Тема: Организационная структура предприятия

• Вид работы:
  Отчет по практике по теме: Организационная структура предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:20:13
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 4

  Глава 1. Модели организационных структур. 6

  1.1. Модель "закрытой" организации. 6

  1.2. Модель "случайной" организации. 8

  1.3. Модель "открытой" организации. 9

  1.4. Модель "синхронной" организации. 11

  1.5. Функциональная и организационная структура организаций. 13

  1.6. Статика и динамика организационных парадигм. 21

  Глава 2. Обоснование выбора оргструктуры предприятия. 25

  2.1. Проблемы методологии исследования. 25

  2.2. Синтез структурообразующих факторов и элементов при формировании и коррекции организационной структуры предприятия. 27

  2.3. Моделирование согласованности структурообразующих факторов и параметров. 30

  Заключение.

  Библиография.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Актуальность данной темы работы заключается в том, что всерьез о важности проектирования организационных структур заговорили в начале XX века. Новатором в этом вопросе был Фредерик Тейлор и прочие основоположников научного менеджмента. В 60-е годы жесткая иерархичная структура культивировалась не в одном только Советском Союзе: символами американской экономики были «уайтовщина» и «Человек Организации». Вплоть до конца века данная модель не раз доказывала свою эффективность, наводняя мир тоннами советского чугуна и стали и гигантскими американскими корпорациями из списка «Fortune 500» с миллионами рабочих мест и патерналистской идеологией. Правда, потом темпы производства в Советском Союзе стали падать, а административная иерархия продолжала расти. К примеру, когда в 90-х годах «Северсталь» пригласила консультантов McKinsey на Череповецкий металлургический комбинат, те насчитали в организации около 19-ти уровней управления («Деловой Петербург», №205 от 25.12.2000). На Западе же дело обстояло несколько иначе: к концу века наметилась и быстро набрала обороты тенденция к упрощению организационных структур. Иными словами, структуры становились более плоскими. Линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры, которые по очереди – а иногда и вместе – назывались «прорывом» американской управленческой мысли.

  С каждым очередным эволюционным шагом количество «необходимых» управленческих слоев сокращалось, а полномочия «стекали» по иерархической лестнице. На рубеже XXI века в теорию менеджмента организаций прочно вошло выражение «сетевые структуры» – термин, который в течение ста лет активно применялся культурными антропологами для обозначения связей между полуцивилизованными племенами, а спецслужбами – для описания работы подпольных группировок. Символом «сетевых структур» от бизнеса стал Linux – быстрорастущий конкурент Microsoft, вся история которого свидетельствует о глобальных переменах в методологии управления. В 1991 году финский студент Линус Торвальдс написал ядро операционной системы Linux и сделал ее свободной для распространения и редактирования. Это был невиданный доселе ход, принесший впечатляющие результаты: сегодня тысячи разработчиков по всему миру добровольно трудятся над совершенствованием Linux, а десятки сотен компаний зарабатывают на этой ОС, не платя при этом никаких лицензионных сборов. Объединяет их усилия Сеть и особое отношение к продукту. Сетевая структура Linux, лишенная традиционной иерархии, стала символом новой реальности и примером, которому последовали тысячи компаний по всему миру. Бизнес-гуру предрекают, что в скором будущем сетевая структура станет единственно возможной формой организации, а, учитывая тот факт, что из 400 самых быстрорастущих американских компаний 270 уже пытаются перейти на эту модель (по данным исследования Coopers & Lybrand), пророчество не кажется таким уж неосуществимым.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Модели организационных структур

  1.1. Модель "закрытой" организации

  
  

  Модель "закрытой" организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.

  Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

  Как следует уже из названия символа, "закрытая" организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам как правило оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, "спуская" их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

  Организационная структура "закрытой" организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

  Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят, в основном, по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация "придерживается" руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.

  Безусловным достоинством "закрытой" организационной модели является определенность организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в ста·ильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возникает нечасто.

  Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность - два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.

  Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса "закрытая" модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, "закрытая" модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности. [2, с.249]

  
  

  1.2. Модель "случайной" организации

  
  

  Прямой противоположностью "закрытой" модели является модель "случайная", находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации "закрытого" типа, "случайная" организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы, например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию. [3, с.122]

  Организации "случайного" типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

  Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле "laisse-faire", "попустительский" лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру "случайной" организации.

  Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в "случайной" модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. "Случайные" модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке. [4, с.249]

  
  

  1.3. Модель "открытой" организации

  
  

  Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам "открытой" модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

  Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает "круглый стол", за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор "равных с равными".

  Психологически интересна при этом позиция лидера "открытой" организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает фасилитатором или модератором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

  Что касается персонала "открытой" организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция "на равных". Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связаны с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы". [5, с.179]

  Построенная по принципу "открытой" модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к "случайной" модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если "случайная" организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация "открытого" типа при необходимости легко может быть изменена.

  Тем не менее, и у такой, столь привлекательной с виду организационной модели, есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс - один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы. [5, с.179]

  
  
  
  

  1.4. Модель "синхронной" организации.

  
  

  Модель "синхронной" организации в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

  Главным стержнем, вокруг которого выстраивается "синхронная" организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. [6, с.237]

  Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций "синхронная" модель близка к модели "закрытой", но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания ("Если не выполните поручение, будет то-то и то-то..."), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

  Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по "заражению" своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом - найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.

  Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность - вот основные психологические свойства, требуемые "синхронной" моделью.

  И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина.

  Естественно, и у "синхронной" модели есть свои уязвимые места. Главное из них - ее достаточно ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент времени обнаруживается ее неадекватность. И в том, и в другом случае изменить "течение реки" оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать с начала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т.д. А на это требуется время и силы.

  Видимо, поэтому, по мнению Ларри Константина, ему не удалось найти "синхронную" модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь, как представляется авторам, имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла "прижиться" в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету. [6, с.237]

  Трудность же внедрения организационной модели "синхронного" типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступают место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.

  1.5. Функциональная и организационная структура организаций.

   

  1.5.1. Организационные структуры органов управления организацией: линейная структура

  Линeйнaя cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы.

  Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.

  В линeйнoй cтpyктype paздeлeниe cиcтeмы yпpaвлeния нa cocтaвляющиe чacти ocyщecтвляeтcя пo пpoизвoдcтвeннoмy пpизнaкy c yчeтoм cтeпeни кoнцeнтpaции пpoизвoдcтвa, тexнoлoгичecкиx ocoбeннocтeй, шиpoты нoмeнклaтypы пpoдyкции и дp. Пpи тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя пpинцип eдинoнaчaлия: oднo лицo cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocтью oпepaций, пoдчинeнныe выпoлняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo pyкoвoдитeля. Вышecтoящий opгaн yпpaвлeния нe имeeт пpaвa oтдaвaть pacпopяжeния кaким-либo иcпoлнитeлям, минyя иx нeпocpeдcтвeннoгo pyкoвoдитeля.

  Стpyктypa иcпoльзyeтcя мeлкими и cpeдними фиpмaми, ocyщecтвляющими нecлoжнoe пpoизвoдcтвo, пpи oтcyтcтвии шиpoкиx кooпepaциoнныx cвязeй мeждy пpeдпpиятиями.

  Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния:

  - eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa;

  - coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй;

  - чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;

  - быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния;

  - пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми;

  - личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

  1.5.2. Организационные структуры органов управления организацией: матричная структура

  Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.

  Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

  Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

  - лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

  - бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

  - вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;

  - гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

  - ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;

  - вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;

  - oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

  - вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

  Сyщecтвyют нeдocтaтки:

  - пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;

  - тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

  - вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;

  - тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;

  - вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

  1.5.3. Организационные структуры органов управления организацией: линейно-штабная структура

  Линeйнo-штaбнaя cтpyктypa включaeт в ceбя cпeциaльнo coздaнныe пpи линeйныx pyкoвoдитeляx пoдpaздeлeния, кoтopыe нe oблaдaют пpaвoм пpинятия peшeний и pyкoвoдcтвa кaким-либo нижecтoящим пoдpaздeлeниeм

  Глaвнaя зaдaчa штaбныx пoдpaздeлeний cocтoит в oкaзaнии пoмoщи линeйнoмy мeнeджepy в выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций yпpaвлeния. Штaбнaя cтpyктypa включaeт штaбныx cпeциaлиcтoв пpи выcшиx мeнeджepax.

  К штaбным пoдpaздeлeниям oтнocят cлyжбy кoнтpoллингa, oтдeлы кoopдинaции и aнaлизa, гpyппy ceтeвoгo плaниpoвaния, coциoлoгичecкyю, юpидичecкyю cлyжбы. Сoздaниe штaбныx cтpyктyp — шaг в cтopoнy paздeлeния тpyдa мeнeджepoв. Чacтo мeнeджepы штaбныx пoдpaздeлeний нaдeляютcя пpaвaми фyнкциoнaльнoгo pyкoвoдcтвa. К ним oтнocят плaнoвo-экoнoмичecкий oтдeл, бyxгaлтepию, oтдeл мapкeтингa, oтдeл yпpaвлeния пepcoнaлoм.

  Дocтoинcтвa cтpyктypы cocтoят в cлeдyющeм:

  - бoлee глyбoкaя и ocмыcлeннaя пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний;

  - ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт чpeзмepнoй зaгpyзки;

  - вoзмoжнocть пpивлeчeния cпeциaлиcтoв и экcпepтoв в oпpeдeлeнныx oблacтяx.

  Сyщecтвyют нeкoтopыe нeдocтaтки:

  - нeдocтaтoчнo чeткaя oтвeтcтвeннocть, тaк кaк гoтoвящий peшeниe нe yчacтвyeт в eгo peaлизaции;

  - тeндeнция к чpeзмepнoй цeнтpaлизaции;

  - coxpaнeниe выcoкиx тpeбoвaний к выcшeмy pyкoвoдcтвy, пpинимaющeмy peшeния.

  1.5.4. Организационные структуры органов управления организацией: функциональная структура, её достоинства и недостатки

  Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx yпpaвлeния:

  Выпoлнeниe yкaзaний кaждoгo фyнкциoнaльнoгo opгaнa в пpeдeлax eгo кoмпeтeнции oбязaтeльнo для пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний. Рeшeния пo oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.

  Стpyктypa нaцeлeнa нa выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, нe тpeбyющиx oпepaтивнoгo пpинятия peшeний. Иcпoльзyютcя в yпpaвлeнии opгaнизaциями c мaccoвым или кpyпнocepийным типoм пpoизвoдcтвa, a тaкжe пpи xoзяйcтвeннoм мexaнизмe зaтpaтнoгo типa, кoгдa пpoизвoдcтвo нaимeнee вocпpиимчивo к НТП.

  Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

  - выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;

  - ocвoбoждeниe линeйныx менеджеров oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;

  - coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

  Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

  - тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;

  - длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;

  - oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;

  - cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;

  - дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

  1.5.5. Организационные структуры органов управления организацией:

  линейно-функциональная структура

  Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe - кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

  Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, НИОКР, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

  Дocтoинcтвa cтpyктypы:

  - ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

  - пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль - пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

  Нeдocтaтки cтpyктypы:

  - кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

  - oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

  - чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

  - aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

  1.5.6. Организационные структуры органов управления организацией: дивизиональная структура

  Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

  Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли. Сxeмa пpoдyктoвoй cтpyктypы:

  Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:

  - бoлee тecнaя cвязь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;

  - yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;

  - вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.

  Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

  - pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;

  - дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;

  - дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.

  
  

  1.6. Статика и динамика организационных парадигм
  
  

  Оценивая концепцию организационных парадигм Ларри Константина, авторы хотели бы отдать ей должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту, с другой. Выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также, при необходимости, проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.

  В то же время, анализируя специфику данных моделей, Л. Константин в большей мере обращал внимание на их статику, рассматривая при этом возможность совмещения в рамках одной организации элементов нескольких организационных парадигм. Так, например, он говорит о возможности найти в разных подразделениях одной компании разные организационные культуры и разного типа системы управления, принятия решений, распространения информации и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто встречаться в рамках одной, в целом "закрытой", бизнес-организации с наличием "открытой" модели среди учредителей или команды топ-менеджеров, со "случайной" культурой, например, в подразделении программистов, "синхронную" видеть в отделе продаж.

  Такое многообразие элементов разных моделей чаще можно увидеть в крупных компаниях, однако и в предприятиях малого бизнеса также возможно сосуществование организационных форм. И этот факт лишь еще раз подчеркивает сложность устройства организации, ее особую "субъектность", не распознав которой невозможно управлять ею в качестве менеджера.

  Начав работать с теорией американского исследователя, авторы данной книги вскоре пришли к выводу, что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики изменения организаций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не только в каждый конкретный момент времени могут включать в себя несколько моделей сразу, но и в своей динамике они проходят через разные организационные модели как своеобразные этапы собственного развития.

  Еще в начале девяностых годов нам довелось участвовать в работе команды консультантов, приглашенных для подготовки масштабных организационных изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в стадии конверсии. Привычная модель организационных отношений, в нормальной жизни, естественно, приближавшаяся к "закрытой", начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с управлением, подразделения начали жить собственной жизнью и искать возможности заработков на стороне, люди чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоченной жизни. Иными словами, это были признаки вступления организации в "случайную" фазу.

  Руководители искали выход из развивавшегося хаоса. В этих целях консультантами была предложена серия работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных организационных изменений. В ходе этой работы уже была использована идеология "открытой" модели, на основе которой были получены некоторые результаты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения были найдены именно в "хаосе" случайной организации, среди тех вариантов действий, которые уже так или иначе пытались предпринимать отчаявшиеся сотрудники и руководители подразделений.

  После того как проекты изменений были согласованы, удалось синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, которые стали работать на единую, совместно выработанную цель. Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура организации вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному "закрытому" типу.

  На этом примере видно, что модели организационных парадигм, предложенные Ларри Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос "случайной" модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели "открытого" типа к целенаправленной работе в "синхронной" организации.

  Таким образом, анализ вопроса о соотношении организационных форм и психологии отношений позволяет выделить три основные идеи.

  1. Организация вообще и, в частности, организация в бизнесе представляет собой особое образование, которое имеет свои собственные свойства и закономерности развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отношений.

  2. Четыре модели организационных парадигм, выделенные Ларри Константином и относящиеся, прежде всего, к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особенностей и позволяют осуществлять необходимую коррекцию организационных отношений в сторону требуемых изменений.

  3. На основе организационных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды организационных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту управлять этим процессом.

  Чтобы более обстоятельно говорить о реальном процессе управления организационными изменениями, без которых невозможно себе представить организацию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике организации, так и на ее динамике. Именно поэтому две следующие главы будут посвящены условиям устойчивости организации в бизнесе, т.е. ее статике, и ее жизненному пути, т.е. динамике ее развития.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. Обоснование выбора оргструктуры предприятия

   

  2.1. Проблемы методологии исследования

  
  

  Организованность и упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно развиваться и достигать поставленных целей - признак высокой культуры и цивилизации.

  Порядок и согласованность в организации наступают тогда, когда элементы и процессы находятся в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие.

  Задача архитектора организационной структуры предприятия (таковым является директор, президент, управляющий) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).

  Главной проблемой руководителя любой организации является овладение искусством измерения и управления согласованностью элементов организационной системы. Это значит, что все решения и действия, касающиеся финансов, производства, административного порядка, кадров, стимулирования, целеполагания и т.п. должны быть взаимообусловлены и увязаны с представлениями о целевых результатах. Понятно, что идеальной согласованности добиться невозможно хотя бы потому, что согласовывать надо, во-первых, качественные и количественные параметры, во-вторых, критерий согласованности отражает наши знания, накопленные в прошлом, и, в-третьих, согласованность - это некоторая устойчивость, а условия функционирования постоянно меняются.

  В научных исследованиях и проектных работах в области организационных структур предприятий связь между элементами и подсистемами организации, если и учитывается, то явно недостаточно. Отчасти это объясняется глубокой специализацией ученых, да и самой науки, а в практике - отсутствием необходимой подготовки руководителей и сложностью и неочевидностью организационных процессов и явлений.

  В практике реального управления несогласованность между элементами и вообще структурообразующими факторами бывает настолько велика, что приводит к невозможности функционирования организации. Однако истинные причины такого положения остаются не исследованными, а плохие результаты списывают на нерадивость работников. Поэтому вместо серьезной диагностики и комплексной проектной работы устраивают кадровую чехарду, что не улучшает, а подчас ухудшает и без того неблестящие показатели. И, как следствие, процесс эволюции организационных структур предприятий развивается спонтанно и непредсказуемо.

  В сложившихся стереотипах и укладах административно-управленческой практики нет места специализированному подразделению или хотя бы специалисту-аналитику по организационным системам, который мог бы накапливать опыт системных исследований и информационно контролировать эволюцию организационной структуры предприятия. Отсюда фрагментарный непоследовательный поверхностный подход к регулированию организационного механизма.

  Между тем условия нашей жизни непрерывно меняются и работа по внесению изменений в организационную структуру предприятия ведется практически непрерывно.

  Однако практика не располагает инструментом, позволяющим оценить соответствие организационной структуры и характеристик ее элементов целевым ориентирам организации.

  В настоящей статье предложено решение этой проблемы на основании синтеза системно-целевого подхода, экономико-математической модели и технологии функционирования. Основой такого синтеза является объединение характеристик входящего потока заказов, технологии функционирования, разнокачественных свойств функционирующих элементов, экономических и технико-технологических условий, а также принятого целевого критерия. Ниже приводится изложение этого подхода.

  Описанный в данной статье подход использован для формирования организационно-производственной структуры на одной из крупнейших в мире станций технического обслуживания автомобилей.

  
  

  2.2. Синтез структурообразующих факторов и элементов при формировании и коррекции организационной структуры предприятия

  
  

  Предположим, что организация осуществляет производственный цикл по выполнению (обслуживанию) заказов.

  Организация состоит из функциональных блоков, выполняющих специализированные организационные процедуры (далее процедуры).

  Каждому заказу соответствует своя траектория движения по функциональным блокам.

  Содержанием процедур являются и производственные, и информационные операции.

  Процедуры выполняются работниками на рабочих местах. Функциональный блок включает в себя совокупность рабочих мест, выполняющих однородные процедуры.

  Функциональные блоки могут быть как специализированными, так и универсальными относительно видов заказов (работ). Так, например, процедура оформления заказов, может иметь одно и то же содержание для заказов разного вида и осуществляться в одном функциональном блоке.

  В связи с этим количество рабочих мест в функциональных блоках зависит не только от интенсивности потока заказов и производительности рабочих мест, но и от самой структуры заказов.

  Каждое рабочее место включает в себя набор разнородных структурообразующих свойств. Эти свойства вытекают из того, что рабочее место принадлежит соответствующему технологическому элементу - функциональному блоку - и на нем выполняется специфическая технологическая процедура. Рабочее место оснащено технологическим оборудованием, которому свойственны пропускная способность (производительность), потребление ресурсов, "отказы" оборудования. Кроме того, рабочее место обслуживается одним или несколькими работниками, образующими фундамент административной структуры.

  На рабочем месте вырабатывается часть материального и информационного продукта, тем самым вносится вклад в доход организации, а также производится большая часть прямых и косвенных затрат.

  Таким образом, к структурообразующим факторам мы относим:

  1) технологию функционирования, которая в значительной мере обусловленная техническими средствами для технологии производства и производства информации, а также правовыми и методическими аспектами функционирования;

  2) рабочие места;

  3) структуру потока заказов, влияющая на распределение и интенсивность потоков между подразделениями и рабочими местами;

  4) разнообразные действующие экономические условия и нормативы, определяющие структуру затрат на содержание подразделений и рабочих мест, обслуживающих данную структуру потока заказов.

  В общем случае задача архитектора организационной структуры предприятия заключается в определении оптимальной (рациональной) технологии функционирования (бизнес-процессов)и расчете количества рабочих мест в функциональных блоках (для выбранной технологии) таким образом, чтобы при независимых эндогенных характеристиках структурообразующих факторах (п.п.3 и 4) значение целевого критерия было бы приемлемо для лица принимающего решения (ЛПР). Этим самым мы согласуем потребность в операциях (другими словами – трудоемкость работ) соответственно потоку заказов фонду трудоемкости (производственным возможностям – оборудования, методикам ведения работ, возможностям и способностям работников, их численности) в рамках сформулированных цели и ограничений. И только после этого можно формировать функциональные подсистемы и административную структуру, их количественные и качественные параметры. В противном случае организационную структуру нельзя считать целеориентированной и, ее структурообразующие факторы согласованными между собой и целями организации.

  Найденное количество рабочих мест для каждого функционального блока позволит путем несложного пересчета определить множество  показателей (структурообразующих факторов) и итоговые экономические результаты - прибыль и рентабельность. Подсистемы оперативного управления, стимулирования, управления кадрами, социального развития формируются на основании эвристических методов, с учетом принятых в компании норм управляемости и загруженности персонала.

  При расчете необходимого числа рабочих мест должны учитываться внешние, экзогенные, параметры и прежде всего цены на продукцию, сырье и материалы, налоговые ставки и льготы, ставки процента за кредит, стоимость рабочей силы на рынке труда и т.п., поскольку от них будет зависеть регулирование входящего потока заказов и, следовательно, производственные пропорции,  а  на основе их  -  и другие оргструктурные подсистемы.

  Со временем множество внешних и внутренних условий работы организации изменятся. Потребуется вводить коррективы, чтобы адаптировать систему к новым условиям, чтобы поддерживать результаты в соответствии с выбранным критерием. Для решения задачи адаптации организационной структуры предприятия к изменениям множества внутренних и внешних условий разнонаправленного действия разработана оптимизационная модель. Модель позволяет решить эту задачу более эффективно, чем это делается в современной практике, при условии, однако, достоверности исходных данных, вводимых в модель.  Кроме того, модель может быть использована для решения задач планирования и прогнозирования, определения резервов, оценки альтернативных вариантов нововведений и стратегий развития.

  
  

  2.3. Моделирование согласованности структурообразующих факторов

   и параметров

  В качестве примера целевой функции в модели используется величина чистой приведенной стоимости предприятия (отражающая операционные, инвестиционные и финансовые денежные потоки) - Net Present Value  (NPV):

   
  

                               ( 1 )

  где:  y(j, t) - объем реализованной продукции j-го вида в период времени  t=1,...,T в натуральных показателях.

  s(j, t) - цена реализации единицы продукции j-го вида (например, оптовая цена производства);

  x(i, j, t) - количество рабочих мест на участках i-го типа при производстве заказов на продукцию j-го вида в период времени t;

  R(i, j, t) - суммарные текущие издержки при производстве продукции j-го вида на i-ом рабочем месте в период времени t:

  R(i, j, t) =  r1(i, j, t)  +  r2(i, j, t)  +  ...  +  rn(i, j, t)                               (2)

  где r1, r2, ..., rn - элементы текущих затрат: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов, прочие затраты на i-ом рабочем месте;

  N(j, t) - текущие затраты на производство продукции j-го вида в период времени t,  но не относимые ни на одно i-ое рабочее место;

  M(t) - суммарные общие текущие затраты общепроизводственного характера. Например, текущие затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией фондов природоохранного назначения; затраты, связанные с управлением производством; амортизация зданий, сооружений; общие затраты на отопление, освещение и т.п.

  H(t) - суммарные налоги в период времени t;

  A(t) - амортизационные отчисления на обновление всех видов основных фондов предприятия:

   (3)

  K(t) - единовременные затраты в период времени t;

   - коэффициент приведения разновременных затрат и результатов.

                                                                                          (4)

  где  - норма дисконта      

  Для каждого i-го рабочего места по каждому j-му виду продукции в каждом периоде t учитываются суммарные текущие издержки R, складывающиеся из следующих элементов:

  r1 - стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, входящих в состав вырабатываемой продукции и образующих ее основу, а также комплектующих и полуфабрикатов;

  r2 - стоимость покупных материалов, используемых в процессе производства продукции для обеспечения нормального технологического процесса (например, запчастей для ремонта оборудования, инструментов, спецодежды и т. п.);

  r3 - выплаты заработной платы работникам данного поста за выполненную работу. В каждом конкретном случае эти выплаты исчисляются исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми на данном предприятии формой и системой оплаты труда;

  r4 - премии, надбавки и другие выплаты (или стоимость выдаваемых продуктов, предметов и т.п.) стимулирующего и компенсирующего характера работникам данного поста;

  r5 - сумма обязательных отчислений по установленным законодательством нормам на социальное страхование, в Пенсионный фонд, в фонд занятости, на медицинское страхование от затрат на оплату труда (r3 + r4);

  r6 - стоимости покупной энергии всех видов, если эти затраты можно отнести на конкретный вид продукции j;

  r7 - прочие текущие затраты (например, платежи по обязательному страхованию отдельных категорий работников и др.).

  При расчете денежных потоков (для временных периодов больше месяца) элементы r1,  r2,  а также некоторые др. виды  r8  учитываются с .

  Текущие затраты (N) на производство продукции j-го вида, не относимые ни на одно i-ое рабочее место, в каждом периоде времени t складываются из:

  n1 - стоимости работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними предприятиями. К таким работам и услугам производственного характера, например, относятся: выполнение отдельных операций по изготовлению продукции, обработке сырья и материалов, проведение испытаний и т.п.

  n2 - суммы заработной платы, премий, надбавок и пр., начисленной работникам данного предприятия, либо лицам, привлеченным со стороны, занятым на производстве продукции j-го вида, но не относящимся к какому-либо конкретному рабочему месту;

  n3 - суммы обязательных отчислений по установленным законодательством нормам на социальное страхование и т.п. от затрат на оплату труда (n2);

  n4 - сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов, используемых при производстве  j-ой  продукции;

  n5 - прочие.

  При расчете денежных потоков (для временных периодов  больше месяца)   элементы  n1,  а  также  некоторые  др.  затраты  учитываются с .

  Суммарные общие текущие затраты общепроизводственного характера (М)  в  каждом  периоде  времени  t  складываются  из:

  m1 - материальных затрат на содержание и проведение ремонтов всех видов (текущих, средних, капитальных) основных производственных фондов общепроизводственного назначения;

  m2 - стоимости приобретаемого со стороны топлива всех видов, расходуемого на технологические цели, выработку всех видов энергии, отопление зданий и т.п. в том случае, если эти затраты нельзя отнести к какому либо конкретному виду вырабатываемой продукции;

  m3 - стоимости покупной энергии всех видов, расходуемой на технологические, энергетические и др. хозяйственные нужды предприятия. Также, если эти затраты не относятся на конкретный вид продукции;

  m4 - выплаты заработной платы, премии, надбавки и пр. работникам подразделений общепроизводственного характера;

  m5 - сумма обязательных отчислений по установленным законодательством нормам на социальное страхование и  т.п.  от затрат на оплату труда (m4);

  m6 - сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов общепроизводственного назначения;

  m7 - арендная плата;

  m8 - накладные расходы;

  m9 - прочие затраты (например, платежи по обязательному страхованию имущества, представительские расходы, расходы на рекламу и др.).

  При расчете денежных потоков (для временных периодов  больше месяца) элементы  m1,  m2,  m8,  m9   учитываются с .

  К параметру H(t) относятся налоги, сборы, отчисления в специальные внебюджетные фонды, платежи за превышение предельно допустимых выбросов загрязняющих веществ, платежи по кредитам и т.п., производимые в конкретном периоде времени t.

  В состав  единовременных  затрат - K(t) в каждом периоде времени t включаются капитальные вложения в основные фонды и в прирост оборотных фондов, а также другие затраты единовременного характера: затраты на НИОКР, освоение производства и доработку опытных образцов продукции, по подготовке и переподготовке кадров и т.п.

  В качестве ограничений в модели используются следующие: (обозначения параметров приведены ниже)

  Условие не превышения потребного фонда трудоемкости над располагаемым:

  Ограничение на общую занимаемую площадь:

  Ограничение площади i-ого участка:

  Ограничение на общую численность персонала:

  рабочих - Lg(J, I, t)    Qg(J, I, t) / Фg(I, t)

  ИТР - Le(J, I, t)    Qe(J, I, t) / Фe(I, t)

    Ограничение на количество рабочих мест: x(i)    xо(i) 

  Ограничение на число заказов j-го вида: y(j)    yо(i)

  Условие не отрицательности переменных:

  x(i)    0

  y(j)    0

  В практических расчетах используются и другие ограничения применительно к конкретным условиям (по средней заработной плате, финансовым ресурсам и др.).

  Принятые обозначения, используемые для ограничений модели и расчетов организационно-экономических показателей системы:

  - количество продукции j-го вида  - у(j);

  - доля продукции j-го вида в общем объеме - w(j);

  - число рабочих мест i-го вида - x(i);

  - число работников на i-ом рабочем месте - l(i),    l(i)  0;

  - число рабочих на i-ом рабочем месте - g(i);

  - число ИТР на i-ом рабочем месте - e(i)

  - занимаемая площадь - f(i);

  - прямые затраты - r(i, j);

  - фонд трудоемкости - ф(i);

  - нормативная трудоемкость исполнения j-го заказа на i-ом рабочем месте ИТР и рабочими вместе - T(i, j);

  - нормативная трудоемкость процедур, выполняемых рабочими на i-ом рабочем месте - Tg(i, j);

  - нормативная трудоемкость процедур, выполняемых ИТР на i-ом рабочем месте  - Te(i, j);

  - продолжительность рабочей смены - p(i);

  - коэффициент сменности - h(i);

  - коэффициент недоиспользования рабочего времени - k(i).

  - количество рабочих дней в прогнозном периоде - d(t);

  - нормы численности руководителей 1-го уровня - м;

  - 2-го уровня - мс;

  - 3-го уровня - у;

  - 4-го уровня - з

  - относительная численность специалистов - q( ),  где  - вид  функциональной деятельности ( = 1, ... , ).

  Кроме того, существуют параметры, относимые  к  административной системе предприятия, которые, однако, через затраты связываются с другими экономическими и технологическими параметрами.

  Рабочие места (как правило руководителей, работников функциональных подразделений), которые не участвуют в основном производстве, но обеспечивают некоторые условия функционирования: общее руководство, безопасность, охрану, социальное развитие и т.д. (их численность подлежит расчету на основе сложившихся на предприятии условий или нормативов, а затраты на их содержание учитываются параметром  M (см. пояснение к формуле 1):

  Нм - численность мастеров;

  Но - численность старших мастеров;

  Ну - численность персонала линейных руководителей 3 уровня;

  Нз - численность персонала линейных руководителей 4 уровня.

  На основе приведенных данных (параметров и ограничений) формируется модель линейного программирования (типа оптимизации производственных мощностей), неизвестными в которой являются количество рабочих мест x(i)  и число обслуживаемых заказов y(j).

  На основании полученных оптимальных значений искомых рассчитываются производные организационно-экономические показатели и характеристики.

  Представленные ниже формулы используются также для расчета коэффициентов при неизвестных в функционале и ограничениях модели.

  Фонд трудоемкости в соответствии с численностью работников, продолжительностью рабочего дня и количеством смен по всем участкам I для ИТР и рабочих -

  Общий потребный фонд трудоемкости по всем видам - J продукции фиксированного объема, всем участкам –I, в период времени t для рабочих и ИТР -  Далее для краткости будем писать: по переменным j,I,t

  Объем продукции в натуральном выражении по переменным j,I,t

  Количество рабочих мест на i-ом участке для выполнения процедур по переменным j,I,t x(i, t) = [Qg(J, i, t) + Qe(J, i, t)] / Ф(I, t) / x(i, t)

  Численность мастеров - Нм = м(i)  Lg(J, I, t);

  Численность старших мастеров - Но = мс Lg(J, I, t);

  Численность персонала линейных руководителей -

  Н(m) = (мс+у+з) (Lg(J, I, t) + Le(J, I, t));

  Численность персонала функциональных подразделений -

  ;

  где q - норматив численности специалистов в функциональных подразделениях,

   = 1, ... , ) - число функциональных подразделений.

  Общая численность работников предприятия - L = L(J, I, t) + C(Q) + Н(m)

  Расчет производственных площадей для размещения производственных мощностей, обеспечивающих выполнение производственной программы:

  Площадь i-ого участка:

  Суммарная площадь всех участков I:

  Суммарные текущие издержки R: по всем видам продукции J на всех участках I -

  по переменным j,I,t

  Выручка от реализации продукции: по j-му виду продукции -

  D(j,  t) =  y(j, t) s(j, t)

  по всем видам продукции J –в период t

  Приведенная модель предназначена для проведения количественной оценки внутрифирменной эффективности при любых изменениях условий,  отраженных представленными параметрами модели.

  Основным измерителем (характеристикой) внутрифирменной эффективности является прирост величины чистой текущей стоимости предприятия в результате предполагаемых внешних и/или внутренних изменений по сравнению с базовым (до внедрения нововведения) вариантом.  Это не исключает возможности использования для оценки внутрифирменной эффективности других (дополнительных) показателей:  например,  таких,  как:

  - внутренняя норма доходности, характеризующая рентабельность  инвестиций;

  - срок окупаемости капвложений, представляющий собой промежуток времени, необходимый для возврата вложений на адаптацию к изменениям и/или нововведениям.

  Оценка экономической эффективности, получаемая в результате реализации данного алгоритма, является внутрифирменной, то есть отражает эффективность нововведений (изменений) с позиций данного конкретного предприятия.

  Использование экономико-математического моделирования позволяет учесть множество факторов, определяемых как особенностями предприятия,  так и его отраслевой принадлежностью,  а также экономической конъюнктурой и законодательством в области финансов и налогообложения. Следовательно, данный алгоритм является универсальным  (в отличие от отраслевых)  инструментом.

  Оценке подлежат изменения, связанные с созданием и использованием новых технологий, реконструкцией или модернизацией существующих средств и орудий труда (машин, оборудования, зданий, сооружений, передаточных устройств, информационной техники), предметов труда (сырья, материалов, топлива, энергии), а также внедрением  организационных  нововведений (административной структуры информационных  технологий. методик ведения работ, бизнес-процессов).

  Общий порядок в оценке эффективности сводится к следующему:
           - отбираются варианты потенциально возможных изменений (нововведений);

  - рассчитывается величина чистой текущей стоимости предприятия по базовому варианту (до внедрения нововведений);

  - рассчитывается величина чистой текущей стоимости с учетом внедрения нововведения (по каждому варианту из числа возможных);

  - по каждому варианту определяется прирост величины чистой текущей стоимости предприятия (как разница между величинами ЧТС предприятия после и до внедрения нововведения);

  - допустимыми с экономической точки зрения признаются варианты нововведений с положительной величиной прироста чистой текущей стоимости по сравнению с базовым вариантом;

  - лучшим признается вариант с максимальной величиной прироста чистой текущей стоимости предприятия;

  - в случае равенства величин такого прироста у двух и более вариантов нововведений лучшим признается вариант с наибольшим значением внутренней нормы доходности, или с наименьшим сроком окупаемости капвложений.

  Для каждого решения определяются новые оптимальные оргструктурные пропорции, отражающие структуру производственных мощностей, выпускаемой продукции, состава и численности работников  в функциональных блоках и обслуживающих подразделениях (включая административное управление).

  Таким образом, определяемая производственная и административная структура приводится в соответствие  целевым экономическим результатам.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

  - анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

  - изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

  - оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

  Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

  Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта.

  
  
  
  

  Библиография

  
  

  1. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. – 464 с.

  2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1998. – 384 с.

  3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2003. – 416 с.

  4. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1999. –192 с.

  5. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2007.-271с.

  6.  Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина.: Питер,1999

  7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Издательство Эксмо, 2006.- 464с.

  8. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.:  «Прогресс», 2000.

  9. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

  10. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

  11. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999

  12. Рой О.М., Зараева А.М.  Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 228 с.

  13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 8-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2007. – 448 с.

  14. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ.  -  М.: Сирин, 2000. – 308 с.

  15. www.minsvyaz.ru

  16. www. itberry.ru

  17. www.mangooffice.ru

  18. "Аутсорсинг data-центров: риск или безопасность", Connect, № 10, 2006 г.

  19. Барсков А. Г. "Горячие проблемы ЦОДов", Сети и системы связи, №14, 2006.

  20. Барсков А. Г. "Построение и эксплуатация ЦОДов: как избежать ошибок", Сети и системы связи, № 13, 2006.

  21. Барсков А. Г. "ЦОДы: тепло, еще теплее", Сети и системы связи, №2, 2006.

  22. Барсков А. Г. "Электропитание ЦОДа: анализ проектов", Сети и системы связи, №14, 2005.

  23. Басина Н. "Центры обработки данных: Существенные факты", CIO, №2, 14.02.2005.

  24. Бугрин Сергей "ЦОД – с чего начать?", Connect, №8, 2006.

  25. Бубнова О. " Второй в Москве и пятый в Европе", Сети № 8, 30.05.2006.

  26. "В Москве открыт самый крупный в России ЦОД "М1", Computerworld №22/2006.

  27. "Горячие" проблемы ЦОД",  Сети №10/2006.

  28. Глухова Ирина "Рыночный хостинг", Стандарт № 6, 2006.

  29. Елисеев Игорь "Оператор для всех. Компания "РТКомм" отметила пятилетие своей деятельности", Сети №02/2005.

  30. Елисеев Игорь "Охота на белых слонов. IBS создает структуру, нацеленную на заказчиков из «закрытого» сегмента рынка", Сети №02/2005.

  31. Жилкина Н.В. "Планирование инфраструктуры ЦОД", Вестник связи, №11, 2006.

  32. "Интеллект бизнеса" требует защиты", www.connect.ru, 13.07.2006.

  33. Интернет-порталы (сайты): #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">www.connect.ru, 7.09.2006

  35. "Комстар" открыл хранилище данных", Сети №06/2005.

  36. Корепанов  Игорь "Что нам стоит ЦОД построить?" Connect, № 8, 2006.

  37. Курочкин Ю. "Stack Group анонсировала сеть дата-центров", IT news, 07.02.2006.

  38. Михайлов Сергей "Дата-центр от DATA FORT", CIO, №1, 2004 г.

  39. "Московская жара отключила серверы "Рамблерa", www.cnews.ru, 28.05.2007.

  40. Накипов Р. "Аутсорсинг ИТ-функций начинается с дата-центров",  ИнформКурьерСвязь, №3, 2007.

  41. Накипов Р., Коротаев М. "Золотая жила хостинга", Сети №17/2006.

  42. Накипов Р., Коротаев М. "Как сложить фундамент ЦОД", Сети, 20.10.2006.

  43. Накипов Р., Коротаев М. "Расцвет в эпоху аутсорсинга", Сети №13/2006.

  44. "Настало ли время ЦОД в России. Круглый стол", Connect, № 8, 2006.

  45. "Начата модернизация ВОЛС ЦОД сети Stack Data Network", Сети и системы связи Online, 10.01.2007.

  46. Орлов Сергей "WideXs расширяет центр обработки данных", LAN №6, 2006.

  47. Орлов Сергей "Инфраструктура ЦОД обретает новые формы", LAN №8, 2006.

  48. Панченко Ю. "Практические аспекты построения современных ЦОД", LAN №8, 2006.

  49. Пустовалов Алексей "Будущее за многопрофильными data-центрами", Connect, №2, 2007.

  50. "Проблема стоимости каналов тормозит развитие рынка услуг дата-центров", Connect, № 11, 2005.

  51. Прокшин К. "Банки для гигабайтов", Коммерсантъ/Аутсорсинг, №41(3125), 10.03.2005.

  52. "РТКомм открыл третий дата-центр в Москве", ComNews.ru, 26.07.2005.

  53. Солонин Виталий "Услуги Data-центров в России: кто продает, кто покупает?", CNews, 13.10.2005.

  54. Старикова Л. "Свой ЦОД дороже", Сети, №13/2006.

  55. Черевков А. "Дата-центры РТКОММ", Век качества, № 4, 2006 г.

  56. Чернобровцев А. "Начало эры ЦОД", Computerworld Россия, 8.02.2006.

  57. Шуршалин С.Б. "Инженерная инфраструктура центра обработки данных", Вестник связи, №11, 2005.

Скачать отчет по практике