Оглавление
Введение. 3
1. Теоретические аспекты вознаграждения и мотивации персонала. 5
1.1. Понятие
мотивации персонала. 5
1.2. Процесс
мотивирования и вознаграждения персонала. 8
1.3. Методы
мотивации персонала. 12
2. Анализ
вознаграждения персонала ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». 16
2.1.
Характеристика организации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». 16
2.2. Оценка
вознаграждения труда, используемая на предприятии ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». 19
2.3.
Совершенствование вознаграждения мотивации на предприятии ЗАО «Компания
«АРИНВЕСТ». 26
Заключение. 34
Список
использованной литературы.. 35
В условиях формирования
новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед
предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и
требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения,
приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.
В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты
деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм
собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих
активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным
фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Трудовая мотивация - это
процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности,
направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению
принятых решений или намеченных работ.
Неэффективная система
мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет
снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система
стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих
ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.
Следовательно, имеет
место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом
в современных экономических условиях России.
Цель работы - совершенствование
вознаграждения персонала.
Для реализации
поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- исследование
теоретического материала по проблемам мотивации;
- анализ мотивации,
используемой менеджментом ЗАО «Компания «АРНИВЕСТ»;
- разработка предложений
по совершенствованию мотивации персонала ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».
Объектом исследования
является Закрытое Акционерное Общество «Компания «АРИНВЕСТ».
Предмет исследования –
система мотивации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».
Основными методами при
исследовании данной темы являются:
Изучение документов
предприятия, определяющих использование системы мотивации, результаты
деятельности предприятия, систему управления предприятием.
Опрос работников.
Принцип проблемности
отражает в логике построение учебного процесса, в содержании изучаемого
материала, в методах организации учебно-познавательной деятельности учащихся и
управление ею, в структуре урока и формах контроля учителя за процессом и
результатом деятельностью учащихся. Если учитель хорошо усвоит содержание и
сущность теории организации процесса проблемного обучения, овладеет формами,
методами и техническими средствами обучения и будет систематически творчески
применять усвоенное на практике, то успех придет сам. Хорошая дидактическая
подготовка учителя сегодня особенно важна, потому что без знаний общей теории
нельзя творить, а сам процесс преподавания – это искусство, искусство увлечь
детей своим предметом, удивить красотой мысли, знания, побудить к
самостоятельным мыслительным действиям.
1. Теоретические аспекты вознаграждения и мотивации персонала
Мотивация персонала -
одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют
различные определения мотивации персонала. В качестве рабочего определения
мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения
человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать
поведение персонала означает уметь понимать и воспринимать внутренние
потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному
самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению
личных и коллективных целей. Мотивация персонала означает также умение
добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом
случае необходимые для организации действия персонала будут
высокомотивированными, а результаты труда - высокими.
В
конкретно-содержательном отношении мотивация персонала понимается как
психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние
воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и
личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно
подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и
бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего
человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям
и потерям в практике управления.
Таким образом, мотивация
есть сознательный (подсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или
иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и
связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на
функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и
оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов
действий и их сознательную корректировку.
Мотивация персонала
занимает одно из центральных мест в системе управления любым
социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в
управлении этим объектом всегда участвует мотивация персонала. Мотивация
персонала является одной из функций управления наряду с другими функциями,
такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр.
Мотивация персонала
является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации,
государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой
неформальной организации.
Успешность управления
любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна
мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта
управления действуют совершенная система планирования, продуманная система
контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная
оргструктура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна,
общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно
низким.
Мотивация персонала – это
стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на
поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей
[6]. Мотивация персонала – это совокупность внешних и внутренних движущих сил,
побуждающих персонал осуществлять деятельность, направленную на достижение
определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем
старания, добросовестности и настойчивости.
Для управления очень
важно знать направленность действий персонала, однако не менее важно уметь,
если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении
достижения определенных целей.
Мотив играет роль
причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо
действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой
деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики,
закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека,
имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по
отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих
параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для
побуждения персонала - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются
в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не
менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и
менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в
привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в
служебном росте.
Поведение человека,
обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они
находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на
человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения
им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной
стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в
зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту
структуру – это задача менеджера.
Рассмотрим виды мотивов к
труду:
а) мотив социальности
(потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для
восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая
мораль". Потребность работать в "хорошем коллективе", по мнению
многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации персонала в России;
б) мотив самоутверждения
характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и
среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим
фактором для сотрудников высокой квалификации;
в) мотив
самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые
готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен
установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес";
г) мотив надежности
(стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности
бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т)
доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше
доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;
д) мотив приобретения
нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия.
Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;
е) мотив справедливости.
В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако
несоблюдение справедливости с точки зрения персонала ведет к демотивации;
ё) мотив состязательности
как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов,
действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности
генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый
экономический эффект.
Мотивирование - это
процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям
посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие
цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования:
внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование
персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления:
руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде
мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать
конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как
нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид
морального поощрения.
Внутреннее мотивирование
персонала является более сложным процессом и предполагает формирование
определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти
психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и
ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др.
Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших
усилий, знаний и способностей.
Наиболее часто
встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:
1) потребности, т.е.
желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в
таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых”
вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.
2) целенаправленное
поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию
целенаправленного поведения. Работа в организации – один из способов
целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность –
еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение
потребностей в признании.
3) удовлетворение
потребностей – отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния,
которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
Мотивацию персонала,
анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных
этапов "Рисунок 1":
1 этап
2 этап
3 этап
4 этап
5 этап
6 этап
"Рисунок 1 – Схема
мотивационного процесса"
- 1 этап – возникновение
потребностей – человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает
предпринять какие-то действия;
- 2 этап – поиск путей
устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими
средствами можно удовлетворить потребность;
- 3 этап – определение
целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами
нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы
устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно
добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;
- 4 этап – осуществление
действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего
осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей,
поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления
действий;
- 5 этап – получение
вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек
получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то,
что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько
выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого
происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к
деятельности.
- 6 этап – устранение
потребности – человек или прекращает деятельность до возникновения новой
потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по
устранению потребности.
Заметим, что даже знание
логики процесса мотивации персонала сполна не обеспечивает решающих преимуществ
в управлении данным процессом.
Значительным фактором
является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от
того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности
находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко
противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных
потребностей.
Еще один важный фактор,
делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, – это
различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на
них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от
других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень
сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет
по-разному действовать на поведение людей.
Одной из основных задач
управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и
согласование этих мотивов с целями предприятия.
Благоприятные оценки
проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют
трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру
у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное
выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой персонал
стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству
труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого
вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые
могут завершиться неприятными последствиями.
Среди методов
мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от
проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления
и особенностей деятельности самого предприятия.
Имеются такие методы
мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение;
организационные методы; морально-психологические.
Удовлетворенность
материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу
людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых
работников.
Руководителя должен уметь
распознавать потребности работников.
По моему мнению,
потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность
следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение
человека.
Безусловно, что ни одна
система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и
сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие
трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных
инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы
мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся: организационные
и морально-психологические.
Организационные способы
мотивации (мотивирования) персонала: участие в делах организации (обычно в
социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение
содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью
должностного и профессионального роста).
Морально-психологические
методы мотивирования персонала: создание условий для формирования
профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной
доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение
возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же
ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги –
награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий
и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание
должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.
Оригинальным комплексным
методом мотивации персонала является продвижение в должности. Тем не менее,
этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:
1) в организации число
должностей высокого ранга ограничено;
2) продвижение по службе
требует повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, обычно,
одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного
управления мотивацией персонала необходимо использовать в управлении
предприятием все три группы методов.
По моему мнению, в
условиях рынка экономические методы управления обязательно получат дальнейшее
развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что
позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия,
при которых появиться возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями.
Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования,
зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам
мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Вышеуказанная
классификация методов мотивирования персонала классическая, но в современном
менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более
крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида:
1) экономические мотивы
всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии,
льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия
определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их
справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и
результатов работы, их тесная связь во времени.
2) управление по целям.
Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для
личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации
(достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение
квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает
повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3) обогащение труда - эта
система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает
предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной
самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих
случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном
статусе.
4) система участия - в
настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения
коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления
(Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного
предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В пределах этих групп
методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования
персонала.
Закрытое акционерное
общество «Компания «АРИНВЕСТ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими
правовыми актами.
Общество является
юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с
Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской
Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет
печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в
учреждениях банков.
Целями деятельности
Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение
прибыли.
Общество может иметь
гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для
осуществления им следующих видов деятельности:
- строительство;
- юридическое и
финансовое (консалтинговое) обслуживание;
- реконструкция сложных
объектов;
- производство и
реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического
назначения;
Общество может
осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не
запрещенные законом.
Организационная структура
ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Организационная
структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
Из рисунка следует, что
высшим органом управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является собрание
акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся
следующие вопросы:
- определение основных
направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в
ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
- изменение устава,
внесение изменений в учредительные документы;
- образование
исполнительных органов;
- утверждение годовых отчетов
и годовых бухгалтерских балансов Общества;
- решение иных вопросов,
предусмотренных Федеральным Законом.
Единоличным
исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает
все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени
Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов
по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной
компетенции собрания участников.
Контроль над финансовой
деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции
входит:
- своевременное
предоставление финансовых данных требуемого характера;
- проведение анализа
ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления
возможностей улучшения результатов будущей работы;
- анализ финансового
положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности
деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов,
текущее управление движением денежных средств;
- обеспечение своевременного
привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.
Генеральному директору
предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.
Рассмотрим основные
показатели деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (таблица 1).
Таблица 1.Основные
технико-экономические показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
|
Показатель
|
2001 г.
|
2002 г.
|
|
Выручка от реализации продукции,
работ, услуг, тыс.р.
|
6841
|
9343
|
|
Себестоимость реализации продукции,
работ, услуг, тыс.р.
|
6208
|
8569
|
|
Прибыль (убыток) отчетного периода,
тыс.р.
|
633
|
647
|
|
Рентабельность продукции, работ,
услуг, %
|
9,2
|
6,9
|
|
Среднесписочная численность, чел.
|
45
|
56
|
|
Средняя заработная плата одного
работника в год, тыс.р.
|
39
|
48
|
Как видно из таблицы 2 в
2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502
тыс.р. или на 36,5 %.
В тоже время необходимо
отметить, что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на
уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и
составил в 2002 г. 6,9 %.
Для стимулирования труда
работников руководство ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» использует экономические,
социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым
экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата,
начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.
Использование прямой
индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка
рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок
времени продукции.
Вся выработка рабочего
оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего
увеличивается прямо пропорционально его выработке.
Для руководителей,
специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад
– абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой
должностью.
Помимо оклада
выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии
не превышает 40% должностного оклада.
На предприятии
установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное
вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим
на данном предприятии полный календарный год.
Помимо выше перечисленных
работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
- оплата за все время
сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
- доплата за бригадирство
в размере 20% от тарифной ставки;
- доплата за классность.
Работникам предприятия
выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными
условиями.
К социальной мотивации
можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
- повышение квалификации
сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
- оказание помощи
женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в
законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
Для соблюдения трудовой
производственной дисциплины используется административная мотивация в виде
наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов,
увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.
Методом опроса были
получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных
элементов в частности.
Основными методами
стимулирования персонала являются экономические, среди которых:
а) система оплаты труда;
б) система условий
работы.
в) вовлечение работника в
управление производством;
г) МВО (управление по
целям);
д) использование
эффективных систем коммуникаций,
по мнению работников
используется недостаточно эффективно или вообще не используется.
Распределение оценок
персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в
таблице 2.
Таким образом, менеджмент
компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой
являются:
1. создание условий труда
2. создание системы
оплаты труда
3. формирование
благоприятных отношений в коллективе
4. предоставление
самостоятельности в работе и спрос за результат.
Стиль управления
характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах
компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.
Таблица 2. Оценка
персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Компания
«АРИНВЕСТ» (по пятибалльной шкале)
|
метод
|
Оценка, ср. балл
|
|
рабочие
|
специалисты
|
|
Создание условий
труда
|
4
|
4,4
|
|
Вознаграждения:
Зарплата
Нематериальные
выгоды
Соц. проблемы
(решение)
|
удовлетвор.
стимул
|
исполь-
зование стимула
|
удовлетвор.
стимул
|
исполь-
зование стимула
|
|
0,5
1,5
2
|
4,2
3,0
2,4
|
1,5
1,5
2,5
|
4,3
3,6
2,5
|
|
Безопасность:
риск стать лишним
уважение
стиль управления
|
4,5
4,0
3,6
|
4,7
4,1
4,0
|
|
Вовлечение в дела:
знания целей, задач
- коммуникации
участие в решении
проблем предприятия
отношение в
коллективе
|
2,1
3,0
1,4
4,3
|
3,1
3,2
2,6
4,1
|
|
Способность
самореализации:
карьера
обучение
рост мастерства
|
2,1
2,1
3,2
|
3,5
2,0
3,8
|
|
Интерес к работе:
управление по целям
самостоятельность
ответственность
|
3,9
4,2
4,4
|
4,1
4,1
4,1
|
Вместе с тем, данные
результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами
организации системы оплаты труда.
Оплата труда является
составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием
в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки
зрения системного подхода.
Сопоставление целей
деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда
позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.
В состав корпоративных
целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности,
предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в
целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе
создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.
Положение «Об оплате
труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» гласит:
Система оплаты труда
предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской
деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности
труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.
Таким образом, цель
системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование
деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой
оплаты стоят следующие задачи:
1. Повышение
интенсивности труда работника;
2. Заинтересованность
работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя
деятельности предприятия;
3. Дифференцированный
подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка
деятельности сотрудника;
5. Предупреждение
отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей
и регламента предприятия;
6. Вовлечение коллектива
в оценку деятельности работника.
При рассмотрении системы
оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть
работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной
системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и
социально-психологическому восприятию работником данной системы.
Таким образом, на основе
изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», можно
сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО
«Компания «АРИНВЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при
создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие
перед системой оплаты труда не реализуются.
Было проведено
исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса
работников предприятия). Данные приведены в таблице 3.
Таблица 3. Значение
зарплаты для работника ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)
|
Показатели качества
|
средний балл
|
|
рабочие
|
Специалисты
|
|
Важность
|
удовл.
|
важность
|
Удовл.
|
|
Потребность
|
5
|
1,7
|
5
|
1,2
|
|
Статус, самооценка
|
4,5
|
2,8
|
5
|
3,1
|
|
Степень значимости в сравнении
Зарплата
интересная работа
уважение
отношение в коллективе
|
5
3,2
4,6
4,5
|
1,7
2,8
4,1
4,3
|
5
4,1
4,5
4,2
|
1,2
3,6
4,4
4,1
|
|
Справедливость при оценке труда и
определении величины зарплаты
|
4,6
|
2,6
|
4,9
|
2,1
|
|
Удовлетворенность системой оплаты
|
3,5
|
1,2
|
3,2
|
1,4
|
|
Удовлетворенность получаемой зарплатой
|
-
|
0,2
|
-
|
0,5
|
|
Сопоставление зарплаты с
работниками своего отдела (участка)
|
4,6
|
3,2
|
4,2
|
2,8
|
|
Сопоставление зарплаты с зарплатой
в регионе
|
3,6
|
3,4
|
3,8
|
3,8
|
|
Сопоставление зарплаты с зарплатой
менеджмента
|
3,2
|
4
|
4,1
|
3,8
|
Показатели позволяют
определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:
1. Зарплата крайне важный
показатель их деятельности;
2. В сегодняшних условиях
уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
3. Имеет место тесная
корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
4. Работники уделяют
внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
5. Работники не
удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
6. Сопоставление своей
зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель,
для работника.
7. Зарплата, отношение к
ней сопоставимы с положением в регионе;
8. Сопоставление зарплаты
рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты
специалистов.
Таким образом, данные
условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для
работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты
труда.
Результаты анализа
показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты
труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не
соответствует задачам заявленным руководством предприятия.
Следовательно, достижение
целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и
при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о
неэффективности системы.
Менеджмент использует в
системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату
труда).
Однако, для более
эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать
конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать
оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с
эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко
интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в
конечный результат деятельности предприятия.
Целесообразно
использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько
подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение,
производство, управление, консалтинговая деятельность.
Принцип оплаты
«Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в
том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то
время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей,
обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного
функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений
такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной
и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем
оказанных услуг.
Четвертое: за основу
целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление
увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить
расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.
Пятое: любая модель
оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое
положение предприятия.
Исходя из вышеуказанной
концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты
труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «Компания
«АРИНВЕСТ».
Система оплаты труда
предполагает две составляющие: постоянную и переменную.
Постоянная составляющая
выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе
выполнения работником своих функциональных обязанностей.
С целью дифференциации
при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной
составляющей:
определить
квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной
ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут
иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.
Предлагается проводить
ежегодную аттестацию по следующим показателям:
1. Квалификация
2. Профессиональный опыт
3. Стаж работы
4.Ответственность
5. Овладение смежной
профессией
6.Психологическая
нагрузка
7. Физическая нагрузка
8. Условия труда.
По каждому показателю
выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и
позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год.
Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника,
его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет
способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению
работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное
отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение
постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая
может формироваться следующим образом:
1) Устанавливается БД
(базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не
увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения
или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;
2) Система премиальных
долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в
деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных
бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или
бонусов;
а) рационализаторское
предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение
аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
в) экономия сил и средств
(вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и
количества), психологического климата в коллективе.
Система штрафных долей
или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с
косвенными:
- не выход на работу
- нарушение технологии
- брак
- поломка механизмов,
инструмента
- нарушение дисциплины
- нарушение принципов
организационной культуры.
3) Диапазон премиальных и
штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой
долей.
4) При определении доли
прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы
она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет
результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к
постоянной зарплате.
Автор не ставит целью
получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента –
платить высокую зарплату.
Цель предложения –
показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда,
основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты
зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть
реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для
совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система
оплаты труда будет иметь следующий вид:
ЗП = П (КДУ) + П/,
где, П – постоянная
составляющая;
КДУ – оклад по
ставке;
П/ - переменная составляющая;
ЗП – зарплата;
соотношение П/П/
- £ 70% / ³ 30%.
Расчетные показатели
сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не
входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых
максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже
время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
В условиях повышения
рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную
систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:
1. Постоянной -
должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);
2. Переменной (А) – на
основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;
3. Переменной (Б) – связанна
с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли
предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента
должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного
отношения к делу.
Переменная составляющая
(А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить
интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки
непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от
оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 4:
Таблица 4.Система оплаты
сотрудника с учетом КДУ и ОК
В данном подходе, при
прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с
лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного
выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая
(Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка
(отдела) и предприятия.
Менеджмент определяет
процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной
суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия;
руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе
мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты
(службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.
Таким образом, переменная
«Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход
работника включает:
1. Должностной оклад на
основе уровня исполнения или функционала;
2. Оценку личного
результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении
задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;
3. Оценку его вклада в
конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки
вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения
(% дохода предприятия).
Данная система
обеспечивает:
1. Выполнение работником
функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего
предприятия в плановых заданиях;
2. Проявление инициативы,
ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
3. Заинтересованность
работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения
и предприятия в целом для получения дивидендов.
Таким образом, в целях
создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в
следующих направлениях:
Дифференциация оплаты
труда:
- управленцы, то есть
менеджмент;
- специалисты
консалтинговых подразделений;
- основное производство.
- Гарантированная ставка
(постоянная составляющая) обязательное условие.
- Решения об
использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:
- возможностей изменений;
- перспектив развития
изменений;
- определение приоритетов
в оплате.
Система оплаты труда
должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно,
как подсистема общей системы стимулирования персонала.
Любая система оплаты,
ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна
только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.
В свою очередь, это
возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной
системы.
Анализ оценки персоналом
методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как
менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия,
возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между
целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает
возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы
оплаты и обоснованности предложения автора.
Для достижения целей
системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:
Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования
(экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)
Таким образом, автор
предложил путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего
положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия,
исходя из стратегического подхода управления.
Эффективная работа
предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя
до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации
играет не маловажную роль.
Целью данной работы было
изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ЗАО «Компания
«АРИНВЕСТ».
Исследования подтвердили
актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы
мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение
целей предприятия.
В работе были раскрыты
теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы
мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя
содержательные и процессуальные теории.
Проанализированы основные
показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей
системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный
мотивационный фактор на ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» оплата труда персонала,
используется неэффективно.
Во второй главе были
разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в
части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение
эффективности деятельности предприятия.
Все эти положения, смеем
надеяться, отражены в методической разработки факультативных занятий,
приведенных в последнем пункте настоящей работы.
1.
Авдеев В.В.
Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.:
Финансы и статистика, 2002.
2.
Автономов В.С.
Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.
3.
Бовыкин В. И.
Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и
практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
4.
Веснин В.Р.
Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.
5.
Виханский О.С.,
Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.
6.
Галькович Р.С.,
Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.
7.
Генкин Б. М.
Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. –
112 с.
8.
Герчикова И.Н.
Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.
9.
Дудяшова В.П. Мотивация
труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80
с.
10.
Ладанов И. Д.
Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И.
– М.: «Ника», 1992. – 162 с.
11.
Менеджмент
организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996.
– 432 с.
12.
Мескон М. Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1992 – 702
с.
13.
Основы управления
персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа,
1996. – 384 с.
14.
Самылин С. И.,
Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.
15.
Скопылатов И.А.,
Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
16.
Современная
экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.
17.
Старобинский Э.Е.
Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. –
368 с.
18.
Томпсон А.А.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации
стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.
Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
19.
Травин В.В.,
Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.
20.
Уткин Э. А.,
Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис,
1996 – 206 с.
21.
Ховард К.,
Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного
предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.
Приложение 1
Мотивационная модель
Портера – Лоулера
Приложение 2