Содержание
Введение. 2
1 Характеристика предприятия. 3
2.Организационная структура. 6
2.1. Виды организационных структур. 6
2.2. Построение и характеристика структуры управления ОАО
«НефАЗ». 8
3.Организационно-правовые формы предприятий. 9
3.1. Описание организационно-правовой формы. 9
3.3. Работа с документацией. 10
4.Внешняя среда организации. 13
4.1. Анализ поставщиков, потребителей. Клиентов. 13
4.2. Анализ экономической, политической и социально
культурной среды. 14
4.3. Разработка рекламного обращения (объявления). 15
4.4. Создание товарной марки. 17
5.Управление внутренней средой. 17
5.1. Сущность и содержание менеджмента внутри
организации. 17
5.2. Достоинства и недостатки отдельных методов
управления. 18
5.3. Проведение тестирования по профессиональному
самоопределению менеджеров. 21
5.4. Составление плана индивидуальной работы
руководителей. 22
6.Принятие управленческих решений. 22
6.1. Научные основы принятия управленческих решений. 22
7. Основные способы обмана покупателей. 26
Заключение. 27
Приложение 1. 28
Приложение 2. 30
Список использованных источников. 31
Введение
В данном отчете
рассматривается открытое акционерное общество «Нефтекамский автозавод». Организационная
структура предприятия – это линейно-функциональная система. Сегодня на
Нефтекамском автозаводе работает более 11 тысяч человек.
Целью практики является
закрепить и углубить полученные теоретические знания относительно экономических
и финансовых показателей; приобрести практические навыки будущей
профессиональной деятельности.
Задачами
при прохождении практики является: освоить принципы работы руководителей на ОАО
«Нефтекамском автозаводе», предложить методы повышения самоподготовки
персонала, выявить зависимость деятельности предприятия от факторов внутренней
и внешней среды.
Эффективное
управление организацией невозможно без четко отлаженной системы контроля за
результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем
окружении.
Результаты
работы организации и ее сотрудников необходимо время от времени проверять,
оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции
менеджмента. Ее элементом является учет, то есть сбор, обработка, анализ и
хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение
минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставлении этой
информации всем нуждающимся в удобной для использования форме. В отчете
представлена краткая характеристика контроля менеджера за деятельностью
сотрудников
Открытое акционерное
общество "Нефтекамский автозавод" входит в группу предприятий ОАО
"КАМАЗ" и является крупнейшим в России заводом по производству
спецнадстроек на шасси КамАЗ.
Миссия данного
акционерного общества: нефтекамский автозавод это лучшие в России большегрузные
самосвалы, комфортабельные автобусы, широкая гамма топливоперевозчиков...
В числе крупнейших
акционеров ОАО "НефАЗ": ОАО "КАМАЗ" (50,02% доля в уставном
капитале), Республика Башкортостан (28,50%).
Завод производит:
- специальные надстройки
на шасси автомобилей,
- пассажирские автобусы,
- емкостно-наливную
технику,
- бортовые прицепы и
полуприцепы,
- сеноуборочный комплекс,
- запасные части.
Открытое акционерное
общество "Нефтекамский автозавод" отсчитывает свой возраст с осени
1977 года - с момента пуска главного конвейера. Однако история рождения
предприятия начинается гораздо раньше.
17 декабря 1970 года
Совет Министров СССР издал Постановление "О строительстве и реконструкции
заводов Министерства автомобильной промышленности для обеспечения Камского
автомобильного завода запасными частями и комплектующими деталями". Как
известно, в те годы КамАЗ - автогигант в городе Набережные Челны - был объявлен
Всесоюзной ударной стройкой. Было решено строить и заводы-спутники, которые бы
поставляли туда необходимую комплектацию.
25 декабря 1970 года
Государственный Комитет Совета Министров по делам строительства издал приказ
№65 "О создании завода по производству автосамосвалов и лебёдок" в
городе Нефтекамске Башкирской АССР. Подобный же приказ №4 от 8 января 1971 года
издал Министр автомобильной промышленности СССР.
Распоряжением Совета
Министров БАССР от 19 января 1971 года была создана комиссия для выбора
площадки под строительство завода. Комиссия обследовала три земельных площади.
Выбор был сделан на участке вдоль автомобильной дороги Нефтекамск-Янаул. Совет
Министров БАССР вынес решение о резервации 100 га земли для строительства завода.
13 июля 1972 года
началось строительство завода.
15 апреля 1977 был собран
первый десятитонный автосамосвал "КамАЗ-5511".
11 октября 1977 года
состоялся пуск главного конвейера. С этого дня начался серийный выпуск
автосамосвалов "КамАЗ-5511".
31 октября 1977 года был
утвержден акт Государственной комиссии о приемке в эксплуатацию первой очереди
Нефтекамского завода по производству автосамосвалов.
17 ноября 1977 года вышел
приказ №343 "О вводе в эксплуатацию завода по производству автосамосвалов,
г. Нефтекамск Башкирской АССР", подписанный министром автомобильной
промышленности В.Н.Поляковым: "Считать введенной в эксплуатацию первую
очередь завода по производству автосамосвалов, г. Нефтекамск Башкирской АССР
производственной мощностью 10000 автосамосвалов в год", - говорится в этом
приказе.
26 июля 1978 года
приказом №206 завод был переименован в Нефтекамский завод автосамосвалов. 27
ноября 1978 года был утвержден Устав Нефтекамского завода автосамосвалов.
25 января 1978 года был
собран тысячный автосамосвал "КамАЗ-5511".
18 декабря 1978 года был
собран 10-тысячный автосамосвал "КамАЗ-5511".
20 декабря 1979 года с
конвейера сошел 30-тысячный автосамосвал "КамАЗ-5511".
В конце 1980 года были
собраны первые экземпляры сельскохозяйственного автосамосвала
"КамАЗ-55102" грузоподъемностью 7 тонн и с трехсторонней разгрузкой.
В 1981 году была сдана в
эксплуатацию первая очередь корпуса вахтовых автобусов площадью 3500 кв. метров для размещения мощностей по выпуску 3000 вахтовых автомобилей в год.
1 мая 1982 года на
демонстрации нефтекамцы и гости города увидели первенец машины для вахтовиков.
Таким образом, Нефтекамский завод автосамосвалов начал производство техники
нового для себя направления.
В июле 1982 года для
испытаний нефтяникам Башкирии были отправлены первые 10 вахтовых автобусов.
Испытания прошли удачно, и вахтовые автобусы были запущены в серию.
19 мая 1982 года с
конвейера завода сошел 100-тысячный самосвал "КамАЗ-5511".
В 1993 году завод стал
открытым акционерным обществом "Нефтекамский автозавод".
Одновременное производство
по четырем направлениям:
-
автосамосвалов,
-
вахтовых
автобусов,
-
втоцистерн,
прицепов и полуприцепов-цистерн,
-
прицепов и
полуприцепов общестранспортного назначения,
Маневренность выпуска
техники в зависимости от спроса на рынке дает определенные коммерческие и
финансовые преимущества перед конкурентами.
В 2000 году руководством
завода была принята новая серьезная программа - "Программа освоения
пассажирских автобусов на шасси "КамАЗ". Она требовала огромных
финансовых, материальных, производственных, интеллектуальных затрат. Однако
вхождение Нефтекамского автозавода в число основных стратегических партнеров
крупнейшей в России компании - ОАО "КАМАЗ", скоординированная работа
конструкторских и технологических подразделений КАМАЗа и НефАЗа стали решающим
фактором в решении этого сложного проекта.
В августе 2000 года была
начата разработка конструкторской документации городского автобуса первого
класса (по международной классификации) большой вместимости. К ним относятся
автобусы длиной 10-12 метров, полной массой до 17 тонн. Нефтекамскому автобусу
был присвоен номер модели - 5299.
6 декабря 2000 года
вписано красной строкой в новейшую историю Нефтекамского автозавода. В этот
день был представлен первый автобус городского типа "НефАЗ-5299".
В октябре 2002 года сдана
в эксплуатацию вторая очередь автобусного производства с уникальным
лакокрасочным комплексом производства Германии. Введение в строй этого
комплекса, аналогов которому в России нет, позволило выйти на проектную
мощность производства - 1000 автобусов в год. Кроме того, обеспечено очень
высокое качество покраски и антикоррозионной обработки.
Завод серийно выпускает
обширный модельный ряд автобусов - городские, пригородные, междугородные,
междугородные в северном исполнении, автобус малого класса, автобус с
двигателем, работающим на газе метане, автобус повышенной комфортабельности
туристического класса, низкопольные и полунизкопольные автобусы. Выпускаются
также автобусы совместного производства с европейской корпорацией VDL. Завод
является открытым акционерным обществом, поэтому ниже преведены сведения о
акциях
Таблица 1.1 - Сведения об
акциях
|
Наименование показателя
|
ед изм
|
на 01.01.2007
|
на 01.01.2008
|
на 01.01.2009
|
|
Уставный капитал
|
руб
|
8038896
|
8038896
|
8038896
|
|
Количество выпущенных акций
|
шт
|
8038896
|
8038896
|
8038896
|
|
Номинальная стоимомть одной акции
|
руб
|
1
|
1
|
1
|
Организационная структура
аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством.
Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора
функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их
должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и
несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной
структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей
и характер связи между ними.
Различают связи:
– линейные
(административное подчинение);
– функциональные (по
сфере деятельности без прямого административного подчинения);
– межфункциональные, или
кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от
характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур
управления:
– линейная;
– функциональная;
– линейно-функциональная;
– матричная;
– дивизиональная;
– множественная.
В линейной структуре
управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими
подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота,
экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие
требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная
организационная структура реализует тесную связь административного управления с
осуществлением функционального управления.
В этой структуре нарушен
принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная
структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Иногда такую систему
называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня
составляют штаб линейного.
Дивизионы (филиалы)
выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная структура
характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один –
линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно
применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих
работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения
линейно-функциональную.
Множественная структура
объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах
– линейно-функциональная или матричная.
Эффективность управления
фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных
служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них
нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления
– его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления».
Этому способствуют следующие нормативные документы:
– положения об отделах и
службах;
– должностные инструкции.
Первичным элементом
структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции
обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы.
Они содержат:
– общую часть;
– основные задачи и
обязанности;
– права;
– ответственность
работника.
Обычно должностная
инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его
деятельности.
В мировой практике
управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный
надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами –
президентом, вице-президентом) – совет фирмы (наблюдательный совет, совет
директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание
такого Совета.
Считается, что важны все
четыре составляющие успеха бизнеса:
– хороший состав
управленцев;
– хороший план дела;
– хорошие вкладчики;
– хороший совет
директоров.
Аппарат управления
акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал
инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и
службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий
производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления
крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за
успех производства.
2.2. Построение и характеристика
структуры управления ОАО «НефАЗ».
Организационная структура является одним из наиболее важных элементов
общего управленческого потенциала, которые определяют реакцию организации на
требования среды и поддерживает адекватное поведение фирмы.
Цель оргструктуры – придерживать поведение фирмы, обеспечивать
возможность приведения в соответствие стратегии и потенциала предприятия для
совершения быстрой и высокочувствительной реакции на изменения внешней среды.
Суть эффективной организационной структуры в том, чтобы выбрать
необходимое направление развития с численных альтернатив и направить
производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
На ОАО «Нефтекамскй автозавод» линейно-функциональная организационная
структура Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает
быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и
повышению эффективности работы функциональных служб. Она является наиболее
целесообразной к массовому производству с постоянным ассортиментом продукции и
незначительными изменениями технологии ее изготовления.
Организационная структура
правления завода:
1. Генеральный директор, председатель
правления – Маликов Раиф Салихович
2. Директор по экономике и финансам –
Габдрахманов Габделхамит Шайхрахманович
3. Заместитель генерального
директора-Директор по качеству – Гафиятов Азат Сунагатович
4. Директор по кадрам и социальным
вопросам – Давлеов Рашит Мустафович
5. Заместитеь генерального директора –
Исполнительный директор Камалов льдус Сагитович
6. Коммерческий директор – Мингазов
Талгат Исламвич
7. Заместитель генерального директора –
Директор по продажам – Петровский Виктор Аполинарьевич
8. Заместитель Генерального директора –
Технический директор – Сюткин Владимир Михайлович
9. Заместитель главного бухгалтера –
Шарипова Марсила Ганиевна
Порядок создания и
дальнейшей деятельности ОАО регулируется Гражданским кодексом РФ, Законом
"Об акционерных обществах", Законом "О рынке ценных бумаг",
а также Законом "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей".
Открытым акционерным
обществом (ОАО) является коммерческая организация, уставный капитал которой
разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права
участников общества (акционеров) по отношению к обществу; при этом общество
вправе проводить открытую и закрытую подписку на выпускаемые им акции и
осуществлять их свободную продажу в порядке, предусмотренном действующим
законодательством и Уставом.
Акционеры не отвечают по
обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в
пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры вправе отчуждать
(продавать, дарить, передавать иными способами) принадлежащие им акции без
согласия других акционеров и общества. В ОАО не допускается установление
преимущественного права общества или его акционеров на приобретение акций,
отчуждаемых акционерами этого общества.
Акционерами ОАО могут
быть как физические, так и юридические лица (российские и иностранные). Общее
число акционеров ОАО законом не ограничено.
Учредительным документом
ОАО является Устав.
Минимально допустимый
размер уставного капитала открытого акционерного общества установлен
законодательством в размере 100.000 рублей, верхний предел не ограничен. Не
менее 50% акций, распределенных между учредителями ОАО при его создании,
учредители обязаны оплатить в течение 3-х месяцев с момента государственной
регистрации ОАО, оставшиеся 50% - в течение одного года с момента регистрации.
Акции могут быть оплачены как денежными средствами, так и иным имуществом,
однако для оценки рыночной стоимости имущества, передаваемого учредителями для
оплаты акций, обязательно привлечение независимого оценщика.
Высшим органом управления
в открытом акционерном обществе является общее собрание акционеров, которое
решает важнейшие вопросы деятельности общества, в том числе избирает постоянно
действующий наблюдательный орган общества - Совет директоров и исполнительный
орган. Исполнительный орган ОАО руководит его текущей деятельностью, решая
вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания.
Исполнительный орган ОАО как правило бывает единоличным (директор, генеральный
директор). Закон допускает формирование в ОАО наряду с единоличным также и
коллегиального исполнительного органа (дирекции, правления).
Значительное число
предприятий среднего и крупного бизнеса в России создаются в форме открытых
акционерных обществ, поскольку такая организационно-правовая форма, как ОАО,
позволяет эффективно привлекать инвестиции путем размещения (эмиссии)
дополнительных выпусков акций и выпуска облигаций.
Перечень финансовых вложений
эмитента, которые составляют не менее 10 процентов всех его финансовых вложений
на дату окончания отчетного квартала.
По эмиссионным ценным
бумагам.
Указанных вложений,
размер которых составляет не менее 10 процентов всех финансовых вложений на
конец квартала перед утверждением отчета, нет.
По неэмиссионным ценным
бумагам.
Указанных вложений,
размер которых составляет не менее 10 процентов всех финансовых вложений на
конец квартала перед утверждением отчета, нет.
Доля вложения от
уставного (складочного) капитала (паевого фонда): 9,14%
Доходы от объекта
финансового вложения не предусмотрены
Информация о величине
потенциальных убытков, связанных с банкротством организации не было
Все документы по
отражаемым в них видам деятельности делятся на две большие группы. Первая — это
документы по общим и административным вопросам, т.е. по вопросам общего
руководства предприятием (организацией) и его производственной деятельностью.
Эти документы могут составлять работники всех подразделений предприятий. Вторая
группа — документы по функциям управления. Такие документы составляют работники
финансовых органов, бухгалтерии, отделов планирования, снабжения и сбыта,
других функциональных подразделений.
Документы
классифицируются по наименованиям: служебные письма, приказы, протоколы, акты,
докладные записки, договоры и т.д. Оформление всех этих документов
унифицировано, но по содержанию они могут быть совершенно разными:
-
по месту
составления: внутренние (документы, составляемые работниками данного
предприятия) и внешние (документы, поступающие из других предприятий,
организаций и от частных лиц);
-
по содержанию:
простые (посвященные одному вопросу) и сложные (охватывающие несколько
вопросов);
-
по форме:
индивидуальные, когда содержание каждого документа имеет свои особенности
(например, докладные записки), трафаретные, когда часть документа отпечатана, а
часть заполняется при составлении, и типовые, созданные для группы однородных
предприятий. Как правило, все типовые и трафаретные документы печатаются
типографским способом или на множительных аппаратах;
-
по срокам
исполнения: срочные, требующие исполнения в определенный срок, и несрочные, для
которых срок исполнения не установлен;
-
по происхождению:
служебные, затрагивающие интересы предприятия, организации, и личные,
касающиеся конкретного лица и являющиеся именными;
-
по виду
оформления: подлинные, копии, выписки, дубликаты;
-
по средствам
фиксации: письменные, графические, фотокинодокументы и т.д.
Подлинник — это
подписанный и надлежащим образом оформленный экземпляр документа, составленный
в первый раз.
Копия — повторное,
абсолютно точное воспроизведение подлинника (с пометкой «копия»),
засвидетельствованное в установленном порядке соответствующим должностным
лицом. На копиях служебных документов, требующих особого удостоверения, в
обязательном порядке ставятся подпись руководителя и печать.
Сегодня на Нефтекамском
автозаводе пришло понимание необходимости автоматизации хранения и обработки
информации, так как её объемы таковы, что обрабатывать её вручную уже не
представляется возможным. Существуют оценки, что до 90% времени сотрудников
тратится на поиск необходимых для работы документов. Это проблема усугубляется
при коллективном использовании документов, когда надо найти документы, созданные
другим сотрудником, и, наконец, она становится практически невыполнимой в том
случае, если организация является территориально-распределенной. Эффективно
реализованная система документооборота позволяет преодолеть эти трудности, а
так же приводит к уменьшению стоимости хранения информации за счет: сокращения
площадей, на которых хранится информация; уничтожения малоэффективных бумажных
документов; более компактного хранения бумажных документов; увеличения скорости
поиска и доступа к необходимым документам. Немаловажно отметить еще и фактор
повышения безопасности при работе с документами за счёт организации глубокой
системы защиты документов, в зависимости от операций и пользователей, и от
несанкционированного доступа. Кроме того, запись всех операций с документами
позволяет восстановить всю историю действий с ними, что также часто бывает
крайне необходимо.
Внедрение программы «1С:
Бухгалтерия 8» на «Нефтекамском автозаводе» позволило автоматизировать и
упорядочить наиболее важные бизнес-процессы, улучшить качество отчетности и
обеспечило руководство предприятия еще одним современным и эффективным
инструментом для управления.
Работы по внедрению
программы «1С:Бухгалтерия 8» на ОАО «Нефаз» проводились согласно техническому
заданию.
В июне 2008 года завершился
первый этап внедрения программного продукта «1С:Бухгалтерия 8» в ОАО
«Нефтекамский автозавод».
Программный продукт
установлен на рабочие места:
-
планово-экономический
отдел;
-
отдел сбыта;
-
склады готовой
продукции;
-
службы снабжения
(ОСМ, ОМТС, ОВК, ОВС, ИНО, ООиЗЧ, ОГМ) и склады служб снабжения;
-
финансовый отдел;
-
бухгалтерия, бюро
по учету денежных операций;
-
бухгалтерия, бюро
по командировкам;
-
бухгалтерия,
материальный отдел;
-
бухгалтерия,
производственный отдел;
-
бухгалтерия, бюро
по учету готовой продукции;
-
бухгалтерия,
финансово-расчетное бюро.
Автоматизированы
следующие процессы:
-
учет движения
материалов на центральных складах;
-
учет движения
материалов до момента списания в производство;
-
учет готовой
продукции на местах хранения;
-
учет отгрузки и
реализации готовой продукции;
-
расчеты с
поставщиками и покупателями;
-
учет расчетов с
подотчетными лицами;
-
учет денежных
средств по кассе;
-
учет операций на
банковских счетах;
-
получение
разнообразной управленческой и бухгалтерской отчетности;
-
формирование книги
покупок и книги продаж.
В ходе внедрения
программы «1С:Бухгалтерия 8» были проведены работы по обучению пользователей и
доработке программ:
- организован учет
товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в планово-учетных ценах;
- разработаны документы:
«Поступление ТМЦ», «Переоценка ТМЦ», «Списание отклонений», «Реализация готовой
продукции (ГП)»;
- разработаны формы
отчетов по учету ТМЦ: «Поступление ТМЦ на склад по документам - с
отклонениями», «Отпуск ТМЦ со склада по документам», «Свод затрат ТМЦ», «Перечень
ТМЦ без движения»;
- разработаны формы
отчетов по учету ГП: «Отгрузка ГП по номенклатурным группам», «Отгрузка по
видам исполнения»;
- разработаны формы
отчетности по Дебиторской (Дт) и Кредиторской (Кт) задолженности – «Расшифровка
по Дт задолженности», «Расшифровка по Кт задолженности»;
Благодаря внедрению
программы «1С:Бухгалтерия 8» большой объем информации обрабатывается в
автоматическом режиме в единой программе, что повышает оперативность и
достоверность получаемой информации, исключает дублирование данных.
Все сделки, которые
совершаются на автозаводе проходят с помощью дилера.
Автомобильный дилер -
торговая компания, выступающая в качестве посредника между производителями
транспортных средств и желающими приобрести автомобиль юридическими и
физическими лицами.
Большинство автомобильных
дилеров имеют четко обозначенный список марок автомобилей, которыми они
торгуют. Покупатель, как правило, имеет возможность либо выбрать автомобиль из
этого списка и купить его сразу, либо оставить заявку на необходимую модель с
нужными характеристиками.
Дилер осуществляет
предпродажную подготовку транспортного средства и его гарантийное обслуживание
– прохождение во время гарантийного периода плановых техосмотров (замена
эксплуатационных материалов, диагностика, гарантийный ремонт и т.д.). Также
большинство дилеров занимаются реализацией автомобилей по схеме trade-in.
Для автоматизации
деятельности дилерских центров существует подкласс информационных систем - DMS
(Dealer Management System) системы.
Официальные дилеры: Амурская
обл, Башкортостан, Вологодская обл, Кемеровская обл, Ленинградская обл, Московская
обл, Новосибирская обл, Свердловская обл, Татарстан, Тюменская обл, Ульяновская
обл, Хабаровский край, Челябинская обл, Белоруссия, Украина
Перечень документов для заключения
дилерского соглашения
1. Официальное письмо-заявка;
2. Нотариально заверенная копия
учредительного договора;
3. Нотариально заверенная копия
устава предприятия;
4. Справка банка об отсутствии
задолженности по картотеке с указанием расчетного счета;
5. Справка о постановке на учет в
налоговой инспекции и отсутствие задолженности по платежам в бюджет;
6. Копия лицензий на право продажи
автомобилей и запасных частей;
7. Документ и рекламные проспекты или
фотографии производственной базы для приема и хранения продукции,
обеспечивающей предпродажную подготовку и сервисное обслуживание продукции.
Подведены итоги
российского конкурса среди экспортеров-производителей по 17 отраслям экономики,
который ежегодно проводится в Москве. ОАО «НЕФАЗ» неоднократно становился
победителем этого конкурса, в частности, по итогам 2007 года автозавод был
признан лучшим предприятием по продажам в страны СНГ. И теперь по итогам
экспортных поставок в 2008 году в отрасли «Машиностроение» в данной номинации
ОАО «НефАЗ» вновь становится лучшим.
Нефтекамский автозавод
осуществляет экспорт своей продукции в 13 зарубежных стран: это Казахстан,
Украина, Армения, Беларусь, Узбекистан, Туркменистан, Киргизия, Вьетнам,
Грузия, Молдавия, Азербайджан, ОАЭ.
Общий объем экспорта автозавода в
2008 году составил 18 553 тыс. долларов США, но надо отметить, что в связи с
кризисом в мировой экономике этот показатель по сравнению с 2007 годом
составляет 56,3%.
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и
использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей,
избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением
внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз,
которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и
найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом
факторов внешней среды.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор
информации о социальных, экономических, политических и технологических
тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто
назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних
консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными
источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты,
информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в
университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др.
Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству
(топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды.
В крупных организациях такая работа ведется постоянно.
После того как собранная информация будет оценена, возникшие
вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является
определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых
показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными
возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный
рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности
могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих
показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который
передается в подразделения и широко распространяется и организации.
К основным факторам и условиям, влияющим на деятельность
эмитента можно отнести:
-
моральное
устаревание производимой автотехники и необходимость постоянного улучшения,
расширения модельного ряда для поддержания их конкурентоспособности, как с
российскими аналогами, так и зарубежными;
-
снижение ценового
преимущества российских производителей за счет возможного увеличения цен на
материалы и металлоемкие комплектующие, а также продукцию естественных
монополий (электроэнергию, газ, транспортные тарифы);
-
усиление
конкуренции со стороны иностранных производителей.
Существенные события/факторы, которые
могут улучшить результаты деятельности эмитента:
-
оптимизация
производственных мощностей, снижение издержек производства;
-
мероприятия по
сбережению и замещению сырьевых и энергетических ресурсов;
-
мероприятия по
оптимизации системы снабжения и состава поставщиков;
-
разработка новых
моделей автотехники, совершенствование действующего модельного ряда, работа с
непосредственными пользователями продукции эмитента, автоцентрами;
-
исследование
потребностей рынка, привлечение для этих целей, как специалистов эмитента, так
и крупных консалтинговых фирм;
-
использование
фирменной сервисной и товаропроводящей сети ОАО «КАМАЗ»;
-
освоение новых
рынков.
Суть в разработке
индивидуального рекламного слогана, который выражал бы идею бренда и
способствовал привлечению потребителей. Слоган - это краткое самостоятельное
рекламное сообщение, которое может существовать изолировано от других рекламных
продуктов и представлять собой свернутое содержание рекламной кампании.
Цель разработки
рекламного слогана - вызвать положительную ассоциацию у потребителя по
отношению к имиджу компании, продукту или услуге и в последствии привлечь его
как клиента. Однако слоган может стать как причиной успеха, так и неудачи всей
рекламной кампании. Только изучив целевую аудиторию можно создать для нее
действительно работающий рекламный слоган.
Пример рекламного
сообщения АВТОБУС НЕФАЗ-52996 завод-изготовитель ОАО «Нефтекамский автозавод»
Автобус предназначен для
перевозки только сидячих пассажиров.
Кузов – каркасный из
нержавеющих труб, боковая обшивка из нержавеющего листа; крыша, передняя и
задняя маски из пластика.
Расположение двигателя –
заднее.
Вентиляция –
комбинированная: через люки крыши, 2 турбовентилятора на крыше и кондиционер.
Фронтальный отопитель с
антизапотевателем, с электронным управлением. Отопление салона за счет 4
конвекторов.
Люки крыши – два,
аварийно-вентиляционные, которые открываются изнутри и снаружи.
Окна: ветровое стекло
двойное, тонированное; боковые и заднее – одинарные, тонированные; стекла окна
водителя и передней двери – двойные.
Двери – две,
одностворчатые, качающегося типа, открываются наружу. Управление дверьми -
электропневматическое.
Радиооборудование:
стерео-радио-CD проигрыватель, микрофон водителя, громкоговорители в салоне.
Количество мест
для сидения......59+1+1
Пассажировместимость,
чел...............59
Масса снаряженного
автобуса, кг....3000
Полная масса автобуса,
кг.............18000
Распределение полной
массы, кг
- на переднюю
ось..........................7000
- на заднюю
ось............................11000
Ширина прохода в дверях,
мм...........600
Высота ступеньки над
уровнем дороги, мм..350
Высота пола,
мм...............................860
Расстояние от пола до
потолка, мм..2190
Объем багажного
отделения, м3.......6,45
Максимальная скорость,
км/ч............100
Колесная
формула............................4х2
Двигатель:
Модель...............................DAF
PR 265C
Рабочий объем,
см3.........................9200
Номинальная мощность,
кВт..............265
Коробка передач.ZF
6HP604C или ZF HP594C
или ZF AS Tronik 12 AS 2001
BO или GO-170 SGS
Торговая марка это
оригинальное, отличительное обозначение, присвоенное товару для
индивидуализации его и производителя.
Основные функции торговой
марки это свидетельствовать о высоком качестве продаваемого товара, вызывать
доверие покупателя благодаря хорошей репутации владельца торговой марки,
осуществляющего контроль за качеством товара, а также:
создание различий и
облегчение восприятия (как правило, у потребителей возникают ассоциативные
связи не с товаром, а с его маркой);
создание имени товара;
облегчение опознавания
товара;
указание на происхождение
товара;
сообщение информации о
товаре;
стимулирование желания
купить товар;
символ гарантии.
Торговая марка
рассматриваемого предприятия имеет вид:
Данную торговую марку
можно охарактеризовать как заметную, четкую, лаконичную, дающую уверенность
потребителю, о качестве и долговечности товара и то, что он совершил правильный
выбор
Информация о внутренней
среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности,
потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для
достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше
уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции,
оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим
работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Анализ внутренней среды
проводят по следующим направлениям:
-
производство:
объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия;
обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их
использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень
его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;
местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства;
контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и
т.п.;
-
персонал:
структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников,
производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и
потребности работников;
-
организация
управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента,
квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура;
престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
-
маркетинг:
товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую
информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его
исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и
качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
-
финансы и учет:
финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по
товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства
и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек,
формирования бюджета, планирования прибыли.
Необходимость в
координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа
четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных
современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов
координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей
формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица
легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на
интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в
целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных
механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль
в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда
должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что
они делают, чтобы их выполнить. Поэтому, координация представляет собой тему, к
которой мы будем часто возвращаться.
Методы управления в современных
условиях хозяйствования должны обеспечить высокоэффективную деятельность
трудовых коллективов и каждого работника по достижению максимальных результатов
производства и основных целей фирмы.
Основное назначение и пути
использования наиболее известных методов планирования в практике управления
современными фирмами показаны в таблице2.1.
Таблица 2.1 - Назначение и
использование в практике управления методов планирования
|
Наименование
метода
|
Основное назначение
|
Пути использования
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1 Нормативный
|
Обоснование количественной меры
путем разработки технико-экономических норм
|
При составлении всех планов во всех
отраслях народного хозяйства по всей системе показателей
|
|
2 Балансовый
|
Определение пропорций, установление
сбалансированных заданий
|
Для разработки всех видов балансов
|
|
3 Прогнозирования
|
Составление прогнозов, гипотез
развития экономики на перспективу
|
Для повышения научной обоснованности
перспективных планов
|
|
4 Моделирования
|
Установление связей и взаимоотношений
элементов плановой системы
|
Для планирования экспериментов,
анализа, обобщений
|
|
5 Экономико-математический
|
Оптимизация планов, анализ и оценка
разных вариантов
|
На всех уровнях планирования,
моделирование с применением ЭВМ
|
|
6 Программно-целевой
|
Установление целей как основных
звеньев планирования
|
Для решения задач межотраслевого и
межрегионального характера
|
Применение экономических методов (в
частности планирования) неэффективно без одновременного использования и
взаимодействия с социально-психологическими методами управления.
К наиболее известным и широко
применяемым социально-психологическим методам управления относятся:
- методы социального
нормирования
(разработка правил внутреннего распорядка фирмы, статуса общественной
организации, кодекса рабочей чести, форм дисциплинарных действий и т.д.);
- социально-политические
методы (политическая
пропаганда и агитация, политическое воспитание работников, контроль за деятельностью
администрации);
- методы социального
регулирования
(коллективный договор; взаимные обязательства; системы отбора, распределения и
очередности удовлетворения социальных потребностей и интересов);
- методы социального почина,
новаторства (экономическое соревнование, обмен опытом, почин и новаторство,
критика и самокритика, посвящение в рабочие и т.п.);
- психологические методы (комплектование малых групп и
коллективов, гуманизация труда, психологическое влияние, профессиональный отбот
и обучение);
- методы социального
прогнозирования и планирования (прогнозирова-ние по предыстории; функционально-динамическое
прогнозирование; методы хронологичных спектров схожести и аналогии, экспертных
оценок; методы планирования по историко-логичному критерию, агрегирования
показателей, дифференцированного планирования).
На практике эффективность
использования определенного метода управления существенно зависит от степени
овладения и комплексного использования технологии и техники управления.
Использование методов менеджмента
тесно связано с организацией процесса управления. В конкретном выражении
организация процесса управления проявляется в фирме в поэтапном распределении
работ, установлении их последовательности и длительности, обеспечении участия
тех или иных звеньев системы управления в выполнении этих работ.
Взаимодействие методов управления
имеет место не только на уровне фирмы, но и на межрегиональном и межотраслевом
уровнях.
Экономические методы менеджмента – это совокупность средств и
экономических рычагов, которые целенаправленно воздействуют на создание
благоприятных условий для функционирования и развития фирмы.
Коммерческие и внутрифирменный
расчеты являются важнейшими экономическими методами хозяйствования.
Коммерческий расчет является объединением экономических
рычагов и инструментов, с одной стороны, и функции управления с другой. Его
основная задача состоит в соизмерении затрат и результатов, а также в
обеспечении прибыльности производства.
Внутрифирменный расчет – это новый метод хозяйствования, который
присущий новым фирмам, имеющим децентрализованную структуру управления и
развитые хозяйственные отношения между отдельными подразделениями, являющимися
центрами прибыли.
Проведение тестирования является
одним из главных методов определения профессиональной пригодности сотрудника.
Таблица 5.3.1- Тесты по
профессиональному самоопределению менеджеров.
Личные данные
|
|
1
|
ФИО (полностью):
(заполните правую колонку таблицы)
|
|
|
3
|
Город, область
(заполните правую колонку таблицы)
|
|
|
4
|
Должность:
(заполните
правую колонку таблицы)
|
|
|
5
|
Образование:
(выделите подходящий ответ или удалите
неподходящие)
|
-
среднее
-
неоконченное
высшее
-
высшее
|
|
6
|
Специальность:
(выделите подходящий ответ или удалите
неподходящие)
|
-
педагогическая
-
психологическая
-
психолого-педагогическая
-
другая (а
именно):
|
|
7
|
Дополнительное образование:
(если имеется, укажите в правой колонке)
|
|
|
8
|
Имеется ли у Вас опыт проведения профессиональных
консультаций?
(выделите подходящий ответ или удалите
неподходящие)
|
- да
- нет
|
|
9
|
Какой у Вас стиль руководства? Объясните почему.
|
-
Авторитарный
-
Демократический
-
Либеральный
|
|
Опишите
(перечислите)
|
|
1
|
Основные цели Вашей работы:
(обязательное поле для заполнения)
|
|
|
2
|
Ваши ожидания от реализации плана:
(обязательное поле для
заполнения)
|
|
|
3
|
За время работы в организации, какие новшества вы внедрили?
|
|
Качество управленческой
работы подчиненных проверяется менеджером по следующему алгоритму:
1. Определение цели контроля (изучение
уровня подготовки подчиненных и их деятельности; проверка уровня знаний, умений
и навыков и т.д.).
2. Подготовка к контролю (изучение
соответствующих разделов программ, просмотр документации, составление плана
контроля).
3. Осуществление контроля (посещение
рабочего места подчиненного, собеседования с работником).
4. Обобщение материала, формулировка
выводов и предложений, анализ полученных данных, полученных в ходе контроля.
5. Определение сроков для ликвидации
недочетов, внедрение лучшего, повторный контроль за исполнением указаний.
Осуществление
предварительного, текущего и итогового контроля осуществлять следующими
методами:
1. Выборочное посещение рабочего места
без предупреждения по своему личному плану;
2. Параллельное посещение сотрудников.
3. Комплексное изучение отдельных
классов.
4. Проверка и просмотр различной
документации.
Проведение контроля усвоения знаний сотрудников в
соответствии с должностными инструкциями
Управленческое решение - это
результат комплекса составляющий, таких как анализа прогноза, оптимизации,
экономического обоснования, выбора одного из альтернативных решений,
разработанных для данной ситуации. На каждом предприятии методы принятия
решений почти одинаковы. Все зависит от характера, полномочий и занимаемой
должности менеджера.
На основе используемых методов
принятия управленческих решений можно определить следующую классификацию
решений:
Индивидуальные решения. Руководитель
принимает решение самостоятельно, основываясь на той информация, которую он
собрал без участия других людей.
Консультационные решения.
Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов,
разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем
самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.
Групповые решения. Руководитель не
только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению
проблемы и выбору наилучшего решения.
Каждый руководитель должен знать, в
каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов
к принятию решений.
В процессе принятия решения
существуют стадии принятия решения
Начальная стадия это диагностика.
Первый этап диагностики -
распознавание характеристик решения.
1. Определение, является ли решение
стратегическим, тактическим или оперативным. Стратегические решения - это
решения, имеющие важные последствия и долговременный эффект. Такие решения
требуют особого внимания, тщательной проработки альтернатив, специальных
процедур, прогноза последствий; часто необходимо привлечение экспертов.
2. Оценка уровней неопределенности и
риска. Особую сложность представляют решения в ситуации полной неопределенности
и риска.
3. Наличие одной или нескольких
целей. Многочисленные цели являются причиной сложностей и конфликтов.
4. Выявление ограничений при принятии
решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения - бюджет.
Результатом этого этапа являются:
четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы,
условий и основных требований.
Ошибки, возникающие на данной стадии:
• задание осознается чрезмерно
обобщенно, без учета своеобразных особенностей;
• предполагается такое условие,
которое в данной задаче не содержится,
Следующая после диагностики стадия -
это стадия информационных процессов
Этап исследования имеющейся
информации. Анализ условий и выдвижение предположений о возможных путях решения
проблемы.
Ошибки, характерные для данной
стадии:
• использование удобной или имеющейся
информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;
• предпочтение одного упрощенного
объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия);
• принятие решения на основе первоначальной
информации и затем сопротивление необходимости изменить решение под влиянием
новой информации (укрепление);
• технические, вычислительные ошибки.
Еще одна стадия это сравнение
альтернатив.
При сравнении альтернатив
существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя,
пробные попытки.
Выделяют еще одну стадию, стадию
последствия решений.
Последняя стадия процесса принятия
решения - рассмотрение его последствий. Для данной стадии характерно
возникновение тревоги и потребности оправдать себя после принятия решения. Если
руководитель использует для реализации решения власть, он берет на себя
психологические обязательства. Изменить направление исполнения очень трудно,
так как это связано с потерей "лица". Обязательства становятся ловушкой.
Все управленческие решения обладают
свойствами:
1. Обоснованность (люди убеждены, что
решение действительно обоснованно).
2. Своевременность.
3. Содержание. В соответствии с ним
выделяются: запрещающие, разрешающие и конструктивные решения.
4. Выполнимость. Преобладание
"пустых" (невыполнимых) решений свидетельствует о низком
профессионализме руководителей или желании скрыть истинное положение дел.
5. Жесткость регламентации.
Выделяются следующие типы решений:
контурные (широкий простор для выбора
приемов и методов реализации);
структурированные (при реализации
инициатива возможна лишь во второстепенных вопросах);
алгоритмизированные (инициатива
исключается).
6. Твердость. Характеристика,
раскрывающая вероятность (возможность) пересмотра решения.
Широкое распространение в теории
организационного поведения получила оптимизационная модель принятия решений.
Для тех решений, которые требуют высокого качества, а времени для принятия
решения достаточно, применимы следующие процедуры:
1. "Мозговая атака", обеспечивающая
широкий выбор альтернатив.
2. Оценка целей и ценностей,
используемых при выборе.
3. Взвешивание цены риска плохих
последствий по сравнению с выгодой хороших результатов при каждом выборе.
4. Поиск новой информации о вариантах
выбора.
5. Освоение всей новой информации,
даже если она не подтверждает первичный выбор.
6. Проверка последствий всех выборов
до принятия окончательного решения.
7. Подготовка детального плана
реализации решения.
Рассмотрим шаги оптимизационной
модели принятия решений.
1. Выявление потребности в решении.
2. Определение критериев.
3. Установление весов критериев.
4. Развитие альтернатив.
5. Оценка альтернатив.
6. Выбор наилучшей альтернативы.
Интуитивное принятие решений.
Минцберг предположил, что многие
решения не требуют или к ним не могут быть применены логические, рациональные
процедуры. Это связано с тем, что системы управления сложны и изменчивы и
требуют специфических решений.
Более подробно остановимся на
получивших широкое распространение методиках решения проблем.
1. Мозговая атака. Предполагается,
что человек привыкает к однообразию рутинной работы и неохотно решает
нестандартные задачи, в том числе и из-за боязни критических замечаний со
стороны своих коллег и руководителей. Таким образом, люди теряют свой творческий
потенциал. Основная идея метода "мозговой атаки" - создание
обстановки интеллектуальной свободы, когда все участники процесса решения имеют
возможность высказывать, не опасаясь критики, любые идеи и соображения, какими
бы странными они ни показались на первый взгляд. Оценка предлагаемых решений,
выявление рационального зерна завершают работу.
2. Синектика. Участники этого
группового метода принятия творческих решений выбираются из различных
подразделений организации, они должны иметь различную подготовку и опыт работы.
Такая разнородность состава группы позволяет взглянуть на проблему с разных
точек зрения, причем мнение одного из участников группы может казаться другому
абсолютно немыслимым. Наличие квалифицированного ведущего такой группы
позволяет объединить все высказанные предложения и выработать общее решение.
3. "Горизонтальное
(латеральное)" мышление. "Вертикальное" мышление предполагает
движение шаг за шагом в логической последовательности, т. е. всякое решение
выводится или обосновывается из предыдущего. При таком направлении движения, по
мнению автора методики, элемент неожиданности практически исключен.
"Горизонтальное" мышление позволяет принимать решения не на основе
логики, а основываясь на широком спектре ассоциаций, в результате чего генерируются
самые неожиданные идеи (например, можно наудачу открыть словарь и искать
ассоциации произвольно найденного слова с решаемой задачей).
На каждой из стадий принятия решении
возможно использование механизма психологической оптимизации процесса. На стадии,
предваряющей принятие решения, возможны:
• создание оптимальной целевой
структуры, т. е. согласование целей организации, управленческого персонала
сотрудников;
• выбор одной из двух тактик, одна из
которых имеет в своей основе движение от требуемых результатов к наличным
условиям, а другая - от имеющихся условий к последствиям.
При этом благоприятными условиями
принятия решений можно считать:
• доверие руководителя к собственной
компетентности, основанное на знаниях, практическом опыте, уверенности в себе;
• убежденность руководителя и группы
в необходимости данного решения;
• уверенность в социальной поддержке,
основанная на возможности группового решения, способности к риску и т. п.
Сопоставимость альтернативных
вариантов обеспечивается, как правило, при обосновании технических,
организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение
частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента, а также развитие
обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней
средой системы.
Чем меньше учтенных факторов, тем
меньше точность прогноза.
Способы обмана покупателей различные.
Но их немного и они незначительные.
На «Нефтекамском автозаводе» если
выпущенное изделие не пользуется желаемым спросом из-за каких-либо своих
качеств, то на предприятии действует мощная реклама.
"Наружная (внешняя)
реклама" это — графическая, текстовая, либо иная информация рекламного
характера, которая размещается на специальных временных и/или стационарных
конструкциях, расположенных на открытой местности, а также на внешних
поверхностях зданий, сооружений, на элементах уличного оборудования, над
проезжей частью улиц и дорог или на них самих.
Иногда к наружной рекламе относятся
также рекламные сообщения, размещенные внутри магазинов/супермаркетов —
конструкции POS (point of sale), TPD, экраны и др. но чаще их выделяют в
отдельный вид "внутренней" рекламы (indoor-реклама).
Радость от покупки зависит от того,
как именно был представлен товар и каков был выбор в магазине.
Товары представляются ими тремя
способами:
1. Один товар явно
превосходит по своим качествам второй (асимметричное доминирование)
2. Один товар уступает двум
другим (компромисс)
3. Предложены два примерно
равноценных товара (контроль)
Предприятие действует в
условиях жесткой конкуренции, несовершенной политики государства, неустойчивой
рыночной системы, медленного развития НТР. Все это усложняет и тормозит
развитие фирмы. На заводе существует ряд проблем, среди которых: потребность
капитального ремонта оборудования и помещений, повышение качества изделий,
увеличение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом,
усовершенствование системы контроля и т.д.
На основании тщательного
анализа на ОАО «Нефтекамском автозаводе» была выявлена определенная концепция
контроля, которая опирается на: взгляды руководства предприятия на персонал;
характер взаимоотношений в структурных составляющих организации; уровень
квалификации персонала контролируемых элементов (как менеджеров, так и
исполнителей).
Было выявлено, что
деятельность предприятия во многом зависит от внешних факторов, таких как:
экономика (изменение курса валют), политика (введение новых законов на экспорт
и импорт) и прочее. Также эффективность функционирования предприятия зависит от
внутренних факторов: микроклимат в коллективе и т.д
Подводя итоги, можно
сказать, что деятельность предприятия стабильна, не зависимо от кризиса. Каждый
год разрабатываются и успешно внедряются новшества, как в процессах
производства так и в целом.
Список аффинированных лиц
Открытое акционерное общество
«Нефтекамский автозавод»
|
Код эмитента:
|
3
|
0
|
5
|
2
|
0
|
-
|
D
|
Место нахождения эмитента: Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск, ул. Янаульская, 3
Информация, содержащаяся в настоящем списке аффилированных лиц, подлежит
раскрытию в соответствии с законодательством Российской Федерации о ценных
бумагах
Адрес страницы в
сети Интернет: www.nefaz.ru
|
Генеральный директор ОАО «НефАЗ»
|
|
Р.С. Маликов
|
|
подпись
|
|
|
Дата "____" _________________ 20 ___ г.
|
М.П.
|
|
|
Коды эмитента
|
|
ИНН
|
0264004103
|
|
ОГРН
|
1020201881116
|
|
I. Состав аффилированных
лиц на
|
3
|
0
|
|
0
|
9
|
|
2
|
0
|
0
|
9
|
|
№ п/п
|
Полное фирменное
наименование (наименование для некоммерческой организации) или фамилия, имя,
отчество аффилированного лица
|
Место
нахождения юридического лица или место жительства физического лица
(указывается только с согласия физического лица)
|
Основание
(основания), в силу которого лицо признается аффилированным
|
Дата
наступления основания (оснований)
|
Доля
участия аффилированного лица в уставном капитале акционерного общества, %
|
Доля
принадлежащих аффилированному лицу обыкновенных акций акционерного общества,
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
Открытое
акционерное общество «КАМАЗ».
|
423808, Республика Татарстан, город
Набережные Челны, пр. Автозаводской, 2
|
Имеет право
распоряжаться 50,02 % акций, составляющих уставный капитал Общества
|
02.04.2009
г.
|
50,02
|
50,02
|
|
2
|
ОАО
«Башкирская венчурная компания»
|
Республика
Башкортостан, 450015, г. Уфа,
ул.
Цюрупы, д.13
|
Имеет право
распоряжаться 28,50 % акций, составляющих уставный капитал Общества
|
02.04.2009
г.
|
28,50
|
28,50
|
|
3
|
Максимов
Андрей Александрович
|
Республика
Татарстан, г. Набережные Челны
|
Председатель
Совета директоров Общества
|
15.05.2009г.
|
0
|
0
|
|
4
|
Бутон
Андрей Юрьевич
|
Республика
Татарстан, г. Набережные Челны
|
Член Совета
директоров Общества
|
15.05.2009г.
|
0
|
0
|
|
5
|
Когогина
Альфия Гумаровна
|
Республика
Татарстан, г. Набережные Челны
|
Член Совета
директоров Общества
|
15.05.2009г.
|
0
|
0
|
|
6
|
Анисимов
Андрей
Анатольевич
|
Республика
Башкортостан, г. Уфа
|
Член Совета
директоров Общества
|
15.05.2009г.
|
0
|
0
|
|
7
|
Руденко
Олег Анатольевич
|
Республика Башкортостан,
г. Нефтекамск
|
Член Совета
директоров Общества
|
15.05.2009г.
|
0
|
0
|
|
8
|
Спенсер Алан
Фредерик
|
Великобритания
|
Член Совета
директоров Общества
|
15.05.2009г.
|
0
|
0
|
|
9
|
Маликов
Раиф Салихович
|
Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск
|
Член Совета
директоров Общества, Председатель Правления, Генеральный директор Общества
|
15.05.2009г.
17.07.2007 г.
30.10.2007
г.
|
0,001
|
0,001
|
|
10
|
Габдрахманов
Габделхамит Шайхрахманович
|
Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск
|
Член
Правления Общества
|
17.07.2007
г.
|
0,0003
|
0,0003
|
|
11
|
Гафиятов
Азат Сунагатович
|
Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск
|
Член
Правления Общества
|
17.07.2007
г.
|
0
|
0
|
|
12
|
Давлетов
Рашит Мустафович
|
Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск
|
Член
Правления Общества
|
17.07.2007
г.
|
0,0003
|
0,0003
|
|
13
|
Камалов
Ильдус Сагитович
|
Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск
|
Член
Правления Общества
|
17.07.2007
г.
|
0,0006
|
0,0006
|
|
14
|
Мингазов
Талгат Исламович
|
Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск
|
Член
Правления Общества
|
17.07.2007
г.
|
0
|
0
|
|
15
|
Петровский
Виктор Аполинарьевич
|
Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск
|
Член
Правления Общества
|
17.07.2007
г.
|
0,0012
|
0,0012
|
|
16
|
Сюткин
Владимир Михайлович
|
Республика
Башкортостан, г. Нефтекамск
|
Член
Правления Общества
|
17.07.2007
г.
|
0,019
|
0,019
|
Приложение
2
Таблица 2.1. Отчет о
прибылях и убытках за 2008 год
|
Наименование показателей
|
За отчетный период
|
За аналогичный период прошлого года
|
|
Выручка от товаров продукции и
услуг
|
|
|
|
в том числе
|
10379564
|
|
|
продукции
|
10125270
|
10586514
|
|
товара
|
123286
|
103262
|
|
услуг
|
131008
|
105949
|
|
лизинг
|
|
|
|
Себестоимость проданных товаров,
продукции, услуг
|
9059548
|
9264615
|
|
продукции
|
8850021
|
9073845
|
|
товара
|
114605
|
99947
|
|
услуг
|
94922
|
90823
|
|
лизинг
|
|
|
|
Валовая прибыль
|
1320016
|
1531110
|
|
Коммерческие расходы
|
165726
|
193232
|
|
Управленческие расходы
|
488836
|
422202
|
|
Прибыль от продаж
|
665454
|
915673
|
|
Прочие доходы и расходы:
|
|
|
|
Проценты к получению
|
20
|
48
|
|
Проценты к уплате
|
100588
|
74926
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
13
|
|
|
прочие доходы
|
221501
|
301362
|
|
прочие расходы
|
464653
|
482805
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
321747
|
659352
|
|
Отложенные налоговые активы
|
2226
|
2925
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
22365
|
3805
|
|
Текущий налог на прибыль
|
99269
|
227189
|
|
Иные аналогичные обязательные
платежи
|
158
|
447
|
|
Чистая прибыль
|
202181
|
430836
|
1.
Гриненко А. С.
Экспертная классификация информации // Сборник научных трудов, выпуск 6 /
Шахтинский технологический институт. – Шахты, 1994.
2.
Гриненко А. С.,
Черепанова И. М. Методологические проблемы организации процедуры опроса
эксперта при построении баз знаний // Сборник научных трудов, выпуск 6 /
Шахтинский технологический институт. – Шахты, 1994.
3.
Гриненко А. С.
Системы автоматизации бухгалтерского учета // Сборник научных трудов / Донская
государственная оперативном управлении.
4.
академии сервиса.
– Шахты, 1999.
5.
Гриненко А. С.
Информационный банк бизнес-процессов предприятия // Сборник научных трудов /
Донская государственная академии сервиса. – Шахты, 1999.
6.
Гриненко А. С.
Информационная поддержка процесса автоматизации предприятия // Сборник научных
трудов. Организационно-экономические вопросы сферы быта и услуг / Донская
государственная академии сервиса. – Шахты, 1999.
7.
Гриненко А. С.
Особенности извлечения экономической информации // Сборник научных трудов.
Экономические проблемы совершенствования учета и финансов в условиях
функционирования рыночной экономики / Южно-Российский государственный
университет экономики и сервиса. – Шахты, 2000.
8.
Реферативный
сборник конкурсных проектов, получивших гранты на исследования в области
фундаментальной экономики в 1999-2000 гг. – СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 2002.
9.
Международное
коммерческое дело : И.Н. Герчикова, М.:ЮНИТИ, 2001г.
10.
Особенности
современного брендинга (зарубежный опыт) учебное пособие И.Я. Рожков, В.Г.
Кисмерешкин. Московская Гуманитарно-Социальная Академия, Москва 2003 год.
11.
. Питер Дойль
Менеджмент. Стратегия и тактика 1999 год.
12.
Маркетинг: под
редакцией академика А.Н. Романова, М.:ЮНИТИ, 1995г.
13.
Маркетинг: Р.Б.
Ноздрева, В.Ю. Гречков, М.: Юристъ, 2000г.
14.
Филипп Котлер
Маркетинг менеджмент 1999 год.
15.
Современная
реклама, авторы: А. Бове, Д. Аренс , М.: Дом Довгань 1995г.
16.
Мастерская
рекламного текста, автор: Аластер Кромптон ( 1997г.)
17.
Г.Климко.
Економічна теорія: політекономічний аспект, К:Вища школа, 1997р.
18.
Гончаров В.
“Руководство для высшего управленческого персонала”
19.
Дуган Л. Розробка
стратегії: минуле, сучасність та майбутнє. Чернівці: Регіональне представництво
УЦРП РПС, 2001
20.
З.Е.Шершньова,
С.В.Оборська. Стратегічне управління. К:КНЕУ – 1999
21.
Зигер В., Ланг Л.
“Руководить без конфликтов” М,1990
22.
Койн К. Как
упорядочить процесс разработки стратегии.//Стаття з сайту
http://management.com.ua
23.
Кокорев В.
Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 1995.
24.
.Кузько В. Основи
менеджменту. К., 2001.
25.
Менеджмент на
промышленном предприятии. Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов, 2000. Электронная
версия, "Эколайн", 2000. - http://www.cci.glasnet.ru/mc/
26.
. Питер Ф.
Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке, М:Издательство: Вильямс, 2000 р.
27.
Підприємництво:
стратегія, організація, ефективність. Навч. Посібник. – КНЕУ, 1998. Покропивний
С.Ф. Колот В.М.
28.
Рождение
бизнес–решения. Мартин Бруннер. eCommerce World, #02/2000 24.02.2000
29.
С.Ф.Покропивний,
В.М.Колот. Підприємництво:стратегія, організація, ефективність. К:КНЕУ-1998
30.
.Симонов П. Ф.
Научные методы организации промышленности й труда. — М.;Л., 1925.
31.
Скотт Дж. “Сила
ума. Способы разрешения конфликтов.” Спб, 1993
32.
Современный
бизнес: Учеб. в 2 т. T. 1 . / Пер. с англ. Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон, К. Л.
Боуви, Дж. В. Тилл. — М.: Республика, 1995.
33.
Травин В., Дятлов
В. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.
34.
Управление
персоналом Под ред. Т.Ю.Базарова. "Центр Кадровых Технологий - XXI
век". М. 2001
35.
Фэйр М. “Выиграть
может каждый” М,1992
36.
Хентце Й.
Основные идеи стратегического менеджмента/ Проблемы теории и практики
управления. 1989 -№2, С.4-10.;
37.
З.Е.Шершньова,
С.В.Оборська. Стратегічне управління. К:КНЕУ – 1999, С.248