Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Совершенствование управления персоналом предприятия

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование управления персоналом предприятия
Предмет:

Другое
Когда добавили:

21.03.2012 2:25:27
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Введение

1. Проблемы эффективного функционирования службы управления персоналом на промышленных предприятиях

2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат"

2.1 Общее описание предприятия

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия

2.4 Анализ работы службы управления персоналом филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат"

3. Пути совершенствования работы службы управления персоналом филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат"

3.1 Формирование отдельного подразделения по работе с персоналом предприятия

3.2 Совершенствование процедуры подбора персонала

3.3 Разработка положения об адаптации

4. Наружный слой многослойной печатной платы

5. Обеспечение благоприятных условий труда работников службы управления персоналом за счет оптимизации освещенности рабочего места

5.1 Влияние освещенности рабочего места на работоспособность специалистов по управлению персоналом

5.2 Оптимизация освещенности рабочего места специалистов по управлению персоналом

Заключение

Литература

Введение

В условиях рыночной экономики важным является определение основных направлений повышения эффективности производства и факторов, определяющих ее рост. В значительной степени этому может способствовать учитывающая рыночную ситуацию и активно на нее влияющая система мероприятий по усовершенствованию работы службы управления персоналом.

Управление персоналом организации давно признано одним из основных аспектов эффективного управления хозяйствующим субъектом. Независимо от масштабов бизнеса и его организационно-правовых форм, эффективное управление персоналом становится залогом долговечности и успешности любого предприятия.

Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права организаций на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, создает объективные экономические условия для применения управления персоналом в деятельности предприятий.

Разумеется, что рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов высокие требования. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру. Руководители должны постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, а также оценивать изменения, происходящие в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Успешное развитие организаций связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Руководители и специалисты служб управления персоналом должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала. Сегодня отделам персонала важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с персоналом должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, наиболее подходящими личными качествами, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

Повышение роли персонала в современном производстве тесно связано с принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. Еще одним фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом "награждение-наказание" по схеме "стимул-реакция", мотивации в управлении персоналом. Также, здесь необходимо указать повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности.

Роль службы управления персонала уже довольно прочно вошла в среду делового общения предприятий малого и среднего бизнеса Республики Беларусь, все большее количество коммерческих и государственных предприятий осознают выгоды, которые они могут получить при правильном подходе в реализации мероприятий по усовершенствованию работы служб управления персоналом.

Вышесказанное обуславливает актуальность темы данного дипломного проекта.

Объектом исследования является филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" – крупнейший производитель печатных плат и твердосплавных сверл Республики Беларусь.

Предметом исследования является работа службы управления персоналом как специфической сферы управления (набор правил, принципов и технологий управления персоналом) и пути ее совершенствования.

Цель представленной работы – на основе теоретических исследований проблемы, анализа ее состояния выработать предложения по усовершенствованию существующей системы поиска, отбора и удержания сотрудников предприятия.

Задачи дипломной работы:

1. Исследовать роль службы управления персоналом промышленных предприятий на современном этапе, ее место в организационной структуре.

2. Выявить проблемы, с которыми сталкиваются промышленные предприятия Республики Беларусь в области управления персоналом.

3. Показать работу службы управление персоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.

4. Разработать наиболее эффективные меры по совершенствованию работы службы управления персоналом.

При решении поставленных задач применялись методы и приемы экономического и статистического анализа, системного и структурного анализа.

При работе над дипломным проектом использовались научные труды по вопросам анализа эффективности управления персоналом, эффективности организации управленческого труда. А также монографическая специальная литература отечественных и зарубежных экономистов, статьи, материалы, опубликованные в периодической печати, нормативные и инструктивные материалы по вопросам работы с персоналом, по вопросам учета и анализа трудовых ресурсов.

Источниками исходной информации являются: бухгалтерский баланс за 2004, 2005, 2006 гг., годовые отчеты предприятия за 2004, 2005 и 2006 гг.; бизнес-планы предприятия за 2004–2007 г.; положение о филиале; комплексная программа "Кадры 2005–2008"; план работы с кадрами на 2007 г.; положение о подборе и расстановке кадров.

1. Проблемы эффективного функционирования службы управления персоналом на промышленных предприятиях

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль чел. а возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс интенсивно развивают производительные силы и приводят к глубоким изменениям методов труда. Это в свою очередь требует, чтобы структура управленческих органов стала четкой и отлаженной, принимаемые решения – более обоснованными, методы руководства – более гибкими и направленными на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Для того чтобы эффективно управлять персоналом, и более того оценивать его эффективность необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также определить сущность категории "управление персоналом".

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Наиболее часто встречаются такие термины как:

Personnel administration – администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnel management – управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками.

Personnel relations – отношения с персоналом и т.п. [12].

На наш взгляд, наиболее полное определение можно сформулировать следующим образом:

Управлением персоналом – это воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности [23, с. 16].

Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, рост производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [14, с. 10].

Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:

1. Юридические услуги:

– решение правовых вопросов трудовых отношений;

– решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

– согласование распорядительных документов;

2. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала:

– разработка стратегии управления персоналом;

– анализ кадрового потенциала;

– анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

– взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

– оценка кандидатов на вакантную должность;

– текущая периодическая аттестация персонала;

3. Оформление и учет кадров:

– оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

– информационное обеспечение системы управления персоналом;

– профориентация;

– обеспечение занятости;

4. Анализ и развитие средств стимулирования труда:

– управление трудовой мотивацией;

– разработка систем оплаты труда;

– использование средств морального поощрения;

– разработка форм участия в прибылях и капитале;

– создание "корпоративного духа".

5. Условия труда:

– соблюдение требований психофизиологии труда;

– соблюдение требований эргономики труда;

– соблюдение требований технической эстетики;

– охрана труда и техника безопасности;

– охрана окружающей среды;

6. Разработка организационных структур управления:

– анализ сложившейся организационной структуры управления;

– проектирование и построение новой структуры управления;

– разработка штатного расписания;

7. Развитие персонала:

– техническое и экономическое обучение;

– переподготовка и повышение квалификации;

– работа с кадровым резервом;

– служебное и профессиональное продвижение;

– профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

8. Трудовые отношения:

– анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

– анализ и регулирование отношений руководства с рядовыми работниками;

– управление производственными конфликтами и стрессами;

– социально-психологическая диагностика;

– соблюдение этических норм взаимоотношений;

9. Развитие социальной инфраструктуры:

– организация общественного питания;

– управление жилищно-бытовым обслуживанием;

– развитие культуры и физического воспитания;

– обеспечение охраны здоровья и отдыха;

– обеспечение детскими учреждениями;

– управление социальными конфликтами и стрессами.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, их адаптации, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [3].

Возникнув в 20–30-е годы нашего столетия, такие специализированные отделы долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации.

Управление персоналом явление для Республики Беларусь сравнительно новое, но бурно развивающееся в последнее время.

Что же касается работы служб управления персоналом за рубежом, то здесь следует отметить, что в индустриально развитых странах (например, США, Германии и Японии) намного раньше стали отводить значительную роль управлению персоналом и эти страны уже имеют огромный опыт по сравнению с Республикой Беларусь в повышении эффективности работы кадровых служб.

За рубежом центральное место в концепции управления занимает идея чел. а, который рассматривается как наивысшая производительная, деятельная ценность. Исходя из этой концепции, все системы управления нацелены на раскрытие разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе работы.

Особую роль в реализации трудового потенциала работников играют кадровые службы, которые все чаще называются:

– отделами по взаимоотношению с персоналом;

– отделами по человеческим отношениям;

– службами развития кадров;

– службами человеческих ресурсов;

– службами управления персоналом.

Основными направлениями работы кадровых служб индустриально развитых стран является:

– обеспечение предприятий персоналом высокого качества и его пополнение, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести;

– обеспечение всего цикла развития работников: от повышения квалификации, проведения аттестации и оценки уровня квалификации до организации продвижения по службе;

– совершенствование организации и стимулирования труда, участие в разборе жалоб, контроль за трудовой дисциплиной и решение других задач

При сохранении прежних функций особое значение в деятельности кадровых служб приобретает тщательная разработка гибких методов стимулирования, более гуманный, дифференцированный подход к человеческим ресурсам при выработке общих для всех отделов правил работы с персоналом.

Посмотрим, как реализуют свои основные функции службы управления персоналом на примере конкретных стран.

В США, начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70–80-х годах, большая часть крупных предприятий стала перестраивать работу кадровых служб. Прослеживается четкая тенденция к повышению роли кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в рамках новой концепции человеческих ресурсов – интеграция кадровыми службами всех аспектов работы с персоналом, всех стадий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионного вознаграждения.

Сегодня в США кадровые подразделения выполняют многие функции, ранее относившиеся к другим сферам управления. Такое построение кадровой службы позволяет реально управлять персоналом.

Наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) в США направлены на трудовые отношения, подбор и проверку кандидатов, планирование трудовых ресурсов, разработку учебных программ, организацию зарплаты.

При этом далеко не во всех случаях они могут контролировать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с руководителями подразделений и другими службами.

Таким образом, больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В результате возрос и профессиональный уровень специалистов по персоналу, их активность. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах, увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. Американские компании тратят на обучение сотрудников порядка 8–10% прибыли [7, с. 26].

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе современного этапа научно-технической революции происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора.

Ряд предприятий, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций США совместно создали "Ассоциацию отслеживания внешней среды", которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами [7].

В Германии кадровые службы рассматриваются в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. В стране происходит дальнейшая специализация подразделений внутри этой службы, возрастает роль индивидуальных подходов в работе с людьми вместо традиционных коллективных методов решения кадровых проблем, повышается самостоятельность кадровых служб в решении повседневных тактических кадровых вопросов.

По мнению немецких специалистов, результативность труда и исполнительская дисциплина работников зависит не только от качества профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров, но и от общей постановки соответствующей деятельности, правового и хозяйственного ее регулирования.

В Германии определены следующие основные функции кадровых служб:

– административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области труда);

– трудоустройство (прием на работу, переводы, выдвижение, увольнение);

– подготовка, повышение квалификации кадров;

– материальное вознаграждение;

– социальные вопросы;

– политическая функция (подготовка предложений руководству по соответствующей линии поведения в отношении профсоюзов, выявлению и предупреждению возможных конфликтов со средствами массовой информации, другими организациями) [3, с. 142–143].

Наличие таких функций ставит кадровые службы в один ряд с ведущими подразделениями предприятий и организаций.

Руководство персоналом в Японии – больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. Здесь проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которые можно обозначить термином "промышленная семейность".

В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами – уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне предприятия служба управления персоналом – центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, она всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый – начальники, подчиненные и коллеги – должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной.

Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел персонала составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы и обучение.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями, – прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения [7].

Сегодня в США и Японии действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой.

Отсюда вторая тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

На основании анализа теоретических разработок и практики управления персоналом можно сделать вывод, что традиционные функции кадровых служб дополняются новыми функциями (консультирование, стимулирование кадров, планирование развития кадров, организация льгот и услуг и т.п.). Все это достаточно трудоемкие операции, так что неудивительно, что в среднем у японцев на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами управления персоналом (в США – 0, 87, Германии – 0,66) [7].

Наблюдается эволюция кадровых служб в сторону применения прикладной психологии, поведенческих наук, что ведет к разрешению служебных проблем, повышению интереса ко всему спектру вопросов, связанных с деятельностью современного чел. а в сфере труда.

Таким образом, в индустриально развитых странах в сфере управления персоналом принимают меры по совершенствованию работы с главной ценностью управленческих структур – чел. ом. Можно определить несколько направлений этих действий:

– во-первых, работа с персоналом признается особой, самостоятельной и, что немаловажно, профессиональной сферой деятельности с соответствующим теоретическим и практическим обеспечением;

– во-вторых, центром всей организации работы с персоналом стали кадровые службы, основные функции которых эволюционируют в сторону социально-воспитательных, психологических, правовых, аналитических;

– в-третьих, к руководителю, а также специалистам служб управления персоналом предъявляются высокие профессиональные и человеческие требования, которые помогают удовлетворить при помощи не только перманентного повышения квалификации, но и внимательного отношения к их карьере и материальному положению.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого в работу наших предприятий должен быть критически осмысленным и осмотрительным. Главное – должна учитываться та окружающая среда, в которой функционируют наши организации, а также ценности нашей нации и культуры.

Рассматривая проблемы управления персоналом промышленных предприятий Республики Беларусь, следует начать с того, что до последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Основные проблемы связаны со следующими обстоятельствами:

– роль кадровых служб не воспринимается руководителями разных уровней как стратегическая функция, направленная на развитие;

– цели системы управления персоналом руководителям представляются достаточно субъективно, неполно и неопределенно;

– фактически отсутствует осознанная кадровая политика, поддерживающая стратегию компании в целом;

– кадровые службы далеко не всегда участвуют при принятии важных решений в компании, в частности, при найме сотрудников, планировании их карьеры, при утверждении новых проектов и оценке их кадровых рисков;

– линейные руководители не ощущают реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны соответствующих служб;

– акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития;

– на предприятиях отсутствует документация, регламентирующая функции по управлению персоналом;

– часто отдельные функции не связаны и вступают в противоречие друг с другом [6, с. 11–12].

Как следствие и одновременно как одна из причин всего вышеперечисленного, сказывается недостаток профессионализма в области управления персоналом.

В настоящее время на многих предприятиях (за исключением некоторых предприятий малого и среднего бизнеса) отсутствует единая система работы с кадрами, а также система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Слабая координация не позволяет эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, отделам по управлению персоналом трудно взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб крайне низок. Они являются фактически службами учета, контроля и оформления кадровой документации и лишь в слабой степени могут претендовать на роль инструментов управления персоналом.

Существующая практика работы в рассматриваемой области на промышленных предприятиях Республики Беларусь не обеспечивает качественного обновления сотрудников, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем 7–8 лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии – 3–5 лет и 3–6 лет. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований [6].

Известно, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой работников, повышением их квалификации и стратегическим определением его количества и профессиональной ориентацией в данный момент и на данном производстве.

В настоящее время белорусских предприятий, которые бы ставили подготовку и постоянное повышение квалификации персонала в ранг приоритетных задач, меньшинство. Это больше развито в организациях с иностранным капиталом, а предприятия государственной формы собственности в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем.

Работа с персоналом на промышленных предприятиях осложняется тем, что кадровый состав очень разнороден и к каждой категории нужен свой подход, как при приеме на работу, так и при последующей мотивации. Поэтому сегодня рынок предъявляет повышенные требования к службе управления персоналом. Эти требования заключаются не только в найме эффективных и продуктивных сотрудников, но и в обучении их до квалификации, соответствующей той организации, куда их приняли на работу.

Промышленники ощущают дефицит квалифицированных кадров. Поэтому руководству на данном этапе необходимо больше уделять внимания вопросам привлечения необходимого персонала, заинтересованности его и делать все, чтобы специалисты не уходили с завода.

Существует, таким образом, серьезное противоречие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и реальным состоянием служб, отвечающих за это. Так в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Все это дает основание утверждать, что одна из ключевых проблем для абсолютного большинства промышленных предприятий нашей страны – проблема неэффективного управления персоналом.

В связи с вышесказанным, промышленные предприятия Республики Беларусь наиболее остро ощущают конкуренцию со стороны иностранных организаций, предприятий малого и среднего бизнеса, где службе управления персоналом отводиться значительная роль.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт работы служб управления персоналом, не следует, конечно, его переоценивать. Опыт промышленных предприятий Республики Беларусь незначителен в этой области и проблемы имеют свою специфику. Поэтому целесообразно постепенно совершенствовать функционирование кадровой службы, проанализировав перед этим работу всего завода и подразделений в отдельности.

Конечно, весь перечень существующих проблем устранить сразу невозможно. Как показала зарубежная практика, для этого потребуется время, и, безусловно, могут появиться новые противоречия в этом вопросе. Но основные направления исследования можно наметить уже на данном этапе.

Необходимо рассмотреть не только работу службы управления персоналом, но и проанализировать производственно-хозяйственную деятельность предприятия в целом.

Методика проведения анализа на объекте исследования будет основываться на следующих действиях:

1. Исследование положения предприятия на данный момент.

2. Детальное рассмотрение организационной структуры.

3. Анализ динамики технико-экономических показателей.

4. Выявление роли и места службы управления персоналом.

5. Анализ эффективности работы службы управления персоналом (в том числе, с помощью показателей использования трудовых ресурсов предприятия).

6. Выявление недостатков в функционировании отдела.

2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат"

2.1 Общее описание предприятия

"Завод печатных плат" был построен в 1974 году совместно с французской компанией и входит в состав "Минского производственного объединения вычислительной техники" (далее ОАО "МПОВТ"). ОАО "МПОВТ" образовано в 1956 году на основании Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 24 августа 1956 года за №1197 и первоначально имело наименование "Минский завод математических машин", с 1971 года было переименовано в "Минский ордена Ленина завод электронных вычислительных машин им. Г.К. Орджоникидзе". В 1974 году завод был преобразован в "Минское производственное объединение вычислительной техники" (МПОВТ). В 1996 году объединению установлено наименование "Государственное предприятие "МПОВТ" (ГП "МПОВТ"). С 15 декабря 2000 года – "Производственное республиканское унитарное предприятие "МПОВТ"" (сокращенное наименование УП "МПОВТ"), а с 29 января 2004 года – Открытое Акционерное Общество "МПОВТ" (ОАО "МПОВТ"). Процесс акционирования состоялся, но все же основным владельцем объединения осталось государство. Доля государства в ОАО "МПОВТ" составляет 97,6%, остальные 2,4% приходятся в основном на работников данного объединения.

Филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" создано с целью осуществления хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. В соответствии с целями, она может осуществлять любые виды деятельности, предусмотренные Уставом ОАО "МПОВТ".

"Завод печатных плат" – крупнейший производитель печатных плат и твердосплавных сверл Республики Беларусь. Основная продукция завода – односторонние, двухсторонние и многослойные печатные платы, метод изготовления которых – сквозная металлизация отверстий. Сам процесс изготовления этой продукции сложен и требует высокой квалификации всех работников завода. Печатные платы производятся как для нужд ОАО "МПОВТ", так и для сторонних организаций.

Предметом деятельности предприятия является производство и реализация продукции и оказание услуг потребителям.

Завод осуществляет следующие виды деятельности:

– производство металлических изделий методом порошковой металлургии;

– обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;

– производство металло- и деревообрабатывающего инструмента;

– производство прочих металлических изделий, не включенных в другие группировки;

– монтаж, наладка, ремонт и техобслуживание электродвигателей, генераторов и трансформаторов;

– производство электро- и радиоэлементов (печатные платы);

– ремонт и техобслуживание средств измерений и контрольно-измерительных приборов и оборудования;

– электромонтажные работы;

– хранение и складирование;

– услуги по хранению транспортных средств;

– проведение расследований и обеспечение безопасности [7].

Вся продукция завода соответствует нормативно-технической документации, установленной на данную продукцию. В соответствии с этими требованиями заводом сертифицирована система качества в соответствии с СТБ ИСО 9001–2001, зарегистрированным в Реестре национальной системы сертификации Республики Беларусь №BY/112 05.0.0162. и подтверждена в 2006 г.

Производственные мощности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" сбалансированы для выпуска 7,3 тыс. кв. м. печатных плат при работе в двухсменном режиме, за исключением химико-гальванических операций и операций финишной обработки, для которых необходима работа в трехсменном режиме. Предприятие оснащено парком технологического оборудования, позволяющим изготавливать печатные платы, отвечающие современным требованиям рынка Республики Беларусь и стран СНГ. Разработка и сопровождение технологических процессов для изготовления продукции осуществляется силами специалистов предприятия. Технологическое переоснащение предприятия проводится согласно планам по новой технике и технологиям.

Основными заказчиками являются белорусские и российские предприятия: ООО "Спецпромэлектроника", ООО "Инженерные технологии" и белорусские – УП "Лес", ОАО "Пеленг", УП "Белкоммунмаш", Витебский завод "Дисплей" Доли основных заказчиков представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Доли основных заказчиков печатных плат за 2006 г.

Из диаграммы видно, что основная доля производства печатных плат приходится на собственные нужды объединения, то есть для нужд объединения (для изготовления компьютеров, кассовых аппаратов, телефонных станций).

Также потребителями продукции завода являются в Республике Беларусь: УП "Белкоммунмаш", "КСТ" и "НИИ ЦТ" ОАО "Горизонт", УП "Агат-Системы ", "Завод Электроника" НПО "Интеграл" в г. Минске, УП "Дисплей" г. Витебск.

За 2006 год на завод поступило 725 заказов на изготовление печатных плат, что на 1,14% больше, чем в предыдущем году. На их основании заключено или пролонгировано 65 договоров, к которым было оформлено 315 спецификаций на поставку продукции по кооперации.

За 2006 год были привлечены 17 новых заказчиков. Специалисты торгово-коммерческого отдела приняли участие в специализированной выставке "Радиоэлектроника и приборостроение" проходившей в Санкт-Петербурге. Размещение рекламы о продукции предприятия было осуществлено в журнале Российской Федерации "Живая электроника". По результатам участия в выставке и размещения рекламы на заводе появились два новых заказчика: "Беларматорг" и "558-й авиаремонтный завод".

В 2006 году приобретена и внедрена линия аммиачно-щелочного травления печатных плат. В 2006 году приобретена оснастка и внедрена технология подготовки медной поверхности печатных плат с использованием полиамидно-корундовых валов.

За 2006 год проведена подготовка производства и изготовления 850 типов новых плат (из них 70 типов – многослойные печатные платы (МПП)). Для их постановки на производство была проведена конструкторская доработка и адаптация конструкторской документации заказчиков с целью выпуска технологичной и качественной продукции, применения качественных базовых материалов.

До недавнего времени было освоено производство ряда печатных плат с приемкой "5" для ООО "Спецпромэлектроника" и "Инженерные технологии" г. Москва, ОАО "Пеленг" и ОАО "Горизонт" г. Минск.

За 2006 год была проведена подготовка производства и изготовление плат новых собственных изделий АТС "Бета" – 80 типов.

Финансирование для проведения на филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" научно-технической деятельности не проводилось.

В последнее время на белорусском рынке появилось достаточно много фирм, выпускающих печатные платы. На данном этапе основными белорусскими конкурентами являются Витебский завод "Эвистор" и Брестский завод "Цветотрон", но они изготавливают только односторонние и двухсторонние платы сложностью 2–3 класса. В связи с этим "Завод печатных плат" можно назвать монополистом в области изготовления многослойных печатных плат, тем более что его оборудование позволяет изготовить печатные платы сложностью 2–5 класса.

По истечении 2006 года предприятием были достигнуты следующие финансовые показатели, представленные ниже в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Финансовые результаты деятельности предприятия за 2004–2006 гг.

Наименование	Ед. измерения	2004 год	2005 год	2006 год	Темп роста, %
Наименование	Ед. измерения	2004 год	2005 год	2006 год	2005/2004	2006/2005
1. Объем производства продукции с учетом производства для собственных нужд в сопоставимых ценах	млн. р.	2515,656	3073,598	4245,34	122,180	138,120
2. Объем производства продукции, идущей на реализацию в сопоставимых ценах	- // -	1063,856	1101,582	1491,131	103,550	135,360
3. Выручка от реализации продукции	- // -	1074,300	1108,740	1466,400	103,210	132,260
4. Себестоимость реализованной продукции	- // -	1154,917	1140,861	1342,582	98,780	117,680
5. Прибыль (убыток) от реализации продукции	- // -	-80,617	-32,121	123,848	39,840	385,570
6. Балансовая прибыль	- // -	477,678	711,537	1052,063	148,960	147,860
7. Производительность труда ППП	- // -	6,620	11,867	12,865	179,260	108,410
8. Среднегодовая заработная плата ППП	- // -	2,845	5,273	5,020	185,320	95,210
9. Рентабельность реализованной продукции	%	-6,980	-2,820	9,220	40,400	326,950

Из таблицы видно, что к 2006 году предприятие в целом улучшило свои показатели:

1. Объемы производства и реализации в денежном выражении увеличились соответственно: на 35,36% и на 32,26%.

2. Прибыль от реализации продукции значительно выросла к концу 2006 года, хотя в предыдущие года наблюдался убыток по этому показателю.

3. Балансовая прибыль увеличилась в 2006 году на 47,86%.

Особое значение имеет себестоимость продукции: ее значение в 2005 году снизилось, а в 2006 году увеличилось на 17,68% по сравнению с предыдущим годом.

2.2 Организационная структура предприятия

Перечень входящих в филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" подразделений показан на схеме организационной структуры управления организацией (см. прил. 1).

Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор. Он утверждается на должность генеральным директором ОАО "МПОВТ".

Директор издает приказы, организует и контролирует их выполнение; утверждает структуру, численность работников аппарата управления объединения, положения о его структурных подразделениях, принимает на работу и увольняет работников.

Непосредственно директору подчиняются: планово-экономический отдел (ПЭО); отдел труда, заработной платы и кадров (ОТЗиК); отдел бухгалтерского учета (ОБУ); отдел качества и метрологии (ОКиМ).

Директор имеет в подчинении четырех заместителей:

1. Заместитель директора по маркетингу – начальник торгово-коммерческого отдела. Он также контролирует работу склада готовой продукции.

2. Начальник производства печатных плат, который регулирует работу производства печатных плат.

3. Главный инженер, в компетенцию которого входит решение вопросов работы отдела главного технолога (ОГТ), группы охраны труда и гражданской обороны (ГОТиГО). Ему подчиняется также начальник механоэнергетического производства.

4. Зам.директора по общим вопросам – начальник отдела материально-технического снабжения(ОМТС).

Основные функции служб и отделов коротко можно изложить в следующем виде:

1. Планово-экономический отдел (ПЭО) осуществляет следующие основные функции:

– организация и совершенствование экономической деятельности завода, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства;

– разработка программы развития и повышения эффективности производства и текущих планов производственной деятельности филиала;

– разработка цен на изготавливаемую продукцию с последующим утверждением на ценовой комиссии ОАО "МПОВТ".

ПЭО состоит из следующих структурных звеньев:

– группа технико-экономического планирования и себестоимости;

– группа цен.

2. Торгово-коммерческий отдел (ТКО) осуществляет следующие основные функции:

– поиск, прием и оформление заказов;

– реализация и отгрузка продукции;

– привлечение заказов под полную мощность технологического оборудования завода;

– маркетинговые исследования с целью обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции в рыночных отношениях и снижения себестоимости;

– ежемесячный анализ выполнения заключенных договоров;

– организация работ по размещению рекламы и др.

ТКО состоит из группы поиска, оформления договоров и рекламы, группы отгрузки, реализации и оперативного учета готовой продукции и склада готовой продукции.

3. Отдел бухгалтерского учета (ОБУ) обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Ведет расчеты по зарплате с работниками предприятия, начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Составляет бухгалтерскую отчетность на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей.

4. Отдел качества и метрологии (ОКиМ) выполняет следующую работу:

– обеспечение качества выпускаемых изделий, путем осуществления контроля качества;

– подготовка предложений по организации и проведению работ по стандартизации;

– подготовка работ по учету и регистрации стандартов.

Этот отдел состоит из следующих структурных звеньев:

– группа метрологии и испытаний;

– группа технического контроля.

5. Отдел труда, заработной платы и кадров (ОТЗиК).

Его задачи и функции будут рассмотрены в подразд. 2.4.

6. Производство печатных плат.

Функции:

– разработка на основании доведенного задания планов;

– анализ производственно-хозяйственной деятельности;

– постоянное повышение технического уровня производства;

– регулирование хода производства;

– обеспечение эффективной эксплуатации и сохранности оборудования;

– разработка мероприятий по устранению недостатков продукции и причин брака;

– организация работы по рациональному использованию всех видов материальных ресурсов.

Структурные звенья:

– производственно-диспетчерское бюро;

– гальванический участок;

– участок печати;

– участок окончательной сдачи плат;

– инженер по инструменту;

– участок приготовления растворов и обработки сточных вод;

– экономист.

7. Механо-энергетическое производство выполняет следующие функции:

– поддержание в технически исправном состоянии технологического оборудования завода, заводских лифтов, грузоподъемных машин;

– своевременное полное обеспечение основного и вспомогательного производства необходимой оснасткой, инструментом, приспособлениями;

– бесперебойное снабжение подразделений завода всеми видами энергии в установленных количествах;

– обеспечение технического обслуживания, ремонта и контроля за эксплуатацией энергооборудования, энергоустройств, средств связи и канализационных стоков.

Структура подразделения:

– бюро технического обеспечения, планово-предупредительного ремонта и энергии;

– конструкторско-технологическое бюро;

– экономист;

– инструментально-механический участок;

– участок слаботочных систем и связи.

8. Отдел главного технолога (ОГТ) отвечает за следующую работу:

– планирование, организация и проведение технологической подготовки основного производства и технологическое сопровождение в производстве;

– внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов, формирование технического задания;

– расчет и учет производственных мощностей.

ОГТ состоит из следующих структурных звеньев:

– технологическое бюро сопровождения производства печатных плат;

– группа технологической подготовки производства;

– группа технической документации;

– конструкторское бюро.

9. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС). Его функции заключаются в следующем:

– планирование материально-технического снабжения и обоснование потребности в материальных ресурсах подразделений завода;

– организация своевременного и качественного обеспечения основными и вспомогательными материалами с целью обеспечения ритмичной работы производства;

– осуществление учета и контроля за правильным использованием сырья и материалов;

– поддержание оптимальных размеров производственных запасов сырья и материалов;

– обеспечение снижения затрат на приобретение, доставку и хранение сырья и материалов.

ОМТС состоит из: группы химии, группы базовых материалов, плановой группы и склада.

10. Группа охраны труда и гражданской обороны (ГОТиГО) завода осуществляет следующие основные задачи:

– планирование, подготовку и осуществление мероприятий по защите рабочих и служащих от оружия массового поражения и при экстремальных ситуациях мирного времени;

– обучение рабочих и служащих, невоенизированных формирований ГО, руководящего состава завода правилам действий на объекте по ГО в период мирного и военного времени.

Структура:

– инженер охраны труда и гражданской обороны;

– инженер охраны труда.

ГОТиГО подчиняется главному инженеру завода.

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления заводом, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

При создании организационной структуры филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" были учтены следующие требования:

1. Оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев.

2. Четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей проектируемой структуры.

3. Способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т.е. обеспечение высокой оперативности управления; обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделениям, которые обладают наиболее полной информацией.

4. Гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы – к внешней среде.

5. Минимальная численность аппарата управления.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что на предприятии создан такой аппарата управления, который соответствует составу, масштабу и виду деятельности организации.

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия

2.3.1 Анализ объемов производства и реализации продукции

Рассмотрим динамику производства и реализации продукции завода. Данные представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах

Год	Объем производства продукции, идущей на реализацию, тыс. р.	Темпы роста, %		Объем реализации, тыс. р.	Темпы роста, %
Год	Объем производства продукции, идущей на реализацию, тыс. р.	базисные	цепные	Объем реализации, тыс. р.	базисные	цепные
2004	1 063 857,5	100,0	100,0	1 074 300	100,0	100,0
2005	1 101 582,1	103,5	103,5	1 108 740	103,2	103,2
2006	1 491 130,6	135,4	140,2	1 466 400	132,3	136,5

Из табл. 2.2 видно, что за три года объем производства вырос на 35,4%, а объем реализации на 32,3%.

Среднегодовые темпы роста выпуска и реализации продукции ( и ) рассчитаем с помощью среднегеометрической взвешенной по формулам:

; (2.1)

; (2.2)

где n – количество анализируемых лет;

Т – базисные темпы роста, в долях.

Темпы прироста выпуска и реализации продукции (и ) рассчитываются по следующим формулам:

; (2.3)

. (2.4)

Рассчитаем по приведенным выше формулам показатели.

;

Анализ объема выпуска продукции. Исходные данные для анализа факторов изменения объема выпуска продукции сведем в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Расчет влияния факторов на изменение объема произведенной продукции

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	Темп роста 2005/2004,		Темп роста 2006/2005
Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	%	(+,–)	%	(+,–)
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выпуск продукции всего, шт. в т.ч	191 143	171 453	160 413	89,70	-19 690	93,56	-11 040
1.1. Платы:	179 025	159 520	149 352	89,10	-19 505	93,63	-10 168
1.2. Сверла и фрезы	5 330	4 405	2 954	82,65	-925	67,06	-1 451
1.3. Сторонние заказы	6 788	7 528	8 107	110,90	740	107,69	579
2. Цена за единицу продукции, тыс. р.
2.1. Платы:	5,051	5,780	8,485	114,45	0,729	146,78	2,704
2.2. Сверла и фрезы	2,396	2,573	3,441	107,37	0,177	133,74	0,868
2.3. Сторонние заказы	21,636	22,336	26,369	103,23	0,700	118,06	4,034
3. Объем произведенной продукции, тыс. р.	1 063 858	1 101 582	1 491 131	103,55	37 725	135,36	389 549

По данным табл. 2.3, выпуск продукции в натуральном выражении из года в год уменьшался (несмотря на увеличение количества сторонних заказов в 2005 году – на 10,9% относительно 2004 года, а за 2006 год – на 7,69% относительно 2005 года), а цена на продукцию при этом росла. Значительно увеличивалась цена на печатные платы – на 14,45% в 2005 году по сравнению с 2004 и на 46,78% в 2006 относительно 2005 года.

Вывод: объем произведенной продукции в денежном выражении за 2005 год возрос на 3,55% по сравнению с 2004 годам, а за 2006 год на 35,36% по сравнению с 2005 годом за счет увеличения цен на продукцию.

Анализ факторов изменения объема реализации продукции. На исследуемом предприятии выручка от реализации продукции определяется после оплаты отгруженной продукции, поэтому на ее изменение могут влиять следующие факторы, приведенные в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Расчет влияния факторов на изменение объема реализованной продукции.

Показатель в оптовых ценах предприятия	Сумма, млн. р.			Темп роста, %
	2004 год	2005 год	2006 год	2005/2006	2006/2005
	2004 год	2005 год	2006 год	2005/2006	2006/2005
1. Остаток готовой продукции на начало года	171,06	148,56	56,64	86,85	38,13
2. Выпуск товарной продукции	1063,86	1101,58	1491,13	103,55	135,36
3. Остаток готовой продукции на конец года	148,56	56,64	94,02	38,13	166,00
4. Отгрузка продукции за год (п. 1 + п. 2 – п. 3)	1086,36	1193,50	1453,75	109,86	121,81
5. Остаток товаров, отгруженных покупателям:
5.1 На начало года	37,98	50,04	134,80	131,75	269,38
5.2 На конец года	50,04	134,80	122,12	269,38	90,59
6. Реализация продукции (п. 4 + п. 5.1-п. 5.2)	1074,30	1108,74	1466,43	103,21	132,26

Табл. 2.4 показывает, что остатки товаров, отгруженных покупателям на начало года увеличились в 2005 году на 31,75% по сравнению с 2004 годом, а в 2006 году возросли на 169,38%. Также произошло увеличение остатков товаров, отгруженных покупателям в конце каждого года. Остатки готовой продукции на начало года уменьшались: 2005 год по сравнению с 2004 г. – на 13,15%; 2006 год – по сравнению с 2005 г. – на 61,87%. Остатки готовой продукции на конце года росли на протяжении периода 2004–2006 гг.

Вывод: объем реализации продукции вырос на 3,21% в 2005 году за счет увеличения выпуска, остатков товаров, отгруженных покупателям на конец года и на начало года, а также в связи с уменьшением остатков готовой продукции на складах; в 2006 году – на 32,26%, за счет увеличения выпуска продукции и значительного уменьшения остатков готовой продукции на складах на начало года.

2.3.2 Анализ себестоимости реализованной продукции

Исходные данные для анализа себестоимости продукции представим в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Затраты, включаемые в себестоимость продукции и их динамика

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	Темп роста 2005/2004		Темп роста 2006/2005
Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	%	(+,–)	%	(+,–)
1. Материалы	275 011	228 495	300 938	83,09	-46 516	131,70	72 443
2. Основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих	69 177	78 214	97 906	113,06	9 037	125,18	19 692
3. Расходы по содержанию оборудования	282 927	304 446	348 895	107,61	21 519	114,60	44 449
4. Возмещение износа специнструмента	60	233	3 837	388,33	173	1 646,78	3 604
5. Цеховые расходы	210 135	211 757	252 264	100,77	1 622	119,13	40 507
6. Общезаводские расходы	284 064	248 858	283 372	87,61	-35 206	113,87	34 514
7. Прочие	32 790	63 180	50 876	192,68	30 390	80,53	-12 304
8. Брак, относимый на себестоимость	753	5 647	4 459	749,93	4 894	78,96	-1 188
9. Производственная себестоимость	1 154 917	1 140 830	1 342 547	98,78	-14 087	117,68	201 717
10. Внепроизводствен-ные расходы	0	31	35	-	31	112,90	4
11. Полная себестоимость в т.ч	1 154 917	1 140 861	1 342 582	98,78	-14 056	117,68	201 721
11.1. Переменные расходы	344 188	306 709	398 844	89,11	-37 479	130,04	92 135
11.2. Постоянные расходы	810 729	834 152	943 738	102,89	23 423	113,14	109 586

Рассмотрим факторы, повлиявшие на изменение себестоимости за 2004–2006 годы.

Из таблицы видно, что затраты на материалы за анализируемый период сначала уменьшились в 2005 году на 46 516 тыс. р., а затем в 2006 году возросли на 72 443 тыс. р. Это было связано с колебанием цен на материалы и снижением выпуска отдельных видов изделий в натуральном выражении.

Расходы на оплату труда росли за счет увеличения тарифных ставок.

Из года в год увеличивались расходы по содержанию оборудования и расходы на возмещение износа специнструмента за счет изменения их стоимости.

Рост цеховых расходов (в 2005 году на 1 622 тыс. р., а в 2006 году на 40507 тыс. р.) произошел за счет увеличения цен на топливо и энергию со стороны, а также увеличения цен на вспомогательные материалы.

Общезаводские затраты в 2005 году по сравнению с 2004 годом уменьшились на 35 206 тыс. р. за счет снижения расходов на содержание аппарата управления и прочего общезаводского персонала. Что касается периода 2005–2006 годов, то произошел рост общезаводских расходов на 34 515 тыс. р. из-за пересчета стоимости основных производственных фондов и в связи с увеличением количества ремонтов зданий и сооружений.

Прочие расходы в 2005 году относительно 2004 года возросли почти в 2 раза (на 92,68%) в связи с ростом кредиторской задолженности. В 2006 году показатель этих издержек снизился на 12 304 тыс. р. за счет снижения расходов на утилизацию отходов производства, которые стали меньше из-за снижения выпуска продукции в натуральном выражении.

Показатель брака, относящегося на себестоимость в 2005 году по соотношению с 2004 годом, значительно возрос (на 649,93%). Такой большой скачок обусловлен увеличением стоимости забракованной продукции, а именно – МПП, стоимость которых значительно превышает стоимость ОПП, ДПП и стоимость сверл и фрез. В 2006 году произошло уменьшения расходов на брак на 21,04%, так как снизился объем выпуска продукции в натуральном выражении, в том числе снизилось количество брака по МПП.

Внепроизводственные расходы увеличились в связи с ростом расходов на транспортировку продукции и участия продукции завода в выставках. К концу 2006 года этот показатель увеличился на 12,9%.

Сумма переменных расходов за 2005 год по сравнению с предыдущим годом снизилась на 37479 тыс. р. за счет уменьшения расходов на материалы, и увеличилась к концу 2006 года на 92135 тыс. р.

Постоянные расходы с каждым годом увеличиваются в связи с ростом расходов на возмещение износа специнструмента, расходов по содержанию оборудования, цеховых расходов и общезаводских.

На филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" к переменным расходам относят:

– материалы;

– оплата труда рабочих.

Исходные данные для факторного анализа себестоимости реализованной продукции в зависимости от объема производства и реализации продукции представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Данные для факторного анализа себестоимости реализованной продукции

Показатель	2004 год	2005 год	2006 год	Темп роста 2005/2004		Темп роста 2006/2005
Показатель	2004 год	2005 год	2006 год	%	(+,–)	%	(+,–)
1. Сумма постоянных расходов, тыс. р.	810 729	834 152	943 738	102,89	23 423	113,14	109 586
2. Удельные переменные расходы, тыс. р.	2,499	1,777	2,528	71,11	0,722	142,26	0,751
3. Объем реализованной продукции, шт.	137 730	172 593	157 745	125,31	34 863	91,40	-14 848
Итого себестоимость реализованной продукции, тыс. р.	1 154 917	1 140 861	1 342 582	98,78	14 056	117,68	201 721

Исходная факторная модель себестоимости реализованной продукции имеет вид:

, (2.5)

где – себестоимость реализованной продукции, тыс. р.;

– сумма постоянных расходов, тыс. р.;

– удельные переменные расходы, тыс. р.

– объем реализованной продукции, шт.

Для расчета влияния указанных в табл. 2.6 факторов будет использован метод цепных подстановок [21].

Расчет влияния факторов на изменение себестоимости реализованной продукции:

1. За счет изменения объема реализации продукции в натуральном выражении:

, (2.6)

где – изменение себестоимости реализованной продукции за счет изменения объема реализации, тыс. р.;

– первый условный показатель факторной модели;

– себестоимость реализованной продукции за базовый год, тыс. р.;

– сумма постоянных расходов за базовый год, тыс. р.;

– удельные переменные расходы за базовый год, тыс. р;

– объем реализованной продукции за последующий год, шт.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

2. За счет изменения удельных переменных расходов:

, (2.7)

где – изменение себестоимости реализованной продукции за счет изменения удельных переменных расходов, тыс. р.;

– второй условный показатель факторной модели;

– удельные переменные расходы за последующий год, тыс. р.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

3. За счет изменения суммы постоянных расходов:

, (2.6)

где – изменение себестоимости реализованной продукции за счет изменения суммы постоянных расходов, тыс. р.;

– себестоимость реализованной продукции за последующий год.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

Для наглядности анализа используем следующую формулу:

, (2.8)

где – общее изменение себестоимости реализованной продукции, тыс. р.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

Выводы по результатам анализа факторов, влияющих на себестоимости реализации продукции:

1. Период 2004–2005 гг.: снижение себестоимости на 14 056 тыс. р. в 2005 году по сравнению с предыдущим годом произошло за счет уменьшения доли переменных расходов ( за счет этого фактора снизилась на 124 612,146 тыс. р.). Отрицательное влияние оказал рост постоянных расходов ( за счет этого показателя увеличилась на 23 434,239 тыс. р.) и рост объема реализации.

2. Период 2005–2006 гг.: увеличение себестоимости на 201 721 тыс. р. в 2006 году по сравнению с 2005 годом произошло за счет увеличения удельных переменных расходов ( за счет этого фактора увеличилась на 118 466,495 тыс. р.) и роста суммы постоянных расходов.

2.3.3 Анализ прибыли и рентабельности

Анализ прибыли. Исходные данные для анализа балансовой прибыли предприятия представим в виде табл. 2.7.

Таблица 2.7. Факторы, влияющие на изменение балансовой прибыли

Показатель	Сумма, тыс. р.						Темп роста 2005/2004, %		Темп роста 2006/2005, %
	2004 год	2005 год			2006 год
1	2	3			4		5		6
1. Прибыль (убыток) от реализации продукции	-80 617	-32 121			123 848		39,84		385,57
2. Операционные финансовые результаты: – выручка от реализации оборудования	1 688		3 520	1 721		208,53		48,89
3. Внереализацион-ные финансовые результаты:	55 659		740 177	926 512		132,98		125,17
3.1. Выручка от сдачи в аренду производственных площадей	533 095		710 217	906 774		133,23		127,68
3.2. Выручка за использование стоянки	23 495		29 960	19 738		127,52		65,88
Итого балансовая прибыль:	477 678		711 537	1 052 063		148,96		147,86

По данным табл. 2.7, балансовая прибыль за рассматриваемый период (2004–2006 гг.) увеличивалась: на 48,96% за 2005 и на 47,86% за 2006 год. Положительное влияние на изменение балансовой прибыли из года в год оказывают внереализационные финансовые результаты (выручка от сдачи в аренду производственных площадей и за использование стоянки) и операционные финансовые результаты (выручка от реализации оборудования). За 2005 год убыток от реализации продукции снизился на 60,16%, а за 2006 год выручка от реализации возросла на 285,57%.

Так как прибыль от реализации продукции, операционные финансовые результаты и внереализационные финансовые результаты – это факторы 1-го порядка, за счет которых изменяется балансовая прибыль, то необходимо также выделить факторы 2-го порядка балансовой прибыли, которые являются составляющими прибыли от реализации продукции.

Исходные данные представим в табл. 2.8.

Таблица 2.8. Факторы 2-го порядка, влияющие на изменение балансовой прибыли

Фактор	2004 год	2005 год	2006 год	Темп роста 2005/2004		Темп роста 2006/2005
Фактор	2004 год	2005 год	2006 год	%	(+,–)	%	(+,–)
1. Объем реализованной продукции, шт.	137 730	172 593	157 745	125,31	34 863	91,40	-14 848
2. Средняя цена реализации одного изделия, тыс. р.	7,801	6,424	9,296	82,35	-1,377	144,71	2,872
3. Средняя себестоимость реализации одного изделия, тыс. р.	8,385	6,610	8,511	78,83	-1,775	128,76	1,901
Итого: прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. р.	-80 617	-32 121	123 848	39,84	48 496	385,57	155 969

Исходная факторная модель прибыли от реализации продукции имеет вид:

, (2.8)

где – прибыль от реализации продукции, тыс. р.;

– средняя себестоимость реализации одного изделия, тыс. р.;

– средняя цена реализации одного изделия, тыс. р.

Пофакторный анализ прибыли от реализации продукции целесообразно производить методом цепных подстановок.

Расчет влияния факторов на изменение прибыли от реализации:

1. За счет изменения объема реализации продукции в натуральном выражении:

, (2.9)

где – изменение прибыли от реализации продукции за счет изменения объема реализации, шт.;

– первый условный показатель факторной модели;

– прибыль от реализации продукции за базовый год, тыс. р.;

– цена реализованной продукции в базовом году, тыс. р.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

2. За счет изменения цены реализации изделий:

, (2.10)

где – второй условный показатель факторной модели.

– цена реализованной продукции в последующем году, тыс. р.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

3. За счет изменения себестоимости реализации одного изделия:

, (2.11)

где: – прибыль от реализации продукции за последующий год, тыс. р.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

Для наглядности анализа используем формулу

, (2.12)

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

Выводы по результатам факторного анализа прибыли от реализации продукции:

1. 2004–2005 гг.: уменьшение убытка от реализации продукции на 48496 тыс. р. произошло из-за положительного влияния фактора снижения себестоимости реализованной продукции ( за счет этого выросла на 306303,873 тыс. р.). Отрицательное воздействие оказали объем реализованной продукции ( снизилась за счет этого на 20177,312 тыс. р.) и цена реализации ( снизилась на 237660,561 тыс. р.).

2. 2005–2006 гг.: увеличение прибыли от реализации продукции на 155969,41 тыс. р. произошло благодаря росту объема реализации продукции ( выросла за счет этого фактора на 2780,84 тыс. р.) и росту цены реализации ( выросла за счет этого на 453043,64 тыс. р.). Отрицательное влияние оказал рост себестоимости ( за счет этого фактора снизилась на 299855,07 тыс. р.).

Анализ рентабельности реализованной продукции. Рассмотрим динамику уровня рентабельности за три года. Расчеты сведем в табл. 2.9.

Таблица 2.9. Динамика рентабельности реализованной продукции

Год	2004	2005	2006	Отклонение, %
				2004–2005 гг.	2005–2006 гг.
Уровень рентабельности реализованной продукции, %	-6,98	-2,82	9,22	4,16	12,04

Исходная факторная модель рентабельности реализованной продукции имеет вид:

, (2.13)

где – уровень рентабельности реализованной продукции, %.

Расчет влияния факторов на изменение рентабельности реализованной продукции:

1. За счет изменения объема реализации продукции в натуральном выражении:

. (2.14)

2004–2005 гг.:

2005–2006 гг.:

2. За счет изменения цены реализации изделий:

. (2.15)

2004–2005 гг.:

2005–2006 гг.:

3. За счет изменения себестоимости реализации одного изделия:

, (2.16)

2004–2005 гг.:

2005–2006 гг.:

Для наглядности анализа используем следующую формулу:

, (2.17)

2004–2005 гг.:

2005–2006 гг.:

Выводы по результатам факторного анализа:

1. 2004–2005 гг.: рост уровня рентабельности реализованной продукции на 4,16% за 2005 год относительно 2004 года связан со снижением себестоимости реализованной продукции ( за счет этого фактора вырос на 22,34%). Однако снижению способствовало увеличение цены реализации и объема реализованной продукции ( за счет этих факторов снизился на 20,59% и на 1,75% соответственно).

2. 2005–2006 гг.: показатель рентабельности в 2006 году вырос на 12,04% за счет положительного влияния увеличению объемов реализации и цены реализации. Себестоимость оказала отрицательное влияние на рентабельность реализованной продукции.

2.3.4 Анализ производительности труда и заработной платы

В связи с тем, что филиал ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" кроме продукции, которая идет на реализацию, производит продукцию для собственных нужд, то анализ производительности труда и заработной платы будет производиться с учетом этого обстоятельства.

Анализ производительности труда. Исходные данные для анализа представлены в табл. 2.10.

Таблица 2.10. Исходные данные для факторного анализа

Показатель	2004 год	2005 год	2006 год	Темп роста 2005/2004		Темп роста 2006/2005
Показатель	2004 год	2005 год	2006 год	%	(+,–)	%		(+,–)
1	2	3	4	5	6	7		8
1. Производство продукции с учетом производства для собственных нужд в сопоставимых ценах, тыс. р.	2 515 656	3 073 598	4 245 340	122,18	557 942	138,12		1 171 742
2. Среднегодовая численность ППП, чел.:	380	359	330	94,47	-21	127,41		71
в т. ч рабочих	254	241	225	94,88	-13	93,36		-16
3. Удельный вес рабочих в общей численности ППП	66,84	93,05	68,18	139,21	26,21	73,27		-24,87
4. Отработано дней одним рабочим за год	255	258	255	101,18	3	98,84		-3
5. Отработано часов всеми рабочими	505 460	484 169	447 300	95,79	-21 291	92,39		-36 869
6. Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,8	7,8	7,8	100,00	0	100,00	0
7. Среднегодовая выработка одного работника, тыс. р.	6 620,147	11867,174	12 864,667	179,26	5247,03	108,41	997,493
8. Выработка рабочего, тыс. р.: 8.1. Среднегодовая	9 904,157	12 753,519	18 868,178	128,77	2 849,361	147,94	6 114,659
8.2. Среднедневная	38,840	49,432	73,993	127,27	10,592	149,69	24,561
8.3. Среднечасовая, р.	4 979	6 337	9 486	127,27	1 358	149,69	3149

Исходная факторная модель среднегодовой выработки работников предприятия имеет вид:

, (2.18)

где В-среднегодовая выработка одного рабочего предприятия, тыс. р.;

Уд – удельный вес рабочих в общей численности ППП, в долях;

Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;

П – средняя продолжительность рабочего дня, ч;

ЧВ – среднечасовая выработка продукции, тыс. р.

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой выработки работников:

1. За счет изменения доли рабочих в общей численности:

, (2.19)

где – изменение удельного веса рабочих в общей численности ППП, доли;

– среднегодовая выработка одного рабочего за базовый год, тыс. р.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

2. За счет изменения количества отработанных дней одним рабочим за год:

, (2.20)

где – удельный вес рабочих в общей численности ППП в последующем базовому году, доли:

– изменение количества отработанных одним рабочим дней;

– среднедневная выработка одного рабочего в базовом году, тыс. р.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

3. За счет изменения продолжительности рабочего дня:

, (2.21)

где: – количество дней, отработанных одним рабочим за последующий год;

– изменение продолжительности рабочего дня, ч;

– среднечасовая выработка продукции в базовом году, тыс. р.

2004–2005 гг.:

2005–2006 гг.:

4. За счет изменения среднечасовой выработки:

, (2.22)

где: – средняя продолжительность рабочего дня в последующий год, ч;

– изменение среднечасовой выработки продукции, тыс. р.

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

Для наглядности анализа используем следующую формулу:

, (2.23)

2004–2005 гг.:

тыс. р.

2005–2006 гг.:

тыс. р.

Выводы по результатам факторного анализа:

1. Период 2004–2005 гг.: положительное влияние на производительность труда оказали все факторы. Средняя продолжительность рабочего дня не повлияла.

2. Период 2005–2006 гг.: производительность труда увеличилась на 997,493 тыс. р. в 2006 году по сравнению с предыдущим годом за счет увеличения показателя среднечасовой выработки (увеличилось за счет этого фактора на 4270,356 тыс. р.). Отрицательное влияние оказали удельный вес рабочих в общей численности ППП и количество отработанных дней одним рабочим ( снизилось соответственно – на 3171,8 тыс. р. и на 101,108 тыс. р.). Средняя продолжительность рабочего дня не повлияла.

Анализ заработной платы. Исходные данные для анализа представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11. Исходные данные для факторного анализа

Показатель	2004 год	2005 год	2006 год	Темп роста 2005/2004		Темп роста 2006/2005
Показатель	2004 год	2005 год	2006 год	%	(+,–)	%	(+,–)
Среднесписочная численность ППП, чел.	380	359	330	94,47	-21	91,92	-29
Фонд заработной платы ППП за год, млн. р.	1081,2	1365,7	1656,7	126,31	284,5	121,31	291
Среднегодовая заработная плата 1-го работника, млн. р.	2,845	3,804	5,020	133,71	0,959	131,97	1,216

Исходная факторная модель среднегодовой заработной платы одного работника имеет вид:

, (2.24)

где ГЗП – среднегодовая заработная плата, млн. р.;

ФЗП – фонд заработной платы ППП за год, млн. р.;

Ч – среднесписочная численность ППП, чел.

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой заработной платы:

1. За счет изменения фонда заработной платы:

, (2.25)

где – изменение среднегодовой заработной платы, млн. р.;

– первый условный показатель факторной модели;

– среднегодовая заработная плата работников за базовый год, млн. р.;

– фонд заработной платы ППП за последующий год, млн. р.;

– фонд заработной платы ППП за базовый год, млн. р.;

– среднесписочная численность ППП в базовом году, чел.

2004–2005 гг.:

млн. р.

2005–2006 гг.:

млн. р.

2. За счет изменения численности ППП:

, (2.26)

где – среднегодовая заработная плата последующего после базового года, млн. р.;

– среднесписочная численность ППП за последующий год, чел.

2004–2005 гг.:

млн. р.

2005–2006 гг.:

млн. р.

Для наглядности анализа используем следующую формулу:

, (2.27)

2004–2005 гг.:

млн. р.

2005–2006 гг.:

млн. р.

Выводы по результатам факторного анализа:

1. 2004–2005 гг.: рост среднегодовой заработной платы в 2005 году на 0,959 млн. р.

2. 2005–2006 гг.: за 2006 год среднегодовая заработная плата промышленного персонала предприятия увеличилась на 1,216 млн. р.

На рост среднегодовой заработной платы положительно повлияли оба рассмотренных фактора.

2.4 Анализ работы службы управления персоналом филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат"

Анализ работы службы управления персоналом на рассматриваемом предприятии необходимо начинать с исследования задач, поставленных перед службой, занимающейся управлением персоналом, функций, которые она выполняет в настоящее время, а также проанализировать общую структуру кадровой службы завода.

Рассмотрим работу отдела труда, заработной платы и кадров (далее по тексту ОТЗиК), одной из задач которого является выполнение функций по управлению персоналом.

Отдел труда, заработной платы и кадров является самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняется непосредственно директору и функционально по направлениям вышестоящим руководителям Общества.

ОТЗиК реализует на предприятии функцию "Управление организацией труда и заработной платой", а также "Подбор, расстановка и использование кадров", "Подготовка кадров".

В связи с тем, что "Завод печатных плат" является филиалом ОАО "МПОВТ", то все вопросы обязательно согласуются с головным заводом, который в свою очередь доводит до ОТЗиК все приказы, постановления, положения, комплексные программы.

Комплексный план работы с персоналом обычно составляется на длительный срок (5–6 лет) и охватывает важнейшие направления деятельности.

На исследуемом предприятии в его разработке принимают участие руководители филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат", начальник ОТЗиК, начальник планово-экономического отдела и руководители других подразделений.

Комплексный план включает следующие основные разделы: организационные мероприятия;

– улучшение качественного состава руководителей и специалистов;

– создание и подготовка резерва специалистов на выдвижение и работа с ним;

– трудоустройство выпускников высших и средних специальных учебных заведений;

– работа с мастерами, повышение их квалификации и улучшение условий труда;

– организация и проведение аттестации персонала;

– уточнение потребности в специалистах и рабочих и источники их пополнения;

– подготовка, переподготовка и повышение квалификации специалистов всех категорий и рабочих;

– мероприятия по проведению воспитательной работы с персоналом в целях повышения стабильности их состава и укрепления трудовой дисциплины.

Объектами управления ОТЗиК являются производства, цеха и отделы филиала в области функционального руководства деятельностью в объеме функций "Управление организацией труда и заработной платой", "Подбор, расстановка и использование кадров", "Подготовка кадров".

ОТЗиК в своей деятельности руководствуется:

– действующим законодательством;

– постановлениями и разъяснениями Министерства труда Республики Беларусь, приказами и указаниями генерального директора (директора филиала) по соответствующим функциям управления;

– действующими в обществе нормативными и организационно-распорядительными документами, касающимися деятельности отдела;

– производственной программой и технико-экономическими показателями;

– программой технического, организационного и социального развития;

– перспективным и текущим планом работы с кадрами филиала;

– инструкцией по учету личного состава;

– положением о работе с резервом руководящих кадров.

ОТЗиК возглавляется начальником отдела. Начальник отдела назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора в установленном порядке.

Основные задачи отдела:

– совершенствование форм и систем заработной платы и материального стимулирования;

– организация и совершенствование нормирования труда с целью выполнения установленных планов по росту производительности труда и повышению эффективности производства, качества работы и продукции;

– организация совершенствования труда и заработной платы;

– обеспечение подразделений филиала в соответствии с планом по труду и штатным расписанием необходимым количеством руководителей, специалистов и рабочих по требуемым специальностям и квалификациям;

– организация и методическое руководство подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации рабочих, руководителей и специалистов;

– учет движения личного состава в филиале;

– организация работы с резервом руководящих кадров, осуществление контроля за его обновлением;

– укрепление трудовой дисциплины, контроль использования рабочего времени;

– подготовка и проведение аттестации руководителей и специалистов;

– функциональное руководство в области работы с кадрами в структурных единицах.

ОТЗиК осуществляет следующие функции:

1. Организация работы по нормированию и оплате труда в подразделениях филиала.

2. Составление отчетов и организация учета показателей по труду.

3. Контроль за соблюдением трудового законодательства и выполнением постановлений и указаний вышестоящих органов по вопросам труда.

4. Разработка плана по совершенствованию нормирования труда и организации заработной платы.

5. Нормирование работ по действующей технологии, в том числе работ, оплачиваемых повременно, технологических операций контроля.

6. Разработка планов внедрения, а также расчет технически обоснованных норм по подразделениям.

7. Организация систематических проверок действующих на филиале норм времени (выработки) с целью их пересмотра и замены более прогрессивными.

8. Подготовка и утверждение в установленном порядке перечней:

– производств, цехов, профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск;

– производств, цехов, профессий и должностей, работа в которых дает право на льготное пенсионное обеспечение.

9. Участие совместно с подразделениями в совершенствовании бригадных форм организации труда.

10. Разработка совместно с подразделениями штатных расписаний на основании утвержденных организационных структур, действующих схем должностных окладов, норм управляемости и оптимального соотношения должностей руководителей и специалистов.

11. Расчет нормативной численности вспомогательных рабочих по профессиям и подразделениям филиала.

12. Контроль за правильностью составления графика очередных отпусков.

13. Учет фактической трудоемкости изделий по видам работ в разрезе изделий и подразделений.

14. Определение трудоемкости вновь осваиваемых изделий.

15. Разработка годовых, перспективных планов по труду и заработной плате по подразделениям и филиалу в целом.

16. Учет численности работающих по категориям, подразделениям и филиалу.

17. Осуществление контроля за правильным расходованием фонда заработной платы, соответствием наименований профессий действующим ЕТКС (Единый тарифно-квалификационный справочник) и предоставлением отпусков за ненормированный рабочий день и за работу во вредных условиях труда.

18. Проведение фотографий рабочего дня, анализ использования рабочего времени и разработка мероприятий по сокращению выявленных потерь.

19. Осуществление оперативного учета трудоемкости и зарплаты по изделиям в разрезе профессий, разрядов, участков и подразделений в целом.

20. Контроль за соблюдением положений, инструкций и приказов, действующих на предприятии, по вопросам нормирования труда и организации заработной платы.

21. Подбор, расстановка кадров.

22. Разработка перспективных и текущих планов и мероприятий по работе с кадрами, организация их профессионального и экономического обучения, контроль за их осуществлением.

23. Осуществление контроля за правильной расстановкой и использованием руководителей, специалистов и рабочих кадров непосредственно на работе в соответствии с их специальностью и квалификацией.

24. Работа с молодыми рабочими, организация ознакомления и закрепление их на производстве.

25. Оформление отпускных записок, больничных листов, справок с места работы и справок о трудовом стаже.

26. Своевременное представление необходимой отчетности по личному составу в вышестоящие организации.

27. Организация учета и анализа причин нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка.

28. Организация подготовки и повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

29. Организация работы квалификационных комиссий и участие в проведении квалификационных экзаменов обучаемых.

30. Организация на филиале практики студентов ВУЗов, техникумов, учащихся ПТУ.

31. Составление отчета о подготовке и повышении квалификации кадров, анализ эффективности работы по обучению кадров и представление на рассмотрение руководства филиала предложений о дальнейшем совершенствовании этой работы.

ОТЗиК состоит из следующих структурных звеньев:

– исполнителя по планированию труда и заработной платы (1 чел.);

– исполнителя по тарифно-экономической работе (1 чел.);

– группы организации нормирования труда и заработной платы производства печатных плат (4 чел.);

– бюро нормирования труда, организации заработной платы, кадров и подготовки кадров (5 чел.).

Таким образом, численность отдела труда, заработной платы и кадров составляет 12 чел. вместе с начальником данного отдела.

Функции по управлению персоналом выполняют 2 чел. а.

Далее мы считаем целесообразным проанализировать использование трудовых ресурсов на предприятии.

Построим диаграмму (см. рис. 2.2), характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки, это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов. Данные по выработке взяты из табл. 2.10.

Рис. 2.2 Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки

По приведенным данным сразу можно выявить ряд тенденций и закономерностей, характерных для всех подразделений завода – устойчивый рост производительности труда и снижающуюся при этом среднегодовую численность персонала.

Проведем анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала (ППП) филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" за 2004–2006 гг. Данные сведем в табл. 2.12.

Таблица 2.12. Динамика численности ППП за 2004–2006 гг.

Наименование	2004 год	Прибыло	Выбыло	2005 год	Прибыло	Выбыло	2006 год	Темпы роста, %
								2005/ 2004	2006/ 2005


1. Рабочие	254	4	11	247	6	22	231	97,24	93,12
	126	5	19	112	2	15	99	88,89	88,39
2. Служащие:

	29	-	1	28	-	3	25	96,55	89,29
2.1.руководители

2.2.специалисты	97	5	18	84	2	12	74	86,60	88,10
Итого	380	9	29	359	8	37	330	94,47	91,92

Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" уменьшилась с 380 до 359 чел. в 2004–2005 гг. и на 29 чел. в 2005–2006 гг.

Структура промышленно-производственного персонала изменилась таким же образом, т.е. уменьшилось количество рабочих, руководителей и специалистов.

Что касается соотношения отдельных групп персонала, то следует обратить внимание на удельный вес управленческого персонала завода. В 2004, 2005 и 2006 годах значения этих показателей были соответственно – 33,16%, 31,20% и 30,00%.

На наш взгляд, доля управленческого персонала довольно высока, несмотря на тенденцию к уменьшению этого показателя.

Также из табл. 2.12 видно, что число принятых работников значительно отстает от численности уволенных. Удельный вес выбывших от общего числа работников в 2004–2005 гг. 7,63%, а в 2005–2006 гг. 10,31%.

Адаптации нового сотрудника на исследуемом предприятии уделяется минимум внимания. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества новых сотрудников.

Особое внимание следует обратить на достаточно большое сокращение числа специалистов завода. Поэтому необходимо исследовать движение данной категории работников с помощью коэффициента текучести специалистов:

, (2.28)

где – коэффициент текучести персонала по специалистам, %;

– количество специалистов, уволенных по собственному желанию, из-за нарушения трудовой дисциплины, из-за несоответствия квалификации, чел.;

– среднесписочная численность специалистов, чел.

Период 2004–2005 гг.: .

Период 2005–2006 гг.: .

Следует отметить, что средний возраст работников завода на протяжении анализируемого периода 2004–2006 гг. составлял соответственно 51, 48 и 46 лет. Молодежь в возрасте до 30 лет в настоящее время составляет всего 9%. В основном на предприятии работают люди, которые начинали свою трудовую деятельность практически с момента открытия завода.

Сейчас настало время смены поколений, многие работники уходят на пенсию, а на замену им приходит молодежь.

Далее рассмотрим систему подбора специалистов на предприятии.

На исследуемом заводе принята довольно простая система подбора персонала.

Каждое подразделение предприятия имеет свое положение, в котором описываются функции подразделения, права и обязанности руководителя отдела. В должностных инструкциях определены требования, предъявляемые к кандидатам на соответствующую должность. Все должностные инструкции содержат только профессиональные аспекты деятельности работников. Именно согласно этим инструкциям происходит отбор персонала.

При возникновении необходимости найма нового сотрудника руководитель подразделения сообщает об этом начальнику ОТЗиК, а тот в свою очередь – работнику, занимающемуся подбором персонала.

Недостаток, таким образом, организованной работы состоит в том, что не оговаривается четкое задание на вакансию (кроме установленных должностными инструкциями требований), и поэтому должного отбора не происходит и ответственный за процедуру подбора персонала работник при поиске ориентируется только на требования, установленные в должностных инструкциях.

После получения информации о новой вакансии, сотрудник ОТЗиК размещает объявление в СМИ. В качестве СМИ на заводе используют печатные издания, специализирующиеся на трудоустройстве: "Требуются", "Работа для Вас", "Приглашаем на работу".

На предприятии не практикуется активный поиск персонала, т.е. работник службы управления персоналом не просматривает объявления в СМИ и, следовательно, поиск персонала зависит только от кандидатов, которые сами откликнулись на объявление. Это значительно ограничивает возможности поиска и сужает круг претендентов. Более того, значительно затягивается весь процесс поиска подходящего работника из-за пассивного ожидания их отклика на объявление.

Далее работник ОТЗиК назначает собеседование всем кандидатам, откликнувшимся на объявление о вакансии и подходящим с точки зрения формальных требований. Перед собеседованием ответственный за подбор персонала сотрудник дает кандидатам заполнить анкету, на данные которой ориентируются следующие задействованные в процедуре отбора персонала сотрудники завода.

С помощью анкеты получают следующие сведения:

1. Фамилия, имя, отчество (Ф.И.О.) кандидата.

2. Данные о дате и месте рождения, гражданство.

3. Место прописки.

4. Образование.

5. Стаж трудовой деятельности.

Собеседование о приеме на работу проходит в 3 этапа:

1. С кандидатом проводиться беседа на соответствие его квалификации на претендуемую должность непосредственно начальником ОТЗиК;

2. Собеседование с руководителем того структурного подразделения, где возникла вакансия;

3. Директор предприятия принимает окончательное решение.

Таким образом, функции ответственного за подбор персонала работника ограничиваются лишь размещением объявления о вакансии и назначении собеседования с начальником ОТЗиК.

На первом этом этапе выясняется профессиональная пригодность кандидатов и оговаривается оплата труда. Общая информация о деятельности предприятия предоставляется в основном в том случае, если кандидат сам этим поинтересуется.

На втором этапе руководитель структурного подразделения знакомит кандидатов с должностью и обязанностями, которые она предполагает. Руководитель уточняет все интересующие его вопросы относительно теоретической и практической подготовки кандидатов и выбирает наиболее подходящего для его подразделения кандидата.

Затем, для окончательного решения проводится третье собеседование – собеседование с директором филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат", который и принимает окончательное решение.

Следует отметить, что принятые этапы сильно затягивают всю процедуру подбора и найма персонала (особенно специалистов и руководителей). Весь процесс может составлять около 1 месяца. За такой срок выбранный кандидат часто принимает другие предложения по работе и работник службы управления персоналом вынужден или рассматривать ранее выбранных соискателей или снова давать новое объявление о вакансии.

Вывод. На предприятии действуют во многом неэффективные правила работы службы управления персоналом, многие из которых были разработаны очень давно и на сегодняшний день требуют своей доработки. На наш взгляд необходимо предложить следующие пути совершенствования:

1. Разделение функций отдела труда, заработной платы и кадров путем выделения самостоятельного подразделения ("Бюро оценки, подготовки и развития персонала").

2. Разработка наиболее эффективной процедуры подбора персонала.

3. Разработка положения об адаптации.

3. Пути совершенствования работы службы управления персоналом филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат"

3.1 Формирование отдельного подразделения по работе с персоналом предприятия

Анализ производственно-хозяйственной деятельности в целом всего предприятия и отдела труда, заработной платы и кадров в частности показал, что, несмотря на положительную тенденцию последнего года, на заводе существует ряд проблем, которые необходимо решать для поддержания роста основных технико-экономических показателей. В ходе анализа было установлено, что в филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" управлению персоналом уделяется недостаточно внимания. Об этом свидетельствует прежде всего довольно высокая текучесть персонала, особенно такой категории работников как специалисты. Еще одним отрицательным фактором является также средний возраст работников завода, который составил в 2004, 2005, 2006 гг. соответственно – 51, 48, 46 лет.

Как уже было сказано в предыдущем разделе, на отдел труда, заработной платы и кадров (ООТЗиК) филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" возложены все функции по организации и планированию труда и заработной платы, по тарифно-экономической работе, по организации нормирования труда, кадров и подготовки кадров. Практически не ведется работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:

– отбор персонала;

– адаптация персонала;

– оценка персонала;

– трудовые перемещения персонала (работа с резервом, планирование карьеры).

Мы считаем необходимым пересмотреть роль службы управления персоналом на заводе.

В первую очередь предлагается сформировать отдельное подразделение по работе с персоналом. Для этого необходимо:

1. Предоставить службе по управлению персоналом больше реальных прав, самостоятельности в решении текущих проблем.

2. Расширить, обновить основные функции кадровой службы, сделав упор на аналитические, организаторские, воспитательные, правовые функции.

3. Определить состав планируемого отдела.

4. Повысить квалификацию работников созданной службы управления персоналом.

Формирование отдельного подразделения управления персоналом на наш взгляд должно происходить в следующей последовательности:

1. Определение цели, задач и выделение функций по управлению персоналом и передачу их планируемому подразделению.

2. Организационное оформление отдела управления персоналом.

Цель создания подразделения: содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.

Определим основные задачи, которые должна решать новая служба:

1. Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

2. Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

3. Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

4. Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.

5. Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

6. Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования.

7. Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

8. Оптимизация форм участия трудящихся в управлении организацией, – обеспечение удовлетворительных отношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

9. Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

10. Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

11. Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

12. Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

В соответствии с основными задачами новое подразделение будет выполнять следующие основные функции:

1. Разработка единой кадровой политики и осуществление её через повседневную кадровую работу.

2. Прогнозирование перспективной и определение текущей потребности в кадрах, источников её удовлетворения.

3. Содействие успешной адаптации новых работников в коллективе.

4. Анализ имеющегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников.

5. Организация изучения профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов.

6. Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, составление планов работы с ним, разработка схемы замещения.

7. Осуществление непрерывного образования руководителей и специалистов, организация подготовки, переподготовки, повышения квалификации рабочих.

8. Участие в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

9. Принятие мер по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов.

10. Содействие проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива.

11. Организация учёбы, проведение различных исследований, оказывание методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

12. Визирование проектов документов, касающиеся персонала.

13. Организация эффективной системы персонального учёта, обработка поступающей кадровой информации.

14. Осуществление оформления кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранность.

15. Подготовка приказов, распоряжений, материалов, отчётов, справок, докладов, предложений по кадровым вопросам.

16. Предоставление необходимых документов для назначений пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты.

17. Предоставление всех видов статистической отчётности по работе с кадрами, справок, отзывов, характеристик по запросам соответствующих организаций и работников предприятия.

Организационное оформление службы управления персоналом:

1. Определение места в организационной структуре завода.

На данном предприятии мы считаем целесообразным не выделять новое подразделение из структуры отдела труда, заработной платы и кадров (ОТЗиК), а сделать его подчиненным непосредственно начальнику ОТЗиК. Это будет способствовать наиболее эффективной работе новой службы, так как позволит тесно взаимодействовать с подразделениями, отвечающими за организацию планирования и нормирования труда и заработной платы.

2. Формулировка названия отдела.

3. Изменение названия "Бюро нормирования труда, организации заработной платы, кадров и подготовки кадров" в "Бюро нормирования труда и организации заработной платы".

4. Исходя из цели, задач и функций нового подразделения мы предлагаем следующее название: "Бюро оценки, подготовки и развития персонала".

5. Определение состава сотрудников бюро.

В новое подразделение (бюро оценки, подготовки и развития персонала) целесообразно перевести двух сотрудников из "Бюро нормирования труда и заработной платы, кадров и подготовки кадров", выполняющих кадровую работу на предприятии. В связи с этим мы предлагаем руководству завода повысить квалификацию этих работников, направив их на курсы или тренинги менеджеров по персоналу.

Преобразованная структура ОТЗиК представлена в виде схемы (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1 Преобразованная структура ОТЗиК

3.2 Совершенствование процедуры подбора персонала

Результаты анализа показали, что система подбора персонала на филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" имеет следующие недостатки:

1. Функции работника, занимающегося подбором персонала, ограничены лишь действиями по формированию объявления о вакансии и назначению собеседования кандидатам с начальником ОТЗиК.

2. Процедура поиска новых сотрудников носит пассивный характер.

3. Не разработан порядок формирования задания на подбор: требования оговариваются устно и кратко согласно должностным инструкциям; не учитываются требования к личным качествам кандидатов.

4. Долгий процесс принятия решений вследствие прохождения кандидатами трех этапов собеседования.

В конечном итоге, неэффективность подбора персонала приводит к тому, что часто на работу принимаются не наиболее подходящие сотрудники, а те, кто дождался окончательного решения по найму. Вследствие этого, существует большая вероятность, что такие работники не смогут приносить ожидаемую пользу предприятию. Это в свою очередь является также и причиной высокой текучести персонала. Пути решения проблем с адаптацией будут изложены нами в следующем подразд. 3.3.

В этом подразделе будет предложены меры по совершенствованию процедуры подбора персонала, которые должны поспособствовать усилению потенциала коллектива, повышению его конкурентоспособности и снижению текучести персонала филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат".

Пути совершенствования будут основываться на следующих задачах:

1. Необходимо сформировать четкую и "прозрачную" систему подбора персонала.

2. Главным принципом комплектования кадров со стороны должно стать не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение персонала.

Оба эти направления взаимосвязаны и будут основой для более конкретных действий.

Таким образом, для устранения выявленных в ходе анализа недостатков мы предлагаем следующую систему подбора персонала:

1. Формирование задания на подбор.

Прежде, чем проводить отбор кандидатов на должность, необходимо четко определиться с тем, какое количество и качество работников требуется для организации в данный момент. Для этого необходимо выработать единый стандарт подбора.

Имеется в виду вычленение ключевых признаков "подходящих" кандидатов для работы на предприятии. Это – не портрет "идеального кандидата вообще", а именно – подходящего для Филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат".

Целесообразно, во-первых, определить набор знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и сформировать личностные требования к нему, во-вторых, выявить способ поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать персонал организации менее "разношерстным".

Большое значение имеет доведение стандарта подбора до руководителей: воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника; прекращение тактики "перебора" сотрудников по принципу "кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем".

Руководители подразделений должны четко формулировать задание на подбор для каждой должности и предоставлять ее службе управления персоналом.

Задание на подбор персонала необходимо заполнять в сотрудничестве с работником службы управления персоналом, который будет осуществлять поиск и отбор соискателей.

Так как на данный момент запросы на подбор специалистов происходит в устной форме и заключаются в информировании работника отдела труда, заработной платы и кадров о необходимости найма нового сотрудника, то мы предлагаем формировать задание на подбор в письменной форме. Это значительно облегчит работу специалиста по подбору персонала в поиске, поможет лучше ориентироваться на рынке труда.

В предлагаемом нами задании на подбор руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку, указывая "основные должностные обязанности" и "навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей". Следует также обратить внимание на личные качества, которыми должны обладать наиболее подходящие кандидаты. Руководитель подразделения должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. Предлагаемая нами форма задания на подбор представлена в прил. 2.

2. Определение источников поиска кандидатов (объявление о вакансии).

На этом этапе следует определить перечень тех организаций и структур, где могут находиться потенциальные кандидаты (сотрудники с требуемыми качествами и навыками). Основополагающим здесь должен стать принцип рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности. Для этого необходимо знать достоинства и недостатки различных источников комплектования персонала. Перечислим их в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Возможность самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность"
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Что касается внешних источников, то необходимо больше уделять внимание выпускникам вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно – перспективные соискатели на должности. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству. Это будет поспособствует снижению среднего возраста работников завода.

Так как в филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" объявления о наборе персонала печатаются в одних и тех же изданиях, у соискателей заведомо складывается недоверчивое отношение к предприятию, постоянно нуждающемуся в сотрудниках. Поэтому мы предлагаю расширить список изданий, а также пользоваться в поиске персонала ресурсами Internet.

Основное преимущество таких источников подбора кадров – широкий охват населения при относительно низких издержках.

Следует отметить, что использовать печатные издания целесообразно при поиске кандидатов рабочих профессий, а для привлечения специалистов объявления следует помещать в специальных финансовых или бухгалтерских изданиях. Такая сфокусированность поиска значительно расширит число потенциальных кандидатов, обеспечит более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчит последующий отбор.

Далее, по указанным в задании критериям формируется рекламное объявление.

При внутреннем отборе мы предлагаем использовать такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

а) выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих не только на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол), но и личных качеств, которые проявились на протяжении периода работы на заводе;

б) совершенствование формирования кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. При этом подходе служба управления персоналом должна придерживаться следующих рекомендаций:

– резерв персонала должен иметь оптимальную структуру и численность. Оптимальная структура резерва отражает все уровни, соответствует структуре должностей и функций, выполняемых работниками, вошедшими в резерв;

– каждый специалист и руководитель, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Это позволит специалисту сконцентрировать свое внимание на быстром освоении новых функциональных обязанностей.

– перед началом формирования резерва необходимо определить его численность, которая зависит от потребностей предприятия в руководителях и специалистах на ближайшую и более длительную перспективу.

в) необходимо привлекать работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе. Конкурсные процедуры будут способствовать:

– поднятию престижа должности;

– привлечению большего количества кандидатов;

– повышению объективности решения о приеме на работу,

– демократизации и открытости сферы управления персоналом.

В настоящее время работа с внутренними источниками комплектования кадров организована слабо. Этим ресурсам уделяется очень мало внимания, что в свою очередь отрицательно сказывается и на мотивации работников.

Безусловно, более эффективное использование внутренних источников позволит предоставить уже работающему сотруднику возможности профессионального роста, сформировать у личности требуемые качества для занятия новой должности, ограничить текучесть кадров. Также это поспособствует сведению к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствия предполагаемой должности, сокращению затрат на найм, повышению лояльности персонала и стимулированию к большей отдаче в работе и т.д.

3. Сбор, анализ и отбор резюме (предварительный отбор).

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям мы предлагаем использовать ряд принципов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов:

– рассматривание кандидатов на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому требуется принимать во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.;

– ориентация на сильные, а не на слабые стороны чел. а и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

– ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему работы службы управления персоналом в Филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" таким образом, чтобы реально способствовать его развитию.

На предварительном этапе отбора будет происходить первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и будет проводиться в дальнейшем более тщательная работа.

Первичное выявление целесообразно проводить путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

После анализа анкетных данных сотрудник службы управления персоналом, ответственный за отбор, должен определить количество отобранных кандидатов и пригласить их на собеседование. Рекомендованное нами число кандидатов после предварительного отбора составляет от 5 до 9 чел.

4. Собеседование.

На этом этапе необходимо решить следующие задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Следует отметить, что на данный момент кандидаты проходят собеседование с начальником отдела кадров, с руководителем подразделения, а затем собеседование с директором завода. Это процесс очень затянут и зачастую просто не имеет практического значения. На наш взгляд, очень большое значение для рассматриваемого завода имеет тот факт, что на собеседование с начальником ОТЗиК проходит или один кандидат проходят или все кандидаты, которые были предложены работником службы управления персоналом исходя только из их соответствия должностным инструкциям по вакантной должности. Это говорит о том, что как такового подбора кандидатов не происходит.

В связи с этим необходимо предоставить службе управления персоналом больше полномочий и самостоятельности в вопросах отбора персонала, и тем самым позволить применить полученные ими знания и умения на предложенных нами курсах повышения квалификации (см. подраздел 3.1).

Мы считаем целесообразным проводить собеседование на вакантные должности не в три этапа, а в два:

1-й этап – собеседование с работником службы управления персоналом, который занимается отбором кандидатов;

2-й этап – собеседование, в котором участвуют руководитель подразделения.

Уменьшение количества этапов собеседования позволит сократить весь процесс подбора персонала и увеличит ответственность работника службы управления персоналом на стадии предварительного отбора и собеседования.

Эффективно проведенное собеседование даст возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п. Специалисту по подбору персонала во многом будет помогать заполненная заявка на подбор. Он сразу будет знать, на какие моменты необходимо обратить внимание согласно требованиям руководителя структурного подразделения.

И только после окончательного решения работника отдела персонала по поводу каждого кандидата необходимо ознакомить с результатами поиска линейного руководителя, которому будет подчиняться потенциальный претендент, и назначить второй этап собеседования. Рекомендуемое нами число кандидатов после первого этапа собеседования составляет от 3 до 5 чел.

5. Выбор одного кандидата.

В случае если выбранный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема.

При отсутствии положительного результата, следует возврат к п. 3.

6. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу.

Графически представим схему в прил. 3.

Мы также предлагаем оптимизировать процесс принятия решения по кандидатам, так как в настоящее время он достаточно затянутый.

Эти условия диктуются самим рынком персонала – пока будет "раскачиваться" и "тормозить" громоздкая бюрократическая машина рассматриваемой организации, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другого работодателя, более оперативного в принятии кадровых решений.

Это – одно из проявлений кадровой конкуренции, которая сейчас уже достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия решения по кандидатам на исследуемом заводе, тем больше затраты и потери.

Как уже было сказано, ожидание окончательного решения длится от 3-х недель до 1 месяца. Поэтому, мы считаем, что промежуточные решения на всех этапах и итоговое решение должны быть приняты не позже двух недель с момента первого собеседования кандидата. Если сроки могут быть меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Немаловажное значение имеет качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Мы считаем целесообразным применить следующие меры:

1. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована организация, на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

2. Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями предприятия, которое у него останется, независимо от принятого решения.

3.3 Разработка положения об адаптации

Как уже было сказано в предыдущем подразделе, на рассматриваемом предприятии недостаточно внимания уделяется процессу адаптации. Это отрицательно влияет на показатель текучести персонала. По статистике 80% увольняющихся сотрудников принимают решение об увольнении в первый же день работы на новом месте. Для того чтобы уменьшить число таких работников филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат", важно правильно организовать адаптацию новичка.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" чел. в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, мы предлагаем заводу разработать положение об адаптации. В систему адаптации будут входить следующие элементы:

Развитие наставничества.

Прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего.

Знакомство с руководством организации, подчиненными, ключевыми работниками предприятия.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу.

Знакомство с историей компании, ее традициями.

Назначенный наставник должен рассказать новому сотруднику, как и когда была основано предприятие, как оно развивалась со временем. Необходимо познакомить нового сотрудника с особенностями, выработанными правилами, ценностями и нормами организации.

Руководство должно стремиться к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне их принял.

Знакомство с географической "зоной ответственности", где находится рабочее место новичка.

Руководство завода должно не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом, предоставить в распоряжение нового сотрудника все необходимое.

Особое внимание а социально-психологическим особенностям окружения нового сотрудника.

Будет полезно, если линейный руководитель даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это для производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании.

До начала непосредственного профессионального обучения необходимо ознакомить нового сотрудника с ассортиментом продукции и ценами на нее, обратить внимание на рыночные конкурентные преимущества предприятия.

Ознакомление с должностной инструкцией.

Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких "белых пятен".

Представление системы оплаты.

Необходимо объяснить систему оплаты, премий и других выплат, принятых на заводе, предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

Ознакомление с планами и перспективами развития организации в целом и отдельного подразделения, где будет новичок.

Новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития организации, а также его личные перспективы как специалиста.

Установление испытательного срока.

Мы считаем целесообразным устанавливать испытательный срок для руководителей и специалистов завода. На наш взгляд оптимальная его продолжительность должно составлять от 1-го до 1,5 месяца.

Все вышеперечисленное будет основой для положения од адаптации, сформулировать которое мы предлагаем следующим образом.

Положение об адаптации

1. Общие положения.

2. Порядок проведения адаптации.

3. Аттестация/оценка по результатам испытательного срока.

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" и действует для руководителей и специалистов структурных подразделений.

1.2. Процедура адаптации работников филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает с испытательным сроком, данный испытательный срок устанавливается работнику при заключении трудового договора соглашением сторон.

1.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники организации:

– генеральный директор;

– начальник ОТЗиК;

– руководители структурных подразделений;

– сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

– специалист по подбору персонала.

1.5. Функция управления адаптацией вновь принятых работников возлагается на специалиста по персоналу.

2. Порядок проведения адаптации

2.1. Программа адаптации сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.2. Общая часть предполагает формирование общего представления об организации, особенностях взаимоотношений организации и работника. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов.

2.2.1. Оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать у юрисконсульта в первый день работы следующие документы:

– личную карточку (Форма Т-2);

– заявление о приеме на работу;

– трудовой договор;

– журнал прохождения инструктажа по ОТ И ТБ;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– договор о полной материальной ответственности (если нужно).

Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), свидетельства социального страхования, военного билета (приписного удостоверения), копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.

2.2.2. Введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники должны быть ознакомлены с организационной структурой предприятия, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями организационной культуры филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат". Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается информационный буклет.

В информационный буклет входят следующие материалы:

– инструкция по охране труда/ пожарной безопасности;

– историческая справка;

– принципы и миссия филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат";

– цели, задачи и ценности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат";

– права и обязанности нанимателя

– права и обязанности сотрудника

– правила поведения сотрудника предприятия на рабочем месте

– правила взаимодействия сотрудников на различных уровнях

– признание и порицание сотрудников

– увольнение сотрудников

– функции руководителей

– традиции организации и т.п.

2.2.3. Введение в подразделение.

После знакомства с документами и нормативными актами предприятия, специалист по персоналу представляет сотрудника коллективу организации и показывает основные помещения предприятия. Руководитель подразделения обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями организации, должностными обязанностями вновь принятого сотрудника. Руководитель определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования.

2.3. Индивидуальная часть.

Включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью завода, с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственно руководителем и включает 2 этапа.

2.3.1. Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику назначается наставник. Наставником и ответственным лицом на период адаптации может быть начальник структурного подразделения или другой компетентный сотрудник, имеющий опыт наставничества. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет бланк аттестации и передает специалисту по подбору персонала.

2.3.2. Вхождение в должность.

Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в организации, ее деятельности и структуре.

3. Аттестация по результатам испытательного срока.

3.1. В целях проведения итогов адаптации специалист по персоналу организует проведение аттестации по результатам испытательного срока.

3.1.1.За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника специалист по подбору персонала оповещает сотрудника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдает сотруднику бланк отчета.

3.1.2.Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет ценности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат".

3.1.3.Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода (п. 1.3), то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен (как не выдержавший испытания).

3.1.4.Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

Таким образом, внедрение указанной в данной главе системы адаптации и положения об адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для предприятия, новый сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

4. Наружный слой многослойной печатной платы

В работе службы управления персоналом на современном этапе немаловажную роль играет наличие организационной техники: персональные компьютеры и комплектующие к ним. В современной радиоэлектронной аппаратуре наиболее распространенным методом создания электрических цепей является печатная плата.

Следует отметить, что в техническом прогрессе персональные компьютеры играют значительную роль: они значительно облегчают работу человека в различных областях промышленности, инженерных исследованиях, автоматическом управлении и т.д.

Особенностями производства компьютеров на современном этапе являются:

1. Использование большого количества стандартных элементов.

2. Выпуск этих элементов в больших количествах и высокого качества – одно из основных требований вычислительного машиностроения.

3. Массовое производство стандартных блоков с использованием новых элементов, унификация элементов создают условия для автоматизации их производства.

4. Высокая трудоёмкость сборочных и монтажных работ, что объясняется наличием большого числа соединений и сложности их выполнения вследствие малых размеров.

5. Наиболее трудоёмким процессом в производстве занимает контроль операций и готового изделия.

Основным направлением при разработке и создании печатных плат является широкое применение автоматизированных методов проектирования с использованием электронно-вычислительных машин, что значительно облегчает процесс разработки и сокращает продолжительность всего технологического цикла.

Исходя из этого, для того, чтобы работа специалистов по персоналу была более эффективной при подборе сотрудников, необходимо ознакомить этих работников с основными особенностями продукции и производства. Это даст ему возможность информировать кандидатов на вакантные должности о специфике выпускаемой продукции и в целом о деятельности всего предприятия.

Кроме того, на наш взгляд, работник сферы управления персоналом должен уметь решать не только сиюминутные узкоспециализированные задачи, но и достаточно профессионально разбираться в особенностях компьютерных технологий на уровне пользователя (уметь сделать описание постановки задачи, оценить соответствующий пакет программ, проанализировать существующую систему управления).

Как уже было сказано во втором разделе данного дипломного проекта, основной продукцией филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" являются печатные платы: ОПП, ДПП и МПП.

Наружный слой рассматриваемой многослойной печатной платы представлен на чертеже (см. плакат 3).

Далее укажем основные характеристики и процесс изготовления МПП.

Печатные платы – элементы конструкции, которые состоят из плоских проводников в виде участков металлизированного покрытия, размещенных на диэлектрическом основании и обеспечивающих соединения элементов электрической цепи.

Преимущества:

– увеличение плотности монтажа и возможность микроминиатюризации изделий;

– унификация и стандартизация конструктивных и технологических решений;

– стабильность и повторяемость электрических характеристик (проводимость, паразитные емкости, индуктивность);

– увеличение надежности и повышение качества;

– улучшение механических и прочностных характеристик;

– возможность применения современных методов автоматизации и механизации монтажных, сборочных, контрольных и регулировочных работ;

– снижение трудоемкости, себестоимости и материалоемкости.

Недостатки:

– ограничения по ремонту;

– затруднения возможности изменения конструкции.

МПП – печатная плата, состоящая из чередующихся изоляционных слоев с проводящим рисунком. Между слоями могут быть или отсутствовать межслойные соединения.

Достоинства МПП:

1. Уменьшение размеров, увеличение плотности монтажа.

2. Сокращение трудоёмкости выполнения монтажных операций.

3. Очень хорошее качество и надежность изделия.

4. Высокие технологические возможности.

Недостатки МПП:

– более сложный ТП;

– больше экономических затрат по сравнению с ОПП и ДПП.

При установление стоимости изготовления рассматриваемой МПП большое значение с технологической точки зрения имеет следующее:

1. Слойность.

2. Сложность риска (класс точности).

3. Унифицирование всех отверстий на плате.

4. Используемый станок (этап расположения проводников).

5. Маркировка краской радиоэлементов на импортном сите.

Часто маркировку делают травлением, так как это ничего не стоит.

Учитывая, что МПП применяются для обеспечения необходимых соединений между выводами устанавливаемых на них навесных электрорадиоэлементов (преимущественно многовыводных) только тогда, когда соединения невозможно выполнить на одно- и двусторонних платах с повышенной плотностью монтажа, или когда эти платы не удовлетворяют специфическим требованиям электрической схемы или конструкции, рекомендуется:

– отработать электросхемы изделий па МПП в максимальной степени, так как внесение изменений в многослойные платы чрезвычайно затруднительно;

– унифицировать габариты разрабатываемых МПП, так как процесс их изготовления требует применения сложного комплекса прецизионного оборудования и оснастки, а цикл изготовления и трудоемкость платы по сравнению с одно- и двусторонними существенно увеличиваются.

Исходя из соображений технологичности производства, рассматриваемая МПП была изготовлена методом металлизации сквозных отверстий.

Данный метод основан на том, что слои между собой соединяются сквозными, металлизированными отверстиями.

Достоинства:

– простой ТП;

– высокая плотность монтажа;

– большое количество слоёв.

Рассматриваемая МПП была изготовлена для АТС "Бета". Это одна из автоматизированных телефонных станций, которую производит ОАО "МПОВТ". Для того, чтобы узел функционировал, плата изготовлена из 4-х слоев.

Материалы для изготовления рассматриваемой МПП:

1-й слой (наружный слой) и слой 4-й – фольга электрическая: ФМЭГ-Н (пластичная, общего назначения, нагревостойкая, с хромовым покрытием).

2-й и 3-й слой (внутренние слои) – двухсторонний фольгированный стеклотекстолит с повышенной теплостойкостью СТФ-2.

На плате выделено место для расположения микросхемы – центрального регистрирующего устройства. Для того, чтобы микросхема функционировала без сбоев внутренние слои сделаны из фольгированного стеклотекстолита. На слое 2 расположена земляная фольга, на слое 3 – питание из фольги. Изображенный нами на чертеже слой сделан также из фольги.

Эмали: оксиды магния, кальция, кремния, бора, бериллия и их смеси + связка (полихлорвинил) + пластификаторы.

Эмаль вжигают с последующим прокатом между валами, что позволяет создавать многослойную структуру с отличными механическими и электрическими свойствами.

Отверстия металлизированы для осуществления связи наружных слоев с внутренними слоями.

Штриховая микросхема – со сквозными отверстиями. С двух сторон расположены планарные элементы.

Для того, чтобы на всех станках базировать заготовку и точно нанести рисунок и протравить расположены 4 технологические базы.

Используемый станок – "Марк-6". Он используется для сверления платы.

Технологический процесс изготовления многослойной печатной платы кратко выглядит следующим образом:

1. Изготовление фотошаблона.

2. Формирование заготовок стеклотекстолита:

– определение прочности сцепления фольги с диэлектриком.

– определение допустимого числа изгибов.

– испытание электрических свойств.

– испытание на горючесть.

– испытание на пробивку отверстий.

– испытание на устойчивость к электролитической коррозии.

– испытание на устойчивость к действию растворителей.

– содержание смолы в стеклоткани.

3. Фотопечать внутренних слоев.

4. Травление меди на внутренних слоях.

5. Оксидирование медного рисунка.

6. Сборка и прессование макета МПП.

7. Сверление отверстий.

8. Химическая металлизация отверстий.

9. Фотопечать наружных слоев.

10. Гальваническое нанесение меди и олово-свинца.

11. Травление меди на наружных слоях.

12. Снятие покрытия олово-свинец.

13. Нанесение защитной маски.

14. Никилирование, золочение концевых контактов.

15. Нанесение токопроводящих плат.

16. Обслуживание в горячем припое.

17. Нанесение маркировочных знаков.

18. Обработка контура.

19. Приемно-сдаточные испытания.

На первоначальном этапе проектируется плата 3-го класса точности, так как 4-й и 5-й классы точности должны быть технологически и экономически обоснованы.

5.1 Влияние освещенности рабочего места на работоспособность специалистов по управлению персоналом

Свет обеспечивает связь организма с внешней средой, обладает высоким биологическим и тонизирующим действием. Зрение – главный "информатор" чел. а: около 90% всей информации о внешнем мире поступает в наш мозг через глаза. Качество поступающей информации во многом зависит от освещения: неудовлетворительное количественно или качественно оно не только утомляет зрение, но и вызывает утомление организма в целом.

Рациональное освещение является одним из существенных показателей условий труда, охраны здоровья человека. При неудовлетворительном освещении зрительная способность глаза снижается, могут появиться головные боли, резь в глазах, близорукость, катаракта. Поэтому немаловажное значение должно придаваться созданию хорошей освещенности рабочего места.

Скорость восприятия во многом зависит от источника света и степени освещенности. Производственное освещение, правильно спроектированное и выполненное, повышает тонус, разгружает нервную систему, сохраняет работоспособность, увеличивает производительность труда, способствует повышению качества продукции и безопасности работы. Улучшение освещённости способствует улучшению работоспособности даже в тех случаях, когда процесс труда практически не зависит от зрительного восприятия.

Нерациональное освещение может являться причиной травматизма: плохо освещенные опасные зоны, слепящие источники света и блики от них, резкие тени ухудшают видимость настолько, что вызывает полную потерю ориентировки работающих.

При неудовлетворительном освещении, кроме того, значительно снижается производительность труда и увеличивается брак продукции.

Низкая освещенность способствует развитию близорукости. Изменения освещенности вызывают частую переадаптацию, ведущую к развитию утомления зрения.

Человек проводит в помещениях и на работе большую часть своего времени. Вот почему просто необходимо знать, и не просто знать, а еще и выполнять все требования к освещению производственных помещений и рабочих мест.

Освещённость на рабочем месте должна соответствовать характеру зрительной работы; равномерное распределение яркости на рабочей поверхности и отсутствие резких теней; величина освещения постоянна во времени (отсутствие пульсации светового потока); оптимальная направленность светового потока и оптимальный спектральный состав; все элементы осветительных установок должны быть долговечны, взрыво-, пожаро-, элекгробезопасны.

Для оценки условий освещения пользуются понятием освещенности Е, лк. Освещенность измеряют люксметрами.

Существуют количественные и качественные показатели освещения.

К количественным показателям относятся: световой поток, сила света, яркость, освещенность, коэффициент отражения, а к качественным – фон, контраст объекта с фоном, видимость, показатель ослепленности, коэффициент пульсации освещенности.

Основной величиной, характеризующей искусственное освещение, является световой поток (Ф), определяемый как мощность лучистой энергии, оцениваемой по световому ощущению человеческого глаза. За единицу светового потока принят люмен (лм). Световой поток в 1 лм излучает платиновый излучатель площадью 0,5305 мм² в момент затвердевания платины, т.е. при 2042К.

Сила света (I) – это величина пространственной плотности светового потока, которая определяется как отношение светового потока dФ, исходящего от источника и распространяющегося равномерно внутри элементарного телесного угла dΩ, к величине этого угла:

I=dФ/dΩ. (5.1)

За единицу силы света принята кандела (кд). Одна кандела – сила света, испускаемого с поверхности площадью 1/600000 м² полного излучателя (государственный световой эталон) в перпендикулярном направлении при температуре затвердевания пластины (2046,65К) при давлении 101325 Па. Сила света в одну канделу обеспечивается световым потоком в один люмен, заключенным в единичном угле в один стерадиан.

Освещенность Е – плотность светового потока dΩ на освещаемой поверхности dS:

. (5.2)

За единицу освещенности принят люкс (лк). Люкс – это освещенность поверхности площадью 1 м² при световом потоке падающего на него излучения, равном 1 лм.

Уровень освещенности возрастает по мере повышения точности работ. Так, для работ незначительной точности нормы освещенности установлены в диапазоне от 100 до 300 лк для ламп накаливания. Для работ наивысшей точности при комбинированном освещении установлены следующие нормы освещенности: от 1500 до 5000 лк – для газоразрядных ламп и от 1250 до 4000 лк – для ламп накаливания. Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 400 лк. [16]

Для специалистов службы управления персоналом минимально допустимое значение освещённости рабочего места установлено в 200 лк.

В зависимости от источника света производственное освещение может быть естественным, искусственным и совмещенным (СНБ 2.04.05–98 "Естественное и искусственное освещение").

Естественное освещение – это освещение помещений дневным светом неба (прямым или отраженным), проникающим через световые проемы в наружных ограждающих конструкциях. По конструктивному исполнению подразделяется на боковое (одно- и двухстороннее – через проемы в наружных стенах), верхнее (через светоаэрационные фонари, световые проемы в перекрытиях, а также через проемы в местах перепада высот здания) и комбинированное (представляет собой сочетание верхнего и бокового освещения).

Помещения с постоянным пребыванием людей должны иметь, как правило, естественное освещение.

Искусственное освещение по функциональному назначению подразделяется на рабочее, аварийное, охранное и дежурное. Аварийное освещение разделяют на освещение безопасности (предусматривается, если отключение рабочего освещения может привести к взрыву, пожару, длительному нарушению технологического процесса, и должно обеспечить возможность продолжения работ) и эвакуационное (предназначено для безопасной эвакуации людей).

Искусственное освещение по месту расположения светильников используется двух систем: общее и комбинированное. Общее – освещение, при котором светильники размещаются в верхней зоне помещения равномерно (общее равномерное) или группируются с учетом расположения оборудования (общее локализованное). Система комбинированного освещения включает общее и местное освещение. Применение одного местного освещения (без общего) внутри помещений не допускается.

В качестве источников искусственного света для освещения помещений следует использовать наиболее экономичные разрядные лампы. Использование ламп накаливания для общего освещения допускается только в случае невозможности или технико-экономической нецелесообразности использования разрядных ламп. Для местного освещения кроме разрядных источников света рекомендуется использовать лампы накаливания, в том числе галогенные.

При совмещенном освещении недостаточное по нормам естественное освещение дополняется искусственным.

Совмещенное освещение помещений производственных зданий следует предусматривать: для производственных помещений, в которых выполняются работы I–III разрядов; для производственных и других помещений в случаях, когда по условиям технологии, организации производства или климата в месте строительства требуются объемно-планировочные решения, которые не позволяют обеспечить нормированное значение коэффициента естественного освещения (многоэтажные здания большой ширины, одноэтажные многопролетные здания с пролетами большой ширины и т.п.); в соответствии с нормативными документами по строительному проектированию зданий и сооружений отдельных отраслей промышленности.

Обычно пользуются естественным, искусственным и совмещенным (естественное и искусственное совместно) освещением.

Помещения с постоянным пребыванием людей должны иметь, как правило, естественное освещение. Естественное освещение подразделяется на боковое, верхнее и верхнебоковое (комбинированное). Установленные расчетом размеры световых проемов допускается изменять на +5, -10%.

Естественное освещение предпочтительнее, т.к. солнечный свет наиболее благоприятен для чел. а. Солнечное излучение дает видимую часть излучения и невидимую – ультрафиолетовую и инфракрасную. Ультрафиолетовые излучения оказывают биологически положительное воздействие на организм чел. а и вызывает зрительный эффект (загар), но при высоких интенсивностях они могут вызвать ожог кожи. Проникая в глаза, могут вызвать ожог сетчатки глаза, что ведет к ухудшению или полной потере зрения. Ультрафиолетовые излучения возникают при работе кварцевых ламп, электрической дуги, лазерных установок, электро- и газовой сварке, при зрительном освещении (зрительные лампы).

Качество освещения естественным светом характеризуется коэффициентом естественной освещенности КЕО.

КЕО – это отношение естественной освещенности, создаваемой в некоторой точке заданной плоскости внутри помещения, к одновременному значению наружной горизонтальной освещенности, создаваемой светом полностью открытого небосвода, выраженное в процентах:

. (5.3)

Способ расчета коэффициента естественной освещенности приведен в Санитарных нормах проектирования промышленных предприятий. Для естественного освещения нормируется коэффициент естественного освещения, причём для бокового освещения нормируется минимальное значение КЕО, а для верхнего и комбинированного – среднее значение.

Нормирование освещения внутри и вне зданий, мест производства работ, наружного освещения городов и др. населенных пунктов производится по СНБ 2.04–05–98 (Естественное и искусственное освещение. Строительные нормы Республики Беларусь) и СНИП II 4–79 в зависимости от характеристики зрительной работы, наименьшего размера объекта различения, фона контраста объекта с фоном, а также ГОСТ 24940–96 "Здания и сооружения. Методы измерения освещенности".

С целью создания наиболее благоприятных условий труда установлены нормы естественной освещенности. В тех случаях, когда естественная освещенность недостаточна, рабочие поверхности должны дополнительно освещаться искусственным светом. Смешанное освещение допускается при условии дополнительного освещения только рабочих поверхностей при общем естественном освещении.

Искусственное освещение следует предусматривать для всех помещений, предназначенных для работы, прохода людей.

В соответствии с СНБ 2.04.05–98, искусственное освещение оценивается непосредственно по освещенности рабочей поверхности (Е, лк). Рабочей считается поверхность, на которой производится работа и нормируется или измеряется освещенность. При выборе нормы освещенности кроме характера (разряда) зрительной работы необходимо также учесть контраст объекта различения с фоном и характеристику фона, на котором рассматривается этот объект, т.е. определить подразряд зрительной работы.

Освещенность рабочей поверхности, создаваемая светильниками общего освещения в системе комбинированного, должна составлять не менее 10% нормируемой для комбинированного освещения. При этом освещенность должна быть не менее 200 лк при разрядных лампах, не менее 75 лк при лампах накаливания.

На исследуемом предприятии в помещениях, где находятся рабочие места специалистов службы управления персоналом, нами было выяснено следующее.

В помещениях используются люминесцентные лампы ЛБ-40 Вт. Люминесцентные лампы по сравнению с лампами накаливания имеют преимущества:

– по спектральному составу света они близки к естественному освещению;

– обладают более высоким КПД, повышенной светоотдачей и большим сроком службы (до 8–12 тыс. часов).

По результатам последней аттестации сведем полученные данные в табл. 5.1 и сравним с нормативными значениями.

Таблица 5.1. Анализ освещенности рабочего места работника службы управления персоналом

Показатель	Искусственное		Естественное				Совмещенное
	общее		верхнее и комбинированное		боковое		верхнее и комбинированное	боковое
	освещенность, лк		КЕО%				КЕО%
1	2		3	4			5	6
норма	200		3	1			1,8	0,6
фактически		190	2,7	0,89		1,8		0,5

Установлено, что для обеспечения оптимальной освещенности (200 лк как минимальное значение) необходимо люминесцентных ламп в количестве 6 штук. На фактически используется 4 такие лампы. Это дает отклонение от норм освещенности. Последняя аттестация рабочих мест была проведена в 2003 году "Минской городской экспертизой условий труда".

Как показал проведенный анализ, на филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" наблюдаются существенные отклонения фактической освещенности от нормы, и поэтому необходимо предложить меры по оптимизации освещенности рабочих мест.

5.2 Оптимизация освещенности рабочего места специалистов по управлению персоналом

Основная задача освещения на производстве – создание наилучших зрительных условий труда. Эту задачу возможно решить только осветительной системой, отвечающей следующим требованиям.

Освещенность на рабочем месте должна соответствовать характеру зрительной работы, который определяется следующими тремя параметрами: объектом различения, фоном и контрастом объекта с фоном.

Необходимо обеспечить достаточно равномерное распределение яркости на рабочей поверхности, а также в пределах окружающего пространства. Если в поле зрения находятся поверхности, значительно отличающиеся между собой по яркости, то при переводе взгляда с ярко освещенной на слабо освещенную поверхность глаз вынужден переадаптироваться, что ведет к утомлению зрения.

Для повышения равномерности естественного освещения комбинированное освещение. Светлая окраска потолка, стен и производственного оборудования способствует созданию равномерного распределения яркостей в поле зрения.

На рабочей поверхности должны отсутствовать резкие тени. Наличие резких теней создает неравномерное распределение поверхностей с различной яркостью в поле зрения, искажает размеры и формы объектов различения, в результате повышается утомляемость. Особенно вредны движущиеся тени, которые могут привести к травмам. Тени необходимо смягчать, применяя светильники со светорассеивающими молочными стеклами.

В поле зрения должна отсутствовать прямая и отраженная блескость. Блескость – повышенная яркость светящихся поверхностей, вызывающая нарушение зрительных функций (ослепленность), т.е. ухудшение видимости объектов.

Прямая блескость связана с источниками света, отраженная возникает на поверхности с большим коэффициентом отражения или отражением по направлению к глазу. Ослепленность приводит к быстрому утомлению и снижению работоспособности.

Прямую блескость ограничивают уменьшением яркости источников света, правильным выбором защитного угла светильника, увеличением высоты подвеса светильников. Отраженную блескость ослабляют правильным выбором направления светового потока на рабочую поверхность, а также изменением угла наклона рабочей поверхности. Там, где это возможно, следует заменять блестящие поверхности матовыми.

Величина освещенности должна быть постоянной во времени. Колебания освещенности, вызванные резким изменением напряжения в сети, имеют большую амплитуду, каждый раз вызывая переадаптацию глаза, что приводит к значительному утомлению. Пульсация освещенности связана также с особенностью работы газоразрядных ламп. Постоянство освещенности во времени достигается стабилизацией питающего напряжения, жестким креплением светильников, применением специальных схем включения газоразрядных ламп.

Необходимо выбирать оптимальную направленность светового потока, что позволяет в одних случаях рассмотреть внутренние поверхности деталей, в других – различить рельефность элементов рабочей поверхности. Наибольшая видимость достигается при падении света на рабочую поверхность под углом 60° к ее нормали, а наихудшая – при 0°.

Следует выбирать необходимый спектральный состав света. Это требование особенно существенно для обеспечения правильной цветопередачи, а в отдельных случаях для усиления цветовых контрастов.

Правильную цветопередачу обеспечивают естественное освещение и искусственные источники света со спектральной характеристикой, близкой к солнечной. Для создания цветовых контрастов применяют монохроматический свет, усиливающий одни цвета и ослабляющий другие.

Все элементы осветительных установок – светильники, групповые щитки, понижающие трансформаторы, осветительные сети – должны быть достаточно долговечными, удобными и простыми в эксплуатации, электробезопасными, пожаробезопасными, не являться источником шума и тепловыделений, отвечать требованиям эстетики.

Фактическая освещенность в производственном помещении должна быть больше или равна нормируемой освещенности.

Освещенность должна проверятся не реже 1 раза в год, после очередной чистки светильников и замены перегоревших ламп. На филиале ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" для измерения освещенности используется люксметр Ю-116. Принцип работы люксметра основан на измерении с помощью миллиамперметра тока от фотоэлемента, на который падает световой поток. Отклонение стрелки миллиамперметра пропорционально освещенности фотоэлемента. Миллиамперметр проградуирован в люксах.

Для ограничения слепящего действия источников света рекомендуется подвешивать светильники общего освещения на высоте не менее 3 м от пола, а для правильного выбора направления света на рабочую поверхность светильники должны быть оснащены рассеивателями излучения. Слепящее действие света можно смягчить, применяя козырьки, вертикальные экраны, специальные очки.

Хорошее освещение рабочих зон во многом зависит от правильной эксплуатации светильных устройств и систематического ухода за ними (своевременная замена перегоревших ламп, периодическая очистка осветительной арматуры, ламп и стекол). Очистка стекол в помещениях с незначительным выделением пыли, дыма и копоти должна проводиться не реже двух раз в год, а в помещениях со значительным выделением названных компонентов – четыре раза в год.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, разрабатывать программы по подбору и удержанию ценных сотрудников, обеспечивать мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Цель дипломного проекта состояла в разработке предложений по усовершенствованию существующей системы поиска, отбора и удержания сотрудников предприятия.

Данная цель была достигнута путем анализа работы службы управления персоналом на заводе и предложения путей совершенствования ее работы.

Для этого в разделе "Проблемы эффективного функционирования службы управления персоналом на промышленных предприятиях" были рассмотрены вопросы о роли и месте службы правления персоналом на промышленных предприятиях индустриально развитых стран (на примере США, Германии, Японии) и Республики Беларусь. Из опыта ведущих организаций зарубежных стран отмечено следующее:

1. Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха;

2. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования "человеческих ресурсов", основанная на рыночных принципах хозяйствования;

3. Службы управления персоналом в организации пользуются высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Что же касается Республики Беларусь, то из множества существующих проблем нами были рассмотрены более детально такие вопросы как:

1. Роль кадровых служб как стратегическая функция, направленная на развитие.

2. Участие служб управления персоналом при принятии важных решений в организации, в частности, при найме сотрудников, планировании их карьеры, при утверждении новых проектов и оценке их кадровых рисков.

3. Смещение акцентов при работе с персоналом на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития.

4. Отсутствие документации, регламентирующей все функции по управлению персоналом.

В аналитическом разделе проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности филиала ОАО "МПОВТ" "Завод печатных плат" и анализ работы службы управления персоналом.

Данный анализ показал, что в 2006 году предприятие в целом улучшило свои показатели. Об этом говорит рост показателя рентабельности реализованной продукции (увеличение на 226,95%). Объемы производства и реализации в денежном выражении увеличились соответственно на 35,36% и на 32,26%. Прибыль от реализации продукции значительно выросла к концу 2006 года, хотя в предыдущие года наблюдался убыток по этому показателю. Балансовая прибыль увеличилась в 2006 году на 47,86%.

По исследуемой в дипломной работе проблеме были проанализированы:

– функции и задачи действующего отдела труда, заработной платы и кадров;

– структура подразделения;

– использование трудовых ресурсов на предприятии;

– система подбора персонала на предприятии.

В результате мы выявили следующие существенные недостатки:

1. Доля управленческого персонала довольно высока, несмотря на тенденцию к уменьшению этого показателя (в 2004, 2005 и 2006 годах значения этих показателей были соответственно – 33,16%, 31,20% и 30,00%).

2. Число принятых работников отстает от численности уволенных (удельный вес выбывших от общего числа работников в 2004–2005 гг. 7,63%, а в 2005–2006 гг. 10,31%)

3. Большое сокращение числа специалистов завода (коэффициент текучести за 2004–2005 гг. составил 18,56%, а за 2005–2006 гг. – 14,29%).

4. Средний возраст работников завода на протяжении анализируемого периода 2004–2006 гг. составлял соответственно 51, 48 и 46 лет.

5. На заводе действует неэффективная система подбора персонала.

6. Функции специалистов по персоналу ограничены учетом работников и оформлением на работу.

7. Отсутствие положения об адаптации.

В проектом разделе на основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков нами разработаны конкретные предложения, позволяющие решить исследуемую проблему, в частности:

1. Формирование отдельного подразделения по работе с персоналом предприятия. Определены задачи, которые будет решать новая служба и соответствующие задачам функции подразделения. Подразделение будет называться "Бюро оценки, подготовки и развития персонала". В него мы предлагаем перевести двух сотрудников из подразделения "Бюро нормирования труда, организации заработной платы, кадров и подготовки кадров", занимающихся кадровыми вопросами. В связи с этим необходимо повысить квалификацию этих работников, направив их на курсы или тренинги менеджеров по персоналу.

2. Совершенствование процедуры подбора персонала. Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков мы разработали систему подбора персонала, состоящую из следующих этапов:

1. Формирование задание на подбор.

2. Определение источников поиска кандидатов.

3. Сбор, анализ и отбор резюме (предварительный отбор).

4. Собеседование.

5. Выбор одного кандидата.

6. Прием на работу.

На каждом этапе мы четко определили действия специалиста по подбору персонала и его взаимодействие с руководителями структурных подразделений. Также нами была учтена проблема оптимизации процесса принятия решения по кандидатам и качественному информированию принимаемых в организацию кандидатов.

3. Разработка положения об адаптации. В предлагаемом нами положении об адаптации отмечены следующие основные элементы: развитие наставничества; знакомство с руководством организации, подчиненными, ключевыми работниками предприятия; знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом; знакомство с географической "зоной ответственности", где находится рабочее место новичка; знакомство с конечным продуктом компании; ознакомление с должностной инструкцией; представление системы оплаты; ознакомление с планами и перспективами развития организации в целом и отдельного подразделения, где работает новичок; установление испытательного срока.

Предложенные пути совершенствования работы службы управления персоналом позволят:

1. Поддержать оптимальную численность персонала и снизить его текучесть.

2. Обеспечить завод работниками необходимого уровня квалификации.

3. Стимулировать сотрудников на достижение целей организации.

4. Формировать и поддерживать организационную культуру.

5. Улучшить социально-психологический климат.

6. Повысить производительность труда и прибыль.

Литература

1. Волгин А.П., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). / А.П. Волгин, В.И. Матирко. – М.: Дело, 1992.

2. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 1999. №12. С. 6–8.

3. Дороненко М.В. Трудовой потенциал организации // Отдел кадров. 2005. №8. С. 11–14.

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. / И.Б. Дуракова. – М.: Центр, 1998.

5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов. – М.: Издательство Экзамен, 2004.

6. Колесников С.И. Управление процессом адаптации новых сотрудников // (http://www.profigroup.by). С. 3–4.

7. Краснова С.Р. Когда адаптация необходима // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6. С. 17–18.

8. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2004.

9. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е.Б. Моргунов. – М.: Бизнес школа "Интел-Синтез", 2000.

10. Пархимчик Е.В. Кадровая служба предприятия // Научно-экономическая газета. 2003. №3. С. 10.

11. Разработка и оформление конструкторской документации РЭА: справочное пособие / Э.Т. Романычева [и др.]. – М.: Радио и связь, 1989.

12. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник. / Г.В. Савицкая. – Минск: Новое знание, 2003.

13. Семенова, Ю.Г. Адаптация персонала на предприятии // Кадры. 1996. №11. С. 13–15.

14. СНБ 2.04–05–98. Естественное и искусственное освещение. Строительные нормы Республики Беларусь.

15. Среда обитания человекаа, здоровье, работоспособность: методы оценки и анализа: учеб. пособие. / И.С. Асаенок [и др.]; под общ. ред. И.С. Асаенка, Е.В. Новикова. – Минск: БГУИР, 1997.

16. Старова Л.И. Методические указания к практическим занятиям по курсам "Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия" и "Анализ хозяйственной деятельности предприятия". В 2 ч / Л.И. Старова. Ч 1. – Минск: БГУИР, 1999. Ч 2. – Минск: БГУИР, 2001.

17. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко [и др.]; под общ. ред. В.П. Галенко, О.А. Старховой. – М.: Финансы и статистика, 1998.

18. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий [и др.]; под общ. ред. Н.П. Беляцкого, С.Е. Велесько. – Минск: Интерпрессервис Экоперспектива, 2002.

19. Цветаев Д.В. Управление персоналом. / Д.В. Цветаев. – СПб.: "Питер", 2001.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес школа "Интел-Синтез", 1998.

21. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатулла. – М.: НОРМА-ИНФРА, 1998.

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Совершенствование управления персоналом предприятия ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.