Введение………………………………………………………………………………..2
Глава 1. Понятие «трудовой коллектив» и его значение…………………………..3
Глава 2. Управление трудовым коллективом………………………………………6
2.1. Характеристика
организационно-хозяйственной деятельности организации....6
2.2. Функционирование трудового
коллектива……………………………………...11
2.3. Морально-психологический климат в
трудовом коллективе…………………..14
2.4. Методы сплочения и активизации
трудового коллектива……………………...19
2.5. Деятельность руководителя по
управлению трудовым коллективом………….23
Заключение…………………………………………………………………………….28
Литература……………………………………………………………………………..30
Приложения…………………………………………………………………………….32
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы работы
обусловлена значимостью персонала для успешной работы современного предприятия.
Важность исследования по
управлению трудовым коллективом предприятия и его социально-экономическим
аспектам в новых условиях экономической реформы, определяется, прежде всего,
продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует
перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех
категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством. Значение
этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах, на первый
план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные
коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно
сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем
состоянии отечественной экономики.
Для определения необходимых направлений
улучшения использования персонала важным аспектом является анализ
его деятельности, который следует осуществлять посредством применения различных
теоретических методов изучения работы трудового коллектива, используемых в
управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только
на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и
работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что
необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.
Цель работы – изучение деятельности персонала
предприятия и разработка направлений улучшения его использования.
Предметом исследования является процесс управления трудовым коллективом.
В качестве объекта
исследования выбрано торговое предприятие - ООО «Вега»
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ
«ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ» И ЕГО ЗНАЧЕНИЕ
Трудовой коллектив включает всех работников
организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том
случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных
функций. Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому управление
трудовым коллективом неразрывно связано со всей историей управления.
Современный уровень НТП во многом опроверг основной
постулат тейлористской модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли
достигается максимальным упрощением трудовых функций». В исторически новых
условиях упрощение функций работника часто препятствует эффективности
производства, несовместимо с использованием ряда новых технологий и методов,
требующих от работника не только добросовестного выполнения собственных задач,
но и коллективной ответственности, более четкой организации труда в целом, К
таким методам, или технологическим цепочкам, относится, например, изготовление
и поставка продукции «точно в срок», впервые получившие массовое распространение
в Японии. Этот метод предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок всех
компонентов производственного процесса (сырья, материалов, финансовых ресурсов
и т.п.), высочайшую ответственность всех работников и в случае необходимости их
взаимозаменяемость, безукоризненное качество продукции, отсутствие брака.
Простой пример технологической цепочки «точно в срок» - работа птицефабрики,
которая не использует складских помещений для кормов и яиц, поскольку поставки
кормов и отгрузка яиц осуществляются строго в установленное время
соседями-кооператорами. Использование данного метода позволяет существенно
сокращать издержки производства за счет экономии на складских помещениях и
обслуживающем их трудовой коллективе, а также на их охране. Еще один, достаточно
распространенный метод эффективного производства, существенно повышающий
требования к трудовой коллективу, - «опережение во времени». Суть этого метода
состоит в резком (в 2 - 4 раза) сокращении производственного цикла, времени от
планирования и проектирования изделия до его изготовления. Подсчитано, что сокращение
производственного цикла в среднем на 25% снижает общие издержки производства на
20%. Уплотнение времени, как и уже названный метод «точно в срок», требует от
работника высокой ответственности и качества продукции, налаженных форм общения
и коллективизма, стремления к общему успеху. В рамках метода «опережение во
времени» сегодня все чаще используется технология «компьютерной интеграции
производства» (CIM). Она позволяет избегать потерь во времени при переходе от
одних операций и фаз производства к другим, а также при коммуникациях
руководства, менеджеров с различными цехами и службами фирмы. Устраняется
несогласованность в деятельности различных подразделений. Системы компьютерной
организации производства позволяют практически мгновенно получать информацию о
любом участке предприятия, ускоряют контроль и процессы принятия решений и их
корректировки. С помощью единой компьютерной системы и ориентации на нее
организационных структур предприятия достигается гармонизация процессов
принятия решений, труда и циркулирования информации, обеспечивается синхронизация
и экономизация производства. В результате удается перейти от максимизации отдельных
производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в первую очередь
менеджеров, все это требует высокого профессионализма, культуры общения,
чувства коллективизма, заботы об интересах всего предприятия. Повышение
требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в
производстве, и усложнение функций управления трудовым коллективом. Вторым фактором
повышения роли трудовой коллектива в современном обществе является изменение
возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и
самодисциплины. Контроль - одна из важнейших функций управления трудовым
коллективом. Растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного
мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение области
индивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия
решений. Использование этих новых возможностей для достижения организационных
целей, т.е. целей организации как системы, целостности, требует наличия у
работника соответствующих качеств и мотивации. Отражением повышения значимости
индивидуального и группового самоконтроля в трудовом процессе явился, в
частности, распространенный в ряде стран Запада принцип предоставления работникам
возможности с помощью специальных устройств самостоятельно регистрировать
результаты своего труда и тем самым определять размеры заработной платы.
Повышение роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет соотношение
различных методов мотивации работника, повышает удельный вес функций
формирования более сложной, по сравнению с методом «награждение-наказание» по
схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении трудовым коллективом. Третья
группа причин, обусловивших радикальное повышение роли трудовой коллектива в
производстве и управлении им, - макроэкономические факторы, и, прежде всего изменение
ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства;
обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества
продукции.
Четвертым фактором повышения роли трудовой
коллектива в современном производстве, а также управления им является изменение
форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится,
прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда
как в масштабах всей организаций - на макроуровне, так и в ее отдельных
подразделениях - на микроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические
исследования показали, что требуемая современным производством
многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно
формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе.
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ
ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
2.1.
Характеристика организационно-хозяйственной деятельности организации
Объектом
прохождения является небольшое торговое предприятие ООО «Вега».
С 1
июля 1999 года по 20 мая 2003 года торговое предприятие юридически было
оформлено, как ООО «Вега» С 21 мая 2003 года юридическая форма собственности
была изменена и с этого момента предприятие существует как общество с ограниченной
ответственностью.
На
текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Вега» (далее по тексту
ООО «Вега») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою
деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим
законодательством РФ.
ООО
«Вега» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе
полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. ООО «Вега»,
как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность,
получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет.
Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей,
поступают в его полное распоряжение.
Управление
предприятием осуществляется на основе централизованного руководства,
объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет
директор предприятия.
Ассортимент
розничного магазина «Вента» является смешанным. Основную долю – около 50% от
общего ассортимента товаров занимает продукция, поставляемая непосредственно со
склада «Вега».
Ниже
перечислены остальные товарные позиции, реализуемые в магазине:
-
Алкогольные и безалкогольные напитки;
-
готовые продукты;
-
кондитерские изделия;
-
молочные изделия;
-
хлебобулочные изделия, макаронные и крупяные изделия;
-
морепродукты;
-
мясные продукты;
-
табачные изделия.
В
магазине представлен широкий ассортимент продукции, при этом проводится работа
по усовершенствованию работы магазинов за счет расширения, насыщения, углубления
ассортимента продуктов питания, постоянного изучения мнений потребителей относительно
условий работы магазинов, культуры обслуживания покупателей, поддержания имиджа
фирмы.
Ассортимент
оптового склада «Вега» представлен разнообразной продовольственной продукцией.
Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей. Основными
клиентами данного склада являются розничные предприятия и предприятия общественного
питания района города Москвы. Поставщиками продукции являются крупные
московские оптовые базы, а также местные производители продовольственных
товаров.
Коммерческая
политика предприятия отдает предпочтение продукции местных производителей,
основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и
углубление ассортимента реализуемой продукции.
Миссия
предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в
сфере оптовой и розничной торговли продовольственных товаров через удовлетворение
потребностей покупателей в продовольственных товарах высокого качества,
обеспечивая фирме максимальный годовой доход.
В
качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - захват 50% доли
оптового продовольственного рынка за счет развития сети розничных магазинов и
оптовой торговли продовольственными товарами.
В
рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
-
увеличение товарооборота;
-
привлечение в магазин «Вента» новых клиентов и сохранение постоянных;
-
формирование устойчивого положительного образа магазина «Вента», как магазина,
торгующего качественными товарами;
-
формирование у потенциального покупателя предпочтения приобретать продукты
только в магазине «Вента»;
-
создание максимально благоприятной атмосферы в магазине, удобного для покупателя
обслуживания и поддержание этого имиджа;
-
побуждение оптовых клиентов к приобретению продовольственных товаров на
оптовом складе «Вега».
Для
предприятия ООО «Вега» характерна линейно-функциональная организационная
структура. Во главе фирмы стоит директор, он же учредитель предприятия - Иван
Евгеньевич Приходько, в подчинение которого находятся все структурные подразделения
предприятия:
-
административный блок, обслуживающий основные направления деятельности
во главе с заместителем директора;
-
блок оптовой продажи продовольственных товаров во главе с коммерческим директором;
-
блок розничной торговли во главе с заведующим магазином «Вента».
Организационная
структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.
Многолетний
опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей
обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Вега»
К
достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:
-
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией
работников;
-
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
-
возможность привлечения консультантов и экспертов.
К
недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:
-
отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
-
недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило,
не участвует в его реализации;
-
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение
по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации[1].
Описание
организационной структуры управления торговым предприятием ООО «Вега» начнем с
рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения
ситуации «кто» и «кем» управляет.
Иерархия
управления в нашем случае будет иметь следующий вид (см. рис. 2.).
Кладовщик,
старший продавец, бухгалтер
|
|
Зам.
директора, коммерческий
директор, завмагом
«Вента»
|
|
Рис. 2. Иерархия менеджмента ООО «Вега»
Непосредственное
управление предприятием осуществляет директор ООО «Вега». В непосредственном
подчинении директору находятся заместитель директора, коммерческий директор и
заведующий магазином «Вента».
Иерархия
управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения
системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых
функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации.
Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении.
Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов
деятельности.
2.2. Функционирование трудового коллектива
Для
анализа функциональных взаимосвязей внутри предприятия нами была разработана
матрица распределения ответственности и горизонтальное описание
бизнес-процессов предприятия (см. Приложение 1,2). По столбцам матрицы,
указываются работы, которые осуществляются в компании. По строчкам указываются
структурные подразделения и должности компании. В клетках матрицы
ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за
какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.
О -
ответственный за работу;
И –
исполнитель работы.
Рис. 3. Матрица распределения ответственности
При
горизонтальном описании бизнес-процессов показываются, как эти работы между
собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные
и материальные потоки между ними движутся.
Проанализируем
основные бизнес-процессы ООО «Вега» на управляемость. Для этого обратимся к
матрице ответственности. Основную ответственность за осуществление
бизнес-процессов по продаже продуктов со склада несет коммерческий директор, он
отвечает за закупку продуктов и их реализацию. На него одного возложены функции
по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению
переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия
усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный
момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который
возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными
клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более
тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные
варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но
и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада «Вега». Исполнительские
функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации
продуктов со склада, распределены оптимально.
Основную
ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов через
магазин «Вента» несет заведующий магазином, он отвечает за закупку продуктов,
их хранение и реализацию через магазин. При этом основные исполнительские
функции возложены на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на
продукцию, оприходование товара, размещение продуктов на складе магазина и
витринах магазина.
Основную
ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже остального
ассортимента через магазин «Вента» несет также заведующий магазином, он
отвечает за закупку остального ассортимента продовольственных товаров, их
хранение и реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции
возложены также на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на
продукцию, оприходование товара, размещение товара на складе магазина и
витринах магазина. Анализируя бремя ответственности, мы видим, что на старшего
продавца возложена большая нагрузка, он должен не только формировать заявки по
всему ассортименту, а значит и анализировать наличие остатков товара по всем
товарным позициям, но и оформлять приход товара, осуществлять его приемку, контролировать
размещение товара на витрине и на складе магазина, следить за сроками годности
продукции и своевременно оформлять возвраты товара. На наш взгляд,
целесообразно некоторые функции распределить между продавцами магазина, например,
вменить им в обязанность прием товара по количеству и качеству, контроль за
сроками годности, формировать ежедневные отчеты об остатках продукции в
магазине. Также необходимо пересмотреть форму оплаты труда торгового персонала,
заинтересовать его в увеличении объема реализации, что позитивно отразится на динамике
выручки.
Дублирования
функций в рассматриваемых бизнес-процессах обнаружено не было.
При
осуществлении работ, включаемых в основные бизнес-процессы, благодаря централизованной
системе 1С, недостатка в полной, своевременной и достоверной информации
сотрудники подразделений предприятия также не испытывали. Единственным отрицательным
моментом является отсутствие возможности у коммерческого директора оперативно
обновлять информацию о существующих поставщиках и их предложениях, а также
составлять информационную базу о потенциальных клиентах. Что еще раз доказывает
необходимость внедрения дополнительной штатной единицы – менеджера по продажам.
И, в
заключение анализа бизнес-процессов, рассмотрим бизнес-процессы развития. В
нашем случае мы имеем один бизнес-процесс развития – это разработка проекта
предприятия общественного питания. Основную ответственность за разработку
нового направления деятельности несет директор, исполнительные функции
выполняют заместитель директора, бухгалтер и коммерческий директор. На наш
взгляд целесообразно в данном случае исполнительные функции переложить на аутсорсинг
– предприятие по разработке бизнес-планов, а на заместителе генерального
директора оставить функцию сбора информации для предприятия аутсорсинга. Состав
регламентирующей документации ООО «Вега» представлен в таблице 1.
Таблица 1
Состав регламентирующей
документации ООО «Вега»
|
№
п\п
|
Структурное подразделение
|
Наименование документа, регламентирующего деятельность
|
Год утверждения
|
Цель (задачи) деятельности подразделения
|
Числ-ть работников подразделении
|
|
1
|
Оптовый склад
|
Положение о деятельности оптового склада
|
2006
|
Организация оптовой торговли
продовольственными товарами, включающая процесс закупки, хранения и реализации
продуктов
|
15 чел.
|
|
2
|
Магазин «Вента»
|
Положение о деятельности магазина
|
2006
|
Организация розничной торговли продовольственными
товарами
|
10 чел.
|
2.3. Морально-психологический климат в трудовом коллективе
Для
фирмы ООО «Вега» характерно наличие группы лидеров, работающих в одном
направлении и делящие все трудности одинаково. Существуют не усложненные
организационные связи. В коллективе царит творческая атмосфера.
Организационная
культура организации может формироваться четырьмя путями:
1. долговременной
практической деятельностью;
2. деятельностью
руководителя или собственника;
3. искусственным
формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,
4. естественным
отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и
коллективом.
Организационная
культура ООО «Вега» формируется на базе деятельности руководителя предприятия.
На
возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный
кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст,
размер, уровень культуры, наличие субкультур.
Учитывая,
что ООО «Вега» - предприятие молодое, то изменение ее организационной культуры
более вероятно, чем на предприятиях долгое время функционирующих на розничном
рынке Москвы. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее
возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.
Сильная
культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые
интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем
больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают
степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации
или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди
своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют
достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.
Из
вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что руководству ООО «Вега» еще
долгое время предстоит формировать организационную культуру предприятия, главное,
чтобы процесс формирования был достаточно оптимален.
На
текущий момент руководство ООО «Вега» предпринимает следующие шаги для
формирования организационной культуры:
1. В фирме
разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации.
2. Руководство
разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например,
совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений.
3. Руководство
поощряет непрерывное повышение своего профессионализма и развитие культурных
личных предпочтений своих сотрудников.
4. Руководство
старается с пониманием относиться к уважительным причинам, по которым
сотрудники вынуждены были нарушить дисциплинарный порядок, установленный на
предприятии, но при этом строго относится к тем сотрудникам, для которых нарушения
становятся нормой.
5. Руководство
предприятия четко регламентирует все бизнес-процессы предприятия, чтобы у
сотрудников при осуществлении их деятельности возникало меньше разногласий и
недопонимания;
6. Руководство ООО
«Вега» старается оперативно решать межличностные и внутриорганизационные
конфликты и не допускать их влияния на эффективность процесса реализации
товаров.
В
качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют
экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь
выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда
менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности
или с результатами деятельности всей фирмы.
Немаловажную
роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные
методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти,
принуждении.
Сущность
организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных
для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности
(положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения,
инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Распорядительные
методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды,
рекомендаций.
При
расчете заработной платы для отдельного работника в ООО «Вега» используется
сдельно-премиальная система оплата труда. Она предусматривает премирование за перевыполнение
плановых норм реализации товаров и достижение определенных качественных
показателей. Месячная заработная плата каждого работника предприятия вычисляется
с применением коэффициента трудового участия (КТУ).
В
основе оплаты труда сотрудников лежит тарифная заработная плата, которая рассчитывается
как произведение часовой тарифной ставки и количества отработанного времени за
месяц.
Расчетная
величина для распределения приработка и премии получается путем умножения
тарифной заработной платы и КТУ.
Приработок
представляет собой произведение расчетной величины для распределения
приработка и относительной величины, которая получается как отношение суммы рассчитываемой
величины к сумме приработка.
Премия
является результатом произведения расчетной величины для распределения
приработка и коэффициента.
Таким
образом, заработная плата за месяц вычисляется как сумма тарифной заработной
платы, приработка и премии.
Для
выяснения выявления потерь рабочего времени проводятся наблюдения, результаты
которых отображаются в специальных отчетах. Операция рассматривается как совокупность
отдельных элементов, в ходе наблюдения выясняются временные затраты на каждый
элемент операции.
Такими
элементами являются: время подготовки к выполнению операции, оперативное время,
отдых и технические простои.
Расчетным
периодом исчисления среднего заработка являются три полных месяца,
предшествующих событию, с которым связана соответствующая выплата.
Во
всех случаях для определения средней заработной платы используется средний
дневной заработок.
Средний
дневной заработок, кроме оплаты отпуска, определяется путем деления фактически
выплаченных сумм в расчетном периоде на количество рабочих дней исходя из
нормальной или сокращенной продолжительности рабочего времени, установленной
законодательством.
Руководством
компании также применяются методы мотивации сотрудников, как материальные, так
и нематериальные. Более подробно данные методы мы рассмотрим в последующих
параграфах работы.
Вопросы
мотивации сотрудников на предприятии ООО «Вега» решает заместитель директора.
В
основном на предприятии применяются материальные методы мотивации:
1. Ежегодно
увеличивающиеся годовые премиальные выплаты, зависящие от объема реализации
продукции.
2. Комплекс
поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная
доставка работников предприятия с работы и на работу, оказывается материальная
помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.
3. Предоставление
льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.
4. Производятся
доплаты работникам:
- за
работу в праздничные и выходные дни;
- за
совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и
работником;
- за
профессиональное мастерство;
Цель
доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей
профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям
предприятия. Относительный размер, годовой размер доплаты соизмеряется с затратами
на поиск, отбор и наем работника соответственно профессионально – квалификационного
уровня. Ежегодно он может увеличиваться до 5%.
Оценка
эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему
премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты
всем работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные
системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их
фактического начисления.
Премия
за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной
плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты
в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана: по выручке
– 10%, по прибыли – 25%.
На
предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически
начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий:
не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное
время.
Стимулом
для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В
полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный
год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного
стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения: 1 год –
10%; 2 года – 15%; 3 года – 20%.
Вознаграждение,
выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска,
оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц
расчетного периода.
В
качестве нематериальных методов мотивации персонала руководством ООО «Вега»
применяется следующая практика:
-
организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные
праздники (День торгового работника и т.д.);
-
организуется праздничный вечер по итогам окончания финансового года с чествованием
лучших сотрудников, вручением им грамот и ценных подарков.
Руководство
компании обеспечивает и поощряет любые формы повышения профессиональных знаний
своих работников.
2.4. Методы сплочения и активизации трудового коллектива
На
данный момент, численность работников ООО «Вега» составляет 28 человек. Состав
и структура работников предприятия представлена в таблице 2.
Таблица 2
Состав и структура работников
предприятия ООО «Вега» в динамике
|
Категории работников
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
руководящие работники
|
4
|
16,67%
|
4
|
16,67%
|
4
|
14,29%
|
|
административный
персонал
|
6
|
25,00%
|
6
|
25,00%
|
8
|
28,57%
|
|
торговый персонал
|
10
|
41,67%
|
10
|
41,67%
|
12
|
42,86%
|
|
технический
обслуживающий персонал
|
4
|
16,67%
|
4
|
16,67%
|
4
|
14,29%
|
|
Всего
|
24
|
100,00%
|
24
|
100,00%
|
28
|
100,00%
|
Дадим
качественную характеристику персонала. Прежде всего, стоит заметить, что
компания ООО «Вега» достаточно молодая. Как в плане существования на рынке, так
и в плане среднего возраста сотрудников фирмы. Но, несмотря на столь молодой
возраст компании, следует отметить высокий уровень профессиональной подготовки
сотрудников. Практически все сотрудники компании имеют профильное образование,
около 70% сотрудников имеют высшее образование (см. таблицу 3.).
Таблица 3.
Структура работников ООО «Вега»
по образовательному уровню в динамике
|
Уровень образования
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Высшее
|
10
|
41,67%
|
10
|
41,67%
|
12
|
42,86%
|
|
Средне-специальное
|
10
|
41,67%
|
10
|
41,67%
|
11
|
39,29%
|
|
Начально-профессиональное
|
2
|
8,33%
|
2
|
8,33%
|
3
|
10,71%
|
|
Без специального
образования
|
2
|
8,33%
|
2
|
8,33%
|
2
|
7,14%
|
|
Всего
|
24
|
100,00%
|
24
|
100,00%
|
28
|
100,00%
|
Из
таблицы 6 видно, что уровень образованности сотрудников растет. Это связано с
повышением требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и с необходимостью
повышения квалификации.
В
целом, по предприятию уровень образования соответствует занимаемой должности,
все сотрудники, занимающие руководящие посты – от начальников подразделений до
директора имеют высшее образование, более половины начальников подразделений
имеют профильное образование, бухгалтер имеет высшее образование по соответствующей
специальности. Большинство сотрудников с высшим образованием поступили на
фирму, не имея опыта работы, сразу после окончания ВУЗа, не имеют специального
образования только работники, занятые мало квалифицированным трудом.
Данные
по социально-демографическому составу сотрудников ООО «Вега» представлены в
таблице 4.
Таблица 4
Социально-демографическая
структура работников ООО «Вега» в динамике
|
Социально-демографические характеристики
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Пол:
|
|
|
|
|
|
|
|
Мужчины
|
12
|
50,00%
|
12
|
50,00%
|
16
|
57,14%
|
|
Женщины
|
12
|
50,00%
|
12
|
50,00%
|
12
|
42,86%
|
|
Возраст:
|
|
|
|
|
|
|
|
20 – 30
|
15
|
62,50%
|
15
|
62,50%
|
15
|
53,57%
|
|
30 – 40
|
5
|
20,83%
|
5
|
20,83%
|
9
|
32,14%
|
|
40 – 50
|
3
|
12,50%
|
3
|
12,50%
|
4
|
14,29%
|
|
Старше 50 лет
|
1
|
4,17%
|
1
|
4,17%
|
|
|
|
Семейное положение:
|
|
|
|
|
|
|
|
Состоит в браке
|
16
|
66,67%
|
16
|
66,67%
|
18
|
64,29%
|
|
Не состоит в браке
|
8
|
33,33%
|
8
|
33,33%
|
10
|
35,71%
|
|
Всего
|
24
|
100,00%
|
24
|
100,00%
|
28
|
100,00%
|
Анализ
данных таблицы 7 свидетельствует о том, что кадровый состав сотрудников ООО
«Вега» молодеет. По сравнению с 2006 году на текущий момент доля сотрудников в
возрасте от 20 до 40 лет возросла на 2,38% и составляет большую часть кадрового
состава предприятия. Доля сотрудников старше 40 лет уменьшилась и на текущий
момент составляет 14,29%.
По
половому признаку в кадровом составе ООО «Вега» наблюдается незначительное
преобладание мужчин, причем их доля в общем составе за 3 года увеличилась на
7,14%.
Большая
часть сотрудников предприятия состоит в браке – 64,29%, за последний год их
доля несколько сократилась – на 2,38%.
Планирование
потребности в кадрах в ООО «Вега» осуществляется на основании анализа штатного
расписания и числа свободных рабочих мест. Дополнительная потребность в
персонале рассчитывается на основании планов руководства по расширению деятельности
и формированию новых структурных подразделений. Потребность в административно-управленческом
персонале определяется из расчета необходимости возмещения убывающих работников
и потребностями предприятия.
К
основным методам поиска кадров, применяемым в ООО «Вега», относятся:
-
анализ интернет ресурсов,
-
размещение информации о существующих вакансиях на сайтах кадровых
агентств,
-
размещение объявлений в СМИ.
При
отборе персонала применяются следующие методики:
-
анкетирование,
-
анализ резюме и рекомендаций,
-
собеседование.
Одним
из инструментов качественного контроля персонала в компании являются
квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных
заседаниях Квалификационной комиссии (КВК), состоящей из директора, заместителя
директора и коммерческого директора предприятия. С работниками отказавшимися
пройти квалификационные испытания по инициативе администрации, может быть
расторгнут трудовой договор по инициативе работодателя, как с работником, не
удовлетворяющим производственных требований.
Рабочие
заседания КВК созываются для проведения:
-
вступительных испытаний работнику. Это квалификационные испытания работника,
вновь принятого на работу и прошедшего месячную адаптацию в должности;
-
плановые квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности
работников компании (мотивации), системой материального поощрения персонала
предусмотрена возможность периодического повышения уровня денежного
вознаграждения через повышение его квалификационного и профессионального
уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, к следующим допускается
не ранее чем через три месяца, не зависимо от результатов испытания.
-
при выдвижении сотрудника компании на выше стоящую должность;
-
для принятия решения по дальнейшему использованию работника, не справляющегося
с исполнением обязанностей по должности;
-
для принятия решения по прекращению трудового договора с сотрудником, неудовлетворяющим
производственных требований в период испытательного срока.
Результаты
аттестации, проведенной в августе 2008 года, представлены в таблице 5.
Таблица 5
Результаты аттестации
сотрудников ООО «Вега», проведенной в 2008 году
|
Должность руководителя или специалиста
|
Количество аттестуемых
|
Из них
|
Внесено рекомендаций по результатам аттестации
|
|
Соответствуют занимаемой должности
|
Не соответствуют занимаемой должности
|
|
безусловно
|
условно
|
|
Директор ООО «Вега»
|
10
|
8
|
1
|
1
|
Уволить кладовщика Иванько Е.Е. с занимаемой
должности, в связи с систематическим нарушениями распорядка трудового дня и
не соответствия занимаемой должности
|
2.5. Деятельность руководителя по управлению трудовым коллективом.
Проанализируем
бизнес-процессы управления предприятия ООО «Вега».
Недостатки
видны уже при изучении перечня бизнес-процессов предприятия. Как мы видим, в
данном списке отсутствует бизнес-процесс стратегического управления, без которого
немыслимо существование фирмы на рынке длительное время. Стратегическое
управление на предприятии ООО «Вега» заменено оперативным текущим управлением,
что в корне неверно. Также отсутствует бизнес-процесс финансового анализа, без
осуществления которого руководитель предприятия не может иметь четкого
представления о динамике развития предприятия, об узких местах в его деятельности,
не может осуществлять оперативный контроль за деятельностью предприятия.
Бизнес-процесс финансового анализа подменен бизнес-процессом бухгалтерского обслуживания,
что резко сужает его ценность и снижает значимость. Также отсутствует
бизнес-процесс управления маркетингом, несмотря на то, что это один из главных
бизнес-процессов управления предприятием. Вместо данного бизнес-процесса мы
имеем бизнес-процесс применения некоторых функций маркетинга, в частности,
рекламы.
Ответственность
за бизнес-процессы управления поделена следующим образом:
-
директор несет ответственность за оперативное управление деятельностью
предприятия и применение элементов маркетинга;
-
заместитель директора несет ответственность за управление трудовым коллективом
и бухгалтерское обслуживание;
-
коммерческий директор несет ответственность за управление товарным запасом.
Логические
ошибки мы наблюдаем в отнесении функции применения элементов маркетинга к
ответственности директора ООО «Вега», а функции бухгалтерского обслуживания к
ответственности заместителя директора. Проанализировав перечень работ и
бизнес-процессов, а также организационную структуру предприятия, мы можем
сделать вывод об отсутствии функциональной связи между заместителем директора и
бухгалтером. В данном случае мы наблюдаем прямую линейную подчиненность бухгалтера
директору, а также слишком большую нагрузку на бухгалтера. Бухгалтер полностью
отвечает за своевременное обновление базы 1С: своевременную подготовку сопроводительных
документов на отгрузку товара, своевременное оприходование продукции на складе
«Вега» и магазина «Вента», своевременное обновление базы поставщиков и клиентов
и т.д. Помимо этого, он занимается подготовкой бухгалтерской и налоговой
отчетности, отслеживает новейшую информацию по изменениям в бухгалтерском учете
и налоговом законодательстве, осуществляет платежи через банк и снимает
денежные средства с расчетных счетов в банке. В силу чего, на наш взгляд,
необходимо ввести дополнительную штатную единицу – главного бухгалтера в
линейное подчинение директору и возложить на нее обязанности по финансовому
анализу деятельности предприятия, по подготовке бухгалтерской и налоговой
отчетности, по осуществлению функций взаимодействия с банками, оставив за
бухгалтером ведение базы 1С.
На
текущий момент специального подразделения, выполняющего функцию управления
кадрами, на предприятии не существует.
Все
вопросы, связанные с поиском персонала, набором персонала, оформлением кадровых
документов, ведением кадровой документации и отчетности, решает заместитель
директора.
Заместитель
директора ООО «Вега» использует в своей деятельности следующие методы
управления трудовым коллективом:
-
методы планирования потребности в кадрах;
-
методы поиска и вербовки кадров;
-
методы отбора кадров;
-
методы аттестации персонала;
-
методы организации обучения и повышения квалификации персонала;
-
методы мотивации персонала.
Организационная
культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и
главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести
устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей;
дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в
организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на
сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое,
что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с
принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных
людей, групп и организации в целом.
На
некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного
поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо
фирмы.
Вот
некоторые выдержки из кредо компании ООО «Вега»:
«Мы
несем ответственность перед потребителями наших услуг. Все, что мы делаем, -
отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для
получения прибыли.
Мы
стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне.
Мы
несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как
личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать
себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия
труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать
с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение
квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а
их решения - справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом
порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды».
Кредо,
как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех
сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для
формирования организационной культуры.
Провозглашенное
кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же
организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством
множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются
в следующие направления:
2. Постоянное
совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры
связей;
3. Управление
интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
4. Применение на
всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию
позитивных процессов самоорганизации;
5. Формирование
идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к
нововведениям;
6. Целенаправленная
работа с трудовым коллективом, включающая:
-
подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры
данного предприятия;
-
профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых
работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры;
-
непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно
к задачам организации и требованиям организационной культуры;
-
воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного
отношения к ее развитию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В
управлении предприятиями руководители сталкиваются с проблемами, связанными с
управлением персонала. Большинство проблем связаны с незнанием особенностей
управления трудовым коллективом, т.к. в основном руководителями малых предприятий
являются частные предприниматели не имеющие нужных знаний в области управления.
Существенным
изменением в кадровой политике предприятий является трансформация критериев
отбора персонала. Предпочтение отдается наличию у кандидата неформальных
связей, а не профессиональным навыкам.
Одним
из существенных недостатков предприятий является то, что они способствуют
развитию теневого рынка труда. Это сокращает налоговые поступления в бюджет и
отрицательно сказывается на дальнейшей жизни и деятельности работника (низкая
пенсия, отсутствие стажа).
Существуют
две классические модели управления трудовым коллективом. Это модель "рынок
труда" и модель "человеческий капитал". Специалисты в области менеджмента
персонала предлагают современные модели управления трудовым коллективом, которые
подходят для малых предприятий.
Экономические
показатели предприятия говорят об успешной деятельности предприятия. В последние
годы предприятие сработало прибыльно. К сожалению, данных о
деятельности предприятия за предыдущие годы нет. Это связано с тем, что нынешних
размеров предприятие достигло совсем недавно.
На
предприятии кадровой политике уделяют очень мало внимания. Руководству
предприятию необходимо серьезно подойти к вопросу о планировании персонала. Планирование
персонала следует проводить на основе данных о текучести кадров за предыдущие
годы, чтобы избежать сбоев в деятельности предприятия. Также необходимо рассчитывать
потребности в персонале с учетом сезонного увеличения товарооборота. Если
исходить из расчета показателей за прошлый год, то предприятию необходимо
привлечь сезонного работника на полторы ставки.
Руководству
предприятия следует рассмотреть предложение об обучении персонала. Вложения в
персонал выгодно обернется для предприятия.
Для
повышения эффективности использования рабочего времени бухгалтера и кассира-бухгалтера
следует совместить эти две должности, а образованное рабочее место полностью
автоматизировать. В случае нежелания, со стороны руководства, совмещения этих
должностей рационально будет перевести бухгалтера и кассира-бухгалтера на не полный
рабочий день, что позволит сократить фонд заработной платы и снизить коэффициент
потерь рабочего времени.
1. Авдеев В.В.
Управление трудовым коллективом: технология формирования команды: Учеб.
пособие. – М.: ФиС, 2004.
2. Андреева И.В.,
Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление трудовым коллективом (Серия «Шпаргалка»).
– С-Пб.: Нева, ОЛМА-ПРЕСС, 2005.
3. Борисова Е. А.
Управление трудовым коллективом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2005.
4. Буторина А. А.
Современные тенденции в управлении трудовым коллективом // Кадровик, № 5, 2006.
5. Бьерн Андерсен
Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: ФиС, 2007.
6. Ваганян Г.
Современные технологии оценки качеств персонала управления // Управление трудовым
коллективом, № 3, 2004.
7. Васильева М.А. Профилирование
должностей: связь оклада и квалификации // Справочник по управлению трудовым
коллективом. – 2006. - № 2.
8. Городнов А.Г.
Организационный потенциал и реинжиниринг бизнес-процессов. – Н. Новгород:
Изд-во Волго-Вятской акад. гос. службы, 2007.
9. Грибов В.Д.
Менеджмент в малом бизнесе. – М.: ФиС, 2004.
10. Железко Б.А.,
Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Книжный дом, 2008.
11. Елиферов В.Г.,
Репин В.В. Бизнес-процессы. – М.: Инфра-М, 2007.
12. Егоршин А.П.
Управление трудовым коллективом. – М.: Экзамен, 2004.
13. Кибанов А.Я.
Управление трудовым коллективом организации Учебник 2-е изд.,доп. и перераб.
(Серия «Высшее образование»). – М.: Инфра-М, 2005.
14. Кирьянов А.В.
Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Межвузовский
сборник научных трудов Проблемы предпринимательства в экономике России Выпуск
№8, 2006.
15. Мазманова Б.Г.
Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2003.
16. Макарова И.К.
Управление трудовым коллективом Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2004.
17. Маслов Е.В.
Управление трудовым коллективом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В.
Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
18. Мишурова И.В.,
Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. –
М.: МарТ, 2005.
19. Павлючук Ю.Н.,
Козлов А.А. Управление формированием стоимости персонала // Менеджмент в России
и за рубежом, 2004. - № 5.
20. Управление трудовым
коллективом организации. Учебное пособие для вузов. / Федосеев В.Н., Капустин
С.Н. - М: Экзамен, 2005.
21. Уткин Э.А.
Мотивационный менеджмент. - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2004.