СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение…………………………………………………………..………………
Глава 1. Оценка состояния управления персоналом в учебном
заведении…….
1.1. Характеристика и анализ системы управления
персоналом………………..
1.2. Оценка качества и эффективности работы персонала……………………..
Глава 2. Пути улучшения качества оценивания персонала……………………..
2.1. Разработка системы оценки персонала……………………………………..
2.2. Предложения по совершенствованию системы
управления персоналом…
Заключение………………………………………………………………………….
Литература…………………………………………………………………………
Приложение………………………………………………………………………..
|
|
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
темы работы обусловлена значимостью оценки персонала для успешной работы организации.
Оценка
начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на
работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами
знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя.
Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые организации
долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной
вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.
Для правильного
подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг
функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику
при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и
умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее
выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной
должности. Результат подбора будет положительным, если администрация организации
правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех
кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.
Ответственность
за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых
подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников
достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой
деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и
разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует
вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь
беседами без видимых результатов.
В результате
этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора
персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения
различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой
деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии
формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе
для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного
ведения руководством организации кадровой политики.
Цель работы - раскрыть
механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании
коллектива в организации.
Задачи
работы:
1. Проанализировать систему управления персоналом
исследуемой организации.
2. Провести оценку персонала в организации.
3. Разработать рекомендательское решение для оценки персонала.
Предмет
исследования: механизмы оценки персонала.
Объект
исследования является учебное заведение Малого бизнеса № 48[1].
Практическая
значимость работы определяется анализом характера оценки персонала и
разработкой рекомендаций, которые могут использоваться для всех организаций
данного сектора, а также других предприятий.
ГЛАВА
1. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В УЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ
1.1. Характеристика и анализ системы управления персоналом
Прежде всего, говоря
о процессе принятия решения в любой организации, следует подчеркнуть, что
начинаться данный процесс должен с определения целей организации, которые
должны целиком и полностью соотноситься с её миссией. Миссия исследуемой организации
звучит следующим образом – подготовка специалистов в сферах управления,
торговли, сервиса и услуг.
Таким образом, можно
сказать, что основной целью данного организации является обеспечение
специалистами
префектур и управ Москвы, подразделений Налоговой службы и Аппарата
Правительства РФ, крупнейших российских и иностранных торговых фирм.
При
распределении данной стратегической цели на ряд кратко и средне срочных
перспектив мы видим, что она может быть достигнута следующими методами:
-
Разработка эффективной системы мотивации персонала.
-
Выработка грамотной рекламной стратегии организации.
- Увеличение
числа обучаемых.
-
Маркетинг рынка с целью выяснения осуществляемых учебном заведении услуг.
В
данной организации для решения указанных задач широко применяется математический
аппарат, к примеру, метод экспертных оценок.
Прежде всего, специалисты,
работающие на данном предприятии, вычисляют оптимальный размер денежных фондов,
выделяемых на материальное стимулирование работников. Для этого, с помощью
метода экспертных оценок, необходимо установить соответствие между размерами
средств, выделяемых на премирование и размером получаемой организацией прибыли.
Результаты установления данного соответствия отразим в таблице 1.
Таблица 1. - Зависимость между
получаемо организацией чистой прибылью
и
затратами на премирование
|
Процент получаемой прибыли
|
затраты на премирование
|
Процент получаемой прибыли
|
затраты на премирование
|
|
8,50%
8,75%
9,00%
9,25%
9,50%
9,75%
10,00%
10,25%
10,50%
10,75%
11,00%
11,25%
11,50%
11,75%
|
39000
38000
37300
36500
35800
35000
34500
34100
33900
33700
33600
33300
33000
32000
|
|
12,00%
12,25%
12,50%
12,75%
13,00%
13,25%
13,50%
13,75%
14,00%
14,25%
14,50%
14,75%
15,00%
|
|
|
29800
27700
25700
23800
21900
20000
19000
15900
12100
8500
5000
2000
0
|
|
Метод
экспертных оценок, иногда называемый мнением руководства, представляет собой
осреднение мнений из разных подразделений и отделов организации. Этот быстрый
метод не требует больших затрат и детального статистического анализа. Он
позволяет использовать преимущества знания менеджментом внешнего окружения по
прошлому опыту и его умения выносить здравое суждение.
В таблице 2 отражены результаты применения системы
фиксированного премирования.
Таблица
2 - Материальное стимулирование с фиксированной премией
|
процент прибыли
|
вероятность получения соответствующего процента прибыли
|
математическое ожидание (исход)
|
премия, руб.
|
затраты на премирование, руб.
|
|
0
|
0,004
|
0,000
|
375
|
375
|
|
1
|
0,014
|
0,014
|
375
|
1500
|
|
2
|
0,050
|
0,100
|
375
|
5250
|
|
3
|
0,096
|
0,289
|
375
|
10125
|
|
4
|
0,179
|
0,714
|
375
|
18750
|
|
5
|
0,229
|
1,143
|
375
|
24000
|
|
6
|
0,079
|
0,471
|
–
|
–
|
|
7
|
0,064
|
0,450
|
–
|
–
|
|
8
|
0,050
|
0,400
|
–
|
–
|
|
9
|
0,046
|
0,418
|
–
|
–
|
|
10
|
0,036
|
0,357
|
–
|
–
|
|
11
|
0,032
|
0,354
|
–
|
–
|
|
12
|
0,029
|
0,343
|
–
|
–
|
|
13
|
0,025
|
0,325
|
–
|
–
|
|
14
|
0,021
|
0,300
|
–
|
–
|
|
15
|
0,014
|
0,214
|
–
|
–
|
|
16
|
0,011
|
0,171
|
–
|
–
|
|
17
|
0,007
|
0,121
|
–
|
–
|
|
18
|
0,007
|
0,129
|
–
|
–
|
|
19
|
0,004
|
0,068
|
–
|
–
|
|
20
|
0,004
|
0,071
|
–
|
–
|
Итого
|
1,000
|
6,454
|
–
|
60000
|
Таблица 3 демонстрирует нам те же результаты, но с
использованием переменного премирования.
Таблица 3 - Материальное стимулирование с
переменной премией
|
процент прибыли, %
|
вероятность получения соответствующего
процента прибыли
|
математическое ожидание (исход)
|
премия, руб.
|
затраты на премирование, руб.
|
|
0
|
0,018
|
0,000
|
1300
|
6500
|
|
1
|
0,043
|
0,043
|
900
|
10800
|
|
2
|
0,079
|
0,157
|
600
|
13200
|
|
3
|
0,164
|
0,493
|
400
|
18400
|
|
4
|
0,136
|
0,543
|
200
|
7600
|
|
5
|
0,125
|
0,625
|
100
|
3500
|
|
6
|
0,089
|
0,536
|
–
|
–
|
|
7
|
0,071
|
0,500
|
–
|
–
|
|
8
|
0,050
|
0,400
|
–
|
–
|
|
9
|
0,043
|
0,386
|
–
|
–
|
|
10
|
0,036
|
0,357
|
–
|
–
|
|
11
|
0,032
|
0,354
|
–
|
–
|
|
12
|
0,029
|
0,343
|
–
|
–
|
|
13
|
0,021
|
0,279
|
–
|
–
|
|
14
|
0,018
|
0,250
|
–
|
–
|
|
15
|
0,014
|
0,214
|
–
|
–
|
|
16
|
0,011
|
0,171
|
–
|
–
|
|
17
|
0,007
|
0,121
|
–
|
–
|
|
18
|
0,007
|
0,129
|
–
|
–
|
|
19
|
0,004
|
0,068
|
–
|
–
|
|
20
|
0,004
|
0,071
|
–
|
–
|
|
Итого
|
1,000
|
6,039
|
–
|
60000
|
Проанализировав данные таблицы 2 и 3 можно отметить,
что при применении фиксированной премии показатель, демонстрирующий уровень
текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины держится на уровне не более 5
процентов. А в случае применения премии, зависящей от процента данных показателей
подобные явления почти исключаются.
Что
касается рекламной стратегии данной организации следует сказать, что Учебное
заведение ориентируется на 11 заповедей успешной организации, предложенные известным
специалистом в области маркетинга[2].
1.
Качество рекламы определяется не её формой а её содержанием.
2.
Реклама должна быть направлена на создание определенного эмоционального
восприятия вашей услуги. Содержание рекламы, а не ее форма определяет, воспользуется
ли услугой потребитель. Ваша задача состоит в том, чтобы решить, что вы
собираетесь рассказать о своем продукте, какую выгоду вы собираетесь обещать.
3.
Необходимо приводить конкретные факты, а не просто восторженно призывать к пользованию
предлагаемыми услугами. Потребитель хочет обладать всем объёмом информации,
который вы способны ему предоставить.
4.
Вы не можете заставить людей поступить в учебное заведение. Читатель в среднем
теперь прочитывает только четыре из всех объявлений, которые появляются в обычном
журнале. Он бегло просматривает больше, но обычно одного быстрого взгляда достаточно,
чтобы понять: объявление слишком скучно. Конкуренция за внимание клиента с
каждым годом становится все более жесткой. Тридцать тысяч товарных знаков
конкурируют за место в его памяти. Если вы хотите, чтобы ваш голос был услышан
среди этого оглушительного натиска рекламы, он должен быть необыкновенным.
5.
Обладайте хорошими манерами и не будьте клоунами. Вам следует попытаться
уговорить потребителя так, чтобы он купил продукт с удовольствием. Это не
означает, что ваши объявления должны быть слишком остроумными или комичными.
6.
Сделайте вашу рекламу современной.
7.
Руководители могут критиковать рекламные объявления, но они не будут их писать.
Реклама дает больше, когда она написана одним человеком. Он должен изучить сам
продукт, исследования и прецеденты. Затем он должен захлопнуть дверь в конторе
и написать объявление.
8.
Если вы не умеете писать новые хорошие объявления, повторяйте старые, пока они
дают положительный эффект.
9.
Никогда не пишите рекламное объявление, которое вы не хотели бы предложить
прочесть собственной семье. Если вы говорите неправду о продукте, это обнаружит
или правительство, которое будет преследовать вас в судебном порядке, или
потребитель, который накажет вас, отказавшись покупать ваш товар во второй раз.
10.
Любая реклама должна быть вкладом в рассказ о том, какой вы представляете себе
вашу торговую марку.
11.
Не подражайте другим. Если вам удалось создать удачную рекламу, вы скоро
узнаете, что кто-то украл у вас ее идею. Но пусть это вас не беспокоит: еще
никто не создал товарную марку путем копирования чужой рекламы.
Помимо
рекламы, учебное заведение важное значение придает кадровой политики, среди
основных задач которой выделяет следующие:
- комплектацию
штата путем конкурсного отбора;
-
повышение квалификации специалистов;
-
аттестацию персонала по ходу обучения студентов и периодическую аттестацию в
период профессиональной деятельности;
-
использование сдельно-премиальной оплаты труда с дифференцированными расценками
и различных форм поощрения;
-
наличие перспективы профессионального роста;
- привитие
работникам ценностей и норм, принятых в организации, повышение корпоративной
культуры;
- формирование благоприятного
социально-психологического климата в коллективе.
Подбору кадров отводится особая роль, так как
характер межличностных отношений в учебном заведении влияет не только на
атмосферу в коллективе, но и на уровень качества оказания образовательных услуг
и как следствие на прибыль данной организации.
Правильные решения в процессе найма работников имеют
особое значение не только на этапе создания организации, но и в процессе его
дальнейшего развития. В связи с этим, во время процедуры найма сотрудников на
работу особое значение придается оценке степени подготовки работника и его готовности
к перестройке собственной психологии под условия работы в учебном заведении.
Проблема психологической перестройки особенно важна для сотрудников, проработавших
долгое время в школах. В отличие от принятой в большинстве зарубежных стран,
отечественное образование ещё недостаточно развито в области подготовки
специалистов в области бизнеса. Поэтому дополнительная подготовка преподавателей
в учебном заведении включает в себя не только профессиональное обучение, но и
психологическую переориентацию на оказание профессионально-ориентированных
услуг, глубокое понимание необходимости процессов внутридисциплинарной интеграции.
Одним из направлений развития кадровой политики
становится постоянная связь с высшими учебными заведениями. В дальнейшем
планируется начинать подготовку специалистов уже в период прохождения
субординатуры с конкурсным отбором студентов, выплатой в период обучения
стипендии и т. д.
Одной из важнейших задач обучения в учебном
заведении является подготовка студентов к тому, что в процессе их
профессиональной деятельности будут предъявляться высокие требования не только
к соблюдению технологии и результату оказываемой помощи, но и требования
эстетического характера. В учебном заведении большое внимание уделяется
преподаванию предметов, казалось бы, далеких от ориентации учебного заведения -
проводятся занятия по эстетическим наукам и др.
Среди важнейших элементов кадровой политики следует
отметить аттестацию работников организации и, прежде всего, руководителей. Аттестация
проводится как после окончания учебного года (первичная), так и в процессе
профессиональной деятельности (периодическая, как правило, семестровая). Результат
аттестации в известной мере субъективен и несет на себе отпечаток личности
того, кто проводит аттестацию. Поэтому естественным желанием администрации организации
является повышение объективности аттестационной процедуры. Именно для решения
этой проблемы планируется постепенно осуществлять пересмотр, как подготовки,
так и проведения аттестации с учетом особенностей ее явных и латентных функций.
Явной функцией аттестации является установление факта пригодности работника школы
бизнеса к осуществлению профессиональной деятельности, оказанию определенных образовательных
услуг. Однако, в отличие от прочих аналогичных учебных заведения при проведении
аттестации учитываются не только теоретические знания и практические навыки
аттестуемого. Большое внимание уделяется творческому потенциалу, художественным
способностям, психологической совместимости с другими членами коллектива,
согласованности целей аттестуемого с целями и приоритетами организации. При
проведении периодической аттестации учитывается мнение студентов, деловая
репутация сотрудника.
Важно также учитывать и латентные функции
аттестационной процедуры, в том числе:
· углубленное
знакомство с подчиненными, их способностями и возможностями;
· разрушение
круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных;
· придание
отдельным сотрудникам и коллективу в целом дополнительных стимулов для
повышения качества работы;
· определение
готовности каждого работника к внедрению новых форм работы и т. д.
· обеспечение
коллегиальности, повышения профессионализма и объективности принятия решения по
кадровым вопросам.
1.2. Оценка
качества и эффективности работы персонала
В современной литературе понятие эффективности управления
персоналом определяется несколькими способами[3]. Некоторые специалисты полагают, что данное
понятие полностью совпадает с понятием производственной эффективности. Однако
нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои
специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным
набором показателей, имеющих количественное выражение. Однако нецелесообразно
отрицать, что эффективность управления проявляется в эффективности
производства, составляет часть эффективности производства.
Эффективность управляемого объекта рассматривается в
качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности
–составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности
всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной
и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются
содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации
соответствующих функций управления; характера управленческого труда;
эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе
деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных
целей.
Как таковой отдел маркетинга в учебном заведении отсутствует, однако
маркетинговой работой занимаются его руководители. Кадровые работники
обеспечивают спрос на оказываемые учебном заведением услуги. Однако, для
обеспечения спроса на оказываемые образовательные услуги и роста объемов их
реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка пользователей
образовательными услугами и конкурентов и разработка на их основе стратегий и
планов маркетинга. Среди сильных сторон маркетинговой политики организации
можно отметить применение описательного метода продвижения образовательных услуг,
широкое использование лучших достижений конкурентов в этой области, применение
рекламы в средствах массовой информации.
Управленческая
отчетность представляет собой очень серьёзную проблему из-за отсутствия достаточного
количества персонала, нанятого с целью фиксирования, обработки и представления
данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для
более эффективного контроля работы подчиненных и более эффективной работы организации.
Часто решения принимаются на основе «внешней» системы отчетности. В учебном
заведении существует системы учета практической направленности, т.е. служащая
обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей организации.
Следствием
такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило,
возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и
теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта
очевидна: на разных уровнях иерархии организации требуется разная информация, а
при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения
информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо
не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той
степенью достоверности.
Для
того чтобы руководство учебного заведения могло получать необходимые ему для
принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности
«сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их
на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение.
Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных,
которые в обобщенном виде смогут дать руководству организации ту информацию, в
которой оно нуждается.
Важнейшими
требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность,
единообразие, точность и регулярность получения информации руководством учебного
заведения.
Очевидно,
что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью
автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета
сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а,
следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих
решений.
Принятие решения о создании
системы отчетности возлагалось на отдел кадров, который был занят и другими
проблемами.
Следует
также отметить, что для данной организации характерны завышенные ожидания в
плане принятия решений что, несомненно, является слабым звеном принятия решения
о формировании управленческой стратегии. Если руководство учебного заведения
ожидает, что через год после начала внедрения программы учебное заведение
существенно продвинется к свои высоким целям, то через полтора года он будет
испытывать чувство глубокого неудовлетворения. Процесс становления истинного
качества отнюдь не предполагает «штурм унд дранг». Необходимы небольшие, но
непрерывные, постепенно нарастающие усовершенствования. Кроме того, практика
наделения властью рядовых сотрудников нередко вызывает у руководителей более
высокого уровня ощущения дискомфорта. Негативно влияют на эффективность
программ качества и неудовлетворенность сотрудников различными аспектами жизни
организации. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса,
имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –
циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на
разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,
выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие
решений является самым важным делом в работе руководителя. Поэтому учиться
принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя
уже зависит судьба организации. К тому сейчас можно учиться не только на собственных
ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно
осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и
судьбами работающих у него людей.
Таким образом, анализ опыта деятельности учебного
заведения продемонстрировал, что эффективная деятельность организации
невозможна без наведения порядка в сфере управления. Для того, чтобы принятые
решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством, система
качества управления в организации и качество управленческих решений целиком и
полностью должны быть между собою связаны. Можно сказать, что одно должно
являться следствием другого.
Принятие управленческих решений и
повышение их качества является важной проблемой. Она занимает одно из
центральных мест в практической деятельности организации. Считая организацию
инструментом управления, ее деятельность нужно прямо связывать в первую очередь
с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во
многом обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен
тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в
процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются
цели, интересы, связи и нормы деятельности Учебного заведения малого бизнеса.
ГЛАВА 2. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА
ОЦЕНИВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1.
Разработка системы оценки персонала
Разработку эффективной системы оценки персонала
организации мы связываем с повышением качества управленческого решения на менеджмент учебного заведения.
В систему оценки
профессиональных качеств и квалификации персонала в организации предлагается
включить директора учебного заведения (ДК); сотрудников кафедр;
начальников отделов.
Каждое звено выше по званию является начальником по
отношению к звену, которое ниже по званию.
Каждому новому сотруднику, приходящему в учебное
заведение малого бизнеса предлагается назначать собственного наставника.
Основными задачами наставника являются:
- помощь новому
сотруднику адаптироваться в организации;
- советы своему
подопечному консультации, если у него появятся вопросы;
- помощь
подопечному решать его проблемы любого характера (межличностные отношения,
успеваемость на работе, характер работы, выполняемый сотрудником);
- консультирование,
как принято себя вести в коллективе;
- представление интересов
подопечного на круглом столе и на других встречах, на которых обсуждается
успеваемость сотрудника и любые другие вопросы;
- решение
вопросов, касающиеся отпуска и режима труда сотрудника;
- помощь
профессиональному развитию сотрудника;
- согласование с
подопечным целей на год.
Работа наставника так же оценивается их руководителем.
Эта оценка происходит один раз в год и отражает, насколько хорошо наставник
справляется со
своими
обязанностями, описанными выше.
В начале каждого года каждый сотрудник организации
совместно со своим наставник заполняет специальную форму - постановка целей на
год. Цели сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные показатели,
по которым оценивается работа любого сотрудника организации.
Цели могу быль следующие:
- количество часов, которые должны быть отработаны;
- количество учебных материалов, которые должен опубликовать
сотрудник за год;
- количество учащихся, которых он должен обучить;
- количество положительных отзывов о
работе сотрудника.
Эти цели ставятся на весь год. Они дают сотруднику
ориентиры на весь год. После обсуждения поставленных целей со своим наставником
электронная форма отправляется по локальной сети на одобрение ДК. После
замечаний ДК и корректировки целей электронная форма (с записанными в ней
целями) направляется по локальной сети в отдел кадров (ОК). После этого ее уже
нельзя изменять и дополнять.
Путем установки целей каждый сотрудник организации
получает ориентир на весь год. Поставленные цели дают сотруднику понять, как он
должен работать и вести себя для того, чтобы он получал повышение в организации
т.е. продвигался по служебной лестнице.
В течение года наставник периодически обсуждает со своим
подопечным, как идет процесс достижения целей, поставленных на год. Таким
образом, сотрудник организации постоянно концентрируется на том, насколько его
работа и соответствует ожиданиям.
Помимо указанных процедур в организации 4 раза в год
предлагается проводить сертификацию персонала - (СП). Смысл СП состоит в том,
что при СП сотрудника оценивают все начальники, с которыми он работал в течение
периода, за который происходит оценка. Опять же оценка работы сотрудника происходит
в электронной форме по тем же показателям. Сотрудник заполняет специальную
форму, в которой он излагает свой взгляд на свою работу (слабые и сильные
стороны места, те ошибки, которые он совершил, те положительные качества,
которые он проявил) опять же по 4 показателям:
1-й показатель отражает вклад сотрудника организации в
улучшение имиджа организации, обучении студентов, выпуск разных публикаций организации,
проведение семинаров от лица организации и т.д.
2-й показатель отражает, насколько качественно сотрудник
выполняет свою работу. Как хорошо он умет соблюдать поставленные сроки. Умеет
ли он нестандартно взглянуть на работу (предложить новый вариант). Делает ли
предложения по улучшению качества образовательных услуг и т.д.
3-й показатель дает оценку того, насколько быстро и
эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями. Сколько у сотрудника
отработанных часов. Стремится ли он к повышению эффективности работы.
4-й показатель отражает человеческие качества сотрудника
на рабочем месте. Как хорошо он умеет наладить контакт с коллегами. Часто ли
вызывает конфликты. Умеет ли договариваться и т.д.
Для
каждой должности в организации эти 4 показателя имеют разное значение при
оценке. Например, для ассистентов и лаборантов большое значение отработанных
часов и эффективность работы, соблюдение сроков. Для начальников отделов,
кафедр большое значение имеет умение общаться с членами коллектива, находить
новые пути повышения эффективности и т.д. Для руководителей самого высокого
уровня умение привлекать новых студентов, обучать новых сотрудников, решать
конфликтные ситуации и др.
После заполнения формы она направляется начальнику,
которому она предназначается. СП направленно на то, чтобы все начальники,
работавшие с сотрудником в течение периода оценили его работу по вышеуказанным
показателям. Каждый начальник, оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по
каждому показателю.
1 – работы нуждается в немедленном улучшении;
2 – в общем работа сотрудника
удовлетворительна, но отдельные области нуждаются в улучшении;
3 – сотрудник оправдывает высокие ожидания организации,
которые предъявляются к сотруднику такого уровня;
4 – сотрудник руководит положительными
изменениями, достигает сложно-достижимые цели в своей работе;
5 – ставится, если сотрудник помогает организации
достичь конкурентного преимущества, инициирует и руководит положительными
изменениями.
За каждый период сотрудника должны оценить, по меньшей
мере, 3 начальника, для того, чтобы была объективная картина работы человека.
Помимо выставления оценок начальники заполняют ту же единую электронную форму,
в которой они комментирую работу сотрудника за рассматриваемый период, и
комментируют оценки, которые они выставляют. После того, как и сотрудник, и
начальник заполнили формы, эти формы направляются кадровому работнику (ОК).
После того, как все оценки выставлены, они автоматически
суммируются, и получается суммарная оценка, которая является сводной оценкой по
всем 4 показателям во всех СП.
После этого происходит обсуждение СП с каждым
начальником, которому была отправлена форма. Это делается для того, чтобы
сотрудник более четко представлял, почему ему была поставлена та или иная
оценка. После беседы начальник имеет право изменить поставленную оценку, в
случае, если в процессе беседы он понял, что она не соответствует реальному
положению вещей.
Завершающем этапом СП является круглый стол, на котором
все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие предлагается проводить
после каждого СП, т.е. 4 раза за год. На итоговом круглом столе принимается
решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и, если да, то
насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти 2 ключевых
решения влияют 2 фактора:
1.
Это те оценки, которые были выставлены начальниками.
2.
И те мнения, которые высказываются начальниками в процессе обсуждения на
круглом столе.
Процесс обсуждения должен происходить так: сначала
собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся
начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят ведущие консультанты, и
их работу обсуждают начальник учебных подразделений и ДК. И, наконец, уходят
старшие руководители и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что
процесс выставления оценок форматизирован и составлен таким образом, что все
оценки и решения относительно продвижения сотрудника были обоснованы (т.е.
подтверждены фактами из работы сотрудника за период), все равно в решениях
круглого стола присутствует много субъективного. Иногда личная неприязнь к
человеку со стороны выше стоящего начальника незаслуженно негативно влияет на
его оценку. Но, не смотря на подобные сбои, процесс оценки персонала работает
хорошо.
После круглого стола наставник встречается со своим
подопечным и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на круглом столе,
относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является
конфиденциальным.
Анализ данной схемы позволяет выделить слабые и сильные
стороны, принятой в организации схемы оценка персонала.
К сильным сторонам можно, на наш взгляд, отнести
следующее:
- оценка идет от самооценки сотрудника и от результата
его деятельности;
-
результат планируется (ставятся цели);
- оценка дается в сочетании индивидуального и
коллективного мнения;
- оценка корректируется;
- оценки ставятся дифференцировано (по показателям);
- показатели имеют форматизированный характер.
Именно данные аспекты можно рекомендовать другим организациям
для оценки персонала в целом вместе с предлагаемой схемой оценки персонала учебного
заведения.
К слабым сторонам действующей схемы можно, на наш взгляд,
отнести следующее:
- не проводится анализ потенциала сотрудника организации;
- общая диагностика персонала имеет по-своему
ограниченный характер;
- незначительная социологическая составляющая в методике
оценки персонала.
- отрыв сотрудников от выполнения непосредственно своих
обязанностей при проведении круглого стола.
Таким образом, следует отметить, что при решении проблемы
оценки персонала в организации имеет достаточно солидный подход, однако слабым
звеном, на наш взгляд, является то, что учебное заведение малого бизнеса при
оценке персонала недооценивает эффективность психологического тестирования,
социологическую оценку профессиональных знаний и умений и наиболее важных
личностных свойств сотрудника организации.
2.2.
Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
Предложения по совершенствованию
системы управления персоналом в организации мы связываем с
повышением эффективности управленческого решения.
При поиске путей для
совершенствования системы управления персоналом в учебном заведении нами было
изучено достаточное количество источников, анализ которых показал, что
существует великое множество уже разработанных принципов и моделей, повышающих
эффективность управления персоналом. Однако почти нигде не предлагается на
практическом уровне соотнести совершенствование деятельности организации с
увеличением стоимости организации на основании роста совокупной стоимости труда
ее персонала. Иными словами, речь идет о повышении качества человеческого
капитала и его стоимости, как основной цели в трансформации системы управления персоналом. В связи с этим
принципиально важным является приведенная схеме оценки труда персонала, как
фундамента, на котором будут строиться, в первую очередь, перспективы роста.
Поэтому основным нашим предложением по совершенствованию системы управления
персоналом в организации является решение проблемы воспроизводства
персонала.
В современных условиях воспроизводство персонала
организации непосредственно связано главным образом не с количеством, а с
качеством человеческого капитала.
Современное
общество требует от работников умения самостоятельно применять полученные
знания, находить и анализировать необходимую информацию, вырабатывать и
принимать обоснованные управленческие решения. Такие навыки и умения невозможно
приобрести, не получив высокого образования. Но сегодня не только образование и
наука стали непосредственными участниками процесса производства. Уровень
благосостояния, определяемый в современных условиях способностью применить
индивидуальный человеческий капитал, и долголетие населения страны также оказывают
влияние на уровень развития производственных процессов.
Эффективным
методом анализа и мониторинга систем может служить имитационное моделирование,
которое мы предлагаем включить в 1-й модуль нашего алгоритма управления
персоналом.
Использование
имитационных моделей социально-эколого-эконо-мических систем является
перспективным научным организационно-эконо-мическим инструментом анализа
проблем устойчивого развития, который позволяет научно обоснованно
прогнозировать различные варианты развития человечества.
В
качестве 2-го модуля нами предлагается разработка принципов измерения человеческого
капитала.
Для
измерения человеческого капитала могут использоваться следующие методы:
- оценка
произведенных человеческим капиталом (индивидуумом) доходов (экономическая
оценка);
- количественная
оценка приобретённых человеком запаса знаний, навыков, способностей;
- специальные
навыки (специальный человеческий капитал) - количественная оценка;
- по способу
инвестирования в человеческий капитал - капитал здоровья, капитал образования,
капитал культуры (экономическая оценка);
- оценка
человеческого капитала на микро- и макро-уровнях;
- интегральная
оценка человеческого капитала, включающая как натуральные, так и стоимостные
показатели оценки человеческого капитала;
- матрица
социальных счетов - макроэкономическая оценка человеческого капитала;
- ценовая оценка
человеческого капитала по объёму инвестиций и отражение суммовой стоимости в
валюте баланса организации (организации) - экономическая оценка.
Как представляется, методика измерения качества человеческого капитала в
исследуемой организации должна базироваться на следующих принципах:
1. Оценке всех затрат, произведенных в процессе обучения и развития
персонала (эти средства необходимо исключить из структуры затрат, они должны
рассматриваться как долгосрочные инвестиции).
2. Определение отдачи на инвестиции, вложенные в программы обучения и
развития персонала (по возможности необходимо учитывать любой вклад обученных
сотрудников в совершенствование всех бизнес-процессов в организации).
3. Использование показателей, при помощи которых можно произвести
реальную денежную оценку.
С
учетом направленности деятельности организации совершено очевидно, что именно человеческий капитал –
является фундаментом капитала знаний организации, поскольку все остальные компоненты
или являются производными деятельности человеческого капитала, или влияние человеческого
фактора на остальные компоненты имеет определяющее значение. Следуя
рекомендациям Т. Стюарта[4], считаем
необходимым оценить величину человеческого капитала, как стержня капитала
знаний исследуемой организации.
Единой
методики оценки человеческого капитала не существует. Известны различные точки
зрения авторов, которые можно кратко изложить следующим образом. Одним из
наиболее распространенных методов является исчисление человеческого капитала отдельной
личности и его оценки в структуре интеллектуального капитала организации. Данной
теории придерживаются такие ученые как У. Фарр, Л.Дублин и др.
В
основу метода, на наш взгляд, может быть положена попытка оценки приведенной
(дисконтированной) стоимости потока затрат, связанных с формированием человеческого
капитала и будущего потока доходов, которое обеспечит получение человеческого
капитала конкретной личности.
3-м
модулем нашего «решения» предлагается инновационная политика организации в
отношении ее персонала.
Любую инновационную политику разрабатывают (создают)
и внедряют сотрудники, поэтому эффективность функционирования организации напрямую
зависит от того, насколько грамотны и образованы эти сотрудники. Исходя из
этого, очевидна необходимость постоянного и непрерывного обучения сотрудников организации.
Можно рассматривать сумму затрат в образование, переподготовку, конкретного
сотрудника или всех работников организации как долгосрочные инвестиции в
капитал знаний данной организации. Однако инвестиции в человеческий капитал
являются оправданными, когда прослеживается тенденция повышения эффективности
деятельности организации и прослеживается вклад конкретного сотрудника в данной
тенденции. Именно эта закономерность положена в основу оценки человеческого
капитала методом инвестиций (затрат на образования).
По
мнению В.В. Лукашевича, процесс инвестирования в человеческий капитал можно
подразделить на восемь этапов: затраты на получения образования, затраты на
поиск и найм персонала, затраты на персонал в период обучения, затраты на
персонал в период накопления потенциала роста, затраты на персонал в период
достижения профессионализма, затраты на персонал в период обучения, повышение
квалификации, затраты на персонал в период снижения и "морального
старения" профессионализма.[5]
Все
затраты в человеческий потенциал условно можно разделить по источникам
финансирования:
-
финансирование за счет средств федерального бюджета – это затраты на образование
в учебных заведениях (школа, среднеспециальные учебные заведения, высшие учебные
заведения и др.)
-
финансирование за счет средств организации, сотрудником которой является конкретный
человек (затраты на переподготовку, повышения квалификации, дополнительное
обучение и др.)
-
затраты складывающиеся за счет средств и времени конкретного человека. Самофинансирование
или самообразование играет ключевую роль в формировании человеческого капитала.
На каждом этапе экономическая эффективность обучения определяется соотношением
затрат и результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует
считать повышение производительности труда. Между этими показателями существует
определенная зависимость, которую можно выразить следующей формулой:
Э = (В - Вn) * Ц : З, (1)
где:
Э - эффективность инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе;
Bn -
выработка работника до обучения;
В -
выработка работника после обучения;
Ц -
цена единицы продукции;
З -
инвестиции в человеческий капитал.
Нами
предлагается оценка человеческого капитала на основе модели оценки основного
(физического) капитала, для чего необходимо:
1.
Определить «первоначальную стоимость» конкретного сотрудника. Для этого можно использовать
различные методы тестирования и аттестации сотрудников.
2.
Определить коэффициент «устаревания» (забывания) знаний, так как человеческому
капиталу со временем утрачивает часть накопленных знаний, в то время как основной
капитал подвергается физическому и моральному износу.
После
определения первоначальной стоимости необходимо определить коэффициент
устаревания и забывания знаний человека. Для этих целей необходимо определить
срок участия конкретного работника в деятельности организации. В данном случае
этот срок можно определить исходя их двух допущений:
-
срок, указанный в трудовом договоре конкретного сотрудника (в случае, если между
работником и работодателем заключен срочный трудовой договор). Во многих западных
учебное заведение малого бизнесах, при приеме на работу ключевых сотрудников, оговаривается
период, в течение которого работник обязан работать в данной организации, и в
случае ухода работника, ранее срока оговоренного в трудовом договоре (контракте),
по причинам, не оговоренным в данном контракте, работник обязуется уплатить определенную
сумму неустойки, также заранее оговоренную в данном контракте. В этом случае
такие контракты с ведущими сотрудниками учебного заведения малого бизнеса
рассматриваются как интеллектуальный актив и раскрывает информацию по ним в
интеллектуальных отчетах;
-
если между работником и работодателем заключен бессрочный трудовой договор
целесообразно установить срок работы работника в организации, исходя из
требований законодательства конкретной страны к определению срока полезного
использования других видов нематериальных активов.
3.
Определить порядок изменения «первоначальной стоимости» сотрудника. Основные
средства совершенствуются посредством проведения модернизации, реконструкции, в
свою очередь, человеческий капитал совершенствуется посредством направленных в
его развитие инвестиций.
При
определении коэффициента устаревания знаний (забывания определенных знаний или
информации) необходимо использовать статистические данные, отражающие зависимость
между усвояемостью новых знаний и процессом забывания имеющихся. Данная
величина должна быть скорректирована на поправочный коэффициент, представляющий
собой эмпирически полученное значение устаревания знаний применительно к
определенной сфере деятельности.[6]
При
анализе метода оценки человеческого капитала по аналогии с физическим (основным)
капиталом вызывает сложность объективная оценка первоначальной стоимости,
определения срока работы конкретного сотрудника в организации (то есть выбор
рационального способа начисления коэффициента устаревания и забывания), а также
сложность ведения учета, громоздкость оценки, которая в большей степени удобная
для крупных организаций.
Конечно,
можно попробовать провести сочетание указанных методов оценки и применять их в
рамках нашей организации, однако, указанные недостатки, таким образом, можно
минимизировать, но нельзя избежать.
Объективная
и достоверная оценка человеческого капитала, обречена на неудачу, поскольку на
результаты деятельности человека оказывают влияние огромное количество
разнообразных факторов, не поддающихся количественной оценке. Кроме того, сочетание
данных факторов может приводить к непредсказуемым последствиям поведения
человека в различных обстоятельствах в течение определенного промежутка
времени.
Факторы,
оказывающие влияние на поведение человека и как следствие на результаты его
деятельности можно условно разделить на следующие группы: биологические, физиологические,
социальные, психологические. Одним из ключевых факторов, напрямую влияющих на
эффективность деятельности конкретного работника, является мотивация. Очевидно,
что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков,
но именно мотивация является источник трудовой активности личности.[7]
Как
указывалось выше, объективной, единой методики оценки человеческого капитала не
существует и вряд ли она возможна. Данный факт не означает необходимость отказа
от формализации и измерения человеческого капитала.
Однако
необходимо признать, что изученные нами модели рассматриваются в большей
степени как качественные характеристики оценки человеческого капитала, они необходимы,
но в большей степени предназначены для внутреннего менеджмента.
В то
же время очевиден вывод невозможности оценки отдельных составляющих интеллектуальных
активов, в том числе фундамента капитала знаний организации - человеческого
капитала, в связи с чем, оценка капитала знаний должна носить комплексный характер
и ориентирована она должна быть в первую очередь на формирование справедливой
стоимости организации.
Управление
человеческим капиталом – область бизнеса, которая может помочь организации в
привлечении инвестиций.
Можно
спорить о том, является ли введение индекса человеческого капитала революционным
открытием для определения воздействия различных стратегий менеджмента персонала
на бизнес, но, несомненно, это своевременное изобретение. Метод применения
индекса работает на практике. Его используют крупные европейские организации,
включая британскую фирму по медицинскому страхованию, интернациональную
корпорацию со штаб-квартирой в Женеве, швейцарскую фирму “Swiss Life”.
Очевидно,
что метод индекса еще будет дорабатываться, как и то, что будут появляться
альтернативы ему. Законы развития экономики сами подскажут их необходимость.
Индекс развития
человека - это показатель, характеризующий качество человеческого капитала.
Этот показатель отражает в себе внутpиваловый продукт на душу населения,
уровень здоровья и образования населения, говорится в сообщении, поступившем в
агентство "АссА-Иpада" из пpесс-службы Минэкономpазвития.
В
данной главе также необходимо рассмотреть вопрос об измерении качества человеческого
капитала организации.
Измерение
качества человеческого капитала организации осуществляется посредством его
деловой оценки. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление
её показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для
всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для
конкретного рабочего места или конкретной должности.
При
всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько
групп:
-
результативность труда;
-
условия достижения результативности труда;
-
профессиональное поведение;
-
личностные качества.
В
оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и
«мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и
охватываются, как правило, информационной системой организации. Наиболее
соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а
также подразделения взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг,
материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.
«Мягкие»
показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и
используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного
результата (например, в исследовательских подразделениях).
Показатели
профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как
сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или
иных задач.
Еще
одна группа показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся
простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе,
формулировке и учете.
Для
качественного измерения человеческого капитала, в частности, при проведении его
деловой оценки, выбор методов является одним из важнейших и проблемных вопросов.
Применение предложенных ниже методов позволит увеличить качество измерения.
Метод
шкалирования – предполагает больное определение значений показателей, причем
эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий
систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому
удобен и экономичен.
Метод
управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и
эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в
достижение целей организации.
В
рамках этого метода предлагаются следующие последовательные шаги:
1.
Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом
определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей,
вырабатываются критерии оценки на конец данного периода.
2.
По его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником.
Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания.
3.
Руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника,
а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Многосторонность
деловой оценки персонала может быть достигнута (что и делается в нашей организации)
за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми
участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» заполняются всеми
сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному
руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение
по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.
Следовательно,
применение в совокупности методов по измерению качества человеческого капитала
сотрудников организации, позволит регулярно отслеживать его показатели и
повышать не только уровень человеческого капитала, но и производительность организации,
в смысле качества выпускников учебного заведения.
Результаты
измерения качества человеческого капитала посредством предложенных выше методов
позволят, во-первых, установить обратную связь с работником по профессиональным,
организационным и иным вопросам, а во-вторых, помогут удовлетворить потребности
работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Таким
образом, для повышения качества человеческого капитала необходимо:
-
осознание и корпоративное закрепление целей и системы приоритетов в росте человеческого
капитала;
-
определение форм участия организации в процессах увеличения человеческого капитала.
Запас знаний, умений, навыков и прочих качеств человека, которые могут
быть продуктивно использованы для создания прибыли, составляющей доход как
отдельных людей, так и организации в целом. Эти способности человека к
производительному труду могут формироваться или приобретаться путем сочетания
врожденных свойств индивида с образованием, охраной его здоровья и питанием.
Как известно, теория человеческого капитала предлагает объяснение широкому
спектру явлений на рынке труда, таких как, например, разница в зарплате рабочих
разной квалификации, колебания уровня безработицы в зависимости от профессии,
принятие человеком решения получить образование или пройти обучение и т.д. Эта
теория также влияет на определение политики предоставления бюджетных ресурсов
на образование, профессиональное обучение и медицинскую помощь.
Некоторые тенденции и взаимосвязи в общественно-экономическом и историческом
процессах носят фундаментальный характер, поэтому их необходимо учитывать при
разработке стратегии развития организации на перспективу.
Для обеспечения
«положительной» направленности процесса управления персоналом нами предлагается
проведение сертификация персонала – как следующий блок разрабатываемого
алгоритма.
Под сертификацией персонала
мы понимаем деятельность независимой стороны по оценке персонала установленным
требованиям.
Проводя
анализ деятельности и фактического состояния организации или организации,
руководитель должен решить ряд вопросов - обладает ли организация
достаточными человеческими ресурсами для функционирования и позитивного
изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в
соответствии с выбранной стратегией. Для этого и требуется оценка третьей, независимой
стороной фактического состава персонала, его особенностей, наличия
профессионально важных качеств и характеристик.
Сертификация персонала
преследует следующие цели. Это, прежде всего: создание условий для работы организаций
всех форм собственности на едином образовательном рынке Российской Федерации, для
выпуска конкурентоспособного продукта учебного заведения, научно-технического
сотрудничества; подтверждение возможности организации обеспечить заявленные
показатели качества с помощью имеющегося персонала (рис. 2); обеспечение
безопасности окружающей среды, жизни, здоровья и имущества, обусловленной
компетентностью должностных лиц и отдельных категорий персонала.
Рисунок 2.
Обеспечение качества образовательного продукта
Какие преимущества будет иметь
учебное заведение, если пройдет процедуру сертификации персонала по отношению
к организациим, не получившим подтверждение компетентности своих трудовых
ресурсов?
Схематично целесообразность
проведения сертификации персонала для организации представлена на рисунке 3.
Рисунок 3.
Целесообразность сертификации персонала
Таким образом, в
окончательном виде разработанный алгоритм по совершенствованию управления
персоналом будет иметь следующий вид:
Это, по сути, и есть управленческое
решение на менеджмент учебного заведения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие решений является важной частью любой
управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется
координация деятельности организации – главная функция руководителя.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор
среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким
образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно
в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения -
как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности
организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их
использования для достижения организационных целей.
В
управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных
уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в
частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности,
чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается
ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два
уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом
случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во
втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды
вокруг этого процесса.
Пpинятие решений является центральным элементом
управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут
рассматриваться как вспомогательные. То есть, принятием решений мы понимаем
особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся
альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса
выбора:
-
проблема, требующая разрешения;
-
человек или коллективный орган, принимающий решение;
-
несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Целью
написания данной работы являлся анализ, рассмотрение процесса управления
персоналом (в аспекте его оценок) для более глубокого понимания его сути и
разработка наиболее эффективных методов оптимизации управленческих решений.
Принятие
решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов.
Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс
может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии
и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.
В
дипломном проекте разрабатывалось управленческое решение на менеджмент учебного заведения с целью повышения
качества его деятельности.
Помимо
прочего, в процессе анализа принимаемых в учебном заведении решений был отмечен
ряд сильных и некоторые слабые стороны данного решения. В частности. Следует
сказать, что маркетинг в организации проводится недостаточно активно, что отчасти
объясняется недостатком квалифицированных специалистов в области рекламы. Но, в
целом следует отметить, что позиционирование на рынке образовательных услуг удачно
и позволяет организации достигать необходимых результатов.
Литература
Учебники,
монографии, брошюры
1.
Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика бизнеса: Учеб. пособие для
студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям. М.,
Финансы и статистика, 1999.
2.
Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М., 2002.
3.
Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы
деятельности. - М.: Ось, 1998.
4.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 2007.
5.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование
- планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. -
М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
6.
Гольштейн Г.Я Основы менеджмента. – Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002,
7.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2001.
8.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика,
2001.
9.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.:
ЮНИТИ, 1999.
10.
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в
бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.
- М.: Финансы и статистика, 1998.
11.
Козырь Ю.В. Размышления о стоимостной оценке знаний. – М.: ИФРА-М, 2004.
12.
Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать
рынок/Пер, с англ. - М.: Издательство АСТ, 2000.
13.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М., 2005.
14. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование,
оценка, обучение//
15.
Орлов А. И. Менеджмент в техносфере. М: Издательство
"Изумруд", 2003.
16.
Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для
студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.
17.
Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин.
М.: Центр, 1997.
18.
Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Экономика бизнеса. -
М.: Финансы и статистика, 1999.
19. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии
гостеприимства. - М.: Экономика, 2000.
20.
Пузыня Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов.
- СПб.: Питер, 2005.
21. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю.
Управление персоналом. – СПб.: Справочное издательство Смольного университета,
2000.
22.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
23. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т.
1: Пер. с англ./Д.Дж. Речмен. М., 2004.
24. Стюарт Т.А. Интеллектуальный капитал:
Новый источник богатства организаций. Пер. с англ.
В.А. Ноздриной. М.: Поколение , 2007.
25.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и
доп. - М.: ИНФРА - М. - 2001.
26.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. -
М.: Финансы и статистика, 1997.
Периодические издания
27. Карпов А.Н.
Создание системы оценки надежности персонала//Консультант директора, 2002. - №
15.
28. Лукашевич В.В. Эффективность
инвестиции в человеческий капитал //Полиграфист и издатель, 2002. № 6.
29. Свешников Н., Профессиональное
развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, №
10.
30. Троць Л., К вопросу об оценке труда
персонала предприятия //Человек и труд, 2003. № 5.
31. Трусова Е.Э. Быстро и качественно
решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать
кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки и подбора персонала //Управление
персоналом, 2003. № 8.
32.
Документы и материалы Учебное заведение малого бизнеса № 48.
Приложение
Учебное
заведение малого бизнеса № 48
Государственное
образовательное учреждение среднего профессионального образования - Лицензия
серия А № 181181 рег. № 018159 от 16.03.05
Адрес: Главное здание: 123308 Москва, ул.
Мневники, 4
Структурные
подразделения:
·
123308 Москва, Новохорошевский пр-д, 1, тел. 191-2141
·
125480 Москва, ул. Виллиса Лациса, 29, тел. 496-9711
Телефон: 191-9554 –
директор, 191-9554; 946-6241 – приемная комиссия
Электронная
почта: kmb48@mail.ru
Год основания: В 2005 г. ГОУ СПО КМБ № 48 образовался в результате слияния учебного заведения госслужбы № 337 и ПУ №
182, 104
Тип учебного
заведения: Государственное
Директор: Радов Виктор
Петрович, Заслуженный учитель РФ, к.пед.н.
Число учащихся: 1500
Присуждаемые
дипломы: Дипломы СПО, базовый и повышенный уровни. Дипломы НПО. Свидетельства о
присвоении квалификации.
Направления
обучения:
Специальности
среднего профессионального образования:
Базовый уровень
· Государственное
и муниципальное управление, 1 год 10 мес. на базе 11 кл., 2 года 10 мес. на базе
9 кл.
· Менеджмент (по
отраслям), 1 год 10 мес. на базе НПО, 2 года 10 мес. на базе 9 кл.
· Налоги и
налогообложение, 1 год 10 мес. на базе 11 кл.
Профессии
начального профессионального образования:
На базе 9 кл. обучение 3 года
· Продавец,
контролер-кассир
· Секретарь
· Парикмахер, год
на базе 11 кл.
Форма обучения: Очная (дневная)
Условия приема
абитуриентов:
На отделение СПО – экзамены: на базе 9
кл.: русский язык (диктант), математика (письменно), на базе 11 кл.: русский
язык (диктант), история (устно).
На отделение НПО – собеседование.
Стоимость обучения: Договорная
Подготовительные курсы: Работает
подготовительное отделение.
Сотрудничество с вузами: Всероссийский
заочный финансово-экономический институт, Московский государственный
университет экономики, статистики и информатики, Университет сервиса,
Московская финансово-промышленная академия
Дополнительная информация:
Курсы
переподготовки по профессиям:
·
Продавец продовольственных товаров
·
Продавец непродовольственных товаров
·
Секретарь (машинопись, делопроизводство, культура делового общения,
имидж секретаря, основы кадровой службы)
·
Парикмахер.
Курсы
дополнительного образования:
·
Современные информационные технологии:
- ПК для начинающих (Windows, Word, Excel, Internet)
- PhotoShop, Power Point, Corel Draw
- Слепой десятипальцевый метод печатания на ПК
·
Иностранные языки (английский, немецкий, французский).
Повышение
квалификации по профессиям и специальностям учебного заведения.