СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение………………………………………………………………………..
Глава
I. Организационно-экономическая характеристика колхоза
«Украина»……………………………………………………………
1.1. Природно-экономические
условия хозяйства и
организационное построение………………………………………
1.2.
Специализация производства.………………………………….….
1.3. Основные экономические показатели хозяйственной
и предпринимательской деятельности…………………………….
Глава
II. Анализ деятельности на предприятии по мотивации
управленческих работников………………………………..….…...
2.1. Виды мотивации и
методов управления, применяемые
в хозяйстве………………………………………………….………
2.2. Материальное
стимулирование управленческих
работников……
2.3. Формы морального
стимулирования управленческих
работников на
предприятии……………………………………….
Глава III. Совершенствование мотивации управленческих
работников..…
3.1. Совершенствование применения экономических средств
мотивации……………………………………………………………
3.2. Повышение эффективности морального стимулирования
управленческих работников………………………………………...
3.3. Оптимальное применение
административных способов и
средств мотивации управленческих
работников…………………
Заключение…………………………………………………………………….
Список литературы……………………………………………………………
|
..3
..6
.
..6
..8
.
..9
.
.13
.
.13
.19
.
.20
.23
.
.23
.
.26
.
.28
.34
.37
|
Введение
Изучение управления
деятельностью предприятия в современных условиях приобретают особенно большое
значение, так как позволяют выявить недостатки в работе и наметить пути улучшения управления трудовыми, финансовыми,
материальными, техническими, информационными, временными, позиционными и иными
ресурсами предприятия и, следовательно, повышения конкурентоспособности.
У предприятий, работающих в условиях рынка и
конкуренции возникает необходимость активнее использовать управленческий учет и
анализ финансово-хозяйственной деятельности, определять оптимальные объемы и
виды деятельности, снижать уровень производственных затрат, повышать результативность.
Учет и анализ затрат на производство продукции (работ, услуг) занимает одно из
главных мест в системе управления. Они отражают реальные процессы производства,
обращения, распределения и потребления, характеризуют финансовое состояние
предприятия, служат основой для планирования его деятельности.
Главной целью
сельскохозяйственного предприятия является деятельность, направленная на
получение максимальной прибыли, так как в условиях рыночных отношений прибыль
является основным обобщающим показателем финансово - хозяйственной деятельности
предприятия. В настоящее время возрастает роль и значение учета и анализа
управлением финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как средства
выявления резервов увеличения объема производства, снижения уровня
производственных затрат, улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что
мотивация управленческих работников
является своеобразным ключом к успеху деятельности всего предприятия. При
планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна
выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать.
Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность
координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности
группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен
координировать работу и заставлять людей выполнять ее.
Руководители
воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы
мотивации. В отношении управления можно дать такое определение: мотивация - это
процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или
целей организации.
На
сегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее известные из
них - это теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клеланда и Фредерика Герцберга,
основывающиеся на идентификации внутренних побуждений, которые мы называем
потребностями. Потребностями мы называем осознанное отсутствие чего-либо,
вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить
вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным.
Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение
по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели),
получаемые посредством самой работы.
Продолжая
разговор о мотивации на предприятиях, обратимся к российской действительности.
Долгое время существовало традиционное отчуждение работника от целей, задач,
интересов предприятия, отчуждение которое являлось основной преградой на пути к
добросовестному, инициативному, творческому труду. Каковы же основные причины
этого отчуждения?
-
отсутствие собственности на средства производства, и, следовательно мотивации
собственника, хозяина;
-
несовершенная система распределительных отношений, получение материальных и культурных
благ;
-
отстраненность от управленческого процесса, в результате которой работник выполняет
чужие команды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые;
-
обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие, оторванность от конечного
результата;
-
неблагоприятный «климат» предприятия, система льгот и привилегий, порождающая
недоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов.
Перечисленные
выше причины отчуждения персонала являются следствием системы авторитарных
методов управления, что затрудняет достижение высоких показателей деятельности
предприятий, в том числе и агропромышленного комплекса.
Цель работы: анализ деятельности
сельхозпредприятия по мотивации управленческих работников и
разработка рекомендаций по повышению ее эффективности.
В качестве объекта
анализа выбран колхоз «Украина».
Задачи работы:
1.
Организационно-экономическая характеристика колхоза «Украина».
2. Изучение видов мотивации и методов управления,
применяемых в хозяйстве.
3. Определение форм материального и
морального стимулирование управленческих работников.
4. Выработка
рекомендаций по совершенствованию мотивации управленческих работников.
ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА
КОЛХОЗА
«УКРАИНА»
1.1.
Природно-экономические условия хозяйства
и организационное построение
Колхоз «Украина» Моздокского района РСО-Алания
расположен в юго-восточной части Моздокского района. Общая земельная площадь
согласно акта на пользование землей составляет 6791 га. Землепользование (см.
табл. 1) осуществляется на едином массиве, вытянутым с Северо-запада на
Юго-восток.
Таблица 1.
|
Закрепленные
земельные площади
|
2000
|
2001
|
2002
|
|
Общая
земельная площадь
в
т.ч. с/х угодия
из
них:
пашни
пастбища
S
леса
Зарыбленные
пруды
Приусадебные
участки
Земли
под дорогами
|
3974
3862
3783
79
20
27
50
15
|
5211
5099
5020
-
20
27
50
15
|
6791
6694
5440
190
1064
20
25
50
15
|
Вместе с тем,
территории землепользования колхоза «Украина» выделены три массива: массив
севернее канала МКООС, массив между каналами МКООС и «Надтеречный» и массив
южнее канала. Надтеречные, в свою очередь, массивы рассекаются на участки
дорожной и оросительной сетью, тем самым создавая отдельные обрабатываемые
контуры.
Центральная усадьба
колхоза – с. Раздольное расположено на правом берегу реки Терек и находится в
20 км от районного центра г. Моздока и в 120 км от республиканского центра – г.
Владикавказ.
Основные пункты продажи с/х
продукции и базы снабжения расположены в г. Моздоке и в г. Владикавказе.
Дорожная сеть на территории
хозяйства развита хорошо. С Северо-запада на Юго-восток проложена асфальтовая
дорога с. Раздольное - с. Вехарий Ингушской республики.
Вдоль канала «Надтеречный»
проходит асфальтированная дорога г. Моздок - с. Виноградное. Наряду с
перечисленными дорогами имеется сеть внутрихозяйственных дорог. Обеспеченность
хозяйства дорогами с твердым покрытием 8,8 км на 1000 га земельных угодий.
Плотность дорожной сети по Моздокскому району составляет 6,3 км на 1000 га
пашни. Существующая дорожная сеть с твердым покрытием. Оросительная сеть и
лесополосы разрезают землепользование на отдельные обрабатываемые массивы. По
схеме агроклиматического районирования территория колхоза расположена в
пределах I агроклиматического района. Сумма среднесуточных температур
составляет 3400о. Зима наступает 1 декабря. Температура воздуха в
январе 3-4о, однако, в отдельные годы минимум опускается до –20о.
В 70% зимой снежный покров неустойчив. В начале марта отмечается переход
температуры воздуха к положительным значениям. Безморозный период
заканчивается в III декаде октября. Его продолжительность составляет 190
дней. Лето отличается засухами и суховеями. С апреля по октябрь насчитывается
до 150 засушливых дней. При наличии столь высоких температур количество осадков
за вегетационный период мало. Сумма осадков колеблется в пределах 300 мм.
Годовое количество осадков составляет в среднем по району 400-500 мм. Несмотря
на засушливость колхоз «Украина» является благоприятным для выращивания всех
сельскохозяйственных культур и развития животноводства. На территории колхоза
широко применяется искусственное орошение.
Центральная усадьба колхоза
«Украина» с. Раздольное является единственным населенным пунктом на территории
колхоза и насчитывает 1300 жителей, из которых 30% работают в колхозе.
Колхоз является
добровольным объединением на основе членства для совместного производства
сельхоз и иной продукции, осуществляющим переработки этой продукции, ее сбыт,
другие виды деятельности, оказание услуг, основанных на их личном трудовом и
ином участии для получения прибыли членами колхоза с учетом их личного
трудового участия.
В организационную
структуру колхоза входит система управления, сис-
тема производства и сбыта
продукции, система обеспечения.
В систему управления входят: председатель колхоза, его заместитель,
главный экономист, главный бухгалтер, главный инженер и главный агроном,
кадровик.
В систему производства и сбыта продукции входят: тракторно-полевод-ческое хозяйство,
подразделения растениеводства и животноводства, рыбное хозяйство, цех по переработке
молока, тепличное хозяйство, швейный цех, колбасный цех, цех по розливу минеральной
воды, агрономическая служба, коммерческая служба, диспетчерская служба.
В систему
обеспечения входят: машинно-тракторная мастерская, гараж, служба охраны,
энергетическая служба, стройбригада и ряд других подразделений.
1.2.
Специализация производства
Специализацию колхоза «Украина» мы
рассматриваем как конкретную форму общественного разделения труда. В своем
реальном проявлении специализация отражает производственное направление и
отраслевую структуру колхоза. Уровень специализации наиболее точно
характеризуется удельным весом отраслей в структуре товарной продукции (см.
табл. 2). Кроме того, специализация отражает и структура валовой продукции (см.
табл. 3). Удельный вес отраслей наиболее полно показывает сочетание их в
хозяйстве.
Таблица 2.
Структура
товарной продукции
Виды продукции
|
Стоимость продукции,
т.р.
|
|
2000
|
2001
|
2002
|
|
Растениеводство:
Зерновые
и зернобобовые
Овощи
закрытого грунта
Прочие
Итого
по растениеводству
Животноводство:
КРС
Свиньи
Молоко
Прочие
Итого
по животноводству
Прочая
продукция
Всего
по колхозу
|
6313
220
4155
10688
4284
767
11781
203
17035
4046
31769
|
11782
353
2906
15041
3863
822
13940
745
18370
2356
36767
|
12622
330
1901
14553
10474
1230
14869
351
36924
2700
44477
|
Таблица 3.
Структура валовой продукции
Виды продукции
|
Стоимость продукции, т.р.
|
|
2000
|
2001
|
2002
|
|
Растениеводство
всего
Животноводство
всего
Всего
по колхозу
|
1133
1477
2610
|
1541
1594
3135
|
1723
1524
3247
|
1.3.
Основные экономические показатели хозяйственной
и предпринимательской деятельности
Основные
экономические показатели предприятия приведены в табл. 4.
Таблица 4.
|
Показатели
|
2000
|
2001
|
2002
|
|
Валовая
продукция, т.
Товарная
продукция, т.р.
Валовой
доход, т.р.
S
сельхозугодий, га,
в т.ч. пашни
Среднесписочная
численность раб.
Среднегодов.
числен. раб. с/х
Сред.
ст-ть осн. производ. фондов,
в
т.ч. с/х назначения
Сред.
ст-ть оборот. средств
Поголовье
скота
Энергоресурсы
Прибыль
|
26100
317692
171714
3862
3783
421
316
39768
26558
13889
1565
22054
795071
|
31350
387691
211672
5099
5020
423
343
45254
30491
20619
1642
21888
776592
|
32470
462274
226823
6694
5440
421
331
48223
32916
28516
1445
20141
1687671
|
Колхоз «Украина»
характеризует преимущественное развитие отдельных отраслей, что ведет к
обособлению производства различных видов продукции. В результате достигается
максимальное увеличение производства при наименьших затратах труда и средств,
обеспечивается высокая производительность труда и низкие затраты материальных
ресурсов на единицу продукции.
Реализация
сельскохозяйственной продукции - основное направление расходов продукции в
сельскохозяйственных предприятиях. Она определяет финансовый результат их
деятельности
Для анализа хозяйственной
деятельности колхоза «Украина» необходимо, в первую очередь, определить уровень
товарности основных видов реализуемой продукции (табл. 5).
Таблица 5.
Объем производства и реализации основных видов
товарной продукции
Как видно из таблицы 5, уровень товарности
продукции в 2002 году значительно возрос, что говорит о снижении потерь. В то
же время их производство резко сократилось, что свидетельствует о бедственном
положении хозяйства и отсутствии желания работать. Кроме того, производство
основного вида продукции колхоза «Украина» - свинины сократилось более чем в 2
раза. Причины этого - в отсутствии хорошей кормовой базы (также хозяйство
перестало вскармливать свиней пищевыми отходами) и плохом состоянии
свинарников. Как следствие этого потери мяса увеличиваются (никому не хочется выкладываться,
если отдачи все равно не последует), а уровень товарности снижается.
Также обстоит дело и с
молочной продукцией: на 18 голов сократилось поголовье коров (с 340 до 322),
снизились удои на 1 корову (нет денег на качественные корма). В общем, ситуация
напоминает замкнутый круг: нет денег - нет кормов, нет кормов - нет повышения
производства, а без этого опять-таки нет денег. Нужно отметить, что общий объем
реализации снизился по зерновым (на 66 %), мясу (на 60%) и молоку (на 6%), а
по овощам - возрос (на 13%).
Чтобы полнее
проиллюстрировать создавшееся положение, необходимо
рассмотреть каналы реализации
сельскохозяйственной продукции (табл. 6).
Таблица 6.
Объем и каналы реализации
сельскохозяйственной
продукции, произведенной в хозяйстве.
Из таблицы 6 видно, что уровень поставок
государству снижается: если в 2001 году реализация заготовительным организациям
по отношению к общему объему реализации составила по растениеводческой
продукции 73%, по свинине - 98%, а по молоку - 48%, то в 2002 году эти
показатели уже гораздо ниже: продукция растениеводства - 58%, мясо - 67%, молоко
- 41%. Такой вид продажи, как бартер тоже себя не оправдал (слишком низки
доходы, а риск высок: партнеры не очень надежны). В то же время растут объемы
продаж на рынке и в магазине, что прямо пропорционально снижению поставок
государству. И это вполне естественно: ведь цены на рынке гораздо выше
государственных закупочных. Чтобы в этом убедиться, необходимо рассмотреть
табл. 7.
Таблица 7.
Средняя цена реализации сельскохозяйственной
продукции (1ц) по каналам реализации
Теперь становится ясно,
почему хозяйство предпочитает работать с рынком, а не с государством: цены на
рынке выше, а деньги поступают без задержек. Своевременности же оплаты
продукции государством оставляет желать лучшего.
Однако, анализ создавшегося
положения будет неполным, если не учесть такой фактор, как себестоимость
продукции (табл.8).
Таблица 8.
Полная себестоимость 1 ц продукции, тыс. руб.
Как видно из таблицы 8, себестоимость
продукции, несмотря на сопоставимость цен, растет. Это связано с
постоянным удорожанием кормов, удобрений, семян, рабочей силы и проч.
Рост себестоимости составил по мясу и зерновым
- 4-5%, по овощам и рыбе - 9-10%, а по молоку - 21%.
Из всего вышесказанного
следует, что у колхоза «Украина» есть немалые резервы для совершенствования
процесса реализации, а именно:
- необходимо стремиться
повышать качество продукции и снижать ее себестоимость, хоть это и непросто в
сложившейся ситуации. Это приведет к устраивающим предприятие ценам скупки
продукции на мясокомбинатах и молокозаводе;
- следует и дальше
развивать и совершенствовать реализацию продукции на рынке путем выхода на
новые города нашей Республики и России.
- необходимо не забывать о
таком важном канале реализации продукции, как продажа своим работникам, так как
люди будут заинтересованы в производстве качественной продукции. И, несмотря на
то, что цена реализации здесь будет невысокой (ниже рыночной), хозяйству это
выгодно (деньги поступают сразу, качественную продукцию проще продать на рынке
и государству, а уже цены реализации здесь будут расти прямо пропорционально
качеству).
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ПО МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РАБОТНИКОВ
2.1. Виды мотивации и методов
управления, применяемые в хозяйстве
Оценивая виды мотивации и методов управления,
применяемые в колхозе
«Украина», нельзя не привести саму управленческую структуру предприятия (см.
схему 1).
Схема 1.
Говоря
о разновидностях методов управления, применяемые в колхозе «Украина», следует
сказать, что они вытекают из наблюдаемых нами двух типов управления: бюрократического
и органического.
Бюрократического, потому
что в руководстве колхоза достаточно четко прослеживается разделение труда,
использование на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется
вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения руководителями своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности,
характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей; осуществление
найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной
должности, а не с субъективными оценками.
В колхозе четко
сформулированы предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими
приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.
Структура управления колхоза
позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении
производства сельхозпродукции. Однако ей присущи недостатки, особенно заметные
в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно,
прежде всего, что существующая структура мало способствует росту потенциала
людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая
непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль
скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются в основном директором
колхоза, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «исходящих
сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается
сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один недостаток структуры
управления колхоза - это невозможность с ее помощью управлять процессом
изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная
специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется
неравномерностью и различной скоростью. В результате часто, как показали наши
наблюдения, возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью
в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
По нашему мнению, в колхозе сложилась линейно-функциональная
организация структура управления, так как ее основу составляет «бригадный»
принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным
подсистемам предприятия.
По каждой подсистеме формируются
«иерархия» служб», пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Результаты работы аппарата
управления колхоза мы
оцениваем показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения
графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества,
использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих
управление персоналам, можно использовать и такие параметры, как текучесть
кадров, дисциплина труда и другие.
В колхозе соответственно строится и
система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на показатели
каждой службой. При этом конечный результат работы колхоза в целом становится как бы
второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на
его достижение.
Аппарату управления колхоза
приходится выполнять
множество рутинных (в основном, не свойственных для производственного
предприятия социальных функций: уборка улиц, отопление домов и т.п.), часто
повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих
задач: посредством жесткой системы связей обеспечивается работа каждой подсистемы
и организации в целом. В то же время очевидны и определенные недостатки в
работе структуры управления колхоза,
среди которых в первую очередь следует отметить следующие: невосприимчивость к
изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического
прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками
аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как
по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Несмотря на сказанное, структуре
управления колхоза присущ также и органический тип работы.
Во-первых, многие решения принимаются
на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении
проблем, являются доверие, убеждение, работа на единую цель, а не ради
исполнения должностной инструкции (у 90% должностных лиц колхоза они вообще
отсутствуют). В-третьих, творческий подход к работе и кооперация базируются на
связи между деятельностью каждого работника и миссии производственного
подразделения. В-четвертых, правила работы формулируются в виде принципов, а не
установок. В-пятых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не
их должностями, а характером решаемых проблем. В-шестых, имеет место постоянная
готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
О наличии черт демократического
метода управления говорят и
существенные изменения отношений внутри организации: не просматривается жесткое
функциональное разделение труда, повышается ответственность каждого работающего
за общий успех.
Колхоз принимает меры к расширению
участия работающих в решении проблем предприятия (путем обучения, повышения
уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидирует
функциональную обособленность, развивает информационные технологии,
пересматривает характер взаимоотношений с потребителями, вступая с ними в
союзы, где реализуются партнерские отношения.
В колхозе преобладают бригадные
формы организации управления, основу которых составляет групповая форма
организации труда и производства, которая пытается использовать: ускорение
процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на
относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания
потребителей.
Вопросы, связанные с учетом
конкуренции за потребителя и рынки сбыта решаются через формирование небольших
мобильных бригад, специализированных на удовлетворении той или иной потребности
и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной
деятельности. Принципы, на которых строятся эти бригады, сводятся к следующему:
а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и
управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и
координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников
других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате
чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-экономической
и управленческой службы, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и
целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных
на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для
совместного разрешения конкретных вопросов.
Перечисленные принципы
органически связаны с мотивацией деятельности управленческих кадров.
Как известно, способы
мотивации улучшения труда объединяются в пять относительно самостоятельных
направлений: материальное стимулирование,
улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение
персонала в процесс управления и не денежное (моральное) стимулирование.
Характеристика первого и
последнего видов мотивации, применяемых в колхозе «Украина», будут рассмотрены
в параграфах 2.2 и 2.3 соответственно.
Основное направление
мотивации - совершенствование организации труда - в колхозе содержит постановку
целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию,
применение гибких графиков, улучшению условий труда (последнее просматривается
в деятельности цехов по переработки молока, швейного цеха и цеха по розливу
минеральной воды).
Постановка целей
председателем колхоза путем формирования ориентации на ее достижение служит
мотивирующим средством для руководящих работников нижних уровней структуры
управления предприятием.
Расширение трудовых
функций, т.е. предоставление самостоятельности главным специалистам и
руководителям цехов и бригад колхоза, обеспечивает внесение разнообразия в их
работу. Таким образом в колхозе происходит увеличение числа операций, выполняемых
каждым структурным подразделением. В результате удлиняется рабочий цикл у
каждого руководителя, растет интенсивность труда. Применение данного метода
используется в основном в осенне-зимней период, когда в колхозе имеет место
«недозагруженность» работников.
Обогащение труда
применяется в колхозе за счет предоставления бригадирам и начальникам цехов
возможности профессионального роста, творчества, ответственности,
самоактуализации, включения в их обязанности некоторых функций планирования и
контроля за качеством производства (в большей степени это относится к швейному
цеху и цеху по розливу минеральной воды).
Бригадная форма
организации труда в колхозе способствует использованию производственной ротации
(в колхозе существует практика чередования руководства животноводческими и
полеводческими подразделениями).
Улучшение условий труда -
острейшая проблема колхоза. На этапе перехода к рынку возросла значимость
условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень
социальной зрелости руководителя любого колхозного подразделения отрицает
неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью,
но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, стали одновременно
фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
К сожалению в колхозе, особенно в весенне-летний период условия труда руководителей
крайне неблагоприятны. Достаточно сказать, что рабочий день продолжается по
16-18 часов.
Следует отметить еще одну
сторону этой проблемы – низкая, как нам показалось в процессе прохождения
практики, трудовая культура самих руководящих работников. Это, в первую
очередь, касается полеводческих бригад. Необходимость длительное время работать
в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, приводит к тому, что
не только рядовой работник, но и его руководитель утрачивает желание правильно
организовывать свое рабочее место (помимо плевых работ, это относится и к
колбасному цеху).
2.2. Материальное
стимулирование управленческих
работников
В колхозе достаточно большое внимание уделяется материальному стимулированию.
В хозяйстве он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет
первостепенную роль.
Основным видом
стимулирования руководящих работников является повременная оплата (см. табл.
9).
Таблица 9.
|
Должность
|
Должностной оклад
|
|
|
|
Председатель колхоза
Зам. председателя
Гл. экономист
Гл. бухгалтер
Зав. тепличн. хоз-ва.
Гл. инженер
Гл. агроном
Гл. энергетик
Бригадир
|
3000
2800
2700
2500
2500
2500
2500
2000
2500
|
|
Наряду с повременной
оплатой производится и сдельная оплата: заработок равен числу произведенных
единиц изделий, умноженных на расценку. Вместе с тем в колхозе применяется
система премирования, при которой заранее определяется нормативная доля прямых
затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае
успешной работы подразделения и при экономии на заработной плате образуется
премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:
25%
идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;
75%
распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).
В целом по колхозу процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.
Для цехового производства (молоко, вода, колбаса, швейное производство)
объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.
25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем
превышения издержек. Остальная часть делится между работниками и
администрацией.
Таким образом, в колхозе материальное стимулирование определенным образом
отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения
производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование
системы заработной платы, предоставление возможности колхозникам участвовать в
собственности и прибыли предприятия.
Следует также
подчеркнуть, что хотя в колхозе «Украина» мотивационному механизму оплаты труда
отводится большая роль, но постоянное, хотя и незначительное, повышение уровня
оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном
уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может
быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда.
В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду
воздействия. Одностороннее воздействие на работников колхоза лишь денежными
методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
2.3. Формы
морального стимулирования управленческих
работников
на предприятии
Хотя труд у нас, на
сегодняшний день, рассматривается, в основном, лишь как средство заработка,
можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного
предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием
нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.
В этом случае в качестве
доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с
потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень
важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого
уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет
более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Для ментальности
сельхозпредприятий характерно стремление к коллективному труду, признанию и
уважению коллег и так далее. Сегодня, когда аграрное производство во многом
детерминируется климатическими условиями, трудно планировать высокую оплату
труда. Поэтому в колхозе особое внимание уделяется нематериальному стимулированию,
работает определенная система льгот для руководящих работников, в том числе:
признается ценность руководителя любого уровня для
организации, ему предоставляется относительно творческая свобода;
применяются меры для
обогащения труда и ротации кадров;
используется скользящий
график, неполная рабочая неделя, возможность трудиться как на рабочем месте,
так и дома;
установлены руководящим
работникам скидки на продукцию, выпускаемую колхозом;
предоставляются средства для проведения отдыха и
досуга, предлагаются путёвки, выдается кредит на покупку необходимого и так далее.
Хотя не очень отчетливо, но
все же в практике работы колхоза просматриваются следующие мотивирующие факторы
организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей руководящего
персонала высших уровней.
На своём рабочем месте
каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому
«осуществляется» признание результатов деятельности конкретного руководящего
работника, ему предоставляется возможность принимать решения по вопросам,
относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
И в поле, и в цехе
формулируется мировоззрение единой команды.
Практически каждый имеет собственную
точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную
поддержку руководства колхоза, не боясь санкций, организуется работа так, чтобы
у руководящего работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, в колхозе руководители
подразделений оценивают свою реальную значимость в глазах председателя колхоза,
практически не принимаются решения, касающиеся изменений в работе начальников
цехов, бригадиров и других без их ведома.
Руководящему персоналу
предоставлена максимальная степень самоконтроля. Многим обеспечена возможность
учиться, особенно зимой, поощряются творческие инициативы.
Вместе с тем, в колхозе
применяются далеко не все формы морального поощрения руководящих кадров.
ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РАБОТНИКОВ
3.1. Совершенствование применения экономических средств мотивации
Стимулирующая роль экономических средств особенно
эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости
от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на
рабочем месте время. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если
она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в
наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и
производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать
составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Для совершенствования применения экономических
средств мотивации в колхозе было бы полезным, на наш взгляд, использование
зарубежного опыта и отечественных предприятий.
Например, в практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других
используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них
связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические
системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в
баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей,
физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной
платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции,
рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3
зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли.
Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные
комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении
рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности
труда.
Материальное поощрение
практикуется в различных видах. Большое распространение, например, в британских
фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими
путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми
успехами: на рабочих местах, на публичных
мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в
области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались
незамеченными.
Применяемые промышленными
фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно
свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще
применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.
Одной из форм мотивации,
нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий
стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства
Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке
введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень
свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости
от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем.
В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается
заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения
для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется
и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений
предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в
неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает
на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении
участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с
сотрудниками.
Работа, которая
выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток
- изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых
семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.
Одним из действенных
методов мотивации для колхоза может быть метод самоуправляемых групп. В
качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в
управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления
финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования
работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с
другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров
компаний.
В целом же для исследуемого
предприятия эффективной, на наш взгляд, задачей, в случае применения
экономической мотивации, является разработка премиальной схемы выплат за
производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача
отнюдь не проста, ее решение зависит от специализации работников. Так совершенно
неэффективно вводить сдельную премиальную систему, когда колхоз работает под заказ.
Не все способы
экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на руководящих
сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые
не затрагивают специфику колхоза и являются универсальными. Ими должен
руководствоваться председатель при внедрении методов экономической мотивации:
премии не должны быть
слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут
воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть связана
с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая
работа;
должен существовать
какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
начальники цехов, бригадиры
должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
дополнительные усилия
руководящих работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на
выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического
стимулирования должны зависеть не только от специфики колхоза в целом, но и
варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже
таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных
групп управленческого персонала:
|
Персонал
|
Вознаграждения
|
|
Производственные
подразделения
|
Групповая
сдельная система оплаты труда
Премии
за досрочное завершение работы
Премии
за сверхурочную работу
Общая
схема долевого участия в прибыли
|
|
Сектор
сбыта
|
Индивидуальные
комиссионные с объемов продаж
Индивидуальная
премия за вклад в общую прибыль
Групповые
комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
Групповая
система долевого участия в прибыли
Продвижение
на более престижные должности с более высокой зарплатой
|
|
Старшие
специалисты
|
Вознаграждение
за сверхурочную работу
Часть
групповой производственной премии
Общая
схема долевого участия в прибыли
Предложение
о долевом участии в бизнесе
|
Приведенный список не
является исчерпывающим, однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода
к разработке систем экономического стимулирования по группам управленческого
персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную
работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого
участия в бизнесе.
3.2. Повышение эффективности морального стимулирования
управленческих работников
Для многих предприятий
уважение к личности - лишь лозунг, но для колхоза «Украина» - ощутимая
реальность.
Под уважением к личности
здесь понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов,
профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в
производственной обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного
вклада, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита
прав и достоинств.
Согласно теории мотивации,
подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь
необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их
пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их
достоянием общественного сознания.
Однако для колхоза применение указанного
выше принципа не является абсолютно достаточным. Можно предложить проведение
еще ряда дополнительных мероприятий для повышения эффективности морального
стимулирования управленческих работников
Во-первых, внедрение системы
аттестаций и собеседований. Главная ее цель - контроль за индивидуальной
производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.
Деятельность каждого
сотрудника можно оценивать по пятибалльной шкале. Высшая оценка -
“1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников
попадает в группу с оценками “2” и “3”.
Для получивших “5”, т.е.
“неудовлетворительно” председатель колхоза определяет краткосрочные цели и
аттестует их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата
работник может быть, например, уволен.
Указанная система
гарантирует справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается,
поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее
своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к
справедливому обоснованию своего решения.
Благодаря аттестации,
работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе
отношение и его получает.
Во-вторых, использование системы “уровней”. Уровень
сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с
работником, так и с занимаемой им должностью.
Уровень может быть
представлен в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип
выполняемой работы (5 - отдел сбыта, 6 – главный специалист и т.д.) и также
влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника,
независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от
начальника бригады, участка (1-3) до руководителя отрасли (7-9). Однако
работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом
не стать руководителем более высокого уровня.
Система уровней
обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность колхоза к
изменению и обновлению руководителей среднего звена. Благодаря этой системе у
работников появиться возможность сравнивать различные виды деятельности, в
результате чего они не будут бояться менять должности. Зная свой будущий
уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте
будут отвечать его желаниям.
Система уровней ведет к
равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь
больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для колхоза. Это
должно способствовать исключительной мобильности структуры колхоза. С другой
стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в некоторых
организациях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на
производительности.
В-третьих, применение таких
стимулов, как возможности карьеры при предоставлении всем руководящим
работникам среднего звена равных возможностей; возможности обучения;
возможности комфортабельного отдыха и т.п.
3.3. Оптимальное применение
административных способов
и средств мотивации управленческих работников
Председатель колхоза должен постоянно
обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с
ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а
иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто
и необоснованные надежды) вовлеченных в проект колхозников.
Мы бы предложили простые
изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней
мотивации управленческого персонала, вызвать сотрудничество и энтузиазм с его
стороны. Методы усовершенствования параметров работы могут быть основаны на
следующих принципах.
1. Повышение разнообразия умений и навыков.
Здесь важно помнить, что
именно разнообразие управленческих навыков, а не просто разнообразие само по
себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество
навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их
количества.
Однако не всегда сотрудники
встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, например, многочисленные
задержки производственного процесса приводят к частым совещаниям или просто
«перекурам», но стоит добиться четкости в работе и отсутствия простоев,
разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций
со стороны самой работы.
Руководителям среднего
звена так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То
есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об
исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило
стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его
способностей.
2. Повышение целостности работы.
Как известно, работники
испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый
результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления
к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или
заключительные операции, которые выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за
качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в
виду то, что добавление управленческих функций более низкого порядка, которые
не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают
чувство неприязни со стороны работников.
При возникновении
трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию
автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так
работе по производству колбасных изделий можно придать целостность, если их на
месте упаковывать, а затем партиями отправлять к месту назначения. В указанном
примере ставка делается на ответственность за подготовку продукции к продаже.
Объединение нескольких
операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от
временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить
всю работу одному исполнителю.
3. Повышение важности работы.
Если работник знает, как
конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность
собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при
хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет
знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные
для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при
формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что
реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта
работа “вливается” в работу колхоза в целом. После выполнения работы
исполнитель будет ждать результата.
4. Увеличение автономии.
Работа руководителя состоит
из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих
функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий
управленческого персонала на решении проблем более высокого уровня и,
одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия
решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии,
что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где
получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.
При условии знания
подчиненными всех требований и инструкций, действующих в колхозе, председатель
может предоставить возможность самостоятельной постановки целей своей работы
руководителям низших уровней. Даже если они частично участвуют в процессе
принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать
ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.
Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В
ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный
ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы
по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел
колхоза.
Инструменты, материалы и
оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где
можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права
отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему
это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен
контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи
компоненты не соответствуют стандарту.
В случае, когда
руководитель определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он
не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже
незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники
вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны
отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно
важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени
для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит
тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную
автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки
приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно,
получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы
также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому председатель должен
стремиться к предоставлению бригадирам, начальникам участков свободу в выборе
темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается общим ходом производства,
необходимо ввести систему буферных накопителей.
5. Усиление обратной связи.
Обратная связь бывает
внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда
потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае
публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь
является более надежной, т.к. действует непосредственно на руководителя низшего
уровня во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи -
постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.
Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это
позволит «малым» руководителям немедленно исправлять недостатки, и
соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к
максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не
повторятся.
Очень часто бывает ситуация
исключительно негативной обратной связи, то есть, когда узнаешь только о
недостатках своей работы. Таким образом можно лишиться вознаграждения за хорошую
работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую
обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по
двум-трем параметрам. Однако, если старший руководитель чередует положительную
и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность - когда
начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как
бы фиксируются, и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а
часто даже не знает, нужно ли это делать.
6.
Реализация общих принципов.
Председателю колхоза
можно порекомендовать на производственных участках реализовать следующие
принципы работы:
1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.
2) Правильно располагать и хранить нужные предметы.
3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем
месте.
4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.
5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места
может оцениваться ежедневно при проверке побальной оценкой на соответствии его
содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном
поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае можно
увеличивать на 10% тарифную часть заработка. Применение такой системы позволит
повысить уровень культуры производства и будет способствовать росту производительности
труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях формирования
новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед
сельхозпредприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с
законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения,
приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.
В связи с этим возрастает вклад управленческого персонала в конечные результаты
деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм
собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих
активизации человеческого фактора.
Решающим причинным фактором
результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные
аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой
рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом
смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.
Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии,
педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические
науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными
науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени
понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность
понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные
экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало
на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности
в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система
сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Трудовая мотивация - это
процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности,
направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых
решений или намеченных работ.
Это определение показывает
тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания
мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой
и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе,
как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления.
Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном
итоге, определенный результат трудовой деятельности.
Современные теории
мотивации, основанные на результатах психологических исследований, показывают,
что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы,
чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека
определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из
того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и
ожиданий.
При рассмотрении мотивации
следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и
усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя
непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению
людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он
считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают
неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.
«Внутреннее» вознаграждение
человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к
определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с
коллегами.
«Внешнее» вознаграждение -
это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может
быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы
предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения,
принятие решения о его реализации;
осуществление действия;
получение вознаграждения;
удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет
воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для
достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на
основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и
интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей,
определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для
конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников
трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные
извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий
до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его
«внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет
совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи
необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим
подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со
стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному
поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на
необходимости удовлетворения личных потребностей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди.
Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры.
Психология человеческой судьбы. – М., "Прогресс", 1988.
2. Бухгалтерские документы колхоза
«Украина».
3. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. -
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
4. Донцов А.И. Психология коллектива. –
М.: МГУ, - 1984.
5. Капитонов Э. Социология XX века - Ростов-на-Дону, «Феникс»
1996.
6. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель.
- М., 1993.
7. Красовский Ю.Д. Руководитель
трудового коллектива. - М., - 1985.
8. Крутецкий В.А. Психология. - М., -
1986.
9. Омаров А.И. Управление: искусство
общения. - М., 1983.
10. Мирская М.И., Дикарева А.Л.
Социология труда. – М., 1998.
11. Социология социологии. История и
технологии. - М., 1996.
12. Тарасов В. Персонал - технология:
отбор и подготовка менеджеров. – Л., "Машиностроение", 1989.
13. Устав колхоза «Украина».
14. Экономика предприятия. Под ред.
Семенова В.М. - М., 1996.