Содержание
Введение
5
1. Теоретические основы совершенствования
организационных структур управления.
1.1. Понятие об организационной структуре.
7
1.2. Виды организационных структур
управления. 11
1.3. Особенности
линейно-функциональной структуры управления. 17
2. Анализ организационной структуры
системы управления подразделением предприятия ЗАО “ ЗАО «Кока – кола Боттлерс
Самара»”.
2.1. Краткая характеристика предприятия
ЗАО «Кока
– кола
Боттлерс
Самара».
21
2.2. Описание деятельности и анализ
информационных потоков
отдела сбыта ЗАО «Кока – кола Боттлерс
Самара». 25
2.3. Анализ организационной структуры
отдела сбыта ЗАО
«Кока
– кола Боттлерс Самара».
30
3. Рекомендации по совершенствованию
организационной
структуры системы управления отделом
сбыта предприятия
«Кока – кола Боттлерс Самара».
3.1. Перспективы развития ЗАО «Кока –
кола Боттлерс Самара». 35
3.2. Рекомендации по
совершенствованию организационной
структуры системы управления отделом
сбыта предприятия
«Кока – кола Боттлерс Самара».
36
Заключение
40
Список литературы
42
Приложения 43
Введение
Деятельность любой
организации требует управления, без которого невозможно не только ее
эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того,
управление организации предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это
означает, что с управлением связаны
интересы множества людей как в самой организации, так за ее пределами.
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу,
которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими формулами.
Даже прекрасно спроектированная организационная структура системы
управления с течением времени начинает становиться неэффективной.
Возникает потребность в ее модификации. Радикальное изменение
структуры управления связано с перестройкой всех частей и элементов
системы управления; его надо проводить в соответствии с детально
разработанной программой, привлекая к принятию и реализации решений
максимально возможное число сотрудников. Главный результат такого
подхода - рост потенциала и отдачи человеческих ресурсов, а, следовательно,
и повышение эффективности работы организации.
Целью
данной курсовой работы является совершенствование организационной
структуры управления подразделением предприятия.
Задачи курсовой работы:
1. изучить
теоретические аспекты данной проблемы;
2. осуществить
анализ существующей организационной структуры управления
подразделением предприятия;
3. внести
предложения по совершенствованию организационной структуры
управления подразделением предприятия.
В качестве объекта исследования возьмем компанию «Кока - Кола», а
в качестве исследуемого подразделения - отдел розничных продаж. Данное
предприятие имеет смешанную структуру управления. В состав
данного предприятия входит большое число заводов в различных частях
России. Подразделяется торговая компания на два направления - соковый и молочный проекты.
В данном курсовом проекте рассмотрены положения о структурном подразделении,
взаимоотношения сотрудников отдела розничной торговли с другими
подразделениями, приведены рекомендации по совершенствованию
структуры управления отдела розничных продаж и разработаны
должностные инструкции некоторых сотрудников из этого отдела.
Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой
масштабов и содержания функций управления.
1
Теоретические основы совершенствования организационных структур управления.
1.1 Понятие
об организационной структуре
Категория «структура» относительно социально-экономических систем отражает
состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы.
Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих
социально-экономических систем, потому что структура придает
им целостность.
Абстрактная категория «структура» и понятие «организационная структура
управления» отличаются тем, что объектом структуризации может выступать
сама организация или предприятие (структура организации, структура
предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы
управления.
Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев
и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной
цели, называется организационной.
Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенные в такой
форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей
организации. /5/
Организационная
структура - это целостная система, специально разработанная
таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед
ними цели. /2/
Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии
подчинения, объединяющий работы. Функции и структура управления представляют две
неразрывно взаимосвязанные и
взаимообусловленные стороны единого целого организации системы управления и выступают соответственно как
содержание и форма процесса
управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и
вторичность структуры управления.
Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны. /9/
Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство
(строение), соответствующее по составу своих элементов назначению
системы. Организационной структурой управления определяется также
как форма разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по
соответствующим функциям, направленным на решение
поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура
управления представляется в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка
и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами
управления и работающими в них людьми. /11/
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой
управления могут быть как отдельные работники (руководители,
специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления,
в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих
определенные функциональные обязанности. Есть два направления
специализации элементов организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений
организации
вычленяются звенья структуры
управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства,
научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в
процессе
управления, формируются
органы, занимающиеся планированием,
организующие производство, труд и
управление, контролирующие все
процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные. Первые носят характер согласования и являются
одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость
в них возникает при иерархичности построения системы управления,
то есть при наличии различных уровней управления, на каждом
из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство
организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие
работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления
формируется так называемый средний слой,
который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. /3/
В
структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации
управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть
лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется
такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные. Полномочия линейных
руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими
членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать,
рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Если тому или иному работнику
управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые
линейными менеджерами, он получает
так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры
управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой
из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера
связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра
всех остальных. Так, если руководством организации принято решение
о введении в организационную структуру управления нового органа, например,
отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно
одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать
новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и
подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию,
на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба,
какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей
должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.
Увеличение
количества элементов и уровней в организационной структуре управления
неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей,
возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием
этого нередко является замедление процесса управления, что в
современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования
менеджмента организации. /13/
К
структуре управления предъявляется множество требований, отражающих
ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах
формирования организационной структуры управления, разработке которых
было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный
период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы
следующим образом.
1.
Организационная структура управления должна,
прежде всего,
отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной
производству
и его потребностям.
2.
Следует предусматривать оптимальное разделение
труда между
органами управления и отдельными работниками,
обеспечивающее
творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую
специализацию.
3.
Формирование
структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности
каждого работника и органа управления,
с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между
функциями и обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями
и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого
приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная
структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей
существенное влияние на решения относительно уровня централизации
и детализации, распределения полномочий и ответственности,
степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и
менеджеров. Практически это означает, что
попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие
в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или
перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. /8/
1.2.
Виды организационных структур управления.
В зависимости от
характера связей между подразделениями организации различают следующие типы
организационных структур: линейную, функциональную, линейно – функциональную и
матричную.
Линейная организационная структура
управления.
Это одна из простейших организационных структур
управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного
подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми
полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему
работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Линейная организационная
структура управления имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам
относятся: единство и четкость распорядительства, согласованность действий
исполнителей, простота управления, оперативность в принятии решения, четко
выраженная ответственность, личная ответственность руководителя. Недостатками
же являются высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по
планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями,
концентрация власти в управляющей верхушке. /1/
Функциональная организационная
структура управления.
Идея состоит в том, что выполнение
отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е.
каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении
отдельных видов деятельности.
В организации, как правило,
специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные
подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия
и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со
среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название –
функциональная структура управления. Функциональное управление существует
наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как и линейная, функциональная
структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества – это высокая
компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение
дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение
потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки – чрезмерная
заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности
в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия
решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на
изменения. /4/
Дивизиональная
организация
Решение проблем, возникающих
в организации, построенной по линейно-функциональной схеме,
было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизионалъных
(или отделенческих) схем организационной структуры на
предприятиях "Дженерал Моторс". Руководство этого
автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун,
отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь
под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно
деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин.
Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин
было определено место, которое оно должно было занять на рынке
продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем
управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций,
превратив их, таким образом, в "центры прибыли". Сочетание
централизованного планирования наверху и децентрализованной
деятельности производственных подразделений способствовало образованию
дивизиональных организаций.
Дивизиональная схема
организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется
какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому
данная схема широко используется в условиях многопродуктового
производства или в многонациональных компаниях, где территориальная
разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Дивизиональная схема также широко используется в построении
государственного аппарата и общественных организаций.
А. Слоун определил
дивизиональную схему как "скоординированную децентрализацию".
Высший уровень в организации централизует планирование
и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то
время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за
получение прибыли.
Новая в то время система управления,
базирующаяся на дивизиональ-ной схеме построения, быстро
продемонстрировала свое превосходство, т.к. способствовала дальнейшему
росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г.
"Дженерал Моторс" обогнала "Форд", а ее новая схема была
перенята рядом крупных химических компаний. /6/
Дивизиональная схема имеет большие
преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она
эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям
рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, т.к. в
данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит
механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется
на органический, как это имело место в корпорации IBM, Дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь
начинает действовать эффективно.
В целом дивизиональная схема в
построении организации позволяет последней продолжать свой рост
и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и
на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках
закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не
только "по линии", но и "по функциям" и развивают
тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом
создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их
качество.
Вместе с тем необходимо помнить, что
внутри производственных отделений наблюдается тенденция к
"укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет
создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение
ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к
развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных
организациях затруднена межотделенческая карьера, а при
механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным
и его ресурс не используется эффективным образом. /12/
Матричная структура управления
Элементы матричной
организации впервые были применены в электронной промышленности и в
других высокотехнологичных отраслях. В условиях перехода
от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость
создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические
изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Первенство в широком
использовании на практике матричной структуры и ее элементов принадлежит компании IBM и
компьютерному производству.
Важной частью матричной структуры является активное
использование различного рода полуавтономных групп или
коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для
решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом
определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять
полученную продукцию, определять все, что относится к организации
труда, качеству продукции, содержанию
оборудования, проведению изменений, приему
на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и
сделать структуру более динамичной. Передовой
опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на
заводах «Вольво», собирающих «тележечным»
методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и
до продажи автомобиля конкретному
потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.
Если
организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то
наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации.
В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так,
например, частая
смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может
просто развалиться.
Матричные
организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на
получение высококачественного результата по большому количеству
проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень
сложной и недостатки, порождаемые использованием групп,
перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела
место в США в 60-е гг. Правительство предъявляло не только высокие
требования к качеству финансируемых им проектов и срокам их
выполнения, но
и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации
у компаний не было другого выхода, как
перейти к матричным схемам организационных структур.
В матричных организациях высшее руководство определяет права и ответственность
обеих частей организации - функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты
присущи матричной схеме, и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для
этого необходимо разрабатывать планы и меры
разрешения конфликтов. Важным в этом
отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в
конфликтах между частями организации должно выступать высшее
руководство. /7/
1.3. Особенности линейно-функциональной
структуры управления.
Линейно-функциональная
организация самым распространенным видом структуры иерархического типа. В
основу ее построения положены линейная вертикаль управления и специализация
управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг,
производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.) Это - комбинация
линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные
схемы организационных структур исторически возникли в рамках
фабрично-заводского производства и явились реакцией на усложнившееся
производство и необходимость взаимодействия при изменившихся
условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель,
финансовые организации, международная конкуренция,
законодательство, правительство и т.п.). В рамках линейно-функциональной
схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. XX века, так как им удавалось осуществлять свое техническое
и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в
количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Линейно-функциональные
схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием
«идеального» механистического подхода сыграли очень важную
роль в переходе от аграрной ориентации общества к
индустриальной. /10/
С точки зрения взаимодействия с внешней
средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и
понятными, данные схемы позволили
перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер - раб» к индустриальным отношениям типа «начальник - подчиненный»,
отношениям более регулируемым,
предсказуемым, цивилизованным в целом.
Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.
В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали
рост вертикально интегрированных организаций, развившихся, в
конечном счете, в гигантские корпорации. С ростом размеров организаций все больше давали
себя знать соединенные недостатки линейной и
функциональной департаментизации. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с
жесткой схемой не находилось места неформальным связям. При большей ориентации на рынок в этих огромных
производственных организациях попытки
адаптации к изменениям внешней среды
обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество,
качество — на прибыль и т.д. Остро
встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных
организаций. /4/
В приложении 1 приведен пример
линейно-функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на
высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого
процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия
служб, пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации
непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и
профессионализм которых ценится выше, чем их значения видов продукции, рынков
потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и
задач
За конечный результат в целом
отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого
состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его
достижение. Поэтому он тратит много усилий на координацию и принятие решений по
продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за
счет повышения экономических результатов.
Многолетний опыт использования
линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны
там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко
меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими
предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом
производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на
международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае
однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех типах
рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
Существенным препятствием к
эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не
позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые
чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными
подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях
работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически
свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с
передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений.
Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает
объем работы руководителя организации и его заместителей. /7/
Когда производство становится
более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения
уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения,
которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата
управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий
аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая
децентрализованная линейно-функциональная структура управления в отечественной
литературе известна как линейно-штабная структура.
При использовании
линейно-штабной структуры (пример приведен в приложении 2) функция управления
производством выполняется несколькими подразделениями, выделенными по виду
технологического процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их
работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим
менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического
планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и
мощностей подразделений на необходимом уровне.
В свою очередь, руководители
подразделений имеют в распоряжении штабы, то есть аппараты управления,
созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между
звеньями разных уровней образуется система функциональных связей,
обеспечивающая единство и конкретность выполняемых работ. По мере роста числа
уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких
функциональных связей растет и одновременно усиливается роль и значение
выполняемых функций.
Таким образом, можно сделать
вывод, что достоинствами линейно-функциональных структур являются высокая
эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный
контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная
специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала
специалистов по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности
(массовости) работ и рынков. Недостатки же – это возникновение проблем меж функциональной
координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем
уровне; недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и
техники; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение
времени принятия решений из-за необходимости их согласований. /5/
2. Анализ организационной структуры
системы управления подразделением предприятия “The Coca – Cola Company”.
2.1. Краткая характеристика компании.
Корпорация "The Coca – Cola Company" с
начальным капиталом $100000 была создана в штате Джорджия (США) А.Кендлером,
Д.С.Кендлером, Ф.Робинсоном и др. в 1892 г.
Торговая марка
"Кока-кола", которая используется с 1886 года, была зарегистрирована
в Патентном Бюро США 31 января 1893 г.
Собственно сироп для
"кока-кола" по данным компании был создан фармацевтом из Атланты (штат
Джорджия) доктором Джоном Ститом Пембертоном 8 мая 1886года. В смеси с содовой
водой сироп превратился в новый напиток, названный "Кока-колой".
До 1894 г "кока-кола"
продавалась в нефасованном виде как содовая вода. А в 1894 г. в Виксбурге, штат
Миссисипи, Джозеф А. Биденхарк установил у себя в магазине разливное
оборудование и начал поставлять ящики "кока-колы" на плантации и
лесопильни вдоль Миссисипи, став, таким образом, первым ботлером
"Кока-колы". Первый завод по разливу напитка появился в 1899 г. в
г.Чаттапуга. Численность таких заводов спустя 20 лет превышала 1000.
В 1926 г. было создано
Международное отделение компании, давшее начало разливу "кока-колы"
во многих странах мира, а в1977 г. в Патентном Бюро США была зарегистрирована
как торговая марка хорошо известная фирменная бутылка "кока-колы".
На сегодняшний день компания “Кока-кола”
обладает третьим по величине в мире уровнем биржевой капитализации, который
составляет на Нью-Йоркской фондовой бирже $147млрд, что в 3.3 раза выше, чем у
"Дженерал моторс". В то же время по величине годового оборота
"Кока-кола" занимает лишь 190-е место среди мировых корпораций, что
позволяет называть ее на Уолл-стрит "эффективной машиной для извлечения
прибылей".
Методами максимизации прибыли
компании являются наем минимального числа работников (персонал компании
составляет 33 тыс человек) и максимальное ограничение инвестиций.
Именно поэтому основной сферой
деятельности компании является производство концентрата для изготовления
напитка и разработка маркетинговой политики. Изготовление напитка и его продажа
переданы, как в США так и в других странах мира, другим компаниям, именуемым
ботлерами т.е. «бутылочниками».
Для управления всем бизнесом
компания разделена на 2 сектора: бизнес сектор Северной Америки и международный
бизнес сектор. Бизнес сектор Северной Америки состоит из Coca-Cola USA (в США) , Coca-Cola Ltd.(в Канаде) и Coca-Cola foods, находящейся в Хьюстоне и производящей соки и соковые
напитки. Международный бизнес-сектор разделен на 4 группы, каждая из которых
ответственна за определенный географический регион мира.
Компания “Кока-кола”с ее
ботлерской сетью является глобальным лидером в производстве безалкогольных
напитков. В 2002 г. каждый день потреблялось в среднем более чем 973 млн.
порций кока-колы, известной в США и Канаде как coca-cola classic, diet cola
(coca-cola light), Sprite, Fanta и других продуктов компании, которые
производятся и продаются в более чем 195 странах мира.
По контракту с компанией “Кока-кола”
ботлерам разрешается разливать и продавать безалкогольные напитки компании в
пределах определенных территориальных границ и по условиям, которые отвечают
требуемым единым стандартам качества. Ботлерские предприятия предоставляют
необходимый капитал для инвестирования в виде земли, строений, оборудования,
машин, тары. Большинство ресурсов приобретаются на местных рынках. Компания же
со своей стороны поставляет концентраты и основу для напитков и предоставляет
управленческую поддержку, чтобы помочь ботлерам обеспечить прибыльный рост их
бизнеса. Производство товара, контроль качества, разработка оборудования и
завода, маркетинга, подготовка персонала - лишь некоторые сферы в которых
компания делится своим опытом.
До конца 70-х годов
компания проводила политику непрерывного расширения ботлерской сети. Продавая
концентрат по высокой цене компания обеспечивала себе значительные выгоды.
Ботлеры извлекали определенную выгоду из-за наличия устойчивого спроса. Но в
начале 80-х процесс расширения сети застопорился - с появлением банок для
напитков и пластиковых сосудов мелкие ботлеры оказались не в состоянии
приобретать новые машины. Тогда согласно новой разработанной концепции
развития "Кока-кола" создала 8 "якорей" - крупных дочерних
ботлерских компаний, деятельность которых охватывает всю планету. Участие
материнской компании в "якорных" фирмах, согласно стратегии экономии,
нигде не превышает 50%, но его вполне достаточно для полного контроля деятельности
их менеджмента.
В России же напитки компании
“Кока-кола” впервые появились в 1979 году в ходе подготовки Олимпийских игр в
Москве. Компания “Кока-кола” являлась официальным поставщиком безалкогольных
напитков на такие крупные спортивные мероприятия, как VII Спартакиада народов СССР 1979 года, которая проходила в 8
городах советского Союза; чемпионат мира по хоккею 1979 года в Москве;
Олимпийские Игры 1980 года в Москве.
В 1991 году компания
“Кока-кола” приняла стратегическое решение начать долгосрочную программу
инвестиций в Россию. Демонстрируя уверенность в перспективах российского рынка,
компания немедленно приступила к созданию полностью интегрированной системы
производства и доставки своей продукции в стране. Одновременно была начата
широкомасштабная программа подготовки и обучения российских управленческих
кадров. Неудивительно, что уже на первом открытом в России заводе, - а им стало
предприятие в Москве, - был создан университет “Кока-кола”. Здесь постоянно
проходят переподготовку сотрудники системы “Кока-кола”, а также персонал
партнерских фирм.
Уже на следующий день после
торжественной церемонии по пуску завода в строй компания приступила к
сооружению второй очереди предприятия, которая позволила утроить его мощность.
Затем началось строительство третьей очереди. К 1998 году система “Кока-кола” в
России располагала уже 10 заводами в таких городах, как Москва, Санкт –
Петербург, Владивосток, Волгоград, Екатеринбург, Красноярск, Нижний Новгород,
Новосибирск, Орел, Ставрополь. Завод в Самаре был построен в 2001 году. На
заводах и в офисах системы “Кока-кола” в России в настоящее время заняты около
5500 человек. В 2003 году суммарные инвестиции компании “Кока-кола” в
российскую экономику составили 850 миллиардов долларов.
Что же касается динамики
развития "Кока-колы", то согласно промежуточному отчету Совета
директоров компании цена акций за последние 2 года более чем удвоилась.
Как видно из промежуточного
отчета основные финансовые показатели The Coca – Cola Company характеризуется значительным приростом по сравнению с
2001 г. Среди них особо следует отметить рост чистой прибыли и соответственно
рост прибыли на одну акцию, составившие 31% при некотором уменьшении среднего
количества акций. Нельзя не отметить также увеличение, выплачиваемых дивидендов
и высокой отдачи капитала.
Таблица 1. Промежуточный отчет компания “Кока-кола” 2002.(в
млн $)
|
6 месяцев, заканчивая 30.06
|
2001
|
2002
|
Изменение в %
|
|
Совокупный доход
|
9,213
|
9,510
|
3%
|
|
Валовая прибыль
|
2,585
|
2,415
|
7%
|
|
Чистая прибыль
|
2,301
|
1,763
|
31%
|
|
Чистая прибыль на 1 акцию
|
0,93
|
0,71
|
31%
|
Продолжение таблицы 1
|
Дивиденды на 1 акцию
|
0,28
|
0,25
|
12%
|
|
Среднее количество акций
|
2,480
|
2,499
|
1%
|
|
Размер акционерного капитала
|
7,264
|
5,936
|
22%
|
|
Рыночная стоимость
|
168,649
|
122,197
|
38%
|
|
Отдача капитала
|
62,6%
|
62,8%
|
-
|
Это дает возможность
говорить о прекрасном состоянии дел компании и эффективности действий ее
менеджмента.
2.2. Описание деятельности и анализ
информационных потоков отдела сбыта.
Рассмотрим деятельность подразделения предприятия на
примере отдела сбыта российского филиала компании «Кока – кола» ЗАО
«Кока – кола Боттлерс Самара».
1 .Отдел
сбыта филиала ЗАО «Кока – кола Боттлерс Самара»» в городе
Самара является его структурным подразделением.
2. К основным задачам отдела сбыта
относятся:
2.1 Заключение
контрактов, связанных с реализацией
продукции компании;
2.2
Продажа продукции компании оптовыми и розничными
партиями;
2.3
Осуществление контроля выполнения обязательств
партнерами, потребителями и клиентами компании, предусмотренных
заключенными контрактами.
2.4
Расширение
рынка сбыта товаров и услуг компании.
3. Отдел сбыта осуществляет свою деятельность
в соответствии с положением о структурном подразделении
и другими локальными актами компании.
Управление
отделом сбыта.
1.
Управление отделом сбыта
осуществляется в соответствии с законодательством Российской
Федерации, уставом компании, положением о филиале, приказами и иными решениями руководства
компании.
2.
Общее руководство деятельностью отдела сбыта
осуществляют исполнительный директор компании и глава филиала.
3.
Непосредственное руководство деятельностью
структурного подразделения осуществляет руководитель
отдела, который занимается организацией и контролем работы отдела.
К работникам отдела сбыта
относятся:
1. Служебные должности,
входящие в состав отдела сбыта:
Руководитель, мерчендайзеры,
коммивояжеры, региональный торговый представитель, менеджер по продажам, специалист
по составлению заказов, координатор, менеджеры региональных продаж, водители-экспедиторы.
2.
Руководителями отдела сбыта являются
лица, зачисленные на работу соответствующим приказом главы
филиала.
3. Права, обязанности,
трудовые отношения, порядок приема на работу и увольнения работников
и сотрудников структурного подразделения, определяются законодательством РФ, уставами компании,
правилами внутреннего распорядка,
настоящим положением и трудовыми договорами.
Функциональная деятельность отдела сбыта
1.
Реализация политики сбыта
компании, заключение договоров о поставке продукции,
грамотное оформление всей необходимой документации ведение
переговоров с клиентами (согласование цен и условий для последующего
осуществления поставок).
2.
Проведение работ направленных на увеличение объемов
продаж полного ассортимента компании, планирование объемов продаж по каждому клиенту в отдельности.
3.
Налаживание
связей и поддержание постоянных контактов с потенциальными покупателями,
а также поиск новых клиентов, корректировка
данных клиентской базы.
4. Контроль дебиторской
задолженности, осуществление контроля своевременности и полного
объема оплат, подготовка необходимой документации по конкретному
должнику и передача ее руководителю для последующей передачи в юридический
отдел с целью взыскания задолженности.
5.Решение претензионных
вопросов (брак, недогруз и т.д.). Согласование всех
необходимых документов.
6.Организация и проведение рекламных
компаний.
7.Оформление торговых точек рекламной продукцией,
в соответствии со стандартом по
мерчендайзингу, принятым в компании, проведение
переговоров с руководством торговых точек о необходимости присутствия рекламной продукции компании.
8.Заказ машин для развоза и контроль исполнения транспортом полного
объема предоставляемых услуг (согласно подписанным договорам), анализ
эффективности использования транспорта.
9.Передача доставленного груза,
оформление приемо-сдаточной документации. При необходимости участие в состоянии
актов на недостачу, порчу груза и других документов.
10.Осуществление иных видов деятельности
связанных с эффективной работы отдела сбыта.
Контроль деятельности отдела сбыта.
1. Координация
деятельности структурного подразделения, осуществляют руководитель отдела и глава филиала.
2. Контроль деятельности отдела сбыта осуществляют исполнительный директор компании и
глава филиала.
Взаимодействие
сотрудников отдела сбыта с другими подразделениями филиала различно для двух
групп сотрудников:
- сотрудников
подразделения, имеющие место работы в офисе;
- сотрудников,
имеющие местом работы территорию города.
Обобщим взаимодействия офисных и территориальных сотрудников с другими
подразделениями в виде схем:
Рисунок 3. Взаимодействие
офисных сотрудников отдела сбыта с
другими подразделениями.
Как
видно из схемы, практически все штатные единицы отдела сбыта взаимодействуют со всеми подразделениями
филиала. Специалисты по составлению заказов осуществляют взаимодействие с
департаментом продаж, в частности, со складской службой, проводя ввод продукции
в базу данных филиала, проводя сверку остатков на конец дня, недели, месяца,
проводя списание бракованной продукции. Взаимодействие с бухгалтерией
происходит путем сведения остатков на конец дня, недели, месяца; взаимодействие
с аппаратом главы филиала идет с секретарем (прием копий документации по
изменению цен на продукцию компании) и юристом в аппарате главы филиала (предоставление
дебиторской задолженности по клиентам).
Координатор взаимодействует с департаментом операций, в частности, со
складской службой при заказе продукции из головного офиса; с отделом продаж для
предоставления транспортных средств на региональный развоз.
Рисунок 4
Взаимодействие территориальных сотрудников отдела сбыта с другими подразделениями.
Из территориальных
сотрудников минимальным взаимодействием ограничены менеджеры и коммивояжеры,
которые связаны с бухгалтерией в предоставлении актов-сверок каждый по каждому
из своих клиентов. При превышении дебиторской задолженности бухгалтерия может
приостановить отгрузку данному клиенту - должнику. Взаимодействие с
департаментом операций в частности со складской службой происходит путем в
процессе просроченной или негодной продукции в штучном количестве.
Экспедиторы связаны в основном с
бухгалтерией при ежедневном получении и сдачи денежных средств и отчет по ним в
конце дня.
Рисунок
5. Взаимодействие руководителя отдела сбыта с другими подразделениями.
Руководитель отдела связан со
всеми подразделениями филиала. В бухгалтерию происходит подписка счетов-фактур
для клиентов. Юрисконсульт (аппарат главы филиала) сверяет количество проплаченных
клиентами денег для «отсеивания» должников на текущую поставку. Департамент
операций, в частности складская служба, предоставляет данные о «критической»
продукции, подлежащей скорейшей продажи в торговые точки.
Завод компании «Кока-кола» в городе Самара на
сегодняшний день является наименее успешным среди всех российских филиалов
компании. Он, безусловно, далеко не убыточен, так как продукция компании
популярна как во всем мире, так и в России в частности, но проблема остается.
Это связано, в частности с тем, что в самарской области рынок безалкогольных
газированных напитков широко представлен продукцией местной компании, а также с
тем, что сбытовая деятельность осуществляется не так хорошо, как в других
филиалах. Экономические показатели по этому региону самые низкие среди заводов
компании «Кока-кола» в России, поэтому необходимо исследовать и при
необходимости пересматривать работу подразделений предприятия в частности,
отдела сбыта. Одной из причин такого положения вещей может являться
несовершенство организационной структуры отдела, поэтому стоит ее
проанализировать.
2.3. Анализ организационной структуры
отдела сбыта.
Перейдем к рассмотрению
организационной структуры отдела продаж компании ЗАО «Кока
– кола Боттлерс Самара», предварительно рассмотрев структуру компании в целом.
Данное предприятие имеет
смешанную структуру управления. В его состав входит большое число заводов в
различных частях России. Региональное управление представлено дивизионным
методом, т.е. разделение по определенному территориальному принципу. При этом
данному предприятию присущи все недостатки дивизионной организационной
структуры.
Рисунок 6. Организационная структура
компании “Кока-кола” в
России.
Организационная структура всей
торговой компании не может быть представлена в другом виде из-за огромных
масштабов своей деятельности. В центральный дивизион входят заводы,
расположенные в Нижнем Новгороде и Орле; в западный – заводы в Новосибирске,
Волгограде и Екатеринбурге. Восточный дивизион – это Владивосток и Красноярск;
Южный – Самара и Ставрополь. Огромный завод компании «Кока-Кола» в Санкт –
Петербурге выделен в отдельный, северный дивизион. Головной офис
представительства компании «Кока-Кола» расположен в Москве.
В силу ступенчатой формы
контроля выполнения поставленных целей для отдельных подразделений и всей
компании (глава филиала - управляющий дивизионом - директор департамента продаж
головного офиса) очень часто происходит несогласованность работы отдела продаж
с планами головного предприятия. Это выражается в том, что планы на текущий
месяц (т.е. количество товара, которое нужно отгрузить в следующем месяце)
порой не соответствуют возможностям филиала. В северный дивизион входит такой
филиалы как Санкт-Петербургский, который продает продукцию на весь север
России. И объемы продаж исчисляются в вагонах. Для Самарского филиала, который входит
в южный дивизион и
задачей которого является производство и обеспечение продукцией компании
самарской, оренбургской, саратовской и волгоградской областей, такие объемы не по силам. Но из-за
незнания условий данного региона происходит невыполнение планов продаж.
На
предприятии, в частности, в отделе сбыта, высока степень централизации
принимаемых решений. Хотя количество уровней управления невелико, персонал в
подавляющем большинстве случаев не принимает решения самостоятельно. Степень
централизации принятия решений на ЗАО «Кока – кола Боттлерс Самара» представлена в
таблице 2:
Таблица
2 Степень самостоятельности принятия решений
|
Виды решений
|
Менеджеры по продажам
|
Экспедиторы
|
Менеджеры региональных продаж
|
Координаторы
|
|
1. Решения, принимаемые самим специалистом, %
|
25
|
30
|
20
|
60
|
|
2. Решения, которые утверждаются совместно с вышестоящим
руководителем, %
|
45
|
40
|
30
|
30
|
|
3. Решения, в процессе выработки
которых специалист сотрудничает с другими структурными подразделениями, %
|
30
|
30
|
50
|
10
|
Как видно
из таблицы, уровень централизации принятия решений в отделе сбыта, достаточно
велик, что никоим образом не связано с политикой предприятия или компании
«Кока-кола» в целом. Наоборот, компания в целом стремится к децентрализации
распределения полномочий. Такая ситуация обусловлена как раз тем, что
сотрудники не хотят брать на себя ответственность за принимаемые ими решения и
стараются ее разделить.
Самарскому филиалу присуща
линейно-функциональная организационная структура. Разработка штатного
расписания для данного отдела происходит в головном предприятии, что в свою
очередь тоже из-за дивизионной структуры в компании часто не совпадает с
потребностями данного филиала, т.к. данная единица в организационной структуре
компании направлена на конечного потребителя.
Схема организационной структуры интересующего
нас подразделения, а именно отдела сбыта, представлена в приложении 3.
Организационная структура
данного отдела имеет ряд недостатков, которые отрицательно сказываются на
работе отдела и филиала в целом. К таким недостаткам относятся:
1.
«Перебивание»
продукции между оптовыми и
розничными поставками. Бывает, что количество продукции, заказанной из головного
офиса, ограничено и для выполнения плана его не хватает. В
результате происходят конфликты между менеджерами отдела, что негативно сказывается
на корпоративной культуре филиала.
2.
Происходит
«деление» экспедиторов, т.е. при необходимости
перевозки товара в города - дистрибьюторы, городские торговые точки
остаются без развоза или нагрузка удваивается на оставшихся экспедиторов. В результате
этого страдает и офисный персонал, в частности бухгалтерия, которая должна
принять деньги у экспедиторов, а в силу увеличенной загруженности их приезд в
офис задерживается на 2-3 часа.
3.
Отсутствует
координация деятельности внутригородских продаж и продаж в регионы, поэтому
случается невыполнение планов продаж, что негативно сказывается на имидже предприятия
и компании «Кока-кола» в целом.
4.
«Боязнь» взять на
себя ответственность за принимаемые решения, которая исходит из недостаточного опыта
персонала отдела сбыта, что в свою очередь обусловлено тем, что самарское предприятие
достаточно молодое – завод в Самаре был построен последним в России на данный
момент времени. Но сама компания «Кока-кола» является мировым гигантом, поэтому
работникам необходимо соответствовать громкому имени и деловой репутации
компании, поэтому они предпочитают согласовывать свои решения.
5.
Вследствие этой
«боязни», процесс приятия решений замедляется, так как работники начинают
запрашивать различные документы, отчеты у других структурных подразделений,
чтобы перепроверить имеющуюся у них на руках информацию. При обмене информацией
преобладает устная форма передачи данных, что тоже не очень хорошо. Происходит
замедление, как в работе отдела сбыта, так и в работе бухгалтерии, департамента
операций, аппарата главы филиала.
6.
Также следствием
того, что персонал зачастую не хочет на себя ответственность, за решением
оперативных проблем приходится обращаться к непосредственно начальнику отдела
продаж. Таким образом, замедляется процесс принятия решений. Негативно и то,
что качество решений на высшем уровне определяется уже не столько
компетентностью самих руководителей и специалистов, (она может быть и высокой),
сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.
Итак, анализ организационной
структуры отдела сбыта был произведен, и был выявлен определенный круг проблем.
Необходимо предложить пути разрешения этих проблем и совершенствования
организационной структуры этого подразделения.
3. Рекомендации по совершенствованию
организационной структуры системы управления отделом сбыта предприятия «Кока
– кола Боттлерс Самара».
3.1.
Перспективы развития ЗАО «Кока – кола Боттлерс Самара».
В головном офисе представительства
компании «Кока-Кола» в Москве разработаны определенные задачи, которые будут
поставлены перед руководством филиала предприятия в Самаре, но сначала
необходимо сделать из отстающего предприятия хотя бы «середнячка». В головном
предприятии понимают, что проблемы надо решать на месте и вмешательство центра
должно быть минимальным. Перспективами развития закрытого акционерного
общества «Кока – кола Боттлерс Самара» являются распространение
своей продукции компании на территории астраханской и волгоградской областей,
куда в настоящее время поставляется продукция из Нижнего Новгорода; но прежде
чем проникать на новые рынки, необходимо утвердить свои позиции на рынках существующих.
Самарскому филиалу предприятия
стоит установить на некоторое время цены на свою продукцию ниже, чем у
товаров-конкурентов, что привлечет новых клиентов. Также требуется проведение
локальных рекламных компаний в поддержку своей продукции, изучение вкусов
потребителей именно в областях, в которые поставляет продукцию Самарский филиал
компании «Кока-кола», и на основе полученных данных, а также в результате
согласования с головным офисом в Москве, принятие стратегических решений.
Вообще на предприятии ЗАО
«Кока – кола Боттлерс Самара» сложилась такая ситуация, что оно может
рассчитывать на расширение производства и благоприятное развитие в целом только
в случае проведения большого комплекса работ и преобразований как в
организационной структуре, как в работе с персоналом, так и, возможно, в
руководящем составе. Вполне вероятно, что привлечение нового руководителя
изменит ситуацию, сложившуюся на данном этапе и выведения предприятия на новый
этап развития.
3.2. Усовершенствование
организационной структуры отдела сбыта.
Основным недостатком действующей в
данный момент организационной структуры отдела сбыта является то, что
работники отдела продаж порой попросту не справляются с возложенными на них обязанностями.
Это связано с тем, что на коммивояжеров
- служащих предприятия, занимающихся поиском клиентов и работой с
ними, экспедиторов – служащих, которые доставляют товар от завода –
изготовителя к заказчику, специалистов по составлению заказов, которые
непосредственно занимаются составлением заказов и координаторов, которые
занимаются согласованием действий всего персонала отдела, возложена очень
большая нагрузка, вследствие того, что отдел продаж занимается как оптовыми,
так и розничными поставками. Необходимо разделить отдел продаж на два отдела –
отдел розничных продаж и отдел оптовых продаж. Вследствие этого, возможно,
придется нанимать новых сотрудников, если того количества персонала, который
работает в отделе, будет недостаточно, чтобы расформировать его на два отдела.
Но в любом случае положительный эффект будет достигнут, так как процесс
составления заказов, доставки продукции заказчикам будет существенно упрощен.
Итак, отдел продаж стоит
разделить на отдел оптовых продаж, с выделением руководителя этого отдела, и
отдел розничных продаж, с выделением руководителя и этого отдела. Как в
розничном, так и оптовом отделе стоит оставить должности коммивояжеров,
экспедиторов, координаторов, специалистов по составлению заказов, но подчиняться
они будут уже своему линейному руководителю.
Целесообразным будет
в розничном отделе привлечение торговых представителей - юридически
самостоятельных лиц, заключающих договоры и ведущих дела для нескольких
предприятий, которые не получают право собственности на товары и не несут
связанного с этим риска (порча, изменение моды и цен). Торговые представители
сами определяют порядок своей работы; получают вознаграждение,
зависящее от объема сбыта, а именно - фиксированную денежную сумму за
каждую проданную единицу. Это будет ориентировать их на реализацию
максимального числа единиц продукции и максимальное увеличение общего объема
продаж. Вознаграждение будет дополняться фиксированной оплатой, например, за
работу со складом. Привлечение торговых представителей также будет
способствовать еще большему расширению клиентской базы предприятия, установлению сотрудничества
непосредственно с розничными торговцами, супермаркетами, продуктовыми
магазинами (а именно такую политику практикует компания «Кока-кола» в целом).
Таким образом ускорится и станет наиболее прибыльным оборот партий товара. Торговые представители будут
подчиняться начальнику отдела розничных продаж.
В оптовом же отделе стоит
отдельно ввести должность специалиста по работе с приоритетными клиентами. В
его задачи будет входить работа с самыми важными клиентами компании, которым
будет уделяться особое внимание, предлагаться наиболее выгодные условия
сотрудничества и максимально быстрое решение всех возникающих вопросов. Это
будет способствовать установлению еще более устойчивых отношений с крупными
клиентами. Подчиняться специалист по работе с приоритетными клиентами будет
непосредственно руководителю отдела оптовых продаж.
Мерчендайзеров же, то есть людей,
которые представляют продукцию компании на различных рекламных акциях, стоит перевести
из подчинения коммивояжерам (отличие коммивояжеров от торговых представителей
состоит в том, что они сами не
определяют порядок своей работы; не получают вознаграждение, зависящее от
объема сбыта) в подчинение непосредственно начальникам отдела, а именно –
розничных продаж и по работе с регионами. Теоретически, можно перед проведением
рекламных акций обращаться в специальные агентства и нанимать мерчендайзеров
на конкретную акцию,
предварительно произведя определенный инструктаж. Но когда на предприятии есть
свои мерчендайзеры, которые имеют полное представление о продукции, которую они
рекламируют, это служит дополнительным плюсом для рекламной акции.
Ситуацию, что люди не стремятся самостоятельно принимать решения, безусловно,
нужно менять. Необходимо стимулировать принятие решений, пусть даже рискованных.
Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что, будучи частью большой
организации, оно имеет "сеть безопасности" в случае, если
эксперименты терпят неудачу. С персоналом необходимо проводить беседы,
тренинги, вводить меры поощрения за удачные идеи.
Устранив проблему-причину, тем самым устранятся проблемы-следствия: процесс
принятия решений будет происходить менее централизованно, у руководителя будет
оставаться больше времени на выполнение его основных обязанностей; на процесс
документооборота будет затрачиваться меньше времени, так как будет
отсутствовать дублирование передаваемой информации.
Некоторых работников стоит направить на переподготовку или повышение квалификации в университет
“Кока-кола” в Москву, чтобы они вернулись на предприятие с новыми знаниями, а
соответственно, идеями, как улучшить сложившуюся ситуацию.
Что
касается отдела по работе с регионами, то здесь необходимо ввести должность
регионального торгового представителя, в обязанности которого будет входить
поддержание контакта с региональными клиентами, а также расширения клиентской
базы в регионах. Отдел по работе с регионами должен иметь штабную связь с
отделом оптовых и розничных продаж для большей согласованности действий. В
изначальном варианте структуры она отсутствует.
Усовершенствованная схема
организационной структуры отдела сбыта, представлена в приложении 4.
Специалистам по составлению заказов стоит также ввести в обязанности прием
заказов через сеть Интернет, что будет свидетельствовать о стремлении предприятия
к передовым достижениям науки. Для этого будет необходимо приобрести или
разработать соответствующее программное обеспечение.
В целом, руководителям самарского филиала стоит уделить особое внимание
качеству работающего на предприятии, и конкретно в отделе сбыта, персонала. Стоит нанять высококвалифицированных
специалистов в области маркетинга, которые обладали бы высоким уровнем
профессиональных знаний, а также личностными качествами – аналитическими
способностями, умением нестандартно подходить к ситуации, коммуникабельностью,
умением работать в команде; распределить обязанности между ними, создать им
необходимые условия для работы. Такие специалисты должны вести разработку
мероприятий для более полного удовлетворения потребностей клиентов, продумывать
систему распределения товаров на региональных рынках, проводить рекламные
кампании для поддержания интереса потребителей к продукции компании.
Итак, предприятию ЗАО
«Кока – кола Боттлерс Самара», являющемуся филиалом компании «Кока-кола»
необходимо перестроить организационную структуру сбытового отдела, повысить
компетентность работающего там персонала, улучшить связи между подразделениями
предприятия. Это приведет к повышению эффективности работы данного отдела. В
случае необходимости стоит заняться проверкой всего предприятия на предмет
эффективности работы подразделений. И конечно следует постоянно проводить
маркетинговые исследования региона, в котором ведет свою деятельность самарское
предприятие, чтобы, изучив приоритеты покупателей, повысить сбыт своей
продукции.
Заключение.
Действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо
предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что это
дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в
течение последнего года или двух, и поэтому
вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая
услуга будет предоставлена, или
когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам сбыта, или пока... и т.д. Даже те, кто думает, что проблемы
важны и требуют времени и усилий по
серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно
делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются
хроническими, но не острыми. Всегда можно мириться с ними еще некоторое время,
если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем.
На самом деле хуже всего то, что
момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые
проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно
что-то сделать.
Т.е. при условии введения такого мероприятия по
совершенствованию организационной структуры, самарский филиал ЗАО «Кока – кола Боттлерс Самара» может добиться более высокой эффективности работы.
Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой
последнего десятилетия XX в.
В ходе этих экспериментов нередко используются самые
разнообразные комбинации известных видов и типов структур,
приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но
все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая
структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее
действовавшими.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру
управления должен предусматривать:
- Систематический анализ функционирования организации и её среды
с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении
конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные
сферы экономической деятельности;
- Разработку генерального плана совершенствования
организационной структуры;
- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально
простые и конкретные предложения по изменению;
- Последовательную реализацию планируемых перемен.
Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера.
Список литературы
1. Румянцева З. П. Общее
управление организацией, теория и практика, М., 2001
2. Веснин В.Р. Основы
менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики, 1997.
3. Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. –
М, 1996.
4. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная
структура предприятий. http:
// www.aup.ru/
5. Масленникова Н.
Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений //
Проблемы теории и практики управления. – 2002. - № 4.
6. Мескон М.Х., Альберт
М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М, 1994
7. Методические указания
для выполнения курсовой работы по дисциплине «Менеджмент предприятия» для
студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии (по
отраслям)» и направления 521500 «Менеджмент(производственный)» всех форм
обучения / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.Л. Борисенко. Воронеж, 2003.
8. Орлов А.И. Менеджмент.
http: // www.aup.ru/
9. Румянцева З.П. Общее
управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М, 2001.
10. Тутунджян А. Опыт
реструктуризации системы управления предприятием // Проблемы теории и практики
управления. – 2002. - № 2.
11. http: // www. coca-cola.ru/
12. Бодди Д., Пэйтон Р.
Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб, 1999.
13. Грушенко В И.,
Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т.Разработка организационной структуры управления
предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за
рубежом. – 1998. - № 6.
Приложение 1
Заместители руководителя (по
функциям)
Функциона-льные службы по
уровням
|
|
Функциональ-ные службы по
уровням
|
|
Функцио-нальные службы по
уровням
|
|
Функцио-нальные службы по
уровням
|
|
Функцио-нальные службы по
уровням
|
|
Линейно-функциональная
структура управления.
Приложение 2
|
|
|
|
|
Руководитель
подразделения
|
|
|
Штаб руководителя
организации
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Штаб руководителя
подразделения
|
|
|
|
|
Штаб руководителя
подразделения
|
|
Линейно-штабная
структура управления организацией.