Тема: Анализ и синтез системы управления на предприятии

• Вид работы:
  Отчет по практике по теме: Анализ и синтез системы управления на предприятии
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:19:51
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ОГЛАВЛЕНИЕ

                                                                                                                           

  ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

  ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

  1.1.   Общая характеристика организации……………………………………….5

  1.2.   Описание существующей системы управления…………………………...7

  1.3.   Описание структуры и характеристик элементов внешней среды……...14

  1.4.   SWOT-анализ существующей организационной структуры…………….22

  ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

  2.1. Цель и назначение организации в целом…………………………………..35

  2.2. Проектирование новой системы управления……………………………...40

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..54

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ……….…55

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  

  Экономическая стабильность организации, ее вы­живаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непре­рывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществ­ляться по принципу адаптации к внешней среде.

  Сегодня четко прослеживаются факторы, опреде­ляющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

  • рынок сбыта производимой или продаваемой про­дукции и вида услуг;

  • рынок поставщика или рынок потребителя исход­ных материалов, энергии, товаров и услуг;

  • финансовый рынок;

  • рынок труда;

  • окружающая природная среда.

  Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изме­нениям. В постоянном стремлении поддерживать соот­ветствие организации условиям внешней среды заключа­ется принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непре­рывном совершенствовании кадрового потенциала.

  В условиях динамичности современного производст­ва и общества управление должно находиться в состоя­нии непрерывного развития, которое сегодня невозмож­но обеспечить без исследования тенденций и возможно­стей, без выбора альтернатив и направлений развития.

  Целью работы является анализ и синтез системы управления на примере предприятия ООО «Акцент».

  Задачи курсовой работы:

  1. Провести анализ существующей на предприятии системы управления;

  2. Оценить ее сильные и слабые стороны; определить ее пригодность для решения стоящих перед предприятием стратегических проблем и

  3. Создать новую систему управления, обеспечивающую устойчивое развитие предприятия.

  В первой главе курсовой работы представлен анализ существующей системы управления на предприятии. Дана краткая характеристика предприятия, организационная структура предприятия, а также представлены основные должностные обязанности сотрудников предприятия. Описана структура и характеристика элементов внешней среды предприятия. Основной часть данной работы является SWOT-анализ организационной структуры предприятия и определены сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

  SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

  Каждое утверждение (сильная или слабая сторона, возможность или угроза) внесенное в матрицу SWOT-анализа, должно быть подкреплено результатам расчетов, опросов, данными статистики, официальными документами. Следует помнить, что неправильно произведенный SWOT-анализ более опасен для предприятия, чем его полное отсутствие

  Во второй части курсовой работы даны рекомендации по проектированию новой организационной структуры предприятия.

  Для написания курсовой работы использованы научные источники литературы и периодические издания, а также материалы интернет сайтов.

  
  
  
  
  

  ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

  
  

  1.1.   Общая характеристика организации

  
  

  ООО «Акцент» была создана в 1992 году в столице Южного Урала городе Челябинск для разработки, производства и продажи датчиков давления, востребованных на российском промышленном рынке. За эти годы  «Акцент» известной торговой маркой и зарекомендовала себя как российская компания, объединяющая предприятия по разработке, производству и комплексным поставкам средств автоматизации технологических процессов, средств и систем учета и регулирования энергоресурсов.

  В 1990 году в Челябинске на заводе «Прибор» (позднее ставшим частью компании «Акцент») по предложению заместителя директора по коммерческим вопросам Виталия Сидорова началась реализация программы конверсии оборонного предприятия. Используя преимущества высокого уровня производства и технологии, завод приступил к изготовлению продукции общепромышленного назначения, имеющей широкий рынок сбыта. Но из-за снижения оборонного заказа и больших кредитов для увеличения объемов производства гражданской продукции предприятие едва держалось на плаву, как впрочем, и его многочисленные российские «собратья» в тот период.

  В 1992 году группа специалистов завода «Прибор» приняла решение о создании собственного бизнеса. Так родилась научно-производственная фирма «Акцент» для разработки, производства и продажи датчиков давления новых серий. Директором единодушно был избран Виталий Сидоров. Смысл названия определил постоянный поиск собственных решений с использованием накопленного мирового опыта.  В 1993 году у фирмы появилась первая собственная разработка - низкопредельный датчик давления «Метран-45», аналогов которому в России не было. Определенная философия развития бизнеса, а также высокая концентрация усилий квалифицированных специалистов-профессионалов позволила промышленной группе стать успешно развивающейся приборостроительной компанией. Девизом нашей компании является принцип: «Всюду, где энергия и движение!». Это позволило нам сначала активно работать и предлагать свои решения в энергетике и жилищно-коммунальном хозяйстве, затем в нефтяной и газовой промышленности, в металлургических отраслях и постепенно, шаг за шагом, практически в любом технологическом процессе.

  Благодаря умению генерировать новые идеи, стремлению реализовывать эти идеи и добиваться реальных результатов компания менее чем за десятилетие завоевала 50% российского рынка датчиков давления. По инициативе «Акцента» в Челябинске создан первый российский центр по энергосбережению, цель которого сократить расход энергии и воды за счет внедрения средств учета, которые не уступают по техническим характеристикам лучшим зарубежным аналогам, а по ценам значительно дешевле. Этот проект охватывал жилой фонд и другие объекты бюджетной сферы. Продукция компании - датчики давления, температуры, расходомеры, счетчики, метрологическое оборудование, функциональная и вторичная аппаратура - применяется практически во всех промышленных отраслях. Опыт разработки средств автоматизации и глубокое знание условий их эксплуатации позволили компании достаточно быстро сделать качественный скачок в удовлетворении спроса потребителей. В 2000 году компания вступила в финансовый союз с Европейским Банком Реконструкции и Развития (ЕБРР). Дополнительные средства позволили технически перевооружить и переоснастить производство. Сегодня «Акцент» как поставщик систем автоматизации «под ключ» предлагает Заказчику весь спектр услуг, начиная с обследования объекта и составления технического задания, до ввода системы в промышленную эксплуатацию. За годы успешного взаимодействия с Заказчиками на объектах установлены десятки тысяч приборов с торговой маркой «Акцент». Промышленная группа «Акцент» - динамично, целенаправленно развивающаяся компания, активно работающая не только в России, но и странах СНГ, Восточной Европе, Юго-Восточной Азии. Поставки некоторых видов продукции осуществляются по всему миру.  В качестве партнеров ООО «Акцент» в развитии различных направлений бизнеса выступают такие известные в мире компании, как Emerson (США), TekKnow (Дания), BD Sensor (Чехия), Pressurements (Великобритания).

  Действует разветвленная сеть региональных представительств, сервисных центров в России, а также на территории Украины, Беларуси, Казахстана, где Заказчик всегда может получить квалифицированную техническую поддержку. Официальные представители ООО «Акцент» работают в Китае, Англии, ОАЭ, Индии, Болгарии.

  Сегодня ООО «Акцент» обладает мощной производственной базой, способной обеспечить выполнение самых сложных задач в производстве высокотехнологичной продукции. В «Акценте» работает квалифицированный персонал, имеющий опыт разработки, производства, продвижения, поставки и сервисного обслуживания современного оборудования, а также успешного выполнения проектов автоматизации, долговременного сопровождения поставленного оборудования, включая его обслуживание, ремонт, замену и модернизацию.

  Согласно политике качества предприятий ООО «Акцент», мы определяем Заказчика как главное действующее лицо и постоянно совершенствуем процессы, влияющие на технологичность, надежность и долговечность продукции.

  
  

  1.2.   Описание существующей системы управления

  
  

  Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

  ·   автономная работа рабочих групп (бригад);

  ·   самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

  ·   замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

  ·   привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений[1].

  Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

  В организации «Акцент» кросс-функциональная структура (рис.1).

  
  
  

  
  

  Рис.1. Кросс - функциональная организационная структура

  Преимущества функциональной структуры:

  ·   сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

  ·   гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

  ·   работа в группах создает условия для самосовершенствования;

  ·   возможность применения эффективных методов планирования и управления;

  ·   сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

  Недостатки функциональной структуры:

  ·   усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

  ·   сложность в координации работ отдельных бригад;

  ·   высокая квалификация и ответственность персонала;

  ·   высокие требования к коммуникациям.

  Рассмотрим структуру управления ООО «Акцент».

  Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, директор по коммерции, директор по производству и главный бухгалтер. Средний уровень составляют: главный инженер, заведующий складом, начальник отдела кадров, начальник сбыта, начальник производства. К нижнему уровню относятся все остальные работники. Основная задача верхнего уровня – развитие предприятия и координация действий его подразделений. Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относятся к нижнему уровню, являются исполнителями.

  Анализ должностных и производственных инструкций ООО «Акцент» позволяет сделать следующие выводы.

  Должностные обязанности генерального директора. Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам – своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.

  Должностные обязанности директора по коммерции. Возглавляет работу коммерческого отдела. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.

  Должностные обязанности директора по производству. Возглавляет работу производственного отдела. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.

  Должностные обязанности начальника отдела кадров. Выполняет работу по обеспечению организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации, Изучает личный состав организации и ее подразделений, а также расстановку работников, их деловые качества с целью подбора их на замещение вакантных должностей руководителей. Производит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Участвует в организации работы квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и в оформлении их решений. Анализирует движение кадров и принимает участие в разработке мероприятий по устранению их текучести. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов. Участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп). Ведет учет работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации, порядка установления льгот и назначения пенсий, оформления документов, необходимых для представления в соответствующие органы.

  Должностные обязанности главного бухгалтера. Возглавляет работу бухгалтерского учет. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Занимается оптимизацией налогообложения. Организация бухгалтерского учета на предприятии. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.

  Основная задача начальника отдела кадров – решение кадровых вопросов: учет, контроль, подбор специалистов и т.д. Директор по производству решает производственные вопросы. Обязанности директора по коммерции заключаются в реализации продукции и товаров, а также решения вопросов с рекламациями. Основная задача главного бухгалтера состоит в решении вопросов налогообложения и организации бухгалтерского учета. Начальник охраны занимается вопросами охраны предприятия. Работники среднего уровня являются непосредственными исполнителями решений работников высшего уровня, соответственно – работники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня.

  В случае необходимости замены работника высшего уровня (по болезни, командировке и т.д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднего уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, то его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работника среднего уровня.

  Для того, чтобы определить организационный облик ООО «Акцент», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния (табл.1).

  Таблица 1

  Основные характеристики режимов управления ООО  «Акцент»

  Стиль Характеристики	Производственный	Уровень проявления	Предпринимательский	Уровень проявления
  1	2	3	4	5
  Цели	Оптимизация прибыльности	Значительный	Оптимизация потенциала прибыльности	Слабый
  Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Значительный	Взаимодействие воз-можностей получения прибыли и качеств управления	Слабый
  Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	Значительный	По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения	Средний
  Система стимулирования	За стабильную эффективность и прошлую деятельность	Значительный	За творчество и инициативу	Слабый
  Информация	Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности	Значительный	Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности	Слабый
  Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Средний	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений	Слабый
  Оргструктура	Стабильная или расши-ряющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности	Значительный	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности	Слабый
  Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Значительный	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов	Слабый
  Подходы к решению управленческих проблем	Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы	Значительный	Активный поиск воз-можностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив	Слабый

  
  

  Анализ данных таблицы 1 позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

  Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО «Акцент» необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

  Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры.

  
  

  1.3.   Описание структуры и характеристик элементов внешней среды

  
  

  В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ООО «Акцент» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ООО «Акцент» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

  Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.

  Принципы работы ООО «Акцент» заявлены руководством компании следующим образом: «Отношения с клиентом всерьез, надолго. Клиенту – достойную культуру обслуживания и полный сервис. Мы всегда готовы к сотрудничеству. Мы уважаем себя, своих клиентов и партнеров».

  На основе сформированной миссии, по логике вещей, в компании должны разрабатываться цели как стратегического, так и оперативного характера. К сожалению, в ООО «Акцент» общие цели компании не сформулированы, руководство, как и все сотрудники, сориентировано лишь на текущую деятельность. Для того, чтобы рассмотреть вариант оптимизации организационной структуры, считаем возможным предложить свое видение формирования основных (на текущий момент!) целей данной компании. На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рис. 2).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.2. Цели компании для проектирования структуры системы управления

  Любая организация, вне зависимости от ее конкрет­ного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

  Каждая организация имеет конкретную систему управ­ления, которая также является объектом исследования.

  Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и уп­равления квалифицированными кадрами. При исследо­вании кадрового потенциала анализируется кадровый состав организации на текущий момент и потребность в кадрах в будущем; компетентность и подготовка высшего руководства предприятия; система мотивации работни­ков; соответствие персонала текущим и стратегическим целям и задачам.

  Исследования в области организационной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить нефор­мальную структуру организации; систему общения и по­ведения работников; последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей; положение предприятия по сравнению с другими организациями: способность привлекать высококвалифицированных специалистов.

  Сказанное выше относится к факторам внутренней среды организации[2]. Однако проводимые исследования как составная часть менеджмента анализируют и факто­ры внешней среды организации.

  Анализ внешней среды служит инструментом, при по­мощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся но­вые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и воз­можностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разрабо­тать стратегию, которая позволит организации достиг­нуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгод­ные возможности.

  Угрозы и возможности могут проявляться в областях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, подвергаемые анализу[3].

  При анализе экономических факторов рассматривают­ся темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, меж­дународный платежный баланс, уровень занятости насе­ления, платежеспособность предприятий.

  Анализ политических факторов дает возможность на­блюдать современную ситуацию, учитывая: соглашения по тарифам и торговле между странами; протекционист­скую таможенную политику, направленную против дру­гих стран; нормативные акты федерального правительст­ва и местных органов власти, уровни развития правового регулирования экономики, отношение государства и ве­дущих политиков к антимонопольному законодательст­ву, кредитную политику властей и т.д.

  Рыночные факторы включают многочисленные харак­теристики, которые оказывают непосредственное влия­ние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководителям разработать оптимальную стра­тегию организации и укрепить ее позиции на рынке. При этом исследуются демографические условия дея­тельности предприятия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции, доля рынка, занимаемая организацией и его емкость.

  При анализе социальных факторов учитывают обост­ренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, развитие дви­жения в защиту прав потребителей, изменение общест­венных ценностей, изменение роли управляющих в про­изводстве и их социальных установок.

  Контроль за технологической внешней средой позво­ляет не упустить моменты появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию Организации. Анализ технологической внешней среды Должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, в применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменении в технологии сбора, обработки и передаче информации, в средствах связи.

  Анализ факторов конкуренции предполагает постоян­ный контроль со стороны руководства за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяются четыре диагностические зоны:

  • анализ будущих целей конкурентов;

  • оценка их текущей стратегии;

  • оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;

  • изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

  Контроль деятельности конкурентов позволяет руко­водству организации постоянно быть готовым к потен­циальным угрозам.

  Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. При этом отслеживается политика правительств других стран, направление развития совместного предпринимательства и международных отношений, уровень экономического развития зарубежных фирм-партнеров.

  Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегча­ет руководству организации получить ответы на инте­ресующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию орга­низации; какие факторы представляют угрозу для те­кущей стратегии организации; какие факторы пред­ставляют большие возможности для достижения обще фирменных целей.

  К переменным внутренней среды организации относятся:

  · структуры (производства, управления),

  · цели и задачи управления,

  · технологии,

  · люди[4].

  Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.

  В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности, в ходе которых с определенной осто­рожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

  Выбор и разработка стратегии организации начинается с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа – выяснить возможности и угрозы которые могут возникнуть для организации в настоящем будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного его контроля и могут оказать влияние на его стратегию.

  Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могут оказать влияние на ее стратегию.

  По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия (макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы (микросфера).

  Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST – метода (P – Political-legal (политико-правовые), E – Economic (экономические), S – Sociocultural (социально-культурные) и T – Technological forces (технологические факторы)).

  Политико–правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

  Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для предприятия это является важнейшим условием деловой активности.

  Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильности и активности потребителей и др.

  Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

  Таблица 2

  PEST-анализ

  Фактор	Оценка
  Политическая ситуация (правовая среда) (P)	В России слишком много политических партий, течений, общественных движений и организаций, стремящихся к власти. В то же время нет правительства профессионалов. Законы, указы противоречат друг другу. Государственная политика непредсказуема, что представляет неблагоприятную среду для бизнеса. Постепенное совершенствование законодательства РФ благоприятным образом влияет на деятельность хозяйствующих субъектов
  Экономика (E)	В настоящее время происходит оживление экономики. Растет величина ВНП, снижается темп инфляции (по сравнению с предыдущими годами), налогообложение становится не таким обременительным; хотя очень медленными темпами, но растет общий уровень экономического развития, развиваются конкурентные отношения, формируется структура населения, растет уровень профессиональной подготовки рабочей силы Все это, конечно, благоприятно влияет на деятельность российских предприятий, и в частности, ООО «Акцент». В разряде экономических факторов необходимо также отметить специфичность уральского климата, не учитывать который «Акцент» просто не может.
  Социальная среда (S)	С 1991г. в России постоянно ухудшается социальная ситуация. Социальная политика является малоэффективной, следовательно, социальная защищенность бедных слоев населения очень слабая. Произошло резкое расслоение населения по уровню жизни. Коррупция чиновничьего аппарата стала настоящим бедствием для России, препятствующая развитию предпринимательства
  Технологическая среда (Т)	В России удельный вес экстенсивных технологий значительно больше, чем в странах с развитой рыночной системой. Средства производства изношены, кое-где они просто устарели. У нас есть прекрасные разработки – нет средств для реализации проектов

  
  

  1.4. SWOT-анализ существующей организационной структуры

  
  

  SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.

  Задачи SWOT-анализа:

  1.   Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

  2.   Выявить возможности и угрозы внешней среды;

  3.   Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

  4.   Сформулировать основные направления развития предприятия.

  Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие использует для получения преимущества. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

  Рыночные угрозы — это события, наступление которых оказывает неблагоприятное воздействие на предприятие. Пример, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей и т.п.

  Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководитель компании должен срочно создать базу на которой эта стратегия могла бы основываться.

  
  

  
  

  Рисунок 3 - Микровнешняя среда организации

  
  

  Микровнешняя среда (среда прямого воздействия) маркетинга включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.). Когда сама организация рассматривается как фактор внешней среды маркетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетинговых) подразделений организации, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только маркетинговых служб.

  
  
  
  
  

  Таблица №3

  Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы организации

  Сильные стороны	1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; 3. Удобное месторасположение; 4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами; 5. Квалифицированный персонал; 6.Накопленный многолетний опыт работы на рынке.	1. Способность выхода на новые рынки; 2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции; 3. Пути расширения ассортимента продукции.	Возможности
  Слабые стороны	1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; 2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов.	1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; 2. Высокая зависимость от снижения спроса; 3. Растущая требовательность покупателей.	Угрозы

  
  

  Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

  1. Выбор объекта исследования

  В моей организации SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

  SWOT-анализ проводится, как комплекс структурированных SWOT-анализов:

  §   SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

  §   SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

  §   SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

  §   SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

  Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

  2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

  Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

  Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

  3. Построение SWOT-анализа в общей форме

  Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов перечисляются наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

  Включаются в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

  Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

  В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

  4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

  Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

  Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 4):

  1.   Первичное формулирование фраз

  2.   Анализ их осуществимости и значимости

  3.   Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте

  4.   Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости

  5.   Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

  
  
  

  Таблица 4

  Развёрнутая форма SWOT-анализа

  	Список сильных сторон: 1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; 3. Удобное месторасположение; 4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами; 5. Квалифицированный персонал; 6. Накопленный многолетний опыт работы на рынке.	Список слабых сторон: 1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; 2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов;
  Список возможностей: 1. Способность выхода на новые рынки; 2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции; 3. Пути расширения ассортимента продукции.	Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбытов продукции.	Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство.
  Список угроз: 1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; 2. Высокая зависимость от снижения спроса; 3. Растущая требовательность предприятия.	Диверсификация деятельности.	Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.

  
  

  По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

  5. Определение основных направлений развития

  Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

  SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:

  SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

  Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

  §   А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

  §   А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

  §   А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

  §   А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

  §   Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

  Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

  Внутренняя среда организации

  При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

  Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго закреплено за функциональными службами предприятия.

  В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие общеметодологические принципы:

  1. Системный подход. Здесь предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоит, в свою очередь, из ряда подсистем;

  2. Комплексный анализ всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

  3. Динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализируются все показатели в динамике, а также сравнение с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

  4. Учет специфики предприятия.

  Выделяются два направления управленческого анализа:

  1. Определение потенциала организации;

  2. Оценка конкурентоспособности организации.

  Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными.

  Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономики на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.

  Определение сильных и слабых сторон проводится практически по всем направлениям деятельности организации:

  · Организация и общее управление;

  · Финансы и учет;

  · Управление кадрами.

  В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находится в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

  Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы или многих других факторов.

  Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигала успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельность в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

  В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятия должно определить свои конкурентные преимущества.

  Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

  В основе конкурентных преимуществ могу лежать ресурсы предприятия. Для целей анализа они делятся на осязаемые и неосязаемые.

  Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия, которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющие основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

  Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

  · Не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

  · Неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

  Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

  Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом. В настоящее время слабой стороной предприятия является сбыт, а также управление финансами. Для потребителей большое значение имеют: известные торговые марки, выгодное местоположение организации, часы работы, высококвалифицированные кадры. Указанные факторы становятся конкурентными преимуществами предприятия. Для проведения управленческого анализа используются различные методологические подходы. Наиболее распространенным является анализ по сферам деятельности. Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия – от проектирования услуги до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами. Однако выяснить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентное преимущество формируется в ходе многосторонней деятельности. В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части:

  · Первичную (материально – техническое снабжение, маркетинг и сбыт).

  · Вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

  Каждая из видов деятельности способствует снижению затрат, созданию базу для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо.

  Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в  формировании возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

  Факторы среды косвенного воздействия  (факторы макроокружения) обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

  
  

  2.1. Цель и назначение организации в целом

  
  

  Миссия – чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

  Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

  1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.

  2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.

  3. Выработать общую базу для разработки целей организации.

  4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

  При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

  1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

  2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

  3. Ресурсы, т.е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников ит. п.

  4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

  5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.      

  Довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния.

  Миссия ООО «Акцент» наиболее полным образом удовлетворять запросам потребителей.

  ООО «Акцент» ставит перед собой так же следующие задачи:

  1. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.

  2. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда

  3. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов – получение требуемого процента и возврата капитала.

  На данный момент ООО «Акцент» не четко следует своей заявленной миссии.

  Руководство предприятия мало уделяют внимания запросам и пожеланиям потребителям.

  ООО «Акцент» не имеет задокументированных стратегических целей. Это связанно, прежде всего, с тем, что менеджмент в данной организации отсутствует. Данная политика не может привести к росту т. к. предприятие не видит себя в будущем, нет планов развития предприятия.

  Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

  Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы степень их достижения можно было измерить.

   

  Для данного предприятия можно предложить следующие цели:

  
  

  Функциональная подсистема	Ключевая модель
  Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке.
  Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции.
  Научно-исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж).
  Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
  Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.
  Менеджмент	Определить, критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

  
  

  Отсутствие четко сформулированной миссии и целей у данного предприятия приводит к дестабилизации предприятия. Конкретно поставленные цели дисциплинируют производственные отношения между сотрудниками, т. к. их достижение легко измерить.

  Планирование – выражается в разработке программы действий предприятия по технологическим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (5 – 10 лет) и на текущий период. Планирование позволяет согласовать индивидуальные усилия членов организации и её подразделений для достижения целей.

  Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

  Различают:

  - последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего).

  - скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,).

  - жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия).

  - гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

  Система планов – комплекс планов организации взаимосвязанных по содержанию, во времени, по подразделениям и ресурсам.

  Стратегические планы – общие генеральные цели и стратегии на обозримое будущее.

  Планы развития – долгосрочные прогнозы и планы отражающие политику и перспективную программу действий организации:

  На конкретных рынках;

  По видам производимых товаров;

  По объёму продаж;

  По поиску и оптимальному использованию ресурсов.

  Текущие планы – отражают программу действий и показатели по основным видам деятельности.

  Специальные планы – конкретизируются цели и средства по определенным направлениям работ в составе плана развития и плана текущей деятельности.

  Планирование на ООО «Акцент» носит текущий. Предприятие на сегодняшний момент не имеет задокументированных стратегических целей и планов развития, в связи с тем, что деятельность и само его существование подчинено воле его собственника. Таким образом, можно сделать вывод лишь об отсутствии выше указанных планов на самом предприятии, но не об их отсутствии в принципе.

  На основании приложения, оценивая потребности в развитии управленческой деятельности в таком параметре организации как планирование можно выделить следующие некоторые отрицательные моменты:

  – Отсутствие у организации конкретных и реалистичных целей (в том числе стратегических).

  – Нет прогнозов (планов) выпуска продукции.

  – Отсутствуют достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу.

  – Не уделяется внимание инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологий.

  – Не проводится систематический анализ стадий «цикла жизни» изделий

  – Планы и задания отделов и сотрудников не конкретизированы.

  отсутствие соответствующих служб, отвечающих за перспективы развития;

  – отсутствие долговременной программы совершенствования кадрового персонала;

  Рассматривая такой параметр, как организационная структура, можно сделать вывод о не достаточной сбалансированности структуры и функций ее подразделений

  Анализируя параметр руководство, приходим к выводу, что руководящие должности заняты профессионалами, однако коллектив сотрудников не регулярно информируется необходимыми сведениями, отношения «начальники-коллектив» не искренние.

  По параметру мотивация необходимо отметить неудовлетворенность сотрудников оплатой труда. На предприятии сейчас действует тарифная система оплата труда. Ставки заработной платы очень низкие. Персоналу не доверяется принятие решений, система вознаграждений и наказаний не используется. Отсутствует энтузиазм в работе.

  В системе контроля не развит контроль за загрузкой производственных мощностей, размером производственных запасов и себестоимостью продукции. На мой взгляд необходимо создать службы, контролирующие их, так как, например, поддержание оптимального количества запасов очень важно. Надо стремиться не раздувать запасы, в то же время не создавая дефицита в них.

  
  
  

  2.2. Проектирование новой системы управления

  
  

  В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

  Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

  Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

  Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

  Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

  Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

  Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

  Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

  Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

  Существующая структура на предприятии ООО «Акцент» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

  Как отмечалось выше,  предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

  1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

  2. Согласование функций управления

  3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

  Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

  Генеральный директор:

  ·   главный инженер

  ·   зам. Генерального директора по производству

  ·   зам. Генерального директора по коммерции

  ·   зам. Генерального директора по работе с филиалами

  ·   зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам

  ·   главный бухгалтер

  ·   начальник ОТК

  Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:

  ·   штаб по ГО и ЧС

  ·   финансовый отдел

  ·   отдел кадров

  Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

  Указанные подразделения необходимо  реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.

  Подчинение начальника ОТК Генеральному директору обязательно. Т.к. он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим. Подчинение Генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на  эффективный контроль качества продукции.

  Введение должности Зам. Генерального директора по работе с филиалами вызвано наличием филиалов  у предприятия и необходимостью руководить ими от имени директора  при этом майонезный цех в Луховицах выводится из подчинения зам. Генерального директора по производству.

  Введение  должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха. Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.

  Таким образом, в подчинении зам Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам  будет:

  · социально-бытовой отдел

  · отдел кадров

  · АХО

  · контрольно-пропускной отдел

  Главный инженер.

  Из непосредственного подчинения выведен газовый цех и передан главному энергетику, по причинам описанным выше. Из отдела главного метролога выведен  сектор вычислительный  техники и программирования и включен в состав отдела внедрения новой техники и технологии. Теперь его структура управления будет выглядеть так:

  ·   отдел охраны труда и техники безопасности.

  ·   отдел капитального строительства

  ·   отдел новой техники и технологии

  ·   отдел главного метролога

  ·   отдел главного механика

  ·   отдел главного энергетика.

  Заместитель Генерального директора по коммерции

  Эта структура должна быть подвергнута более кардинальным изменениям, т.к. именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отела внешне-экономических связей и отдела сбыта.

  Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно. Для ООО «Акцент» на 2009 год достаточна  численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту. Структуру этого отдела можно представить следующит образом (рис.3).

  Задачи отдела  должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих  документах.

  Вновь созданный отдел  маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи  службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

         

  Рисунок 3 – Функциональная структура отдела маркетинга

  
  

  Такое мощное  предприятие, каким является  ООО «Акцент», не может быть убыточным. Все дело в квалификации высшего звена  управления. Необходимо объединить транспортные цеха в одно подразделение, из  специалистов этих цехов создать управляющий отдел – отдел логистики.

  Центральный склад подчинить напрямую отделу маркетинга. После этих преобразований структура зам. Генерального директора по коммерции будет выглядеть так:

  ·   Отдел маркетинга

  ·   Отдел снабжения

  ·   Отдел логистики с транспортным цехом

  Наличие в подчинении у зам. Генерального директора  по коммерции только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

  Главный бухгалтер 

  В подчинение гл. бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, т.к. в новых экономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но и руководителем финансов предприятия.

  Учитывая, что  ООО «Акцент» является обществом открытого типа необходимо в финансовый отдел ввести специалиста по работе с акционерами и ценными бумагами.

  Отдел технического контроля. Кроме изменения подчиненности отдела целесообразно передать ему руководство испытательно-производственной лабораторией.

  Таким образом, предложенная структура управления предприятием будет выглядеть следующим образом (рис. 4).

  В качестве отправной  точки для проведения рекламной  компании можно использовать то, что ООО «Акцент» является старейшим предприятием отрасли, хранителем национальных традиций производства и т.п.

  Сектору  исследования рынка необходимо изучить региональный спрос  на свою продукцию и в качестве первоочередной меры  разработать стратегию проникновения на эти рынки, что даст значительное увеличение реализации продукции, так как качество аналогичных продуктов в регионах зачастую уступает качеству продуктов ООО «Акцент». Наряду с изучением и завоеванием рынков сбыта отделу маркетинга следует серьезно заняться стратегией обеспечения предприятия исходным сырьем.

  Опыт различных фирм показывает, что грамотно организованная рекламная кампания увеличивает объем продаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик или потребительских свойств товара. Улучшение его внешнего вида или улучшение внешнего вида упаковки увеличивает его привлекательность еще на 15%. Таким образом, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация мероприятий по его результатам  создаст предпосылки увеличения объемов реализации в расчете на год не менее, чем на 30% и, соответственно производство в том же соотношении. «Преимуществом» предприятия является то, что оно имеет  низкий коэффициент использования мощности, следовательно для увеличения объема производства не потребуется дополнительных  капитальных вложений. 

  Модернизованная структура управления ООО «Акцент» представлена на рис. 4.

  
  

  Рисунок 4 –  Модернизованная структура управления ООО «Акцент»

  
  

  Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Акцент» представлены в табл. 5.

  Таблица 5

  Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Акцент»

  Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
  1	2	3
  Директор	Администриро-вание	1. Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных 2. Диверсификационная деятельность 3. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
  Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	1.   Снижение производственных запасов 2.   Экономия по статьям себестоимости 3.   Установление цены ниже цены конкурента 4.   Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты 5.   Управление сроками платежей
  Главный инженер	Техническая	1.   Решение технических вопросов, связанных с производством 2.   Учет объемов выпускаемой продукции 3.   Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
  Заместитель директора по кадрам и сбыту	Сбытовая Персонал	1.   Изменение состава потребителей 2.   Анализ платежеспособных потребителей 3.   Анализ рентабельности, соотношение цены и качества 4.   Расширение географии сбыта 5.   Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной 6.   Выпуск новой продукции (диверсификация производства) 1. Учет и управление персоналом 2. Перераспределение общей занятости
  Снабженцы	Снабженческая	1.   Определение потребности в материальных ресурсах; 2.   Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. 3.   Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.
  Снабженцы	Снабженческая	3. Создание запасов, необходимых для производства. 4. Заключение договоров с поставщиками. 5. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов. 6. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. 7. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.
  Зам. директора по финансам	Финансовая	1. Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг; 2. Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг; 3. Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; 4. Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период; 5. Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам; 6. Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг; 7. Разработка бизнес-планов предприятия;
  Начальник отдела охраны труда и техники безопасности	Безопасность	1. Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

  
  

  По результатам анализа управления предприятием ООО «Акцент», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

  Организация системы управления должна начинаться с элементарного производственного звена – рабочего места, которое описывается паспортом. Неэффективные рабочие места ликвидируются или доводятся до уровня эффективных рабочих мест. Более высокие уровни управления строятся на определении численности и квалификационных характеристик производственного персонала. На рисунке 5 представлена примерная схема совершенствования организационной структуры управления предприятием.

  Рисунок 5 -  Блок-схема совершенствования организационной структуры управления предприятием

  На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Акцент». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

  На основе произведенного анализа высказаны предложения по преодолению возникших у предприятия проблем. Большая часть предложений касается изменения структуры предприятия, изменения функциональных обязанностей отделов заводоуправления.

  Предложено:

  ·уменьшить нагрузку на руководителей высшего звена. Так зам. по коммерции имеет в подчинении три объекта управления.

  ·из подчинения   заместителей Генерального  директора вывести отделы и службы, не соответствующие их функциям .

  ·укрупнить транспортную службу: вместо трех цехов создать один во главе с отделом логистики.

  · ввести в структуру управления предприятием отдел маркетинга.

  ·программа работы отдела маркетинга.  

  Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надёжности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

  Для оценки эффективности концепции системы управления используют количественные показатели. Среди них выделяют:

  1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

  Кэ = Рп / Зу

  где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления предприятием;

  Зу - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приём и передачу управленческой информации).

  Так, на ООО «Акцент» конечный результат, полученные от функционирования организационной структуры управления составил 30 млн. рублей. Причём затраты на управление составили 20 млн. рублей.

  Таким образом, коэффициент эффективности организационной структуры управления ООО «Акцент» составит:

  Кэ = 720 мин / 450 мин = 1,6

  Рассчитанное значение коэффициента эффективности организационной структуры равное 1,6 говорит о том, что данная организационная структура управления функционирует хорошо и приносит предприятию прибыль.

  2. Коэффициент звенности:

  Кзв = Пзв. ф / Пзв. о

  где Пзв. ф - количество звеньев существующей организационной структуры; П3в. о - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

  Этот коэффициент при значении большим 1, показывает, что в данной организационной структуре существует избыточное число звеньев. Если значение коэффициента меньше 1,то в существующей организационной структуре существует недостаток звеньев, а если значение коэффициента звенности равно 1,то это говорит о том, что количество звеньев в существующей структуре оптимально.

  Так, для ООО «Акцент» коэффициент звенности равен:

  Кзв = 5 / 5 = 1

  3. Коэффициент эффективности использования информации:

  К Зв = Jэ. исп / Jвх

  где Jo. Mcn - количество случаев эффективного использования информации; Jbx - вся поступившая информация.

  Чем ближе значение коэффициента использования информации к 1,тем более полно используется информация, поступающая на предприятие из внешней среды.

  Для ООО «Акцент» этот коэффициент равен 0,91. По значению коэффициента можно сказать, что использование информации идёт довольно таки активно.

  Существует ещё ряд показателей для определения эффективности организационной структуры - коэффициент территориальной концентрации, коэффициент дублирования функций, коэффициент надёжности системы управления, степень централизации функций. Однако эти показатели не используются в данном отчете из-за недостаточной информации для расчёта этих показателей.

  В целом, по рассчитанным показателям, можно сказать, что организационная структура ООО «Акцент» работает довольно таки эффективно, хотя и имеются недостатки как и во всякой управленческой структуре.

  Реализация предложенных изменений позволит  упорядочить  линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления.              Перераспределение и делегирования полномочий позволит  улучшить управляемость предприятия  и повысить ответственность руководителей административных и производственных подразделений. 

   

   

   

   

   

   

   

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   

  В качестве объекта исследования была выбрана фирма ООО «Акцент».

  Преимущества функциональной структуры:

  ·   сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

  ·   гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

  ·   работа в группах создает условия для самосовершенствования;

  ·   возможность применения эффективных методов планирования и управления;

  ·   сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

  Недостатки функциональной структуры:

  ·   усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

  ·   сложность в координации работ отдельных бригад;

  ·   высокая квалификация и ответственность персонала;

  ·   высокие требования к коммуникациям.

  Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными.

  Частые изменения структуры и управленческого состава отрицательно сказываются на работе предприятия, и как решение этой проблемы  предлагается внести изменения в политику управления.

  Являясь лидером на российском рынке традиционных датчиков давления предприятию необходимо укреплять свои позиции на этом сегменте рынка. Также для расширения рынка сбыта предприятию необходимо выйти на рынок высококачественных измерительных приборов, где основными конкурентами являются иностранные производители.

  Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между филиалами, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации.

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

  
  

  1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2005.

  2. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 2004

  3. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»«, 2001

  4. Исаева Е.Д. «Проектирование организационной структуры управления: методические рекомендации по выполнению курсового проекта для студентов специальности 061100», Архангельск, АГТУ, 2000

  5. Исследование  систем управления:  Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

  6. М.М. Максимцов «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2002

  7. Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов – М., 2002.

  8. Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. – М., 2007.

  9. Основы стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М., 2005.

  10. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2006

  11. Теория экономического анализа. Баканов М.И., Шеремет А.Д. – М., 2003

  12. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 2001 с. 56.

  [2] Исаева Е.Д. «Проектирование организационной структуры управления: методические рекомендации по выполнению курсового проекта для студентов специальности 061100», Архангельск, АГТУ, 2000 с. 78

  [3] Исаева Е.Д. «Проектирование организационной структуры управления: методические рекомендации по выполнению курсового проекта для студентов специальности 061100», Архангельск, АГТУ, 2000 с. 81

  
  

  [4] Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. – М., 2007 с. 34.