Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Контрольная по стратегическому управлению

Вид работы:

Отчет по практике по теме: Контрольная по стратегическому управлению
Предмет:

Другое
Когда добавили:

21.03.2012 10:20:07
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

1. Основные этапы развития процесса планирования в корпорациях

2. Сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовых методов планирования

3. Основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического

4. Отличие стратегические решения от других типов решений

5. Особенности управленческих задач высшего руководства предприятия

6. Какой образ действий при решении стратегических задач в наибольшей степени свойственен руководителям российских предприятий

7. Сравните два подхода к организации управления: производственный и маркетинговый (рыночный) подход

8. Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих».

9. Классификация понятия «миссия»

10. Анализ внешнего окружения

11. Портфельный анализ

12. Направления международного стратегического развития

"Стратегическое управление организацией: сущность и основные составляющие"

Лекция №1

1. Основные этапы развития процесса планирования в корпорациях.

Планирование деятельности предприятий в условиях конкурентной экономики прошло в своем развитии три основных этапа, соответствующих определенным формам организации систем планирования: бюджетно-финансового планирования и контроля, долгосрочного, стратегического планирования.

По мнению Д. Хана[1], процесс планирования в корпорациях в целом состоит из 9 этапов, следующих друг за другом. Рассмотрим кратко каждый из них.

На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

2. Сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовых методов планирования

Для бюджетно-финансового планирования — главного инструмента управления ресурсами предприятия в основных функциональных областях его деятельности (производстве, сбыте, содержании управленческого аппарата и др.) характерны краткосрочность и внутренняя направленность. Информация о внешних условиях функционирования предприятия (товарных и сырьевых рынках, конкуренции и пр.) в них практически не учитывается.

3. Основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического

Системы долгосрочного экстраполятивного планирования направлены на внесение в деятельность организации видения перспективы развития. В основе данной системы планирования заложена разработка долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды предприятия и формирование на их основе перспективных целей деятельности.

Исходным пунктом планирования выступает составление прогноза продаж на несколько лет вперед. Соответственно, все функциональные планы (по маркетингу, производству, материально-техническому обеспечению кадрами и др.) разрабатываются на основе контрольных цифр, определенных в прогнозе продаж, а затем включаются в единый финансовый план организации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый бюджет, только на больший период времени.

Стратегическое планирование — планирование, формирующееся посредством поиска путей преодоления ограничений и недостатков, присущих долгосрочному экстраполятивному планированию, наиболее четко проявившихся в результате снижения темпов роста и увеличения неопределенности основных параметров экономического развития. Долгосрочное (экстраполятивное) планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции.

4. Отличие стратегические решения от других типов решений Приведите примеры стратегических решений из практики российских предприятий.

Существует несколько важных отличий:

– Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

– Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

– Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

– Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

– Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе менее чем надежной информации.

– Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.

– Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение

– Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

– Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Примеры:

1. Товарная стратегия завода «Компонент»

Завод «Компонент» был создан в 1963 г. как опытный завод НПО «Элас» в рамках Министерства электронной промышленности в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 1961 г.

Основной целью предприятия на протяжении нескольких лет было обеспечение выживаемости, а основой жизнедеятельности – внутренние ресурсы. Поэтому переход к гражданской продукции осуществлялся на базе накопленного опыта разработки и изготовления микроэлектронных изделий военного назначения. Т.е. продукция завода долгое время оставалась в рамках электронной аппаратуры различного назначения, а расширение номенклатуры производства проводилось за счет технологически близких к традиционно выпускаемым видов продукции.

Сегодня ОАО «Завод «Компонент» – одно из немногих предприятий отрасли, увеличивающий объемы производства. Объем производства завода «Компонент» в сопоставимых ценах растет (1994 г. – 7,0 млрд. руб.; 1995 г. – 56,7 млрд. руб.; 1996 г. – 120,0 млрд. руб.), что демонстрирует способность завода выжить в новых условиях, не потеряв своих наукоемких технологий, сохранив первоклассных специалистов и высокий уровень качества выпускаемых изделий.

Дальнейшее развитие структуры ОАО «Завод «Компонент» его руководство видит в развитии и укрупнении предприятия по принципу создания холдинга со значительным расширением номенклатуры изделий для таких областей, как медицина, связь, радиолокация, строительная индустрия, коммунальное хозяйство.

2. Пример формирования финансовой стратегии «Нефтяной компанией ЛУКойл»

Фирма создана в 1991 г. «на обломках» рухнувшей административно-командной системы управления народным хозяйством. Вместе с ней была ликвидирована централизованная интегрированная схема управления нефтегазовым комплексом.

В настоящее время в состав ОАО «ЛУКойл» входят 7 нефтедобывающих объединений, два НПЗ, 8 крупных региональных сбытовых предприятия. Филиалы, совместные и дочерние предприятия компании работают более чем в 30 регионах России и 16 иностранных государствах. Сегодня «ЛУКойл» контролирует почти пятую часть нефтяного рынка России, имеет широкое представительство на рынках в государствах СНГ и странах Балтии.

Стратегическими направлениями деятельности компании определены:

- приоритетное развитие нефтяного (добывающего) сектора с постепенной реструктуризацией «нефтяного портфеля» за счет увеличения доли высокопродуктивных запасов нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками (в том числе на месторождениях вне России). Одновременно в сложившихся районах намечается использование современных методов интенсификации добычи нефти;

- оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Главным в структурных изменениях является стремление при сохранении приоритета «нефтяного крыла» увеличить мощности нефтепереработки и сети хранения и продаж нефтепродуктов;

- диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и роста доходности;

- глобализация и интернационализация деятельности компании с увеличением доли на мировом рынке нефти и нефтепродуктов, а также на международных фондовых рынках;

- совершенствование качества управления на основе программы комплексной реорганизации организационно-управляющих структур с конечной целью достижения «ЛУКойл»ом уровня мирового класса.

Направлениями инвестиционной политики компании «ЛУКойл» являются:

- оптимизация соотношения собственных и заемных средств;

- формирование портфеля инвестируемых проектов, в котором сочетаются высокорисковые и сверхдоходные инвестиции с надежными, но обеспечивающими средний уровень рентабельности. Конкретно для компании это означает сочетание проектов с относительно более быстрыми сроками окупаемости в сфере нефтепереработки, нефтехимии и, особенно, сбыта продукции с долгосрочными инвестициями в разведку и освоение новых месторождений и поддержание добычи на действующих месторождениях;

- проведение активной амортизационной политики, стимулирующей технологическое обновление производства;

- приобретение акций предприятий нефтегазового комплекса, обеспечивающих стратегическое усиление компании за счет эффекта синергии.

По мере развития рыночных отношений в нефтегазовом комплексе все большее значение приобретают операции по покупке активов с целью поглощения и слияния. Такой метод структурного роста рассматривается в компании в качестве альтернативы инвестированию в новое строительство и модернизацию действующего производства. Учитывая тот факт, что процесс приватизации нефтегазового комплекса еще продолжается, компания «ЛУКойл» в качестве стратегической задачи приняла решение участвовать в конкурсе по продаже акций нефтяных компаний, еще находящихся в государственной собственности (компании «Роснефть», «Славнефть» и др.). Особую привлекательность представляет собой компания «Роснефть», контролирующая значительные запасы нефти и имеющая долю в перспективном международном проекте «Сахалин». Однако за акции «Роснефти» между нефтяными компаниями предстоит борьба. Чтобы победить, компании образуют альянсы и стратегические союзы: «Газпром» плюс «Ройял Датч Шелл» (крупнейшая в мире англо-голландская нефтяная компания); «Сиданко» (контролируемая ОНЭКСИМбанком) и «Бритиш петролеум»; «Юкос» и «Сибнефть» образовали суперхолдинг «ЮКСИ». Не стоит в стороне «ЛУКойл», который образовал стратегический союз с РАО «Газпром» и нефтяной компанией «ОНАКО».

Таким образом, в описываемый период компания успешно реализовала финансово-инвестиционную стратегию типа «Консорциум», предусматривающую консолидацию инвестиционных ресурсов на базе интеграции отечественных предприятий, расположенных вдоль технологической цепочки «сырье – конечный продукт». В качестве источников финансирования использованы собственные средства, вторичная эмиссия акций, привлеченные средства интегрированных предприятий. Кредиты пренебрежимо малы. В последнее время намечается трансформация финансово-инвестиционной стратегии в направлении привлечения иностранного капитала путем выхода на мировые фондовые рынки (размещение ценных бумаг типа АДР). Компания имеет иностранного стратегического инвестора. Реализует пакет инвестиционных проектов, нацеленных главным образом на ресурсно-рыночные стратегические решения.

5. Особенности управленческих задач высшего руководства предприятия

- системность управления;

- правовая регламентация управленческих задач;

- социальная ориентация управленческих задач;

- научная обоснованность системы управления;

- ориентация управления на инновационный путь развития;

- сохранение собственных сырьевых ресурсов;

- ранжирование объектов управления по их важности;

- сохранение и развитие конкурентных преимуществ объекта управления;

- рационализация уровня специализации, универсализации и централизации управления;

- организованность управленческих процессов (соблюдение дисциплины, принципов параллельности, пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности, ответственность за результаты работы и др.);

- рациональное сочетание форм управления (корпоративной, предпринимательской и др.);

- обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений по факторам (времени, качеству, риску и т. д.)

6. Какой образ действий при решении стратегических задач в наибольшей степени свойственен руководителям российских предприятий?

Центральной на предприятиях является фигура генерального директора. Он принимает решения практически бесконтрольно, в ряде случаев опираясь на мнение некоторых своих заместителей и функциональных руководителей, играющих роль штаба. Часть решений принимается без надлежащей проработки и анализа последствий, в том числе анализа риска. Поскольку инициатором постановки проблем, требующих решения, в большинстве случаев является генеральный директор или реже – его заместитель, то часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от «внимания предприятия». Это относится в первую очередь к вопросам маркетинга, взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками. По сути функции маркетинга исполняет генеральный директор или его заместители, а не соответствующие подразделения.

Такая ситуация не способствует реализации долгосрочных интересов предприятий, снижает информированность предприятия, не дает возможности своевременно заметить рыночное сигнализирование и подготовиться к изменениям в рыночном окружении.

7. Сравните два подхода к организации управления: производственный и маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по следующим параметрам:

• Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия?

• Какие цели преобладают (внутренние или внешние)?

• Каков горизонт планирования?

• Как осуществляется обновление продукции?

•Дайте характеристику ассортимента выпускаемой продукции.

• Охарактеризуйте производственный процесс.

• Какой преобладающий тип структуры управления?

• Оцените другие возможные параметры.

Характеристика	Производственный подход	Маркетинговый (рыночный) подход
Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия	Руководители производственной деятельности	Руководители маркетинговой и коммерческой деятельности
Какие цели преобладают (внутренние или внешние)	Внутренние	Внешние
Каков горизонт планирования?	Краткосрочный	Долгосрочный
Как осуществляется обновление продукции?	Исходя из производственных возможностей	Исходя из требований рынка, запросов покупателей и т.д.
Ассортимент выпускаемой продукции	Статичный, меняется редко	Динамичный, меняется часто
Производственный процесс	ориентирован на крупносерийное массовое производство	ориентирован на единичное и мелкосерийное производство, а также оказание услуг
Преобладающий тип структуры управления	линейная, матричная	дивизиональная, функциональная
*Другие возможные параметры:*
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий.

В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации.

С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды.

Даже на предприятии с развитой системой стратегического управления практически все считают необходимым совершенствовать систему принятия решений. Это обстоятельство еще раз подчеркивает важность внедрения стратегического управления предприятиями: сам по себе этот процесс создает предпосылки консолидации если не всего коллектива, то хотя бы высшего менеджмента. Без этого трудно рассчитывать на достижение и закрепление конкурентных (или даже «рентных») преимуществ предприятия.

9. Классификация понятия «миссия»

Основное задание:

На основе имеющейся классификации понятия миссии заполните таблицу и постройте объяснение вашего выбора.

Классификация:

1. общие ценности и принципы;

2. определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка и тому, как эти сегменты рынка будут завоёвываться, и какие методы будут использоваться для продвижения товаров и услуг на рынок;

3. требования и претензии заинтересованных сторон (т.е. работников, акционеров, потребителей, общественных организаций);

4. отношение менеджеров к росту и финансированию, децентрализации и инновациям и т.д.

Дополнительное задание:

a) придумайте собственную классификацию или распределите указанные миссии с помощью иной системы;

b) на примере покажите отличия рекламных слоганов и девизов от миссии;

Примечание:

Возможна ситуация когда для миссии подходят от одного до четырёх классификаторов.

№	Компания	Миссия	1	2	3	4	5*
1	МТС	Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома	●	●
2	Rapida	Предоставление частным и корпоративным клиентам качественно нового уровня безналичных расчётов, основанного на современных технологиях		●
3	СУАЛ – Холдинг	Формирование эффективного вертикально интегрированного промышленного комплекса в алюминиевой отрасли				●
4	Сибнефть	Наша миссия состоит в том, чтобы научиться управлять нефтяными активами, чтобы сделать их такими же рентабельными, как у ведущих мировых нефтяных компаний, а затем применить эти умения и навыки для максимизации эффективности капиталовложений в российских условиях		●
5	Quaker Oats	Достигнуть доходности по акциям 20% и выше, обеспечить рост «реальных» прибылей в среднем на 5% и более, быть лидирующим продавцом полезных потребительских товаров, повысить рентабельность низкоприбыльных филиалов или ликвидировать их		●	●
6	Eastman Kodak	Стать лучшей в мире компанией по созданию изображений химическими и электронными методами	●	●
7	Compaq Computers	Быть лидирующим поставщиком персональных компьютеров и серверов во всех сегментах рынка	●	●
8	Дарья	Продукты лёгкого приготовления		●
9	Дарья	Предоставление своим потребителям большего свободного времени благодаря качественным продуктам лёгкого приготовления	●
10	ОАО «Конкрит»	Участие в возрождении экономики России рыночным путём; восстановление и реорганизация обанкротившихся предприятий в глубинке России; создание рабочих мест; помощь государству – уплата местных и федеральных налогов; насыщение российского потребительского рынка продуктами питания российских производителей.	●	●			●
11	Вымпелком	Мы стремимся: стать ведущей компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций; действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхитить потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечить рост ценности компании; помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве; сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче; поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только к клиентам и партнёрам по бизнесу, но и обществу в целом.	●	●		●

Дополнительное задание:

a) придумайте собственную классификацию или распределите указанные миссии с помощью иной системы.

Мы добавили в данную таблицу стоблец «5*», и внесли в него следующую классификацию: «Учитывают общегосударственные интересы». Данной классификации удовлетворяет только ОАО «Конкрит»

b) на примере покажите отличия рекламных слоганов и девизов от миссии.

Миссия прямо называет то хорошее, что приносит в мир предприятие. Т.е. то, ради чего фирма существует, помимо зарабатывания денег. Суть миссии всегда можно легко изложить своими словами. В этом выражается один из важнейших критериев истинной миссии: принцип социальной трансляции. В этом – ключевое отличие рекламных слоганов и девизов от миссии.

Слоган (или девиз) не должен строго соответствовать миссии, но и не должен ей противоречить.

Например, миссия Danon состоит в обеспечении населения высококчественными кисломолочными продуктами. Слоган Danon - «Миллиард дружественных бактерий».

Ресторан в зоопарке Центрального парка Нью-Йорка видит своей миссией равноправие зверей и людей, а слоган его звучит: «Пусть звери для разнообразия посмотрят, как едите вы!»

Миссия «Всемирного Красного Креста» известна всем, а слоган гласит: «Величайшая трагедия – это равнодушие».

Пивной брэнд «Тинькофф», миссия которого – пропаганда либеральных ценностей, в том числе самоутверждения личности, заявляет в своем слогане: «Тинькофф – он такой один».

Задание по теме №5

10. Анализ внешнего окружения"

Лекция№5

ОАО «Промтрактор» (стратегические проблемы и их решения)[2]

1. Стратегические проблемы

1.1. Проблемы общей внешней среды

Директор Чебоксарского ОАО «Промтрактор» Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике. (Данная ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Май 18. 1998; Эксперт. Июль 6. 1998.)

– В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на Ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?

– Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что по международным меркам у нас конкурентоспособно только двадцать процентов промышленности. Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего.

Адекватная реакция на современную ситуацию – это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, предоставлять им льготный режим.

– У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне.

– Теоретически Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и плохих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэкономический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и неперспективной на внешних и на внутренних рынках.

– А что, на Ваш взгляд, может изменить этот фон?

– Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в Европе – 60% ВВП, в Америке – 100-120%, а у нас –– около 15%. Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учитывал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота.

Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.

Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой – это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате.

– И Вы призываете к девальвации?

– Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это порочный круг, его все равно, придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности – проводить реструктуризацию на микроуровне.

– Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?

– Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить костяк промышленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной» ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышленности.

1.2. Проблемы внешней среды

– Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?

– Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие.

У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам – Каспийскому, Сахалинскому.

Внутренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы.

Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей «Каммингз» и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было.

– Это реально – поднимать экспорт?

– Реально. У нас соотношение цена–качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени.

– А можем мы сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер»?

– Не сейчас, но можем. Почему бы и нет?

– Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию?

– В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы.

– А по каким признакам Вы выделили эти предприятия?

– После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились компании, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения.

– Это зависело в основном от правильного управления?

– Это комплекс факторов. Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других – на тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора – конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать.

– А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?

– И мы ведем переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали государственную поддержку.

1.3. Системный кризис

В начале 90-х годов у ОАО «Промтрактор», как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн. дол. На эти деньги для «ГАЗПРОМА» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО «Промтрактор» был моно продуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок – с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.

«Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и И.Миронов занял пост внешнего управляющего», – вспоминает начало 1996 г. В. Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

Для проведения итогового контроля необходимо ответить на вопросы:

1. В чем, на Ваш взгляд, прав и в чём не прав Игорь Миронов по каждой конкретной заявленной позиции, относящейся к промышленной политике России?

1-е мнение И. Миронова: «Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего».

Наше мнение: Учитывая что интервью было в 1998 году, И.Миронов прав. В 1998 году в России наступил экономический кризис, поэтому такое мнение оправдано.

2-е мнение И. Миронова: «…мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, предоставлять им льготный режим».

Наше мнение: И.Миронов прав. Например, недостаточная конкурентоспособность в тракторостроении обусловлена недостаточной конкурентоспособностью всего российского автопрома в целом. Даже В.Каданников, который в 1998 г. был директором АвтоВАЗа, на вопрос «На сколько лет наша промышленность отстала от мирового уровня?» отвечал «От мирового уровня она отстала навсегда». Государственная поддержка машиностроительных отраслей – недостаточна. Российское машиностроительное производство – неконкурентоспособно. Как результат, РФ стала привлекательной территорией для зарубежных производителей, многие из которые не только экспортируют с РФ продукцию машиностроения, но и организовали на территории РФ собственное производство, в том числе и автотракторное (Daewoo, Daimler-Chrysler).

3-е мнение И. Миронова: «Нужна жесткая промышленная политика, адекватный таможенный режим и нормальная денежная политика».

Наше мнение: Миронов прав. В 1998 году предприятиям автопрома было особенно тяжело, в основном из-за своих размеров, и неплатежеспособности.

2. Как можно стратегически оценить работу И.Миронова по выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса исходя из двух основных предпосылок?

Первая – это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. Вторая – что завод относился к сектору промежуточного потребления, производство средств производства.

1. Завод, тем не менее, приспосабливается к новым условиям: «Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени.»

2. И.Миронов с оптимизмом смотрит на то, что завод относится к сектору промежуточного потребления: «У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами…Внутренний рынок дорожного строительства огромен... нужно повышать качество…развиваем экспортную составляющую, которой у нас не было.»

3. Как можно сформулировать новую миссию «Диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры» ОАО «Промтрактор»?

«Мы стремимся производить такую технику, которая была бы полезна в любом деле, справлялась с любыми задачами, была бы удобна в использовании, надежна и долговечна».

4. В чём заключается стратегия человеческого фактора в управлении?

В кейсе указано, что «В руководстве были чистые производственники». Если бы руководство больше уделяло внимание маркетингу, то ему было бы известно о том, что в 1992 году «Газпрому» потребуются трактора на сумму 200 млн. дол. (отсутствовал анализ рынка).

5. Можно ли предложить какую-либо венчурную деятельность ОАО «Промтрактор»?

Под венчурной деятельностью понимается «деятельность по коммерческой реализации инноваций, осуществляемая венчурными компаниями и фондами». Предложить такую деятельность для ОАО «Промтрактор» можно, например, разработка тракторной техники для особых климатических условий (специально для тропических стран, специально для арктической погоды и т.д.).

6. С появлением венчурной деятельности как можно оценить роль менеджеров ОАО «Промтрактор» в продвижении её к оптимальной рыночной позиции?

Роль менеджеров ОАО «Промтрактор» в продвижении к оптимальной рыночной позиции состоит в том, чтобы максимально адаптировать продуктовую линейку к требованиям рынка, расширив тем самым целевую аудиторию покупателей.

7. Прав ли И. Миронов, когда кардинально обновил управленческую команду?

Прав, т.к. имея в управлении только производственников, невозможно адекватно реагировать на рыночную конъюнктуру.

Задание по теме №6

11. Портфельный анализ

Лекция №6

Задание по теме № 6

Провести анализ деятельности корпоративной структуры по самостоятельно выбранной методике портфельного анализа, для чего необходимо:

выбрать для анализа отрасль
произвести поиск информации касательно основных игроков отрасли и принадлежащих им стратегических единиц бизнеса
построить матрицу портфельного анализа

Отрасль: электроэнергетика.

Типовая миссия состоит в максимальном удовлетворении потребности клиентов в поставках электроэнергии и мощности путем предоставления широкого спектра услуг.

ПЭСТ (STEP) – анализ

Политические факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Правовое регулирование деятельности в Москве и регионах	Усиление	Непосредственное	В зависимости от характера регулирования – расширение / или сворачивание
Работа в единой энергетической системе РФ	Стабильное	Непосредственное	Стабилизация положения
Утверждение предельных ставок повышения тарифов естественных монополий	Ужесточение	Прямое	Ухудшение положения, необходимость поиска новых методов снижения затрат
Ликвидация перекрестного субсидирования	Стабильное	Косвенное	Повышение стоимости электроэнергии вызовет повышение закупочных цен и снижение объемов спроса потребителей
Реструктуризация местных энергосистем.	Усиление	Косвенное	Потеря потенциала для развития конкурентного рынка данных регионов

Экономические факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Темпы инфляции	Значительно возрастает	Непосредственное	Уменьшение финансовых показателей
Покупательная способность	Возрастает	Увеличение числа клиентов. Появление постоянных клиентов	Максимизация прибыли, увеличение заработной платы и стимулирование сотрудников.
уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины;	Уменьшается	Благоприятное Происходит увеличение заказов	Рост уровня доходов, снижение цен
обстановка на ФОРЭМ	Увеличение доли	Первостепенное	Увеличение доли рынка
Политическая деятельность	Стабильная	Непосредственное	Расширение / сворачивание направлений деятельности, на которые распространяются введенные нормативы
тарифы на передачу электроэнергии	Рост тарифов	Снижение покупательской способности	Увеличение предложения, рост цен

Социальные факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Уровень информированности людей	Возрастает	Появление новых потребностей у потребителей (например, услуги консультантов в области экономии электроэнергии)	Повышение квалификации работников
Уровень доходов населения	Увеличение	Увеличение спроса	Рост заказов, возможность повышения цен
Изменение демогафических условий	Стабильность	Стабильное число клиентов	Соответствующий уровень предоставления услуг

Технологические факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Изменение технологий производства	Постоянное изменение	Использование нововведений может стать значительным конкурентным преимуществом. Возникает необходимость еженедельного обновления информационно-правовой системы «Гарант», «Консультант+», выписывать периодические издания («Вестник ВАС», «Вестник Федеральной энергетич. комиссии», «Экономия электроэнергии» и др.)	Организация заключает договоры с различными компаниями, занимающимися обновлением информации. Применение в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения
Применение ВТ для разработки новых товаров и услуг	Рост
Технологии сбора, обработки и передачи информации	Изменение		Проводится анализ нововведений, способных повлиять на деятельность

Международные факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Международные тарифы и торговля	Ужесточение, протекционализм	Непосредственное	Уменьшение экспорта, финансовых показателей
Таможенная политика	Усиление	Непосредственное	Уменьшение экспорта

Рыночные факторы

Показатели	Динамика	Влияние на организацию	Реакция организации
Уровень конкуренции	Рост	Уменьшение доли рынка	Сокращение объемов продаж
Доля рынка	Постоянная	Существенное	Увеличение предоставляемых услуг
Защищенность правительством	Постоянный контроль	Контроль уровня цен, качества	Необходимость снижения себестоимости, усиления контроля качества

Анализ внешней среды.

	Да	Нет
Велико ли число предприятий на данном рынке?	
Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта?	
Является ли рост данного рынка относительно медленным?	
Высоки ли постоянные расходы на данном рынке?	
Высоки ли складские расходы?		
Высоки ли расходы потребителя по смене поставщика?		
Высока ли дифференциация продуктов друг с другом на данном рынке?		
Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, по «идеологии» конкуренции?		
Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок?	
Высоки ли барьеры ухода с данного рынка?	

Входные барьеры

Анализ входных барьеров.		Степень влияния рыночных барьеров
Анализ входных барьеров.		Значи-тельно	Средне	Незначи-тельно
1	Насколько политика правительства ограничивает вход на рынок ?	
2	Насколько доступны капиталы?	
3	Насколько существенно влияние кривой «затраты-объем» ?	
4	Насколько существенно влияние кривой «знание/опыт»	
5	Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке ?		
6	Насколько дифференцированы товары на данном рынке ?			
7	Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок ?			
8	Насколько доступны необходимые знания и технологии ?		
9	Насколько доступна сеть дистрибуции ?			
10	Насколько доступны необходимые людские ресурсы?	
11	Насколько влияет место расположения фирм на возможность выхода на рынок ?		
12	Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка ?			

Входные барьеры на рынок довольно высоки и обусловлены высокими требованиями, предъявляемыми к наличию капитала, людских ресурсов и влиянием кривых затраты/объем и знание/опыт.

Проведем анализ конкурентной силы покупателей, выделив 3 основные группы покупателей:

1. Корпоративный клиент.

2. Региональный промышленный Клиент.

3. Консолидированный Клиент.

Распределение потребителей

Потребители	Объемы потребления	Ценообразование	Готовность к рынку	Эффект синергии деятельности компании
Корпоративный Клиент	Значительные > 300 МВт	Прозрачный характер – тариф	Высокая	Высокая – за счет тиражирования положительного опыта – на федеральном уровне
Региональный промышленный Клиент	Значительные > 100 МВт	Прозрачный/ непрозрачный	Средняя	Средняя – обычно по региону
Консолидированный Клиент	Незначительные > 25 МВт	Прозрачный характер – тариф	Низкая	Низкая – в силу индивидуального характера консолидированного Клиента

Анализ конкурентной силы покупателей

Анализ конкурентной силы покупателей		Группы потребителей
Анализ конкурентной силы покупателей		1	2	3
1	Сконцентрирована ли группа потребителей (например: состоит из нескольких доминирующих структур)?	0	1	2
2	Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?	2	1	1
3	Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей?	2	1	0
4	Являются ли приобретаемые продукты стандартными или недифференцированными?	1	1	1
5	Влечет ли смена поставщика существенные затраты для группы потребителей?	2	2	2
6	Имеет группа потребителей относительно низкую прибыльность?	1	1	1
7	Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить покупаемый продукт?	0	1	2
8	Является ли предлагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	0	0	0
9	Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии. Например: знают ли норму прибыли предприятия и т.д.?	0	0	1
10	Есть ли у группы потребителей эксперты по закупкам?	0	0	2
11	Существуют ли организации или программы поддержки потребителей (например: социальные программы для инвалидов)?	0	0	1
	Итого:	8	8	13

В связи с тем, что для всех СЗХ группы потребителей сходны, анализ проводим одновременно. Из анализа конкурентных сил покупателей делаем вывод, что наибольшей силой обладает консолидированный клиент. Это обусловлено сконцентрированностью группы, возможностью обратной интеграции и наличием высококвалифицированных экспертов по закупкам.

Профиль клиента:

1. Географическое месторасположение клиента.

2. Демографические характеристики клиента, например, возраст, сфера деятельности и т.д.

3. Социально- психологические характеристики клиента, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и т.д.

4. Отношение клиента к услугам данной организации, отражающее то, почему он пользуется услугами именно этой организации.

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение ситуации на энергетическом рынке РФ в пользу негосударственных энергокомпаний	Появление новых потребителей электроэнергии	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход мелких конкурентов; Развитие информационной отрасли	Снижение тарифов на передачу э/э; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства;
Слабое	Неудачное поведение конкурентов	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны предприятий –конкурентов

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил установки тарифов эл. и тепловую	Сбои в поставках оборудования; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Рост налогов и пошлин	Изменение размера потребностей у покупателей, Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Улучшение ситуации на энергетическом рынке РФ в пользу негосударственных энергокомпаний	Изменение правил установки тарифов эл. и тепловую
Появление новых потребителей электроэнергии	Сбои в поставках оборудования; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов
Снижение налогов и пошлин	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Разорение и уход мелких конкурентов; Развитие информационной отрасли	Рост налогов и пошлин
Снижение тарифов на передачу э/э; Совершенствование менеджмента	Изменение размера потребностей у покупателей, Ужесточение законодательства
Уменьшение императивных норм законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Неудачное поведение конкурентов	Изменение уровня цен
Совершенствование технологии производства	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции
Предложения о сотрудничестве со стороны предприятий-конкурентов	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Выявив сильные и слабые стороны конкурентов организация начинает конкурентную борьбу, а именно:

- Делает более высокой квалификацию и компетенцию работников, чем у конкурентов (например, дает им дополнительное образование, оплачивает посещение различных семинаров и курсов повышения квалификации);

- Устанавливает более низкие и выгодные для клиента цены;

- Совершенствует качество и быстроту предоставления услуг.

При этих условиях организация обеспечивает себе дальнейшее существование.

Анализ внутренней среды

Области анализа	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг.
Продукция фирмы и ее услуги		Отсутствие отдела маркетинга
Объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции	Постоянные заказчики
Жизненный цикл основных товаров	Большой
Каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль	Большое количество каналов сбыта	Сложный контроль за каналами сбыта
Имидж товаров или услуг, их репутация и качество	Положительный имидж компании
Стимулирование продаж и реклама		Недостаточный объем рекламного бюджета
Ценовая стратегия и гибкость ценообразования	Цены ориентированы на конкурентов
Обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг и рынков		Отсутствие обратной связи
Послепродажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание		Отсутствие послепродажной поддержки
Производство
Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками	Партнерские отношения с поставщиками
Основные фонды		Отсутствие производственной базы
Расположение объектов и их использование	Большая география строительства
Эффект масштаба	Положительный эффект масштаба
Финансы
Ресурсы корпоративного уровня		Недостаток собствен-ных оборотных средств
Налоговое планирование	Присутствует
Финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии	Стабильное финансовое положение
Инвестиционная политика		Недостаток инвестиций
Персонал
Управленческий персонал; опыт и навыки	Опытный персонал
Производственный персонал: опыт и специальные навыки		Недостаток квалифи-цированного персонала
Эффективность использования трудовых ресурсов		Низкая производи-тельность труда
Кадровая политика	Программа обучения персонала
Текучесть кадров и трудовая дисциплина		Большая текучесть кадров
Организационная культура и организация управления
Имидж и престиж фирмы	Высокая репутация компании
Навыки, способности, интересы высшего уровня управления	Опытный управленческий персонал

Рассмотрим влияние основных движущих сил на работу рынка электроэнергии и мощности РФ.

Влияние основных движущих сил на работу рынка электроэнергии

Показатели	Рынок электро-энергии и мощности
Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли влияют
на соотношение спроса и предложения	+
на легкость проникновения на рынок и ухода с него	-
на то, как сложно фирме добиться роста объема продаж.	-
Изменение в составе потребителей и в способах использования товара могут
повлечь изменения в наборе услуг, предоставляемых потребителям (кредит, техническая помощь, ремонт),	+
вызвать изменения в сбытовой сети (дилеры, розничные продавцы),	+
подтолкнуть производителей к расширению/ сужению номенклатуры производимой продукции,	+
изменить сам подход к реализации и рекламе.	+
Внедрение новых продуктов может
расширить круг потребителей,	-
Вновь дать импульс развитию отрасли	+
увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов.	-
Технологические изменения. Преимущество в технологии
может коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом.	+
Развитие технологии также влияет на
размер необходимых капиталовложений	+
размеры компании, обеспечивающие минимальный уровень рентабельности	+
получение выгод от вертикальной интеграции	+
на эффект кривой «обучение – опыт».	+
Изменения в системе маркетинга могут
подхлестнуть интерес к своим товарам	+
расширить спрос на продукцию всей отрасли	-
увеличить дифференциацию продукции и/или	-
снизить себестоимость единицы продукции.	-
Выход на рынок или уход с него крупных фирм
практически всегда изменяет условия конкуренции. Привносит новые элементы в конкурентную борьбу,	+
может вызвать перестановку среди конкурирующих компаний и повлечь изменения в самом характере конкуренции.	+
Изменение структуры затрат и производительности
В отраслях, где важное значение играет экономия на масштабах производства или эффект кривой «опыта» достаточно силен .идет «гонка роста»	+
Резкое увеличение стоимости основных факторов производства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов.	+
Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
Возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция.	-
Если происходит отход от стандартной продукции, задача фирмы – сделать свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих фирм.	-
Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.	+
Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.	+
Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.	-

Итоговая Матрица SWOT

Возможности – O

О1 Рост спроса

О2 Увеличение доли рынка

О3 Найм дешевой рабочей силы

О4 Улучшение технологического оснащения

О5 Снижение себестоимости

О6 Федеральные программы развития энергетики

О7 Снижение налогового бремени

О8 Выгодные контракты с государственными органами

О9 Удешевление кредитных ресурсов

Угрозы – Т

Т1 Снижение спроса

Т2 Увеличение предложения со стороны конкурентов

Т3 Ужесточение конкуренции

Т4 Объединение поставщиков

Т5 Увеличение стоимости кредитов

Т6 Рост цен на энергоресурсы

Т7 Рост себестоимости

Сильные стороны – S

S1 Постоянные заказчики

S2 Большое количество каналов сбыта

S3 Положительный имидж компании, высокая репутация

S4 Партнерские отношения с поставщиками

S5 Большая география рынка сбыта

S6 Стабильное финансовое состояние

S7 Положительный эффект масштаба

S8 Опытный персонал

SO стратегии

SO1 Увеличение объемов сбыта S4, S6, S7, O1, O3, O4, O5, O6, O8, O9

SO2 Улучшение качества услуг S4, S8, O4

SO3 Снижение издержек производства S2, S4, S7, O3, O4, O7, O9

ST стратегии

ST1 Поиск новых технологий, минимизирующих издержки T1, T2, T3, T4, T6, T7, S4, S6, S8

ST2 Привлечение инвестиций T5, S1, S3, S4

ST3 Увеличение производительности труда T1, T2, T3, ,T6, T7, S6, S7, S8

Слабые стороны – W

W1 Отсутствие отдела маркетинга

W2 Сложный контроль за каналами распределения

W3 Небольшой рекламный бюджет

W4 Отсутствие послепродажного обслуживания

W5 Недостаток собственных оборотных средств

W6 Отсутствие производственной базы

W7 Недостаток квалифицированного производственного персонала

W8 Низкая производительность труда

WO стратегии

WO1 Развитие службы маркетинга и рекламы W1, W2, W3, O1, O2, O9

WO2 Создание производственной базы W6, O4, O6, O7,O8, O9

WO3 Компенсирование недостатка оборотных средств W5, O5, O6, O8, O9

WO4 Привлечение квалифицированного персонала W7, O3, O5

WO5 Повышение производительности труды W8, O3, O4, O6, 07, O8, O9

WT стратегии

WT1 Развитие службы маркетинга W1, W2, W3, W4, T1, T2, T3

WT2 Уменьшение энергозатрат и издержек T1, T6, T7

WT3 Увеличение производительности труда W7, W8, T5, T3, T6

Вывод: в отрасли есть существенный потенциал для улучшения своих стратегических позиций, главным образом за счет повышения квалификации сотрудников. В настоящий момент главными ключевыми факторами успеха являются благоприятный имидж у потребителей, достаточная степень овладения технологиями, низкая себестоимость продукции. В то же время у компаний недостаточно хороший выход на финансовые рынки, отсутствует большой опыт в области менеджмента.

Матрица “продукт – рынок”[3]

Рынки

Продукты

ИМЕЮЩИЕСЯ

НОВЫЕ

ИМЕЮЩИЕСЯ

Обработки рынка

Р*=50%

З*=50%

Развитие рынка

Р=20%

З=400%

НОВЫЕ

Развитие продукта

Р=33%

З=800%

Стратегии диверсификации

Р=5%

З=1600%

* З – затраты, Р – вероятность успеха

Матрица Томпсона и Стрикланда

Анализ стратегической положения компании проведем на основе нескольких видов бизнеса, где:

А – Снабжение предприятий электрической и тепловой энергией;

Б – Продажа и покупка электрической и тепловой энергии;

В – Работа на Федеральном оптовом рынке электрической энергии и мощности;

Г – Строительство электрических сетей;

Д – Прием, передача и распределение тепловой энергии, техническое обслуживание и ремонт тепловых сетей;

Е – Научно-исследовательские, проектные работы по развитию энергосистем;

Ж – Монтаж, наладка, ремонт энергообъектов;

З – Оказание рекламных, маркетинговых услуг;

И – Обучение персонала энергетических предприятий;

К – Оказание консалтинговых услуг, связанных с реализацией электроэнергии;

Л – Лизинговая деятельность.

Основные виды бизнеса (А, Б, В, Д, И, К) попадают в Первый квадрант стратегий. Это характеризуется быстрыми темпами роста рынка и сильной конкурентной позицией компании. В данном случае можно порекомендовать компании для этих видов бизнеса использовать следующие стратегии: концентрацию (за счет усиления позиции на рынке), вертикальную интеграцию (определение гибких организационных форм управления для повышения компетентности и снижения времени принятия решений), центрированную диверсификацию (сосредоточение на нескольких основных видах бизнеса).

Слабая конкурентная позиция компании по следующим видам деятельности: Е – Научно-исследовательские, проектные работы по развитию энергосистем; Ж – Монтаж, наладка, ремонт энергообъектов; З – Оказание рекламных, маркетинговых услуг; Л – Лизинговая деятельность. Можно порекомендовать компании по бизнесам Е и Л – стратегию сокращения или ликвидации; по бизнесу Ж – пересмотр стратегии концентрации; по бизнесу З – стратегию горизонтальной интеграции или слияния (через выполнение работы совместно с другими компаниями).

Бизнес строительства электрических сетей (Г) находится в позиции слой конкурентной позиции при медленно развивающемся рынке, что можно объяснить лишь отсутствием крупных заказов, высокими затратами на покупку оборудования и необходимостью больших трудозатрат, что наша компания в данный период времени позволить себе не может. Здесь может быть порекомендована либо стратегия диверсификации, либо, в случае отсутствия возможностей для развития этой стратегии – стратегию сокращения и ликвидации.

Матрица конкуренции Портера

Для данной отрасли наиболее предпочтительной является стратегия концентрации на сегменте, в частности – фокусированная дифференциация, что объясняется следующими существующими рыночными условиями:

- существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

- конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

- ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Использование данной стратегии дает отрасли следующие преимущества:

- дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

- возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

- комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

- создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Требования к организации производства и управления:

· как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

· высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

· близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

· преимущественно мелкосерийный тип производства;

· наличие собственной розничной сети.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

		Р ынки
		существующие	новые
Темп роста отрасли	Высокий	I Стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь»	II Стратегия развития рынка
Темп роста отрасли	Низкий	III Стратегия разработки новых услуг	IV Стратегия диверсификации

Выбор I-ой стратегии подразумевает экономию издержек, ведь мы будем улучшать только то, что уже делаем. Она подходит для продолжающего развиваться рынка, который еще не насыщен товарами и услугами, коим в данный момент и является финансовый рынок.

В то же время выгодно создание новых рынков, т.е. расширение филиальной сети, и внедрение в новые сегменты рынка, спрос на которые еще превышает предложения. А это уже подразумевает вторую стратегию – стратегию развития рынка. Возможно, что компания решится на применение и стратегии диверсификации, предполагая разработку и новых продуктов (услуг), и новых рынков, несмотря на большую степень рискованности этой стратегии.

Вероятнее всего, выбор вряд ли будет остановлен на какой-либо конкретно стратегии, а будет представлять собой комбинацию перечисленных стратегий. Таким образом, возможности нашей компании по основным видам деятельности сосредоточены в следующих позициях:

Позиции компании в матрице возможностей по товарам/рынкам

		Рынки
		существующие	новые
Темп роста отрасли	Высокий
Темп роста отрасли	Низкий

Матрица General Electric для анализа привлекательности и позиции в конкуренции

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка компании
Размер и темп роста рынка	17	8	136
Прибыльность отрасли	16	7	112
Интенсивность конкуренции	15	5	75
Сезонность	6	8	48
Цикличность	4	5	20
Требования к технологии и капиталу	9	5	45
Социо-культурные факторы	5	5	25
Регулирование государством	6	5	30
Возникающие возможности и угрозы	12	4	48
Входные и выходные барьеры	10	2	20
Итого:	100		562

Показатели конкурентной позиции	Вес	Оценка компании
Относительная доля рынка	13	8	104
Конкурентное преимущество	15	7	105
Качество продукции по сравнению с конкурентами	10	8	80
Относительная рентабельность	16	5	112
Относительный уровень издержек	14	3	42
Знание потребителей и рынка в целом	12	6	72
Технологические возможности	9	5	45
Уровень менеджмента	11	5	55
Итого:	100		618

	Конкурентная позиция
Привлекательность отрасли		Сильная	Средняя	Слабая
	Высокая
	Средняя
	Низкая

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании.

Бизнесы компании по снабжению предприятий электрической и тепловой энергией; продаже и покупка электрической и тепловой энергии, работе на Федеральном оптовом рынке электрической энергии и мощности и оказанию консалтинговых услуг, связанных с реализацией электроэнергии попадают в верхнюю часть матрицы ближе в высокой конкурентной позиции, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны и являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для компании, попадающей в эти три клетки, – «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку «высокая-сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.

Среднюю конкурентную позицию при среднеей привлекателности отрасли имеют научно-исследовательские, проектные работы по развитию энергосистем; монтаж, наладка, ремонт энергообъектов; оказание рекламных, маркетинговых услуг и лизинговая деятельность. Привлечение инвестиций в эти сферы бизнеса не так прибыльно, либо не требуется – например, такие услуги, как монтаж, наладка, проектные работы требуют привлечения людских ресурсов и не являются затратными.

Строительство электрических сетей имеет низкую конкурентную позицию при низкой привлекательности отрасли из-за необходимости больших инвестиций при достаточно долгом периоде окупаемости из-за незначительных размеров компании.

На основании выбранных стратегий развития и конкуренции определим основные стратегические цели:

1. Повышение финансовых показателей деятельности компании

2. Повышение производственного потенциала

3. Повышение качества оказываемых услуг

4. Кадровая политика, увеличение эффективности работы персонала

5. Маркетинг

На основании вышеизложенного более целесообразно на данном этапе деятельности выбрать стратегию увеличения эффективности работы персонала в качестве базовой стратегии развития.

Задания по теме№8

12. Направления международного стратегического развития

Лекция №8

Компания «ENRON»

В далеком июле 1985 года, когда в Хьюстоне молодой президент компании Houston Natural Gas Кеннет Лей наконец-то добился полного одобрения сделки по слиянию с компанией InterNorth, он был полон надежд и грандиозных проектов. Новая компания, рожденная от союза двух техасских «газовиков», должна была получить имя Enron, а Лей должен был возглавить ее с начала 1986 года. Команда менеджеров во главе с Леем строила амбициозные планы – эксплуатацией газопроводов и организацией поставок газа никто ограничиваться не собирался.

По иронии судьбы (оценить которую можно только спустя 16 лет) тоже в 1985 году и тоже в Техасе еще один молодой человек, Чак Уотсон, организовал небольшую компанию Natural Gas Clearinghouse, которая, как и Enron, пыталась пробиться на местном потребительском рынке газа.

У Enron дела шли просто блестяще. Вплоть до середины 90-х годов прошлого столетия корпорация методично и упорно скупала активы газопроводных компаний и компаний-операторов, развивая бизнес по торговле «голубым топливом». К 1995 году Enron уже преодолела границы США, став активным участником оптового рынка газа в Западной Европе. Кроме того, компания занялась строительством энергогенерирующих мощностей по всему миру.

1997 год стал переломным в жизни корпорации – Enron решила обрести новое лицо: компания меняет логотип, организует массированные рекламные кампании по всему миру, упор в которых делался на социальную составляющую бизнеса.

По странному совпадению, Natural Gas Clearinghouse, все так же возглавляемая Чаком Уотсоном, но добившаяся гораздо менее впечатляющих успехов, тоже решила полностью поменять свой имидж и даже отказалась от старого названия – с 1998 года компания называется Dynegy Inc. На вопросы любопытных, что означает это странное Dynegy, следует ответ: это комбинация из слов dynamic и energy. А логотипом компании становится бегущий человечек. Enron, стараясь не отстать от времени, объявила о начале абсолютно нового для себя бизнеса – телекоммуникационного. В ноябре 1997 года компания провела презентацию своего самого громкого и амбициозного проекта, который выдвинул Enron в ряды пионеров и лидеров e-commerce – Enron Online. Проект запускается в эксплуатацию в марте 1999 года. И с этого момента котировки акций Enron идут вверх: с конца 1999 и до середины 2000 года они выросли на $50, капитализация компании приблизилась к $80 млрд.

Невероятно, но факт: Dynegy Inc. также создала в своей структуре подразделение e-commerce, но догнать Enron было уже невозможно. Enron Corp. – гордость американской промышленности, крупнейший национальный трейдер электроэнергии и природного газа, любимица Уолл-стрит купалась в лучах славы.

Период наибольшего расцвета Enron пришелся на 2000 год. В новый век Enron вошла как огромная диверсифицированная компания, бизнес которой строился по четырем основным направлениям – оптовая торговля, продажа электроэнергии, телекоммуникации и транспортировка. Но главным из них была торговля. Объемы продаж компании резко взлетели после запуска Enron Online. К марту 2000 года уже четверть продаж корпорации осуществлялись через Интернет. При этом система Enron торговала только собственной продукцией – сырой нефтью, углем, газом, электроэнергией, пластмассами, удобрениями, древесиной – общее количество наименований продаваемой продукции доходило до 1000.

Казалось бы, не менее блистательно компания начала и 2001 год: за первые два квартала текущего года доходы Enron достигли $100 млрд. (столько же компания заработала за весь 2000 год). Но это впечатление оказалось обманчивым.

Первым ударом стал крах телекоммуникационного звена Enron, затем у корпорации возникли серьезные проблемы с реализацией одного из крупнейших энергетических проектов в индийском штате Махараштра. В августе при непонятных обстоятельствах корпорацию оставил президент Джеф Скиллинг, которому Лей уступил это место в феврале 2001 года. Сам Скиллинг заявил тогда, что ушел по «личным причинам», которые не касались ни взаимоотношений с Леем, ни финансового состояния компании.

Упоминание финансового состояния компании в заявлении Скиллинга, наверное, было не случайным. С Уолл-Стрит все чаще раздавались упреки в том, что, несмотря на столь впечатляющие доходы, структура баланса компании вызывает серьезные опасения.

Дальше – хуже. В октябре разразился грандиозный скандал: после того как Enron опубликовала квартальный отчет, SEC (Комиссия США по ценным бумагам и биржам) потребовала от компании раскрыть суть операций с инвестиционными товариществами, которыми руководил Энди Фастоу, до июня 2001 года работавший финансовым директором Enron. И тут выяснилось, что в результате деятельности Фастоу сам финансовый директор разбогател как минимум на $30 млн., а вот масштабы ущерба, нанесенного корпорации, еще предстоит оценить.

Новость быстро разлетелась по рынку, и акционеры потребовали разъяснений. Не заявив ничего вразумительного для успокоения инвесторов, руководство Enron ограничилось лишь увольнением Фастоу. Уолл-Стрит осталась недовольна, но, как оказалось, это были еще только «цветочки».

Вслед за первым скандалом разорвалась вторая бомба – достоянием общественности стал тот факт, что в результате злополучных операций с инвестфондами и товариществами существенно сократился акционерный капитал корпорации. Называлась даже цифра, которая повергла бизнес-сообщество в шок – $1,2 млрд., но насколько она верна, пока неизвестно.

После столь ужасающих подробностей акционеры «жаждали крови», а SEC объявила о начале официального расследования в отношении корпорации, которое стало последним гвоздем в крышку гроба Enron. Прижатые к стенке топ-менеджеры признали, что в течение последних пяти лет прибыль компании некоторым образом завышалась почти на $600 млн., а реальные долги корпорации несколько больше, чем их представляли себе акционеры и инвесторы. Катастрофа разразилась немедленно. Котировки акций гиганта рухнули, капитализация снизилась до $10 млрд.

Enron стала слишком слаба, чтобы сражаться дальше. И даже сообщение, поступившее в начале ноября, о предоставлении корпорации кредита в $1 млрд. банками Morgan Chase & Co и Salomon Smith Barney Inc. не смогло спасти ситуацию. Девятого ноября американская энергетическая компания Dynegy Inc. объявила о поглощении Enron. Огромная корпорация, рыночная капитализация которой всего год назад достигала $80 млрд., будет приобретена гораздо меньшим конкурентом всего за восемь с небольшим миллиардов, да и то акциями Dynegy, которые получат акционеры Enron.

В прошлом году доходы Dynergy составляли $29 млрд. ($100 млрд. – у Enron), персонал Dynegy насчитывает 6700 человек (Enron – 26000), которые работают в 16 странах (Enron – в 40). В отраслевом рейтинге Fortune Enron занимала 7-ое место,

Dynegy – 54-ое…

Задание:

На основе имеющейся и иной внешней информации о компании ENRON указать:

– причины сокрытия информации об убытках и завышении показателей прибыли;

В августе 2001 генеральный директор ушел из компании «по личным обстоятельствам». А через 2 месяца Enron сообщил об убытке в $638 млн в III квартале и уменьшении акционерного капитала на $1,2 млрд. Инвесторы занервничали, и цены на акции упали с $84.87 до $1. При этом испарилось благосостояние 6 тыс. акционеров по всему миру, а 2 декабря Enron стал крупнейшим (на тот момент) банкротом в корпоративной истории США с активами в $63,4 млрд. Прибыль оказалась завышена на $1 млрд., а долги – занижены на $8 млрд.

Для увеличения прибылей компания использовала связанные компании, показатели которых не учитывались в консолидированной отчетности. Они использовались для сокрытия убытков от инвестиций, связанных с рискованными проектами в области Интернет и волоконнооптических сетей. При этом сотрудники компании, связанные с фиктивными структурами, получали вознаграждения, выражавшиеся в миллионах. Причины этого, по нашему мнению, носят криминальный характер.

– ошибки, допущенные руководством и акционерами компании;

Многие сделки использовали достаточно стандартный бухгалтерский прием под названием «предприятие особого назначения» (special purpose entity – SPE или special purpose vehicle - SPV). Это слово после Enron приобрело отрицательную окраску, но вообще оно означает юридические лица, создаваемые головной компанией для выделения какого-либо вида деятельности или инвестиций из своего основного бизнеса – данная структура как бы служит гарантией того, что рискованные инвестиции не затронут интересы акционеров основной компании. Они широко использовались американскими корпорациями, и только дело Enron обратило на них внимание общественности. В случае с Enron данные операции были проведены не совсем корректно, с нарушением определенных правил бухгалтерского учета – в результате Enron пришлось консолидировать убытки своих SPE.

– меры, которые должны были предпринять руководители для предотвращения этих ошибок.

Компании не следовало допускать преступных финансовых махинаций.

Всего к суду по делу Enron привлекли 25 человек.

Бен Глисан, казначей – за уголовную ответственность в преступном сговоре с целью фальсификации финансовой отчетности осужден на 5 лет.

Дэвид Дилэйни, исполнительный директор, признал себя виновным в финансовых махинациях. В 2000-2001 г. он продал акции своей компании, зная о намерениях руководства корпорации пойти на фальсификацию финансовых отчетов с целью обмануть инвесторов и получил прибыль $4,26 млн. В обмен на смягчение приговора обязался дать показания против других топ-менеджеров. Также ему пришлось отказаться от полученной суммы, выплатить $3.7 млн. и посидеть в тюрьме лет 10.

Эндрю Фастоу, финансовый директор, и его жена Лея – признались в финансовых махинациях. Первому назначили $23 млн. штрафа и 10 лет, второй - $250 тыс. и 5 месяцев. Из их признания стало известно, что летом 2000 года Ричард Кози (глава бухгалтерского управления, до Enron работал в Arthur Andersen) и Эндрю Фастоу заключили тайное соглашение, по которому одно из предприятий экс-финдиректора Enron получило прибыль $11 млн. за счет корпорации. В обмен Фастоу давал Кози возможность манипулировать балансовыми счетами, раздувая прибыль Enron.

Джеффри Скиллинг, генеральный директор – утверждает, что он ничего не знал. Он сдался правосудию только в 2004 г. Ему грозит 325 лет тюрьмы и $80 млн. штрафа. Но есть мнение, что он может избежать сурового наказания – ведь против него нет прямых обвинений, что он что-либо украл, присвоил. А сотрудничать со следствием он отказался.

В июне 2004 в федеральном суде Манхэттена начались слушания по плану реструктуризации компании, одобренному кредиторами. Долги составили $66 млрд. 24 000 кредиторов получат в среднем 10-20 центов на каждый вложенный доллар, а некоторые владельцы необеспеченных обязательств могут получить лишь по 5 центов с доллара. После завершения реструктуризации активы компании уменьшатся в несколько раз, а подразделения будут распроданы для выплаты долгов. Таким образом, Enron исчезнет с карты корпоративной Америки и останется символом самого громкого банкротства XX века.

Литература

Вергилес Э.В., Давтян А.В., Ларионов А.С., Матвеенко М.Ю., Стратегическое управление: Практикум / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, – М., 2004, – 51 с.

[1] Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М., Финансы и статистика, 800 с., 1997.

[2] Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4 – М.: ИНФРА-М, 1999 – стр. 48

[3] Ансофф И. Стратегическое управление, Пер. с англ.. М: Экономика, 2001.

Скачать отчет по практике

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Контрольная по стратегическому управлению ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.