67%).
При анализе удельного веса переменных затрат в общей
сумму затрат на услуги, можно сказать, что от увеличился на 2% (в 2009г. 48%, а
в 2008г. 46%). Норма прибыли на единицу предлагаемых услуг предприятия
составляет 15% от себестоимости услуг. При расчете себестоимости, необходимо
помнить, что сумма накладных расходы распределяются по услугам по коэффициенту
распределения, рассчитанному как отношение общей суммы расходов к заработной
плате основных производственных работников. Т.о., коэффициент для распределения
косвенных расходов в 2009г. составляет для: 1 группы услуг – 254%, для 2 группы
услуг – 359%, для 3 группы услуг – 383%, для 4 группы услуг – 361%.
2.9.
АНАЛИЗ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
Анализ прибыли можно осуществить по данным, представленным в
таблице 2.9.1., из которой видно, что в 2009г. произошло увеличение валового
объема реализации продукции на 43% и соответственно и чистого объема продаж,
чему способствовало увеличение числа предлагаемых услуг по сравнению с 2001г.
На изменение прибыли оказали влияние (уменьшение ее на 10%):
-
изменение прямых издержек на 85% (662/358 * 100%) в сторону
увеличения привело к увеличению валовой прибыли
-
изменение постоянных издержек на +43% повлекло за собой
уменьшение прибыли до выплаты налога
-
изменение себестоимости единицы продукции
В связи с изменением в сторону уменьшения прибыли
до уплаты налога произошло и изменение чистой прибыли на -15%. Оставшуюся
прибыль фотоателье распределяет на фонды накопления, потребления, социальной
сферы и выплату дивидендов. Абсолютная величина прибыли не позволяет давать
сравнительную характеристику деятельности фотоателье, свойствами сравнимости
обладает показатель рентабельности, являющийся одним из важнейшим показателем
эффективности производства в фотоателье. Различают рентабельность производства
и рентабельность продукции, динамика которых представлена соответственно в
табл. 2.9.2, 2.9.3.
Таблица 2.9.1.
Динамика прибыли за 2008 и 2009
года предприятия
|
Показатели
|
2009
|
2008
|
%% откл.
|
|
1. Валовой объем реализации
|
1015
|
527
|
+93
|
|
2. Налог с продаж
|
169
|
88
|
+93
|
|
3. Чистый объем продаж
|
846
|
439
|
93
|
|
4. Материалы
|
122
|
168
|
+38
|
|
5. Комплектующие
|
56
|
-
|
|
|
6. Расходы на заработную плату
|
125
|
49
|
+155
|
|
7. Другие прямые издержки
|
9,28
|
4,32
|
+114
|
Прямые издержки
|
358
|
176
|
+103
|
8.
Валовая прибыль
|
488
|
263
|
+85
|
9.
Налог с дохода и на активы
|
9
|
12
|
-25
|
10.
Оперативные издержки
|
10
|
7
|
+43
|
11.
Торговые издержки
|
85
|
14
|
+507
|
12.
Административные издержки
|
272
|
169
|
+61
|
Постоянные издержки
|
376
|
202
|
+87
|
13.
Амортизация
|
5
|
2
|
+150
|
14.
%% по кредитам
|
-
|
-
|
|
Калькуляционные издержки
|
381
|
204
|
+87
|
15.
Другие доходы
|
-
|
-
|
-
|
16.
Другие затраты
|
-
|
-
|
-
|
Прибыль до выплаты налога
|
107
|
58
|
+84
|
17.
Налог на прибыль
|
26
|
14
|
+86
|
Чистая прибыль
|
84
|
44
|
+91
|
18.
Распределение прибыли
фонд накопления
фонд потребления
фонд социальной сферы
дивиденды
|
84
21
29
15
19
|
44
11
15
8
10
|
+100
+91
+93
+87
+90
|
На изменение рентабельности производства
(табл.2.9.2) на +2% повлияло:
-
изменение прибыли на +49 т. руб., которое повлекло за собой
к увеличение рентабельности на 1% (+49 / 3783);
-
изменение среднегодовой стоимости основных фондов на +91 т.
руб, которое способствовало также уменьшению рентабельности на 0,2% (107/3874 –
58 /3874 = 0,03 – 0,01 = +0,01 = +1%).
Таблица 2.9.2.
Динамика
рентабельности производства фотоателье «ФотоСервис» за 2008, 2009 гг.
|
2009
|
2008
|
Сумма откл.
|
%%
|
|
1. Балансовая прибыль, т. руб.
|
107
|
58
|
+49
|
+84
|
|
2. Среднегодовая стоимость оборудования, т. руб.
|
3874
|
3783
|
+91
|
+2,4
|
|
3. Рентабельность, %
|
3
|
1
|
+2
|
+100
|
Таблица
2.9.3.
Динамика рентабельности продукции (фотоснимков) предприятия за 2008,
2009 гг.
|
2008
|
2009
|
Сумма откл.
|
%%
|
|
1. Себестоимость ед. продукции, руб.
|
2,15
|
3,6
|
+1,45
|
+67
|
|
2. Прибыль ед. продукции, руб.
|
0,26
|
0,37
|
+0,11
|
+42
|
|
3. Рентабельность, %
|
17
|
10
|
-7
|
-59
|
Рассматривая динамику рентабельности продукции, а
именно фотоснимка, можно сделать следующие выводы: на изменение рентабельности
на –0,07% повлияло:
-
изменение прибыли единицы продукции на +0,11 привело к увеличению
рентабельности на 0,05 (0,11/2,15);
-
изменение себестоимости единицы продукции на +1,45 привело к уменьшению
рентабельности на 0,17% (0,37/3,6 – 0,26/3,6 = 0,10 - 0,08 = +0,02).
Для более полного анализа проведем анализ
безубыточности фотоателье (табл. 2.9.4). Как видно из таблицы, критический
порог рентабельности увеличился на 317 т. руб., т.е., для того, чтобы
фотоателье окупила свои переменные и постоянные издержки необходимо достигнуть
выручку от реализации больше на 317 т. руб., чем в 2008г. На порог
рентабельности оказали влияние: увеличение уровня переменных затрат на 18%, увеличение
постоянных издержек на 87%. Говоря о запасе финансовой прочности, надо сказать
что в стоимостном выражении он увеличился на 90 т. руб, а в
процентном, как более наглядном показателе, остался на прежнем уровне и
составляет 22%.
Таблица 2.9.4
Анализ
безубыточности предприятия за 2008, 2009гг.
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
|
1. Выручка от реализации, без НДС, т. руб.
|
439
|
846
|
|
2. Переменные затраты, т. руб.
|
176
|
358
|
|
3. Результаты от реализации после возмещения
переменных затрат, т. руб.
|
263
|
488
|
|
4. Постоянные затраты, т. руб.
|
204
|
381
|
|
5. Прибыль, т. руб.
|
58
|
107
|
|
6. Критический порог рентабельности, т. руб.(стр.4/
(1 – стр.2/стр.1)
|
340
|
657
|
|
7. Запас финансовой прочности, т. руб. (стр.1 –
стр.6)
|
99
|
189
|
|
8. Запас финансовой прочности, %% (стр.7 / стр.1)
|
22
|
22
|
Распределение прибыли в различные фонды осуществляется
согласно устава данной организации и проценты распределения составляют: в фонд
накопления –25%, в фонд потребления –34%, в фонд социальной защиты –18%, на
выплату дивидендов –23%. Проценты распределения оговорены уставом фотоателье и
их использование осуществляется по строго изложенным в уставе направлениям
2.10.
Вывод по аналитической части
На основе проведенного комплекса
технико-экономического анализа можно сделать следующие выводы. Предприятия
имеет наибольший ассортимент, чем у конкурентов, так в 2009г. были введены
новые услуги (услуги ксерокопирования, продажа сопутствующих товаров,
мгновенное фото) к уже имеющимся (фотографирование клиентов, проявка и печать,
редактирование фотоснимков) в связи с тем, что данные услуги подвержены
сезонным колебаниям. Но несмотря на это, по сравнению с 2008г. произошло
уменьшение числа заказов по проявке и печати фотоснимков на 7%, по
редактированию и фотографированию в салоне фотоателье на 52%, последнее вызвано
предпочтением потребителем любительского фото (фотографирование «мыльницей»).
Рассмотрев структуру оборудования, можно сказать, что 93% - активная часть, по
сравнению с 2008г. произошло увеличение по ОПФ на 112 т. руб. и соответственно
увеличение среднегодовой стоимости ОФ на 90 т. руб. и фондоотдачи на 10.79 руб.
Организационная структура не имеет такой подсистемы
как маркетинг, которая могла бы следить за динамикой рынка и обеспечить
производственный отдел и отдел по учету средств необходимой информацией.
Ведущим структурным производственным подразделением является салон, а
структурной единицей – мастерская фотоателье. В 2009г. произошло увеличение
численности фотоателье по сравнению с 2008г. на 33%, что было вызвано
увеличением ассортимента предлагаемых услуг, причем увеличение это произошло по
основным работникам, удельный вес которых в 2009г. составил 46%. Говоря о
квалификации работников, можно сказать, что 58% работников имеют высшее
образование и почти у всех приличный стаж работы в данной отрасли (более 5
лет). Качество предлагаемых услуг предприятия зависит от качества поставляемых
исходных материалов, используемого оборудования, квалификации работников, в
связи с чем, необходимо усилить контроль по этим направлениям. Сравнивая деятельность
фотоателье с деятельностью конкурентов, можно сказать, что слабые стороны – это
поставщики, сбытовая деятельность, ценовая политики, используемая
«ФотоСервисом».
Себестоимость единицы продукции (фотоснимков,
сопутствующих товаров) увеличилась по сравнения с 2008г на 1,45 руб. на
фотоснимки. Это было вызвано как удорожанием исходных материалов, так и
повышением предоставляемых услуг сторонних организаций фотоателье
(коммунальных). Изменение в сторону увеличения цены единицы продукции привело к
увеличению выручки от реализации на 93%. При возрастании в 2009г. постоянных
затрат произошло увеличение чистой прибыли на 84% по сравнению с 2008г., а
соответственно и суммы выплат, направленных на формирование фондов накопления,
потребления, социальной сферы и выплату дивидендов.
В связи с вышеизложенным, необходимо провести
комплекс мероприятий по совершенствования методов управления в предприятия для
утверждения своих позиций на рынке и увеличения числа потребителей данных
услуг.
ГЛАВА 3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Технология производства фотоснимков можно
представлена на рис.3.1, из которого видно, что первым этапов технологического
процесса является принятие заказа диспетчером предприятия (1), после которого
следует сам процесс фотографирования (2), если заказ принят на фотографирование
потребителя простой съемкой или с использованием мгновенного фото (фото за 5
минут). После процесса фотографирования отфотографированная пленка фотографом
отдается операторам обработки, где начинается процесс проявки и печати
фотоснимков (3).Процесс 2 может быть упущенный, если принят заказ на проявку и
печать пленки потребителя. Проявленные и отпечатанные снимки отдаются
кассиру-продавцу (4), который принимает денежные средства от потребителя
согласно прейскуранту цен за выполненный объем услуг взамен отпечатанным
фотографиям (5). Первоочередность данного процесса сводиться к закупке
исходных материалов у поставщиков в Санкт-Петербурге, без которого не возможен
весь технологический процесс создания фотоснимков.
Фотографирование
2
1
5
Принятие заказа 3
4 Отдача кассиру
2а
Потребитель Проявка,
печать, Потребитель
фотоснимка
Закупка исходных
материалов
Рис.
3.1. Технология производства фотоснимков в предприятия
На рис. 3.2. представлен план размещения всех
структурных подразделений предприятия.
6 5 4
1
2 2а 3
2б
Рис. 3.2. План размещения
структурных подразделений предприятия
На рис. 3.2. помечено цифрами 1 – приемная , где находиться
рабочее место диспетчера, принимающего заказы на осуществление различного рода
услуг, и торговый зал, где расположены прилавки и стеллажи с продаваемым
товаром; 2 – фотомастерская, где за ширмой располагается основное оборудование
для фотографирования (2а), а также машина для проявке и печати фотоснимков
(2б); 3 – кабинет директора, 4 – кабинет главного бухгалтера, 5 – кабинет
главного инженера, 6 – туалет.
ГЛАВА 5. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
5.1. ОБОСНОВАНИЕ И РАСЧЕТ
МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ФОТОАТЕЛЬЕ
«ФООТОСЕРВИС»
В связи с недостатками в организационной,
технико-экономической деятельности в предприятия автором дипломного проекта
разработан комплекс мероприятий по совершенствования методов управления,
заключающийся в применении таких экономических рычагов, как: организация
производства нового вида услуг, совершенствование организационной структуры,
налаживание сбытовой деятельности для удержания своих позиций на рынке.
5.1.1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Для создания более слаженной работы предприятия в
условиях постоянно усиливающейся конкуренции необходимо провести некоторые
изменения в организационной структуре данной организации, заключающейся в
внедрении новой организационной подсистемы – маркетинг. Автор предлагает в
штатное расписание ввести новую должность – экономист – маркетолог, в функции
которого будет входить: проведение маркетинговых исследований, разработка
нового вида услуг, установление ценовой политики с применением различного рода
льгот, скидок, организация мероприятий по стимулированию работников, сбытовой
деятельности. Эту вакантную должность должен будет занять
высококвалифицированный специалист со стажем работы в маркетинговом отделе не
менее 5 лет, с высшим образованием по данной специальности. Т.о.,
организационная структура предприятия примет вид, представленный на рис.
5.1.1.1.
Учредительное собрание
Директор
Главный
инженер Гл. бухгалтер
Экономист - маркетолог
Фотограф
Кассир
Оператор
Диспетчер
Уборщица
Рис.5.1.1.1.
Усовершенствованная организационная структура предприятия
Т.е., видно, что благодаря данным, полученным в
результате маркетинговых исследований, руководство фотоателье, главный
бухгалтер, главных инженер могут строить свою деятельность более эффективно.
В связи с введением новой должностной единицы
увеличится и ФЗП за 2010г. и составит для АУП – 236,4 т. руб. (табл. 5.1.1.1),
что на 34,8 т. руб. больше, по сравнению с 2009г. Автором дипломного проекта
предлагается уборщицу перевести на занимаемую должность по совместительству на
0,5 ставки от должностного оклада, что позволит сократить фонд заработной платы
в 2010г. по данной должности на 9,6 т. руб. В целом по ФЗП за 2010г.наблюдается
перерасход на 25.2 т. руб.
Таблица
5.1.1.1.
Фонд
заработной платы работников предприятия на 2010г.
|
Должность
|
Система оплаты
|
Кол-во раб.
|
З/пл мес.
|
Год. ФЗП
|
|
АУП итого
|
|
7
|
19700
|
226800
|
|
1. Директор
|
Оклад
|
1
|
3800
|
45600
|
|
2. Главный инженер
|
Оклад
|
1
|
3200
|
38400
|
|
3. Главный бухгалтер
|
Оклад
|
1
|
3100
|
37200
|
|
4. Экономист – маркетолог
|
Оклад
|
1
|
2900
|
34800
|
|
5. Фотограф
|
Оклад
|
1
|
2800
|
33600
|
|
6. Диспетчер
|
Оклад
|
1
|
2300
|
27600
|
|
7. Уборщица
|
Оклад
|
1
|
800
|
9600
|
|
Работающий персонал
|
|
|
|
91800
|
|
8. Оператор
|
Сдельная
|
3
|
|
91800
|
|
Торговый персонал
|
|
|
|
84600
|
|
9. Кассир- продавец
|
Почасовая
|
3
|
|
84600
|
|
ИТОГО
|
|
|
|
403200
|
В связи с увеличением ФЗП увеличиться и сумма
накладных расходов, что приведет к увеличению себестоимости предоставляемых
услуг, а также к увеличению суммы прибыли, т.к. норма прибыли 15% от
себестоимости, и соответственно выручки от реализации. Осуществление
маркетинговых исследований будет осуществляться за счет чистой нераспределенной
прибыли, остающейся в предприятия. Планированием бюджета на маркетинговые
мероприятия возлагаются на главного бухгалтера и экономиста–маркетолога. В
связи с вышеизложенным, бухгалтерии фотоателье на 01.01.2010г. ввести в штатное
расписание должность экономиста – маркетолога и сократить 0,5 ставки уборщицы.
Руководителю предприятия вместе с главным инженером провести отбор желающих на
вакантную должность по всем необходимым параметрам. Для работы экономисту -
маркетологу предоставляется место со всем необходимым в фотомастерской, в
дальнейшем возможно предоставление ему отдельного кабинета. (рис. 5.1.1.2).
6 5 4
1
2 2а 3
2б
2в
Рис. 5.1.1.2. План размещения
структурных подразделений предприятия
На рис. 5.1.1.2 цифрами помечены структурные
подразделения без каких-либо изменений, как на рис. 3.2, кроме: места 2 где
располагается экономист – маркетолог. Новому работнику дается задание на
увеличение прибыли на 15% от прибыли 2009г. за счет проведения мероприятий,
разработанных и приведенных в жизнь экономистом – маркетологом.
5.1.2.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НОВЫХ УСЛУГ ПРЕДПРИЯТИЯ
Данное мероприятие было вызвано для удержания своей
ниши на рынке при помощи внедрения новой услуги. С помощью анкетирования,
проведенного автором и результаты которого представлены в табл. 2.2.2, были
выявлены потребительские предпочтения для комплексности услуг предприятия,
заключающиеся в профессиональной выездной съемке, продажи в рассрочку
дорогостоящих фототоваров по каталогу. Учитывая возможности данной организации
наиболее приемлемой для фотоателье новой услугой будет проведение выездной
профессиональной фотосъемки, которая будет осуществляться фотографом,
находящемся в штате фотоателье по заказам, принимаемым диспетчером (на
свадьбах, праздничных вечерах, юбилеях, т.п.). Запись должна осуществляться
хотя бы за 2 дня до праздника, чтобы спланировать трудовой день работников фотоателье.
В отсутствии фотографа фотографирование в салоне фотоателье будет осуществлять
старший оператор (вновь вводимая должностная единица штатного расписания
предприятия), должность которого будет занимать бывший оператор с наибольшим
стажем работы и квалификации – Пашков С.А. (для него будет приниматься окладная
система оплаты труда). Минимальный заказ принимается на 12 кадровую фотопленку.
Предлагаемая себестоимость фотоснимка рассчитана
исходя из снимка формата 10 х 15 с 12 кадровой пленки Kodak
(табл. 5.1.2.1). Распределение затрат на материалы рассчитаны исходя из
калькуляции себестоимости фотоснимка формата 10 х 15, представленной в табл.
2.8.2. Норма прибыли для данной услуги составляет 15%. Предполагается, что
объем заказов составит 27000 шт./ 4 = 6 т. шт. (из расчета по факту 2009г. на
услугу по фотографированию в салоне предприятия - 27000 шт. в среднем по 4
фотокарточки на 1 заказ). Из расчетов видно, что при реализации данной услуги
чистая прибыль фотоателье увеличиться на 41,5 т. руб., причем стоимость 1 кадра
24 кадровой фотопленки составит 5,3 руб. (63,6 руб./12 кадра), что в принципе
приемлемо для потребителя. Порог рентабельности для данной услуги составит 142
т. руб. Кроме данной услуги автором предлагается внедрить еще одну услугу – изготовление
визиток собственными силами. Минимальный заказ – 20 визиток, прием и
изготовление заказа возлагается на диспетчера фотоателье по сдельной оплате
труда (15 руб. 1 заказ). Предполагаемый объем заказа данной услуги – 3000 шт.,
а предполагаемая себестоимость 1 заказа представлена в таб. 5.1.2.2
Таблица 5.1.2.1
Предполагаемая
себестоимость фотоснимков профессионально отснятых фотографом предприятия на
выездной фотосъемке на пленке Kodak 24 кадра
|
Затраты
|
Ед. руб.
|
Год.
|
|
1.
Материалы
-
Пленка
-
Бумага
-
Химический состав
-
Конверт
|
21,08
15,66
3,00
2,28
0,14
|
126480
|
|
2.
Коммунальные
- эл/энергия
|
0,36
0,36
|
2160
|
|
3.
ФЗП
-
Заработная плата
-
Отчисления
|
10,43
7,68
2,75
|
62580
|
|
4.
Накладные расходы
-
Заработная плата АУП
-
Отчисления
-
Коммунальные
-
Налоги
-
Торговые издержки
-
Прочие
|
14,22
5,41
1,93
0,36
0,48
3,54
2,50
|
85320
|
|
5.
ИТОГО себестоимость
|
46,09
|
276540
|
|
6.
Прибыль
|
6,91
|
41460
|
|
7.
Цена без НДС
|
53,00
|
318000
|
|
8.
НДС
|
10,60
|
63600
|
|
9.
Цена с НДС
|
63,60
|
381600
|
|
10.
ЕНВД
|
|
9950
|
|
11.
Чистая прибыль
|
|
31510
|
|
12.
Критический порог рентабельности, т. руб.
|
|
140
|
|
13.
Запас финансовой прочности, т. руб.
|
|
178
|
|
14.
Запас финансовой прочности, %
|
|
56
|
из которой видно, что
предполагаемая сумма прибыли за 2003г. 16290 руб. при себестоимости 108720 руб.
при норме прибыли 15%.
Для осуществления данных мероприятий необходима
закупка как основных средств (фотокамеры для выездной профессиональной
фотосъемки), так и соответствующего программного обеспечения (для
Таблица 5.1.2.2
Предполагаемая себестоимость 1 заказа изготовления визиток предприятия
|
Затраты
|
Ед. руб.
|
Год.
|
|
1.
Материалы
-
Бумага
-
Чернила для принтера
-
Конверт
|
6,32
4,00
2.18
0,14
|
18960
|
|
2.
Коммунальные
- эл/энергия
|
0,72
0,72
|
2160
|
|
3.
ФЗП
-
Заработная плата
-
Отчисления
|
20,37
15,00
5,37
|
61110
|
|
4.
Накладные расходы
-
Заработная плата АУП
-
Отчисления
-
Коммунальные
-
Налоги
-
Торговые издержки
-
Прочие
|
8,83
3,20
1,15
0,72
0,96
1,20
1,60
|
26490
|
|
5.
ИТОГО себестоимость
|
36.24
|
108720
|
|
6.
Прибыль
|
5.43
|
16290
|
|
7.
Цена без НДС
|
41.67
|
125010
|
|
8.
НДС
|
8.33
|
24990
|
|
9.
Цена с НДС
|
50,00
|
150000
|
|
10.
ЕНВД
|
|
4507
|
|
11.
Чистая прибыль
|
|
14273
|
|
12.
Критический порог рентабельности, т. руб..
|
|
34855
|
|
13.
Запас финансовой прочности, т. руб.
|
|
109145
|
|
14.
Запас финансовой прочности, %
|
|
76
|
изготовления визиток). Для фотографирования
планируется закупить фотокамеру Canon с прилагающимися
к ней дополнительным оборудованием стоимостью 19000 руб., а для изготовления
визиток программу Serif Applications Page Plus 8.0 стоимостью 5500 руб. Закупка будет
осуществляться собственными
средствами за счет прибыли, полученной в 2009г.
5.1.3.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕКЛАМНОЙ КОМПАНИИ
При организации рекламы, как основного двигателя
торговли) решено прибегнуть к таким методам, как изменение цели рекламы,
расширение средств и каналов рекламы. Задача рекламной компании будет сводиться
к убеждению потребителей в том, что наши услуги являются наиболее комплексные и
доступные, чем у конкурентов аналогичных услуг. Определив задачи, рассчитаем
рекламный бюджет, учитывая, что затраты на рекламу будут распределяться как
накладные среди всех видов оказываемых услуг. Так реклама будет направлена на
потребителя услуг фотоателье, необходимо акцентировать внимание их на следующие
преимущества услуг: большой выбор ассортимента предлагаемых услуг начиная от
фотографирования в собственном салоне, проявки и печати фотоснимках заканчивая
изготовлением визиток по умеренным ценам. Средствами распространения данной
информации (табл.5.1.3.1) выбраны: периодические издания (местные газеты
«Дивья» тираж 5000 экз., «Курьер» тираж 5500 экз.) - предлагается размещение
не только объявлений предлагаемых услугах в предприятия на трехнедельный срок
в периоды сезонной активности (начало года, конец весны, лето) в выходные дни
на сумму 1750 руб. в каждом издании (250 руб./3 недели * 7 раз в год,), но и
рекламного обозрения о предприятия (с указанием всех преимуществ), выведенного
на первую полосу в газете с наибольшим тиражом «Курьер» в период сезонной
активности (январь, май, июль) на сумму 2100 руб. (700 руб. за рубрику / 3 раза
в год). В полиграфии запланировано заказать изготовление крупногабаритных
плакатов с рекламой о предлагаемых услугах фотоателье с полным перечнем тиражом
50 штук (50 шт. / 100 руб./шт.) на сумму 500 рублей. Собственными силами
предлагается создание буклетов тиражом 3000 шт., распространяемых среди
потребителей услуг при затратах 1870 руб. (135 руб./1 пачка по 500 листов
формата А4 * 6 пачек * 1060 руб. картридж лазерного принтера). Самой
дорогостоящей выйдет реклама на телевидении, распространяемая с мая
по сентябрь
Таблица 5.1.3.1.
Предлагаемые
основные виды средств распространения рекламы предприятия на 2010 год
|
Средства рекламы
|
Затраты
|
% к обще му объему рекламы
|
|
1.
Газета, всего
Объявления
«Дивья»
«Курьер»
Рекламный обзор в
газете «Курьер»
|
5600,00
3500,00
1750,00
1750,00
2100,00
|
31
|
|
2.
Наружная реклама, всего
Заказ
крупногабаритных плакатов в полиграфии
|
500,00
|
3
|
|
3.
Печатная реклама
Создание буклета
работниками техникума
|
1870,00
|
10
|
|
4.
Реклама на радио
Вещание по Тихвину
|
5400,00
|
30
|
|
5.
Реклама на телевидение
Вещание по Тихвину,
Бокситогорску, Пикалеву
|
4800,00
|
26
|
|
ИТОГО
|
18170,00
|
100
|
включительно в вечернее
время с 19.00 по 22.00 по выходным о предлагаемых услугах предприятия на сумму
4800 руб. (10 руб./мин. * 3 мин. эфира * 1 раз/1 часа * 4 часа * 40 дня), и на
радио, выходящей в часы пик с мая по сентябрь включительно каждый выходной с 7.00
до 9.00 и с 17.00 по 19.00 на сумму 5400 руб. (5 руб./мин. * 3 мин. эфира * 1
раз/час * 9 час. * 40 дней).
Как видно из таб. 5.1.3, общегодовая сумма расходов
на рекламу составляет 18170 руб. Проведение рекламной компании возлагается на
экономиста - маркетолога, а финансовое обеспечение на главного бухгалтера.
Причем, прогнозируется увеличение объема реализации также за счет большего
привлечения потребителей в результате предоставления различного рода льгот и
скидок. Так, планируется предоставление льгот для людей пенсионного возраста
(10% скидки на все виды предлагаемых услуг фотоателье «ФотоСервис»). В связи с
планируемыми мероприятиями предлагается увеличение числа потребителей на 12000
человек, людей пенсионного возраста (28% рынка, приходящегося на предприятия *
60% населения г.Тихвин пенсионного возраста * 70 т. чел. населения г.
Тихвин). В таблице 5.1.3.2 представлены предполагаемые суммы дохода от
проведения данных мероприятий.
Таблица
5.1.3.2.
Предполагаемая
сумма дохода предприятия от предоставления скидок потребителям
|
2009г
|
Результаты от реализации
|
ИТОГО
|
|
1. Количество заказов, т. шт.
|
112
|
+12
|
124
|
|
2. Себестоимость, т. руб.
|
294
|
+31,56
|
325,56
|
|
3. Прибыль единицы фотоснимка, руб.
|
0,37
|
0,07
|
0,44
|
|
4. Прибыль общая, т. руб.
|
41,44
|
0,84
|
42,28
|
|
5. Чистая прибыль, т. руб.
|
31,49
|
0,64
|
32,13
|
5.2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ НА 2010ГОД С УЧЕТОМ РЕАЛИЗАЦИИ НАМЕЧЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Для систематизации данных, полученных в результате
вышеизложенных расчетов, представим их в табл. 5.2.1, из которой видно, что
прирост чистой прибыли на 2010г. составит 10,31 т. руб. при приросте
себестоимости на 451 т. руб. Данные мероприятия позволять увеличить объем
реализации на 570,48 т. руб.
Таблица 5.2.1
Сводная таблица мероприятий по
совершенствованию структуры управления в предприятия
|
Вид мероприятия
|
Прирост объема реализации, т. руб.
|
Прирост затрат, т. руб.
|
Прирост чистой прибыли, т. руб.
|
Кап. Вложения, т. руб.
|
Срок окупаемости
|
|
1. Совершенствование организационной структуры
|
|
34,22
|
12,00
|
|
|
|
2. Организация новой услуги (изготовление визиток и
выездная профессиональная фотосъемка)
|
531,60
|
385.26
|
43.89
|
24,50
|
0,56
|
|
3. Проведение рекламной компании
|
38,88
|
31,56
|
0,64
|
18,17
|
|
|
ИТОГО
|
570,48
|
451,04
|
56,53
|
42,67
|
0,75
|
Для того, чтобы выявить влияние каждого мероприятия в
отдельности на финансовый результат деятельности предприятия рассмотрим данные
табл.5.2.2, из которой видно, что наибольший прирост прибыли автором ожидается
от реализации 2 мероприятия (налаживания реализации новой услуги) на 44 т. руб.
при капитальных вложениях 24 т. руб. со сроком окупаемости в полгода.
Мероприятие по усовершенствованию организационной структуре фотоателье
увеличить только себестоимость услуг, с увеличением ФОТ, однако в дальнейшем от
введения новой должностной единицы (экономиста - маркетолога) ожидается прирост
объема реализации и соответственно и чистой прибыли, который трудно
математически высчитать, поскольку деятельность данного работника творческая,
но направленная на улучшение деятельности фотоателье. Однако
Таблица 5.2.2
Расчет финансовых результатов
предприятия от реализации мероприятий по совершенствованию структуры управления
|
Показатель
|
Базовый год
|
Мероприятия 1
|
Мероприятия 2
|
Мероприятия 3
|
Плановый год
|
|
Объем реализации
|
1015
|
|
532
|
38,88
|
1585,88
|
|
Себестоимость, в том числе
|
739
|
34
|
385
|
31,56
|
1189,56
|
|
- сырье и материалы
|
224
|
|
145
|
6,96
|
375,96
|
|
- ФОТ
|
378
|
25
|
151
|
17,04
|
571,04
|
|
- отчисления от ФОТ
|
112
|
9
|
54
|
6,10
|
181,10
|
|
- амортизация
|
5
|
|
2
|
0,25
|
7,25
|
|
- коммунальные платежи
|
11
|
|
4
|
0,48
|
15,48
|
|
- услуги сторонних организаций
|
3
|
|
7
|
0,25
|
10,25
|
|
- прочее
|
6
|
|
22
|
0,48
|
28,48
|
|
Прибыль от реализации
|
276
|
-34
|
147
|
7,32
|
396,32
|
|
Внереализационные доходы
|
|
50
|
|
|
50,00
|
|
Внереализационные расходы
|
169
|
|
89
|
6,48
|
264,48
|
|
Прибыль
|
107
|
16
|
58
|
0,84
|
181,84
|
|
Чистая прибыль
|
81
|
12
|
44
|
0,64
|
137,64
|
|
Капитальные вложения
|
|
|
24
|
18
|
42
|
|
Срок окупаемости
|
|
|
0.56
|
|
|
|
Численность персонала
|
12
|
0,5
|
-
|
-
|
12,5
|
перед этим работником стоит цель в достижении прироста
прибыли на 15% по сравнению с 2002г. Проведение рекламной компании: с использованием
различных каналов распространения требует денежных средств на сумму 18 т. руб.
и с применением 10% скидки при проявке и печати фотоснимков для людей
пенсионного возраста увеличение себестоимости услуг на 32 т. руб., причем при
реализации последнего мероприятия ожидается получение чистой прибыли в сумме
0,64 т. руб.
Говоря в целом о сроке
окупаемости данных мероприятий, следует отметить, что он равен 0,75 лет или 9
месяцев.
5.3. ОБОСНОВАНИЕ И РАСЧЕТ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕТИВНОСТИ И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ НА 2010-2011 ГОДА
Расчет данных показателей приведен в таблице 5.3.1,
из которой видно, что в 2011г. планируется увеличение чистой прибыли на 23К% за
счет слаженной работы работников фотоателье «ФотоСервис» при внедренных в
2010г. мероприятий по совершенствованию методов управления. Т.о., автором
дипломного проекта достигнута цель данной работы.
Таблица 5.3.1
Технико-экономические показатели деятельности предприятия
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
2010г.
|
2011г.
|
Прирост в %
|
|
Объем реализации услуг без НДС
|
Т.руб.
|
1321
|
1559
|
18
|
|
Себестоимость услуг
|
Т.руб.
|
1189
|
1367
|
15
|
|
Прибыль от реализации
|
Т.руб.
|
132
|
192
|
+45
|
|
Внереализационные доходы
|
Т.руб.
|
50
|
56
|
+12
|
|
Внереализационные расходы
|
Т.руб.
|
|
25
|
|
|
Балансовая прибыль
|
Т.руб.
|
182
|
223
|
+22
|
|
Налогооблагаемая прибыль
|
Т.руб.
|
182
|
223
|
+22
|
|
Налог на прибыль
|
Т.руб.
|
44
|
53
|
+22
|
|
Чистая прибыль
|
Т.руб.
|
138
|
170
|
+23
|
|
Расчетная рентабельность
|
%
|
15,3
|
16,3
|
+1
|
|
Среднесписочная численность работающ
|
Чел.
|
12
|
12
|
|
|
С/сть на 1 руб. реализации
|
|
0,90
|
0,88
|
-0,02
|
|
Фонд оплаты труда
|
Т.руб.
|
571
|
580
|
+1
|
|
Среднемесячная зарплата
|
Т.руб.
|
3,96
|
4,03
|
+2
|
|
Выработка на 1 работающего
|
|
110,08
|
129,92
|
+18
|
|
Срок действия проекта
|
Лет
|
1
|
1
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате выполнения дипломной работы была
достигнута цель, заключающаяся в разработке мероприятий по совершенствования
методов управления в организация сферы сервиса и быта, предприятия. С помощью
проведенных автором исследований, была определена сущность, основные понятия и
особенности управления в организациях сферы сервиса и быта, а также рассмотрены
основные методы управления, к которым можно отнести метод
организационно-распорядительный, основной задачей которого является координация
действий подчиненных, экономический метод, сводящейся к таким формам, как
планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование, и
социально-психологические методы, представляющие собой совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие
в трудовых коллективах.
Теоретические основы были использованы при
формировании мероприятий по совершенствованию методов управления в предприятия,
позволяющих решить выявленную проблему с помощью технико-экономического анализа
автором проблему привлечения потенциальных потребителей предлагаемых услуг и
удержания своего положения на рынке фотоуслуг в городе Тихвин Ленинградской
области при постоянно изменяющихся конкурентных, экономических факторов. Данный
технико-экономический анализ помог выявить не только слабые стороны предприятия
(несовершенная организационная структура фотоателье, отсутствие рекламной
компании по привлечению потенциальных потребителей), но и определить сильные
его стороны (ассортимент услуг, квалификация работников, местонахождение
фотоателье в городе), а также возможности, образовавшиеся во внешней среде,
способствующих преодолению нависших над фотоателье угроз, наиболее опасной из
который является угроза потери потребителей. После проведенного конкурентного
анализа, стало ясно, что фотоателье отстает от конкурентов по политике
стимулирования спроса. В качестве мероприятий по совершенствованию методов
управления данной организацией автором предложено применение экономических
методов управления по формам планирование, ценообразование, заключающихся в:
разработке нового вида услуг (проведение выездной профессиональной фотосъемки
фотографом, состоящем в штате фотоателье, при минимальном заказе – 12 кадров, и
изготовление визиток собственными средствами- минимальный заказ 20 визиток), в
проведение рекламной компании (стимулирование спроса за счет установления
скидок для потребителей пенсионного возраста и проведение рекламной компании за
счет применения различных каналов распространения рекламы), изменение
организационной структуры фотоателье (введение новой должностной единицы,
экономиста – маркетолога, основной функцией которого будет немедленное
реагирование на изменение рынка фотоуслуг в Тихвине путем создания
благоприятных условий для дальнейшей деятельности фотоателье). По данным
мероприятиям автором составлен примерный бюджет и прирост чистой прибыли от их
внедрения. Так, по расширению ассортимента предлагаемых фотоателье услуг
предполагается получение чистой прибыли на сумму 44 т. руб., по выездной
фотосъемке – 32 т. руб., а по изготовлению визиток – 12 т. руб., при
капитальных вложениях (приобретение фотокамеры и программы по созданию визиток)
на сумму 24,5 т. руб., со сроком окупаемости данного мероприятия 0,56 года или
7 месяцев. Себестоимость предлагаемых услуг рассчитывалась на основе
составления калькуляции на заказ. После внедрения мероприятия по
совершенствованию организационной структуры фотоателье увеличиться ФОТ за
2010г. на 34 т. руб., однако перед экономистом - маркетологом поставлена цель
в увеличении различными способами и методами чистой прибыли на 15% по сравнению
с 2009г., т.е. на 12 т. руб. Для проведения мероприятий по стимулированию
спроса (проведение рекламной компании с помощью использования доступных каналов
распространения рекламы) потребуется бюджет в сумму 18 т. руб., а от
предоставления скидок людям пенсионного возраста предполагается получение
чистой прибыли в сумме 0,64 т. руб. при объеме реализации на 38,9 т. руб и
себестоимости данных услуг на 31,6 т. руб.
Таким образом, чистая прибыль от проведения
задуманных мероприятий, направленных на совершенствование методов управления
предприятия планирует получить чистую прибыль в сумме 138 т. руб, при
капитальных вложениях 42 т. руб. за счет прибыли за 2009г., со сроком
окупаемости 0,75 года или 9 месяцев. При реализации данных мероприятий в
2010г. планируется увеличение объема реализации на 18% при увеличении
себестоимости на 15%, а соответственно и увеличении чистой прибыли на 23% и
рентабельности на 1%.
Говоря о дальнейших возможностях развития
деятельности фотоателье на последующие годы, можно заметить, что с усовершенствованной
организационной структурой, заключающейся в внедрении экономиста – маркетолога,
можно ожидать наибольшего прироста объема реализации с приростом чистой
прибыли.
список
литературы
1. Бабкина Л.Н. Маркетинг: Учебное пособие. – СП б.: Изд-во
СпбИКиТ, 1997. – 101 с.
2. Виханский О.С., Науменко А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.
– М.: Гардарика, 1998 – 528 с.
3. Виханский О.С. Проблемы развития управления общественным
процессом. М., - 1991.
4. Герчикова А.И. Менеджмент – М: Финансы и статистика, 1999.–
420 с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: уководство
для высшего управленческого персонала. В 2т. – М: МНИИПУ, 1996.
6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для
студ. Учреждений сред. проф. образования М.: Мастерство, 2002. – 288с.
7. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений: Учебник для
вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.
8. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999. –
650 с.
9. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство
и туризм / Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р.Б.-М.: Юнити, 1998. - 787 с.
10. Котляров
С.А. Управление затратами. - СПб.: Питер, 2001.- 160 с.
11. Менеджмент,
маркетинг и экономика: Учебное пособие / Под. ред. А.П.Егоршина.– Н. Новгород:
НИМБ, 2001. – 624 с.
12. Микитьянц
К.С. Организация рекламной деятельности: Методич. указания. – СПб.: СПбГУКиТ,
2001.-35 с.
13. Организационно-методические
аспекты и стратегии антикризисного управления предприятием: Учеб. пособие /
Под. ред. Федотовой А.В. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2000. – 306 с.
14. Оценка
бизнеса / Под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А. - М.: Финансы и статистика,
2000. - 256 с.
15. Папкин
А.И. Основы практического менеджмента: учеб. Пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
16. Томпсон
А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с анг. – М: ИНФРА-М, 2000.
17. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология
управления: Практикум. – М.: ИНФРА-М, 1999.
18. Управление
социальной сферой / Под. ред. Гордина В.Э. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. - 289
с
19. Устав
предприятия
20. Хлусов
В.П. Основы маркетинга. - М.: Изд-во Приф, 2000. – 170 с.
21. Экономика
и статистика фирм / Под. ред. Ильенковой С.Д. - М.: Финансы и статистика,
2002. – 106 с.
22. Экономико-статистический
анализ: Учебное пособие / Под. ред. Ильенковой С.Д. - М.: Юнити - Дана, 2002. –
215 с.
23. Экономика
и управление на прдприятиях в сфере сервиса. Методические указания по
дипломному проектированию для студентов специальности 060800. – СПб.: Изд-во
ИИГ «АКТиБ», 2002 – 59с.
Приложение 1.
Функции, закрепленные за работниками
предприятия
|
Должность
|
Функции
|
|
1. Директор
|
Определение и разработка
стратегических нап-равлений развития фотоателье, общая органи-зация и
координация, определение направ-ления кадровой, финансовой, маркетинговой,
ценовой политики фотоателье, контроль и оценка эффективности деятельности.
|
|
2. Гл. бухгалтер
|
Организация ведения бухгалтерского
учета, контроль за движением материально-техничес-ких ценностей и денежных
средств, ведение бухгалтерского и налогового учета, контроль реализации
товаров и услуг.
|
|
3. Гл. инженер
|
Организация технологического
процесса, контроль за его осуществлением, соблюдение техники безопасности и
норм охраны труда, определение потребности в материалах, реше-ние вопросов по
их доставке и обеспечение надлежащего хранения
|
|
4. Фотограф
|
Оказание услуг, осуществление
технологичес-ких операций, подготовка и обслуживание оборудования.
|
|
5. Оператор
|
|
6. Кассир
|
Расчетно-кассовое обслуживание
населения
|
|
7. Диспетчер
|
Принятие заказов на услуги от
населения, контроль за сроками их осуществления
|
|
8. Уборщица
|
Уборка производственных площадей
|
Приложение 2.
Штатное
расписание предприятия на 2009г.
|
Должность
|
Разряд
|
Оклад
|
Надбавки
|
Месячная з/пл
|
ИТОГО за год
|
|
1.Директор
|
16
|
1890
|
1910
|
3800
|
45,6
|
|
2.Гл. бухгалтер
|
15
|
1630
|
1470
|
3100
|
37,2
|
|
3.Гл. инженер
|
15
|
1630
|
1570
|
3200
|
38,4
|
|
4.Фотограф
|
14
|
1510
|
1290
|
2800
|
33,6
|
|
5.Диспетчер
|
11
|
1250
|
1050
|
2300
|
27,6
|
|
6.Уборщица
|
2
|
500
|
1100
|
1600
|
19,2
|