Тема: Разработка компенсационного пакета как составляющая HR-брендинга

• Вид работы:
  Отчет по практике по теме: Разработка компенсационного пакета как составляющая HR-брендинга
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:20:33
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ
  Введение………………………………………………………………..	3
  Глава 1. Основные понятия компенсационных программ, их виды, составляющие компенсационного пакета………………….	7
  1.1. Определения, цели и задачи компенсационных программ…………………………………………………	7
  1.2. Роль компенсационных программ………………………	10
  1.3. Мотивация по принципу кафетерия. Компоненты общей системы вознаграждений………………………	14
  1.4. Компоненты заработной платы в соотношении с фактором риска для работника………………………..	16
  1.5. Теории трудовой мотивации и практика по стимулированию производственного поведения работников………………………………………………	19
  1.6. Личностные характеристики и предпочтения в системе вознаграждений…………………………………………	22
  1.7. Разработка программы оплаты по эффективности…….	25
  1.8. Процесс и этапы разработки компенсационного пакета	28
  1.9. Структура компенсационного пакета…………………..	30
  Глава 2. HR-брендинг. Понятие HR-бренда, цели, характеристики, процесс создания…………………………………………….	35
  2.1. HR-брендинг как эффективный инструмент удержания персонала………………………………………………..	35
  2.2. Явление Еngagement……………………………………..	42
  2.3. Исследования в области HR-брендинга или Employer Branding’a……………………………………………….	48
  2.4. Примеры компаний с сильным HR-брендом………….	61
  Заключение…………………………………………………………….	69
  Список использованных источников…………………………………	72
  Приложение…………………………………………………………….	74

  
  

  Введение

  В настоящее время почти каждый второй человек, желающий реализовать себя в жизни, подумывает о том, чтобы открыть свое дело, свой бизнес. Но добрая половина подобных мечтателей разоряется впервые год-два. Подобный результат зависит от многих аспектов. Но одной из причин провалов, является старый бюрократический подход к управлению предприятием и ресурсами.

  Сегодня каждому предприятию, чтобы быть успешным, просто жизненно необходимо учитывать человеческие ресурсы. Люди вышли на первое место, ведь именно они предоставляют услугу. Они являются двигателем прогресса, как в обществе, так и на предприятии. Человеческие ресурсы – это то, за что борются предприятия, ориентированные на перспективное будущее. Многие владельцы ведущих мировых компаний, готовы отдать, по их словам, любые деньги за «правильного» менеджера. «Правильный менеджер», в сегодняшнем понимании, это тот, кто сможет выявить талантливых людей и сможет содействовать их продуктивной работе, и развитию талантов. Но обнаружить талантливых людей это всего лишь часть айсберга, его вершина. Помимо этого их необходимо привлечь в компанию и затем удержать. Ведь ценный работник – на вес золота. Не зря Россия сегодня очень озабочена проблемой «утечки мозгов». Почему это происходит, и наши светлые умы и великие ученые переезжают заграницу? Потому что она для них более привлекательна, там больше перспектив, возможностей финансирования, да и в конце концов, там больше платят! Кто-то это уже понял, кто-то еще нет. Но в нынешней рыночной экономике предприятию просто необходимо быть привлекательным не только для клиента, но и для работников.

  Все чаще и чаще в управлении персоналом стали применяться компенсационные программы. Компенсационные программы — это система вознаграждений, льгот, бонусов и т.д. Человек прилагает свои усилия и труд, а взамен получает социальную защищенность, гарантии и вознаграждение за свой труд.

  Внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

  Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, — это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

  Итак, компенсационные программы, является одним из важнейших элементов управления человеческими ресурсами.

  Почему HR-специалисты стали так важны? Потому что в сегодняшнем мире, при столь важном человеко-ориентированном подходе к управлению, HR-специалисты – это те, кто действительно ценит людей. Они стараются создавать такие организации, которые были бы и конкурентоспособными, и человечными. Когда специалисты по управлению человеческими ресурсами развивают свои профессиональные компетенции и играют в организации подобающую им роль, они становятся партнерами и настоящими игроками в бизнесе компании. Поэтому так важно стимулировать, повышать эффективность HR-служб, HR-практик и отдельных специалистов этой сферы.

  HR-брендинг — это позиционирование компании как хорошего работодателя.

  HR-служба несет в себе четыре ключевые роли: защитника интересов сотрудников, административного эксперта, катализатора изменений и стратегического партнера. HR-служба концентрируется на результате, а не на процессе. Защитники интересов сотрудников обеспечивают организации преданность люяльность персонала; административные эксперты – эффективные системы и технологии управления персоналом; катализаторы изменений – возможность меняться и сотрудникам, и культуре организации; стратегические партнеры –  позволяют добиваться успешных результатов в бизнесе. [3]

  Из вышесказанного становится ясно, что HR-службы развивают возможности фирмы, создают нематериальную рыночную ценность предприятия благодаря потенциалу талантливых сотрудников, которые, в свою очередь привлекаются, удерживаются, поощряются с помощью разработанных компенсационных программ. HR-службы, позволяющие создать первоклассный HR-бренд и компенсационные программы – это два неотъемлемых элемента каждого предприятия, ориентированного на долгосрочную перспективу, позволяющие добиваться желаемых результатов и заявить о предприятии всему миру!

  Цель курсовой работы: Рассмотреть и определить роль компенсационных программ, их влияние на образ фирмы в восприятии сотрудников и кандидатов на работу, а также определить, как влияет разработка компенсационного пакета на HR-бренд компании.

  Задачи работы:

  1. обосновать важность создания компенсационного  пакета;

  2. аргументировать необходимость создания HR-бренда;

  3. рассмотреть процесс разработки компенсационного пакета;

  4. проанализировать: как влияет компенсационный пакет на эффективность работы сотрудников;

  5. проанализировать исследования в области HR-бренда;

  6. проанализировать работу и эффективность фирм с сильным HR-брендом.

  7. определить насколько важно внедрение компенсационных программ и как оно повлияет на образ компании, как работодателя.

  
  

  Глава 1. Основные понятия компенсационных программ, их виды, составляющие компенсационного пакета

  1.1. Определения, цели и задачи компенсационных программ

  Прежде всего необходимо определить понятие – компенсация, компенсационная программа.

  Компенсационные программы являются частью, так называемого, нематериального стимулирования, которое в свою очередь подразделяется на 3 вида.

  Нематериальное стимулирование производится путем предоставления следующих льгот:

  1. Предоставление «компенсационного пакета».

  Включает в себя оплату больничных листов; страхование; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т. п.

  2. Награды и статусные различия. Это могут быть подарки, сувениры, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания и т.д. 

  3. Психологические способы стимулирования. Это методы посредством которых психологически увеличивается значимость работы и результаты и уменьшается субъективный вклад в работу [13].

  Под компенсацией (от англ. Compensation) понимаются общие издержки предприятия, необходимые для оплаты работника [6].

  В английском языке слово “compensation” обозначает нечто уравновешивающее, возмещающее или компенсирующее что-то.

  Компенсационные выплаты относятся ко всем формам финансовых доходов, материальных услуги и льгот, которые сотрудники получают в процессе трудовых отношений, но при подобных выплатах учитывается и психологический фактор, т.е. правильно ли эти выплаты будут восприниматься работником, что будут мотивировать и т.д.

  Основной задачей системы компенсации является стимулирование производственного поведения сотрудников компании, стимулирующее его на выполнение поставленных задач, общих целей предприятия. Система компенсации соединяет в себе материальные интересы сотрудников и стратегические задачи организации.

  Традиционная система компенсации - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения работника в зависимости от:

  - ценности работника для организации (внутренней ценности);

  - рыночной ценности работника (абсолютной ценности) [6].

  Целями системы компенсации являются:

  §  Привлечение персонала в организацию.

  Наряду с высокой конкуренцией и борьбой за клиента, предприятия конкурируют между собой и на рынке труда, стараясь привлечь наиболее квалифицированные, ценные, и подходящие организации кадры. Следовательно, система компенсаций и вознаграждений, должна быть привлекательна для целевой аудитории сотрудников.

  §  Сохранение сотрудников в организации.

  Найм и поиск нового сотрудника обходится любой компании очень дорого, если учесть затраты на его последующее обучение, повышение квалификации и т.д. Поэтому любой компании выгодно суметь удержать хорошего сотрудника. Поэтому, чтобы избежать подобных проблем, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

  §  Стимулирование производительного поведения.

  Задачей руководителя является разработка такой системы компенсации, чтобы с  ее помощью  влиять на производственное поведение  сотрудника так, как ему будет наиболее выгодно. Чтобы нажимать на нужные рычаги. Система компенсации должна поощрять таланты, творческие подходы, производительность, опыт, преданность философии организации. 

  §  Контроль за издержками на рабочую силу.

  Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

  §  Административная эффективность и простота.

  Система компенсации должна быть выгодна и рентабельна. Это значит что она должна быть  проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.  Так же важно донести ее  значение и суть до каждого сотрудника. Система компенсации должна быть понятна.

  §  Соответствие требованиям законодательства.

  Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законодательством [7].

  Задачи компенсационных выплат

  Каждая компенсационная программа должна преследовать определенные задачи. Безусловно, в каждой программе они разные, но существуют и общие, основные задачи, которые включают эффективность, справедливость и согласованность с законами и постановлениями.

  Рассмотрим каждое значение, более подробно.

  Эффективность несет в себе:

  §  Улучшение деятельности, повышение качества, удовлетворение потребителей;

  §  Контроль затрат на рабочую силу. Программа должна быть выгодна для предприятия.

  Справедливость – основополагающая задача, которая должна присутствовать и учитываться в любой программе компенсации. Справедливость не означает, что ко всем относятся одинаково, а означает, что к сотрудникам относятся честно и справедливо, исходя из ситуации. Справедливое отношение несет в себе признание вклада сотрудника, его ценность, старание и т.д. Справедливость  также предполагает, что для сотрудника должно быть важно не только то, какую заработную плату, поощрения  он получит, а то каким образом эти решения принимаются и что на них влияет, уровень продаж, количество новых идей или что-нибудь еще.

  Согласованность – любая деятельность должна подчиняться государственным и федеральным законам. Такая же задача стоит и перед руководством организации, которое должна разработать систему компенсации, которая соответствует и подчиняется  законам и положениям по компенсационным выплатам. При этом,  изменения в законах, должны, при необходимости, повлечь за собой и изменения в компенсационных программах, в системах оплаты.

  
  

  1.2. Роль компенсационных программ

  Чего можно добиться и каково предназначение компенсационных программ? Раньше многие компании обходились и без них. Но раньше люди  держались за работу, и, устроившись куда-либо, считали, что это работа на всю жизнь, ведь и само предприятие, и работники считали работу пожизненной обязанностью. Но сейчас ситуация изменилась кардинально. Некоторые люди меняют место работы по нескольку раз в год, по разным причинам. Поэтому для руководителей сейчас наиболее важно суметь удержать важных для них работников и способствовать, чтобы поведение работников в конечном итоге приводило к повышению эффективности организации.

  Все больше данных свидетельствует о том, что эффективность работников зависит от трех общих факторов.

  
  

  Эффективность работника = f (SKM),

  где S (skill) – умение способность выполнить задачу;

  K (knowledge) – знание фактов, правил, принципов и методик;

  M (motivation) – мотивация на выполнение задачи.

  3 выше приведенных показателя, можно определить одним термином - компетенция.

  Компетенция – это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. [1]

  Для иллюстрации работы метода компетенций на практике, возьмем пример из бейсбола.

  Когда баскетболист пытается отбить подачу, успех зависит от трех факторов:

  1.   его физических способностей (включая зрение) проявить необходимую координацию и силу, чтобы отбить мяч, летящий со скоростью около 90 миль в час;

  2.   его знания необходимых законов механики;

  3.   его мотивации.

  Одного желания добиться успеха недостаточно. Способностей без желания тренироваться тоже недостаточно. То же самое справедливо и в отношении более традиционных работ. Залог успеха для любой организации — это сотрудники, которые работают хорошо. Это требует не только хорошей стратегии и практики компенсации, но и хорошей проработки других методов управления персоналом.  Необходимо нанять людей, обладающих умениями и способностями (S).  Необходимо сделать все, чтобы хорошие работники (высокое значение S) оставались в компании. Если добиться успеха в первых двух вопросах, тогда будет возможно сконцентрироваться на дальнейшем развитии знаний и умений (K и S). И, наконец, нужно найти способы мотивировать (М) работников хорошо выполнять свою работу – взять свои знания и способности и применить их так, чтобы содействовать успеху в достижении целей организации.

  Для того чтобы принимать какое-либо решение по изменению  применяемых методов управления персоналом и т.д., необходимо измерить эффективность.  В первую очередь нужно измерить эффективность, а затем награждать за эффективную работу. Измерив, накопленные знания можно судить  о том, нужные ли знания они развивают. Можно привести, достаточно, простой пример: существуют компании, которые применяют сдельную оплату труда. Для оплаты продавцов часто используют комиссионные в качестве основного средства компенсации. И традиционно считается, что эффективность работы продавцов измерить сравнительно легко – оцените стоимость проданных товаров, если вы хотите узнать, как работает каждый их них. Отсюда и искомая взаимосвязь единицы эффективности -  размер компенсации.  Но эту взаимосвязь необходимо очень четко контролировать и  направлять, документально фиксировать и расширять связь между простотой измерения эффективности и типом системы компенсации, которая работает лучше всего.

  Одной из задач компенсационных программ является обеспечение эффективной работы сотрудников. Но поощрения работают не всегда и везде, и не всегда, так как запланировано. Рассмотрим таблицу, которая объясняет, почему поощрения работают в одних ситуациях и не работают в других. Таблица подразделяет компании на те, эффективность которых сильно колеблется  год от года, и те, эффективность которых гораздо стабильнее. Курсы обмена валюты крупных иностранных клиентов, стоимость сырья и многое другое – все это способно повлиять на эффективность компании в целом. Такие факторы можно отнести к факторам внешней среды. Но работники, стали бы возражать, если бы в такой среде большая часть оплаты представляла собой премиальные. Как правило, большая часть оплаты была должна зависеть от факторов, на которые сами работники способны повлиять и проконтролировать. Отсутствие такой возможности приравнивается к несправедливости и заранее снижает заинтересованность в работе, в достижении цели.

  Таблица 1.1.

  Изменение эффективности связано со стратегией компенсации

  ▬		Изменчивость эффективности организации
  		Низкая изменчивость Незначительные колебания общей корпоративной эффективности	Высокая изменчивость Постоянные и значительные колебания общей корпоративной эффективности
  Изменчивость/ простота измерения индивидуальной эффективности	Нестабильность, неясные  и меняющиеся цели	Ячейка А – предоставить широкий диапазон видов вознаграждения, и не только денежного. Включить значимый поощрительный компонент.	Ячейка В – предоставить широкий диапазон видов вознаграждения, и не только денежного. Акцент на базовом окладе с незначительным компонентом.
  	Стабильность и простота измерения	Ячейка С – акцент на денежном вознаграждении со  значительным поощрительным компонентом	Ячейка D – акцент на денежном вознаграждении: большой базовый оклад с незначительным поощрительным компонентом

  
  

  Итак, ячейки А и С показывают, что большая доля премиальных подойдет компаниям со стабильной ежегодной эффективностью.  Ячейки B и D говорят о том, что в организациях с непостоянной ежегодной эффективностью уместна оплата с незначительной премиальной частью. [2]

  Данная таблица показывает то, что эффективность отдельных работников тоже может варьироваться. Некоторые позиции достаточно стабильны, и ожидания достаточно постоянны во времени. Это касается тех, кто полагает: «То, что я делаю сегодня, - по сути, то же, что я делал вчера. А завтра все опять повторяется!». Однако другие позиции требуют от работника проявление  гибкости, мобильности,  готовности и стремления соответствовать меняющимся  и возрастающим требованиям. В таком случае только  поощрительные вознаграждения могут не подействовать.

  Однако система вознаграждений не всегда играет только положительную роль. Зачастую они содействуют тому, что человек старается делать  именно то, что поощряется. Если платить работнику турфирмы только за проданные путевки в Турцию, то вряд ли он будет стараться продавать путевки в какую-либо другую страну. Соответственно система поощрений  должна как можно шире охватывать деятельность работников. Отсюда  можно придти к выводу, что компаниям лучше всего удается побудить работников адаптироваться, проявлять гибкость и целеустремленность, когда компенсационный пакет включает более широкий спектр вознаграждений,  а не только денежное.

  1.3. Мотивация по принципу кафетерия. Компоненты общей системы вознаграждений

  Компенсация – это вид вознаграждения, который позволяет влиять на работников, но этот вид не  единственный в своем роде. Кроме него существует еще большое множество всевозможных элементов воздействия. И не всегда специалисты по компенсациям это учитывают. Хотя, зачастую, многие считают, что именно деньги  управляют всем. Но работники высоко ценят и возможности роста. Все чаще высказывается мысль, что работникам нужно  позволить выбрать  свою собственную «смесь» вознаграждений. Эта смесь представляет собой сочетание вознаграждений  из 13 видов, которые будут представлены ниже. Возможно, таким образом, компания переплачивает наличные и упускает возможность позволить работникам составить более удовлетворительный и менее дорогостоящий компенсационный пакет. В основе этой концепции, известной как «компенсация по принципу кафетерия», лежит идея соотнесения различных видов вознаграждения с различными суммами затрат.

  Компенсация по принципу «кафетерия» (cafeteria management) – это система компенсации, при которой сотрудникам Компании предлагается выбирать, в допустимых пределах конечно, пакет дополнительных вознаграждений (социальных льгот), в наибольшей мере отвечающих их личным потребностям. [1]

  Имея на руках фиксированную сумму денег, работники движутся вдоль прилавка, покупая больше или меньше из 13 видов вознаграждений в зависимости от своих потребностей. Работники, которые ненавидят риск, могли бы выбрать больший базовый оклад и меньше поощрительных выплат.  Можно  было бы также выбрать оптимальное соотношение между оплатой и льготами. Ключевой элемент этой новой концепции – тщательный анализ затрат с целью убедиться, что стоимость пакета, выбранного работником, вписывается в бюджетные рамки, установленные работодателем. Хотя широкое распространение системы такого типа может быть делом далекого будущего, подход «кафетерий» все же подчеркивает необходимость интеграции вознаграждений в структуре компенсации. Но стоит рассмотреть существующие на данный момент компоненты общей системы вознаграждений.

  Таблица 1.2.

  Компоненты общей системы вознаграждений

  1	Компенсация	Заработная плата, комиссионные и бонусы
  2	Льготы	Отпуск, медицинская страховка
  3	Социальное взаимодействие	Доброжелательная атмосфера
  4	Надежность	Стабильное, постоянное положение и вознаграждения
  5	Статус/признание	Известность и уважение благодаря работе
  6	Нагрузка	Сбалансированный объем работы (не слишком много, не слишком мало)
  7	Значимость работы	Работа ценится в обществе
  8	Полномочия/контроль/ самостоятельность	Способность влиять на других; управление своей судьбой
  9	Разнообразие работы	Возможность приобрести различный опыт
  10	Продвижение по службе	Возможность двигаться вперед
  11	Обратная связь	Получение информации, помогающей повысить эффективность
  12	Условия работы	Безопасность
  13	Возможность развития	Формальное и неформальное обучение для приобретения новых знаний/умений/способностей

  
  

  1.4. Компоненты заработной платы в соотношении с фактором риска для работника

  Применение различных систем вознаграждений  подразумевает то, что заработная плата начисляется тоже различными способами, которых существует великое множество. Раньше, как правило, это были базовые, равные среди работников одного класса, оклады, но сейчас ситуация изменяется. И все чаще и чаще, начисление заработной платы и других компенсационных составляющих привязывается к эффективности рабочего, а значит, несет в себе некие риски.

  В нижеприведенной таблице компоненты компенсации расположены в порядке от наименее рискованного до наиболее рискованного для работников. Рискованность определяется с точки зрения стабильности дохода и способности точно предсказать уровень дохода год от года.

  Таблица 1.3.

  Компоненты заработной платы

  Компонент заработной платы	Определение	Степень риска для работника
  Базовый оклад	Гарантированная часть заработной платы работника	До тех пор, пока работник остается на работе, это гарантированная часть заработной платы
  Одновременное повышение заработной платы	Повышение заработной платы всех работников, независимо от эффективности. Размер заработной платы связан с субъективной оценкой работодателя и его платежеспособности. Обычно становится часть. Базового оклада  в последующие годы	Некоторый риск для работника, поскольку предоставляется по усмотрению работодателя. Но не привязывается к различиям в эффективности, поэтому в этом отношении риск ниже
  Поправка на рост прожиточного минимума	То же, что и одновременное повышение заработной платы, за исключением того, что величина зависит от изменения стоимости жизни (выраженной, например, Индексом потребительской цены)	Та же, что и при одновременном повышении заработной платы
  Оплата за заслуги	Прибавка к зарплате работника как функция некой оценки эффективности работник. В последующие годы становится часть базового оклада.	Работники сталкиваются с двумя типами риска. Общий бюджет выплат за заслуги определяется по усмотрению работодателя (элемент риска), и индивидуальная часть общего бюджета зависит от эффективности, которая не всегда прогнозируется со стопроцентной вероятностью.
  Единовременная премия	Как в случае оплаты за заслуги, предоставляется за индивидуальные достижения. Не прибавляется к базовому окладу, а является разовой выплатой	Три типа риска. Оба типа характерны для оплаты за заслуги, плюс не становятся частью базового оклада – требуется ежегодно «зарабатывать» дополнительную выплату.
  Индивидуальные поощрительные вознаграждения	Иногда эта переменная составляющая оплаты является прибавкой к фиксированному базовому окладу. Поощрительный компонент прямо привязывает прибавки компенсаций к дополнительной личной выработке (например, система комиссионных, сдельная оплата). В отличие от оплаты за заслуги и единовременной премии, когда эффективность обычно оценивается субъективно, для данной переменной формы оплаты характерны объективные критерии эффективности (например, объем продаж)	Самый рискованный компонент компенсации, если это единственная составляющая оплаты, но часто выплачивается в сочетании с базовым окладом. Отсутствие фиксированного базового оклада или низкий оклад означает, что каждый год работник будет зависеть от количества единиц выработки, определяющих оплату.
  Программы долевого участия в успехе	Общая категория прибавок к зарплате (переменная оплата), которая привязана к некоторому показателю групповой, а не индивидуальной эффективности. Не становится частью базового оклада. Отличается от программ долевого участия в риске, поскольку за любой успех – эффективность выше обычной – но не наказываются за эффективность ниже обычной.	Для всех программ участия в успехе характерны те же риски, что и в вышеуказанных компонентах оплаты, плюс риск, связанный с показателями групповой эффективности. Теперь отдельный работник также зависит от эффективности других членов группы.
  Участие в выручке	Отличается от программ участия в прибыли тем, что в качестве цели выбираются не финансовые показатели, а некоторый индекс затрат (чаще всего применяют индекс затрат на рабочую силу, может также применяться стоимость бракованной продукции, стоимость коммунальных услуг)	Меньше риска для отдельного работника, чем программы участия в прибыли, поскольку показатели эффективности поддаются большему контролю.
  Участие в прибыли	Прибавка, привязанная к групповой эффективности (команды, подразделения, компании в целом), выражающиеся в превышении некоего плавного финансового показателя	На показатели прибыли влияют факторы, не зависящие от работников (например, экономический климат, бухгалтерские списания). Меньшая степень контроля означает большую степень риска.
  Программы долевого участия в риске	Общая категория прибавок к заплате (переменная оплата), которая отличается от участи в успехе тем, что работник не только вознаграждается в случае успеха, но и наказывается в неудачные годы. Наказание принимает форму уменьшения общей компенсации в неудачные годы. Однако в удачные годы вознаграждение, как правило, выше, чем в программа участия в успехе.	Риск больше, чем в программах участия в успехе. Как правило, работники соглашаются с «временным» снижением базового оклада. Если цели достигнуты, это сокращение нейтрализуется одним из компонентов переменной оплаты. Однако риск для работников больше, поскольку даже базовый оклад же нельзя предсказать.

  
  

  Новые формы оплаты меньше ориентированы на причитающиеся выплаты и больше связаны с неопределенностями индивидуальной, групповой и корпоративной эффективности. От работников все чаще ожидают, что они возьмут на себя часть рисков, которые в прошлом компании несли самостоятельно. Руководители организации стараются полностью вовлечь работника в процесс производства, сделать так, чтобы хорошо выполненная работа была выгодна. Желательно, задействовать сотрудников так, чтобы каждый из них, вне зависимости от должности чувствовал себя бизнесменом. Понимал, что он ведет какие-то дела сам, управляет. Поэтому, на данном этапе, более рискованные системы вознаграждений, связанные с оценкой эффективности, выходят на первый план. 

  
  

  1.5. Теории трудовой мотивации и практика по стимулированию производственного поведения работников

  Теории трудовой мотивации и исследования

  Для того чтобы руководителю организации  решить как будет начисляться заработная плата, какой ее вид (Таблица 1.3.) будет использоваться, а также, чтобы выбрать составляющие компенсационной программы, необходимо понять чего хочет сотрудник, чем он руководствуется, какие виды мотивации будут наиболее действенны.

  Мотивация, изначально, включает три элемента: знание, что важно для человека, и предложение этого в обмен на какое-то желаемое поведение. Что касается первого элемента – что важно для работника – данные свидетельствуют  о том, что работники предпочитают системы оплаты, которые зависят от индивидуальной эффективности, изменений стоимости жизни, стажа работы и рыночной ставки. 

  Н данный момент существует множество теорий мотивации. Но все их можно подразделить на несколько категорий.

  К первой относится, например, теория Маслоу и теория Герцберга, основанные на потребностях. У людей есть определенные потребности – физиологические, потребность в безопасности и самоуважении и пр., которые влияют на поведение. Хотя ни одна из этих теорий не объясняет, как именно эти потребности влияют на поведение, предполагается, что если предложить вознаграждение, которое удовлетворяет одно или несколько потребностей, работники будут вести себя желаемым образом. Эти теории часто определяют решения о широте и глубине компенсационных предложений. За гибкими программами компенсации, которые позволяют работникам выбирать из меню вариантов оплаты и льгот, явно стоит концепция потребностей. Безусловно, сам работник, лучше всего знает, что способно удовлетворить его потребности. Поэтому, для того чтобы добиться желаемых результатов, вероятно, лучше всего позволить работнику самому выбирать – в определенных пределах – то, что он хочет видеть в своем компенсационном пакете.

  Ко второй категории теорий, можно отнести теорию ожиданий, теорию справедливости и теорию посредничества - они наиболее ярко иллюстрируют подобный подход. Данные теории акцентируют меньше внимания на состояниях потребностей и больше – на втором элементе мотивации: характере взаимодействия, обмена между компанией и ее работниками. Теория ожиданий утверждает, что люди ведут себя так, как будто они когнитивно оценивают, какие виды поведения возможны (например вероятность того, что они смогут выполнить задание) по отношению к ценности вознаграждения, предлагаемого в обмен. Согласно этой теории, индивидуум выбирает такое поведение, которое обращает внимание на то, что происходит в голове человека. Неудивительно, что теория справедливости  утверждает: людей очень волнует равноценность или справедливость процесса обмена. Работники рассматривают обмен как отношение между ожидаемым и полученным.  Некоторые теоретики говорят, что мы считаем сделки справедливыми, когда у других вокруг нас не более благоприятное соотношение между  отданным и полученным при обмене. Еще больший акцент на  процессе обмена характеризует  теорию посредничества. Здесь работники изображаются как агенты, которые заключают договор обмена с принципами – владельцами или назначенными ими руководителями.  Предполагается, что обе стороны договора обмена стремятся к наиболее выгодному обмену и будут проявлять оппортунистическое поведение, если у них будет такая возможность (например, пытаться «выйти сухим из воды», делая только то, что необходимо, чтобы не нарушить контакт). Компенсация – это основной элемент этой теории, потому что она используется, чтобы контролировать работников: работодатели определяют важные виды поведения и важные результаты и платят конкретно за достижение желаемого уровня того и другого. Такие системы стимулирования наказывают работников, которые пытаются уклониться от своих обязанностей, пропорционально уменьшая вознаграждения.

  
  

  Практика специалистов  по компенсациям

  Согласно большинству теорий, то, как ставятся цели, может повлиять  на уровень эффективности работников. И эти теории подтверждаются на практике.

  В прошлом специалисты по компенсациям нечасто задавались вопросом: «что можно сделать, чтобы стимулировать нужное поведение работников?». Работники узнавали о важных видах поведения во время процесса социализации или в рамках процесса управления эффективностью. Если в компании было принято работать допоздна, они быстро  об этом узнавали. Если на аттестации в конце года подчеркивались определенные виды поведения или если ваш начальник говорил, что ему важны определенные вещи, все эти сигналы были совершенно ясны: «Делай это».

  Прогрессивные современные компании, задаются  вопросом: «Чего мы ждем от нашего компенсационного пакета? Как, например, нам заставить наших технологов идти на риск?» Тогда компенсация строится таким образом, чтобы стимулировать подобное рискующее поведение. Или, например, на практике рабочие, которым ставили «трудные» цели, постоянно работали лучше, чем рабочие, которых просили «делать все от них зависящее». Из всего этого, опять же, можно сделать вывод о том, что оплата – не единственный  вид вознаграждения, который влияет на поведение. И необходимо рассматривать различные  сочетания видов, чтобы добиться желаемого результата. Но чтобы найти нужное сочетание необходимо знать личностные характеристики персонала, насколько важна для  определенного сотрудника оплата труда, хочет ли он рисковать и т.д.

  
  

  1.6. Личностные характеристики и предпочтения в системе вознаграждений

  Человек, устраиваясь на работу и в последствии, проходит 4 основных этапа:

  1)   Принимает решение о поступлении на работу

  2)   Принимает  решение о том, чтобы остаться

  3)   Развивает свои способности

  4)   Работает хорошо/плохо

  Необходимо разобраться, почему и как люди выбирают для себя компанию, в которой собираются работать? Влияет ли оплата, система вознаграждений и компенсаций на принятие этого решения?

  Безусловно, влияют. Оплата – один из наиболее  очевидных видов вознаграждения во всем процессе найма, т.к. оплата труда - деньги, выплачиваемые работнику за выполненную им работу. Она воспринимается  как  объективный показатель, и поэтому ее проще указать в предложении  о работе, на что многие кандидаты и ориентируются.

  Людей привлекают организации, которые соответствуют их личностным качествам. Многие исследования свидетельствуют о том, что  талантливых работников привлекают организации, которые устанавливают жесткую зависимость между оплатой и эффективность. Вполне очевидно, что это далеко не пассивные люди, что они хотят реализовать тебя в работе и т.д. Но далеко не каждый будет подходить к работе таким образом.  Примерные соотношения  личностных характеристик и соответствия им систем вознаграждения можно сформировать в таблицу.

  Таблица 1.4.

  Соответствие личностных характеристик работников их предпочтениям в системе вознаграждений.

  Личностные характеристики	Предпочтительные характеристики вознаграждения
  Материалисты	Сравнительно больше заботятся об уровне оплаты
  Низкая самооценка	Хотят работать в крупной, децентрализованный организации с незначительной долей за эффективность
  Готовность к риску	Хотят, чтобы большая доля оплаты зависела от эффективности
  Нелюбовь к риску	Хотят, чтобы меньшая доля оплаты зависела от эффективности
  Индивидуалисты («я управляю своей судьбой»)	Хотят, чтобы оплаты зависела от индивидуальной,  а не групповой эффективности.

  
  

  Таблица приводит некоторые личностные характеристики, которые нужно учитывать при создании компенсационной программы, особенно если она создается по принципу кафетерия. Необходимо предоставить работнику возможность выбрать важный для него параметр, и тогда он будет стремиться работать эффективно.

  Во многих исследованиях по теории справедливости в 70-х  было документально зафиксировано, что работники, которые считают себя обиженными в оплате, реагируют, покидая компанию ради более доходного места.[2] Это особенно верно в условиях стимулирования с помощью оплаты. Плохие работники увольняются гораздо чаще, когда оплата зависит от индивидуальной эффективности. А, программы групповых поощрений, наоборот, могут заставить эффективных работников чувствовать себя обманутыми, т.к. их индивидуальные достижения делятся на группу. Следовательно, разрабатывать системы вознаграждений, следует таким образом, чтобы не позволить новым созданным системам вознаграждений разрушить отношения с существующими работниками.

  Но деньги – это не единственный фактор, который удерживает сотрудника в организации, существуют и  другие виды вознаграждений. Согласно одному из недавних исследований [2], к вознаграждениям, которые «работают», чтобы помочь удержать работников в то время, когда фирма переживает тяжелые экономические времена, относятся следующие: (Таблица 1.5.).

  Таблица 1.5.

  Дать название

  Тип вознаграждения	Процент тех, кто думает, что это важно для удержания
  1. Разнообразие работы  и интересные задачи	50
  2. Возможность развития	38
  3. Социальные	40
  4. Признание статуса	23
  5. Значимость работы	20
  6. Льготы	22

  
  

  На первый план вышло «Разнообразие работы и интересные задачи» - это говорит о том, что люди хотят развиваться, им хочется обучаться чем-то новому, и решать все новые и новые задачи. Возможность творить и предлагать новые идеи – все чаще и чаще упоминается, как достоинство той или иной работы. Возможности развития  находятся на втором месте. А это означает, что способность развиваться, повышать свою квалификацию и приобретать  новые знания и навыки является очень важным аспектом  работы, особенно сейчас. И существует вариант оплаты труда сотрудника по мастерству. Однако подобный способ оплаты труда не увеличивает производительность, но при этом, заставляет людей обратить внимание на качество: они начинают производить продукцию гораздо более высокого качества. Что сейчас очень важно.

  На данный момент  в мире наблюдается тенденция о взаимосвязанности оплаты труда и эффективности. Безусловно, оплата имеет значение. Чем эффективней персонал тем, соответственно, и эффективней фирма. Фирмы, которые платят за эффективность, получают  более высокие доходы.

  Рассмотрим процесс разработки программы оплаты по эффективности.

  
  

  1.7. Разработка программы оплаты по эффективности

  В одном из недавних исследований [2] были собраны следующие мнения специалистов по управлению персоналом о различных системах вознаграждений и их действенности (таблица 1.6).

  Действенность зависит от трех факторов:

  §   Эффективность;

  §   справедливость;

  §   соблюдения законодательных требований при разработке системы оплат.

  Таблица 1.6.

  Общая эффективность альтернативных программ вознаграждений

  Тип программы	Процент компаний, в которых программа способствовала достижению корпоративных целей
  Долгосрочные поощрительные вознаграждения руководителям высшего звена	82
  Ежегодные бонусы	79
  Индивидуальные поощрения	79
  Фондовые опционы для работников	79
  Разовые бонусы	74
  Участие в выручке	73
  Единовременная выплата за заслуги	67
  Участие в прибыли	64
  Система поощрения рационализаторских предложений	43

  
  

  Из вышеприведенной таблицы можно видеть, что программы вознаграждений, связанные с эффективностью работников, в той или иной степени,  более чем в 70% случаев их применения, способствовали достижению корпоративных целей. Соответственно, следует разработать стратегию, с соблюдением 3 основных факторов:

  1) Эффективность.

  Эффективность касается трех общих областей.

  Стратегия.

  Необходимо определить  способствует ли разработанная программа по эффективности  достижению корпоративных целей. Рентабельна ли она, или же наоборот производятся выплаты, которые не имеют никакого отношения к улучшению итоговых показателей деятельности фирмы.

  Программа должны быть согласована со стратегией и целями управления персоналом. Если остальные элементы общего плана управления персоналом предназначены для того чтобы отбирать, подкреплять и воспитывать готовность к риску, не следует стараться получить компенсационный компонент, который вознаграждает приверженность к сохранению прежнего порядка.

  И также неотъемлемой частью стратегии, является определение того, что нужно, чтобы мотивировать сотрудника. Какая прибавка будет иметь значение и сможет повысить эффективность работы.

  Структура.

  Необходима очень гибкая система. Желательно чтобы различные подразделения фирмы могли создавать гибкие модификации общей программы оплаты по эффективности.  Различные подразделения могут требовать различных умений и иметь различные конкурентные преимущества. Необходимо получить систему оплаты по эффективности, которая увеличивает эти преимущества.

  Ключ к разработке системы оплаты по эффективности базируется на критериях. В частности, это:

  Цели. Являются ли они конкретными и в тоже время гибкими? Могут ли работники увидеть что их поведение влияет на их способность достичь целей

  Показатели. Знают ли работники, какие показатели (оценки работы группы, индивидуальные оценки, финансовые показатели) будут использоваться для определения, достаточно ли хорошо трудился работник, чтобы заслужить вознаграждение.

  Право на вознаграждение. На какие уровни организации распространяется программа. На все или только на высшее руководство.

  Финансирование. Определить предполагаемые затраты при внедрении программы и источники  финансов. Будут ли программа осуществляться за счет дополнительных доходов, полученных сверх нормы или за счет чего-то другого.

  2) Справедливость

  Необходимо объективно оценить программу и определить справедлива ли она по отношению к работникам.

  Существует несколько типов справедливости.

  Справедливое распределение -  это справедливость в отношении суммы. Восприятие справедливости зависит от  суммы фактически полученной компенсации по отношению к затратам.

  Справедливость процедур – работниками оценивается справедливость процедур, применяемых для определения размера получаемого ими вознаграждения. Некоторые исследования говорят о том, что удовлетворенность работников оплатой может больше зависеть от методов, применяемых для установления уровня оплаты, чем от фактического уровня оплаты.

  3) Согласованность.

  Система оплаты по эффективности должна выполнять требования действующего законодательства. Необходимо получить систему вознаграждений, которая поддерживает и улучшает репутацию фирмы. Чтобы  защитить репутацию фирмы, необходимо выполнять требования законов о компенсации.

  Подводя итог вышесказанному, необходимо заметить, что эффективность работников зависит от некоторого сочетания умений, знаний и мотивации. Если любая из этих составляющих отсутствует, эффективность скорее всего будет ниже оптимального уровня. Вознаграждения должны помогать организации  привлекать и удерживать работников; они должны делать высокую эффективность  привлекательной для работников; они должны побуждать работников развивать новые умения и постепенно воспитывать верность организации. 13 видов вознаграждений, при их умелом использовании и распределении, способны  вывести компанию на более высокие уровни эффективности [2].

  
  

  1.8. Процесс и этапы разработки компенсационного пакета

  Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Безусловно, ее разработкой должен заниматься менеджер по персоналу. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу. 

  Существуют некоторые правила, которым должен следовать менеджер по персоналу, при создании компенсационного пакета:

  1.   Система компенсации должна быть связана с эффективностью работника, стимулируя его не  достижение поставленных корпоративных целей, запланированного результата,  и именно поэтому система оплаты  связывается, непосредственно, с показателями эффективности работника. Это могут быть объемы продаж, увеличение оборота компании, улучшение качества, перевыполнение плана и т.д.  Оценка эффективности может быть связана как с отдельным рабочим, так и с конкретным подразделением или группой, или с эффективностью предприятия в целом, в зависимости от того, какого результата необходимо добиться; 

  2.   Компенсационная система  должна быть гибкой, чтобы отвечать всем изменениям во внешней  и внутренней среде организации. Компенсационная программа должна  выполнять функции элемента управления, мотивировать, направлять. Она должна быть жесткая, но справедливая при определении денежного вознаграждения. С помощью компенсационной системы, руководитель должен иметь возможность и наказать и поощрить сотрудников.  

  3.   Компенсационная система должна быть составлена таким образом, чтобы каждый сотрудник понимал, что с ее помощью он может увеличить свое вознаграждение по отношению к прошлым системам. Но мало чтобы он понимал, необходимо чтобы работник имел такую возможность на самом деле. Но для того чтобы подобная система действительно работала, она не должна предъявлять слишком высокие требования, все должно быть достижимо и выполнимо, тем самым экономическое положение дел предприятия не будет поставлено под угрозу.

  4.   Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. [8]

  
  

  1.9. Структура компенсационного пакета

  Компенсационный пакет состоит из трех элементов:

  1.   основная оплата труда (базовая зарплата);

  2.   дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы);

  3.   социальные выплаты или льготы (бенефиты).

  Таблица 1.7.

  Составляющие компенсационного пакета

  Денежное вознаграждение Состоит из:
  Постоянная часть: §   Базовый оклад §   Надбавки и доплаты	Переменная часть: §   Премии за промежуточные результаты §   Премии за конечные результаты

   

  Основная заработная плата – это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

  Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

  Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы, повышение квалификации, получение дополнительных дипломов, сертификатов,  за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д

  Базовая зарплата постоянна  в течении длительного срока, и не зависит от объема продаж,  показателей эффективности и т.д.  Работник  выполняет свой рядовые обязанности и за это получает фиксированный оклад.

  Бонусы или побудительные выплаты обычно ими награждают за высокие результаты деятельности  работника, за отличную работу. К бонусам относятся: комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. [8]

  Также, в компенсационной системе применяют  различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы предназначены для повышения  благосостояния  работника, а так же качества трудовой жизни.

  К социальным льготам, которые включаются в компенсационный пакет, относятся:

  §  медстраховки, бесплатные обеды;

  §  транспортные компенсации;

  §  ссуды;

  §  другое.

  §   

  Существует также:

  Таблица 1.8

  Бонусы или побудительные выплаты

  Премия за промежуточный результат	Премия за конечный результат работы компании
  Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника.	Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника.

  
  

  Подобные премии непрерывно мотивируют  работника, заставляя его преследовать как собственные цели, так и цели компании (премия за конечный результат работы компании).

  На данный момент существуют некоторые тенденции в практике разработки и примени компенсационных программ. Одна из них заключается в том, что доле социальных льгот в  компенсационном пакете  постоянно увеличивается, так же как и выплаты в общей системе вознаграждений.

  Состав наиболее популярных среди работодателей льгот и наиболее успешные формы поощрения персонала были получены в результатах исследования, проведенного в Санкт-Петербурге.

  Рис. 1. Состав льгот, которые наиболее часто используются в российских компаниях.

  
  

  Рис. 2. Иные формы поощрения персонала.

   

  Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

  §  I группа:  ценные подарки, в целях поощрения, используются  в 64 компаниях, моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях, отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

  §  II группа: менее распространена: сюда относятся и  внесение имени сотрудника в анналы истории компании, и вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета, и награждение памятными значками – применялось  в 11 компаниях.

  §  III группа: в 6 компаниях в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты, 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли, а 2 компании даже продают сотрудникам акции. Такие системы вознаграждений редко встречаются, и выглядят несколько экзотично. [8]

  Предприятия  которые поддерживают социальную политику, и помимо достижения своих стратегических, производственных целей по увеличению прибыли, объемов продаж и т.д., также заботятся о своих сотрудниках, о их социально обеспечении, о их достижениях и развитии оказываются  более эффективными. Количество фирм, применяющих  подобные систем ы возрастает с каждым годом. Почти каждая организация создает и применяет на практике свою, индивидуально составленную компенсационную программу. Именно индивидуальную, т.к. разные предприятия преследуют разные цели, и в зависимости от этого и создаются персональные компенсационные программы. Система вознаграждений должна соответствовать времени и месту, это значит, что если что-то меняется, или устаревает, то ее необходимо подкорректировать. Поэтому следует производить некие мониторинги и оценки деятельности, как рабочих, так и предприятия в целом.   Каждый день появляются новые предприятия и зачастую им не хватает знаний в области разработки компенсационных систем. Не хватает знаний, традиций и много другого.  Такая проблема особенно актуальна для России. Но необходимо развивать навыки и умений в этой области, и выращивать хороших специалистов, менеджеров по персоналу, т.к. управленческая идеология, заложенная в компенсационной системе организации, позволяет создать необходимый образ среди сотрудников и среди клиентов — так называемый, HR-бренд.

  
  

  Глава 2. HR-брэндинг. Понятие HR-бренда, цели, характеристики, процесс создания

  2.1. HR-брендинг как эффективный инструмент удержания персонала

  В быстроменяющемся мире бизнеса, где все больше нарастают глобализация и конкуренция, способность организаций создавать и поддерживать позитивную репутацию и сильные корпоративные бренды является единственным способом оставаться на передовых позициях. Именно люди создают превосходную репутацию и запоминающиеся бренды и кроме того, именно люди своими действиями могут разрушить эти жизненно важные нематериальные активы. Более того, привлечение, удержание и вовлечение талантливых людей в сферах производства, подразумевает возрастающую зависимость от положительной репутации и успешных брендов.

  HR брендинг — термин в маркетинге сферы трудовых корпоративных ресурсов. Суть заключается в использовании брендинга для выделения репутации компании как работодателя [6], чтобы быть более привлекательными как для соискателей, так и для собственных сотрудников. В англ. более распространен термин "Брендинг работодателя" ("Employer branding") [14].

  HR- деятельность, так же включает в себя такое понятие как корпоративность.

  Корпоративность – это объединяющий термин, включающий в себя различные понятия корпоративного уровня, такие, как: репутация, идентичность, социальная ответственность и способ управления – что является факторами, которые влияют на формирование нового  представления об организации. Корпоративность подразумевает стремление многих компаний, особенно крупных организаций со сложной структурой, выработать единый подход к ведению бизнеса и представить отличную от других корпоративную идентичность/индивидуальность в таких ключевых сферах, как брендинг, репутация, контроль качества и законность в отношении всех посредников, что  в последнее время становится  все более значимым.

  Репутация является самым важным средством, благодаря которому рыночная экономика может справиться с несовершенной информацией. Совершенная информация настолько важна для эффективной предпринимательской деятельности, что потребителям просто не может быть предоставлено достаточно информации, на основе которой они могут принимать рациональные решения о приобретении товаров или услуги. Также, репутации оказывают наилучшее воздействие, когда они передаются дальше, если люди с хорошей репутацией ведут бизнес с теми, кто тоже, в свою очередь, обладает хорошей репутацией. Уважаемые фирмы будут искать себе подобных партнеров, чтобы поддерживать марку своих продуктов [30].

  Также, очень важно то, что возрастает роль корпоративных брендов  как важных нематериальных ценностей, за счет которых порою в два раза увеличивается балансовая стоимость активов материальных ценностей. Отсюда произошло еще одно важное понятие – репутационный капитал.

  Репутационный капитал - это разница между номинальной стоимостью организации и ее рыночной стоимостью. Она строится на доверии заинтересованного круга лиц и их уверенности в том, что действия этой организации будут направлены на удовлетворение их интересов.  Менеджеры по маркетингу, придают большое значение корпоративной репутации, т.к. она может оказать влияние на потребителей на этапе, когда они ищут нужный им продукт, и в период после покупки, когда с помощью бренда можно убедить потребителей в дальнейшем пользовании услугами и продуктами данной компании.

  Менеджеры по персоналу высоко ценят корпоративную репутацию, т.к. она помогает привлекать на рабочие места талантливых людей, которые примут предложенным им условия и будут готовы оставаться в компании,  как в хорошие, так и в плохие времена. В обоих ситуациях честный бизнес и социально ответственное поведение способствуют созданию хорошей репутации.

  Корпоративные бренды зависят от корпоративной репутации.  Корпоративные бренды являются результатом степени доверия со стороны людей: насколько они, ценя имидж компании, верят в ее возможность производить высококачественную продукцию и насколько они оказывают поддержку товарам и услугам компании. Репутация отражает, в какой степени  убеждения и чувства какой-то группы людей в отношении повсеместно рекламируемого имиджа организации совпадают с ее ценностями

  На корпоративный имидж оказывает влияние взаимодействие организационного стиля и индивидуальной идентификации людей с то организацией, в которой они работают, а также системой управления и эффективным руководством.

  Эти взаимодействие, также, зависят от индивидуального опыта сотрудников, включая их отношение к психологическим контрактам, степени их вовлеченности и их навыки.

  Также важно, каким образом сотрудники воспринимают свои служебные взаимоотношения,  и зависит это от того, насколько совершенными являются стратегии Управления Человеческими Ресурсами (УЧР) и коммуникации.

  Наиболее важным из внутренних ресурсов часто считаются информация и люд, а также их отношение к другим ключевым процессам и нематериальным активам, таким как сбор и распространение информации, создание и поддержание репутации.

  Прослеживается ясная взаимосвязь между управлением персоналом, определениями брендинга с ориентацией на сотрудников.

  Итак, HR-брендинг – это направление работы с репутацией компании как привлекательного работодателя. Это то, как выглядит компания в глазах сотрудников, соискателей и коллег по рынку, как встречают новичков, как ценят и уважают тех, кто уже работает, как мотивируют и поддерживают, прощаются при расставании [26].

   

  Рис. 2.1. Интерпритация Брендинга и взаимосвязь с отделом по УЧР

  
  

  Идентичность бренда и его репутация – это не всегда одно и тоже.

  Репутация – это «совокупная репутация, основанная на прошлых действиях и результатах», которая дает представление о способности компании предоставлять качественную продукцию заинтересованным лицам. Репутация наиболее значима в процессе формирования и при оценке эффективности бренда, именно потом, что в репутации учитывается как прошлое, так и настоящее, а также принимаются во внимания все лица, заинтересованные в организации.

  HR-бренд – это инструмент для бизнеса

  HR-бренд – явление достаточно новое. Новое потому что, раньше в бизнесе главенствовал продукт. Важно было то, что продается или покупается. А сейчас важно то, какой сервис, услуги оказываются. Поэтому ценности плавно переместились на сотрудников компании, на тех, кто предоставляет эти услуги. Именно эти люди несут бизнес-идеи в массы, при этом создавая репутацию компании.

  Характеристики HR-бренда:

  §  Хорошо продуманная компенсационная система;

  §  Тренинги  для обучения персонала;

  §  Программы повышения квалификации работников;

  §  Открытость;

  §  Открытая, прозрачная система мотивации персонала;

  §  Продуманная программа адаптации для новых сотрудников;

  §  Корпоративные мероприятия.

  Главная цель создания  HR-брендинга состоит в том, чтобы привлечь важный для фирмы, перспективный персонал, а затем смочь удержать его. В отличие от обычного понятия бренд, который направлен на потребителя продукции, HR-бренд направлен на целевую аудиторию, в которую входят работающие и потенциальные сотрудники компании. HR-бренд – это репутация организации на рынке труда. У него нет ни логотипа, ни рекламы, лицом HR-бренда являются сотрудники предприятия. Сколько бы усилий не было приложено к созданию внешней рекламы для рынка труда, невозможно по-настоящему заинтересовать кадры, если работники предприятия не удовлетворены отношением руководства, условиям работы и т.д. Нельзя создать иллюзию, положительная репутация предприятия, как хорошего работодателя, либо есть, либо ее нет.

  Основные цели HR-бренда:

  ·   сократить текучесть кадров;

  ·   сформировать сплоченную команду сотрудников компании;

  ·   создать понятную корпоративную культуру, помогающую новым сотрудникам быстро и безболезненно вливаться в коллектив;

  ·   привлекать в компанию профессионалов, заинтересованных в эффективной командой работе и внедрении новых идей. [10]

  При создании HR-бренда необходимо помимо мониторингов рынка труда, сотрудников компании  и т.д., руководителю совместно  с менеджером по персоналу, необходимо ответить на вопросы: Как мы собираемся сделать нашу компанию привлекательной для сотрудников?  Нуждается ли, вообще, предприятие в создании HR-бренда? Или же это фирма монополист в своей области, и с HR-брендом или без него, она все равно будет успешной? И главное решить для себя, хотите ли вы  привлекать сотрудников в компании, переманивая их за большие деньги из других компаний, или привлекать с помощью положительной репутации компании? Ответив на эти вопросы, можно заняться разработкой, созданием HR-бренда.

  При создании HR-бренда основной упор делается на:

  ·   коллектив и позитивные взаимоотношения между сотрудниками»;

  ·   конкурентоспособный компенсационный пакет;

  ·   позиционирование компании на рынке труда (репутацией  предприятия  как работодателя);

  ·   перспективы компании и сотрудников как части компании;

  ·   надежность компании в отношении сотрудников.

  Ценные работники, как правило, знают себе цену. И даже за большую зарплату они вряд ли останутся в компании, если к ним не будут проявлять должного уважения, отношения и т.д. Талантливые профессионалы хотят не только получать высокую зарплату. Они стремятся с радостью идти в офис, дружить с коллегами и с гордостью рассказывать о своей компании, ее продуктах и услугах. И если подобные условия созданы, то они  с радостью начнут рекомендовать компанию как достойное, престижное место работы своим друзьям и бывшим однокашникам, и созданный HR-бренд начнет работать.

  Но созданный HR-бренд необходимо поддерживать, т.к. он должен быть актуальным, соответствовать потребностям сотрудников, которые со временем меняются. Поддержание HR-бренда производится, как правило, общими силами отдела персонала, специалистов по маркетингу и PR, которым нужно разрабатывать информативную, регулярно обновляемую страницу с вакансиями, стандарт текста вакансии с полным, цепляющим описанием компании-работодателя. Полезно для поддержки участие в публикациях о рынке труда, ориентированных на соискателя. Также необходимо: определить ожидания внешней, соискательской аудитории с помощью мониторинга рынка труда, который проводится собственными силами компании  или отдается  на аутсорсинг. Для того чтобы изучить потребности и степень удовлетворенности работающего персонала, проводится анкетирование сотрудников.

  Процесс создания HR-бренда включает следующие этапы:

  1.   Анализ образа компании, как работодателя: мониторинг СМИ, изучение профессиональных объединений, связанных с бизнесом компании.

  2.   Изучение потребностей и поведения потенциальных сотрудников.

  3.   Исследование внутренних ресурсов и возможностей компании. Налаживание работы HR-департамента.

  4.   Выбор оптимальных способов привлечения внимания целевой аудитории и наиболее эффективного HR-образа компании.

  5.   Разработку компенсационных программ и систем вознаграждений.

  6.   Разработку стратегических планов и бюджетирования мероприятий, направленных на привлечение персонала.

  7.   Внедрение разработанных рекомендаций, освещение деятельности компании в СМИ.

  Создание качественного и правдивого HR-бренда требует тщательного рассмотрения всего, что касается сотрудников предприятия. Безусловно, это сами впечатления сотрудников, которыми они и будут делиться с внешним миром, но в создании HR-бренда важны и способы его создания, и насколько доступны и понятны сотруднику цели компании, насколько он их разделяет,  вовлечен ли сотрудник в бизнес, с энтузиазмом ли работают сотрудники и т.д. А значит необходимо изучить все, что способно повлиять на HR-бренд.  Из всего вышесказанного, можно заметить, что компенсационные программы играют очень важную роль, позволяя повлиять и стимулировать работника.  Благодаря компенсационной программе компания может добиться должного отношения к ней сотрудника, т.е. уважения. Очень важно, чтобы сотрудник уважал компанию, в которой работает. Одной из  характеристик бренда является открытость, а значит, искусственный  HR-бренд, создать не получится.

  
  

  2.2. Явление Еngagement

  Технология Еngagement является одной из составляющих построения HR-бренда.

  Работник предприятия выступает в роли внутреннего потребителя (англ. internal customer). Именно он является  тем звеном, которое позволяет создавать социальный брэнд фирмы. Основоположником данной  технологии является Кевин Томпсон и Эндрю Флинт. В книге [36], под названием «The Employee Revolution» Томпсон  излагает суть данной технологии: "Чтобы донести обещание вашего брэнда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса".

  Слово Еngagement можно перевести как «вовлечение».  Этот термин  является основным в работе с сотрудниками на предприятия использующих технологию Еngagement. Именно путем вовлечения работников в работу и понимания ценностей своего предприятия, фирма добивается повышения эффективности своего бизнеса.

  Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают товар не из-за того, как выглядит его упаковка, а на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Отсюда устанавливается мощная взаимосвязь Сотрудник-Клиент. Поэтому необходимо добиться того, чтобы сотрудники разделяли принципы их организации и работали в соответствии с ее целями и целями бренда в целом.

  Если сотрудник полностью удовлетворен, регулярно поощряется  и т.д., он не обязательно будет стараться помочь и поддержать бренд компании.

  И Томпсон и Эндрю Флинт работают в  компании Enterprise IG.

  ·   Enterprise IG – глобальное брэндинговое агентство. Работает в 24 странах мира. Численность – 650 сотрудников. Входит в коммуникационную группу WPP. С 2004 года работает в России Помимо брэндконсалтинга фокусируется на повышении эффективности бизнеса через управление репутацией и отношениями со стейкхолдерами. Одно из активно развиваемых направлений – Brand and Business Engagement (повышение эффективности за счет вовлечения работников в ценности компании). Крупнейшие клиенты – Vodafone, Pfizer, Electrolux.

  По произведенным ими исследованиям: "Компании с глубоко преданными работниками за три года – с 1999-го по 2002-й – обеспечили совокупный доход акционеров втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом. Главный в Великобритании ретейлер показал увеличение лояльности на один пункт, что привело к 9-процентному увеличению ежемесячных продаж в каждом магазине – рост, стоящий 200 тыс. фунтов стерлингов. За последние пять лет компании, чьи сотрудники назвали их лучшим местом работы, показали 25-процентный прирост стоимости акций и дивидендных выплат. Для сравнения: остальные – 6,3%". (Табл. 2.2.)

  Таблица 2.2.

  4 типа сотрудников

  Рациональное  понимание	Наблюдатели	Слабые связи
  	Чемпионы	Молчащие пушки
  	Эмоциональная связь

  
  

  Персонал по технологии Еngagement подразделяется на 4 типа. В соответствии с рациональным пониманием брэнда, и эмоциональной связи. Молчащие пушки это группа к которой относятся сотрудники, полные энтузиазма к работе фирмы и бизнесу, но потеряли курс. К слабым связям относятся те, кто очень слабо вовлечен, как эмоционально, так и рационально. Такие люди часто жалуются на все, в том числе и на  компанию, в которой работают. К Наблюдателям относятся те, кто осознали и приняли поставленные перед ними задачи, но утратили эмоциональный подъем, драйв. И группа чемпионов, к ней относятся, и рационально, и эмоционально погруженные в бизнес и бренд.

  Согласно исследованию, которое компания Enterprise IG ведет среди английских компаний, с небольшими отклонениями, процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: „Наблюдатели” – 4%, „Слабые связи” – 37%, „Молчащие пушки” – 30%, „Чемпионы” – 29%. Из чего можно сделать вывод, что всего лишь 30% всего персонала  ведут компанию вперед, а остальные лишь тащат назад или стоят на месте.  А технология Еngagement призвана чтобы создать понимание рациональных и эмоциональных мотивов, обуславливающих поведение работника. Добиться путем вовлечения того, чтобы число «Чемпионов» было гораздо больше чем 30%. [12]

  Существует некая программа Брэндинга с вовлечением, которой придерживаются работники фирмы Enterprise IG. Состоит она из 4 основных этапов.

  1. Понимание

  Цель: определить эмоциональные и рациональные посылы, влияющие на поведение персонала компании; меры, способные вовлечь работников и изменить их поведение.

  Действия:

  • Интервью с менеджментом, лидерами групп, работниками, клиентами

  • Аудит корпоративной культуры, каналов коммуникаций, отношения работников

  • Измерения (исследование Buy-in Benchmark)

  • Сбор реальных историй из внутренней жизни компании, правдиво и полно иллюстрирующих ситуацию

  2. Воодушевление

  Цель: создать вдохновляющую стратегию и план действий

  Действия:

  • Разработка иерархического сообщения, адаптированного для каждого уровня иерархии

  • Разработка наглядной интерпретации сложных концепций (big picture development, journey mapping, landscape exercises)

  • Создание бизнес-театра, чьи постановки бросают вызов принятым нормам

  • Создание историй, легенд, анекдотов, иллюстрирующих основные принципы корпоративной морали

  3. Реализация

  Цель: убедить ключевую аудиторию стать "информированной защитой"

  Действия:

  • Работа с целевыми группами: командами, обеспечивающими управление брэндом; зачинщиками, "разносчиками вируса"; командами, работающими с потребителем

  • Коммуникационная деятельность: воодушевляющие книги, сторителлинг, сеть чемпионов

  • Кампании по развитию офисной среды: наглядная агитация, онлайновое анкетирование

  4. Удержание

  Цель: перевести решение стратегических задач на операционный уровень. Добиться коренных, системных изменений в культуре и климате. Не позволить системе "отыграть назад"

  Действия:

  • Создание памяток, гидов и инструкций

  • Номинации на звание "лучший"

  • Тренинги в области повышения эффективности

  • Итоговые замеры [12]

  
  

  На первом этапе ("понимание") компания должна определить ключевые группы воздействия. Этих групп, как правило, три:

  1. "Задающие ритм": создатели послания – руководители локальных подразделений компании.

  2. "Разносчики вируса": менеджмент, лидеры мнений, "дирижеры" (специалисты по HR и внутренним коммуникациям).

  3. "Целевая аудитория": люди "в рынке" – персонал, работающий с потребителем; маркетологи.

  Главная задача воздействия – обрести на всех уровнях "информированных защитников". Тех, кто искренне и аргументированно будет поддерживать и продвигать изменения. Но для этого надо выявить те самые эмоциональные и рациональные посылы, которые программируют поведение персонала. Здесь главный инструмент – story harvesting - внутренний информационный шпионаж. Это сбор всевозможной информации, историй, выявление настроя в коллективе, проблем и их  причин.

  Следующий инструмент – это Storytelling. Всевозможные «правильные» специально-подготовленные  истории запускаются в коллектив. Это могут быть рассказы о сотрудниках-героях или анегдоты о компании и т.д. Все это делается с одной целью, чтобы задать требуемую модель поведения.

  Другой инструмент – big picture development, что подразумевает изображение в графическом виде любых всеобщих и необъятных умом понятий вроде миссии, культуры, ценностей. Скажем, journey mapping (информация излагается в виде карты путешествия) или landscape exercises (понятие раскрывается в виде карты местности). Такую карту в Enterprise IG изготовили для страховой компании International Insurance Broker. Путешествуя по ней, сотрудник компании в простой и доступной форме узнает все, что он должен знать о бренде [12].

  После применения всевозможных инструментов и технологий следует закрепляющая стадия. После закрепления снова производится оценка уровня эмоциональной и рациональной вовлеченности. Следовательно,  результаты применения технологии Еngagement могут быть измерены. В любом случае, появление подобной технологии, еще раз говорит о том, что персонал находится на первом месте по значимости. И от него во много зависит будущий успех фирмы. Результатом вовлечения сотрудников будет впечатление, которым они будут делиться с клиентами и со всем внешним миром, а значит, это отразится в положительном HR-бренде фирмы, в котором не может быть какой-либо игры, он либо есть – либо его нет.

  
  

  2.3. Исследования в области HR-брендинга или Employer Branding’a

  Брэнд работодателя является одним из основных ключей в борьбе  за талантливых сотрудников.

  Исследование 1

  Журнал Personnel Today произвел исследование в области Работадатель-брэндинга. В ходе которого исследовалась степень значимости образа/брэнда компании, как работодателя в  области HR-коммуникаций.

  В борьбе за таланты, HR-специалисты в своем арсенале имеют  главное оружие, под названием Брэндинг Работодателя.

  В опросе участвовали 1,889 читателей журнала Personnel Today.

  В ходе исследования были получены такие результаты:

  95%  опрошенных, считают что Брэндинг Организации как работодателя (Employer Branding)  важен. (Рис. 2.3)

  Степень важности Employer Branding’a

  Рисунок 2.3.

  
  

  80% опрошенных считают, что в будущем Employer Branding станет еще более важным для организации.  (Рис. 2.4)

  
  
  

  Будущее Employer Branding’a

  Рисунок 2.4.

  
  

  И всего лишь 25% несут ответственность и участвую в процессе создания Employer Branding. (Рис. 2.5)

  Какой отдел отвечает за создание Employer Branding’a

  Рисунок 2.5.

  Многие ведущие HR специалисты говорят, что они пытались сделать так, чтобы их организации явились "выбором работодателя" в условиях безработицы и нехватки квалифицированных специалистов.

  One said: “There is so much competition for good candidates, those with a good employer brand will be able to pick and choose from the best candidates.” And another added: “People are becoming more inclined to look for roles where the organisation’s values are aligned with their own.” Один из них сказал: "На данный момент, в мире просматривается  высокая конкуренция  среди организаций, борющихся за  привлечение хороших сотрудников. И только те, кто позиционирует себя как работодателя, заботящегося о сотрудниках,  сможет выбрать из всех претендентов, лучших.  И также  добавил: "Люди становятся все более склонны к поиску организаций, в которых цели и ценности совпадали бы с их собственными» [37].

  HR отдел  продолжает нести ответственность  за набор персонала. И более того, число людей, отвечающих за привлечение и отбор сотрудников продолжает расти (Рис.2.6.).

  Количество людей, отвечающих за создание Employer Branding’a

  Рисунок 2.6.

  
  

  Доля рабочих мест заполняемых с помощью внешней и внутренней рекламы

  Использование внешней и внутренней рекламы для набора сотрудников, сейчас находится на спаде. А большую часть вакансий заполняют  кадровые агентства.  Но особую и важнейшую роль в способе поиска кандидатов  сыграло развитие сети Интернет  (Рис. 2.7).

  Рисунок 2.7.

  
  

  Три четверти опрошенных  хотели бы изменить в своей организации способ подбора персонала (Рис. 2.8).

  Влияние Интернета на процесс поиска персонала

  Рисунок 2.8.

  
  

  Но в то время как большая часть объясняется  ростом онлайновых средств массовой информации, а  также в получившим широкое распространение доскам объявлений, по утверждениям респондентов, наиболее быстрое развитие в ближайшие два года получит создание компаниями их собственных веб-сайтов.

  76% компаний  планируют использовать свои, в будущем созданные,  веб-сайты  в основном в целях подбора персонала. Местные и национальные газеты, судя по всему, станут непригодными с 23% и 37% (соответственно) респондентов, планирующими использовать их для поиска персонала.

  Один респондент выразил общее настроение: "Я намерен добиться того, чтобы наш веб-сайт работал эффективно, что позволит нам привлекать кандидатов без участия кадровых агентств и рекламных объявлений,. Но всего этого можно добиться при создании сильного HR-бренда».

  Несмотря на доводы респондентов, неподдельный интерес представляет общая стоимость набора, т.к. только 6% компаний заявили, что  они на найм персонала ровно столько, сколько он стоит.  Despite respondents’ clear interest in the cost of recruitment, only 6% said their companies had a cost-per-hire target.

  И HR департаменты все тщательней подходят к измерению соотношения вложенных и полученных денег в инвестирование набора персонала.

  Инвестиции будут распределяться на ряд основных областей, но в основном, планируется финансирование программ сохранения/удержания  сотрудников, а затем уже  на другие сферы деятельности, такие как создание собственного веб-сайта, и улучшение и укрепления брэнда организации как работодателя (Рис. 2.9)

  Перспективные для инвестиций отрасли

  Рисунок 2.9.

  Исследование 2

  В области HR-брэнда, было произведено еще одно важное исследование. Данное исследование было нацелено на исследование образа идеального работодателя.

  Оно производилось путем опроса (метод – анкетирование по электронной почте) в котором приняли участие 1937 респондентов веб-сообщества  E-xecutive.

  §  E-xecutive – обучающееся Сообщество менеджеров, которые стремятся достичь успеха за счет постоянного совершенствования своих профессиональных навыков и приобретения новых знаний. [25]

  Большинство из опрошенных, представляют самую активную возрастную категорию потенциальных кандидатов от 25 до 35 лет. 58,8% опрошенных – мужчины, 41,2% - женщины. Большинство респондентов к моменту заполнения анкеты обладали опытом профессиональной деятельности более 5 лет (70,7%); 8,1% имеют в своем активе степень МВА.  [25]

  Идеальный работодатель

  Респондентам было предложено  оценить характеристики компании – потенциального работодателя (представлены на рис.1) по пятибалльной шкале (1 – минимальная оценка, 5 – максимальная). Согласно рассчитанным средним баллам, наиболее значимой характеристикой привлекательного работодателя являются возможности карьерного роста (4,5 балла). В тройке лидеров оказались также такие характеристики, как большие полномочия и компенсация (по 4 балла). Наименее важными характеристиками компании, если оценивать ее привлекательность как работодателя, менеджеры считают соцпакет, высокий социальный статус работы и возможность работать в международных подразделениях (если, конечно, таковые у компании вообще имеются). Весь список характеристик в порядке уменьшения их значимости в глазах респондентов представлен на рис. 2.10.  [25].

  Значимые для компаний характеристики

  Рисунок 2.10.

  Представление о идеально продолжении карьеры, выглядит следующим образом:

  Оказывается, больше всего опрошенные мечтают работать в международных компаниях – брендах (44,3% респондентов). 20,5% участников опроса хотели бы перейти в инновационную российскую компанию, обладающую хорошим потенциалом роста и развития. Российская компания, уже заслужившая статус «бренда» на рынке, как продолжение карьеры привлекает 18% менеджеров. Не так уж мало опрошенных профессионалов хотели бы в будущем работать на себя, то есть создать собственную компанию (13,6%). Примечательно, что работу своей мечты удалось обрести только 3,7% менеджеров. [25]

  Рисунок 2.11.

  Идеальный вариант продолжения карьеры (%).

  С точки зрения кандидатов, репутацию компании как работодателя в первую очередь определяют размер компенсации и хороший соцпакет (65,6%), а также известность ее имени на рынке (62,7%). При этом текучесть кадров и социальная ответственность в меньшей степени, но все-таки влияют на общее реноме компании в качестве привлекательного места работы управленческих кадров – 51,8% и 50% голосов респондентов соответственно. А вот наиболее известные истории успеха сотрудников являются значимой составляющей репутации работодателя только для чуть более трети менеджеров (34,1%).

  Рисунок 2.12.

  Критерии оценки репутации компании как привлекательного работодателя (%)

  При этом была выявлена интересная закономерность зависимости значимости тех или иных составляющих репутации компании от возраста респондентов. Так, для самых молодых менеджеров (25-28 лет) известность компании на рынке более значима, чем хороший компенсационный пакет, а социальная ответственность важнее показателя кадровой ротации. Закономерность неоднозначна, т.к. для старшей категории респондентов (от 28 лет) отмечено снижение значимости громкого бренда работодателя и повышение важности высоких заработных плат. В то же время более опытные менеджеры внимательнее относятся к текучести кадров компании, в которой они хотели бы работать, и меньше ценят ее социальную ответственность. Ясно одно, что  в различных соотношениях, и с различной степенью важности, но хороший компенсационный пакет и бренд работодателя оказывают влияние на привлечение кандидатов.

  Также участников опроса попросили составить свой топ-5 компаний-работодателей России и по результатам обобщения данных получили сводный рейтинг 10 лучших компаний. Несмотря на свою условность, он выглядит вполне ожидаемым.

  В список работодателей, которым менеджеры отдали бы предпочтение, из российских компаний попали только представители нефтегазового и энергетического секторов. Остальные участники рейтинга – крупнейшие глобальные бренды. [25]

  Топ-10 лучших компаний-работодателей:

  1. Газпром

  2. ЛУКОЙЛ

  3. Бритиш Американ Табакко

  4. РАО ЕЭС России

  5. TНK BP

  6. Coca-Cola

  7. Procter&Gamble

  8. Mars

  9. Philip Morris

  10. Microsoft и McKinsey

  Из всего вышесказанного можно составить  собирательный образ компании - идеального работодателя, с точки зрения российского менеджера.

  Это международная компания - бренд или российская нефтегазовая компания с высокими компенсациями, хорошим соцпакетом, возможностями карьерного роста, готовая предложить позиции с высоким уровнем полномочий и ответственности.

  Как показали результаты исследования:

  Треть менеджеров обязательным пунктом предложения о переходе на новое место работы считает более высокую компенсацию. Что говорит о том, что сейчас невозможно представить не одной перспективной фирмы, без заманчивого и действительно стоящего компенсационного пакета.

  Примерно столько же – инновационные задачи, которые предстоит решить в новом коллективе. Гораздо меньшее число опрошенных выдвигают в качестве обязательного условия своего перехода более высокую степень ответственности (17,3%) и повышение в должности (11,1%). Бенефитами вроде личного автомобиля и прочими атрибутами комфорта удастся переманить только чуть более 8% потенциальных кандидатов.

  Рисунок 2.13.

  Обязательное условие для перехода на новое место работы (%)

  
  

  Подводим итог вышесказанному: Идеальное предложение о новой работе – это предложение с более высокой компенсацией, желательно исходящее непосредственно от компании-работодателя, а не от кадрового агентства. [25]

  
  

  В объявлениях об открытых вакансиях взгляд менеджера, согласно результатам опроса,  более всего притягивают акценты на возможностях активного карьерного развития, описании задач позиции и размере компенсации. Поскольку вопрос был открытым и респондентам предлагалось самостоятельно «расставить акценты», то количество вариантов ответов даже после приведения их к некой классификации оказалось достаточно большим. Подробнее – на гистограмме (см. рис. 2.14)

  Рисунок 2.14.

  Акцент в рекламном объявлении об открытой вакансии должен быть сделан на (%)

  По данным исследования, акцент на размере компенсации менее всего по сравнению с другими функциональными специализациями привлекает IT-менеджеров – только 9,5%.

  В то время как из маркетологов на информацию  о КП обратит внимание каждый пятый.

  Кроме того, 19% IT-менеджеров хотят услышать в рекламе потенциального работодателя, что требуются «профессионалы своего дела». Акцент на возможностях карьерного роста, что является привлекательным для всех функциональных категорий менеджера, все-таки особо притягателен для «производственников» [25]

  Общие выводы:

  1.   Наиболее значимы при оценке потенциального работодателя такие характеристики компании, как возможности карьерного роста, которые она предоставляет своим сотрудникам, размер компенсации и уровень ответственности и полномочий, которые руководство готово делегировать менеджерам.

  2.   В качестве идеального продолжения своей карьеры менеджеры рассматривают международные компании – глобальные бренды или российские инновационные компании с хорошим потенциалом развития и заботой и сотрудниках.  

  3.   Репутацию компании как привлекательного работодателя в первую очередь определяет размер предоставляемых ею компенсаций, затем уже ее известность на рынке, низкая текучесть кадров и социальная ответственность.

  4.   Лучшим работодателем России оказался «Газпром». В десятку лидеров попали также две нефтяные и одна энергетическая российские компании. Остальные строчки рейтинга поделили между собой глобальные корпорации.

  5.   Главные условия перехода на новое место работы – более высокая компенсация и интересные, инновационные задачи на новой работе.

  6.   На интервью безусловное большинство хотели бы получить информацию о задачах на новой работе; чуть более половины – о возможностях карьерного роста. 

  7.   В объявлениях об открытых вакансиях внимание потенциальных кандидатов привлекает акцент на возможностях карьерного роста, описании задач и размере компенсации. [25]

  2.4. Примеры компаний с сильным HR-брендом

  Важность управления талантом возросла прямо пропорционально числу сотрудников, занятых в информационных и креативных отраслях производства в развитых странах мира. Возможно, в будущем предстоит столкнуться с дефицитом высококвалифицированных специалистов, что приведет к проблемам в экономике предприятий и целых стран.

  Учитывая такую обстановку, сочетающуюся с борьбой за таланты, компании  во всем мире стали разрабатывать программы по созданию имиджа предпочтительного работодателя с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников.

  По мнению некоторых консультантов (Ahlrichs, 200; Ashby and Pell, 2001), стремление компаний стать предпочтительным работодателем представляет собой хорошо продуманную стратегию, которая побудила некоторых американских и британских, а теперь и российских работодателей в сфере крупного, среднего и малого бизнеса участвовать в таких рейтингах, как Лучшее место работы (Best Place of Work) , публикуемом  в журнале Fortune в США, или в рейтинге Лучших компаний для работы (Best Companies to Work), который печатается в «Сандей Таймс» в Великобритании. Еще одна известная британская организация, занимающаяся составлением рейтингов, - это Great Place to Work Institute, которая собирает данные из США, Европы и Великобритании для разработки опроса Trust Index  и подготавливает рейтинги компаний под названием «100 лучших мест работы в Европе». [4]

  Поскольку, за создание положительного образа компании как работодателя, в большей степени отвечает HR-отдел организации. В России существует, аналог рейтингов, премия HR-бренд года.

  23 апреля 2007 года компания Gameland получила премию « HR -БРЕНД ГОДА», в номинации Лучший работодатель в категории СМИ за 2006г. Премия вручалась в 13 профессиональных областях и отмечала достижения в области построения hr -брендов и развитии корпоративной культуры практически во всех областях российской экономики.[27]

  Gameland  -  одна из очень успешных и агрессивно растущих компаний. Рассмотрим то, что позволило добиться такого успеха и приведем ее основные ценности и методы, используемые в HR практике компании.

  Основные направления, над которыми работает компании Gameland включает: совершенствование кадрового учета, развитие бренда, совершенствования системы управления персоналом по ценностям.

  Осуществление подхода на практике: Сначала, были сформулированы ценности компании, и в дальнейшем, в результате плотной работы с персоналом, компания пришла к выводу,  что наиболее успешные сотрудники – это те сотрудники, кто больше всего разделяют ценности компании.  Позже компания  ввела  тренинг по ценностям, мероприятие для вновь принятых сотрудников. Это серьезная программа, состоящая  из нескольких частей. На нем сотрудникам рассказывают о  управлении по ценностям в менеджменте и чем отличаются отношения в команде, которая выстроена с учетом управления по ценностям. Чем отличаются директивное управление, управление по целям, и по ценностям. И почему Gameland выбрала последний способ. Что получается, если ценности компании подавляют ценности сотрудника, и наоборот, так тоже бывает. Вторую часть тренинга ведет Генеральный директор, он рассказывает о своих ценностях, о том, как он видит ценности компании. В третьей части сотрудники сообщают о своих ценностях, делятся своими планами на ближайшие 5-7 лет. .[32]

  Поменять ценности практически невозможно. Поэтому, для «Gameland» главное, – выявить ценности сотрудника, сформулировать ценности компании.
  Концепция «HR-brand code» компании Gameland:

  Изначально были сформулированы ценности компании. Следующий шаг – донести до сотрудников то, что компания  считает основополагающим в работе. Затем были проведены тренинги известными специалистами в области HR, для  формирования специального послания, в котором отразились ценности, способ работы, продукт и стратегическая миссия Gameland. Если все сделать правильно, то у того, кто видит это сообщение, сразу же образуется представление, знание о компании, о ее продукте. Так же, как бренд Coca-Cola вызывает определенные вкусовые ощущения.

  HR-brand code -Это определяющая часть бренда компании. Универсальный точный инструмент коммуникации, как внешней, так и внутренней. HR-brand code – это ответ на самые важные вопросы о компании – кто мы, куда и как мы идём, что мы хотим, что нам интересно. [32]

  Благодаря созданному HR-brand cod’у более половины работающих в Gameland сотрудников нашлись самостоятельно. Т.к. стиль построения команды похож на формирование сообщества. Если фирме нужен редактор или дизайнер, Gameland  опубликовывает вакансию в своем журнале и тогда, с высокой степенью вероятности,  на вакансию могут прийти фанаты этого журнала. Если нужен специалист PR – то его лучше искать в PR – сообществе. Для Gameland энтузиаст тот, кто живет на своей энергии, на своей мотивации, связанной с проектом, в котором он занят. Редактор журнала по сноуборду сам катается на сноуборде, активно участвует во всех мероприятиях и мечтает писать об этом. Получается, человек сообщает о своих желаниях, идеях компании, а компании, в свою очередь,  просит составить бизнес-план и дает ему ресурсы, для самореализации в том числе. Gameland выступает как предпринимательская среда, в которой энтузиаст реализует свою энергию.

  Очень важно  формирование лидерами компании своих команд по ценностям. В проведении глубинных интервью, чтобы выявить ценности и мотивацию приходящих сотрудников. HR отдел, выступает в роли  внутреннего консультанта по личному развитию в компании, – в этом фокус работы. Существуют  функциональные задачи и параметры специалиста, есть параметры соответствия ценностям, которые составляют бренд. Если все параметры совпадают, получается настоящий бриллиант. [31]

  Метод управления человеческими ресурсами  и создание положительного образа в российских компаниях, во много схож с опытом международных организаций.

  В пример приведем компанию Southwest Airlines. Данная компания в США часто приводится в качестве примера использования наилучших методов в управлении персоналом. Компания получила множество наград, одна из которых недавно была вручена за брендинг работников.

  Краеугольным камнем и отличительной чертой компании Southwest Airlines является ее корпоративная миссия и система ценностей¸ основанная на «преданности высшим принципам при обслуживании клиентов, которые включают теплоту, дружелюбие, индивидуальный подход». И сотрудники играют главнейшую роль  в определении миссии, поскольку именно они способствуют достижению успеха в обслуживании клиентов. [4]

  Постоянная передача миссии и ценностей – основной фактор успеха в процессе внешней и внутренней коммуникации, а также основа для успеха организации. Это способствует созданию желаемого имиджа бренда, что представляет то сообщение, которое нужно донести дл сознания сотрудников, сделав его частью повседневной жизни. [4]

  Отдел по персоналу компании Southwest Airlines  использует тактику найми и отбора сотрудников по принципу «игроков команды», чьи ценности и установки совпадают с брендом;  также применяется процесс развития человеческих ресурсов, чтобы прояснять  и укреплять ценности, культуру и «Дух компании», используя средства передачи информации, например, видеоролики “Keeping the Spirit Alive”.

  Производственный менеджмент и системы вознаграждения тоже используются для распространения бренда, например, поощрительная оплата труда, включая фондовые опционы и участие в прибылях. Было отмечено, что по сравнению с другими компаниями, у Southwest Airlines самые низкие расходы в мире в расчете на одну милю, поскольку пилоты ясно представляют взаимосвязь между рентабельностью и тем, как они ведут самолет, где они его сажают и как обслуживают клиентов.

  Также компания прославилась рекламой, призывающей потенциальных сотрудников своей компании «Southwest – символ Свободы», которая включает восемь видов индивидуальной свободы сотрудников, включая обучение, личностный рост, возможность оставаться самим собой и т.д. \

  Согласно идеи компании, душа сотрудника стремится туда, где есть знания и требуется готовность продвигать имидж бренда, что выражается в заключении соглашений между компанией и сотрудниками. Это соглашение предоставляет ясное понимание того, чего могут ожидать сотрудники и что ожидается от них. Чтобы повысить удовлетворенность сотрудников в соответствии с их ожиданиями, используются разные методы – от системы поощрения до неформальных бесед и обедов с главным исполнительным директором компании, на которые приглашаются случайно выбранные сотрудники. [4]

  Компания Southwest Airlines прилагает всевозможные усилия, для того чтобы заключить с сотрудниками подобные соглашения. Все виды коммуникации, официально и неофициальной, направлены на продвижение бренда, чтобы вывести на один уровень  бренд сотрудников и желаемый имидж бренда с учетом того, что оба вида бренда опираются на миссию и ценности, согласно которым на первом месте стоят люди.

  «Интегрированная Модель бренда» см. Приложение 1. [4]

  На примере компании Southwest Airlines учены в области маркетинговых исследований С. Майлз и У. Мангольд разработали модель брендинга работников (работодатель брендинга). Они определяют  брендинг работников как «процесс, в ходе которого работники интернализируют желаемый имидж бренда и чувствуют мотивацию продвигать этот образ среди потребителей и в различных частях организации».

  Как показывает практика, методы применяемые для создания HR-бренда компании во многом схожи с наилучшими примерами в практике международных компании. И жизненно важно для компании, чтобы ее цели соответствовали целям сотрудников. Это оно из основных правил в создании бренда работодателя.

  
  

  Схему процесса создания бренда работников см. Приложение 2. [4]

  Выделим критерии оценки HR-бренда.

  Критерии оценки HR-брэнда на практике

  1.   Постоянное обучение.

  Привлекательным работодателем, компанию  делает демонстрация того факта, что постоянное обучение в их организации — реальность, а не только лозунг. Эти компании вкладывают средства в развитие своих людей: проводят для них занятия, внедряют программы обучения и устраивают обмен опытом, способствуя постоянному личному росту сотрудников.

  2.   Оценка по заслугам.

  Оплата и продвижение сотрудника по службе тесно связаны с эффективностью работы, а благодаря продуманной системе оценок людям всегда известно их положение. Конечно же, можно получить работу в привлекательной фирме через старого знакомого; но после этого все будет зависеть от  результатов сотрудника. Этот фактор помогает компании стать предпочитаемым работодателем,  потому, что в ней царит обстановка, привлекающая умных, уверенных в себе людей, у которых силен дух конкуренции.

  3.   Адекватное отношение к победам и поражениям сотрудников.

  Предпочитаемые работодатели не только позволяют людям рисковать, но и хвалят их за это, а неудача не означает конец карьеры сотрудника в данной компании.

  Как и вознаграждение по заслугам, возможность рисковать привлекает смелых людей с творческими способностями, а именно они так нужны организациям на глобальном рынке, где новаторство — лучшее средство защиты от конкурентов, постоянно снижающих свои издержки.

  4.   Соответствие социальным ценностям. 

  Привлекательные работодатели должны понимать, что, полезно для общества, полезно и для бизнеса. В таких компаниях, как правило,  ценятся идеи каждого сотрудника, вне зависимости от его пола, расовой и национальной принадлежности. Руководители здесь практикуют равноправие, мыслят на глобальном уровне и бережно обращаются с человеческими ресурсами.

  Зачастую «просвещенные работодатели» позволяют работать по гибкому графику тем, кто этого заслуживает.

  5.   Тщательный поиск и отбор талантов.

  Привлекательным работодателям следует  придерживаться строгих стандартов при найме. Кандидаты должны проходи ть основательные собеседования и должны соответствовать жестким требованиям. Конечно, этот фактор создает нечто вроде замкнутого круга: компании трудно быть разборчивой еще до того, как она станет предпочитаемым работодателем! Но эти усилия окупаются, так как одним талантам свойственно притягивать другие.

  6.   Успех компании в целом.

  Предпочитаемые компании создают прибыль и уверенно растут. Когда акции компании дорожают, она притягивает людей как магнит. Кроме того, только процветающие компании могут пообещать вам будущее с возможностями карьерного роста и повышения финансового вознаграждения.

  Другие рекомендации известных ученых и практиков в области HR были собраны в таблицу. См. Приложение 3.

  Из всего вышесказанного следует сделать вывод о том, что HR-брендиг  на данный момент, является очень важным элементов  деятельности любого предприятия. Для того чтобы привлечь действительно талантливых сотрудников, мало создания только лишь дружественной  атмосферы  компании, или обеспечение каких-либо выгодных бонусов. HR-брендинг это деятельность, состоящая из многих компонентов и требующая вовлечения  как руководителей, так и всех сотрудников организации.

  Заключение

  В России все еще нет  цивилизованных систем навигации по рынку, понятных критериев оценки, и сам рынок остается очень «непрозрачным». Соискатель в таких условиях оказывается фактически «наедине» с «черным ящиком», без какой-либо помощи, и ему приходится любыми средствами добывать сведения о компаниях, собирать «с миру по нитке». Кадровые агентства с каждым годом работают все лучше, но от силы только четверть из них — действительно профессионалы своего дела, в частности корректно ведут себя по отношению к соискателям. Случается, что единичный опыт работы с одним кадровым агентством отбивает у людей желание общаться к агентствам, в принципе. [30]

  При таких условиях трудоустройства, любая точная и в тоже время, положительная информация о предприятии, как работодателе может повысить его в глазах соискателя. Для последнего также очень выгодно работать в брендовых компаниях. Ведь он, по сути, является носителем  бизнес-технологии и опыта, полученных  на предыдущем месте работы. И на собеседовании не придется объяснять, какие особенные знания и опыт, человек приобрел на предыдущем месте работы. Гораздо удобней, когда имя работодателя, говорит само за себя. Поэтому HR-бренд выгоден как для самого предприятия, так и для его работников и потенциальных сотрудников.

  При постоянно растущей «медиа-инфляции» наиболее грамотные компании понимают, что простым увеличением объема рекламы проблемы не решить, и они стараются  уделять области HR-технологий, в том числе и позиционированию как прекрасного работодателя, особое внимание. В компаниях должность еmployee brandmanager - еще не сильно распространена, но многие, наиболее прогрессивные уже привлекли в компанию таких специалистов и понимают насколько они важны. 

  Конкуренция за адекватного и более того, талантливого и высококвалифицированного сотрудника,— уже не модная тема для специализированных изданий, а объективная реальность, которая постепенно понимается в наиболее прогрессивных компаниях всего мира. В таких случаях можно судить о настоящей ценности руководителя, который должен быть способен не только принимать важные решения и контролировать работу фирмы, но и иметь широкие смотреть  в будущее и уметь реагировать  на изменения в мире, а еще лучше предвосхищать их.

  НР-брендинг решает проблему кадрового дефицита, создавая такие условия, что потенциальный сотрудник сам стремиться попасть  в  данную компанию, а компания в свою очередь ценит его и его труд, удерживает лучших из лучших путем применения  компенсационных программ.

  HR-бренд и компенсационная программа - это два взаимосвязанных элемента, один без другого не принесет максимальную полезность предприятию. Привлечь нужного сотрудника недостаточно, необходимо затем смочь его удержать. Талантливые и эффективные сотрудники должны соответствующе поощряться, необходимо создать комфортные для работы условия и при этом побудить к плодотворной работе, и не бояться применять свой талант. HR-бренд притягивает  сотрудников,  а правильно построенная компенсационная система на предприятии в свою очередь удерживает талантливых и эффективных работников, при этом содействует созданию благоприятного HR-бренда.

  Именно поэтому в компаниях, стремящихся создать свой положительный образ, понимают, что в этом процессе нет мелочей. На его формирование влияет каждый сотрудник – девушка на ресепшен, оператор контакт-центра, коллега за соседним столом, менеджер по персоналу, руководитель отдела, департамента, холдинга [30].

  HR-специалист всегда может сравнить стоимость замены и удержания специалиста, как правило, сравнение проходит не в пользу первого критерия.

  В 70-е годы IBM приобрела образцовую репутацию, но на это у компании ушло лет тридцать; а когда у нее начались проблемы, она потеряла эту репутацию менее чем за десятилетие, и на ее восстановление до нынешнего состояния понадобилось еще около десяти лет.- на восстановление могут уйти десятилетия, но  никогда не поздно начать.

  HR-бренд — волшебная палочка, дарящая HR-менеджеру изобилие соискателей, приносящая успех и открывающая огромные перспективы [33].

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Управление персоналом. Лекции : учеб. Для студ. Высш. Учеб. Заведений / В.В. Музыченко. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 528 с.

  2. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Джордж Т. Милкович, Джерри .М. Ньюман ; пер. с англ. [И.Л. Белоус и др.]. – М.: Вершина, 2005. – 760 с. – ISBN 5-94696-084-9.

  3. Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк HR В БОРЬБЕ ЗА КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО – М.: Претекст, 2007. Ил. 9. Табл. 40. 345 с.

  4. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Грэм Мартин и Сьюзан Хетрик ; [пер. с англ. Е.И. Титова ; науч. Ред. М.А. Беликова]. – М.: ООО «Группа ИДТ», 2008. – 336 с.: ил., табл.

  5. www.betapress.ru, #"#">#"#">www.1c-personal.ru

  8. www.magazine.mospsy.ru, #"#">#"#">www.hrbranding.ru, www.hrbranding.ru

  13. www.hrm.ru

  14. www.betapress.ru

  15. #"#">#"#">www.personneltoday.com

  21. www.bitpipe.com

  22. #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"1.files/image016.gif">

  Приложение 2

  Приложение 3

  Сопоставление рекомендаций по брендигу работодателя

  Маккинзи и Глин (2001): Десять рекомендаций по распространению информации о бренде работников	Говендик (2001): Вовлечение работников в формирование бренда	У. Руч (2002) (Версант Уонсалтинг): Путеводитель по развитию лояльности в вашей организации	Э. Бергстром и др. (2002): Зачем нужен внутренний брендинг: Пять С.
  Будьте последовательны – высказывайте несколько ключевых идей, которые можно подкрепить фактами	Исследуйте компанию изнутри, глядя на имидж бренда глазами работников	Оцените культуру своей компании, включив в опрос культурные аспекты	Ясность: поймите, от чего зависит весть, которою вы хотите предать
  Выясните, о чем не нужно говорить	Создайте видение бренда, которые будут правдоподобно звучать в устах вестников бренда	Создайте соответствующую  идентичность бренда работодателя, которую можно рекламировать как на внешнем, таи на внутреннем рынке	Хорошее знание воей внутренней аудитории Выбор языка и символов, которые являются «лицом» и «голосом» бренда
  Поймите ключевой момент истины в процессе рекрутинга, особенно тот аспект, благодаря которому люди готовы принять предложение. Сделайте это как можно раньше.	Продвигайте бренд, вдохновляя работников понять его и свои обязанности в поддержании бренда, и активно вовлекайте их в распространение бренда.	Разработайте обещание бренда работодателя, в котором описывается ценное предложение для работников	Приверженность: Достижение консенсуса относительно бренда на основе общего понимания и непрерывного образования, которое вплетено в жизнь бренда
  Поймите наиболее неотразимые стороны организации, особенно для высокоэффективных работников	Заручитесь участием работников за счет постоянного образования и обучения	Разработейте голос бренда работодателя, инструмент для обеспечения последоватлеьных  коммуникайи с партнерами	Коммуникации: Используйте коммуникации, одобряемые сотрудниками. Следует  вовлекать руководителей; высокая частотность; разные каналы и внимание к деталям для последовательности сообщений
  Поймите «обещание бренда», в частности, какие элементы не подлежат обсуждению	Укрепите  ключевые атрибуты бренда, раздавая сотрудникам разнообразные подарки, сувениры и т.д., связанные с продвижением бренда	Реализуйте обещание бренда, используя голос бренда и интегрированные инструменты коммуникаций	Культура: Поймите культуру, чтобы можно было переждать сопротивление, и используйте методы, которые помогут людям адаптироваться в к новой истории
  Работайте вместе с сотрудниками, чтобы нгарантировать последоватлеьность истории	Определите бренд как часть организационной культуры, создав постоянный поток рассказов и событий, призванных поддерживать ключевые атрибуты бренда	Определите эффективность бенда работодателя, используя специально разработанный индекс в таких ключевых сферах, как рекрутинг, удержание и мотивация	Компенсация: Предлагайте высокое вознаграждение тем, кто создает бренд.
  Разрабатывайте вспомогательную информацию, чтобы сделать истину неотразимой. Убедитесь, что посредники обладают той же историей и действуют от вашего имени. Не допускайте никакого вмешательства без подтверждения сообщения о бренде работодателя. Убедитесь, что ваши условия в отношении внутренних изменений соответствуют вашему формирующемуся бренду работодателя.

  
  
  
Скачать отчет по практике