Тема: Отчет о преддипломной практике на кондитерской фабрике

• Вид работы:
  Отчет по практике по теме: Отчет о преддипломной практике на кондитерской фабрике
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:20:22
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

                                                       СОДЕРЖАНИЕ

  1.    Анализ деятельности ЗАО КО  "Любимый Край" 3

  1.1.      Описание деятельности предприятия 3

  1.2.      Анализ организационной структуры_ 6

  1.3.      Анализ ассортимента компании «Любимый Край»_ 8

  Анализ ассортимента 8

  Структура  ассортимента рис.3 9

  Торговые марки по линии продуктов «Печенье»_ 10

  Результативность продаж по ТМ продуктовой линии «Печенье»_ 10

  Торговые марки по линии продуктов «Пряники»_ 11

  Результативность продаж по ТМ продуктовой линии «Пряники»_ 11

  Общая результативность продаж по продуктовым линиям «Печенье + Пряники»  11

  Общая результативность продаж по продуктовым линиям «Печенье + Пряники» по Торговым маркам_ 12

  1.4.      Анализ маркетинговой деятельности предприятия 12

  Характеристика целевого рынка 12

  Целевые сегменты  потребителей по территории_ 16

  1.5.      Анализ системы сбыта предприятия 17

  Особенности рынка сбыта 17

  Места продаж МКИ: 17

  Система сбыта 18

  1.6.      Анализ эффективности использования основных фондов и оборотных средств  19

  1.7.      Анализ финансового состояния предприятия 20

  Показатели оборачиваемости. 20

  Расчет длительности финансового цикла 20

  Показатели ликвидности_ 23

  1.8.      Анализ прибыли и рентабельности_ 24

  2.    Анализ управления качеством в ЗАО «КО «Любимый Край»_ 25

  2.1.      Деятельность отдела качества 25

  Контроль качества сырья и готовой продукции_ 25

  Контроль соблюдения технологий производства 26

  Замена сырья 27

  Корректировка рецептур_ 28

  Мониторинг сроков годности_ 28

  2.2.      Анализ системы мотивации_ 28

  Принципы формирования системы оплаты труда 28

  Оценка труда 29

  Премирование работников за основные результаты деятельности_ 30

  2.3.      Анализ сильных и слабых сторон предприятия 32

  Факторы внутренней среды_ 32

  SWOT анализ 33

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИОК_ 35

   

  1.   Анализ деятельности ЗАО КО  "Любимый Край"

  1.1. Описание деятельности предприятия

  
  

  ЗАО «Кондитерское объединение «Любимый Край» образовано 22 июня 1999 года. В 2000 году построена и сдана в эксплуатацию первая кондитерская фабрика. В плане компании строительство нескольких фабрик по производству мучных кондитерских изделий.   Первые партии готовой продукции произведены в июне 2000 года.

  Компания зарегистрирована в Кировском районе Ленинградской области, ул. Железнодорожная д.1  по месту расположения производства - кондитерской фабрики.

  
  

  Основной вид деятельности компании - выпуск мучных кондитерских изделий. Главная цель компании – стать ведущей компанией по выпуску качественной кондитерской продукции на российском рынке. Это современное предприятие с автоматической системой подачи сырья на производство, с собственной лабораторией, профессиональной службой сбыта.

  
  

  Миссия компании: «Создавать бестселлеры. Обеспечивать стабильное качество и доступные цены».

  
  

  Стратегия компании:

  -   Быть лидером рынка в своей нише;

  -   Действовать как лидер рынка;

  -   Обеспечивать соответствие выпускаемой продукции утвержденным внутренним стандартам;

  -   Следовать за тенденциями развития мирового рынка МКИ, разрабатывать новые ассортиментные позиции и новые формы упаковки;

  -   Развиваться во всероссийском масштабе.

  
  

  Дерево целей компании:

  Рис.1. - Дерево целей компании

  
  

  Первая очередь фабрики - это 5 линий по производству самых популярных видов кондитерских изделий из теста – пряников, овсяного, пшеничного, сахарного и других видов печенья. Основными товарами компании являются мучные кондитерские изделия 4-х продуктовых линий: пряники, овсяное печенье, пшеничное печенье, сахарное печенье. МКИ выпускаются как на развес – гофроящики по 5-6 кг., так и фасованными в различную упаковку массой от 160 до 500 г. Соотношение весовой и фасованной продукции примерно одинаково. Часть МКИ выпускается в шоколадной глазури.

  Продукция компании реализуется во всех регионах России от Калининграда до Дальнего Востока, а также в некоторых странах ближнего и дальнего зарубежья: Белоруссии, Грузии, Азербайджане, Казахстане, Германии и США. Сбыт происходит как через сеть дистрибьюторов, так и напрямую в сетевые магазины или крупным клиентам.

  ЗАО «Кондитерское объединение «Любимый Край» является правообладателем зарегистрированных  торговых марок «Оранжевое солнце», «Посиделкино», «Штучки», «Лежебоки».

  Компания располагает всеми разрешениями и лицензиями и сертификатами для осуществления основного вида деятельности – производства МКИ.

  Численность компании составляет около 430 человек.

  ЗАО КО «Любимый Край» позиционирует себя как национального производителя мучных кондитерских изделий, поэтому целевым рынком является  рынок мучных кондитерских изделий, охватывающий всю Россию.

  У рынка мучных кондитерских изделий России много особенностей и для того чтобы оставаться конкурентоспособным необходимо не топтаться на месте, а постоянно решать проблемы связанные с изменениями требований потребителей. Одной из тенденций последних нескольких лет стало стремление производителей увеличивать продажи фасованного печенья при одновременном сокращении доли печенья продаваемого на вес. Это связано в первую очередь с тем, что нефасованную продукцию можно продавать только в регионе производства, для транспортировки она менее пригодна, и срок годности у нее меньше. Темпы роста российского рынка мучных кондитерских изделий, начиная с 1998 года колеблются на уровне 7-10% ежегодно. ЗАО «КО «Любимый Край» ориентировано на производство и продвижение небольшого количества номенклатурных позиций, но большим объемом. Компания следует политике бестселлеров, а не ассортимента. В ближайшем будущем планируется увеличить долю производимой фасованной продукции.

          

  1.2.   Анализ организационной структуры

  
  

  Организационная структура ЗАО «КО «Любимый Край»  построена по функциональному типу. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: технологи разрабатывают, отдел производства производит, отдел продаж продает и т.д. Организационная структура дифференцирована вертикально и горизонтально. Вертикальная дифференциация включает:

  Стратегический уровень:

  Совет директоров, Председатель правления.

  Тактический уровень:

  Генеральный директор,

  Внутренний Совет, в который входят директора: финансового департамента (Финансовый директор), департамента маркетинга (Директор по маркетингу), коммерческого департамента (Директор по продажам), Директор по производству, Начальник службы безопасности, Директор по развитию и Генеральный директор.

  Оперативный уровень – начальники отделов.

   

  
  

      стратегический

             уровень:

  	председатель правления

   

  
  
  
  

   I тактический уровень:               Генеральный Директор

   

  
  
  

  Внутренний Совет

          С     Ф     Е     Р     А                                                 О  Б  Е  С  П  Е  Ч  Е  Н  И  Я

   

  
  

  II департаменты

   

  
  
  
  

  III отделы

   

  
  
  
  

  IV подотделы

   

  
  

  V персонал

  
  

                       

  блок  маркетинга                          блок продаж                   производственный блок Рис.2. - Краткая схема организационной структуры компании

          

  -   Горизонтальная дифференциация включает две сферы:

  Основная сфера:

  а)   блок маркетинга,

  б) производственный блок,

  в)   блок продаж.

  Сфера обеспечения:

  г)   финансовый департамент,

  д) служба безопасности,

  е)   секретариат,

  ж)   отдел ИС.

  
  

  Вертикальная структура компании характеризует общую систему управления.

  Стратегический уровень осуществляет стратегическое управление компанией.

  Совет директоров компании состоит из акционеров или их доверенных лиц. Совет директоров собирается по необходимости и избирает Председателя правления.

  Председатель правления участвует в разработке стратегии компании, доводит стратегические цели и задачи до Генерального директора и Внутреннего совета компании, организует взаимодействие Совета директоров и Генерального директора.

  Тактический уровень осуществляет тактическое управление компанией в соответствии со стратегией.

  Генеральный директор является представителем Совета директоров и возглавляет Внутренний совет. Все решения Внутреннего совета принимаются коллегиально.

  Сотрудники второго уровня возглавляют департаменты, состоящие из отделов оперативного уровня, которые, в свою очередь, разбиваются на более мелкие подразделения.

  Горизонтальная структура компании представлена двумя сферами:  основной сферой и сферой обеспечения.

  
  

  Основная сфера охватывает разработку и производство продукции, продажу и продвижение товара на рынке. Основная сфера состоит из трех блоков: блок маркетинга, производственный блок и коммерческий блок.

  К обеспечивающей сфере относятся финансовый департамент, служба безопасности, административно-хозяйственный отдел, секретариат и отдел информационных систем (ИС).

  
  

  Подобная структура является оптимальной для компаний малого и среднего размера либо для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций.

  При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

  -   внутренние организационные связи ясно очерчены;

  -   система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

  -   система управления и контроля относительно проста;

  -   может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

  
  

  Функциональная структура несет в себе некоторые недостатки, основными из них можно назвать:

  -   ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения;

  -   руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

  -   система управления не обладает должной гибкостью, что просто необходимо при данных условиях, а особенно при выходе на новые рынки;

  -   отдел главного инженера имеет еще один подуровень отделов – отдел главного энергетика, главного механика и инженера по упаковочному оборудованию. Соответственно, на все эти отделы 1 бюджетодержатель – главный инженер все согласования материальных затрат происходят с ним. Главный инженер находиться на 3 иерархическом уровне, в подчинении директора по производству, хотя этот отдел обслуживает не только производство и скорее должен относиться к сфере обеспечения.

  -   отдел качества подчиняется директору по производству, что само по себе уже не логично. Каким может быть контроль качества, если производство ориентировано в первую очередь на выполнение плана по объему.

  
  
  

  1.3.   Анализ ассортимента компании «Любимый Край»

  Анализ ассортимента

  
  

  Выпускаемый ассортимент ЗАО «Кондитерское Объединение «Любимый Край» входит в группу мучных кондитерских изделий (МКИ) и делится на две большие группы: «Печенье» и «Пряники».

   Рассматриваемый период деятельности компании: 01/01/07 – 26/11/07

  
  

  Структура  ассортимента рис.3

   

  Торговые марки по линии продуктов «Печенье»

  Таблица 1

  № п/п	ТМ	Сокр.	Описание	Ценовая ниша
  1	«Оранжевое Солнце»	ОС	Весовая продукция, гофрокороб  6 кг	Низшая
  2	«Посиделкино»	ПС	Фасовка, вес 300…320г. 2х ячеистый коррекс, цветная пленка с печатью,	Средняя
  3	«Штучки»	ШТ	Фасовка, вес 160…190г. 3х ячеистый коррекс, цветная пленка с печатью,	Средняя +
  4	«Цельная Натура»	ЦН	Фасовка, вес 160…190г. 3х ячеистый коррекс, цветная пленка с печатью,	Средняя + (Новый перспективный продукт)
  5	«Палочки-Выручалочки»	ПВ	Фасовка, вес 170г. Пакет из цветной пленки с печатью	Средняя

  
  
  

  Результативность продаж по ТМ продуктовой линии «Печенье»

  Таблица 2

  № п/п	ТМ	По объему продаж в тоннах %	По объему выручки в денежном выражении %
  1	«Оранжевое Солнце»	38,91 %	27,95 %
  2	«Посиделкино»	48,92 %	53,97 %
  3	«Штучки»	10,97 %	15,98 %
  4	«Цельная Натура»	0,88 %	1,65 %
  5	«Палочки-Выручалочки»	0,32 %	0,46 %

                                                             100%                                     100%

  
  

  Торговые марки по линии продуктов «Пряники»

  Таблица 3

  № п/п	ТМ	Сокр.	Описание	Ценовая ниша
  1	«Оранжевое Солнце»	ОС	Весовая продукция, гофрокороб  6 кг	Низшая
  2	«Посиделкино»	ПС	Фасовка, вес 300г. Пакет  из цветной пленки с печатью. Ведро 500гр.  *)	Средняя
  3	«Штучки»	ШТ	Фасовка, вес 300г. Пакет  из цветной пленки с печатью. Ведро 500гр.  *)	Средняя +

  
  

  *) Ведро 500г. – снято с производства, но объемы продаж вошли в рассматриваемый период.

  
  

  Результативность продаж по ТМ продуктовой линии «Пряники»

  Таблица 4

  № п/п	ТМ	По объему продаж в тоннах %	По объему выручки в денежном выражении %
  1	«Оранжевое Солнце»	15,15 %	12,05 %
  2	«Посиделкино»	70,46 %	69,74 %
  3	«Штучки»	14,39 %	18,21 %

                                                          100%                                        100%

  
  

  Общая результативность продаж по продуктовым линиям «Печенье + Пряники»

  Таблица 5

  № п/п	Продуктовые линии	По объему продаж в тоннах %	По объему выручки в денежном выражении %
  1	«Печенье»	72,73 %	75,28 %
  2	«Пряники»	27,27 %	24,72 %

                                                            100%                                     100%

  
  

  Общая результативность продаж по продуктовым линиям «Печенье + Пряники» по Торговым маркам

  Таблица 6

  № п/п	Продуктовые линии	По объему продаж в тоннах %	По объему выручки в денежном выражении %
  1	«Оранжевое Солнце»	32,43 %	24,02 %
  2	«Посиделкино»	54,79 %	57,87 %
  3	«Штучки»	11,91 %	16,53 %
  4	«Цельная Натура»	0,64 %	1,24 %
  5	«Палочки –Выручалочки»	0,23 %	0,34 %

                                                         100%                                         100%

  
  

  Общий процент фасовки (ПС+ШТ+ЦН+ПВ)  составляет  65,57%

  Общий процент весовой продукции (ОС)      составляет  32,43%

  
  

  Выводы:

  Ассортиментный перечень компании составляет 110 позиций: 72 позиций печенья и 38 позиций пряников, при этом: по продуктовой линии «Печенье» 21 позиция ассортимента (29%) дают 80% выручки, по продуктовой  «Пряники 10 позиций ассортимента (26%) дают 80% выручки.

  Вся продукция компании выпускается под торговыми марками (пять ТМ).

  Компания имеет высокую долю фасованной продукции (65,57%), что является конкурентным преимуществом (торговые сети реализуют только фасовку).

  
  

  1.4.   Анализ маркетинговой деятельности предприятия

  Характеристика целевого рынка

  Общие сведения

  Мучные изделия являются традиционным для российского рынка продуктом. Они производятся и потребляются в России больше, чем другие виды кондитерской продукции и доступны для населения с самым разным диапазоном доходов.  Структура этого рынка весьма широка и неоднородна, но его основу составляют печенье, вафельная продукция, кексы и рулеты. На эти виды кондитерских изделий приходится более 75% общего объема выпускаемых в России мучных кондитерских изделий. Оставшуюся четверть составляют торты (кроме вафельных) и пирожные, пряники и коврижки, восточные мучные сладости. На долю продаж сладкой выпечки приходится более половины рынка кондитерских изделий.

  Особенностью рынка является то, что производители, имеющие современное оборудование и технологии, могут производить МКИ с более длительными сроками хранения, тем самым,  снимая ограничения с точки зрения географии продаж. Это означает, что производитель, покупая более мощное оборудование, внедряя и налаживая технологии производства, может концентрировать свое производство и, таким образом, снижать себестоимость продукции и улучшать ее качество.

  Отсутствие территориальных ограничений сбыта позволяет построить разветвленную сеть распространения продукции, а это является основанием для создания сильных конкурентов на национальном уровне. Специфика же регионов, их социально-демографическая структура дает возможность существовать и местным компаниям. Рост рынка в целом предоставляет шанс улучшить свои позиции как тем, так и другим.       

  Продажи МКИ развиваются в основном благодаря регионам и небольшим городам. Согласно мнению экспертов, наибольший рост продаж наблюдается в городах с населением до 250 тысяч жителей, тогда как в Москве, на долю которой, по оценкам ACNielsen, приходится около 10% реализации МКИ в России, объем продаж постепенно сокращается.

  По мере усиления влияния торговых сетей на ценовую политику производственных компаний и ужесточения конкуренции, рынок производителей вынужден будет консолидироваться.

  Торговые сети объективно выигрывают в конкуренции с мелкой розницей. На примере С-Петербурга можно сказать структура сферы торговли за 2004 год существенно изменилась. Если в начале 2004 года крупным торговым сетям принадлежала треть рынка, еще по трети в равных долях делили традиционные магазины в микрорайонах и мелкая розница (ларьки, торговые зоны), то сейчас 50% рынка твердо заняли торговые сети. Наступление на рынок продолжают сети «Метро», «Перекресток», Лента», «О`Кей». Сейчас ведутся переговоры одновременно с десятью зарубежными компаниями – торговыми сетями, которые хотят выйти на рынок С-Петербурга. По прогнозам КЭРППиТ, через два года более 60% розницы получат сетевые структуры.

   

  Характеристика потребителя

  Рынок мучных кондитерских изделий развивается по законам, единым для всех рынков. И, несомненно, лидировать будут производители, уделяющие самое пристальное внимание построению дистрибьюторской сети, расширяющие ассортимент и обеспечивающие поддержку своим маркам масштабными рекламными кампаниями. Разумеется, для того чтобы эти действия не превратились в деньги, выброшенные на ветер, необходимо хорошо знать своего потребителя.

  Мы выделяем следующие группы потребителей МКИ:

  · массовый потребитель, приобретающий продукцию через розничную сеть.

  · посредники, приобретающие продукцию для перепродажи (оптовая торговля – дистрибьюторы, розничная торговля – сети)

  · различные организации (юридические лица), приобретающие продукцию для собственных нужд (например: авиа и железнодорожные компании, отели, рестораны).

  Представляется затруднительным оценить влияние третьей группы потребителей, вторая группа потребителей в конечном итоге сбывает продукцию потребителям первой и третьей групп. Таким образом, проанализируем первую группу потребителей – массового (или конечного) потребителя

  По наблюдениям маркетологов, потребление печенья более характерно для семей, нежели для одиноких людей; женщин среди потребителей печенья значительно больше, чем мужчин. Примечательно, что с возрастом потребление печенья падает, причем потребители старшего возраста предпочитают отечественные марки.

  В 70% случаев покупателем кондитерской продукции является женщина и лишь в 30% - мужчина.  Возраст наиболее активных покупателей развесной мучной кондитерской продукции – от 36 до 45 лет (27%), второе место по объемам покупок делят возрастные группы от 26 до 35 (22%) и от 46 до 55 лет (22%). Данные три целевые группы составляют 71% всех потребителей развесной мучной кондитерской продукции. Существенной разницы в покупательских предпочтениях между этими подгруппами не наблюдается.

  Потребление мучных кондитерских изделий носит, как правило, внутрисемейный характер. В основном решение о приобретении таких товаров носит запланированный характер, однако выбор из широкого ассортимента мучной кондитерской продукции, представленной в торговой точке, происходит случайно. Обычно потребитель, придя в магазин с намерением покупки, осуществляет свой выбор из имеющегося ассортимента и не склонен к длительному поиску (77% опрошенных). Хотя существуют приверженцы определенных марок и изготовителей (23%), осуществляющие целенаправленный поиск предпочитаемой мучной кондитерской продукции.

  Следует отметить, что все мучные кондитерские изделия (пожалуй, кроме сложного печенья и  некоторых вафель) являются товаром малодифференцированного выбора — покупателю часто все равно, товар какого производителя или марки он покупает. То есть покупатель, не найдя в магазине необходимых кондитерских изделий, легко заменяет их каким-нибудь другим аналогичным товаром

  Около 92% потребителей приобретают МКИ чаще, чем один раз в месяц.

  Эксперты прогнозируют улучшение качества кондитерских изделий отечественного производства. Уже сегодня потребители останавливают свой выбор на отечественной продукции высокого качества. Явно прослеживается тенденция перехода потребителей из дешевого и среднего сегментов рынка соответственно в средний и дорогой.

  
  

  Целевой сегмент массового потребителя

  
  

           Основная целевая аудитория: это женщины 30-45 лет с доходом от 150 долларов на члена семьи, проживающие в городах с населением от 500000 чел., потребляющие печенье и пряники не реже одного раза в неделю и принимающие решение о покупке продуктов.

           Второстепенная (более широкая) целевая аудитория: женщины и мужчины 20 – 55 лет, потребляющие какой-либо вид МКИ не реже одного раза в неделю.

  
  

  Целевые сегменты потребителей по ассортименту МКИ

  Как правило, мучные кондитерские изделия приобретают к чаю. Тем не менее, в отношении причин покупки сладостей наблюдается некоторая градация. Так, вафли, пряники и печенье потребители считают обыденными, повседневными продуктами, а рулеты, кексы и торты они относят к кондитерским изделиям для праздничного стола.

  Вкусовые предпочтения россиян, несмотря на обогатившийся в магазинах ассортимент, практически не меняются. Исследовательская группа ROMIR Monitoring опросила россиян по поводу того, с чем они обычно пьют чай. В результате опроса были получены следующие данные (можно было указать несколько вариантов ответов): см. рис. 9.

  рис. 4

  
  

  Потребление кондитерских изделий не зависит от пола, возраста и образования, однако в группе высокодоходных людей заметно преобладание потребления пирожных, рулетов, тортов и кексов над низкодоходной группой.

  По наиболее важным критериям, влияющим на выбор МКИ ответы распределились следующим образом:

  рис. 5

  
  

  Вкусовые качества и стоимость кондитерских изделий — основные факторы, определяющие решение покупателя. В большинстве случаев, не зависимо от уровня дохода каждый потребитель отдает предпочтение не дешевым товарам, а ищет оптимальное сочетание цены и качества. Цена же в этом случае является не ведущим критерием, а финансовым ограничителем. Не зря отечественные производители считают одним из самых перспективных направлений развитие торговых марок класса премиум. Критерий «высокое качество», как и «компания -производитель» является тем важнее для потребителей, чем выше их уровень образования и дохода.

  Критерий «доступная цена» превалирует  среди низкодоходных групп населения, среди рабочих и пенсионеров, и людей, проживающих в городах с населением менее 100 тыс. человек, в сельской местности, но менее значим для живущих в городах-миллиониках.

  
  

  Целевые сегменты  потребителей по территории

  Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку:

  ·   С-Петербург и Ленинградская область  - (дистрибьюторы, сети).

  ·   Москва и Московская область (дистрибьюторы, сети).

  ·   Регионы России (дистрибьюторы, крупный опт). Россия поделена на 7 регионов, границы которых совпадают с границами федеральных округов

  ·  

  
  Зарубежье (опт)

  рис. 6

  
  

  Как видно из рис.6, наибольший рост продаж в 2003 году происходил в городах с населением до 250 тыс. жителей. В Москве объем продаж сократился на 1%.

  
  

  Выводы:

  Продажи мучной продукции, так же как и шоколадной, развиваются, в основном, благодаря регионам и некрупным городам. Если проанализировать динамику в 17 крупнейших городах России за 2003 год, оказывается, что рост объема продаж не превысил 3% (см. рис. 6)

  1.5.   Анализ системы сбыта предприятия

  Особенности рынка сбыта

  
  

  Рынок МКИ имеет ряд специфических особенностей, которые необходимо учитывать:

  ·   Продукт не является «продуктом первой необходимости»;

  ·   Продукт обладает высокой «энергетической ценностью» из-за содержания жира и сахара;

  ·   Продукт подвержен изменению параметров качества во времени (сроки годности);

  ·   Время вывода нового продукта на рынок составляют от 6 до 9 месяцев (проверка и подтверждение сроков годности);

  ·   Качество продукта является объектом  проверок  государственных и независимых контролирующих органов;

  ·   Продукция легко копируется конкурентами, подражателями;

  ·   Подверженность сезонным колебаниям спроса;

  ·   Рынок МКИ находится в стадии нестабильности, окончательно не сформировался;

  ·   Большое количество товаров субститутов (конфеты, вафли, кексы, торты, свежая выпечка,  круассаны и т.д.);

  ·   Ежегодное изменение количества игроков на рынке: слияния/поглощения, появление новых игроков, приход на российский рынок европейских гигантов, продвижение на рынок продуктов (сырья, компонентов) из стран СНГ;

  ·   Различная покупательская способность населения: город-деревня, Европейская часть России – Сибирь, Забайкалье, Север – Юг;

  ·   Диктат новых каналов сбыта – торговые сети.

  
  

  Места продаж МКИ:

  ·   Полки крупных сетевых магазинов;

  ·   Полки продовольственных магазинов, не вошедших в торговые сети;

  ·   Небольшие продовольственные магазины около дома (магазины «пошаговой доступности»), розничная торговля;

  ·   Продовольственные ларьки;

  ·   Небольшие магазины на заправках;

  ·   Магазины дачных поселков и выездная торговля;

  ·   Сельские магазины, которые могут  продавать весовую продукцию или выполнять предварительную расфасовку;

  ·   Офисы, продажа через торговые автоматы ;

  ·   Школьные буфеты, питание в поездах, самолетах, рацион питания государственных организаций, в т.ч. рмия, МЧС, государственные резервы.

   

  
  

  Система сбыта

  Сбытом готовой продукции в компании занимается  подразделение продаж, возглавляемое Директором по продажам. Территориально,  департамент продаж располагает офисом  на предприятии, Торговым представительством в г. Москве, группой торговых представителей в регионах.

  Подразделение продаж на предприятии включает:

  ·   Отдел обслуживания клиентов (ООК) – занимается  приемом заказов от постоянных клиентов, получает претензии от потребителей, заносит принятые заказы в информационную систему предприятия;

  ·   Региональных менеджеров по продажам, которые занимаются работой с «территорией». Разделение территорий, на которых работают менеджеры, примерно соответствует федеральному делению страны. Менеджер +  представитель ООК работают с закрепленными за ними территориями. Менеджеры, для организации рекламных акций и других мероприятий привлекать подразделение маркетинга, занимающееся продвижением продукции.

  Московское торговое представительство имеет свой специальный статус, обладает свободой принятия решений. Выделение представительства в г. Москве в  отдельное подразделение обусловлено важностью для компании  центрального региона России. Московское представительство занимается разработкой соседних областей, успешно работает с сетевыми клиентами.

  По Санкт-Петербургу выделен отдельный менеджер, которому помогает выделенный менеджер по работе с сетевыми клиентами. Для расширения географии продаж по Санкт-Петербургу и Ленинградской области в компании реализуется проект «Розница», руководимый выделенным менеджером. Задача проекта – работа с розничной торговлей и мелкими магазинами, территориями, не охваченными сетевой торговлей. В рамках проекта компания обеспечивает магазины продукцией, доставка – бесплатно. Дополнительной задачей проекта является получение обратной связи от директоров магазинов, продавцов, отдельных покупателей.

  Торговые представители в регионах состоят в штате компании, работают по развитию своих территорий, имеют реальные планы продаж. Менеджеры отдела продаж 50% рабочего времени проводят в командировках, работают совместно с торговыми представителями компании на местах.

  Ключевыми направлениями продаж продукции компании считаются:

  1.   Москва и прилегающие области;

  2.   Санкт Петербург и Ленинградская область;

  3.   Северо– Запад России (Архангельская обл., Карелия, Мурманская область);

  4.   Калининградская область;

  5.   Краснодар и Юг России;

  6.   Татарстан;

  7.   Екатеринбург  - большая перевалочная база по Уралу;

  8.   Тюмень и Западная Сибирь;

  9.   Дальний Восток, Якутия, Сахалин, Владивосток

  
  

  Отдельный менеджер работает со странами СНГ и Дальнему зарубежью, появилось перспективное направления сбыта в страны Балтии (через Литву)

   

  Выводы:

  Компания располагает обширной сетью сбыта, созданной за 8 лет работы на рынке. Сеть сбыта постоянно расширяется и развивается.

  
  

  1.6.   Анализ эффективности использования основных фондов и оборотных средств

  Таблица 7

  /тыс.руб./	2006	янв. 07	фев. 07	мар. 07	апр. 07	май. 07	июн. 07	июл. 07	авг. 07	сен. 07
  Инвестиции	0	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
  Основные средства	156 648	157154,40	157616,64	159067,77	159361,32	160053,69	160519,76	160777,16	161082,75	161329,95
  Накопленная амортизация	-48 623	-49359,27	-50097,93	-50840,62	-51586,22	-52332,48	-53080,49	-53828,51	-54576,52	-55327,07
  Чистые основные средства	108 025	107795,13	107518,71	108227,15	107775,10	107721,21	107439,27	106948,65	106506,23	106002,88
  Прочие долгосрочные активы	7 690	7690,02	7690,02	7690,02	7690,02	7793,62	8195,23	8195,23	8335,40	8466,26
  Выручка от реализации	30550,00	20375,00	26997,00	30128,00	25726,00	28084,00	30482,00	29076,00	30929,00	36489,00
  Фондоотдача	0,26	0,18	0,23	0,26	0,22	0,24	0,26	0,25	0,27	0,32
  Среднесписочная численность	451,00	452,00	450,00	458,00	445,00	426,00	402,00	415,00	423,00	450,00
  Фондовооруженность	256,57	255,50	256,02	253,09	259,47	271,16	287,65	277,46	271,49	254,38
  Долгосрочные активы	115 715	115485,15	115208,73	115917,17	115465,12	115514,83	115634,50	115143,88	114841,63	114469,15

  
  

  Из таблицы видно, что у предприятия в 2007г. показатели фондоотдачи постоянно росли и в сентябре выросли на 81% по сравнению с началом года, а фондовооруженность почти не изменилась.

  В целом анализ использования основных фондов свидетельствует об эффективном использовании основных фондов на предприятии.

  
  

  Структура оборотных средств:

  Таблица 8

  /тыс.руб./	2006	янв. 07	фев. 07	мар. 07	апр. 07	май. 07	июн. 07	июл. 07	авг. 07	сен. 07	Изменение +     -
  Денежные средства и их эквиваленты	6218,25	1 518	592	1 432	294	1 419	163	273	430	123	-6 095
  Легко реализуемые ценные бумаги	6319,46	28 360	39 270	36 341	34 509	34 812	41 646	41 374	39 286	46 272	39 953
  Дебиторская задолженность	32134,24	1 353	1 353	1 353	1 353	1 353	1 353	1 360	1 360	1 360	-30 774
  Товарно-материальные запасы	20752,66	4 395	6 188	6 059	5 052	4 862	3 919	5 637	5 203	4 648	-16 105
  Оборотные средства	67480,50	35 627	47 404	45 185	41 209	42 446	47 081	48 644	46 279	52 404	-15 077

  
  

  Из таблицы видно, что  оборотные активы предприятия в сентябре 2007 года уменьшились на 15 077 тыс.руб.

  Денежные средства в структуре оборотных активов занимают 9,21% на начало года и 0,24% на конец  периода.  Легко реализуемые ценные бумаги к концу периода составили 88,30% оборотных средств

  Запасы в составе оборотных активов у предприятия занимают 30,75% на начало периода и 8,87% на конец периода.

  
  
  

  1.7.   Анализ финансового состояния предприятия

  
  

  Показатели оборачиваемости.

  Расчет длительности финансового цикла

  рис.7

  Таблица 9

  1 квартал 2007

  дебиторская задолженность					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  янв.	30609	26709	28659	20375	0,7	42
  фев.	26709	37378	32044	26997	0,8	36
  мар.	37378	34610	35994	30127	0,8	36
  1 кв.07	30609	34610	32610	77499	2,4	38
  сырье и материалы					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  янв.	15191	14681	14936	7714	0,5	58
  фев.	14681	15364	15023	13149	0,9	34
  мар.	15364	15483	15424	12998	0,8	36
  1 кв.07	15191	15483	15337	33861	2,2	41
  готовая продукция					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  янв.	5562	4395	4979	13818	2,8	11
  фев.	4395	6188	5292	17154	3,2	9
  мар.	6188	6059	6124	19048	3,1	10
  1 кв.07	5562	6059	5811	50020	8,6	10
  кредиторская задолженность					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  янв.	19314	12147	15731	8108	0,5	58
  фев.	12147	16850	14499	13907	1,0	31
  мар.	16850	19485	18168	13152	0,7	41
  1 кв.07	19314	19485	19400	35167	1,8	50
  Длительность финансового цикла					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  янв.						53
  фев.						48
  мар.						40
  1 кв.07						39

  Таблица 10

  2 квартал 2007

  дебиторская задолженность					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  апр.	34610	32931	33770	25726	0,7618	39
  май	32931	33213	33072	28084	0,8492	35
  июн.	33213	40054	36634	30482	0,8321	36
  2 кв.07	34610	40054	37332	84291	2,2579	40
  сырье и материалы					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  апр.	15483	14109	14796	10162	0,6868	44
  май	14109	12929	13519	11948	0,8838	34
  июн.	12929	13573	13251	12704	0,9587	31
  2 кв.07	15483	13573	14528	34814	2,3963	38
  готовая продукция					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  апр.	6059	5052	5555	16197	2,9156	10
  май	5052	4862	4957	17730	3,5769	8
  июн.	4862	3919	4391	19239	4,3819	7
  2 кв.07	6059	3919	4989	53165,65	10,6566	8
  кредиторская задолженность					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  апр.	19485	13275	16380	8843	0,5399	56
  май	13275	13241	13258	10851	0,8184	37
  июн.	13241	18497	15869	13320	0,8394	36
  2 кв.07	19485	18497	18991	33014,2	1,7384	52
  Длительность финансового цикла					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  апр.						38
  май						41
  июн.						38
  2 кв.07						34

  
  

  Таблица 11

  3 квартал 2007

  дебиторская задолженность					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  июль	40054	39417	39735	29076	0,7317	41
  август	39417	37572	38494	30929	0,8035	37
  сентябрь	37572	44421	40997	36489	0,8901	34
  3 кв. 07	40054	44421	42238	96494	2,2846	39
  сырье и материалы					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  июль	13573	13821	13697	14570	1,0637	28
  август	13821	13669	13745	14374	1,0457	29
  сентябрь	13669	13604	13637	17144	1,2572	24
  3 кв. 07	13573	13604	13589	46088	3,3917	27
  готовая продукция					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  июль	3919	5637	4778	18853	3,9458	8
  август	5637	5203	5420	21027	3,8795	8
  сентябрь	5203	4648	4926	23702	4,8121	6
  3 кв. 07	3919	4648	4284	63582	14,8435	6
  кредиторская задолженность					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  июль	18497	19637	19067	14985	0,7859	38
  август	19637	16472	18055	14334	0,7939	38
  сентябрь	16472	18367	17420	17126	0,9832	31
  3 кв. 07	18497	18367	18432	46444,8	2,5198	36
  Длительность финансового цикла					оборачиваемость
  	вх.ост.	исх.ост.	база	оборот	раз	дней
  июль						39
  август						36
  сентябрь						33
  3 кв. 07						36

  рис. 8

  Динамика

  Таблица 12

  год	месяц	дебиторка		сырье и материалы		готовая продукция		кредиторка		Длите-льность фин. цикла
  		раз	дней	раз	дней	раз	дней	раз	дней
  2007	янв.07	0,71	42	0,52	58	2,78	11	0,52	58	53
  	фев.07	0,84	36	0,88	34	3,24	9	0,96	31	48
  	мар.07	0,84	36	0,84	36	3,11	10	0,72	41	40
  	апр.07	0,76	39	0,69	44	2,92	10	0,54	56	38
  	май.07	0,85	35	0,88	34	3,58	8	0,82	37	41
  	июн.07	0,83	36	1,09	31	4,38	7	0,84	36	38
  	июл.07	0,73	41	1,06	28	3,95	8	0,79	38	39
  	авг.07	0,80	37	1,05	29	3,88	8	0,79	38	36
  	сен.07	0,89	34	1,26	24	4,81	6	0,98	31	33

  
  

  рис. 9

  
  

  Выводы:

  Чем быстрее оборачиваются оборотные активы компании, тем более эффективно работает компания или тем больше прибыли на каждый вложенный рубль она зарабатывает. Анализ оборачиваемости дебиторки показывает нам, что в начале года с момента отгрузки до получения денег проходило 42 дня, а в конце периода количество дней сократилось до 34х. Причем за весь период динамика этого показателя была положительной и только в июле оборачиваемость увеличивалась до 41 дня.

  Оборачиваемость сырья в днях тоже существенно снизилась в течении периода с 58 дней до 24х!  Оборачиваемость готовой продукции в начале года была 11 дней, а к концу анализируемого периода стала 6 дней.

  Длительность финансового цикла на начало периода была 53 дня, а на конец периода стала 33, что показывает насколько успешно компания стала управлять временем.

   

  Показатели ликвидности

  Таблица 13

  Показатель	2006	янв.07	фев.07	мар.07	апр.07	май.07	июн.07	июл.07	авг.07	сен.07	Норма
  Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,67	0,61	0,71	0,70	0,65	0,66	0,70	0,72	0,71	0,70	<=1
  Коэффициент общей ликвидности	0,914	0,876	0,906	0,893	0,884	0,881	0,886	0,885	0,875	0,920	>= 1-2
  Коэффициент быстрой ликвидности	0,170	0,120	0,092	0,105	0,094	0,115	0,086	0,085	0,098	0,083	0,2-0,5

  
  

  Из таблицы видно, что у предприятия в 2006-2007гг. коэффициенты общей ликвидности и быстрой ниже нормы, Рассматривая показатели ликвидности, следует иметь в виду, что величина их является довольно условной, так как ликвидность активов и срочность обязательств по бухгалтерскому балансу можно определить приблизительно. Соотношение же собственных и заемных средств лучше рекомендуемой нормы.

  
  

  1.8. Анализ прибыли и рентабельности  

  Таблица 14

  Показатель	2006	2007 - 9 мес.	янв.07	фев.07	мар.07	апр.07	май.07	июн.07	июл.07	авг.07	сен.07
  Валовая прибыль  в процентах от продаж	26%	35%	32%	36%	37%	37%	37%	37%	35%	32%	35%
  рентабельность продукции	4,7%	6,3%	1,5%	5,0%	4,3%	2,9%	3,7%	7,5%	8,0%	5,6%	14,5%
  рентабельность продаж	0,6%	3,2%	-4,9%	3,7%	1,1%	-0,5%	0,6%	4,4%	3,8%	1,5%	13,9%
  рент капитала	2%	7,32%	-0,93%	0,92%	0,30%	-0,11%	0,16%	1,24%	1,01%	0,42%	4,44%
  рент активов	1,12%	4,44%	-0,58%	0,54%	0,17%	-0,07%	0,10%	0,73%	0,60%	0,25%	2,69%

  
  

  Данные таблицы показывают, что у предприятия в 2007 году повысилась рентабельность продукции, в 2006ом она была 4,7%, а в сентябре 2007 уже 14,5%, причем даже за 9 мес. 2007 года она 6,3%. Рентабельность продаж так же значительно возросла, но все еще не достигает нормы 25% для предприятий МКИ. Рентабельность капитала и активов по результатам от основной деятельности так же повышалась в анализируемом периоде.

  
  

  Все расчеты проделаны на основании Бухгалтерского баланса предприятия, Отчета о прибылях и убытках и Отчета о движении денежных средств за 9 мес. 2007 года – см. Приложения.

  2.   Анализ управления качеством в ЗАО «КО «Любимый Край»

  
  

  2.1. Деятельность отдела качества

                           

  Контроль качества сырья и готовой продукции

  Товаровед склада при поступлении материалов сообщает по телефону в Испытательную Лабораторию инженеру-химику по сырью и тароупаковке о приходе материалов на склад. Инженер-химик по сырью и тароупаковке анализирует каждую партию материалов на соответствие требованиям НД, внутренней спецификации , проверяет наличие и правильность оформления сопроводительных документов. Все поступающие материалы фиксируются в журналах установленного образца.  

  Если инженер-химик по сырью и упаковке устанавливает, что сырье и упаковочные материалы не соответствуют требованиям НД и внутренней спецификации, он выписывает акт о несоответствии, который передает в ОЗ, на склад сырья.

  Ежедневно инженер-химик по сырью и тароупаковке анализирует содержание ферропримесей с магнитов  сахаро- и мукопрсеивателей и фиксирует данные в журнале “Учет ферропримесей”. Если обнаружены отклонения от нормы, инженер-химик уведомляет об этом менеджера ОЗ и главного инженера для проведения корректирующих мероприятий.   

  Инженер-химик по сырью и тароупаковке ежедневно ведет контроль микроклимата складских и производственных помещений, данные записывает в специальном журнале. Если обнаружены отклонения от нормы, информация передается начальнику склада.

  Сменные технологи-контролеры на протяжении рабочей смены контролируют параметры технологического процесса, п/ф и ГП на соответствие требованиям ТУ, ТИ и ТК. Они проводят органолептические (внешний вид, вкус, цвет, линейные размеры, вид в изломе, наличие посторонних примесей, количество штук в кг) и физико-химические (влажность и температуру теста, заварки, м.д. редуцирующих веществ инвертного сиропа, м.д. сухих веществ заварочного, инвертного и тираженного сиропов; влажность, кислотность, щелочность, намокаемость готовых изделий; % глазури, % начинки) исследования. При получении отрицательных результатов исследований сменные инженеры-технологи осуществляют корректировку технологического процесса.

  В случае несоответствия готовой продукции требованиям НД сменный технолог-контролер составляет акт о забраковке, передает начальнику смены для перевода партии продукции в возвратные отходы или санитарный брак.

  При проведении испытаний сотрудники лаборатории могут заменять друг друга в зависимости от обстоятельств.

  Все результаты контроля фиксируются сотрудниками лаборатории в журналах установленного образца: 

  1. Журнал результатов анализа муки;

  2. Журнал результатов анализа сырья;

  3. Журнал результатов анализа готовой продукции;

  4. Журнал отклонений массы готовой продукции;

  5. Журнал учета металломагнитной примеси в сырье;

  6. Рабочие журналы;

  7. Карты производственного контроля;

  8. Журналы контроля микроклимата производственных и складских помещений

  Инженер-химик по сырью архивирует всю лабораторную документацию.

  Ежедневно инженер-химик по готовой продукции осуществляет контроль произведенной за сутки продукции. На основании данных «Журнала результатов анализа готовой продукции» инженер-химик по готовой продукции оформляет удостоверение качества и безопасности на каждую выпущенную партию. Наличие этого документа является основанием для передачи продукции с производства на склад.

  Ежегодно Начальник лаборатории составляет план-график контроля готовой продукции и согласовывает с ТО Управлением Роспотребнадзора. Для выполнения плана-графика контроля готовой продукции инженер-химик по готовой продукции осуществляет отбор проб (продукции, сырья, упаковочных материалов), доставляет их в независимую аккредитованную лабораторию  и получает протоколы испытаний.

  Четыре раза в месяц начальник лаборатории организует комиссию и проводят аудит санитарного состояния производства. Результаты оформляются в виде акта, который передается директору производства для проведения корректирующих мероприятий.

  Ежемесячно согласно приказу по предприятию проводится санитарный день. Накануне начальник лаборатории составляет перечень объектов, которые требуют особого внимания во время проведения сан. дня. Перечень согласовывается с директором по качеству и передается директору производства. По завершению сан. дня комиссией во главе с начальником лаборатории проводится аудит, составляется акт с замечаниями (согласовывается с директором по качеству) и передается директору производства для устранения несоответствий. 

  Контроль соблюдения технологий производства

  Сменный инженер-технолог получает информацию о  сменных заданиях из «Книги Заданий» на производстве, технологическую информацию и рекомендации из «Журнала передачи смен технологами». После контроля качества подготовки сырья сменный инженер-технолог совместно с тестомесом проводит контрольную загрузку и замес теста. На стадии формования, в начале смены, технолог определяет массу тестовых заготовок, устанавливает ритм резки, обороты ротора. Параметры производственного процесса контролируются сменным технологом в течение смены.

  Сменный инженер-технолог при выпечке продукции задаёт режимы выпечки (время выпечки и температура по зонам в печи), корректирует время охлаждения готовой продукции  исходя из фактической температуры готовых изделий перед подачей на упаковывание.

          Сменный инженер-технолог дает рекомендации по переработке возвратных отходов ГП и п/ф (тесто, сиропы, начинки), вносит корректировки в существующие рецептуры для их срабатывания в течение смены.

           Сменный технолог-контролер осуществляют контроль массы нетто единицы фасовки, в случае обнаружения несоответствий сменный инженер-технолог вносит корректировки в технологический процесс на этапе замеса теста, формования или выпечки ГП.

         Сменный технолог-контролер при варке сиропов контролирует влажность и температуру сиропов, сменный инженер-технолог в случае необходимости вносит изменения в технологию приготовления сиропов.

  На стадии выстойки тиражированных пряников сменный инженер-технолог устанавливает температуру сушки и контролирует в течение смены качество кристаллизации сиропа на поверхности изделий.

  
  

  От ОР в ДК поступает экспериментальная рецептура и предварительная ТИ для тестирования. Менеджер по качеству организует производственные испытания, согласовывает с Директором производства (дату, время проведения, обеспечение производственным и техническим персоналом). Менеджер по качеству совместно со старшим инженером-технологом контролируют замес теста, формование, выпечку нового продукта, адаптирует рецептуру к существующим производственным условиям. Сменный технолог-контролер проводит испытания п/ф, готовой продукции и фиксирует в журнале «Эксперименты». В случае положительного результата производственного испытания выработанная экспериментальная продукция, отправляется на транспортный тест, который проводит менеджер по внедрению новых видов упаковки согласно «Методике проведения транспортного теста». После проведения транспортного теста старший инженер-технолог организует переборку продукции и определение процента лома, обрабатывает результаты транспортного теста, фиксирует их в «Журнале результатов транспортного теста», формирует заключение, которое передаёт менеджеру по внедрению новых видов упаковки. При неудовлетворительных производственных испытаниях Менеджер по качеству проводит анализ причин, даёт рекомендации по изменению рецептуры ОР. При удовлетворительных производственных испытаниях ОР готовит тоновую рецептуру, утверждает. В рамках ПИ Менеджер по качеству определяет массу готовых изделий в единице упаковки, способ укладки и сообщает об этом менеджеру по внедрению новых видов упаковки. По результатам ПИ Старший инженер-технолог формирует ТИ и ТК на новую продукцию, которые передаёт на производство, в ОР.         

  
  

  Менеджер по внедрению новых видов упаковки информирует о внедрении нового вида упаковки и о необходимости тестирования нового вида упаковки. Старший инженер-технолог определяет массу нетто единицы упаковки, способ укладки продукции в короб. После проведения транспортного теста старший инженер-технолог формирует заключение и передаёт менеджеру по внедрению новых видов упаковки.

   

  Замена сырья

  Решение по замене сырья принимаются в следующих случаях:

  · Проблемы с поставками существующих позиций сырья;

  · Проблемы с качеством сырья ;

  · Усовершенствование существующих рецептур .   

  Образцы новых видов сырья с сопроводительной документацией поставщиков поступают от Отдела закупок в ОР, ДК (лабораторные образцы), на склад сырья (производственные образцы). Специалистами ОР и ДК проводится оценка сопроводительной документации, органолептических и физико-химических показателей сырья, соответствие его требованиям внутренней спецификации. Затем (при необходимости)  ОР проводятся пробные лабораторные выпечки, оценивает результаты. Производственные выпечки проводит ДК. Выработанная продукция оставляется на сроки годности в комнате хранения образцов. По завершении испытаний принимается решение об использовании данного вида сырья, о котором сообщается в ОЗ. 

  
  

  Корректировка рецептур

  
  

  Решение о корректировке утвержденных рецептур принимается в следующих случаях:

  · замена сырьевых компонентов;

  · изменение дозировок сырья;

  · смена поставщика ароматизаторов, подбор альтернативного поставщика;

  · изменение рецептур (по результатам мониторинга записей в рабочих журналах на тестомесильной площадке)

  На основе собранной информации ДК И ОР принимается решение о замене утвержденных рецептур. Сотрудники ОР готовят тоновые производственные рецептуры, утверждают их, на их основе – рабочие рецептуры (на замес). На основе утвержденных рецептур ОР готовит рецептуры с возвратными отходами, в т.ч. рабочие (на замес). Данные о новых рецептурах вносятся в БД, раздаются всем заинтересованным службам.

  
  

  Мониторинг сроков годности

  Мониторинг сроков годности проводится в следующих случаях:

  · введение новых видов продукции;

  · подтверждение существующих сроков годности;

  · замена сырьевых компонентов;

  · смена поставщиков сырья;

  · оценка возможности увеличения существующих сроков годности.  

  ДК и ОР проводятся производственные выпечки, отбираются образцы для закладки на сроки годности (в комнате хранения образцов). Индивидуально (в зависимости от вида продукции, технологического опыта, особенностей технологии, сырьевых компонентов) выбирается периодичность контроля органолептических, физико-химических, микробиологических показателей; длительность процесса, величина коэффициента запаса.

  
  

   

  2.2. Анализ системы мотивации

  Плановый размер ФОТ  утверждается генеральным директором ЗАО «КО» Любимый Край» при рассмотрении годового бюджета.

  Принципы формирования системы оплаты труда

  Ежемесячная заработная плата за труд сотрудников Предприятия состоит из базового оклада либо тарифных ставок, утвержденных приказом генерального директора. Тарифная ставка либо оклад указывается в доп. соглашении к трудовому договору сотрудника. Базовый оклад (тарифная ставка) определяется по результатам мониторинга заработных плат компаний, специализирующихся на исследованиях зарплат и компенсационных пакетов и утверждается Генеральным директором на один год и фиксируется в штатном расписании Предприятия. В приложении  к Положению об оплате труда «О штатном расписании» зафиксированы группы должностей с одинаковыми окладами либо тарифными ставками. Базовый оклад либо тарифная ставка - это гарантированное денежное вознаграждение работника за выполнение им закрепленных за ним должностных обязанностей за определенное время. Базовый оклад является результатом исследования массива данных о заработных платах в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.  Объект изучения: предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию с учетом типичных функциональных обязанностей и требованиями к позиции. В итоге базовый уровень оплаты труда сотрудника Предприятия  устанавливается исходя из среднерыночной стоимости профессии (должности)  и благосостояния Предприятия. Пересматривается один раз в год в июле-августе месяце после получения результатов исследований зарплат и компенсаций предприятий России, СПБ и Лен. Области.

           Социальная поддержка сотрудников:

           материальная помощь в случае смерти близких родственников, в связи с операцией или необходимостью санаторно-курортного лечения,  в различных трудных жизненных ситуациях и т.п. случаях;

           подарки первоклассникам или материальная помощь родителям первоклассников;

           частичную компенсацию расходов на проезд на работу и обратно,  мобильной связи, использования личного автотранспорта в служебных целях. Пересматривается в момент увеличения проездных документов приказом генерального директора.

  Оценка труда

  Прием на работу подтверждается приказом Генерального директора Предприятия или членов Внутреннего Совета, где указывается должность, оклад и срок испытания.  Оклад на срок испытания может быть установлен меньше базового оклада по штатному расписанию и эта сумма указывается в ученическом трудовом договоре.

  При успешном прохождении сотрудником испытательного срока по ходатайству непосредственного руководителя устанавливается базовый оклад дополнительным приказом. Доплаты устанавливаются сотруднику за основные результаты деятельности предприятия.  Основанием для установления доплат является приказ. Оценка труда  сотрудников  осуществляется до  31 числа текущего месяца. До 01 числа следующего за текущим месяца отдел персонала предоставляет в бухгалтерию все приказы, касающиеся  начисления оплаты труда. До 03 числа следующего за текущим месяца бухгалтерия Предприятия производит начисления заработной платы и удержания из нее на основании штатного расписания, приказов и табеля фактически отработанного времени. Справки о размере заработной платы, начислениям и удержаниям выдаются только лично сотруднику в отделе персонала. Сотрудник несет личную ответственность за разглашение сведений о сумме заработной платы и доплатам, которые составляют предмет коммерческой тайны Предприятия.

  Премирование работников за основные результаты деятельности

  Порядок начисления переменной части оплаты труда.

           Переменная часть оплаты труда (премия) начисляется по результатам работы предприятия в целом за год и утверждается генеральным директором предприятия. 

           Премия исчисляется в окладах и зависит от показателя  ROE (рентабельность капитала).

           Бонус получают ВСЕ сотрудники, проработавшие ПОЛНЫЙ год.

  Величина бонуса рассчитывается в ОКЛАДАХ. Количество окладов зависит от величины показателя.

  До 5% - НИЧЕГО

  До 10% - 0,5 оклада

  До 15% - 1,0 оклад

  До 20% - 1,5 оклада

  До 25% - 2,0 оклада  

         Размер переменной части оплаты труда отдельным работникам может быть увеличен или уменьшен по решению руководства предприятия, как в процентном соотношении, так и в суммарном выражении.

         Сотрудникам, проработавшим неполный рабочий год в связи с призывом в Вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию, в декретный отпуск и по другим уважительным причинам, начисление и выплата премии производится за фактически отработанное время  в отчетном периоде. 

  ДЕПРЕМИРОВАНИЕ.

         В  целях повышения трудовой и технологической дисциплины применяется механизм депремирования, уменьшается размер переменной части оплаты труда в соответствии с общим перечнем производственных нарушений, наличие которых служит основанием для снижения или полного лишения переменной части оплаты труда.

         Сотрудник, уволившийся  по собственному желанию и не отработавший полный  год,  не имеет права на получение годового бонуса.

         При замечаниях, нарушениях, невыполнения задания работник представляется к частичному получению переменной части или полностью теряет право на ее получение.

       Уволенным за прогул, алкогольное опьянение и другие виды грубых нарушений трудовой дисциплины, премия не выплачивается.

  Общий перечень нарушений

  Общий перечень нарушений, наличие которых служит основание для снижения или полного лишения премии:

         1) замечание;

         2) выговор;

         3) увольнение по соответствующим основаниям.

        Сотрудник, имеющий замечание и выговор, не имеет права  на получение годового бонуса.

  При наложении дисциплинарного взыскания учитывается тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен. Непредоставление  сотрудником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

         Если в течение года со дня применения однократного замечания сотрудник не  совершил дисциплинарного проступка, то он считается  не имеющим  дисциплинарного взыскания и премии не лишается.

  
  

  НАЧИСЛЕНИЕ  ОПЛАТЫ ТРУДА

  Начисление заработной платы производится на основании приказов по Предприятию и табеля фактически отработанного времени.

  Расчет заработной платы сотрудникам:

  Рабочим

  
  

            Тарифную ставку (часовую) умножаем на количество фактически отработанных часов;  оплата ночных часов с 22-х до 6-ти  часов утра с коэффициентом   1,5

  
  

  Менеджерам и ИТР

            оклад  делим на  рабочее время в текущем месяце и умножаем на количество отработанных часов;

  Время вынужденного простоя

            время вынужденного простоя на Предприятии не оплачивается.

   Графики работы:

            фабрика работает в режиме 12-ти часовой смены с 9.00 до 21.00  и с 21.00 до 9.00;

            график работы дневной бригады -  8 часов рабочего времени и 30 минут неоплачиваемого перерыва на обед. Время работы с 9.00 до 17.30  часов; 

            график работы  менеджеров и ИТР -  8 часов рабочего времени и 30 минут неоплачиваемого перерыва на обед.  Время работы с 9.00 до 17.30  часов. 

   Предоставление отпуска:

            ежегодный отпуск предоставляется работникам продолжительностью  28 календарных дней. По соглашению между работником  и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней;

            предоставление отпуска регулируется РАСПОРЯЖЕНИЕМ №3/ГД-Р от 15.03.2007 «О предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и отпуска без содержания»;

            предоставление отпуска не может быть заменено денежной компенсацией.  Денежной компенсацией может быть заменена только часть ежегодного оплачиваемого отпуска, превышающая 28 дней.

  Начисление отпускных:

            Доход  за фактически отработанное время  за последние 12 месяцев, делим на 12, затем  делим на 29,4 и умножаем на количество дней отпуска, отпуск для смен из расчета 40 часов в  неделю;

            если в расчет попадает месяц простоя, начисление отпускных рассматривается индивидуально.

  Начисление компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении:        - начисление компенсации за неиспользованный отпуск  производится в соответствии с действующим законодательством.

  
  
  
  
  

  2.3. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

  
  

  Факторы внутренней среды

  Мы выделяем следующие внутренние факторы, влияющие на компанию:

  ·   Высокое качество продукции и упаковки (S)

  ·   Хорошая репутация у потребителей продукции (S)

  ·   Лидирующая позиция на национальном рынке по овсяному печенью (S)

  ·   Гибкость производства в рамках существующего ассортимента (S)

  ·   Недостаток оборотных средств (W)

  ·   Высокая себестоимость продукции (W)

  ·   Низкий уровень общенациональной дистрибуции (W)

  ·   Недостаточная известность существующих марок (W)

  
  

  В таблице 15 приведены основные интересы микроокружения компании

  Таблица 15

  Микроокружение предприятия	Поле основных интересов микроокружения
  Потребители	·   Хороший выбор ·   Высокое качество ·   Доступные цены
  Поставщики	·   Надежность и своевременность покупки ·   Большие объемы поставок ·   Высокие цены ·   Своевременная оплата
  Клиенты (посредники, сети)	·   Высокая прибыль ·   Отсрочки ·   Стимулирование ·   Поддержка ·   Общее информационное пространство ·   Партнерство
  Конкуренты	·   Собственное выживание ·   Раздел сфер влияния ·   Отсутствие недружественного поведения
  Сотрудники	·   Стабильность ·   Социальная поддержка ·   Возможность реализации своих способностей ·   Соблюдение КЗОТ ·   Создание комфортной рабочей атмосферы
  Акционеры	·   Увеличение стоимости компании ·   Дивиденды

  SWOT анализ

  
  

  В таблице 3 приведены все выделенные нами факторы, оказывающие влияние на компанию.

  Таблица 16

  Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
  1. Хорошая репутация у потребителей продукции 2. Лидирующая позиция по овсяному печенью 3. Запас мощностей на фабрике 4. Гибкость производства в рамках существующего ассортимента 5. Постоянное повышение квалификации сотрудников	1. Устаревшая система управления качеством 2. Недостаток оборотных средств 3. Высокая себестоимость продукции 4. Низкий уровень общенациональной дистрибуции 5. Отсутствие денежной мотивации ориентированной на качество продукции 6. Излишне широкий ассортимент
  Возможности (O)	Угрозы (T)
  1. Общенациональные бренды еще не имеют доминирующей доли на рынке 2. Отсутствие национальных марок овсяного печенья 3. Рост рынка МКИ в целом и рост доли рынка упакованной продукции. 4. Высокий процент потребителей-странников 5. Развитие сетей и возможность продаж через них 6. Большой размер низкого ценового сегмента 7. Вероятность вступления России в ВТО 8. Много слабых конкурентов	1. Много локальных производителей. Возможность увеличения их числа 2. Экспансия иностранных производителей на российский рынок. 3. Копирование конкурентами наиболее продаваемой продукции, прежде всего выход с национальными марками овсяного печенья. 4. Низкие цены локальных производителей 5. Вероятность вступления России в ВТО 6. Активное использование конкурентами прогрессивных управленческих технологий 7. Консолидация конкурентов 8.  Потеря доли рынка из-за пассивности

  
  

   Таблица №17

  S*O – стратегия использования рычага ·   Развитие в национальном масштабе овсяного печенья под своим брендом ·   Выпуск продуктов-новинок в рамках категорий ·   Акцент в сторону сетевой розницы	W*O – стратегия преодоления ограничений ·   Снижение запасов и дебиторской задолженности ·   Увеличение объемов продаж ·   Акцент на продукты в пакетах ·   Акцент в сторону сетевой розницы ·   Увеличение количества дистрибуторов в целевых регионах ·   Продвижение марок ·   Оптимизация ассортимента и по количеству позиций и по ценовым сегментам
  S*T – стратегия избегания уязвимости ·   Присутствие во всех ценовых сегментах овсяного печенья ·   Максимальное использование оборудования в продуктовом ассортименте	W*T – стратегия избегания проблем ·   Увеличение количества дистрибуторов в целевых регионах ·   Оптимизация ассортимента и по количеству позиций и по ценовым сегментам ·   Снижение себестоимости ·   Повышение эффективности менеджмента

  
  

  Формирование стратегии экономического развития предприятия невозможно без четкого знания условий конкуренции при различных типах рынка. В результате проведенного исследования установлено, что кондитерская промышленность России, в частности рынок мучных кондитерских изделий, функционирует в условиях монополистической конкуренции с некоторыми признаками олигополии.

  В соответствии с данным типом конкуренции принимаем стратегические направления экономического развития: расширение производства, активное использование торговых марок с целью удержать определенный сегмент покупателей, освоение новых продуктов, освоение новых рынков, стратегия ценового лидерства в своем сегменте.

   

  Выводы:

  1. Задачи, необходимые для выживания компании на рынке:

  · Внедрение современных систем управления качеством

  · Мотивация персонала, ориентированная на качество продукта

  · Повышение эффективности менеджмента

  2. Задачи роста и достижения стратегической конкурентоспособности:

  ·   Увеличение объемов продаж

  ·   Лидерство в национальном масштабе на рынке овсяного печенья, присутствие во всех ценовых сегментах

  ·   Увеличение количества посредников в целевых регионах

  
  

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИОК

  
  
  

  1. Гейн К., Сарсон Т. Структурный системный анализ: средства и методы. М: Эйтекс, 1993.

  
  

  2. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.

  
  

  3. Кузнецова Л. С., Сиданова М. Ю. Технология приготовления мучных кондитерских изделий. Академия: 2008.

  
  

  4. Рамперсад Х. К. Универсальная система показателей деятельности. М, 2005.

  
  

  5. Стрельцова Е.В. Практическая теория финансов. Шлиссельбург: Полиграфист, 2008.

  
  

  6. www.conditer.ru

  
  

  7. www.marketing.spb.ru

  
  

  8. Шарафанова Е.Е. Очирова Т.Б. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРАКТИКИ для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации». С-Пб., 2006.

Скачать отчет по практике