Содержание:
Введение. 3
1.
Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетирования. 5
1.1. Основные принципы формирования бюджетной системы
предприятия. 5
1.2. Организация бюджетных процессов на предприятиях
торговли. 8
1.3. Характеристика бюджета затрат на оплату труда. 12
2.
Практические аспекты составления бюджета затрат на оплату труда в ЗАО «Тандер» 18
2.1. Организационная характеристика ЗАО «Тандер». 18
2.2. Система оплаты труда в ЗАО «Тандер». 20
2.3. Бюджет затрат на оплату труда в системе
бюджетирования ЗАО «Тандер» 23
Заключение. 27
Список
литературы.. 29
Приложения. 31
Введение
Обеспечение устойчивого положения
организации на рынке в большой степени зависит от наличия эффективной системы
управления. При этом стратегия организации должна вырабатываться на основе
прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, анализа сильных и слабых его
сторон. Реализация такой стратегии организации в большой степени зависит от
созданного на предприятии механизма бюджетирования.
Экономически эффективная
деятельность организации возможна тогда, когда она имеет четко заданные
параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких
параметров. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения,
составляющий основу управленческого учета и анализа.
Бюджетирование - это более широкое
понятие, чем планирование. Оно является интегрированной системой, обобщающей
данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и
формирующих их процессов и величин. То есть бюджетирование включает в себя
планирование (составление бизнес плана (производственно-финансового плана) по
сегментам организации), учет (фактические данные) и контроль (на основе сопоставления
плановых и фактических показателей).
Одним из бюджетов, которые входят в
состав системы бюджетирования является бюджет затрат на оплату труда. Данный
бюджет является основой для расчета плановой себестоимости и учитывается при
формировании бюджета доходов и расходов предприятия.
Цель данной работы – изучить
особенности составления бюджета затрат на оплату труда на примере торгового
предприятия.
Поставленная цель предполагает
решение следующих задач:
-
рассмотреть основные принципы формирования системы бюджетирования
на предприятии;
-
охарактеризовать особенности бюджетного процесса на предприятиях
торговли;
-
проанализировать порядок составления бюджета затрат на оплату труда;
-
дать организационно-экономическую характеристику предприятию,
выбранному в качестве объекта практического исследования;
-
рассмотреть систему организации оплаты труда работников предприятия;
-
охарактеризовать порядок составления бюджета затрат на предприятии.
Объектом исследования является Закрытое Акционерное Общество «Тандер», основной
вид деятельности которого - оптовая и розничная торговля товарами народного
потребления.
Предметом исследования – процесс
составления и исполнения бюджета затрат на оплату труда на предприятии,
основная деятельность которого - торговля.
Прежде чем рассматривать принципы
формирования бюджетной системы предприятия, дадим определение понятию «бюджет».
Наиболее часто в литературе
встречаются следующие определения:
1. Бюджет
представляет собой финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых
действий. Это прогноз будущих финансовых операций.[1]
2. Бюджет
- это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного
периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть
достигнута, и (или) расходы, которые должны б понесены в течение этого периода,
и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.[2]
3. Бюджет
- это план на определенный период в количественных (обычно денежных)
показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.[3]
Использование бюджета создает для организации
следующие преимущества.
1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое,
помогает контролировать производственную ситуацию.
2. Бюджет, будучи составной частью управленческого
контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности
организации в целом и ее подразделений.
3. Бюджет как средство координации работы различных
подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою
деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет - основа для оценки выполнения плана
центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по
отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с
данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. С
помощью бюджета проводится анализ отклонений.
Отличительными особенностями
бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:
-
«сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты
бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план
(показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру
финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство
и закупка основных средств).
-
директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом
высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются
обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных
подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится
премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего
звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.
-
формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия
может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений
и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп»
руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке
содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности
подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного
контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по
окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть
четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его
представления в виде количественных показателей.
-
регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период
времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного
периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного
планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на
предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на
основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода.[4]
Основные принципы бюджетирования:
· Бюджет
составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.
· Бюджет
строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности
Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и
бюджетов по центрам финансовой ответственности.
· Система
ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой
ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.
Бюджетирование является достаточно
сложным процессом, поскольку при этом требуется обработка большого объема
информации, но его внедрение на предприятии в основном окупается. Наибольшего
эффекта можно достичь, применяя специализированное программное обеспечение.
Автоматизированная система бюджетного планирования позволит автоматизировать
рутинные операции, связанные со сбором и передачей данных, консолидацией
бюджетов.
Основными требованиями, которым
должна удовлетворять такая система, являются:
-
поддержка формирования бюджетов по центрам ответственности, проектам,
другим аналитическим срезам;
-
работа с несколькими планами счетов;
-
гибкость формирования отчетов;
-
работа с различными версиями (сценариями) бюджета;
-
автоматическая консолидация данных по настраиваемым пользователями
правилам;
-
возможность сбора информации о фактическом исполнении бюджета;
-
оперативная корректировка бюджетных данных;
-
сравнение плановых и фактических показателей, выявление и анализ
отклонений;
-
организация многопользовательской работы с разделением прав доступа;
-
ориентированность системы на пользователя - экономиста.
Система, удовлетворяющая этим
требованиям, обеспечивает значительное повышение эффективности бюджетного
процесса за счет снижения трудозатрат, уменьшения числа несогласованностей и
ошибок, сокращения времени подготовки исходной информации для принятия
управленческих решений.[5]
Большинство проблем, возникающих
при построении системы бюджетирования, являются типичными для предприятий всех
отраслей. Однако в торговле и дистрибуции возникают и специфические задачи,
такие как определение эффективных критериев выделения бизнес-направлений,
бюджетирование количественных показателей при широком ассортименте,
планирование и учет косвенных затрат. Используя опыт практиков, можно выработать
наиболее эффективные способы решения этих проблем.
Ключевым звеном бюджетного
управления являются так называемые центры финансовой ответственности. Один из
подходов к созданию центра финансовой ответственности заключается в выделении
бизнес-направлений (в терминологии бюджетирования – центров маржинального
дохода), по которым происходит управление доходами и прямыми затратами данных
направлений.
Задача формирования центров
маржинального дохода предполагает, с одной стороны, системный подход, а с
другой – индивидуальный взгляд топ-менеджеров компании на бизнес. Мнения
руководителей подразделений о подходах к управлению центрами маржинального
дохода, как правило, расходятся: одни считают, что управлять нужно через дивизионы
(например, закупки, хранение и продажи), другие являются сторонниками управления
через продуктовые группы. Неправильное формирование центров маржинального дохода
может привести к отсутствию реальных рычагов управления ими у менеджмента компании,
к ошибкам в управленческом учете и, как следствие, к принятию неверных управленческих
решений. Чтобы избежать этих ошибок, среди всего многообразия объектов
управления в компании (магазины, продуктовые группы, сегменты клиентов и т.д.)
необходимо определить те, через которые действительно осуществляется
управление.[6]
Рассмотрим возможные критерии
такого выделения.
1. Организационная структура
компании. Несмотря на то, что организационная и финансовая структуры могут
значительно отличаться друг от друга, на практике сложно построить финансовое
управление, например, по группам товаров, если в организационной структуре
отсутствуют подразделения, отвечающие за эти группы. Также можно сказать, что
критерием выделения бизнес-единиц является наличие должностного лица (менеджера),
способного нести ответственность за результаты деятельности этого направления.
2. Корреляция между доходами и
затратами по выделяемому направлению. Например, если себестоимость продукта
является исключительно бухгалтерской величиной, полученной путем
многоступенчатого разнесения затрат, то не имеет смысла выделять этот продукт в
отдельную бизнес-единицу. Однако если в себестоимости конкретного продукта
существенную долю составляют прямые расходы, которыми компания может управлять,
то выделять такой продукт в центр маржинального дохода, конечно, необходимо.
При наличии нескольких важных
критериев нужно выбрать наиболее приоритетный (возможно, бизнес-модель станет
менее подробной, зато более определенной). После этого на основании выделенных
направлений формируются центры маржинального дохода. При выделении центров
маржинального дохода необходимо помнить, что финансовая структура - это
инструмент управления (распределения ответственности, принятия решений), а не
получения информации в определенных разрезах. Для этой цели существуют аналитические
признаки управленческого учета.
3. Бюджетирование большого
ассортимента. В системах бюджетирования торговых компаний часто используются
натурально-стоимостные бюджеты, в которых содержится информация об оборотах и
остатках различных количественно измеряемых объектов (товары, сырье, основные
средства). Подобные бюджеты используются для задания параметров расчетов по
всей бюджетной модели, то есть для формирования прогнозных и фактических
значений доходов, расходов, прибыли, денежных потоков и т.д.
Крупные торговые и дистрибьюторские
компании имеют огромную номенклатуру товаров и зачастую не готовы формировать
бюджеты в натуральном выражении по каждому товару и даже по их отдельным
группам. Планирование и получение фактических данных о продажах и движении
сотен и тысяч наименований потребуют избыточных ресурсов подразделений, а
полученная информация все равно вряд ли будет достоверной. В то же время
отсутствие натурально-стоимостных бюджетов лишает бюджетную модель количественной
базы, следовательно, доходы, расходы и иные стоимостные показатели планируются
исходя из общих оценок будущих финансовых результатов. Кроме того, бюджеты без
натуральной составляющей сложно использовать в качестве инструмента
делегирования полномочий подразделениям, занимающимся закупкой, перевозкой,
хранением, отгрузкой и розничной реализацией.
Одним из вариантов решения данной
проблемы является поиск критерия, удобного для пользователей бюджетов. При
широком ассортименте для этого можно объединить товары в группы, а также
перейти от стандартных единиц измерения метрической системы (килограммы, метры,
литры), которые могут быть неудобны для задач финансового планирования, к
условным единицам, например:
- усредненным
единицам: торговая команда, среднедневные продажи магазина и т.п.;
- агрегированным
единицам: группа товаров, бренд, клиентский сегмент.
Адекватность таких единиц может
определяться, во-первых, удобством в расчетах по всем бюджетам с использованием
этих единиц (службы компании должны понимать, о чем идет речь), а во-вторых,
приемлемым уровнем погрешности при использовании усредненных данных. Необходимо
учитывать, что при планировании требуется гораздо меньшая точность, нежели при
подготовке фактических данных.
На базе условных единиц
выстраивается вся система бюджетирования, вплоть до разработки регламентов
предприятия и заполнения конкретных справочников в информационной системе.
4. Планирование косвенных расходов
бизнес-направлений. При многообразии критериев выделения бизнес-направлений
приходится решать проблему, связанную с правильным распределением затрат, если
они относятся на несколько центров маржинального дохода. Необходимо определить,
стоит ли разносить такие затраты вообще либо нужно оценивать эффективность
направлений исключительно по вкладу на покрытие, приносимому каждым из них.
Если же принимается решение о разнесении затрат, необходимо определить принципы,
по которым это следует делать.
Вопрос о том, разносить косвенные
затраты или относить их на финансовый результат, решается, как правило,
финансовым руководителем, чего нельзя сказать о порядке распределения затрат,
который становится настоящей проблемой в компаниях, имеющих сложную
инфраструктуру складов, транспорта и т.д.
Затраты на поддержание
инфраструктуры в них являются едва ли не основными для бизнеса, ведь крупные
дистрибьюторские компании продают не столько товар, сколько услугу по удобной
работе производителя с конечным покупателем. Для корректного распределения
косвенных затрат необходимо определить, пропорционально чему разносить каждый
тип косвенных затрат. Базой для распределения могут стать площадь, занимаемая
товаром, торговая наценка (на более маржинальный товар списывается большая
часть затрат) или же объем, занимаемый товаром (при разнесении складских и
транспортных расходов).
Наибольшей проблемой при разнесении
косвенных затрат между бизнес-направлениями является принятие установленной
схемы разнесения косвенных затрат всеми руководителями соответствующих
подразделений. Поэтому разработчикам системы бюджетирования необходимо убедить
будущих непосредственных пользователей этой системы в том, что их интересы не
будут ущемляться при использовании интегральных показателей. Лучший способ
сделать это - разработать эти показатели вместе с ними.[7]
Жизнедеятельность предприятия во
многом определяется наличием и использованием собственного потенциала.
Качественное планирование и рациональное использование трудовых ресурсов -
непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса,
успешное выполнение производственных планов и эффективное развитие компании.
Составляя бюджет оплаты труда,
предприятие как определяет расходы на заработную плату и выплаты сотрудникам в
прогнозном периоде, так и формирует механизмы мотивации персонала.
Планирование оплаты труда устанавливается
предприятием самостоятельно в соответствии с принятыми на предприятии формами и
системами оплаты труда, предусмотренными трудовыми контрактами или
коллективными договорами, и с учетом положений трудового законодательства.
Бюджет оплаты труда - это документ
о планируемом размещении и использовании человеческих ресурсов, необходимом для
достижения целей организации. Как правило, это одна из основных частей общего
бюджета организации. Бюджет основывается на прогнозируемых уровнях
деятельности, которые определяют потребности в человеческих ресурсах. Фонд
оплаты труда на год - это произведение количества работников на ставки, по которым
им будут платить на протяжении рассматриваемого года. Он будет включать затраты
на льготы (например, пенсионные взносы) и взносы работодателей в фонд государственного
страхования. Такой бюджет будет откорректирован с учетом прогнозов увеличения
или сокращения количества работающих, вероятных затрат на общие и индивидуальные
изменения зарплаты, изменений структуры оплаты и затрат на льготы работникам.
Бюджет оплаты труда предприятия
состоит из переменной и условно-постоянной части.
Источником формирования переменной
части бюджета оплаты труда является потребность в трудовых ресурсах,
исчисленная на основе рассчитанного плана производства продукции и
установленных нормативов сдельных расценок и тарифов. Условно-постоянная часть
не зависит напрямую от объема выпуска и определяется на основе окладов,
тарифных ставок, планового фонда рабочего времени, стимулирующих и компенсационных
выплат.
Расходы на оплату труда включают
расходы всего списочного состава предприятия и подразделяются на затраты
промышленного персонала, к которому относятся сотрудники, занятые выполнением
работ и операции основной деятельности предприятия, и непромышленного персонала
- работники подразделений социально-бытового назначения.[8]
При формировании бюджета расходы на
оплату труда, как правило, группируются:
· по
структурным подразделениям и выпускаемым продуктам;
· по
категориям: основные и вспомогательные рабочие, специалисты, служащие и
руководители;
· по
отнесению затрат, учитываемых в целях налогообложения или финансируемых за счет
прибыли предприятия;
· по
разновидностям оплаты труда.
В планируемый состав затрат на
оплату труда включаются:
· выплаты
заработной платы за выполнение плановых работ;
· премии
и надбавки стимулирующего характера по системным положениям;
· выплаты
компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда;
· оплата
очередных и дополнительных отпусков;
· оплата
по договорам гражданско-правового характера;
· другие
виды выплат, установленные в соответствии с законодательством.
На основе рассчитанных плановых
сумм выплат и предусмотренных вознаграждений сотрудникам формируются
начисления, предназначенные для государственного пенсионного обеспечения,
социального страхования, медицинской помощи и страховых взносов по страхованию
от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.
При составлении бюджета суммы
отчислений могут рассчитываться исходя из сумм заработанной платы по
предприятию в целом, облагаемых единым социальным налогом, и установленных
ставок.
Для обеспечения успешного внедрения
и совершенствования системы бюджетирования необходимо модифицировать
действующую систему оценки деятельности сотрудников, участвующих в бюджетном
процессе. Бюджет расходов на оплату труда должен включать премиальную
составляющую, зависящую от достижения бюджетных показателей как непосредственно
по центру финансовой ответственности, так и в целом по предприятию. Особенно
актуально разработать систему премирования для сотрудников коммерческой службы
в зависимости от выполнения плана продаж.
При составлении бюджета расходов на
оплату проводится анализ планируемых расчетных показателей на основе следующих
индикаторов:
- анализ
обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия - анализируется в разрезе
категорий по отношению к предыдущему периоду;
- анализ
изменения структуры трудовых ресурсов;
- производство
товарной продукции на 1 рубль заработной платы;
- удельный
вес основных рабочих на выработку продукции;
- сумма
прибыли на 1 рубль заработной платы.
Менеджеры, возглавляющие центры
затрат, будут составлять свои собственные бюджеты на оплату труда, за которые
они несут ответственность. Эти бюджеты будут включать прогнозы по повышению
оплаты, также как оценки необходимого количества работников различных
категорий. От менеджеров потребуется, чтобы повышение оплаты труда отдельных
работников находилось в рамках бюджета, который, тем не менее, может меняться в
сторону увеличения или уменьшения, если изменится уровень деятельности компании
или предположения, на которых основывались прогнозы повышения оплаты труда.
Пересмотр бюджетов зарплаты
объединяет прогнозируемые затраты на любое возможное повышение зарплаты,
охватывающее всех работников, которое могло быть предоставлено или согласовано
в течение данного бюджетного года. Пересмотр бюджетов оплаты по индивидуальным
показателям работы может выражаться как процент повышения зарплаты, который
допустим за показатели работы, надбавки за используемые навыки и компетенции.
На размер этого бюджета будут
оказывать влияние следующие факторы:
· сумма,
которую, по мнению организации, она может позволить себе заплатить на основе
планируемого дохода, прибыли и затрат на зарплату;
· политика
организации по вопросам повышения зарплаты - размер и диапазон прибавок;
· любые
надбавки, которые, возможно, нужно будет выплатить для повышения индивидуальных
ставок оплаты, чтобы устранить аномалии, например, после проведения оценки
видов работ.
Основной бюджет будет утвержден для
организации в целом, но, в пределах этой цифры, бюджеты отделов могут меняться,
отражая различные потребности и обстоятельства. Для подготовки бюджетов
пересмотра отделов могут быть применены методы моделирования зарплаты,
оценивающие затраты по альтернативным предложениям по распределению
вознаграждения. Организации все чаще меняют отдельные бюджеты пересмотра на
итоговое составление бюджета по оплате труда. Это означает, что руководители
отделов субсидируют повышения отдельным работникам из собственного бюджета на
оплату труда. Фактически, предполагается, что они получат добавочную стоимость
за счет оплаты по показателям работы, или, по крайней мере, обеспечат
самофинансирование.
Сокращение издержек на оплату труда
имеет место, когда работники поступают на работу по более низким ставкам
оплаты, чем лица, ранее занимавшие эту должность. Когда это происходит, затраты
на оплату труда будут снижаться, если потоки поступающих и увольняющихся равны,
и к определению ставок оплаты применяется последовательный подход. Теоретически
сокращение издержек на оплату труда может помочь финансировать прибавки
зарплаты в рамках некоторого диапазона. Утверждалось, что системы с фиксированными
приращениями могут быть полностью самофинансируемы благодаря сокращению
издержек на оплату труда, но условия, при которых это достигается, настолько исключительны,
что это, вероятно, не происходит никогда.
Сокращение издержек на оплату труда
может быть рассчитано по формуле: суммарный процент прибавки зарплаты,
достигнутый благодаря общему или индивидуальному повышению зарплаты минус
суммарный процент роста средних ставок оплаты.
Если можно доказать, что
предвидится сокращение издержек на оплату труда, то сумма, возникающая в
результате этого, может быть использована как средство, по крайней мере,
частичного финансирования повышения зарплаты отдельным работникам. Сокращение
издержек на оплату труда в системах оплаты с постоянным повышением в рамках
диапазона и приблизительно равными потоками поступающих и увольняющихся, как
правило, лежит между 2 и 3%, но это нельзя рассматривать как норму.[9]
Закрытое акционерное общество
«Тандер» (зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара
28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр
юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12.08.2002,
основной государственный регистрационный номер 1022301598549.
Организация является
правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер»
(зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995,
номер свидетельства № 2214).
Организация является юридическим
лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской
Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное
общество «Магнит».
Полное фирменное наименование
организации - закрытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное
наименование общества – ЗАО «Тандер».
В соответствии с уставом основной
целью организации является извлечение прибыли. Организация имеет гражданские
права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
ЗАО «Тандер» осуществляет следующие
основные виды деятельности:
-
оптовая торговля продовольственными товарами;
-
оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами и другими
непродовольственными товарами;
-
розничная торговля продовольственными товарами;
-
розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами и другими
непродовольственными товарами;
-
осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке,
установленном действующим законодательством;
-
иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.
Организация является юридическим
лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе. Организация может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
может быть истцом и ответчиком в суде.
ЗАО «Тандер», управляющая компания
сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии
и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента
рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.
В 1998 году начата работа по
развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение
года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось
продвижение компании в другие регионы. 2000 г. – знаменательный год в истории
компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного
направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под
брендом «Магнит».
В период с 2001 – 2005 гг. сеть
показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по
количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. В начале
2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате
которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся
розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».
В апреле 2006 года компания провела
IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов
«Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом.
На 1 января 2008 года в компании
действуют 49 филиалов, в которых работает более 49 тысяч сотрудников.
Организационная структура управления Волгоградского филиала ЗАО «Тандер»
наглядно представлена в Приложении 1.
В рамках данной работы является
актуальным также анализ системы оплаты труда на предприятии, так как именно от
ее организации зависит особенности принятия и исполнения бюджета затрат на
оплату труда.
Система оплаты труда в ЗАО «Тандер»
включает в себя:
1. базовую заработную плату (оклад
работников предприятия);
2. премиально-переменную часть
базовой заработной платы стимулирующего характера:
— премия по
итогам года;
— премии по
итогам квартала;
— разовые выплаты
за конкретные результаты работы;
— выплаты
различного характера (доплата за работу в ночное время, оплата за работу в
выходные и праздничные дни, время нахождения в служебных командировках и др.).
Таким образом, можно сделать вывод, что система оплаты
труда в ЗАО «Тандер»
повременно-премиальная.
Повременная система оплаты труда
предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически
отработанного ими времени, учет которого ведется работниками в соответствии с
документами учета рабочего времени (табелями). Для руководящих работников
Правилами трудового распорядка и трудовым договором может устанавливаться
ненормированный рабочий день либо работа в режиме гибкого графика рабочего
времени.
Для отдельных категорий работников
предусматривается проведение аттестации в соответствии с Положением об
аттестации. По результатам аттестации, с целью стимулирования работников в
повышении уровня квалификации проводится присвоение категории. Уровень оплаты
зависит от достигнутого уровня квалификации и стажа работы в компании.
При определении рабочего времени,
подлежащего оплате, не учитываются следующие периоды:
─
время нахождения работников в ежегодном очередном и дополнительном
оплачиваемом отпусках;
─
время нахождения работников в отпуске без сохранения заработной
платы;
─
время нахождения работников в отпуске по беременности и родам, по
уходу за ребенком до достижения им трех летнего возраста;
─
период временной нетрудоспособности;
─
период, в течение которого работники были отстранен от работы в порядке,
предусмотренном законодательством РФ;
─
период, в течение которого работники отсутствовали на работе без
уважительных причин, а также период простоя по вине работников.
Премиально-переменная часть
начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в
отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу.
Премии выплачиваются из фонда
оплаты труда работодателя за следующие производственные показатели: за
достижения в труде, большой личный вклад в выполнение уставных задач работодателя,
своевременное и качественное выполнение трудовых обязанностей, активное участие
и большой вклад в реализацию проектов, качественное и оперативное выполнение
других особо важных заданий и особо срочных работ.
Текущие премии устанавливаются в размере:
─
за месяц - по каждой категории сотрудников;
─
ежегодно - в индивидуальном порядке в пределах суммы, указанной в
решении участника Общества.
Работникам, проработавшим неполное
количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально
отработанному времени. В случае неудовлетворительной работы отдельных
работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений
трудовой дисциплины, на основании служебной записки руководителя структурного
подразделения о допущенном нарушении такие работники могут быть частично или полностью
лишены премии.
Работники ЗАО «Тандер» могут быть
частично или полностью лишены премии в следующих случаях:
─
невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей,
предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;
─
невыполнения производственных и технологических инструкций, положений,
регламентов, требований по охране труда и техники безопасности;
─
нарушения установленных администрацией требований оформления
документации и результатов работ;
─
нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами
и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;
─
нарушения трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего
трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;
─
невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства
либо администрации;
─
наличия претензий, рекламаций, жалоб покупателей, контрагентов и
партнеров;
─
необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;
─
упущения и искажения отчетности;
─
совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством
в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.
Лишение премии полностью или
частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.
В 2007 году состав премий от фонда
заработной платы был следующим:
— 20% по итогам
работы за каждый проработанный месяц в первом квартале 2007 года работникам и
25% руководящим сотрудникам, кроме этого по 30% по итогам работы за квартал;
— 25% по итогам
работы за каждый проработанный месяц во втором квартале 2007 года работникам и
30% руководящим сотрудникам, кроме этого по 30% по итогам работы за квартал от
оклада;
— 20% по итогам
работы за каждый проработанный месяц за третий квартал 2007 года работникам и
25% руководящим сотрудникам, кроме этого по 30% по итогам работы за квартал от
оклада;
— 20% по итогам
работы за каждый проработанный месяц за четвертый квартал 2007 года работникам
и 25% руководящим сотрудникам, 50% по итогам работы за квартал от оклада;
— кроме этого по
50% по итогам работы за год от оклада.
Перейдем теперь непосредственно к
анализу построения системы бюджетирования вообще и бюджета затрат на оплату
труда в частности.
Процесс составления бюджетов на
предприятии осуществляется в соответствии с «Бюджетным регламентом».
Задачи системы бюджетирования ЗАО
«Тандер»:
-
организация перспективного и текущего планирования с целью реализации
стратегических и тактических целей предприятия;
-
обоснованность выделения финансовых ресурсов на отдельные направления;
-
рост эффективности использования имеющихся ресурсов, активов
предприятия;
-
обеспечение «финансовой прозрачности» предприятий;
-
укрепление финансовой дисциплины;
-
контроль за изменением финансовой ситуации, повышение финансовой
устойчивости, улучшение финансового состояния предприятия;
-
совершенствование стимулирования руководителей и работников
структурных подразделений за общие конечные финансовые результаты.
Система бюджетов предприятия
представлена следующими:
1.
Бюджет доходов и расходов;
2.
Бюджет движения денежных средств;
3.
Расчетный баланс;
4.
Инвестиционный бюджет;
5. Операционные бюджеты:
-
бюджет продаж;
-
бюджет закупок;
-
бюджет оплаты труда;
-
бюджет постоянных расходов по структурным подразделениям;
-
кредитный план;
-
налоговый план;
-
бюджет расходов.
Следует отметить, что бюджет затрат
на оплату труда составляется сначала отдельно по каждому филиалу на основе
данных и среднесписочной численности сотрудников филиала, а уже затем
составляется сводный бюджет на оплату труда.
В бюджетном регламенте установлены
следующие моменты, которые следует учитывать при составлении бюджета затрат на
оплату труда:
1. Прямые затраты на оплату труда -
это затраты на заработную плату основного производственного персонала.
2. Бюджет прямых затрат на оплату
труда подготавливается, исходя из бюджета ставок оплаты труда основного
производственного персонала и предполагаемых затрат на премиальную часть
3. В бюджете заработной платы основного
производственного персонала необходимо выделять две составные части:
1) фиксированную часть оплаты труда;
2) переменную часть оплаты труда.
4. Если к моменту составления
бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной
платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.
На предприятии предусмотрена
следующая форма бюджета затрат на оплату труда, представленная в таблице 1.
Таблица
1
Бюджет
затрат на оплату труда ЗАО «Тандер» на примере Волгоградского филиала, магазин
№15
|
Должность
|
Количество человек
|
Оклад, руб.
|
Премия от
оклада (в среднем 20 % в месяц), руб.
|
Итого фонд
оплаты труда за месяц, руб.
|
Отчисления на
социальное страхование (25,6%), руб.
|
Итого затраты
на оплату труда (год), тыс. руб.
|
|
Управляющий
магазином
|
1
|
15000
|
3000
|
18000
|
4608
|
271
|
|
Заместитель
управляющего магазином
|
3
|
13000
|
2600
|
15600
|
3994
|
235
|
|
Бухгалтер
|
2
|
10000
|
2000
|
12000
|
3072
|
181
|
|
Кассиры
|
6
|
9000
|
1800
|
10800
|
2765
|
163
|
|
Оператор-грузчик
|
4
|
11000
|
2200
|
13200
|
3379
|
199
|
|
Администраторы
|
2
|
9000
|
1800
|
10800
|
2765
|
163
|
|
Фасовщицы
|
2
|
8000
|
1600
|
9600
|
2458
|
145
|
|
Продавец деликатесного
отдела
|
2
|
9000
|
1800
|
10800
|
2765
|
163
|
|
Оператор
торгового зала
|
2
|
9000
|
1800
|
10800
|
2765
|
163
|
|
Уборщицы
|
2
|
5000
|
1000
|
6000
|
1536
|
90
|
|
Итого
|
26
|
|
|
|
|
1772
|
Бюджет затрат на оплату труда
составляется с разбивкой по месяцам, в нашем случае представлен упрощенный
вариант бюджета.
На основании бюджетов отдельных
магазинов составляется бюджет затрат на оплату труда филиала в целом, а уже
потом сводный бюджет затрат на оплату труда ЗАО «Тандер».
Характеризуя организацию бюджетного
контроля на предприятии можно отметить следующее.
Бюджетный контроль – процесс
выявления расхождений между фактическими (либо уточненными плановыми) и
плановыми значениями показателей и принятие мер по устранению, либо
предотвращению неблагоприятных отклонений.
В процессе бюджетирования
осуществляются три вида контроля:
-
предварительный бюджетный контроль заключается в проверке согласованности
планов и бюджетов между собой, соответствия их показателей целевым и
нормативным значениям, а также ранее составленным планам на более протяженный
горизонт планирования.
-
текущий бюджетный контроль заключается в проверке соответствия
между принимаемыми решениями и утвержденными планами. Основным механизмом
текущего контроля является проверка документов, подлежащих исполнению на
соответствие планам (бюджетам).
-
последующий Бюджетный контроль заключается в проверке соответствия
фактических данных (формируемых в учете) и плановых данных.
Бюджетный контроль за правильностью
и своевременностью заполнения бюджетных форм, достоверностью включенной в них
информации, а также за выполнением целевых показателей, заложенных в бюджетах,
осуществляется централизованно бюджетно-аналитическим управлением.
Бюджет представляет собой
финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий. Это
прогноз будущих финансовых операций.
Отличительными особенностями
бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются: «сквозной»
характер, директивность, формализация (представление в виде набора цифр),
регулярность.
Бюджет оплаты труда - это документ
о планируемом размещении и использовании человеческих ресурсов, необходимом для
достижения целей организации. Как правило, это одна из основных частей общего
бюджета организации. Бюджет основывается на прогнозируемых уровнях
деятельности, которые определяют потребности в человеческих ресурсах.
При формировании бюджета расходы на
оплату труда, как правило, группируются: по структурным подразделениям и
выпускаемым продуктам; по категориям: основные и вспомогательные рабочие,
специалисты, служащие и руководители; по отнесению затрат, учитываемых в целях
налогообложения или финансируемых за счет прибыли предприятия; по
разновидностям оплаты труда.
В планируемый состав затрат на
оплату труда включаются: выплаты заработной платы за выполнение плановых работ;
премии и надбавки стимулирующего характера по системным положениям; выплаты
компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда; оплата
очередных и дополнительных отпусков; оплата по договорам гражданско-правового
характера; другие виды выплат, установленные в соответствии с законодательством.
Объектом практического исследования
являлось ЗАО «Тандер», основная деятельность которого заключается в организации
оптовой и розничной торговли товарами народного потребления.
Система оплаты труда в ЗАО «Тандер»
включает в себя:
1. базовую заработную плату (оклад
работников предприятия);
2. премиально-переменную часть
базовой заработной платы стимулирующего характера: премия по итогам года; премии
по итогам квартала; разовые выплаты за конкретные результаты работы; выплаты
различного характера (доплата за работу в ночное время, оплата за работу в
выходные и праздничные дни, время нахождения в служебных командировках и др.).
Таким образом, можно сделать вывод,
что система оплаты труда в ЗАО «Тандер» повременно-премиальная.
1. Прямые затраты на оплату труда -
это затраты на заработную плату основного производственного персонала.
2. Бюджет прямых затрат на оплату
труда подготавливается, исходя из бюджета ставок оплаты труда основного
производственного персонала и предполагаемых затрат на премиальную часть
3. В бюджете заработной платы
основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:
1) фиксированную часть оплаты труда; 2) переменную часть оплаты труда.
4. Если к моменту составления
бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате
заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.
Бюджет затрат на оплату труда
составляется с разбивкой по месяцам. На основании бюджетов отдельных магазинов
составляется бюджет затрат на оплату труда филиала в целом, а уже потом сводный
бюджет затрат на оплату труда ЗАО «Тандер».
1.
Александров О.А. Методика
бюджетирования в торговых организациях // Экономический анализ: теория и
практика. – 2007. - №5(86).
2.
Ашурлы З., Кубарева Е. Все о бюджетировании
// Журнал «Финансовый директор», 2006. - №1.
3.
Боровков П.С. Технологии
построения системы бюджетирования в торговых компаниях // Экономический анализ:
теория и практика. – 2008. - №3(108).
4.
Боровков П.С. Бюджетирование в
торговых компаниях // Финансовый директор. – 2005. - №6.
5.
Бочаров В.В. Современный
финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464с.
6. Бюджетирование
и внутрихозяйственный контроль в торговле: Учебное пособие / В.Э. Керимов, Д.С.
Аболенский, П.В. Селиванов / под ред. В.Э. Керимова. - М.: Эксмо, 2006. - 224с.
7.
Ветрова Л.Н. Бюджетирование –
фундамент стратегии развития компании // Все для бухгалтера. – 2008. - №5(221).
8.
Владымцев Н.В., Черная А.И.
Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования //
Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - №15(120).
9. Волкова
О.Н. Управленческий учет. – М.: Велби, 2006. – 256с.
10.
Воронова Е. Управленческий учет на
предприятии. – М.: Экзамен, 2006. – 189с.
11. Горемыкин В.А.
Планирование на предприятии: учебник.– 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Высшее
образование, 2007. – 609с.
12. Данилова Н.
Управленческий учет. Курс лекций. – М.: Экзамен, 2006. – 341с.
13. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования //
Финансовый директор, 2002. - №5.
14. Кондратова И.Г.
Бюджетирование как инструмент финансового планирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - №4(85).
15. Кравчук О.А.
Организация системы управления затратами в плодоводстве через механизм их
бюджетирования // Все для бухгалтера. – 2007. -
№15(207).
16.
Макаров Д.В. Принципы
построения системы бюджетирования // Российский экономический журнал (интернет
публикации). - 2007. - №1.
17.
Мартасов Д.А. Разработка
стратегического плана развития // Экономика региона, 2007. - №15.
18.
Михайлов А. Основные принципы
формирования бюджетной системы предприятия // Финансовая газета. - 2001. - №5.
19. Основы
бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов: пер. с англ. /
Джай К.Шим, Джойл Г.Сигел; под общ. Ред. В.А. Плотникова. – М.: Вершина, 2007.
– 368с.
20. Солнцев И.В. Общая
схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. –
2003. - №3.
21. Управление
финансами (Финансы предприятия) / Под ред. Володиной. – М.: ИНФРА-М., 2006. –
504с.