Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Оценка конкурентоспособности товара и разработка мероприятий по ее повышению на примере предприятия ОАО

Вид работы:

Отчет по практике по теме: Оценка конкурентоспособности товара и разработка мероприятий по ее повышению на примере предприятия ОАО
Предмет:

Другое
Когда добавили:

21.03.2012 10:20:26
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

План.

Введение 5

1. Теоретические основы конкурентоспособности продукции промышленного предприятия.

1.1.Понятие конкурентоспособности продукции и виды ее оценки. 6

1.2. Основные конкурентные стратегии, используемые предприятием

для повышения конкурентоспособности продукции. 12

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Сфера».

2.1 Общая характеристика и анализ производственной структуры

предприятия. 17

2.2 Оценка конкурентоспособности изделий, выпускаемых ОАО

«Сфера» 25

2.3 Выбор конкурентной стратегии предприятия ОАО «Сфера». 31

3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности продукции.

3.1 Мероприятия, направленные на повышение

конкурентоспособности продукции, выпускаемой ОАО «Сфера».

3.1.1. Улучшение качества продукции. 34

3.1.2. Уменьшение издержек производства. 35

3.1.3.Улучшение ассортиментной политики предприятия. 37

3.1.4.Совершенствование рекламной политики предприятия. 38

3.1.5. Усиление сбытовой деятельности. 38

3.2. Разработка структурно – хозяйственных единиц предприятия

ОАО «Сфера». 39

Заключение 42

Список литературы 43

Введение.

Маркетинг предполагает хозяйственную деятельность в условиях рынка, поэтому требует постоянного и тщательного изучения рынка и его участников, то есть проведение маркетинговых исследований.

Маркетинговые исследования - систематический сбор, регистрация и анализ данных по проблемам, относящимся к маркетингу - являются одной из важнейших функций маркетинга. Одним из основных направлений маркетинговых исследований является изучение конкурентоспособности товара и разработка мероприятий по ее повышению. Этому и посвящена данная курсовая работа; в качестве примера берется конкурентоспособность выпускаемой продукции промышленного предприятия ОАО «Сфера».

В курсовой работе производится оценка конкурентоспособности продукции, и, с использованием отдельных методов маркетинговых исследований, предлагаются мероприятия по ее повышению.

1. Теоретические основы конкурентоспособности продукции промышленного предприятия.

1.1 Понятие и виды оценки конкурентоспособности продукции.

Конкуренция – это важнейший элемент рыночной экономики, играющий решающую роль в повышении качества продуктов, снижении их себестоимости, освоении в производстве последних достижений науки и техники.

Конкурентоспособность – это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). \12\

Вообще, в современной литературе по маркетингу встречается большое количество определений конкурентоспособности, подчас противоречащих друг другу. В одних источниках она характеризуется как совокупность всех свойств товара, в других – как способность товара выдержать конкуренцию.

Таблица 1. Определения конкурентоспособности, данные различными авторами.

Определение конкурентоспособности товара	Автор
1	2
1. Многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).	Фигиле Зигфрид\12\
2. Свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.	Голубков Е.П. \4\

Продолжение таблицы 1

1	2
3.Способность продукта успешно конкурировать на рынке, достигается за счет наделения продукта таким набором атрибутов и обеспечения такого уровня сервиса, которые гарантируют ему более высокую оценку со стороны потребителей по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов.	Ковалев А.И. Войленко В.В. \5\
4.Совокупность потребительских свойств товара, определяющая его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребности покупателя и затратам на его приобретение и эксплуатацию.	Басовский Л.Н. Протасьев В.Л. \2\
5. Способность продукции быть более привлекательной для потребителя (покупателя) по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.	Бороненкова С.А. \3\

Объединив эти два подхода, можно дать следующее определение:

Конкурентоспособность товара – способность продукта успешно конкурировать на рынке, что достигается, прежде всего, за счет наделения продукта такими потребительскими и стоимостными (ценовыми) характеристиками товара, которые гарантируют ему более высокую оценку со стороны потребителей по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов.

Из этого определения вытекает, что конкурентоспособность продукции – мера ее привлекательности для потребителей, в основе которой лежит удовлетворение целого комплекса их требований, состав и важность которых зависят от вида продукции. \7\

Существует большое количество видов оценки конкурентоспособности продукции.

Таблица 2. Виды оценки конкурентоспособности, приведенные различными авторами.

Автор	Методы
Автор	Метод экспертной оценки	Метод расчета единичных и групповых показателей	Метод интеграль-ного безразмер-ного показателя	Система 1111-5555	Испоьзо-вание функции желате-льности
1.Фасхиев Х.А., Попова Е.В.\8\	+	+	-	-	+
2.Багиев Г.П.\1\	+	-	+	+	-
3.Голубков Е.П.\4\	+	+	-	+	+

Рассмотрим некоторые из этих методов:

1. Метод расчета единичных и групповых показателей: расчет единичных и групповых показателей, на базе которых определяется интегральный показатель конкурентоспособности.

На первом этапе выбирается база сравнения, в качестве которой может служить лучший из уже существующих на рынке товаров-конкурентов или некоторый абстрактный эталон.

На втором этапе выделяются наиболее значимые для потребителя критерии. Они делятся на две группы: потребительские, то есть качественные характеристики товара, такие как надежность, безопасность и т.д., и экономические, такие как цена товара, затраты на транспортировку и эксплуатацию. Значение критерия у базисной модели обозначается как Р_б, а у сравниваемого образца – Р.

На третьем этапе по каждому критерию рассчитывается единичный показатель конкурентоспособности q_i. Если увеличение значения критерия влечет за собой повышение качества, то

q_i=P_i/P_б_i (1)

а если снижение, то

q_i= P_б_i / P_i(2)

На четвертом этапе внутри каждой группы критериев производят ранжирование показателей по степени их значимости для потребителя и в соответствии с этим присваивают им вес: a_п_i– для потребительских и a_п_i - для экономических показателей, причем

_n_m

S a_п_i= S a_э_i, (3)

i=1 i=1

где n и m – количество потребительских и экономических товаров соответственно.

На пятом этапе проводится расчет группового показателя как сводного параметрического индекса конкурентоспособности:

Q_п = S q_i^.a_ni(4)

i=1

Q_э = S q_i^.a_э_i, (5)

i=1

где Q_п и Q_э – сводные параметрические индексы конкурентоспособности по потребительским и экономическим свойствам соответственно.

На шестом этапе рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности К:

К= Q_п/ Q_э (6)

Экономический смысл интегрального показателя конкурентоспособности заключается в том, что на единицу затрат потребитель получает К единиц полезного эффекта. Если К>1, то уровень качества выше уровня затрат и товар является конкурентоспособным, если К<1 – неконкурентоспособным на данном рынке. \8\

2. Метод экспертной оценки конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист). Оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание распоряжения об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью, сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки, наглядно показывающая, что каждому из факторов конкурентоспособности - качество товара, цена товара, качество сервиса товара, эксплуатационные затраты - эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты).

Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов, будет равна

K_т =1/5 ^.S Б_ij/n ^.a_j, (7)

i=1

где

К_т – конкурентоспособность товара (значение колеблется от 2 до 10);

n – количество экспертов;

Б_ij– экспертная оценка i-м экспертом j-го фактора конкурентоспособности товара;

a_j– весомость j-го фактора (от 4 до 1);

5 - максимальная оценка товара. \4\

3. Метод интегрального безразмерного показателя.

Конкурентоспособность товара можно оценить с помощью интегрального безразмерного показателя – относительной площади радара, который построен внутри оценочного круга исходя из технических, эксплуатационных, эстетических, экономических, нормативно – правовых показателей. Радар конкурентоспособности строится по 24 экономическим параметрам.

Коэффициент конкурентоспособности рассчитывается по следующей формуле:

К=S_p/S, (8)

где S_p– площадь радара, мм²,

S – общая площадь оценочного круга, S=3,14 ^. r²,

R – радиус оценочного круга, мм

Площадь радара вычисляется методом сложения площадей полученных треугольников:

S_p=S_D₁+ S _D₂+…+ S _D₂₄(9)

Площадь треугольника вычисляется по формуле:

S = 1/2 ^. П_i ^. П_i+1 ^.Sin Ð П_i0П_i+1(10)

Радар конкурентоспособности строится с соблюдением следующих принципов:

1) Все оценочные показатели имеют одинаковый вес и круг делится на равные сектора радиальными оценочными шкалами, число которых равно числу оценочных параметров;

2) Все значения показателей лежат внутри оценочного круга;

3) Нечисловые показатели, такие как эргономичность, эстетичность оцениваются экспертным путем по десятибалльной шкале;

4) По мере удаления от центра круга значения показателя улучшаются;

5) Наличие какого–либо устройства оценивается единицей, лежащей на окружности, ее отсутствие – нулем, совпадающим с центром круга.

Для построения радара конкурентоспособности выбираются индивидуальные оценочные критерии, исходя из требований потребителей к данному виду продукции. В каждом конкретном случае надо выбирать наиболее весомые с точки зрения потребителя технико-экономические показатели продукции. С увеличением критериев достоверность оценки повышается. Для сравнения изделий конкурентов их радары строятся на одной и той же окружности.

Радар конкурентоспособности позволяет объединить разноразмерные технико–экономические показатели продукции в один интегральный безразмерный показатель – коэффициент конкурентоспособности, позволяющий объективно и всесторонне оценивать товары конкурентов. \1\

1.2. Основные конкурентные стратегии, используемые предприятием для повышения конкурентоспособности продукции.

Существуют следующие конкурентные стратегии: виолентная, эксплерентная, патиентная, коммутантная. Впервые эти термины ввел в 1935 году Л. Г. Раменский при описании конкурентной стратегии в биологических системах. Дж. П. Грайм адаптировал их к фирмам. Существуют и другие точки зрения на виды конкурентных стратегий:

Таблица 3. Виды конкурентных стратегий, приведенные различными авторами.

Автор	Конкурентные стратегии
Автор	Виолентная	Эксплерен-тная	Патиентная	Комму-тантная	Фирмы неудач-ника
1.Фатхуддинов Р.А.\9\	+	+	+	+	-
2.Багиев Л.П.\1\	+	+	+	+	+
3.Голубков Е.П.\4\	+	+	+	+	-

Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее, выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

В рамках стандартного бизнеса предприятие занимается выпуском самых обычных товаров и основной характеристикой, определяющей ее стратегию, становится масштаб бизнеса: от локального до глобального.

Если бизнес специализирован, фирма сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся на рынке товаров и услуг. При этом она может пойти либо по пути адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – попытаться изменить эти требования, чаще всего путем инноваций.

Рассмотрим существующие конкурентные стратегии подробнее:

1) Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил – массовое производство стандартной продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Таблица 4. Соответствия основных параметров работы предприятия требованиям виолентной стратегии.

Показатель	Состояние	Рекомендации
1	2	3
Издержки	Высокие	Необходимы экстренные меры по снижению расходов: введение жесткого режима экономии, закрытие убыточных производств и т.п.
Издержки	Средние	Необходимо проверить всю цепочку производства и сбыта с целью поиска резервов снижения расходов.
Издержки	Низкие	Для сохранения низких издержек надо увязывать их с качеством продукции, объемом производства и ассортимента.
Качество продукции	Высокое	Желательно проверить, доступная ли цена у товара и ввести в ассортимент упрощенные и более дешевые модели.
Качество продукции	Среднее	Благоприятное положение. Товар должен быть без излишеств.
Качество продукции	Низкое	Необходимо навести порядок на производстве.

Продолжение таблицы 4

1	2	3
Ассортимент	Широкий	Нужна концентрация на основном производстве и выделение в самостоятельные подразделения выгодных побочных производств.
Ассортимент	Средний	Ассортимент должен включать все разновидности, пользующиеся массовым спросом.
Ассортимент	Узкий	Положение приемлемо, только в случае, если предприятие сильно опережает конкурентов по ценовым и качественным показателям, иначе возможна потеря клиентов.
Тип НИОКР	Улучшаю-щий	Необходим. Должен основывается на изучении потребностей клиентов.
Тип НИОКР	Приспособи-тельный	Необходим в ограниченных масштабах. Учету подлежат только специфические потребности больших групп клиентов.
Тип НИОКР	Прорывный	Возможна растрата средств впустую. Финансирование радикальных нововведений возможно только при абсолютной уверенности в успехе.
Сбытовая сеть	Отсутствует	В массовом производстве не может применяться сбыт через случайных посредников
Сбытовая сеть	Неконтроли-руемая	Независимая сбытовая сеть не будет прилагать усилий по продвижению продукции именно нашей фирмы и легко может перейти к конкурентам.
Сбытовая сеть	Собственная или контро-лируемая	Наиболее предпочтительна в связи с заинтересованностью именно в наших изделиях.
Реклама	Массовая	Необходима. Фирма должна иметь большой рекламный бюджет, уметь оценить эффективность рекламы.
Реклама	Специализи-рованная	Нужна, если читатели специальных СМИ могут влиять на массового клиента.
Реклама	Индивидуа-льная	Как правило, очень дорогая, кроме случаев работы непосредственно с крупными клиентами.

Девиз виолентов – «Дешево, но прилично». \9\

2) Эксплерентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют «первыми ласточками». Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых товаров или рынков, а также с сочетанием высокой потребительской ценностью продукции и низких издержек и цен. Эксплеренты внедряют принципиальные новшества, извлекая выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Техническая сторона новой продукции хотя и подлежит тщательной проверке, но в силу неожиданности и неординарности идей, лежащих в самой природе таких проектов, она почти никогда не может дать полной уверенности в их осуществимости. Поэтому в мировой практике оценки пионерских проектов, акцент обычно делается на экономическую сторону.

Девиз эксплерентов – «Лучше и дешевле, если получится».

3) Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества, имеющую более высокую, чем у конкурентов, потребительскую ценность. При этом необходима тщательная маркетинговая проработка проекта и трезвая оценка своих возможностей. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, такие фирмы получили название «хитрых лис».

Девиз патиентов – «Дорого, зато отлично».\4\

4) Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Для мелких неспециализированных фирм-коммутантов типичны средние уровни цен, издержек и потребительской ценности продукции и, как правило, они не могут тягаться с другими фирмами отрасли. Их коммерческий успех определяется тем, что они оказались в нужном месте в нужный момент времени – именно там, где в ней есть потребность. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, вот тогда на сцену и выступают коммутанты, чья повышенная гибкость позволяет удерживать свои позиции в конкурентной борьбе, за что их и называют «серые мыши».

Девиз коммутантов – «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».\1\

2. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия ОАО «Сфера».

2.1.Общая характеристика и анализ производственной структуры предприятия.

ОАО «Сфера» разрабатывает и изготавливает оборудование для расфасовки и упаковки различных сыпучих, жидких и пастообразных продуктов в картонные пачки; бумажных пакетов из термосвариваемых материалов; оборудования для групповой упаковки; вальцевых станков для переработки зерна в сортовую муку; установок для упаковки под вакуумом в термоусадочную пленку и другого оборудования. Оборудование, изготавливаемое ОАО «Сфера», соответствует мировым стандартам.

Всего на российском рынке представлено более 40 предприятий-изготовителей оборудования для фасовки и упаковки сыпучих материалов. Основные из них представлены в таблице 5.

Таблица 5. Объем рынка упаковочно-фасовочного оборудования.

Произво-дитель	Количество выпускаемых машин, шт.	В том числе		Автоматы, в том числе
Произво-дитель	Количество выпускаемых машин, шт.	полуав-томаты	автоматы	Крупный бизнес	Мелкий бизнес
1	2	3	4	5	6
Сфера	40	0	40	10	30
МПМ	250	50	200	170	30
Термопак	150	60	90	10	80
БизПак	80	0	80	10	70
МакИЗ	75	50	25	10	15
Феникс	125	65	60	20	40
Литис	2400	2000	400	20	380
Прочие	140	70	70	35	35
Всего	3260	2295	965	285	680

После экономического кризиса 1998 года рынок существенно уменьшился. Упаковочная техника зарубежных производителей резко сократилась, а количество отечественных производителей прибавилось. Первая фаза насыщения российского рынка максимальным набором техники сменилась активным расширением ассортимента предлагаемых машин.

Структура упаковочного рынка России выглядит следующим образом:

Рисунок 1 Структура упаковочного рынка России

1) Машины для вакуумной упаковки - 28%. Это обусловлено сравнительной простотой и быстрой окупаемостью данного класса машин.

2) Наполнительные и дозирующие машины – 22%. Это высокопроизводительные машины, а также отдельные дозаторы, применяемые для порционирования небольших партий жидких и сыпучих продуктов.

3) Машины для группового упаковывания - 7%. Они применяются для создания вторичной (транспортной) упаковки групп коробов, бутылок..

4) Машины для фасовки во флаконы, тубы и т.д. – 43%. Это самая многочисленная группа упаковочной техники.

Большую часть рынка составляют полуавтоматические машины в виду их дешевизны.

Далее сделаем анализ технико-экономических параметров по основным группам оборудования на упаковочном рынке России. Наиболее популярными моделями автоматов с объемным дозированием являются КЛШ4 компании «Сфера», МПМ-200 компании «МПМ» и Рт-Ум-11 компании «Литис». Они имеют следующие основные технические характеристики:

Таблица 6. Сравнительная характеристика базовых моделей автоматов с объемным дозированием.

Признак	«Сфера»	«МПМ»	«Литис»
Модель	КЛШ4	МПМ -200	Рт-Ум-11
Цена базовая, У.е.	11200	13050	10100
Производительность пакетов в минуту	35-45	30	40
Масса дозы, грамм	270-1400	50-1000	50-1000
Мощность, кВт	2,3	3	0,9
Расход воздуха, м²	-	-	230
Давление воздуха, кПа	-	-	0,6
Габариты, мм	1450×1300× 3000; V=5,65	1540×1000× 1516; V=2,33	1200×950× 2300; V=2,62
Комплекту-ющие	Собственные	Электронный блок управления Omron	Электронный блок управления Omron, пневматический привод SMC

Охарактеризуем основных конкурентов ОАО «Сфера»:

Компания «МПМ» основана в 1989 году. Это – совместное предприятие с Нидерландской компанией. Объем производства составляет 200 автоматов и 50 полуавтоматов в год. Производственные территории – в общей сложности 2160 м². Количество сотрудников – 80 человек, в том числе 10 управленцев, 50 производственников, 20 конструкторов и инженеров. Работа идет в 2 смены, на склад производятся готовые модули. Используются комплектующие всемирно известных фирм «Festo», «Omron».

Все это дает возможность делать автоматы, не уступающие по своим техническим характеристикам западным образцам по ценам в 2 - 2.5 раза дешевле. Партнерами компании являются такие крупные компании, как «Марс», «Рот – Фронт» и т.д. «МПМ» ведет продажи напрямую, имеет сильные позиции в Москве и Санкт-Петербурге. Активно продвигает себя на рынке, ведет рекламу в прессе: в журналах «Тара и упаковка», «Мир упаковки»; участвует в проведении выставок упаковочного оборудования; имеет свой сайт в Интернете. На текущий момент в разработке мультиголовка.

Компания «Литис» образована в 1994 году. Объем производства составляет 400 автоматов и 2000 полуавтоматов в год. Производственные территории – в общей сложности 13500 м². Количество сотрудников – 250 человек, в том числе 20 управленцев, 200 производственников, 30 конструкторов и инженеров. Работа идет в 2 смены, на склад производятся готовые модули.

Компания производит аппараты довольно простой конструкции, но достаточно надежные по низкой цене, осуществляет доставку оборудования, пусконаладочные работы, гарантийное и послегарантийное обслуживание, предоставляет широкий спектр услуг по полиграфии. Имеет представительства во всех регионах страны. Активно продвигает себя на рынке, ведет рекламу в прессе: в журналах «Товары и цены», «Оптовик», «Тара и упаковка», активно участвует в выставках.

В таблице 7 производится подробный анализ предприятия «Сфера», а также его основных конкурентов.

Таблица 7. Сравнительная характеристика ОАО «Сфера» и его конкурентов.

Признак	«Сфера»	«МПМ»	«Литис»
1	2	3	4
Год основания	1986	1989	1894
Количество сотрудников, в т.ч. Управленцы Производственники Конструктора	564 205 325 34	80 10 50 20	250 20 200 30
Сменность работ	2	2	2

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4
Производственные площади, м²	18270	2160	13500
Сварочное оборудование	отечественное	Кепигинг, Финляндия	отечественное
Фрезеровочные станки	отечественное	Микрон, Швейцария	отечественное
Обрабатывающий центр		Махо, Германия	отечественное
Загрузка производственных мощностей	Есть резерв	Загружено полностью	Есть резерв
Полный цикл, в т.ч. производства одного изделия; исполнения заказа	3-4 месяца 1-2 месяца	1 месяц 1 неделя	1 месяц 1 неделя
Объем производства, в т.ч. автоматов Полуавтоматов	40 -	200 50	400 2000
Объем реализации, У.е. в год	434.000	5.000.000	10.000.000
В расчете на 1 работника, У.е. в год	770	62500	40000
Планируемая прибыль на 1 работника, У.е. в год	71	12500	16000
Дозаторы, в т.ч. Объемный Весовой Шнековый	Собственный Собственный Собственный	Собственный Собственный Mateer	Собственный Собственный Собственный
Мультиголовка	-	Multi Pond	В разработке
Системы управления	Собственный	Omron	Siemens
Пневматика	Собственная	Festo	SMC

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4
Привод	Собственный	Ally Bradlen, Siemens	-
Силовая энергетика	Собственная	ABB	Ally Bradlen
Скидки	-	До 30%	До 10%
Форма платежа	Любая	Любая	Любая
Условия платежа	30% предоплата	30% предоплата	10% предоплата
Предоставляемая гарантия	12 месяцев	12 месяцев	12 месяцев
Каналы сбыта	Прямая торговля	Прямая торговля	Прямая торговля, торговый дом в Москве, региональные дилеры
Основная клиентура	Мелкие и средние фирмы	Крупные фирмы	Мелкие и средние фирмы
Затраты на продвижение продукции, У.е. в год	4.000	150.000	70.000

На основе таблицы 7 можно выявить сильные и слабые стороны основных конкурентов ОАО «Сфера»:

Таблица 8. Сильные и слабые стороны конкурентов ОАО «Сфера».

Компания	Сильные качества	Слабые качества
«Литис»	Низкая цена, большой ассортимент, работа с дилерами, модульная структура аппарата.	Среднее качество, средняя надежность, небольшие скидки.
«МПМ»	Высокое качество, производительность, надежность. Максимальные затраты на персонал, модульная структура аппарата.	Высокая цена, ориентация на крупных клиентов, узкий ассортимент,

Проанализируем производственную структуру ОАО «Сфера»:

В настоящий момент времени ОАО «Сфера» имеет следующую производственную структуру: во главе предприятия находятся акционеры. Они назначают совет директоров во главе с генеральным директором, в подчинении которого находятся исполнительный директор, технический директор, директор по производству. Последние руководят производственными подразделениями.

На рисунке 2 представлена полная производственная структура

ОАО «Сфера»:

Рисунок 2: производственная структура ОАО «Сфера»

Производственная структура ОАО «Сфера» в настоящее время имеет существенные недостатки:

1. Очень сильно увеличен штат управленцев, он не пропорционален количеству сотрудников.

2. Существующие связи между структурными подразделениями предприятия не обеспечивают его плодотворной работы как единого механизма. Структурные отношения сильно устарели и нуждаются в совершенствовании.

2.2. Оценка конкурентоспособности изделий, выпускаемых ОАО «Сфера».

Для оценки уровня конкурентоспособности изделий пользуются одним из существующих методов, некоторые из которых были приведены в пункте 1.1. Воспользуемся методом относительной площади радара, который является достаточно эффективным, так как охватывает различные виды показателей – технические, экономические, эксплуатационные и другие, что позволяет оценить конкурентоспособность по необходимым оценочным критериям, имеющим большое значение для потребителя.

Основываясь на 24 технико-экономических критериях, мы построим радар конкурентоспособности товара. В качестве конкурента ОАО «Сфера» будем анализировать компанию «Литис» - основного конкурента компании, уже занявшего свою нишу на рынке. Клиентами обоих предприятий являются мелкие и средние фирмы, которые ориентируются на низкие цены и среднее качество.

Объединим технико-экономические параметры в таблицу 9.

Таблица 9: Технико-экономические параметры, необходимые для построения радара конкурентоспособности:

Признак	«Сфера»	«Литис»
1.Соотношение производственников и управленцев – Шт	1,5	10
2. Масса оборудования – М	150	140
3. Сменность работ – См	1	2
4.Полный цикл производства	3,5	1
5. Мощность предприятия	1	1
6. Объем производства полуавтоматов – Vп.а	0	2000
7. Объем производства автоматов – Vа	40	400
8. Объем реализации, У.е. в год	5	100
9. Наличие мультиголовки – Мг	0	0,5
10.Наличие готовых комплектующих в системе управления – Супр	0,5	1
11.Комплектующие системы пневматики - Пн	0,5	1
12. Наличие комплектующих силовой энергетики – Эн.с	0,5	1
13. Глубина скидки – Гл.ск	0	10
14. Формы платежа – Фпл	1	1
15. Условия платежа – Упл	0	0,5
16. Предоставляемая гарантия – Г	1	1
17. Прямая торговля – Тп	1	1
18. Наличие торгового дома – Тд	0	1
19. Наличие региональных дилеров – Др	0	1
20. Затраты на продвижение товара – Зр	4	70
21. Дозировка – Дз	1	3
22. Габариты – Габ	5,6	2,6
23. Цена – Ц	11200	10100
24. Производительность оборудования - Пр	40	40

По этим исходным данным строим радар конкурентоспособности: на осях радара откладываются значения показателей, причем лучшие значения в большей степени удалены от центра.

«Литис»

«Сфера»

Рисунок 3: Радар конкурентоспособности изделий ОАО "Сфера" и компании "Литис".

После построения радара конкурентоспособности измеряем длины отрезков, которые отложены на осях для ОАО «Сфера» и компании «Литис» и считаем сначала площади треугольников, а затем и площадь радара.

Площадь треугольника рассчитывается по формуле:

S_D = ½ ^. А ^.B ^. sin ÐA0B, (11)

где A, B – стороны треугольника

ÐA0B = 15°, а значит sin15° = 0,259

Площадь радара рассчитывается по формуле:

S_р = S_D₁ + S_D₂ +… +S_D₂₄, (12)

где S_D₁ , S_D₂ , …S_D₂₄– площади треугольников

Расчет для ОАО «Сфера»:

S_D₁= ½ ^. 32,5 ^.12 ^.0,259 = 49,73

Для компании «Литис»:

S_D₁= ½ ^. 65 ^.39 ^.0,259 = 328,28 и так далее.

Полученные в результате расчетов результаты заносим в таблицу 10 - «Расчет площади радара для ОАО «Сфера»» и таблицу 11 – «Расчет площади радара для компании «Литис»».

Таблица 10 - Расчет площади радара для ОАО «Сфера».

Треугольник	Сторона А треугольника, мм	Сторона В треугольника, мм	Площадь, мм²
DШтМ0	12	32,5	50,51
DМСм0	32,5	23	96,8
DСмЦп0	23	32,5	96,8
DЦпМп0	32,5	65	273,38
DМпVп.а0	65	0	0
DVп.аVа0	0	6,5	0
DVаQp0	6,5	3,25	2,73
DQpМг0	3,25	0	0
DМгСупр0	32,5	32,5	136,69
DСупрПн0	32,5	32,5	136,69
DПнЭн.с0	32,5	0	0
DЭн.сГл.ск0	32,5	0	0
DГл.скФ.пл0	0	65	0
DФ.плУ.пл0	65	0	0
DУ.плГ0	0	65	0
DГТп0	65	65	546,76
DТпТд0	65	0	0
DТдДр0	0	0	0
DДрЗр0	0	4	0
DЗрДз0	4	23	11,91
DДзГаб0	23	28	83,4
DГабЦ0	28	58	210,31
DЦПр0	58	65	488,22
DПрШт0	65	10	84,18
Итого площадь радара			2218,78

Таблица 11 - Расчет площади радара для компании «Литис».

Треугольник	Сторона А треугольника, мм	Сторона В треугольника, мм	Площадь, мм²
DШтМ0	65	39	328,05
DМСм0	39	44	222,22
DСмЦп0	44	65	370,37
DЦпМп0	65	65	546,76
DМпVп.а0	65	65	546,76
DVп.аVа0	65	65	546,76
DVаQp0	65	65	546,76
DQpМг0	65	32,5	273,38
DМгСупр0	32,5	65	273,38
DСупрПн0	65	65	546,76
DПнЭн.с0	65	65	546,76
DЭн.сГл.ск0	65	22	185,19
DГл.скФ.пл0	22	65	185,19
DФ.плУ.пл0	65	32,5	273,38
DУ.плГ0	32,5	65	273,38
DГТп0	65	65	546,76
DТпТд0	65	65	546,76
DТдДр0	65	65	546,76
DДрЗр0	65	65	546,76
DЗрДз0	65	65	546,76
DДзГаб0	65	57	479,8
DГабЦ0	57	63	465
DЦПр0	63	65	530,3
DПрШт0	65	65	546,76
Итого площадь радара			10420,76

Итак, проведя анализ конкурентоспособности продукции ОАО «Сфера» методом построения радара конкурентоспособности, можно сделать вывод о том, что продукция предприятия не конкурентоспособна, так как площадь радара ОАО «Сфера» более чем в 4,5 раза меньше площади радара компании «Литис».

ОАО «Сфера» необходимо принять экстренные меры для повышения уровня конкурентоспособности своей продукции, который в данный момент находится на очень низком уровне. Анализируемое предприятие уступает своим конкурентам, в частности компании «Литис», по следующим параметрам:

1) Технические параметры – наличие готовых комплектующих, системы пневматики, силовой энергетики, научные разработки;

2) Экономические параметры – объем производства автоматов и полуавтоматов, объемы реализации, полный цикл исполнения заказа;

3) Организационные параметры – наличие региональных дилеров, собственного торгового дома, затраты на продвижение продукции;

4) Эргономические параметры – габариты, масса оборудования.

ОАО «Сфера» необходимо совершенствовать все вышеперечисленные параметры, в связи с чем необходимо провести реструктуризацию предприятия, провести меры по объединению и сокращению персонала во многих подразделениях.

2.3. Выбор конкурентной стратегии предприятия ОАО «Сфера».

Для определения долгосрочных путей развития предприятия и повышения конкурентоспособности продукции, которую оно выпускает, нужно в первую очередь определить стратегию предприятия.

В пункте 1.2. были выделены четыре основные конкурентные стратегии, которые могут использовать фирмы - виолентная, эксплерентная, патиентная и коммутантная. Необходимо сделать анализ предприятия ОАО «Сфера» и определить его принадлежность к одной из этих видов стратегий. Предприятие по всем параметрам может не подходить именно одной стратегии, но необходимо выбрать ту, которой оно наиболее соответствует.

Выясним, насколько ОАО «Сфера» подойдет виолентная стратегия развития, для этого, на основе таблицы 4, проанализируем соответствие предприятия виолентной стратегии.

Таблица 12: Анализ соответствия предприятия виолентной стратегии.

Признак	ОАО «Сфера».	Идеальный вариант для виолентной стратегии
1	2	3
Издержки	Средние/низкие	Низкие
Качество	Среднее/низкое	Среднее
Ассортимент	Широкий	Средний
Тип НИОКР	Приспособительный	Приспособительный
Сбытовая сеть	Собственная, плохо развитая	Собственная
Реклама	Специализированная	Специализированная и массовая

Из таблицы видно, что ОАО «Сфера» достаточно близко к этой стратегии по всем параметрам, кроме ассортимента.

Далее проанализируем соответствие предприятия эксплерентной стратегии. Этот тип стратегии очень выгоден, но почти недостижим, в связи с тем, что основан на случайности – всплеске моды, дефиците на рынке и т.д., или в случае какого-то радикального, пионерского нововведения, воплощенного фирмой. Для ОАО «Сфера», которое является достаточно большим предприятием, выбор этой стратегии очень рискованный и сможет подойти только в том случае, если отдел НИОКР сможет предложить какой-либо новый неординарный проект, осуществив который предприятие получит высокую прибыль вследствие повышенного спроса на товар. В таком случае предприятие может либо повысить цены и некоторое время получать сверхприбыли, либо понизить цены, захватить рынок этой продукции и развивать серийное производство. Но на данном этапе эксплерентная стратегия не подходит.

Для анализа соответствия предприятия патиентной стратегии составим таблицу:

Таблица 13: Анализ соответствия предприятия патиентной стратегии.

Признак	ОАО «Сфера»	Идеальный вариант для патиентной стратегии
Издержки	Средние/низкие	Средние
Качество	Среднее/низкое	Высокое
Ассортимент	Широкий	Узкий
Тип НИОКР	Приспособительный	Приспособительный
Сбытовая сеть	Собственная, плохо развитая	Собственная
Реклама	Специализированная	Специализированная и массовая

Из таблицы видно, что два основных параметра – качество и ассортимент продукции – полностью противоположны этой стратегии. Хотя остальные критерии и сопоставимы, потребительская ценность товара, производимого ОАО «Сфера», недостаточно высокая, поэтому предприятие, при выборе патиентной стратегии, не достигнет успеха и данная стратегия не подходит.

Коммутантная стратегия не подходит для крупных фирм, так как они не обладают достаточной гибкостью. Это стратегия неспециализированных фирм, а ОАО «Сфера» имеет специализацию, менять которую не выгодно; фирма занимается выпуском оборудования более 100 лет, накоплен огромный опыт.

Итак, ОАО «Сфера» следует придерживаться виолентной стратегии и стремиться, в будущем, максимально приближать показатели своей деятельности к идеальным для данной стратегии показателям.

3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности продукции.

3.1. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности продукции, выпускаемой ОАО «Сфера».

3.1.1. Улучшение качества продукции.

Чтобы улучшить качество продукции, необходимо ввести в использование на предприятии метод Всеобщего Управления Качеством, который является в настоящее время наиболее эффективной рабочей моделью.

Всеобщее Управление Качеством - это принципиально новый подход к управлению любой организацией, стремящейся к выпуску качественной продукции. Эта модель основана на участии всего персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры и направлена на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для членов организации, так и общества.\11\

Если ОАО «Сфера» внедрит данную модель быстрее своих конкурентов, компании «Литис» в частности, у него появятся конкурентные преимущества.

Основные элементы метода Всеобщего Управления Качеством:

1) Необходимо сфокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;

2) Необходимо обеспечить реальное участие каждого сотрудника в процессе достижения главной цели - удовлетворения запросов потребителей;

3) Необходимо оптимизировать ценность продукта для потребителя и минимизировать его стоимость, как для потребителя, так и для производителя;

4) Необходимо постоянно улучшать качество продукта;

5) Необходимо базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

В соответствии с сегодняшними взглядами на качество, все внимание необходимо уделять запросам и пожеланиям потребителя.

3.1.2. Уменьшение издержек производства.

ОАО «Сфера» нужно уменьшить издержки производства, чтобы цена на выпускаемое оборудование оставалась низкой, и, в то же время, появились необходимые средства на развитие производства и совершенствование рекламной компании.

В ближайшее время необходимо осуществить следующие мероприятия, которые будут способствовать уменьшению издержек производства:

а) Уменьшение диверсификации производства: это мероприятие повлечет за собой экономию затрат на производство. При существующем уровне диверсификации производства происходит большое распыление сил и средств, что увеличивает издержки производства. Фактически ОАО «Сфера» выпускает разнородную единичную продукцию, а единичное производство менее выгодно, чем серийное.

Конкуренты ОАО "Сфера", компании "Литис" и " МПМ " ведут серийный выпуск продукции, главной выпускаемой продукцией являются автоматы и полуавтоматы. А ОАО "Сфера" ведет выпуск разного рода продукции. Рекомендуется выпуск оборудования, которое производится в единичном экземпляре передать цеху, который будет заниматься уникальным оборудованием, а основное производство занять серийным выпуском автоматов и полуавтоматов. Это повлечет уменьшение издержек на основное производство, а это, в свою очередь, позволит выпускать оборудование по более низкой цене, что необходимо предприятию, следующему виолентной стратегии.

б) Сокращение штата управленцев: Если сравнить соотношение производственников к управленцам в фирмах - конкурентах и в ОАО «Сфера», то налицо значительная разница:

ОАО «Сфера» - 205 управленцев и 325 производственников, отношение 1/1,5.

"Литис" - 20 управленцев и 200 производственников, отношение 1/10.

"МПМ" - 10 управленцев и 50 производственников, отношение 1/5 .

Содержание такого большого штата управленцев несет большие и необоснованные расходы, которые следует сократить. Большую часть управленцев составляют люди пенсионного возраста, и потеря работы, а соответственно, и заработной платы у них компенсируется получением пенсионного пособия.

Рассчитаем количество сокращаемых управленцев, для этого, в первую очередь рассчитаем базисный показатель отношения производственников к управленцам. Для расчета возьмем за пример средний показатель отношения производственников к управленцам компаний "Литис" и "МПМ", он составляет:

(1/10+1/5) / 2 = 1/ 7,5 человека

Будем полагать, что соотношение производственников к управленцам для ОАО «Сфера» должно быть таким: на 7,5 производственных рабочих приходится 1 управленец, следовательно, на 325 производственников необходимо 44 управленца, что видно из следующего расчета:

325 / 7,5 = 44 человека

Для расчета числа управленческого персонала, который необходимо сократить, из количества управленцев, работающих на предприятии в данный момент, вычтем рассчитанное необходимое количество необходимых управленцев:

205 - 43= 162 человека

Следовательно, нужно сократить 162 человека, что приведет к экономии денежных средств.

3.1.3.Улучшение ассортиментной политики предприятия.

ОАО «Сфера» необходимо уменьшить ассортимент выпускаемой продукции. Надо выпускать продукцию, которая пользуется устойчивым спросом.

Предприятие, работающее на рынке упаковочно-фасовочного оборудования, специализируется главным образом, в настоящее время на выпуске автоматов и полуавтоматов. В частности компания "МПМ" выпускает 200 автоматов и 50 полуавтоматов в год, а компания "Литис" - 400 автоматов и 2000 полуавтоматов в год. ОАО «Сфера» выпускает всего 40 автоматов в год и совсем не ведет выпуск полуавтоматов.

Предприятию необходимо в самое ближайшее время начать выпуск полуавтоматов, так как они пользуются большой популярностью, особенно у малых и средних фирм, которые и являются его клиентами. Полуавтоматы наиболее пригодны для малого и среднего бизнеса по следующим причинам:

- ввиду их относительно небольшой стоимости по сравнению с автоматами для упаковки и фасовки,

- из-за небольших габаритов оборудования,

- ввиду простоты обслуживания полуавтомата.

Также положительными моментами в выпуске полуавтоматов, являются задействованность производственного персонала, который в настоящее время недозагружен, и более рациональное и плодотворное использование производственных площадей, размер которых очень велик, но приносит не пользу, а только убытки, так как производственные площади требуют расходов, связанных с их обслуживанием.

ОАО «Сфера» теряет множество клиентов, а как следствие и прибыли из-за того, что не производит выпуск полуавтоматов. Следует повысить производительность до 150 – 200 автоматов и полуавтоматов в год.

3.1.4. Совершенствование рекламной политики предприятия.

ОАО «Сфера» необходимо уделять больше внимания рекламе. Главным образом, необходимо рекламировать выпускаемую продукцию в специализированных журналах, таких как: "Тара и упаковка", "Мир упаковки", "Оптовик", "Товары и цены". Также плодотворным для улучшения конкурентоспособности продукции является участие предприятия в специализированных выставках упаковочно-фасовочного оборудования. На них у потенциальных покупателей есть возможность достаточно близко познакомиться с товаром, узнать все его положительные характеристики, заключить с предприятием договор на поставку продукции.

3.1.5. Усиление сбытовой деятельности.

Следует расширять собственную сбытовую сеть, так как продукция ОАО «Сфера» ведет продажу своей продукции только в городе Самаре и Самарской области, то есть не охватывает весь возможный рынок сбыта и упускает массу клиентов, а следовательно прибыли.

Необходимо наличие дилерской сети в городах Москва и Санкт-Петербург и других крупных регионах страны, создать и активно продвигать торговую марку. Предприятию также рекомендуется открыть собственный Торговый Дом, который будет непосредственно заниматься работой с клиентами. В его обязанности должны входить также гарантийное и послегарантийное обслуживание, консультации покупателей.

3.2. Разработка структурно – хозяйственных единиц предприятия

ОАО «Сфера».

Для повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Сфера» необходимо провести реструктуризацию этого предприятия с целью создания новых структурно – хозяйственных единиц.

Ниже перечислены структурно – хозяйственные единицы, подразделения, из которых они созданы и роли, которые они будут выполнять.

Таблица 14. Структурно – хозяйственные единицы.

Структурно – хозяйственная единица	На какой основе создана	Специализация	Стратегия
1	2	3	4
1. Котельная	Отдел главного энергетика	Поставка тепла ОАО «Сфера» и сторонним потребителям	На ближайшее будущее оставить в составе ОАО «Сфера». Если не будет достигнуто рентабельности, закрыть или продать.
2.Отдел уникального оборудования	Сборочный цех, технический отдел, отдел маркетинга	Разработка и производство уникальных упаковочных автоматов, серийный выпуск других машин, имеющих высокую рентабельность.	Сохранить внутри компании, определить номенклатуру выпускаемой продукции и снизить затраты. Повысить серийность изделий. Если не будет достигнуто рентабельности, закрыть. \10\
3.ЗАО «Упаковочные машины»	Участок дозирующих устройств, технический отдел, отдел маркетинга	Серийное производство фасовочных автоматов и полуавтоматов	Повысить производительность до 150-200 автоматов и полуавтоматов в год, снизить себестоимость, улучшить качество изделий до уровня компаний «Литис» и «МПМ».

Продолжение таблицы 14

1	2	3	4
Торговый дом «Сфера +»		Продажа упаковочного оборудования, предоставление услуг по фасовке, организация демонстрационных залов, услуги по поставке упаковочных материалов и дизайну упаковки.	Создание дилерской сети, продвижение торговой марки «Сфера», создание конкуренции дилерской сети компаний «Литис» и «МПМ».

Итак, планируемая реструктуризация предприятия положительным образом отразится на конкурентоспособности продукции.

Будет проведено сокращение некоторых структур предприятия, что повлечет экономию денежных средств, расходуемых на оплату труда, что в свою очередь благоприятно скажется на себестоимости продукции, снизив ее.

Структурно – хозяйственные единицы получат относительную независимость, что отразится на результатах их работы.

Появятся новые структурные подразделения, которые будут заниматься сбытом продукции, организацией продаж, предоставлением услуг, освоением торговой марки, освоением рынков других регионов, созданием дилерской сети.

ОАО «Сфера» своей политикой заняла позицию предприятия, выпускающего продукцию среднего качества, но ниже, чем у конкурентов, по низким ценам. Те же средства, которые она тратит на удешевление товара, можно расходовать на улучшение сервиса и качества при прежней цене. Таким образом, будет расти запас конкурентоспособности.

Все вышеперечисленные направления деятельности приведут к повышению конкурентоспособности продукции, выпускаемой ОАО «Сфера».

Заключение.

В данной курсовой работе рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности продукции, описаны основные методы оценки конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции, проанализированы конкурентные стратегии, используемые предприятием для улучшения конкурентоспособности продукции.

Дана характеристика предприятия ОАО «Сфера» и его основных конкурентов по выпуску продукции, проведен анализ конкурентоспособности продукции и факторов, ее определяющих, выполнен анализ производственной структуры данного предприятия. С помощью метода, приведенного в первой главе, дана оценка конкурентоспособности изделий выпускаемых предприятием и построен радар конкурентоспособности изделий; в качестве конкурента использована компания «Литис».

Разработаны конкурентная позиция предприятия ОАО «Сфера» и мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности продукции, выпускаемой ОАО «Сфера».

Даны рекомендации, которые приведут к повышению конкурентоспособности продукции.

Список литературы.

1. Багиев Г.П. Маркетинг: учебное пособие, М.,2002.

2. Басовский, Л.Н., Протасьев В. Л. Качество и конкурентоспособность в условиях рынка, М.: Инфра, 2002.

3. Бороненкова С.А. Анализ качества и конкурентоспособности продукции, М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Голубков Е. П. Маркетинг: словарь – справочник, М., Инфра, 2001.

5. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ – 2-е издание, М.: Финансы и статистика, 2000.

6. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг: теория и 86 ситуаций: учебное пособие для вузов, М., 2001.

7. Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом – 2000 - №1.

8. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом – 2003 - №4.

9. Фатхуддинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: учебное пособие, М.,2000.

10. Фатхуддинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов – издание 2-е, Питер, 2002.

11. Федько В.П. Основы маркетинга: учебное пособие для вузов, - Ростов н/Д., 2001.

12. Фигиле Зигфрид. Директ – маркетинг: 99 практических советов как найти потребителя, пер. с нем, 2-е изд, М., 2001.

Скачать отчет по практике

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Оценка конкурентоспособности товара и разработка мероприятий по ее повышению на примере предприятия ОАО ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.