Тема: Разработка маркетинговой стратегии на примере ООО Зооцентр

• Вид работы:
  Отчет по практике по теме: Разработка маркетинговой стратегии на примере ООО Зооцентр
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:20:33
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  
  

                                           ОГЛАВЛЕНИЕ

  Введение……………………………………………………………………………...3

  Глава 1. Теория стратегического маркетинга и методы разработки маркетинговых стратегий…………………………………………………………...5

  1.1. Понятие, задачи стратегического маркетинга и его роль стратегического маркетинга в управлении………………………………….5

  1.2. Виды маркетинговых стратегий……………………………………..12

  1.3. Технология разработки стратегии маркетинга……………………..18

  Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия……………………28

  2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………….28

  2.2. Анализ основных финансовых показателей предприятия…………31

  2.3. Стратегический анализ       деятельности……………………………39                 

  2.4. Совершенствование системы управления маркетингом в ООО «Зооцентр Лидер»…………………………………………………………...47

  Заключение ………………………………………………………………………...57

  Список использованных источников и литературы……………………………..59

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  В настоящее время решение проблемы оценки эффективности работы отделов маркетинга на предприятиях различных форм собственности является весьма актуальной, потому что на персонал отделов возложена большая социальная и финансовая ответственность перед всем коллективом организации.

  Актуальность выбранной темы курсовой работы характеризуется тем, что неэффективная работа отдела маркетинга любого предприятия ведет к снижению его конкурентоспособности и в конечном итоге к прекращению существования. Причинами возникновения подобной ситуации могут являться: неправильная оценка влияния факторов маркетинговой среды на деятельность организации, непродуманная политика продвижения и ценообразования и т.д. И создание системы, которая позволит оперативно выявлять ошибки, допущенные персоналом отделов маркетинга, и сбыта в работе, позволит предприятию успешно конкурировать на рынке.

  Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу.

  В настоящее время решение проблемы оценки эффективности работы отделов маркетинга на предприятиях различных форм собственности является весьма актуальной, потому что на персонал отделов возложена большая социальная и финансовая ответственность перед всем коллективом организации. Неэффективная работа отдела маркетинга любого предприятия ведет к снижению его конкурентоспособности и в конечном итоге к прекращению существования.

  Цель данной работы - разработка стратегии маркетинга на примере частного предприятия.

  В этой связи основными задачами являются:

  1) Определить теорию стратегического маркетинга;

  2) Выявить виды маркетинговых стратегий;

  3) Изучить технологию разработки стратегии маркетинга;

  4) Провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;

  5)  Разработать совершенствование системы управления маркетингом в ООО «Зооцентр Лидер».

  Предметом исследования является процесс разработки стратегии маркетинга.

  Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Зооцентр Лидер».

  Теоретической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных исследователей, таких как Ващекин Н.П., Голубков Е.П., Голубкова Е.П., Секерин В.Д., Карич Д., Ковалев А.И., Котлер Ф. и другие.

  Работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка используемой литературы.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Теория стратегического маркетинга и методы разработки маркетинговых стратегий

   

  1.1. Понятие, задачи стратегического маркетинга и его роль стратегического маркетинга в управлении

  
  

  В период становления и развития рыночных отношений в России резко возросла роль хозяйствующих субъектов в системе экономических взаимоотношений. Однако свобода действий в современных условиях налагает на хозяйствующий субъект жесткие требования, и прежде всего в области управления своей деятельностью, что в конечном итоге и предопределяет успех или неуспех в его работе. Становление и развитие рыночных отношений в России поставили на повестку дня проблемы использования таких важных инструментов цивилизованного рыночного хозяйства, как маркетинг, менеджмент, логистика и др. В настоящее время перед любым руководителем предприятия остро встают проблемы эффективного и грамотного управления. Как правильно разработать и реализовать общую стратегию развития предприятия? Как лучше организовать текущее и стратегическое планирование? Как повысить эффективность деятельности персонала и оценить ее результаты? С этими и многими другими вопросами приходится сталкиваться любому руководителю, и во многом от его опыта, знаний и желания осваивать новые методы управления всецело зависит успешное решение поставленных перед предприятием задач.

  По мере развития рыночных отношений в управленческих структурах хозяйствующего субъекта России все чаще формируется маркетинговый подход к решению проблем управления. Все большее количество руководителей приходит к выводу о том, что в современных условиях маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов деятельности просто необходим. Руководители предприятий вынуждены принимать решения в условиях неопределенности, причем иногда не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, сколько из-за недостатка экономических и психологических знаний, опыта работы в новых условиях[1]. Следовательно, переход к рынку для отечественных предприятий связан со значительным риском, вследствие значительных изменений законодательных актов, регулирующих отношения собственности и условия предпринимательской деятельности. Подавляющее большинство руководителей хозяйствующих субъектов впервые столкнулись с необходимостью проведения SWОТ-анализа, изучения конъюнктуры рынка, а также определения своих позиций на нем.

  Вместе с тем новый этап рыночных преобразований в экономике России требует усиления внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной стороны - к ресурсным возможностям предприятия, с другой - к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга. По мнению автора, стратегический маркетинг позволяет даже при самом динамичном изменении маркетинговой среды понять характер и причины этих изменений, выявить тенденции их развития, осуществить моделирование развития различных рыночных ситуаций в целях выбора перспективных целей развития предприятия и определение эффективных стратегий их достижения.

  Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений.

  В отечественной научной и учебной литературе понятие «стратегический маркетинг» появилось сравнительно недавно. И это неудивительно, учитывая командно-административные методы руководства, как предприятиями, так и экономикой страны в целом. Слишком долго маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал лишь как набор инструментов, предназначенных для проталкивания произведенного товара на рынок. Отношение к нему среди советских и российских ученых было неоднозначным. Такие инструменты, как реклама, персональные продажи, связи с общественностью, несомненно, играют важную роль в деятельности предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики[2]. Они позволяют производителям реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциального потребителя своей продукции. Однако, если проанализировать результаты деятельности большей части российских предприятий, а сегодня регулярные отчеты о своей деятельности представляют более 40 000 предприятий, то едва ли среди них найдется несколько десятков, способных производить по-настоящему конкурентоспособную продукцию.

  Маркетинг как организация деятельности сбытовых подразделений промышленных предприятий, компаний оптовой и розничной торговли, различных посреднических фирм (транспортных, консалтинговых, рекламных), подразделений материально-технического снабжения государственных организаций.

  Маркетинг как система организационно-технических и коммерческих функций промышленного и торгового предприятия по реализации товаров, в число которых входят: изучение и анализ рынка; реклама и стимулирование сбыта; формирование политики цен; операции по сбыту (а - хранение, б - переработка, в - транспортировка); гарантийного и постгарантийного обслуживание покупателя.

  Маркетинг как рыночная концепция управления современным производством. Несколько иная классификация определений маркетинга предложена зарубежными авторами, объединившими их в две основные группы: классические (ограниченные) и современные (обобщенные).

  Анализ основных этапов развития маркетинга показал, что на первом этапе его развития на него оказывали воздействие два основных подхода в экономической теории: институционально-распределительный и функциональный. В рамках первого подхода маркетинг рассматривался как теория движения товаров и услуг между организациями, предприятиями и лицами, в рамках второго подхода - как комплекс функций частного предприятия по сбыту продукции. Несмотря на то, что оба подхода носили ограниченный характер, вместе с тем они рассматривали конкретные практические проблемы, стоящие перед предприятием, решение которых помогало ему выстоять в условиях обостряющейся конкурентной борьбы.

  Для второго этапа развития маркетинга, период 1950-е -первая половина 1970-х гг., по мнению многих исследователей, характерны высокие темпы расширения масштабов производства на более высокой ступени научно-технического прогресса, активизация процесса возникновения новых производств и расширение их деятельности за пределы национальных границ.

  В результате резко обострилась, усложнилась и стала особенно разорительной конкуренция, поскольку она превратилась в форму борьбы за потребителя между крупными, часто интернациональными, монополистическими союзами, или так называемыми транснациональными корпорациями. В новых условиях у производителей и продавцов появилась объективная необходимость в интеграции усилий в целях снижения рисков в соперничестве.

  Таким образом, маркетинговый подход большинства успешно действующих предприятий предполагает ориентацию производителя на потребителя, как средство повышения эффективности сбыта, рационального использования ресурсов и увеличения прибылей. Во второй половине 1970-х гг. маркетинг вступил в третью фазу эволюции и превратился, по существу, в доктрину современного бизнеса, его философию, основное средство коммуникативности между предприятием и окружающей средой.

  Таким образом, по нашему мнению, основная задача современного маркетинга состоит в необходимости преодоления противоречия между общественными условиями воспроизводства, т. е. внешней окружающей средой, и деятельностью отдельного предприятия, что и предопределяет особенности его развития на современной, третьей стадии. Изменившаяся на рынке ситуация потребовала от руководителей предприятия системного комплексного подхода к решению задач, стоящих перед ними: ориентации на долгосрочный коммерческий успех; непрерывного сбора, обработки и анализа информации о рынках и фирмах; активного воздействия на окружающую среду в противовес пассивному приспособлению к ней; инновационной деятельности в производстве: инициативы и творческого подхода в управлении производством, финансами, сбытом и кадрами.

  Следовательно, характерные вышеуказанные особенности развития маркетинга явились основными предпосылками для появления концепции стратегического маркетинга.

  Если сегментация рынка отдельных товаров в практике маркетинга до недавнего времени могла осуществляться чисто эмпирически, что увеличивало риск ошибочной сегментации, и потери из-за таких ошибок в эпоху массового маркетинга были невелики, то теперь для нее потребовались научные исследования закономерностей потребительского поведения. Поэтому в рамках концепции стратегического маркетинга стало развиваться совершенно новое направление в теории поведения потребителей, с учетом не только демографических и экономических, но и психологических факторов мотивации поведения.

  Потребитель стал рассматриваться как субъект, самостоятельно принимающий стратегические решения в организации домашнего хозяйства и потребительской деятельности. Иначе говоря, потребитель выступал как «созидатель собственного удовлетворения» путем оптимального сочетания и использования различных потребительских свойств товаров. Возникла расширенная концепция самого понятия «товар», так называемая «мультиатрибутивная» модель товара, являющаяся удобной основой для выявления и соизмерения потребительских ценностей и предпочтений и определения маркетинговой стратегии. Но все же непосредственно само понятие «стратегический маркетинг» стало активно использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно, а именно в конце 80-х - начале 90-х гг. XX столетия[3]. По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация - целеполагание - позиционирование» (СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования).

  Операционный маркетинг как активный процесс включает следующие элементы:

  выбор целевого сегмента рынка;

  план маркетинга (цели, позиционирование, тактика);

  комплексное маркетинговое давление: товар, сбыт, цена, коммуникации; бюджет маркетинга;

  реализация и контроль плана маркетинга.

  Следуя логике автора, можно утверждать, что стратегический маркетинг - это, прежде всего, аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга. Таким образом, он представляет собой активный процесс, основывающийся на долгосрочном планировании. Операционный же маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга.

  По нашему мнению, появлению стратегического маркетинга способствовали следующие условия:

  -усилившаяся изменчивость внешней и внутренней среды предприятия;

  -повышение уровня требований к качеству товаров и услуг со стороны потребителей вследствие роста доходов и свободы выбора;

  -дифференциация желаний потребителей, и, как следствие, необходимость их более полного удовлетворения;

  -влияние научно-технического прогресса на объем и совершенствование производства, сокращение сроков производства и выведения товаров на рынок, что не могло не сказаться на степени насыщения рынка;

  -усилившаяся ценовая и неценовая конкуренция на национальном и международном уровнях, и как следствие, рост расходов на продвижение товара в этих условиях;

  -возрастающие требования по защите прав потребителей и охране окружающей среды.

  Таким образом, анализ различных точек зрения на сущность стратегического маркетинга показал, что стратегический маркетинг обладает определенными специфическими отличительными чертами по сравнению с той маркетинговой методологией, которая сложилась ранее.

  На наш взгляд, основными принципами стратегического маркетинга являются:

  -понимание потребителя;

  -борьба за потребителя с помощью более качественных товаров и услуг;

  -приведение в соответствие потребностей рынка и производственных возможностей предприятия;

  -ориентация на долговременные цели при тесном взаимодействии с общей стратегией фирмы;

  -приспособленность фирмы к воздействию внешней среды с помощью системы непрерывного мониторинга внешней среды и анализа конкурентов;

  -учет в деятельности фирмы стратегических возможностей.

   

  1.2.Виды маркетинговых стратегий

  Стратегии лидерства. Фирмы в основном исходят из двух направлений разработки маркетинговой стратегической концепции: реагирования на рыночный спрос и реагирования на конкурентную борьбу.

  Следует иметь в виду, что маркетинговые стратегии могут различаться и по отношению к продукту, выпускаемому фирмой. Исходя из задачи оптимизации общего товарного ассортимента фирмы, на практике учитывают следующие направления маркетинговой стратегии: дифференциацию, вертикальную интеграцию, диверсификацию, узкую товарную специализацию. Кроме того, маркетинговые стратегии в отношении продукта могут различаться и исходя из задачи оптимизации экспортного ассортимента товаров.

  Когда рынок имеет тенденцию быстрого роста, фирма может обеспечить успешное развитие, проводя одинаковую с фирмами-конкурентами рыночную политику, поскольку конкуренция в значительной степени ослабляется расширением рынка. Однако в современных условиях часто при отсутствии этой тенденции особенно важное значение приобретает разработка концепции реагирования на конкурентную борьбу на рынке или взаимного комбинирования ориентаций на рыночный спрос и на конкуренцию (табл. 1).

  Таблица 1.

  Основные виды стратегий реагирования  на динамику рыночного спроса и развитие конкурентной борьбы на рынке.

  Вид стратегии	Рыночная цель	Стратегия реагирования на конкуренцию	Стратегия реагирования на спрос
  			Целевой рынок	Политика	«Маркетинг микс»
  Стратегия лидер-ства	Самая большая доля на рынке Самая большая прибыль Самый высокий престиж	Все направления	Полное покрытие	Товарная Ценовая Дистрибьюционная Стимулирующая	Полный параметрический ряд, высокое качество Средний и высокий уровень цен Свободная широкая система Средний и высокий уровень, все виды
  Стратегия пре-тендента на ли-дерство («челенджера»)	Рыночная доля	Дифференциация	Почти полное покрытие	Товарная, ценовая, дистрибьюционная, стимулирующая	Дифференциация от лидера
  Стратегия специ-ализации на опре-деленной рыноч-ной нише (нишера»)	Прибыль, имидж, престиж	Концентрация	Специальный рыноч-ный сегмент (по това-ру или покупателям)	Товарная Ценовая Дистрибьюционная Стимулирующая	Ограниченный ряд, качество – выше среднего или высокое Уровень средний или высокий Ограниченная, специальная Особые требования
  Стратегия после-дователя	Сохранение прибылей	Копирование	Экономически эф-фективный сегмент	Товарная Ценовая Дистрибьюционная Стимулирующая	Качество как у других фирм и ниже Низкий уровень В зависимости от цен Низкий уровень

  
  

           «Военные» стратегии. В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой стратегии – атакующая, оборонительная, стратегия отступления. Эти стратегии называются «военными» стратегиями в маркетинге.  Атакующая стратегия. Атакующая, созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли.

  Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма – либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

  Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях: если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действия конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; если она выпускает на рынок новый товар; если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.

  Оборонительная стратегия. Оборонительная, или холдинговая стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная, или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или со стороны государства. Такую политику часто проводят солидные фирмы на известных для них рынках.

  Подобный тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов.

  Таблица 2.

  Стратегические варианты наступления и обороны при концентрированном и дисперсном выходе на рынок.

  Стратегия лазерного луча	Типы рынка	Концентрированный выход на рынок (метод «муравья»)		Дисперсный выход на рынок (метод «стрекоза»)
  		Цель		Цель
  		Наступление	Оборона	Наступление	Оборона
  	Внутренний	«Накопление боевого снаряжения»	«Крепостная оборона»
  	Нейтральный зарубежный	«Завоевание плацдарма»	«Удержание периметра обороны»	«Тиски», «окружение»	«Бой в арьергарде»
  	Зарубежный рынок высокой конкуренции	«Фронтальная атака», «штурм»		«Грабли»	«Партизанская война»

             

  При выходе на рынок фирмы предпочитают идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения в более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. Это правило соблюдается и при концентрированном, и при дисперсном выходе на рынок. Такая стратегическая линия расширения предпринимательской деятельности получила название стратегии «лазерного луча»[4].

  Придерживаясь стратегии концентрированного наступления, фирмы последовательно осуществляют следующие тактические шаги:

  «накопление боевого снаряжения» - фирма готовит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «торговую технологию» на освоенном внутреннем рынке, концентрируя на нем все свои предпринимательские усилия;

  «завоевание плацдарма» - для последующих расширительных рыночных действий – фирма постепенно осваивает нейтральный зарубежный рынок, рынок тех стран, где нет конкуренции со стороны национальных фирм;

  «фронтальная атака», «штурм» - нарушаются границы труднодоступных рынков с активной конкуренцией национальных фирм, и при этом предполагается применение жестких методов рыночной борьбы.

  В случае проведения стратегии концентрированной обороны фирма выбирает другую тактику:

  «крепостная оборона» - предполагает небольшой уровень интернационализации внутреннего производства и активное применение мер протекционизма в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм, как с товарами, так и с капиталами, что, как правило, свойственно для развивающихся стран;

   «удержание периметра обороны» - предполагает определенный уровень интернационализации экономических отношений фирм с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны до границ так называемых нейтральных рынков с рынками основных конкурентов, где данная фирма уже закрепила свои позиции и активно работает, то есть нейтральный рынок превращается в своеобразный санитарный кордон[5].

  При дисперсном проникновении на рынки стратегия наступления предусматривает следующие тактические шаги:

  «тиски», «окружение» - фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступах к рынкам основных конкурентов, что предполагает относительно высокий уровень интернационализации деятельности фирмы;

  «грабли» - активные наступательные и агрессивные действия фирмы на рынках основных конкурентов, являющихся, по существу,  стратегией мирового лидерства – наиболее распространенной стратегией маркетинговой деятельности большинства крупнейших фирм.

  При дисперсном выходе на рынки и оборонительной стратегией предполагаются:

  «бой в арьергарде», то есть ближайших тылах, когда торговая оборонительная война выходит на ближайшие нейтральные рынки, на подступах к основному рынку конкурента;

  «партизанская война» - предусматривает осуществление торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на собственных рынках, то есть в их тылах, тем самым, делая им, своеобразные предупреждения о своей экономической силе, чтобы у конкурентов не возникало желания атаковать позиции фирмы на нейтральных и ее внутренних рынках, побуждая конкурентов идти на договоренности.

  Стратегия отступления. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определенным товарам. Эта стратегия предполагает:

  - постепенное сворачивание операций, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;

  - быструю ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности).

  Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях резкого увеличения проблемы. Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства и она «продает» часть своей рыночной доли конкурентам.

  Стратегия конверсионного маркетинга предусматривает при негативном, отрицательном спросе на товар на рынке. В этом случае маркетинговые службы фирмы должны превратить негативный спрос в позитивный, разработав и применив меры, направленные на измерение отрицательного отношения потребителя к данному товару.

  Стратегия креативного маркетинга применяется тогда, когда спрос отсутствует или присутствует потенциально и его необходимо создать и разработать.

  Стратегия стимулирующего маркетинга используется в тех случаях, когда спрос на рынке низкий и его следует оживить.

  Стратегия ремаркетинга характерна для ситуации, когда спрос снижается и следует принять меры к прекращению его падения, оживлению и восстановлению.

  Стратегия синхромаркетинга наиболее целесообразна, если спрос на рынке подвержен резким колебаниям и необходимо предпринять меры, направленные на его стабилизацию.

  Стратегия поддерживающего маркетинга применима тогда, когда спрос на рынке находится на оптимальном для фирмы уровне и в ее задачи входит поддержание данного уровня спроса.

  Стратегию демаркетинга применяют в тех случаях, когда спрос на рынке чрезмерный, в значительной степени перекрывающий предложение и необходимо добиться его снижения, для чего, в частности, используют политику повышения цен, снижения уровня сервиса.

  Стратегия противодействующего маркетинга используется тогда, кода спрос носит с общественной, здравоохранительной, правовой или другой точки зрения иррациональный характер и маркетинг преследует цель снизить или ликвидировать такой спрос.

  Выбрав для себя на определенный период времени приоритетные цели деятельности, фирма формирует стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Выбор комбинации стратегий зависит от позиции товара фирмы на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии.

  1.3.Технология разработки стратегии маркетинга

  
  

  Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

  Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

  Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

  1. Проникновение на рынок.

  2. Развитие рынка.

  3. Разработка товара.

  4. Диверсификация.

  В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

  - на максимум эффекта независимо от риска;

  - на минимум риска без ожидания большого эффекта;

  - на различные комбинации этих двух подходов.

           Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое.

  Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

  1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.

  2. Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.

  3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.

  4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.

  5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.

  6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

  Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

  - стратегическое планирование;

  - тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).

  Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

  Процесс управления маркетингом состоит из: анализа рыночных возможностей, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь маркетинговых мероприятий .

  Анализ рыночных возможностей:

  · Системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации

  · Маркетинговая среда

  · Рынки индивидуальных потребностей

  · Рынки предприятий

  Отбор целевых рынков:

  · Определение объемов спроса

  · Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара на рынке

  Разработка комплекса маркетинга:

  · Разработка товаров

  · Установление цен на товары

  · Методы распространения товаров

  · Продвижение товаров

  Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий:

  · Стратегия, планирование и контроль

  В процессе управления маркетингом следует различать содержание и технологию.

  Содержание процесса управления маркетингом определяет признаки объекта управления, цели и методы маркетинговых исследований, задачи управления маркетингом.

  Например, управление процессом продвижения товаров на рынок включает:

  · создание совокупности упорядоченных элементов;

  · выбор канала распределения;

  ·  создание оптимальной системы товародвижения;

  · распределение финансовых ресурсов;

  
  

  Содержание Совокупность мероприятий процесса управления (что делается?)

  Контрольно-учетные операции

  Организационно-распределительные операции

  Плановые операции

  Информационно-аналитические операции

  
  
  
  

  Рисунок 1 – Этапы технологии стратегии маркетинга

  
  
  

  В зависимости от содержания операции управления маркетингом можно разделить по группам на:

  1)плановые;

  2)информационно-аналитические;

  3)орагнизационно-распределительные;

  4)контрольно-учетные и др.

  Под технологией процесса управления маркетингом понимается совокупность информационных, логических, экспертно-вычислительных операций и процедур, выполняемых руководителями среднего звена, техническими специалистами маркетинговых служб в определенной последовательности и в различных сочетаниях.

  Плановые операции

  Планирование маркетинга - процесс определения целей, отношений, выбора стратегий, а также составления конкретных маркетинговых планов как для отдельных продуктовых линий и видов продуктов, так и для отдельных рынков. Планирование маркетинга для различных компаний имеет различное наполнение. В отдельных случаях диапазон содержания маркетинга лишь немного шире планов деятельности отделов сбыта, в других план маркетинга базируется на широком рассмотрении стратегий бизнеса и ведет к разработке интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. В целом основное содержание такого плана дает исследователю информацию о рыночных сегментах и их емкости, доле рынка. Кроме того, в позициях плана дается характеристика потребителей и конкурентов, проводится анализ барьеров проникновения на рынок, формируется стратегия маркетинга, приводятся прогнозные оценки объемов сбыта.

  Внутренние возможности и результаты деятельности компании обычно составляют основу ситуационного анализа и находят свое отражение в плане маркетинга под названием SWOT – анализа (Strengths  - сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – опасности). Проведение SWOT – анализа дает информационное основание для оценок и установления цели маркетинговой деятельности и разработки программы маркетинга.

  Информационно-аналитические операции

  Эти операции могут иметь самый разнообразный вид, включая логико-аналитические операции выбора решений, широкий спектр экономико-математических методов прогнозирования и оценки, а также качественные методы обработки информации. К информационно-аналитическим операциям относят все виды операций по сбору, первичной обработке, экспертизе, поиску и хранению информации.

  Примером, иллюстрирующим разнообразие содержания процесса управления маркетингом, может быть решение проблемы выбора оптимальных каналов распределения продукции.

  Хорошо известно, что каналы распределения продукции могут быть трех видов:

  ·   Прямые, связанные с перемещением товаров и услуг без посредников;

  ·   Косвенные, когда товар перемещается к посреднику и от него – к потребителю;

  ·   Смешенные, так как объединяют черты первых двух каналов.

  Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить две:

  1.   Организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов.

  2.   Создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области исследования конъюнктуры рынка своего товара, применение различных методов торговли и распределения.³

  При определении целей фирмы обычно принимают во внимание ее предназначение (миссию) и опираются на принципы, которые культивируют руководство при ведении бизнеса.

  Организационно-распределительные операции

  К этой группе относят все операции все операции согласования, утверждения, инструктажа, расстановки исполнителей и т.д. В эту группу маркетинговых операций включаются не только операции по построению организационной структуры управления маркетингом с подбором специалистов надлежащей квалификации, но и операции по распределению задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом и по организации эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими подразделениями компании.

  Содержание организационно-распределительных операций конкретной службы маркетинга заключается в том, чтобы ориентировать компанию на потребителя. Необходимо постоянно следить за тем, какую деятельность осуществляют конкуренты, определять свои и чужие сильные и слабые стороны, предугадывать возможные организационные действия. Такого класса операции требуют детализации и самостоятельного различения довольно частных позиций и назначения конкретного исполнителя.

  Контрольно-учетные операции

  Данные операции в управлении маркетингом представляют собой комплекс

  разнообразных операций, предусматривающих процедуры оперативного управленческого и финансового учета, фиксирование статистической информации о поведении рынка, получение результатов специальных маркетинговых исследований.

  Контрольные операции в системе управления маркетингом сводятся к измерению степени реализации стратегических планов при управлении маркетингом, оценке результатов выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей. Данные операции завершают цикл управления маркетингом и одновременно дают начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности компании.

  Традиционно различают три типа контроля эффективности маркетинга:

  1) контроль годовых планов;

  2) контроль прибыльности;

  3) стратегический контроль.

  Контроль выполнения годовых маркетинговых планов производится по оценке уровня достигнутых годовых продаж, по объему прибыли от реализации отдельных видов товара на конкретных рынках, обусловливая корректировку уровня выполнения этих показателей, и включает:

  1) анализ продаж;

  2) определение рыночной доли;

  3) анализ поведения партнеров и конкурентов и т.п.

  Контроль за изменением отношения к компании ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет заранее принять необходимые меры. Особое место в операциях контроля занимает контроль прибыльности, который строится на оценках:

  1) собственно прибыльности;

  2) конкурентоспособности продукта;

  3) поведения групп потребителей;

  4) эффективности каналов распределения;

  5) емкости территориальных рынков.

  Эти операции являются составной частью механизма оперативною корректирования планов маркетинговой деятельности.

  Стратегический контроль предполагает операции, связанные с экспертно-аналитическим анализом эффективности управления маркетингом. В его основе лежат методы аудита маркетинга в целом, а также отдельных видов маркетинговой деятельности компании. Целью аудита маркетинга является определение областей новых возможностей деятельности фирмы и (или) анализ существующих затруднений с позиции рентабельности продаж и влияния инвестиций на развитие.

  Аудит маркетинга отличается системностью и экспертным независимым характером, т.е. наилучшие результаты при аудите маркетинга получают независимые эксперты, специалисты-маркетологи. Необходимость совершения аудита маркетинга обычно возникает тогда, когда объем продаж начинает падать, а интересы сбытовиков - снижаться. Тем не менее аудит маркетинга может быть полезен и на той стадии деятельности компании, когда она не испытывает этих трудностей.

  В отличие от финансового аудита хозяйственной деятельности, аудит маркетинга нацелен на выяснение затруднений в деятельности компании, над которыми она не имеет прямого контроля. Это касается прежде всего ее внешней среды. Показатели, которые компания может полностью контролировать, также представляют интерес для аудита маркетинга. Они доопределяются посредством анализа внешней среды и поведения конкурентов. Характеристика сильных и слабых сторон компании при конкурентном позиционировании на рынке отвечает задачам внутреннего аудита маркетинга, а его показатели свидетельствуют о внутренних возможностях фирмы и опасностях ее внешней среды (позиционирование - действия по разработке товарного предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей).

  
  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  

  Глава 2.Анализ внутренней и внешней среды предприятия

  2.1.Краткая характеристика предприятия

  
  

  Адрес: г.Челябинска, ул. Богдана Хмельницкого, 30.

  Общество с Ограниченной Ответственностью «Зооцентр Лидер» (далее по тексту ООО «Зооцентр Лидер»), создано согласно ГК РФ, Закона об обществах, других нормативных актов, утверждено учредителями в октябре 2004 года.

  Общество является коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

  Вид деятельности предприятия: розничная торговля.

  Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

  Общество имеет обособленное имущество, имеет расчетный счет и другие счета в банке. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

  Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

  Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет.

  Миссия и цель организации. Цель организации заключается в том, чтобы помочь людям в их стремлении ухаживать и любить животных, приобретая им соответствующие товары. 

  Миссия – действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня и добиваться высочайшего качества предоставляемых товаров.

  Компания стремится стать ведущей в Челябинской области, предоставляющей людям все необходимое для ухода за животными.

  Организационная Структура ООО «Зооцентр Лидер»

  Продуманное и спланированное управление предприятием позволяет в значительной степени повысить его конкурентоспособность и снизить себестоимость продукции.

  Структура данной организации является линейно-функциональной (рис. 3). Данная структура наиболее распространена в настоящее время. Она удачно сочетают линейные подразделения, выполняющие весь объем производственной деятельности (реализация товаров и предоставлении услуг связи клиентам), с отделами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (бухгалтерия, отдел развития).

  Основными достоинствами структуры в данной компании является: освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных задач, повышение контроля над линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

  В данной структуре имеются недостатки. Одним из них является узкая специализация работников, что может привести к снижению выполнения целей и задач организации.

  
  

  Рис. 2 Структура ООО «Зооцентр Лидер»

  У каждого из сотрудников организации имеются свои обязанности и функции, которые должны быть выполнены для повышения эффективности деятельности компании. Все функции прописаны в должностных инструкциях. ООО «Зооцентр Лидер» небольшая организация, количество сотрудников в которой составляет десять человек:

                   - генеральный директор

                   - менеджер по работе с покупателями

                   - менеджер по развитию

                   - секретарь

                   - бухгалтер

                   - менеджер по продажам (5 человек)

  Правильно подобранный персонал имеет не последнее место при открытии фирмы. В компании нет специалиста, занимающегося подбором персонала. Эту функцию осуществляет менеджер по развитию, так как организация небольшая, то вопросы с подбором кадров возникают не часто. В данной компании у каждого из сотрудников имеются определенные функции, которые необходимо выполнять для достижения целей организации.

  
  
  

  2.2.Анализ основных финансовых показателей предприятия

  
  

  На сегодняшний день, одной из главных задач предприятия является расширение рынка сбыта кормов для животных, расширение ассортимента продаваемой продукции и сохранение качества обслуживания клиентов на высоком уровне.

  Таблица 3

  Основные экономические показатели деятельности ООО «Зооцентр Лидер» в динамике.

  № п/п	Показатели	2007 г.	2008 г.	Откло-нение	Темп изме-нения, %
  1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	27469	57017	+29548	108
  2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	21754	47491	+25737	118
  3.	Удельная себестоимость (себестоимость, приходящаяся на один рубль выручки), руб/руб.	0,79	0,83	+0,04	5
  4.	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	2507	3694	-1187	47
  5.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	3208	5833	+2625	81
  6.	Рентабельность продаж, %	20,8	16,7	-4,1	(-19)
  7.	Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб.	+1594	+592	-1002	(-62)
  8.	Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	-277	-592	-315	(-114)
  9.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4525	5833	+1308	29

  
  

  Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности показывает, что в ООО «Зооцентр Лидер» в 2008 году нарастило объем реализации продаваемых кормов для животных, более чем в два раза, выручка увеличилась на 108%, составила в 2008 году 57017 тыс. руб. против 27469 в 2007 году.

  Затраты соответственно тоже увеличились более чем в 2 раза, на 118%, изучение учетной документации позволило заметить, что это произошло за счет реализации более дорогих и качественных товаров.

  Увеличились в 2008 году почти на половину коммерческие расходы в связи с возросшим объемом реализации.

  Возросшие операционные и внереализационных расходы «съели» большую прибыль, но все же она выросла на треть, и составила 5833 тыс. руб. в 2008 году против 4525 тыс. руб. в 2007 году. Показатели удовлетворительные, задача ООО «Зооцентр Лидер» сохранить их прирост и в дальнейшей своей деятельности.

  Основным фактором успешного развития бизнеса ООО «Зооцентр Лидер» являются уровень финансовой устойчивости.

  Финансовая устойчивость показывает независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами.

  На устойчивость предприятия оказывают внешние различные факторы:

  - положение предприятия на товарном рынке;

  - продажа дешевой, пользующей спросом продукции;

  - потенциал в деловом сотрудничестве;

  - степень зависимости от внешних кредиторов;

  - наличие неплатежеспособных дебиторов;

  - эффективность хозяйственных и финансовых операций.

  Анализ финансовой устойчивости на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми результатами в течение периода, предшествующего этой дате. Необходимо, чтобы состояние финансовых результатов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствия у него средств для развития предприятия, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

  Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, а платежеспособность выступает ее внешним проявлением.

  Оценка финансовой устойчивости ООО «Зооцентр Лидер» за 2007, 2008 г.г. отражена в табл. 4.

  Таблица 4

  Анализ финансовой устойчивости ООО «Зооцентр Лидер» (тыс. руб.)

  Показатели	Алгоритм расчетов	На начало 2007 г.	На конец 2007 г.	На конец 2008г.
  1. Источники формирования собственных оборотных средств	Ис.с	135109	137789	128082
  2. Внеоборотные активы	ВА	156667	125009	105893
  3. Наличие собственных оборотных средств (П.1-П.2)	Ес = Ис.с-ВА	8442	12780	22188
  4. Долгосрочные пассивы	ДП	1817	1355	1534
  5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования средств (п.З+п.4)	Екд	10259	14136	23723
  6. Краткосрочные заемные средства	КК`	98	1000	1000
  7. Общая величина основных источников (п.5+п.6)	Екд+КК`	10356	15136	24723
  8. Общая величина запасов	Зз	1114	16047	19724
  9.Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств	±Ес=Ис.с-Зз	2671	3267	2464
  10.Излишек(+),недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов	± Екд = (Ис.с+KД)-З	854	1911	3999
  11 .Излишек(+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов	±ES = (Ис.с+KД+ KК`)-З	757	911	4999

  
  

  Для характеристики уровня финансовой устойчивости можно вывести коэффициенты обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования. Перечень коэффициентов финансовой устойчивости- алгоритмы расчетов и значения, полученные по данным баланса, приведены в нижеследующих таблицах.

  Таблица 5

  Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Зооцентр Лидер» в 2008 году (тыс. руб.)

  Показатель	Обозначение	Алгоритм расчета	Фактическое значение
  			На начало периода	На конец периода
  1. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования	К1	(Ис.с-ВА)/З	0,8	1,12
  2. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными и долгосрочными заемными источниками формирования	К2	(Ис.с+КД- ВА)/З	0,88	1,2
  3. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными, долгосрочными и краткосрочными заемными источниками формирования	К3	(Ис.с+КД+КК`- ВА)/З	0,94	1,25

  
  

  В конце 2008 года все коэффициенты показывают, что предприятие попало в зону абсолютной финансовой устойчивости, то есть собственных источников достаточно для формирования запасов и затрат. Это произошло потому, что в конце периода сумма основных средств и прочих внеоборотных активов уменьшилась настолько, что получившейся разницы хватило, чтобы компенсировать уменьшение источников собственных средств и увеличение суммы запасов и затрат.

  Таблица 6

  Прочие коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Зооцентр Лидер» в 2008 году (тыс. руб.)

  Показатель	Обозна-чение	По состоянию		Предлага-емые нормы
  		На начало периода	на конец периода
  1.Коэффициент автономии	Ка	0,91	0,86	Ка=>0,5
  2.Коэффициент отношения заемных и собственных средств	Кз/с	0,1	0,16	Кзс<1
  3.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	Кми	0,21	0,4
  4.Коэффициент маневренности	Кман	0,093	0,017	Кман=0,5
  5.Коэффициент обеспеченности	Ко	0,81	0,52	Ко=0,5-0.6
  собственными средствами
  6.Коэффициент имущества производственного назначения	Кп.им	0,89	0,82	Кп.им=>0,5
  7.Коэффициент долгосрочного	К	0,0097	0,012
  привлечения заемных средств
  8.Коэффициент краткосрочной задолженности	Кк	0,07	0,05
  9.Коэффициент кредиторской задолженности	Ккз	0,83	0,87

  
  

  1. Коэффициент автономии на конец периода имеет также нормативное значение. Это говорит о том, что пока не существует риска финансовых затруднений.

  2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств находится в норме. На конец периода значение коэффициента немного увеличивается, это значит, что увеличивается величина обязательств предприятия.

  3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в конце периода увеличился в 2 раза. Это значит, что возрастает величина мобильных средств. Это происходит в основном за счет роста величины дебиторской задолженности.

  4. Коэффициент маневренности за 2008 год увеличился с 0,093 до 0,17. Это значит, что выросла величина собственных средств предприятия, которая находится в мобильной форме и позволяет относительно свободно маневрировать этими средствами. Чем больше значение коэффициента, тем лучше финансовое состояние.

  5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в конце периода увеличился и составил 0,52.

  6. Коэффициент имущества производственного назначения больше нормы и на начало и на конец периода, то есть средств производства достаточно дня функционирования предприятия.

  7. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств почти не изменился. Это значит, что предприятие не привлекает долгосрочных заемных средств и использует только источники собственных средств для финансирования капитальных вложений.

  8. Коэффициент краткосрочной задолженности снизился за счет увеличения кредиторской задолженности, то есть отсюда получается, что доля краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств в конце периода стала меньше.

  9. Доля кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств за анализируемый период увеличилась незначительно.

  Анализ безубыточности позволяет держать в поле зрения границы финансово-хозяйственных процессов, за которыми работа организации становится неэффективной. Для определения границ рентабельности и запаса финансовой прочности (индекса безопасности) находят критическую точку (точку безубыточности). Ее также назы­вают порогом рентабельности.

  Порог рентабельности — это такой объем реализации товарной продукции, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли, т.е. прибыль от реализации равна нулю, а объем валового дохода только покрывает переменные и постоянные из­держки (рис. 4).

  
  

  Рис. 4. Критический объем продаж

  — объем реализации продукции — валовой доход

  — переменные издержки — маржинальный доход

  — — постоянные издержки

  Чем выше порог рентабельности, тем труднее достичь безубы­точной работы организации и тем выше риск потерять прибыль. Низкий порог рентабельности сокращает риск падения спроса на товарную продукцию, позволяет значительно снизить цены без ущерба для финан­совых результатов.

  Снижение порога рентабельности можно обеспечить наращива­нием маржинального дохода (повышая цену в пределах платежеспо­собного спроса и (или) увеличивая объем реализации, снижая пе­ременные издержки) либо сокращением постоянных затрат. Уро­вень постоянных затрат отражает степень предпринимательского риска. Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабель­ности и тем значительнее предпринимательский риск. Маржиналь­ный доход в точке критического объема реализации равен постоян­ным издержкам.

  Точка безубыточности выражается следующей зависимостью:

  P = N^р_кр * Y_СМ/100-FC = 0

  где Р          —прибыль от реализации продукции;

  N_кр— критический объем реализации продукции;

  Y_СМ— Уровень маржинального дохода в отношении к объему реализации продукции;

  FC— постоянные (фиксированные) издержки.

  Отсюда критический объем реализации товаров исчисляется по формуле:

  
  

  FC

  N^р_кр = ———— *100

  Y_СМ

  
  

  По данным бухгалтерской отчетности (тыс. руб.) ООО «Зооцентр Лидер» рассчитываем порог рентабельности (критический объем реализации продукции), размер валового дохода в критической точке реализации, запас финансовой прочности, индекс безопасности и сделать выводы.

  
  

  Объем реализации продукции	50772,04
  Валовой доход (валовая прибыль)	8483,53
  Уровень валового дохода к объему реализации, %	14,87
  Переменные издержки	2631,34
  Маржинальный доход	5852,19
  Уровень маржинального дохода к объему реализации, %	11,53
  Постоянные издержки	658,06
  Прибыль от реализации	5194,12

  
  

  Приступая к решению, подставим исходные данные в формулу критического объема реализации:

  
  

  658,06

  N^р_кр = ———— *100 = 5707,37 тыс. руб.

  11,53

  
  

  Итак, критический объем реализации продукции равен 5707,37 тыс. руб. Сумма валового дохода, составляющая, по условию 14,87% от объема реализации в критической точке реализации составит 848,68 тыс. руб. (5707,37 • 14,87/100). В этой точке размер валового дохода равен общей сумме издержек обращения, а маржинальный доход соот­ветствует величине постоянных издержек — 658,06 тыс. руб.(Рис.4)

  Запас финансовой прочности определяют как разность между фактической или планируемой выручкой от реализации товаров и критическим объемом реализации. Запас прочности отражает пре­дельно возможную величину снижения объема реализации, обеспе­чивающую безубыточную работу организации:

  ∆N_б = N_р - N^р_кр = 50772,04-5707,37= 45065,03 тыс. руб.

  Это означает, что уменьшение объема реализации более чем на 45065,03 тыс. руб. принесет фирме убытки.

  При этом также определяют индекс безопасности как отно­шение размера запаса финансовой прочности к объему реализации. Индекс безопасности равен 88,66% к объему реализации [(45065,03/50772,04) • 100]. Величина индекса показывает, что предприятие способно выдержать снижение объема реализации до 88,66% с сохранением безубыточности.

   

  2.3.Стратегический анализ деятельности

  
  

  SWOT-анализ слабых и сильных сторон «Зооцентр «Лидер»» представлен в таблице 5.

  Таблица 5

  SWOT-анализ предприятия

  	Возможности рынка (O): - высокий ассортимент товаров  по сравнению с другими предприятиями - качество обслуживания  обеспечивает предпочтение покупателей, даёт возможность заключать долгосрочные договора - наличие устойчивых связей с предприятиями.	Угрозы (T): -соотношение себестоимости и средней цены. -отсутствие внешних источников инвестиций. -насыщенность рынка аналогичной продукцией. -доступность рынка для конкуренции.
  Внутренние факторы: сильные стороны (S): - высокое качество обслуживания - широкие возможности для расширения  рынка продаж - наличие собственной сети сбыта	Поле SO - расширить сеть сбыта. - улучшить качество снабжения товарами своей торговой сети. - расширить ассортимент. поддержание качества обслуживания на должном уровне	Поле ST - внедрить в продажу качественные товары по более низкой цене. - повышать квалификацию менеджеров, продавцов.
  Внешние факторы: Слабые стороны (W): - не достаточно широкий ассортимент реализуемой продукции, - отрицательно сказываются на финансовом положении, долгосрочные контракты с отсрочкой платежа до 1месяца и более	Поле WO - расширить ассортимет, - заключение долгосрочных договоров с предприятиями, поставляющими зоотовары, - долгосрочные договора с предприятиями транспортной сферы	Поле WT -необходимо постоянно следить за соотношением себестоимости и средней цены. - предпринять соответсвующие меры в случае, если продажа будет убыточной. - продвижение товара (реклама, пропаганда). - участие в выставках.

  
  

  Для нашего исследования выбран территориальный рынок города Челябинска. Челябинск является областным центром челябинской области. Численность населения города около 1.093.800 человек. Среднемесячный доход на 1 человека в городе, по данным Государственного Комитета Статистики, составляет 9750 рублей. При этом среднемесячная заработная плата составляет 12600 рублей.

  По числу домашних животных на душу населения Россия занимает второе место в мире после США. Наиболее популярный вид домашней живности в нашей стране — кошки, их у нас от 25 до 30 миллионов.

  По данным, приводимым компанией «КОМКОН», 32% семей держат кошек и около 17,5% держат собак. В Челябинске по примерным подсчетам выявлено около полумиллиона владельцев домашних животных, среди которых примерно 350 тыс. владельцы кошек. Примерно 13,5% владельцев кошек покупают своим животным промышленные корма. В среднем владелец кошки, покупающий для нее корма, тратит приблизительно 500 рублей в месяц.

  В 2007 году оборот на российском рынке кормов для домашних животных перевалит за $1 миллиард, суммарная емкость рынка кормов для собак и кошек составит свыше $915 миллионов (22,875 млрд. рублей). Причем 21% этих денег россияне потратили на корма для собак, а почти 79% — на кошачьи «сухарики» и консервы. Отсюда общий товарооборот кормов для кошек составляет 18,071250 млрд. рублей. По цене рынок кормов разделен следующим образом:

  · экономичной ценовой категории, в среднем 70–160 руб. за килограмм в рознице – 65%;

  · средней категории  160–390 руб. за килограмм – около 30%;

  · корма премиум класса, цена свыше 390 руб. за килограмм – 5%.

  Эти цифры собранны по всей территории Российской Федерации, а значит, мы можем их применить к нашему территориальному рынку.

  Следовательно, если цена нашего товара не будет превышать 160 рублей за килограмм, мы сможем прорваться на рынок кормов экономичной категории, при этом качество товара приравнивается к кормам средней категории. Рынок экономичных кормов нам более интересен для первоначального завоевания, так как существует необходимость привлечения большего числа покупателей. При начальной цене 39 рублей (за баночку 400 грамм) можно рассчитывать, что товар покажется потребителям выгодным по цене и привлекательным по своеобразности. При этом стоимость килограмма нашего продукта составит 97 рублей 50 копеек, что позволит нам, уложится в ценовые рамки кормов экономичной категории. По качеству можно будет соревноваться с более дорогими кормами средней категории, а цена будет значительно ниже.

  Организация не может функционировать изолировано, она зависима от внешней и внутренней среды.

  По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные факторы внутренней среды:

  Цели организации - конкретные конечные состояния системы управления или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

  ООО «Зооцентр Лидер» имеет еще разнообразные цели. Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в дос­тижение целей.

  Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

  Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 5).

  Рис. 5. Приоритеты ООО «Зооцентр Лидер» с точки зрения ее социальной ответственности

  При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 7).

  Таблица 7

  Основные группы, влияющие на организацию

  Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
  Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов
  	Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов
  Администрации	Ее благосостояние
  Кредиторы	Рост доходов Стабильность доходов
  Потребители	Справедливые цены Обеспеченность выбора Удовлетворение потребностей
  Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
  Менеджеры	Рост доходов Профессиональный интерес
  Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы

   

  Структура является неотъемлемой подсистемой организа­ции ООО «Зооцентр Лидер».

  Организационная структура управления состоит из струк­туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

  Еще основным фактором внутренней среды является задача.

  Задача - это предписанная ра­бота, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол­нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как не­обходимый вклад в достижение целей организации.

  Задачи управления ООО «Зооцентр Лидер» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

  Технология – четвертый важный внутренний фактор.

  Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этого фактора на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сбо­рочных линий и компьютеризацией.

  Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Руководство ООО «Зооцентр Лидер» достигает целей организации через людей.

  Люди являются центральным фактором в системе управления.

  В ООО «Зооцентр Лидер» учитывают главное правило: Изменение одного внутреннего фактора в опреде­ленной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например технологии, не обязательно может при­вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях.

  Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать. Внешняя среда - потребители, банки, поставщики, учреждения и т.д.

  Факторы внешней среды имеют важнейшее значение для управления организацией. Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться в ООО Зооцентр «Лидер», как и для многих других российских предприятий, только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. В рыночной экономике теперь приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поста­вок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджерами выявляются существенные факторы внешней среды. Более того, именно ими предлагаются подходящие способы реагирова­ния на внешние воздействия.

  Руководители ООО «Зооцентр Лидер» ограничивают учет внешнего окружения только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации. Внешняя среда ООО «Зооцентр Лидер» включает такие элементы, как потребители, конкуренты, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

  Все названные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их здесь относят к ее деловой среде.

  Факторы внешней среды ООО «Зооцентр Лидер» подразделяются на две основные группы — прямого и косвенного воздействия (рис.6).

  
  

  Рис. 6. Функционирование ООО Зооцентр «Лидер»

  На рис. 6 изображена обобщенная схема функционирования, ООО Зооцентр «Лидер» рассматриваемая с позиций ее реального или возможного взаимодействия с основными экономическими агентами и среда­ми. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоу­гольников с прямыми и обратными связями. Они непосредствен­но влияют на функционирование Компании и испытывают на себе влияние ее операций.

  К данной группе относят поставщи­ков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контакт­ные аудитории средств массовой информации и пр.

  Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

  Анализ рынка сбыта

  Анализ потребителей позволяет получить подробные сведения о существующих группах покупателей, мотивах совершения покупок. Цель такого изучения - определить для компании сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей и использовать эту информацию при разработке стратегии маркетинга.

  Для российского рынка зоотоваров заканчивается путь экстенсивного развития, он близок к насыщению по основным параметрам и потому находится в состоянии некоторой нервозности. Сегодня перед торговыми точками и сетями по продаже кормов и аксессуаров для животных встает вопрос дальнейшего развития при сохранении высоких финансовых показателей, к которым они привыкли.

  ООО Зооцентр «Лидер» появилось в посткризисную эпоху. Для предприятия характерна тенденция роста. Финансовое положение за последние два года улучшилось. Предприятие развивается за счет собственных средств. За свой счет был сделан капитальный ремонт и перепланировка всего здания .

  На ООО Зооцентр «Лидер» за 2008 год объем продаж зоотоваров увеличился по сравнению с предыдущим годом на 11,8%.

  Выбор нового направления, означает приобретение новых конкурентов. Данный сегмент рынка прочно заняли такие зарубежные компании как Mars, Nestle Purina, Hill’s и Royal Canin. По данным исследовательской компании «КОМКОН» в 2008 году фирмы разделили российский рынок кормов для домашних животных следующим образом: данные показаны в таблице 8.

  
  

  Таблица 8. Рынок кормов для домашних животных за 2008 год

  Компания	Рыночная Доля
  Mars	60,0%
  Nestle Purina	13,9%
  Royal Canin	7,5%
  Hill’s	4,8%
  ООО "КлинВет" (Россия)	5,3%
  Другие	8,5%
  Всего	100,0%

  
  

  Хотя зарубежные производители уверенно доминируют на российском рынке кормов для животных, отечественные потребители с каждым годом приобретают все больше российских кормов. Чувствуя конкуренцию, транснациональные корпорации навязывают магазинам жесткие условия по выкладке товара, поэтому отечественные корма оказываются на нижних полках. Поэтому, рост продаж отечественных кормов в супермаркетах замедлился, но в остальных торговых точках он продолжает расти.

   

  2.4. Совершенствование системы управления маркетингом а ООО «Зооцентр Лидер»

  
  

  Товарная политика ООО Зооцентр «Лидер» заключается в борьбе за потребителя, когда нужно не только снижать издержки предприятия, но и выводить на рынок принципиально новые изделия с более высокими потреби­тельскими характеристиками. Как известно корма для домашних животных производят из отходов мясного производства, в нашем случае для расширения деятельности предприятия и для улучшения прибыльности можно предложить выход на рынок новой линии продукции:  корма для кошек «Кошачий Десерт». 

  «Кошачий десерт» – это линия продукции, разработанная отечественными компаниями специально для кошек, которая позволит упростить и улучшить процесс кормления «друзей наших  меньших». Готовые корма замечательны тем, что содержат в нужном количестве и в оптимальной пропорции питательные вещества и микроэлементы. «Кошачий Десерт» – это уже готовое, сбалансированное питание для кошки, представленное в виде «влажных» кормов из мяса птицы, свинины и злаков, расфасованные в консервные банки емкостью 400 грамм. Эта линия продукции позволит предприятию занять новый сегмент рынка, привлекая внимание покупателей своей доступной ценой и разнообразием вкусов. Кошки, как и люди различны своим характером и образом жизни, поэтому среди всего ассортимента можно будет найти корм для каждой кошки.

   Консервы для кошек «Кошачий Десерт» в отличие от своих зарубежных аналогов будут более дешевыми. Это будет достигнуто за счет снижения издержек на транспортировку готовой продукции в магазины. Розничная сеть, имеющаяся у компании, позволит более эффективно продвинуть товар на рынок.

  Емкость рынка

  Потенциальными потребителями кормов для кошек могут быть непосредственно владельцы кошек, но они различаются взглядами на этот вид товара, а также своим финансовым положением. Не всякая бабушка (с пенсией в 2,5 тысячи рублей и менее) может себе позволить купить для котенка дорогой корм, она пойдет на базар и купит килограмм карасиков или другой мелкой рыбы и какой-нибудь каши. С другой стороны бизнесмены тоже заводят кошек (для себя, либо для детей –  причины бывают разные) но у них не будет времени ходить по базарам, а тем более готовить отдельно для своего питомца, ему проще будет купить уже готовый корм в ближайшем супермаркете. Следовательно, потенциальные покупатели – в основном это люди трудоспособного возраста, непосредственно те, которые держат дома одну или более кошек, при этом достаток должен быть средний либо выше среднего. Но это не ограничивает группу покупателей, разовые покупки могут совершить все  владельцы кошек.

  Необходимо определить будет ли потенциальный покупатель приобретать данный товар, и с какой частотой будет совершать покупки. Для этого необходимо разбить общее количество владельцев кошек на группы:

  - кормят своих питомцев только производственными кормами;

  - комбинируют производственные корма с обычной (еда «со стола») либо естественной пищей (свежая рыба, мясо) – 50/50 либо в другой пропорции;

  - кормят едой «со стола» или естественной пищей, и иногда в качестве поощрения покупают для своих питомцев производственные корма – покупки совершаются единовременно в малом количестве (одна банка в месяц и реже);

  - никогда не покупают производственные корма.

  Ключевые факторы, которые будут влиять на покупателя это: деньги, время, место совершения покупки, а также принципы, по которым он ни в коем случае не станет покупать товар (сторонники кормления сырым мясом аргументируют свою позицию, исходя из законов "естественности").

  Емкость рынка — максимально возможный объем реализа­ции товаров и услуг за определенный период на рынке (или в его сегменте) при данном уровне спроса, товарного предложе­ния и цен. При изменении одного из них меняется и емкость рынка. Прогнозы ожидаемых продаж основаны на оценке воз­можной доли емкости рынка и ее динамики, при этом используются эстраполяционные расчеты, моделирование, пробные продажи, экспертные оценки.

  Емкость рынка зависит от степени освоения данного рынка, эластичности спроса, от изменения экономической конъюнктуры, уровня цен, качества товара и затрат на рекламу.  Емкость рынка характеризуется размерами спроса  населения и величиной товарного предложения. В каждый данный момент времени рынок имеет количественную и качественную определенность, т.е. его объем выражается в стоимостных и натуральных показателях продаваемых, следовательно, и покупаемых товаров.

  Емкость рынка определяется по формуле:

  Е = Р × Ц × N ,

  где:

  Р – количество потенциальных покупателей товара;

  Ц – средняя цена товара;

  N – количество совершаемых покупок данного товара одним потребителем за год.

  Ц × N – это  средний расход на данный вид товара  потребителем за год.

  Определить средний расход на корм, можно разделив общий товарооборот кормов на количество известных покупателей данного товара. Для простоты расчета возьмем известные данные по России. По данным Государственного комитета по Статистике население России в 2007 году составило 142,2 млн. человек. По данным Исследовательской компании «КОМКОН» 32% россиян держат кошек, при этом 13,5% владельцев кошек покупают своим питомцам  промышленные кормами. Общие расходы на корма для кошек составляют 18,071250 млрд. рублей.

  Ц × N = Т : П = Т : (Р₀ × К₁ × К₂) ,

  где:

  Т – общий товарооборот кормов для кошек;

  П – количество известных покупателей кормов;

  Р₀ – население страны;

  К₁ – коэффициент потенциальных покупателей, проживающих на территории страны.

  К₂ –  коэффициент фактических  покупателей кормов.

  Потенциальные покупатели – это владельцы кошек, они составляют 32% от населения страны => К₁ = 0,32.

  Из них фактически приобретут товар только 13,5% => К₂ = 0,135.

  Таким образом средний расход на корм  потребителем за год Ц × N = =18071250000 : (142200000 × 0,32 × 0,135) = 18071250000 : 6143040 человек = =2941 рублей в год.  При этом необходимо учитывать, что не каждый владелец кошки покупает только промышленные корма. Полученное значение применим к нашему территориальному рынку.

  Подставляем значения в формулу определения емкости рынка. За количество потенциальных покупателей нашего товара возьмем непосредственно общее число владельцев кошек в городе Челябинске – 350000 человек.

  Е = 350000 × 2941 = 1 029 350 тыс. рублей.

  Следует различать два уровня емкости рынка: потенциальный и реальный. Действительной емкостью рынка является первый уровень.

  Потенциальный уровень определяется личными и общественными потребностями и отражает адекватный им объем реализации товаров. В маркетинге используется также термин потенциал рынка. Реально складывающаяся емкость рынка может и не соответствовать его потенциальной емкости. Расчет емкости рынка должен носить пространственно-временную определенность.

  В этом случае мы рассчитали потенциальную емкость рынка. Реальная емкость рассчитывается с учетом прогнозов специалистов о развитии всех вышеперечисленных параметров. Можно лишь сделать вывод, что реальная емкость будет значительно ниже. Необходимо будет добавить в расчетную формулу коэффициент фактического приобретения товара. В текущем периоде он равен 0,135, формула приобретет следующий вид:

   Е_р = Е_п × К₂,

  где:

  Е_п – емкость рынка потенциальная;

  К₂ – коэффициент фактических  покупателей кормов;

  Е_р – емкость рынка реальная.

  Е_р = 1029350000 × 0,135 = 138962250 рублей.

  В прогнозируемом периоде этот коэффициент нужно будет дополнительно пересчитать, при помощи анкетирования, либо экспертной оценки, чтобы проследить динамику развития рынка.

  Ежедневно потребители принимают множество решений о том, что купить. На выбор покупателя сильное влияние оказывают как социальные, личностные и психологические факторы, так и товарные характеристики. Их надо учитывать при производстве  товара или оказании услуг.

  Первоначально к товару необходимо привлечь внимание. «Кошачий Десерт», по цене будет занимать нишу экономичных кормов, его цена будет такая же, что и у зарубежных конкурентов, но качество при этом будет на уровне кормов среднего уровня.

  Номенклатура товара будет различаться своим ассортиментом и фасовкой. Упаковка будет привлекательна своей удобностью для эксплуатации и транспортировки от магазина до дому. Жестяная банка – это очень удобная и прочная упаковка. Консервная банка в закрытом виде также увеличивает срок хранения продукта, а так как ее емкость 400 грамм, содержимое банки не успеет испортиться в открытом состоянии в течение суток.

   Для котят разработан специальный корм, который  расфасован в прочные вакуумные полиэтиленовые пакетики емкостью 100 грамм. В отличие от кормов для взрослых кошек, корма для котят имеют в своем составе и  полезные вещества, и микроэлементы.

  Наш товар нацелен на широкие массы, поэтому для привлечения внимания необходимо, чтобы товар обладал красивой этикеткой и был различный вкусовой ассортимент. Покупатели товара хоть и не станут его пробовать, но красивая этикетка сделает свой вклад в принятие решения о совершении покупки. Для определенной части покупателей важно то, как их любимец воспримет тот или иной вкус. Поэтому в нашу линию войдут следующие сорта: курица с рисом, курица, свинина, свинина и курица, кролик, остается только выбрать, а кошка с аппетитом полакомится своим десертом и оценит заботу. Каждой кошке нужен свой тип пищи, поэтому линия «Кошачий Десерт» разработана в соответствии с потребностями той или иной кошки – это определено: весом и образом жизни животного. На упаковке будет расположена специальная таблица с программой кормления.

  Сегментирование рынка

  Для того чтобы добиться успеха в маркетинге продукта, ме­неджер должен хорошо представлять себе, кому он пытается его продать. Более того, он должен уметь наладить контакт с этими людьми, чтобы продемонстрировать свой продукт и при­влечь их. Есть много возможностей повысить конкурентоспо­собность фирмы и увеличить его долю на рынке, но, прежде всего, следует изучить рынок, т.е. произвести его сегментацию. Сегментация рынка означает разделение общества на раз­личные категории и определение конкретных групп потребите­лей, имеющих сходные предпочтения и одинаково реагирую­щих на предложенный продукт или на виды маркетинговой деятельности (рекламу, методы сбыта и т.д.). Сегментация име­ет огромное значение для более точного определения целевого рынка, его емкости, преимуществ и недостатков самого пред­приятия в борьбе за освоение данного рынка с основными конкурентами.

  · По демографическому принципу - разделение рынка на потребительские группы по возрасту, полу, размеру семьи, уровню доходов, роду занятий, образованию. Прежде всего, из множества людей необходимо выделить именно владельцев кошек. Потребителями нашего товара будут являться люди в большей степени трудоспособного возраста (мужчины 18 – 60 лет, женщины 18 – 55 лет), в меньшей степени – пенсионного. В семьях с малым доходом на человека покупки кормов исключается, одинокие бабушки с маленькой пенсией тоже не могут позволить себе кормить своего любимца промышленными кормами. Исключаются  также неработающие и нетрудоспособные малоимущие люди. Специфика данного товара заключается в том, что этот не является предметом первой необходимости, товар находится экономичной категории в своей группе, поэтому доход покупателей должен быть средним или выше среднего.

  · По поведенческому принципу. Покупатели делятся на группы в зависимости от того, какие выгоды они ищут в товарах и услугах. В основном это экономические выгоды, т.е. экономия, качество. Наш корм по качеству может соревноваться с товарами средней категории, но цена его сравнима с ценами кормов экономичной категории. «Кошачий десерт» будет экономически выгодным предложением для ценителей качества и при этом любителей сэкономить.

  · По психографическому принципу: покупатели делятся на разные группы по образу жизни, личностным характеристикам, принадлежности к общественному классу. Владельцы кошек могут различаться в своем отношении к кормам: для кого-то это здоровое питание для кошки, кого-то наоборот убежден, что корма – это вред для их питомцев; кто-то, покупая корм, хочет сэкономить свои время и деньги. Существует небольшая группа людей, которая полагает, что дешевый корм имеет недостаточную полезность для правильного питания кошки, и приобретает только дорогие корма премиум класса. Есть определенная категория людей, которые просто предпочитают кормить свою кошку только продуктами натурального происхождения. Наш корм позволит удовлетворить такие потребности как недостаток свободного времени, экономия денег, правильное питание для животного.

  В соответствии с характеристиками потенциальных потребителей, можно выделить несколько типов поведения потребителей:

  1) «Быстро и дешево» – потребителями являются владельцы кошек, которые хотят сэкономить время и деньги и при этом кормят своего питомца кормами либо в сочетании корма с обычной едой. Данный покупатель не желает переплачивать за данный вид товара, для него главное – это недорогой товар, которым можно купить в магазине неподалеку от дома, либо совершая какие-либо крупные (мелким оптом) покупки в отдаленном гипермаркете либо на оптовой базе. Как правило, под эту группу покупателей подходят корма экономичной категории их предпочтут купить 65% фактических покупателей.

  2) «Сочетание цены и качества» – данный потребитель оценивает качество питания его питомца в сочетании с относительно невысокой ценой. Данный покупатель более заботлив в уходе за своим питомцем. Выбор корма зависит не только от цены и доступности, он может пойти в зоомагазин лишь для того, чтобы приобрести качественный и сравнительно не дорогой корм. При этом он будет не против приобретения качественного и недорогого корма в ближайшем супермаркете – это будет хорошим преимуществом нашей продукции. Корма средней категории предпочтут купить 30% фактических покупателей.

  3) «Хорошее – значит дорого» –  покупатели таких кормов, как правило, профессиональные животноводами с высоким доходом либо состоятельные владельцы кошек, такие потребители кормят своих питомцев только высококачественными кормами премиум класса. Хотя и наблюдается тенденция развития этого сегмента рынка, не многие пока хотят приобрести корм этой категории, лишь 5% фактических потребителей готовы платить много. Целевой сегмент выбирается по принципу минимизации маркетинговых усилий. Поэтому при первоначальном продвижении товара мы все-таки ориентируемся на большую массу, т.е. покупателей кормов эконом класса, но не исключаются продажи  потребителям кормов среднего класса. За целевой сегмент мы выбираем рынок кормов экономичной категории. Это обосновывается тем, что данный сегмент является более массовый и его емкость будет больше, нежели остальные.

  Емкость этого сегмента можно рассчитать по формуле:

  ЕЭ_р = Е_р × К_э

  ЕЭ_р – емкость экономичного сегмента реальная;

  Е_р – емкость реальная рынка кормов;

  К_э – коэффициент предпочтения в экономичном сегменте.

  Так как количество покупателей в экономичном сегменте 65% от общего числа,  => К_э = 0,65

  Следовательно, ЕЭ_р =  138962250 × 0,65 = 90325462,5 рублей.

  План рекламной компании

  В настоящее время в условиях жесткой конкуренции, для более скорой раскрутки какого либо товара необходимо проведение рекламной компании.

  Реклама - любая платная форма неличного представления и продвижения на рынок товаров, услуг, идей от имени известного рекламодателя. Реклама подразумевает размещение информации о товаре в доступном для множества людей информационном пространстве.

  План маркетинга и проведение маркетинговых исследований - это сложный многоступенчатый процесс, требующий глубокого знания объекта изучения, от точности и своевременности результатов которого во многом зависит успешное функционирование всего предприятия. В работе был произведен анализ деятельности предприятия и составлен план вывода нового товара на рынок.

  Успех компании по продвижению товара на рынок будет зависеть от правильности составления маркетингового плана. Также это зависит от того, как тот или иной потребитель воспримет новый товар. Маркетинговый план основывается  на подробном изучении всех аспектов изменения рыка, позволяет задать ориентир для деятельности фирмы и определить товарно-сбытовую стратегию предприятия. Результатом станет получение фирмой признания от потребителя, и соответственно получение предприятием стабильного дохода от проекта.

  
  
  
  
  

   

   

   

   

   

  
  
  

   

  Заключение

  
  

  Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления и в условиях рыночных отношений важнейшим фактором успеха становиться непрерывное совершенствование теории и практики управления.

  Позицию одной из ведущих функций стратегического управления объективно занимает маркетинг. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой организация должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться любым способом реализовать продукцию клиенту.

  Проведенное исследование системы маркетинга в организации в рамках дипломной работы и имевшее целью получение необходимых данных для ее совершенствования позволило получить результаты, на основе которых следует сделать такие выводы:

  Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посред­ством обмена». Маркетинг - это «предвидение, управление и удовлетворе­ние спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена». Маркетинг - это предложение того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо­собно предложить.

  Маркетинг и менеджмент пред­ставляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны — менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей.

  Суть организационной структуры управления должна быть полностью ориентирована на нужды потребителей, которая в ООО «Зооцентр Лидер» пока еще такому требованию не отвечает. Свидетельство тому существующая и указанная проблема в сбыте из- за некачественной рекламы.

  При выведении ООО «Зооцентр Лидер» нового товара на рынок, по характеру и особенностям рекламного продукта, реклама должна быть информативной. Эффективно будет издание рекламных буклетов т.к. их преимущество является гибкость, широкий охват, высокая степень доверия к напечатанной информации, высокие избирательные возможности специализированных изданий, наглядность и сравнительно низкие затраты на их выпуск.

  Направление поиска путей решения проблемы управления маркетингом в сфере сбыта лежит в области изменения маркетинговой организационной структуры – ее реорганизации. Вот поэтому ООО «Зооцентр Лидер» так необходима квалифицированная служба менеджеров.

  Именно в этом главная проблема сбыта, а следовательно и в управлении маркетингом.

  Предложенные мероприятия по управлению маркетингом на ООО «Зооцентр Лидер» позволят предприятию расширить рынки сбыта, занять более выгодную нишу на рынке пищевых продуктов, расширить ассортимент, сформировать более квалифицированные кадры.

  Таким образом, цель работы – исследование системы управления маркетинга на предприятии и получение необходимых данных для ее совершенствования, достигнута.

  Список использованных источников и литературы

  
  

  1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М, 2008. - 648 с.

  2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.

  3. Багиев Г.Л., Тарасевич Т.А., Анн Г. Маркетинг: Учебник - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 876 с.

  4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – М.: КНОРУС, 2008.

  5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001.

  6. Бендина Н.В. Система маркетинговых исследований // Маркетинг / автор-составитель Н.В. Бендина: М., 2008.

  7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика,2002.- 296с.

  8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и прак­тика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. - 464 с.

  9. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2008. - 688 с.

  10. Годин А.М. Маркетинг: Учебник – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.

  11. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

  12. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2001.

  13. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

  14. Д Дойль П. Управление маркетингом и стратегия / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 552с.

  15. Бойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

  16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720 с

  17. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

  18. Исследование систем управления: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2008. – 176 с.

  19. Кембл П., Стоун М., Вудок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Перевод с английского В.Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

  20. Котлер Ф. Маркетинг: Учебник - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 1156 с.

  21. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000.-392с.

  22. Масюта С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. - М.: Финстатинформ,2008.-280с.

  23. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. - Н. Новгорода: НИМБ, 2007. - 526 с.

  24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -Л., 2000.-704 с.

  25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. - 648 с.

  26. Мурахтанова Н.М. Маркетинг: Учебное пособие / Н.М.Мурахтанова, Е.И. Еремина – М.: Издательство Центр «Акакдемия»; мастерство, 2002.

  27. Маркетинг: Учебник / А.И.Романов, Ю.Ю.Корлюков и др. Под редакцией А.И.Романова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996.

  28. Маркетинг: учебник / А.Ф.Барышев. 2-е издание, М.: Издательский центр. Академия, 2002.

  29. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

  30. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. В.А. Алексунина. - М.: Дашков и К., 2008. - 716 с.

  31. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. : НИМБ, 2007. - 526 с.

  32. Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 583 с.

  33. Россия в цифрах, 2008 г. Краткий статистический сборник. Росстат, 2008.

  34. Регионы России. Социально-экономические показатели, 2002. Стат. Сборник / Госкомстат России. М., 2002.

  35. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономика, 2008. - 605 с.

  36. Четвертон П. Теория и практика современного маркетинга – Пер. с английского В.Егорова – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

  37. Ф. Котлер Основы маркетинга. Пер. с англ. – 2-е издание – М.: СПб, 2002.

  38. Федько В.П. Маркетинговые исследования. Ростов-на-Дону, 2002.

  39. Шмидт Р.А., Райт Х. Финансовые аспекты маркетинга / Пер. с англ. М.:ЮРИТИ-ДАНА, 2000.

  40. Щепакин М.Б., Якунчева М.С. Анализ тенденций развития парфюмерно-косметического рынка юга России // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №4.

  41. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румян­цевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и дои. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 669 с.

  42. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 400 с.

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономика, 2008. - с.87.

  
  

  [2] Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и прак­тика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. -  с.143.

  
  

  [3] Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и прак­тика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. -  с.62.

  
  

  [4] Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономика, 2008. -  с.65.

  
  

  [5] Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и прак­тика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. -  с.320.

  
  
Скачать отчет по практике