ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ПОНЯТИЕ И
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.. 5
1.1.
Лидерство и лидерские способности руководителя. 5
1.2.
Классификация стилей руководства. 7
2.
ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.. 9
2.1.
Бихевиористский подход. 9
2.2.
Ситуационный и интеракционый подходы.. 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 32
Организации,
добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что
имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного
руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое,
целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время
было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует
полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее
эффективным.
Вопрос выбора
эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие
на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым
непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и,
прежде всего в работе с кадрами.
Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими
предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А
где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному.
Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых
установок.
Командир
должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в
безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен
был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со
времен революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия
[1, c.98].
Многие
хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не
владели культурой управления имежличностного общения, отличались низкой
нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства
благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система
отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а
тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная
система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала
квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно
выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчиненным [2, c.654].
Сейчас
создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления
высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось,
в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством
коммерческо-бюрократических приемов работы, отсутствием должной личной
ответственности и прочими недостатками.
Объект
исследования – стили руководства.
Предмет
исследования – особенности стилей руководства на современном этапе.
Цель
исследования – изучить стили руководства и особенности их использования.
Для достижения
данной цели необходимо решить следующие задачи:
1.
Рассмотреть понятие и структуру стилей руководства.
2. Изучить
классификацию стилей руководства.
3.
Рассмотреть характеристику стилей руководства.
1.1. Лидерство и
лидерские способности руководителя
Чтобы успешно
осуществлять управленческие функции, менеджер должен прежде всего уметь
проявлять себя как лидер.
Лидер – это
индивид, к которому прислушиваются и за которыми идут люди. Он влияет на окружающих,
главным образом, по социально-психологическим каналам: по каналу авторитета –
члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения,
опыта, мастерства, образования и т.п.;
по каналу характеризующих его свойств – человечность, обходительность, нравственность,
чувство юмора и др. [4, с.135]
Лидерство
бывает формальным и неформальным. Формальный лидер получает полномочия руководить
людьми от вышестоящей инстанции, неформальный лидер становится таковым по
признанию окружающих.
Подлинный,
настоящий лидер, способный вести за собой людей – это тот, кто имеет всеобщее
признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:
1. «Один из
нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого
члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.
2. «Лучший из
нас» – лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал.
Поведение лидера становится объектом для подражания.
3.
«Воплощение добродетелей» – считается, что лидер является носителем общечеловеческих
норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их
отстаивать.
4.
«Оправдание наших ожиданий» – люди надеются на постоянство поведенческих
действий лидера, независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда
был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.
Не каждому
руководителю дано стать истинным лидером. Им может стать человек, обладающий:
а)
интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;
б)
честностью;
в)
способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);
г)
уверенностью в себе.
Эти качества
являются стержнем лидерского потенциала.
Таким
образом, лидерство – это существенный компонент деятельности менеджера,
связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или
целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и
личностные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы [6,
с.157].
Существует
две точки зрения на наличие или формирование лидерских способностей. Первая
заключается в том, что лидером нужно родиться, воспитание лидера – дело
безнадежное. Вторая утверждает, что лидерские способности развиваются, хотя для
этого необходимы определенные психофизиологические задатки (острое внимание,
хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня
преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и
воспитания.
А. Томпсон и
А.Дж.Стрикленд, раскрывая особенности осуществления стратегического управления,
выделяют следующие роли, которые обязан исполнять современный лидер [10, с.69]:
предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник,
оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель.
Основные
задачи, стоящие перед лидером в современных условиях по мнению А.Томпсона и
А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы:
-
быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему
коллективе;
-
поддержать корпоративную культуру, которая позволяет организации
функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
-
поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям,
открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
-
обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при
формировании политики, разработке и формировании стратегии;
-
поддержать на высоком уровне этические нормы;
-
проводить корректирующие действия, совершенствующие как
выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели [13, с.75].
Классификация стилей управления обычно
представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются
современными авторами.
Одной из наиболее полных и точных классификаций
теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие
подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:
1) качественный подход (Trait Approach);
2) поведенческий подход (Behavioral Approach);
3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).
О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства
говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают
с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939
году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.
Исследование руководства длительное время
состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих
кадров.
При этом основной акцент делался на определение
специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного.
Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих
качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных
качеств необходимых непосредственно руководителю.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ
РУКОВОДСТВА
2.1. Бихевиористский
подход
Ученые отказывались от исследований черт личности как
бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не
за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления
в континууме от автократичного до либерального стиля.
1. Модель Дугласа Мак-Грегора
Описание бихевиористского подхода невозможно
без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории "X" и "Y"
можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей
руководства [8, с.198].
Теория "X"
1. Средний человек имеет врожденное отвращение к
труду и будет
стремиться его избежать, если есть такая возможность.
2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать
к труду,
контролировать их и руководить ими под угрозой наказания,
чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.
Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он
избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во
всем.
Теория "Y"
1. У человека нет врожденной антипатии к труду.
Труд естественен, так же как и отдых.
2. Если человек идентифицирует себя с целями,
то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и
угроза наказания являются непригодными средствами.
3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит
в функции вознаграждения.
4. При соответствующих обстоятельствах человек не
только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.
5. Среди трудящихся широко распространены находчивость
и творческий дух.
6. Духовный
потенциал едва активизируется в индустриальной жизни [16, с.204]. Теория "X" и теория "Y" позволяют представить
два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель
основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом
"X" характерна для автократов, а "Y" – для демократов.
Сама по себе модель МакГрегора не является чистой
теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять
существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.
2. Традиционный подход
Под традиционным подходом понимаются в основном
исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время
которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей
управления и стиля невмешательства (Laissez - faire - Fuhrungsstils) на
подростков [14, с.87].
Основными критериями для разделения стилей руководства
являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения
сотрудников в процесс принятия решения.
Автократичный, демократический и
попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:
- формальная сторона,
- содержательная сторона.
Характеристика стилей с точки зрения этих
сторон представлена в табл. 1.
Таблица 1
Характеристика стилей управления
|
Формальная сторона
|
Содержательная сторона
|
|
Авторитарные
(директивный) стиль
|
|
- Деловые краткие.
Распоряжения.
- Запреты без снисхождения с угрозой
- Четкий язык, неприветливый тон
- Похвала и порицание субъективны
- Эмоции в расчет не принимаются
- Показ приемов - не система
- Позиция руководителя – вне группы
|
- Дела в группе планируются
руководителем заранее (во всем их объеме)
- Определяются лишь непосредственные
цели, дальние не известны.
- Голос руководителя - решающий.
|
|
Демократический
(коллегиальный) стиль
|
|
- Инструкции в форме
предложений.
- Сухая речь, а товарищеский тон.
- Похвала и порицание – с советами.
- Распоряжения и запреты – с
дискуссиями.
- Позиция руководителя – внутри группы.
|
- Мероприятия планируются не заранее, а
в группе.
- За реализацию предложений отвечают
все.
- Все разделы работы не только
предлагаются, но и обсуждаются.
|
|
Нейтральный
(попустительский) стиль
|
|
- Тон конвенциальный.
- Отсутствие похвалы и порицаний.
- Никакого сотрудничества.
- Позиция руководителя - внутри группы.
|
- Дела идут сами собой.
- Руководитель не дает
указаний.
- Разделы работы
складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп.
|
Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено
возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого
стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично.
Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной
целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может
перейти к самым жестоким автократичным методам.
Современные
интерпретации стилей руководства
В современной литературе получили дальнейшее развитие
представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным
стилем), так и об авторитарном стиле руководства.
Авторитарный стиль
Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям,
авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач.
Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования
и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно
на материальную систему мотивации.
Эффективное использование авторитарного стиля требует
от руководителя:
- высокой ответственности;
- строго самоконтроля;
- широкого предвидения;
- развитой способности принятия решений;
- хороших организаторских качеств, способности проводить
решения в жизнь.
При этом предполагается, что средний работник старается
по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности
и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом
контроле и достойном вознаграждении [17, с.139].
Для эффективности авторитарного стиля необходимо,
чтобы подчиненные:
- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и
ориентировались только на него;
- правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;
Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает
возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся,
конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля – ограничение возможностей
мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия
ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.
При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем,
что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную
работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников
обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к
руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении
полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным
путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и
сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе [11, с.254].
Современные исследователи, отмечая научную и методическую
ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают
упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и
деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике
- даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться
сознательно.
Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже
практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их
идеально-типический характер и оторванность от реальности.
Идеально-типический характер рассматриваемых
стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы
поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего
большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие
каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы
более точные инструменты исследования.
Модификации авторитарного стиля руководства выражены
в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный;
харизматический; автократический и бюрократический стили руководства [14, с.139].
Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений
об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства,
который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу",
должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль
предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость.
Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности"
руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть
на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника -
"бати", который должен быть "строг, но справедлив". Этот
стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко
распространен и сегодня, в том числе и в России [15, с.46].
Харизматический стиль руководства основывается на вере в
особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического
руководителя высок и имеет персональный характер.
Обычно харизматический руководитель не доверяет
организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими
личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое
регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется
"штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых
часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как
правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в
спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать
для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.
Автократический стиль руководства менее распространен и
проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный
руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет
лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и
харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными.
Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР
и других странах [7, с.82].
Бюрократический стиль руководства характеризуется
максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным,
минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования
и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального
разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов,
четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя.
При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их
мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания.
Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения
и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы
ослабленный вариант авторитарного стиля.
Кооперативный стиль. В данном случае
термин "кооперативный" точнее отражает суть этого стиля, чем слово "демократический",
поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле
авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных
демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.
При кооперативном стиле руководства произведенная
активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот
стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания.
Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Использование кооперативного стиля предъявляет к
руководителю следующие требования:
-
открытость;
-
доверие к сотрудникам;
-
отказ от личных привилегий;
-
способность и желание делегировать
полномочия;
- невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через
официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
-
контроль по результатам;
- обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия
решений.
При кооперативном
стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры,
которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для
них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки,
знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и
личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и
организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение
кооперативного стиля требует от сотрудников:
-
желания брать на себя ответственность;
-
готовности и способности отвечать за
свои действия;
-
самоконтроля;
-
наличия контрольных прав, желания и
умения их использовать.
Преимущества кооперативного
стиля состоят, прежде всего в квалифицированных
решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие
сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет
за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию
сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные,
прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий
его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений [6, с.107].
Тренерский стиль. К кооперативному
стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского
"coaching" – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для
постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников
для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить
как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем
сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать
и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и
возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные
образцы поведения. Тренерский стиль предполагает [9, с.156]:
1. согласие подчиненного на использование руководителем
по отношению к нему особого, репетиторского подхода;
2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее
знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;
3. систематическое наблюдение поведения работника
либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях
(центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей
и возможностей;
4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной
связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в
работе;
5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем,
совместный поиск возможностей их решения;
6. укрепление веры сотрудника в собственные
силы, а также доверия между ним и руководителем.
По оценкам специалистов, использование тренерского
стиля позволяет:
- сформировать у подчиненного способность к самоанализу и
самоменеджменту;
- выработать у него готовность к решению трудных задач и
получению выдающихся результатов;
- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
- сформировать способность к самоконтролю и
самосовершенствованию, а также стремление к ним;
- воплотить более производительные и совершенные образцы
поведения в реальность.
Конечно, использование тренерского стиля
требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.
Классификация
Танненбаума-Шмидта
Большое распространение и популярность в
литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе
обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую
классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды
различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и
расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения
сотрудника [3, с.67].
На основании нормативно-аналитических методов авторы
пытаются определить те самые факторы, которые являются "правильными"
для стиля руководства.
В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства
называются следующие:
1. Характеристика начальника:
-
система ценностей;
-
доверие сотрудников;
- качества руководителя;
- уверенное поведение в определенных ситуациях.
2. Характеристика сотрудников:
- опыт в нахождении решения;
- обязательность;
- притязания в отношении профессионального и личного
совершенствования.
3. Характеристика ситуации:
- вид организации;
- особенность группы;
- вид проблем;
- временной интервал для действия.
Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках
требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного
стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель,
который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается
соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении
руководителя является ключом к успешному руководству.
Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике
как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения
руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не
прочно, показали конкретные исследования [5, с.127].
Двухмерный подход Блейка и Мутон
В США Блейк - Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили
различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того
чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя [8, с.134].
Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной
с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики
комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения
(Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность
ориентированности на производство, а вертикальные - интенсивность выполнения функций,
направленных на управление работниками.
Сетка поведения отражает переменное отношение между
параметрами руководства "ориентирование на производство" и "ориентирование
на человека". Каждый параметр выражение, а девятая – наивысшее. Это нашло
отражение в следующей схеме.
Теоретически здесь можно различить всего 81
стиль руководства. Авторы описали только так называемые ключевые позиции в
поведении руководства 1.1; 1.9; 9.1; 5.5 и 9.9. Блейк-Мутон-МакКенз определяют
шесть главных ориентировок на матрице 9х9 (81 ориентировка руководства).
В качестве факторов влияния Блейк и Мутон называют:
• организацию, в которой трудится личность;
• данную ситуацию;
• представления о ценностях, которые имеет данная
личность, о "правильном" пути, чтобы управлять людьми и достигнуть
поставленных целей;
• личность (подразумеваются персональные
признаки руководителя);
• возможность, которую имеет начальник для
применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя
(альтернативный стиль руководства). Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению
нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают
с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то "идеологическим"
путем, Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с
указания на невозможность ее использования для описания или объяснения реальных
процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое
пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления
позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать
авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов
значительно больше.
Предложенная Блейком и Мутон единственная
оптимальная форма управления 9.9 постулирует прямолинейную связь между
определенным стилем руководства и его воздействием на конечный результат [10,
с.152]. Однако в экспериментальных работах это высказывание используется в том
смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими
как, например, удовлетворенность трудом, высокая продуктивность, незначительные
потери рабочего времени и так далее, нет определенной связи. Более того, постоянно
надо учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение
руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи
с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным
результатам.
Модель
ситуативного руководства по Херси - Бланшару
Степени готовности подчиненных, который при этом
не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.
Одна и та же личность в одно и то же время
может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в
отношении другой. По "ситуативной теории производства" руководитель
ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения
как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен
значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому.
Для этого предполагается двухступенчатый процесс.
Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-Бланшару
На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на
задачу от А до В.
На ступени 2 при усиленном поведении, направленном
на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс
последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника
поведения может быть повторен как угодно часто.
Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной
стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой
стороны пренебрегли ситуационными вариантами [9, с.189]. Отсюда может
возникнуть односторонне из "степени готовности" сотрудника интерпретированная
теория руководства, имеющая опять же с сильной степени "особенные
теоретические" аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль
руководства, ссылаясь на особую "природу" его сотрудников, и считать его
практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно,
"внешней" прибавляемой теорией особенно согласны начальники,
ориентированные именно на производственные цели.
2.2. Ситуационный
и интеракционый подходы
Бихевиористский подход не смог дать точного ответа
на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось
подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый
ситуационный подход.
Ситуационные теории видят руководство не как
атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит
от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной
ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции
руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом,
руководство – это выражение особой социальной роли руководства [17, с.238].
В подходе к ситуации руководство
рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство.
В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили
руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной
теории ситуации для руководства, а есть "частные теории", которые
заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.
В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде
всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель
решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хо-узе-
Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.
Решающим для определения ситуации является отношение
отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые
освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем
можно было бы строить теорию руководства.
1.
Контингентная модель Фидлера
Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства,
исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности
руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идет,
прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот
или иной стиль руководства.
Рассмотренные выше теории не включают полностью
в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной
из переменных - производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом [16,
с.59].
Определение стиля определенного руководителя становится
возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится
как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности
руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC
показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.
Модель Фидлера показывает три фактора влияющие
на поведения руководителя:
1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие -
хорошие);
2. построение задачи (структурированное - неструктурированное);
3. власть руководящей позиции, должности (сильная -
слабая).
Наиболее сильно выражена величина «Руководитель
- Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу
в ней. Для ее определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты.
Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с
помощью четырех факторов:
-
возможность проверки решения;
-
ясность цели;
-
многообразие путей к цели;
-
определенность решения задачи.
По мнению Фидлера высокая структурированность
задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть
руководящей позиции.
Комбинация всех факторов дает восемь ситуаций,
которые с учетом эмпирических данных можно представить в виде схемы.
Теория Фидлера благодаря своему построению, легкости
контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и
проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы
подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа [5, с.156].
2. Подход Хоузе - Эванса - Митчела
"Путь - цель"
Еще одна ситуационная модель лидерства "путь
- цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому
подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор
Хоузе отмечает [9, с.149], что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая
личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать
путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде".
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на
пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.
Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля
руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки
аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.
Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на
задачу.
Позже профессор Хоузе включил в модель еще два
стиля:
стиль, поощряющий участие подчиненных в
принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть
исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона
Еще одной ситуативной моделью руководства стала
модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений
концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения
авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости
от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.
AI. Вы сами
решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный
момент информацию.
АН. Вы
получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете
проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным,
в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление
необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
CI. Вы
излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и
выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу.
Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших
подчиненных.
СII. Вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и
предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.
G2. Вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы
и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с
председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше»
решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет
наиболее приемлемым.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию,
Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а
также модель дерева решений.
Значение качества решения.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя
для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации
и их причастности для эффективного выполнения решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность
того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достигнуть целей
организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит
к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
Начиная с левой стороны модели, руководитель
отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном
счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Интеракционная теория
Данная теория является предметом споров и
дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с
ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков.
Однако акцент делается на один из важнейших признаков,
на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория
поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат
основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума
(V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды (U):
V = f(P,U).
При этом сами величины Р и U представляют собой
в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство
принимает следующий вид:
V=f[P(U),U(P)].
Основываясь на этих выводах, сторонники
интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной
системы.
1. Структура личности руководителя, включая как
врожденные способности, так и опыт;
2. Личность членов группы, включая индивидуальные
взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;
3. Структура и функции группы как целого;
4. Специфика ситуации.
На основе имеющихся данных можно сделать вывод
о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились
описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и
прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством
эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного
анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную
теорию.
Именно
руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний,
личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности
компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе,
начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который
приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь
офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не
показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке,
который умеет управлять собой.
Каждый
руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е.
каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль
руководства.
За последние 60 лет теории руководства
претерпели серьезнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей
руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был
поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые
посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у
руководителей особых качеств.
Переворот в направлении исследований внесли представители
бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков
руководителей и выделение определенных групп, для которых характерен тот или иной
стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили
руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали
ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».
Однако эмпирические исследования показали, что эти
теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная
же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.
Кроме того, выделение различных стилей руководства,
поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются
ответить ученые и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность
подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В
результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришел ситуационный
подход.
В теории ситуаций руководство видится не как
атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо
изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по
мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель.
Однако ученые столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований,
что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать
все поле возможных ситуаций пока не удается. Кроме того сами ученые
высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем
изменить стиль руководителя.
Достаточно широкий пласт проблем и неизученных
в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трех подходов. Видимо
в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ.
Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей
все достоинства предыдущих моделей.
1. Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и
статистика, 2009.
2. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. -
М.: МИПК, 2009.
3. Блейк
Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 2006.
4. Бурков
В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М:
БЕК, 2008.
5. Зигерт
В., Ланг Н. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2008.
6. Кузьмин
И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М.: Технологическая школа
бизнеса, 2006.
7. Кулиев
Т.Л., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. – М.: Знание,
2008.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: М.:
Дело, 2008.
9. Нагорная
М.Н. Деловые игры и эффективность управления производством. – К.: Наук. думка,
2007.
10. Олкок Д.
Искусство менеджмента. Практическое пособие. Пер. с анг. М:Финпресс, 2009.
11. Раицкий К.А.
Экономика организации (предприятия). М: ИТК «Дашков и К», 2009.
12. Самыгин С.И.,
Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-вол
«Феникс», 2009.
13. Томпсон Л.П.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.
14. Управление
персоналом под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М: ЮНИТИ, 2008.
15.
Хайнтце Й., Метцнер Й. Теория
управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина, - М.:
Международные отношения, 2009.
16. Щекин Г.В.
Практическая психология менеджмента. – К.: Украина, 2008.
17. Яхонтова Е.С.
Эффективность управленческого лидерства / Под ред. Е.С. Яхонтовой. – М., 2010.
Приложение
Сравнительная
таблица стилей руководства
|
Параметры взаимодействия с подчиненными
|
Стили руководства
|
|
Авторитарный
|
Демократический
|
Нейтральный
|
|
принятие
решений
|
решения
принимаются единолично
|
решения
принимаются после обсуждения в группе.
|
решения
принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
|
|
способ
доведения решения
|
приказы,
распоряжения, команды
|
предложения,
советы
|
просьбы
|
|
отношение
ответственности
|
или
берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных
|
коллективная
ответственность
|
снимает
с себя всякую ответственность
|
|
отношение
к инициативе
|
подавляется
|
поощряется
|
отдается
в руки подчиненных
|
|
отношение
квалифицированным кадрам
|
стремится
задавить
|
стремится
максимально эффективно их использовать
|
отпускает
их в “свободное плаванье”
|
|
отношение
к недостаткам собственных знаний
|
недостатков
нет “и не может быть по определению”
|
постоянно
повышает свою квалификацию
|
нет
“большого значения”
|
|
стиль
общения
|
“держит
дистанцию”
|
поддерживает
дружеское общение
|
избегает
общения
|
|
характер
отношений с подчиненными
|
в
зависимости от настроения
|
манера
поведения со всеми как с равными коллегами
|
мягкая
манера поведения
|
|
отношение
к дисциплине
|
жесткая
формализованная дисциплины
|
сторонник
дисциплины “разумной достаточности”
|
формально-попустительское
отношение
|
|
отношение
к моральному воздействию на подчиненных
|
неотвратимость
наказание - основной метод стимулирования
|
необходимо
использовать различные методы поощрения и наказания
|
безразличное
|