Оглавление
Введение. 3
1. Теоретические основы организационных конфликтов. 6
1.1. Конфликт: определение, функции, классификация. 6
1.2. Структура конфликтной ситуации и причины, определяющие
возникновение и развитие конфликта. 9
1.3. Технология управления конфликтами. 13
2. Анализ организационных конфликтов в транспортной компании «ЛИДЕР» 23
2.1. Общая характеристика предприятия. 23
2.2. Исследование конфликтных ситуаций в организации. 26
2.3. Профилактика и разрешения конфликтных ситуаций в транспортной
компании «Лидер». 32
Заключение. 38
Список использованной литературы и источников. 40
Приложение. 44
В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого
ее актуальностью.
Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами – внутриличностными, межличностными,
внутригрупповыми, межгрупповыми и
международными – диктует необходимость разработки проблемы
эффективного управления ими. Руководителям в своей
деятельности приходится часто
сталкиваться с конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации.
Конфликты в организации имеют свою специфику, которая проявляется в причинах,
динамике, видах конфликтов, а также способах их разрешения. Неразрешенные
организационные конфликты могут серьезно осложнить работу коллектива
организации, могут препятствовать достижению целей и задач работы предприятия.
Поэтому важно знать, какова специфика конфликтов, относящихся к сфере
производства, и каковы пути рационального разрешения конфликтов.
Эффективность урегулирования руководителем возникающего в организации конфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения – конкретного
пути разрешения или снятия некоего
противоречия, лежащего в основе конфликта.
В конфликтологии и психологии накоплен большой объем теоретических и эмпирических данных о поведении в
конфликте и способах его разрешения.
Многие отечественные и зарубежные исследователи (А.Я.Анцупов, X.С.Гуцериев, В.Зигерт,
С.И.Ерина, М.М.Кашапов, А.И.Китов, Л.Ланг, А.В.Липницкий, Б.Ф.Ломов, А.А.Малышев,
Т.И.Марголина, В.С.Мерлин, Л.А.Петровская, Ю.П.Платонов, В.П.Сальников, А.Л.Свенцицкий,
В.И.Хальзов, Ю.А.Шаранов, А.И.Шипилов, В.Шутс и др.) разрешение конфликтов
относят к числу непосредственных управленческих функций либо элементов
управления.
В большинстве работ утверждается идея о том, что выбрать верные способы разрешения конфликта – значит, наполовину
разрешить его. Следует признать, что
в большинстве взглядов на проблему разрешения конфликтов дается лишь ориентация в разнообразии вариантов урегулирования руководителем конфликтов, но не обеспечивается
необходимая информация, позволяющая
прогнозировать пути снятия существующего противоречия.
Немаловажное значение имеет умение
управлять конфликтами в организации. Основную роль в этом играют менеджеры
различного уровня и от того на сколько они подготовлены к поведению в
конфликтных ситуациях под час зависит успешная работа этой организации.
Таким образом, тема представленного исследования имеет
большое практическое значение.
Объект исследования – организационные
конфликты.
Предмет исследования –
управление конфликтами в организации.
Цель исследования –
проанализировать факторы, обусловливающие возникновение и развитие конфликтов и
на основе анализа разработать меры по профилактике и
управлению конфликтами.
Задачи исследования:
1.
определить сущность понятий «конфликт» и «организационный конфликт»,
2.
раскрыть причины конфликтных ситуаций,
3.
обозначить основные этапы протекания конфликтов,
4.
провести диагностику конфликтных ситуаций в транспортной
компании «Лидер»,
5.
разработать меры по профилактике и управлению
конфликтами в транспортной
компании «Лидер».
Теоретической основой исследования выступили труды по проблеме управления организационными конфликтами (А.Я.Анцупов,
А.Г. Большаков, В.В. Василькова, А.В.
Вишневская, А.А. Деревянченко, А.В. Дмитриев, З.З. Дринка, А.Н. Крестьянинов,
В.И. Сперанский, А.К. Зайцев, В.В. Козлов, В.А. Светлов, В.Н. Тренев, Н.И.
Чувашова, А.И. Шипилов и другие).
Практическая значимость работы: результаты исследований будут значимы для руководителей, менеджеров по
персоналу и психологической службы транспортной компании. На их основе
психологическая служба может разработать программы мероприятий бесконфликтного
общения для сотрудников и руководителей.
Сруктура работы состоит из введения, основной части,
которая состоит из двух глав, заключения, списка
использованной литературы и источников.
В
научной литературе конфликт трактуется неоднозначно. Существует множество
определений этого термина. Наиболее распространенный подход состоит в
определении конфликта через противоречие как более общее понятие и, прежде
всего - через социальное противоречие.
Противоречия, противоположности, различия - это необходимые, но
недостаточные условия конфликта. Противоположности и противоречия превращаются
в конфликт тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся их носителями.
Конфликт
(от лат. konfliktus) – это столкновение сторон, мнений, сил. Групповые и
межличностные конфликты – это возникновение противоречия, разногласия между
людьми или, другими словами, отсутствие согласия между двумя или несколькими
сторонами.
Традиции
накопления конфликтологических идей имеют многовековую историю. Первые
целостные концепции конфликта появились на рубеже XIX-XX вв. В зарубежной и
отечественной конфликтологии основной вклад в развитие проблемы конфликта
внесли психология, социология и политология. Среди направлений зарубежных
психологических исследований конфликта в первой половине XX в. большинством
авторов выделяются:
-
психоаналитическое
(З.Фрейд, А.Адлер, К.Хорни, Э.Фромм),
-
социотропное
(У.Мак-Дугалл, С.Сигеле),
-
этологическое
(К.Лоренц, Н.Тинберген),
-
теория
групповой динамики (К.Левин, Д.Креч, Л.Линдсей),
-
фрустрационно-агрессивное
(Д.Доллард, Л.Берковитц, Н.Миллер),
-
поведенческое
(А.Басс, А.Бандура, Р.Сирс),
-
социометрическое
(Д.Морено, Э.Дженигс, С.Додд, Г.Гурвич),
-
интеракционистское
(Д.Мид, Т.Шибутани, Д.Шпигель).
К.Левин
был первым психологом, исследовавшим конфликт как таковой. Он преодолел
оппозицию «внутреннее-внешнее» в интерпретации источников социального
поведения: если психоанализ рассматривал интрапсихические (внутренние) факторы
как главные в регуляции поведения, а бихевиоризм отдавал приоритет ситуативным
(внешним), то Левин объединил их, придав «внешним» факторам «внутренний»,
субъективный характер. Так, межличностные конфликты интерпретировались как
«конфликты между собственными и вынуждающими силами», т.е. как противоречие
между собственными потребностями человека и внешней вынуждающей силой.
В
настоящее время исследования конфликтов в современной зарубежной психологии ведутся
по следующим направлениям:
-
теоретико-игровое
(М.Дойч),
-
теория
организационных систем (Р.Блейк, Дж.Мутон),
-
теория
и практика переговорного процесса (Д.Прюитт, Д.Рубин).
Выход
в свет в 1956 г. работы американского социолога Л.Козера «Функции социального
конфликта» заложил основы современной западной социологии конфликта. В
концепции «позитивно-функционального конфликта» Л.Козер обосновал положительную
роль конфликтов в обеспечении устойчивости социальных систем. Л.Козер считал,
что конфликт стимулирует социальные перемены, появление новых общественных
порядков, норм и отношений.
В
начале 60-х годов американский социолог К.Боулдинг предпринял попытку создать
универсальное учение о конфликте – «общую теорию конфликта». В соответствии с
ней конфликт – всеобщая категория, присущая живому и неживому миру, выступающая
базовым понятием для анализа процессов социальной, физической, химической и
биологической среды.
Что
касается отечественной психологии, в 1988-92 гг. А.Я.Анцуповым была разработана
эволюционно-междисциплинарная теория конфликтов, ставшая одной из первых
отечественных общих теорий конфликта. Существенная работа по развитию
прикладных аспектов этой теории проделана А.И.Шипиловым.
Управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению
развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был
возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы
через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится
естественным условием существования людей.
В зависимости от количества людей, вовлеченных в конфликт, различают четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Межличностные конфликты – это ситуации противоречий, разногласий, столкновений между людьми. Межгрупповые конфликты - взаимодействие как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп.
Таким образом, организационный конфликт - это особый вид
взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной
стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию
ее целей и интересов.
Известны две модели
описания конфликта — структурная и процессуальная. Первая из них концентрирует внимание на анализе условий,
лежащих в основе конфликта, и на установлении параметров, которые влияют на
конфликтное поведение. Вторая же модель, как следует из ее названия, делает
акцент на процессе протекания конфликта, т.е. на его возникновении, последующих
стадиях и фазах, конечном исходе. Часто используется совмещение этих моделей,
позволяющее отразить особенности структуры и динамики конкретного конфликта,
оттенить его социально-психологическую специфику.
Предмет конфликта
должен отвечать ряду условий. Ему надлежит быть неделимым, т.е. не распадаться
на самостоятельные проблемы, доступным каждому участнику в плане получения
необходимых для определения своей позиции сведений, объектом непосредственных
контактов и прямого взаимодействия оппонентов. Субъект противоборства,
воспринимая конфликт как той или иной сложности проблему, при возникновении
конфликтной ситуации с неизбежностью должен, во-первых, считаться с более
широкой сетью социальных связей, несущих не только преимущества, но и возможные
потери; во-вторых, полностью осознавать собственные интересы и готовность пойти
на риск ради их осуществления; в-третьих, с пониманием относиться к позиции,
занимаемой другими участниками конфликта.
Развитие конфликта
проходит в обычных условиях три стадии — предконфликтную, конфликтную и
послеконфликтную. Каждая из них
в свою очередь делится на фазы. Любую стадию и фазу следует рассматривать
всего лишь как определенный этап в движении, динамике конфликта, указывающий на
его связь с источником напряженности в социальных отношениях и с
противостоянием оппонирующих сторон.
Всякая организация,
экономическая в том числе, не может обходиться без внутренней напряженности,
без противоречий и столкновений в межличностных и межгрупповых отношениях, без
того, что в силу объективных и субъективных причин становится источником
конфликта. Иными словами, любому конфликту реально предшествует некое стечение
обстоятельств, в которых находятся потенциальные стороны противоборства, а
также сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами — возможные
субъекты конфликтного поведения.
Так подготавливается предконфликтная
стадия. Ее исходная, начальная фаза - конфликтная ситуация, которая, как отмечалось
выше, выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Но определение
противостоящих сторон с их несовместимыми интересами и возможными опасениями,
обозначение предмета разногласий и расхождения, занимаемых субъектами позиций —
это еще не конфликт, а только равновесное состояние, обстоятельство, которое
может предшествовать противоборству.
Чтобы произошло
превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия,
приводящие стороны, вовлеченные в конфликтную ситуацию, в движение. Такие
действия означают столкновение, инцидент — вторую фазу предконфликтной стадии.
Только вместе конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт.
С управленческой точки
зрения важно учитывать, как субъекты воспринимают конфликтную ситуацию, что
подвигает их к инциденту. Ведь реакция и действия людей совершаются, как
правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями
темперамента и характера. От того, как оппоненты интерпретируют происшедшее
столкновение, зависит дальнейшее развитие конфликта.
Известно, что всякие
взаимоотношения, в том числе и служебно-деловые, эффективны только при честном
партнерстве, уступчивости и сдержанности сторон, при обоюдном стремлении к
улаживанию разногласий и конфликтов, если уж они неизбежны. При этом имеет
значение эмпатия — готовность и способность, что называется, «влезть в чужую душу»,
разглядеть в другом доброе, уловить нечто общее и объединяющее с ним.
В жизни же чаще
случаются чувственно обусловленные столкновения, берут верх эмоции, которые
мешают участникам конфликтов взглянуть на себя со стороны, сковывают свободу
выбора способов конфликтного поведения. Потому для оппонирующих сторон важно с
самого начала действовать, опираясь на сознание и интуицию, ограничивая
проявление эмоций, особенно отрицательных.
Конфликтная ситуация
нередко возникает, обостряется и переходит в фазу инцидента из-за того, что
совместно работающие люди не желают слушать и слышать друг друга, не всегда
владеют навыками выражать свою мысль, свое отношение к тому или иному факту
ясно и четко.
Чтобы удостовериться в
этом, можно использовать психологическое тестирование на определение уровня
общительности, самоконтроля в общении, стратегии конфликтного поведения и т.п.
Первая фаза собственно
конфликтной стадии, наступающей после
инцидента, вместе с резким обострением расхождений, выходом на позиции прямой
конфронтации отличается тем, что стороны атакуют друг друга, вызывая ответные
действия, противодействие. Происходит неизбежный обмен ударами, назначение
которых — наступление на позиции оппонентов, нейтрализация угрозы с их стороны.
Эмоционально такое поведение очень часто сопровождается нарастанием
агрессивности, переходом от предубежденности и неприязни к психологической
несовместимости и откровенной враждебности.
Эта фаза конфликтного
поведения, приводя к усилению конфронтации, вместе с тем стимулирует наступление
момента «переоценки ценностей» с учетом перемен, происшедших в социальной
среде, позициях и намерениях сторон. Наступает фаза выбора путей дальнейшего
взаимодействия оппонентов.
Выбор возможен
двоякий: либо при сложившейся расстановке сил искать примирения, снижать
уровень напряженности в отношениях, делать уступки и таким образом идти на
прекращение конфликта, перевод его вновь в скрытую форму с тем, чтобы в
последующем вернуться к исходной конфликтной ситуаций; либо эскалация,
продолжение конфликта, доведение его до более высокой степени обострения.
При продолжении
конфликта процесс противоборства, естественно, интенсифицируется,
противостоящие стороны мобилизуют дополнительные силы и средства, ресурсы и
контрресурсы. Дело может дойти до крайней черты, тупиковой Ситуации, когда
конфронтация реально угрожает превратиться в саморазрушающее действие.
Осознание конфликтующими сторонами опасности такого положения приводит их, в
конце концов, к переосмыслению своих целей и интересов, пересмотру стратегии и
тактики поведения. По инициативе самих участников конфликтного противоборства
или посторонней силы, заинтересованной в прекращении конфликта, принимаются
меры, чтобы остановить конфронтацию, направить конфликт во взаимоприемлемые
рамки, разрешить его тем или иным способом.
Со стороны тех, кто
заинтересован в урегулировании конфликта, должны быть проявлены готовность к
определению стратегической линии поведения и программы действий, а также
способность выработать тактику влияния на процесс развертывания конфликтного
противоборства и его участников. Это требует принятия управленческих решений,
проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок в
стратегический план и тактику действий, оперативного получения сведений об
эффективности (или неэффективности) предпринимаемых шагов. Названные меры,
вместе взятые, дают возможность не только держать конфликтное столкновение под
контролем, но и воздействовать на него с целью нахождения и осуществления в
данных условиях оптимального варианта преодоления конфликта.
Определяя меры по
примирению конфликтующих сторон, нужно учитывать и несхожесть, некоторые
различия в содержании таких терминов, как «завершение», «урегулирование»,
«разрешение» конфликта. Они не совпадают по своему значению, несут разную
смысловую нагрузку.
Под завершением
понимается всякое окончание, прекращение конфликта. Оно может быть результатом
как взаимного примирения сторон, достижения определенного согласия между ними,
так и постепенного затухания противостояния или перерастания его в другой
конфликт. Основная предпосылка завершения конфликта — устранение объективных и
ослабление субъективных причин, породивших конфликтную ситуацию.
Разрешение конфликта
предполагает его завершение по доброй воле самих оппонентов, достижение ими
совместно найденного решения по разделившей их проблеме. Это, в свою очередь,
требует выбора соответствующего стиля конфликтного поведения и способа
действий, которые отвечали бы как особенностям, так и общей природе данного
типа конфликта.
При проведении диагностики конфликта достаточно сложным
является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов,
опасений, причин конфликтного взаимодействия.
Для выявления причин конфликта возможно использовать метод
картографии конфликта, суть которого состоит в графическом отображении
составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников
конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей
и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта
работа состоит из нескольких этапов.
На первом этапе проблема описывается в общих чертах,
определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в
работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно
отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия
доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «взаимоотношения».
На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока неважно, что это
не полностью отражает суть проблемы.
На втором этапе выявляются главные участники (субъекты)
конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы,
группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют
общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе.
Допускается также объединение групповых и личных категорий.
Например, если составляется карта конфликта между двумя
сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а
оставшихся специалистов объединить в одну группу либо выделить отдельно еще и
начальника данного подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных
потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных
участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения,
стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются
их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.
Графическое отображение потребностей и опасений расширяет
возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после
окончания всего процесса картографии.
При выявлении
структуры конфликта полезно применение картографического метода. Его смысл состоит
в графическом изображении слагаемых конфликта, определении основной проблемы,
разделяющей непосредственных участников конфликтной ситуации, а также всех
причастных к конфликту, констатации интересов и опасений сторон.
Центральное место отводится констатации той проблемы,
которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения.
Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы
и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания
сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и
вызывает озабоченность своими последствиями.
Конечно, карта - лишь инструмент,
позволяющий составить более четкое описание элементов данного конфликта. Она
может оказаться нужным подспорьем в управленческой практике по предупреждению и
улаживанию конфликтных ситуаций, предвидению их последствий.
Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс
конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление
конфликтом — это перевод его в рациональное русло деятельности людей,
осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью
достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками
конструктивного влияния на общественный процесс.
Управление конфликтами включает в себя
следующие этапы:
–
прогнозирование конфликтов;
–
предупреждение одних и вместе с тем
стимулирование других;
–
прекращение и подавление конфликтов;
–
регулирование и разрешение.
Элементы процесса управления представлены в таблице 1.
Таблица 1
Процесс управления конфликтами
|
Элементы процесса управления
|
Предметы управления
|
|
Стороны
|
Поведенческие
аспекты
|
|
Индивиды
|
Управление
восприятием
Управление
коммуникацией
|
|
Группы
|
Управление
восприятием
Управление
коммуникацией
Управление
групповой сплоченностью
|
|
Стадии
рассогласования
|
Содержание
принятия решений.
|
|
Несовместимые
различия
|
Выбор
стратегии
|
|
Вмешивающееся поведение
|
Выбор тактик
Социальный контроль
Управление силой
|
Прогнозирование конфликтов для различных их типов может быть представлено
в общем виде (таблица 2).
Таблица 2
Прогнозирование различных видов конфликтов
|
Тип конфликта
|
Направления прогностических действий
|
|
Межличностная сфера
|
Изучение
индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ
ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной
ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения,
критические высказывания в адрес соперника и др.)
|
|
Сфера внутригрупповых
интересов
|
Изучение индивидуально-психологических
особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых
мотивов и ценностей
|
|
Межгрупповое взаимодействие
|
Постоянное взаимодействие
со всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами
в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений, входящих в структуры
организации; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов
межгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критические высказывания в адрес
других групп, усиление идентификации Мы с акцентом на противопоставление Они
и т. п.)
|
Таким образом, прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных
причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику
слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать
конфликтогенами в этом общении.
Рассмотрим другие этапы процесса управления конфликтами.
Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой
деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или
ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их
возникновения или деструктивного развития в будущем.
Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись
только в границах, устанавливаемых: 1) психологическими, 2) нравственными и 3)
правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем
такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла
реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в
разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных
взаимоотношений, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или
межгосударственные столкновения.
Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на
корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:
–
Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на
вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело.
–
Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к
сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний
предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру,
готовности оказать ему практическое содействие.
–
Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству.
Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем
соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету.
–
Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод
взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими
не располагаем мы сами. Учет и умелое использование не только способностей, но
и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить
взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, помогают избежать
конфликтов.
–
Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания
превосходства одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было
различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских
фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех
работающих в фирме.
–
Метод психологического поглаживания предполагает, что настроения людей,
их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для
этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации,
различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха.
Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение
нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. В
зависимости от типа конфликта можно выделить различные формы профилактики
(таблица 3).
Таблица 3
Формы профилактики в зависимости от типа конфликта
|
Тип конфликта
|
Форма профилактических действий
|
|
Межличностная сфера
|
Педагогические меры:
беседа, разъяснение, формирование культуры межличностных отношений;
психологические меры:
выстраивание отношений по типу пристройки, отказ от использования
поведенческих конфликтогенов превосходства, агрессии, эгоизма;
административные меры:
изменение условий труда; перевод конфликтантов в разные подразделения
|
|
Сфера внутригрупповых
интересов
|
Анализ взаимоотношений в
коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки).
Знание и анализ ранних
симптомов скрытого конфликта (актуализация ложных интересов, потребностей
конфликтующей личности, критические высказывания в адрес конфликтующей
личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей
личностью).
Преодоление нарушения
групповых норм
|
|
Межгрупповое взаимодействие
|
На основе углубленного
анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их
нейтрализации;
активная работа с лидерами
с целью обмена информацией о потенциальных соперниках;
использование
педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего
конфликта
|
В странах с развитой рыночной экономикой при составлении договоров между
компаниями включаются определенные требования и нормы. Среди таких норм,
специально направленных на предупреждения конфликтов, наиболее часто
встречаются следующие:
–
Использование при возникновении разногласий форм бесконтактного общения,
например, в форме писем или электронной почты, поскольку в условиях возникшего
эмоционального напряжения непосредственный контакт чреват возможностью
обострения отношений.
–
Поручение ведения переговоров по спорным вопросам только лицам,
занимающим высокое положение в фирме и имеющим все необходимые полномочия.
–
Привлечение в необходимых случаях уже на ранних стадиях конфликтной
ситуации специалистов – конфликтологов, чтобы избежать возможного дальнейшего
ухудшения ситуации и больших материальных и моральных потерь.
–
Использование в ходе переговоров всех, даже самых малых шансов на
достижение примирения.
–
В случае неудачи переговоров четко определять дальнейший порядок
рассмотрения спора в досудебном или судебном порядке.
Эти и им подобные нормы и правила оказывают воспитательное воздействие на
людей, четко определяют ожидаемое, оптимальное поведение, одобряемое
организацией, обществом.
Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех
этапов. Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка
стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и
средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений;
определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его
природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.
Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в
себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над
другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы
взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и
конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов
условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды
борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с
участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует
другому.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.
–
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших
методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение
того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь
должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и
правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем,
чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
–
Координарные и интеграционные механизмы. Это
применение координационного механизма. Один из самых распространенных
механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны
средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб,
осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы
и межотдельские совещания.
–
Общеорганизационные комплексные цели. Установление
общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного
усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в
эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
–
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения
можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние
на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.
Систематическое скоординированное использование системы
вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Регулирование конфликта - это упорядоченная совокупность действий
участников конфликта, а также третьих лиц (посредников) по преодолению
конфликта с использованием различных средств и методик, взаимоувязанных в
пространстве и во времени с учетом условий и динамики конфликтной ситуации.
Основные элементы технологии: средства; методы; действия.
1.
Выбор средств регулирования:
–
использование силы;
–
посредничество;
–
прямые переговоры.
2.
Выбор методов регулирования:
–
уклонение; компромисс; насилие.
–
группы методов: правовые, административные, политические, нравственные,
эстетические, религиозные, психологические.
3.
Реализация решений.
4.
Анализ последствий.
Завершение конфликта - заключительный этап управления. Возможные формы
завершения конфликта:
1.
Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные
структурные элементы конфликта: разделение оппонентов, например, прекращение
отношений участников конфликта (увольнение с работы); устранение одной из
сторон или обеих сторон конфликта; исчезновение или изъятие объекта конфликта;
устранение дефицита объекта конфликта.
2.
Угасание или затухание конфликта: временное отступление конфликтующих
сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков
конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную: снижение значимости
объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов; истощение
сил, ресурсов.
3.
Перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта.
4.
Подавление или отмена конфликта.
5.
Урегулирование конфликта: выработка соглашения в результате переговоров
(изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры
выбора победителя при прочих равных условиях); разрешение конфликта (изменение
установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных
противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация
проблем.
Итак, управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на процесс
конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Этапы процесса
управления: прогнозирование, профилактика, прекращение и подавление,
регулирование и разрешение управленческих конфликтов.
Компания
«Лидер» работает более 7 лет на рынке.
Основной вид деятельности компании - покупка/продажа и транспортные перевозки
компьютерной техники, комплектующих и сетевого оборудования.
Руководители
транспортной компании «Лидер», прежде всего,
обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая,
что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий
партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе, помогает
находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского
спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских
рынках в непростых российских условиях.
Позиция
компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими
партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного
решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных
технологий.
Руководство
компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе
и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование миссии и
целям организации. Соответственно с ростом
грузооборота растет прибыль предприятия, так в 2003 году она составила 12
миллионов рублей.
Производственная структура определила и структуру управления, которая
построена по линейно функциональному принципу и представлена на рис.1.
Рис. 1. Структура
управления предприятием «Лидер»
Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и
принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением. Управление
отдельными направлениями делегировано его заместителям – директорам
направлений.
Коммерческий директор - взаимоотношения с клиентами контрагентами, юридическое
обеспечение бесперебойной работы собственного автотранспорта, организация
работы в транзитном складе, техническое обеспечение рейсов.
Финансовый директор - регулирование финансовой деятельности организации и
ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения с банками, налоговыми и
финансовыми органами.
Условно-постоянные затраты на обеспечение деятельности
предприятия (аренда, топливо, канцелярские расходы, заработная плата персонала)
составляет (по итогам 2008 года) 15 800 тыс. рублей в том числе 400 тысяч
рублей заработная плата персонала.
В настоящее время экономическое положение предприятия
стабильно. Остаток свободных средств позволяет расширить объем предоставляемых
услуг. Вместе с тем, их уровень и набор оказывается недостаточным. Если
рассматривать их с точки зрения жизненных циклов продукта, то наступил
завершающий из них, а именно спад. Следовательно, сохранение достигнутого
уровня не позволит предприятию выжить в коммерческой борьбе на рынке
грузоперевозок.
Эти соображения и послужили отправной точкой для принятия
решения о диверсификации предприятия. Проведенные маркетинговые исследования и
SWOT анализ выявил возможные направления
диверсификации:
-
расширение
спектра услуг клиентам фирмы;
-
используя
отработанную технологию оказания услуг по грузоперевозкам материальную базу, а
также сложившиеся партнерские связи с многими регионами России и коммерческими
структурами организовать международные перевозки.
По каждому из перечисленных направлений были проведены
углубленные маркетинговые исследования и экономические расчеты.
С помощью анкетирования было проведено исследование, цель
которого – выяснение причин и последствий возникновения конфликтов в организации
«Лидер» и определение возможных путей профилактики и
предотвращения конфликтных ситуаций.
Задачами данного исследования являются:
1.
определить основные причины возникновения
напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению
конфликта;
2.
на основе данных о причинах конфликтов определить
наиболее эффективные методы управления конфликтами.
В число респондентов входили 30 человек разных возрастных
групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа,
так и стажа работы в организации.
Анкета включала 32 вопроса, среди которых были открытые
и закрытые вопросы. Большую часть опрошенных составили мужчины в возрасте от 25 до 30 лет
(75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием
(55%).
Результаты, полученные в ходе проведенного исследования,
позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о
ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения
противоречий в организациях.
Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации
возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в
их организации периодически (рис.2).
Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь
6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.
Рис.2. Как часто в Вашей организации
возникают конфликты?
Большинство участников опроса (66%) не считают себя
конфликтной личностью (рис.3), тем не
менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в
конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать
столкновений.
Рис.3. Считаете ли Вы себя конфликтной
личностью?
58% респондентов показали, что возникающие в их
организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как
правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На
втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения
противоречий.
Организационный метод также применяется для более
эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что
требу-ются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля
респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации
работы, составила около 10%.
Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в
подав-ляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2%
респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.
Как показывают данные мониторинга, основными причинами
возникновения конфликтов (рис.4)
являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная
организация работы.
Рис.4. Причины возникновения конфликтов
Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов
напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий,
чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий
руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа
борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.
В результате двухмерного анализа данных выяснилось, что 50%
опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие
амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов.
То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов
несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.
Чувство зависти по мнению 13% опрошенных также является
причи-ной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего
уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического
климата.
Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов
и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние
имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об
активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24%
респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами,
участвовали конкретные лица.
Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных
показал (рис.5): 70% респондентов
считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с
руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы
будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов
обратятся в суд.
По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего
необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что
защищать необходимо права и интересы собственников, 8% – интересы среднего
звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих
интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией
являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении
конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41%
затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.
Рис.5. Чьи интересы прежде
всего необходимо защищать в Вашей организации?
На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от
несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит
иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клиентов. 54%
опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от
несправедливых действий руководства.
Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу
от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о
том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что
занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают,
что в их организации ситуация может склады-ваться по разному, в зависимости от
обстоятельств.
Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права
своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают,
что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками
работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один
респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.
На основе двухмерного анализа можно сделать вывод о том,
что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от
других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В
связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно
высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом
в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда
приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.
Также среди респондентов, которые иногда оказывались
участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий
руководства.
Для 18% участвовавших в мониторинге организаций характерна
ситуация, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают
показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся сотрудниками этих
организаций, разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег
от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали.
Лишь один респондент ответил, что работники его организации
решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с
начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.
В результате проведенного теоретического и эмпирического
исследования можно сделать следующие выводы о причинах возникающих в
организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных
элементов управления конфликтами руководителем.
К основным причинам возникновения конфликтов в организации
относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности,
несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в
представлениях и ценностях, например, когда в организациях некоторые конфликтами и минимизации их негативных
последствий можно предложить следующие рекомендации.
Во-первых, для предотвращения социально-психологической
напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять
отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение
конфликтов в коллективе.
Во-вторых, для снижения показателей текучести кадров
необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень
заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и
возможности как карьерного, так и профессионального роста.
В-третьих, необходимо информировать персонал о деятельности
и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать
конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации.
Осознание своей роли в процессе достижения конечного ре-зультата позволит
сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а
также усилит их внутреннюю мотивацию.
В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов
является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные
стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении
сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях
оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития,
предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные
методы, например, воспользоваться услугами специалистов
Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и
положительные традиции в коллективе. Для каждого сотрудника необходимо
разработать твердые правила деятельности. В любой фирме должны присутствовать
ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников,
четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.
В-пятых, во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы
персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Грамотное
распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает
эффективность деятельности компании. Разные виды деятельности предъявляют
разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека.
В первую очередь нужно проводить выверенную кадровую
политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только
профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность
возникновения конфликтов.
В-шестых, немаловажную роль в предотвращении конфликтов в
коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К
числу важных качеств, которые позволяют ему вы-полнять свои функции по
управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся
аналитические способности, готовность принимать решения, высокая
стрессоусточивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с
окружающими.
Важным фактором, который может предотвратить конфликт,
является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один
производственный лидер – официальный. Хорошо, если он одновременно является и
неформальным лидером, то есть лидером общения.
Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко
служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах,
эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников.
Нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее
устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и,
значит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.
Можно определить следующие эффективные
пути совершенствования механизмов управления конфликтами в организации:
а) развитие
корпоративного сознания персонала предприятия;
б) мотивация персонала
предприятия на активную деятельность по предотвращению и разрешению конфликтов;
в) совершенствование
содержания специализированной подготовки управленческих кадров по
предотвращению конфликтов;
г) алгоритмизация
деятельности руководителя предприятия по управлению социальными механизмами
управления конфликтами.
Основными условиями формирования корпоративного сознания
персонала предприятия являются:
-
развитие корпоративного сознания в производственных
коллективах;
-
воспитание корпоративного
сознания персонала предприятия силами и средствами общественных организаций,
объединений, движений;
-
развитие корпоративного
сознания в структурах административного управления и другие.
Одним из путей предотвращения конфликтов на предприятии является
мотивация персонала на активную деятельность по развитию позитивных и
нейтрализации негативных явлений в социально-психологической среде организации.
Наиболее эффективными путями развития
мотивации у персонала предприятия на деятельность по предотвращению конфликтов являются:
формирование положительного
общественного мнения персонала к гуманизации внутриколлективных и межличностных
отношений;
-
создание для персонала реально
достижимых перспектив в процессе трудовой деятельности;
-
совершенствование системы
стимулирования бесконфликтного поведения сотрудников;
-
обеспечение постоянной
атмосферы дисциплинарной требовательности на предприятии.
Наиболее эффективными путями развития
мотивации управленческого состава предприятия на деятельность по предупреждению
и разрешению конфликтов среди персонала является:
-
инициирование у руководителей
устойчивого интереса к проблемам конфликта;
-
показ реально достижимых
перспектив в условиях бесконфликтных взаимоотношений в коллективе;
-
совершенствование системы
стимулирования управленцев;
-
обеспечение постоянной
атмосферы требовательности за результаты воспитательной работы с подчиненными;
постановка в прямую зависимость перспектив карьерного роста управленца от
конфликтогенности подчиненных и другое.
Проведенное
исследование свидетельствуют о том, что уровень эффективности управления
механизмами разрешения конфликтов значительно повысится, если будет
организована соответствующая подготовка руководящего состава предприятия. Оптимальные
практико-прикладные знания по управлению социальными механизмами разрешения
конфликтов состоят из двух основных блоков:
1.
знания психологии личности и коллектива,
методики их изучения;
2.
знания основ технологии деятельности руководителя по
разрешению конфликтов.
Знания, навыки и умения управленческих кадров в ходе
проведения мероприятий по разрешению конфликтов на предприятии должны
использоваться алгоритмично, эффективно, комплексно. В таком случае вся система
управления конфликтами получит надежное интеллектуальное обеспечение, будет
функционировать в режиме постоянного усовершенствования, обновления, с учетом
развития и применения инновационных средств и способов разрешения противоречий
в трудовых коллективах. Таким образом, алгоритмизация деятельности руководителя
может быть рассмотрена как еще один путь совершенствования функционирования
социальных механизмов управления конфликтами.
Алгоритм деятельности управленца должен
строиться процессуально и обеспечивать выполнение таких функций, как: познавательную, целеполагающую, прогностическую,
планирования, координирующую, контролирующую.
Алгоритм разработки содержания решения,
объективно, должен включать:
-
замысел вариантов
структурирования механизмов управления конфликтом;
-
определение задач имеющимся
формальным организационным силам и средствам;
-
варианты активизации
деятельности неформальных групп;
-
определение форм и методов
управляющих воздействий на конфликтующие стороны;
-
выявление соотношения своих сил
и средств защиты от конфликтных угроз и участников конфликта;
-
организацию взаимодействия
администрации предприятия, местных органов управления, представителей
(отделений) общественных и других объединений (структурами гражданского
общества), определение порядка профилактики и ликвидации возможного ущерба от
конфликтных взаимодействий.
После принятия организационного решения
осуществляется планирование мероприятий по разрешению конфликта. Мероприятия
плана доводятся до задействованных сил и средств в форме постановки задач. В
них необходимо определять:
-
пути деятельности по достижению
целей;
-
способы, приемы использования
имеющихся сил и средств;
-
порядок взаимодействия с силами
и средствами других органов и структур иерархии управления (органами
государственного, регионального, местного самоуправления);
-
временные и пространственные
границы;
-
основные и второстепенные
объекты (конфликтогены) воздействия и т.п.
Процесс управления конфликтом
предполагает обеспечение регулярного контроля над эффективностью проводимых
мероприятий с целью своевременного уточнения (коррекции) цели и задач силам и
средствам, участвующим в разрешении конфликтного противостояния.
Как показало исследование, управление
механизмами разрешения конфликтов должно организовываться, проводиться и
обеспечиваться на основе имеющихся нормативно-правовой базы. Качество и
эффективность разрешения конфликта находится в прямой зависимости от
подготовленности (обученности, воспитанности, психологической готовности)
управленца (руководителя).
Планирование мероприятий по разрешению
конфликта необходимо осуществлять в рамках общего плана
социально-психологического обеспечения персонала предприятия.
Развитие любого общества, любой социальной
общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный
процесс, который не всегда развертывается гладко, часто связан с
возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Вся жизнь любого
человека, любого коллектива или организации, любой страны включает в себя
противоречия. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и
консенсусов, согласия и противоборства.
Конфликт означает столкновение сторон,
мнений, сил. Причинами столкновений могут быть самые разные проблемы жизни:
материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия,
статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные
(эмоционально-психологические) различия и т.п. Конфликты охватывают все стороны
жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального
взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального
взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды,
большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие
предполагает противоборство сторон, т.е. действия направленные друг против
друга.
В основе конфликта лежат
субъективно-объективные противоречия, но эти явления (противоречия и конфликт)
не следует объединять. Противоречия могут существовать длительное время и
перерастать в конфликт. В основе же конфликта лежат лишь те противоречия,
причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие
противоречия трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное
противоборство.
Поиск путей разрешения
конфликта, как правило, начинается с определения его предмета, и сделать это
зачастую отнюдь не легко. Многие конфликты имеют столь запутанную и сложную
предысторию. Напластование проблем может сделать сам предмет конфликта
абсолютно диффузным, не имеющим четких границ, перетекающим. Конфликт может иметь
основной предмет, рассыпающийся на частные предметы, множественные «болевые
точки». Примерами конфликта с множеством причин, частных предметов служат
семейные неурядицы или межнациональные конфликты.
Чтобы избежать конфликта, человек в
отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение,
терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и
вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной
основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие
взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при
уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к
улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.
Результаты эмпирического исследования решения конфликтных
ситуаций в транспортной компании на примере ЗАО «Лидер», свидетельствовали о
том, что в группе 40% сотрудников способны создавать конфликтные ситуации и 60%
бесконфликтны в общении. В общем, для сотрудников компании характерен средний
уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск
сотрудничества в конфликтной ситуации. Однако, соперничество в конфликте
характерно для 20% сотрудников, а 33,3% человек предпочитают избегать
конфликтов.
В процессе исследования нами также были определены основные
условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в транспортной
компании ООО «Лидер».
1.
Андреев В.К. Конфликтология:
искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. - Казань, 2002.
2.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2002. – 380 с.
3.
Баргоякова И.И. Многомерная
классификация социально-трудовых конфликтов // Труд и социальные отношения. -
2004. - № 3. - С.15-20.
4.
Баргоякова И.И. Профсоюзы как субъект
коллективных трудовых споров // Труд и социальные отношения. - 2004. - № 1. -
С.4-10.
5.
Березин С.В., Лисецкий К.С. Концептуальные основы педагогической
конфликтологии // Актуальные проблемы университетского технического
образования. - Самара, 1996. – С.218-235.
6.
Бойко В.В., Ковалев А.Г.,
Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М., 2003.
7.
Веснин В.Р. Основы менеджмента.
– М., 1999.
8.
Виханский О.С., Наумов A.M.
Менеджмент. - М., 2004.
9.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я.,
Захаров Д.К. Конфликтология. – М., 2003.
10. Голубович А.Д., Ситник А.В., Хенкин Б.Л., Самоукина
Н.В. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние
коммуникации. - М., 2005.
11.
Горбатенко А.С. Коррекция межличностных конфликтов в малых
группах // Совместная деятельность: методология исследования и управления. -
М., 1992. - С.233-242.
12.
Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: ПИТЕР, 2003. – 372 с.
13.
Донцов А.И., Полозов Т.А. Проблема объективных детерминант
межличностного конфликта в группе // Вестник МГУ. – 2002. - № 4. – С.19-28.
14.
Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в
западной социальной психологии //
Психологический журнал. – 1980. – Т. 1, № 6. – С.119-134.
15. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические
секреты профессии. - М., 2002.
16. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга, 2003.
17. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М., 2005.
18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 2000.
19. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. - СПб., 2007.
20. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы:
основы управления персоналом. - М., 2003.
21.
Калашников
Д. Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа // Управление персоналом. – 1999. - № 7. – С.20-28.
22. Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров: как
достичь желаемого результата. - М., 2007.
23. Кочетова А.И. Психологические основы современного
управления персоналом. – М., 1999.
24. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель.
Элементы психологии управления в повседневной работе. - М., 2003.
25. Кузьмин К.А. Психотехнологии и эффективный
менеджмент. - М., 2004.
26.
Куницина В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. -
СПб.: Питер, 2001. – 349 с.
27. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: психотехника
управления и самотренировки. - М., 2005.
28. Лимон Ч. Конфликт: семь шагов к миру. - СПб., 2007.
29.
Личность: внутренний мир и самореализация. Идеи, концепции, взгляды /
Сост. Ю.Н.Кулюткин, Г.С.Сухобская. – СПб., 1996. – 175 с.
30.
Малышев М.А. Социально-трудовые
отношения в современной России. - М., 2005. – С.14-17.
31. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и
развитие организации. - М., 2006.
32.
Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. - М.: ДЕЛО, 1999.
33.
Петровская
Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта //
Психология конфликта: Хрестоматия / Сост. Гришина Н.В. – СПб., 2001. – С. 298-309.
34.
Платонов Ю.В.
Социальные конфликты на производстве // Социс. – 1991. – № 7. – С.23-35.
35.
Почебут
Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПб., 2000. - 298 с.
36.
Психология конфликта / Общая ред. Гришиной Н.В. -
СПб.: ПИТЕР, 2001.
37. Робер М., Гильман Ф. Психология индивида и группы. - М., 2008.
38.
Розанова
В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. - 2000. - №3. - С.42-46.
39. Самоукина Н.В. Психология профессиональной
деятельности. – СПб, 2003.
40.
Станкин
М. Конфликт и его разрешение // Управление персоналом. - 1999. - №7. - С.11-16.
41.
Станкин
М. Психологический климат
коллектива // Консультант директора. –
2001 - №12. - С.13-16.
42. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. – М., 2001
43. Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. –
СПб., 2003.
44. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 2005.
45. Шаленко В.П. Конфликты в трудовых коллективах. - М., 2002.
46. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и
менеджера: управленческая гуманитарология. - М., 2002.
47.
Шипилов
А.И. Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия .– 2002. - №3. – С.47-53.
48. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М., 2008.
49. Щеглова С.Н. Социальное партнерство в сфере трудовых
отношений. - М., 1995.
50.
Щербак
В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. - 1999. -
№11. - С.157-168.
Приложение
Анкета
1. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?
а) очень часто
б) периодически
в) иногда
г) почти никогда
д) затрудняюсь ответить
2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?
а) определенно, да
б) возможно
в) определенно, нет
г) затрудняюсь ответить
3. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?
а) это происходит очень часто
б) периодически оказываюсь участником конфликта
в) иногда приходится участвовать в конфликте
г) мне удается избегать конфликтов
д) затрудняюсь ответить
4. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей
организации, управляемы?
а) конфликты полностью поддаются регулированию
б) иногда контролировать конфликты не удается
в) часто контроль невозможен
г) в нашей организации конфликты практически не
управляемы
5. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей
организации?
а)
Правовой (с помощью нормативно-правовых актов)
б)
Организационный (за счет изменения организации работы)
в)
Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции)
г)
Силовой (применение физического воздействия)
6. Как распределяются роли различных субъектов Вашей организации в
разрешении возникших проблем?
-Имеют
абсолютное влияние
-Частично
участвуют в разрешении
-Не
участвуют в разрешении
Собственники
Высшее управление
Среднее управление
Рядовые работники (ука-жите должность)
7. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей
организации? (можете указать 3 основные причины)
а) борьба за владение собственностью организации
б) несправедливое распределение привилегий
в) несправедливая оплата труда
г) высокие амбиции некоторых работников
д) неправильная организация работы
е) выходки руководителей (в том числе, превышение
полномочий)
ж) чувство зависти у работников друг к другу
з) низкий уровень профессионализма некоторых
работников
и) борьба за должность
к) свой вариант
______________________________________________________
8. Если бы Вы были собственником, какие реальные изменения в Вашей
организации Вы бы осуществили?
Полностью изменил бы Требуются определен-ные
изме-нения Сохранил бы как есть
По организации работы
По составу руководства
По основным направлени-ям деятельности организации
По системе оплаты труда
9. Как часто в Вашей организации возникают проблемы с партнерами
(другими организациями)?
а) довольно часто
б) периодически возникают
в) иногда
г) почти никогда
д) затрудняюсь ответить
10. Как часто Вы поступаете «на зло» руководству?
а) Довольно часто
б) Иногда приходится
в) Почти никогда
г) Затрудняюсь ответить
11. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в
случае возникновения конфликта между Вами и руководством? (можно указать 3
варианта)
а) конкретные работники
б) высшее руководство
в) трудовая инспекция
д) суд
е) профсоюз
ж) сторонние силы (личные связи)
12. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых
действий следующих лиц:
Все время Иногда Никогда
1. Коллег
2. Руководства
3. Клиентов
4. Других
13. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей орга-низации?
а) собственника
б) высших управляющих
в) среднего звена управления
г) рядовых работников
д) затрудняюсь ответить
14. Если правда на стороне слабого, то как чаще всего поступают ваши
работники?
а) защищают слабого
б) занимают нейтральную позицию, стараясь не
вмешиваться
в) защищают сильного
г) трудно сказать, когда как
15. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?
а) все время
б) часто
в) изредка
г) затрудняюсь ответить
16. Какая причина являлась бы для Вас основанием для увольнения?
________________________________________________________________________________________________________________________________________
17. Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работ-никами
Вашей организации?
________________________________________________________________________________________________________________________________________
18. Кто, по Вашему, реально управляет Вашей организацией?
а) Сам(и) собственник(и)
б) Руководитель
в) Чужой со стороны
19. Возможны ли позитивные изменения в Вашей организации если поставить
в руководство идеальных управляющих?
а) произойдут радикальные позитивные изменения
б) какие-то изменения должны произойти
в) навряд ли от этого что-то изменится
г) нас все устраивает ничего менять не надо
20. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что,
прежде всего Вы обратили его внимание?
а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с
подчиненными
б) на недостатки в организации работы
в) на неэффективную систему вознаграждения
г) на угрозу разорения организации
21. Как Вы думаете, какие действия руководителей привели к ухудшению их
отношений с работниками?
________________________________________________________________________________________________________________________________________
22. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении
конфликтов в Вашем коллективе?
а) обязательно нужен такой специалист
б) желательно, чтобы такой специалист принимал участие
в разрешении конфликтов
в) в таком специалисте нет необходимости, сами
разберемся
г) затрудняюсь ответить
23. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае
воз-никновения конфликта между работниками и руководителем?
а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются
б) работники помалкивают, но постепенно снижают
производительность труда
в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом
прежние показатели работы
г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на
результатах работы
д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом,
увольнением и прочими
е) работники жалуются в высшие инстанции
24. Сколько лет уже функционирует Ваша фирма?
а) до 3-х лет
б) 4-7
в) 8-10
г) 11-15
д) 16 и выше
25. Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей
организации?
а) у нас все спокойно
б) есть определенные очаги напряжения
в) в коллективе очень напряженные отношения
26. Организационно-правовая основа Вашей фирмы:
а) государственная
б) смешанная (государственная + частные акционеры)
в) ОАО, ЗАО
г) совместная
д) иностранная
е) частная
27. Ваш пол: ? – мужской, ? – женский
28. Ваш возраст:
а) до 20 лет
б) 21 – 25
в) 26 – 30
г) 31 – 35
д) 36 – 40
е) 41 – 45
ж) 46 – 50
з) 51 и больше
29. Образование:
а) неполное среднее
б) среднее
в) среднее специальное
г) неполное высшее
д) высшее
30. Общий стаж работы:
а) до 5 лет
б) 6 – 10 лет
в) 11 – 15 лет
г) 16 – 20 лет
д) 21 – 25 лет
е) 26 – 30 лет
ж) 31 год и выше
31. Ваш стаж работы в дан-ной организации:
а) до 1 года
б) 2 – 3 года
в) 4 – 6 лет
г) 7 – 10 лет
д) 11 – 15 лет
е) 16 лет и выше
БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ!