СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Фирма как
субъект рыночных отношений.........
1.1. Понятие и виды фирм
1.2. Процесс выработки и
принятия управленческих решений ..............
Глава 2. Пути улучшения качества управленческого решения……………….
2.1. Качество управленческого
решения…………………………………..
2.2. Повышение эффективности
управленческого решения
Заключение
Литература
Введение
Экономическую организацию (фирму) следует понимать не просто как
результат действия технологических факторов (выражающегося в экономии от
масштаба производства и продуктивного разнообразия и в других
технико-экономических аспектах функционирования фирмы), а как явление, призванное
гармонизировать отношения между участниками сделки, находящимися в состоянии
реального или потенциального конфликта.
Проблематика фирмы может быть сформулирована в терминах сравнительного
институционального анализа. Если рыночный механизм традиционно считался главным
средством хозяйственной координации, то при новом подходе существенная роль в выполнении
этой функции отводится фирме.
Однако, сегодня условия деятельности фирмы коренным образом изменились
и для характеристики этих изменений приводятся их оценки, сделанные И.
Ансоффом:
- возникновение принципиально новых задач обесценило прежний опыт;
- усложнение управленческих проблем, обусловленное нарастанием множественности
задач,
сопряженной с расширением географических рамок рыночной экономики;
- возникновение и увеличение разрыва между сложностью и новизной задач
и наличными
управленческими навыками, приобретенными в прошлом;
- повышение вероятности стратегических неожиданностей, вызванное
учащением возникновения новых задач.
Вместо того чтобы рассматривать границы фирмы как определенные параметрами
используемых технологий, можно понимать фирму и рынок как альтернативные
способы экономической организации.
Выбор же конкретного способа организации зависит от величины трансакционных
издержек, соответствующих каждому из них.
Таким образом, разнообразие управленческих решений заключалось в
выборе между организацией трансакций внутри фирмы (посредством иерархической
системы административного контроля) и организацией взаимодействия автономных
фирм (посредством механизма рынка).
Экономические реформы в России не могут быть проведены без самых
радикальных институциональных преобразований постсоветского общества. Поэтому
создание новой системы хозяйственного управления (менеджмента) должно
основываться именно на принципах новой институциональной экономической теории.
1. ФИРМА КАК СУБЪЕКТ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
1.1. Понятие и виды фирм
Главные экономические единицы общества (индивидуумы, фирмы, государственные
учреждения, неприбыльные организации) действуют как собственники экономических
ресурсов (земли, труда, полезных ископаемых, инвестиционного капитала). Через
рынки ресурсов они поставляют фирмам средства производства. На рынках ресурсов
производители представляют спрос и платят за приобретаемые для производства
ресурсы. Эти платежи, рассматриваемые фирмами-производителями как затраты, для
поставщиков ресурсов являются доходами и принимают форму жалованья, заработной
платы, ренты, процентов, дивидендов и т.п. производители используют
приобретенные ресурсы для производства товаров и услуг.
Плоды их трудов предлагаются потребителям на рынках продукции, на
которых производители представляют предложение, а потребители – спрос.
Потребители, используя доход, получаемый от поставки ресурсов, платят за
покупаемые товары и услуги. Эти платежи, которые рассматриваются потребителями
как расходы, для производителей являются выручкой (выручка дает продавцам
необходимые для покрытия производственных затрат средства – то есть выручка
дает деньги для оплаты ресурсов, приобретаемых в целях производства). Ключевой
характеристикой рыночной системы является свобода потребителей и производителей
принимать решения о купле-продаже и вести бизнес на свободно избранных ими
рынках, и принципом здесь является поощрение индивидуального экономического интереса,
в результате чего чаще всего и лучше всего удовлетворяются интересы общества в
целом.
Но рыночный механизм – не единственный способ управления экономическими
делами общества. В традиционной экономической системе на четыре базовых
экономических вопроса отвечают посредством действий в соответствии с обычаем,
привычкой и традицией. В давным-давно установившейся социальной жизни,
политической и социальной культуре цены и рынки играют второстепенную роль.
Экономические и технологические изменения происходят медленно. Производство и
распределение год за годом совершаются почти одинаковым образом. Традиции и
статус-кво увековечиваются. Новые способы создания вещей приживаются медленно и
становятся «стандартными» спустя лишь сравнительно долгое время.
Традиционная экономическая система доминировала до восемнадцатого
века и до сих пор превалирует в экономике многих стран «третьего мира».
Рынки можно описывать по продуктам или услугам, участвующим в обмене,
а также по превалирующим на них условиям. Так, есть рынки покупателей, на
которых условия чрезмерного предложения позволяют совершать особо выгодные для
себя сделки с продавцами. И есть рынки продавцов, когда спрос настолько велик,
что продавцы могут запрашивать высокие и весьма выгодные для себя цены.
Бывают совершенно эффективные рынки, где большое количество покупателей
совершает сделки с большим количеством продавцов и ни один из них, взятый в
отдельности, не продает и не покупает более чем незначительную часть
участвующего в обмене товара. Для этого должны выполняться условия:
- продукция, предлагаемая продавцами, рассматривается покупателями
как практически идентичная;
- единственным критерием сделки является невозможность заключить более
выгодную сделку; все участники рыночных операций знают обо всех возможных
предложениях и сделках. Наконец, существуют неэффективные рынки, на которых
отсутствуют часть или все названные выше условия. Есть рынки конкурентные и
монополистические. Есть стабильные рынки, изменения на которых происходят
медленно и их можно прогнозировать; есть изменчивые рынки, изменения на которых
неожиданны и непредсказуемы.
Более того, существуют рынки, связанные вертикально, и рынки,
связанные горизонтально. Рынки связанны вертикально, когда по пути к конечному
потребителю товары проходят через последовательность рынков. Рынки связаны
горизонтально, когда один продукт заменяет или дополняет другой.
Фирма – это экономический институт, который присутствует и
действует на рынках путем приобретения ресурсов и продажи товаров и услуг.
Фирма организует производство и превращает всегда ограниченные ресурсы в продукцию
или услуги, которые затем продаются на рынках [2].
В учебниках по микроэкономике фирма трактуется как некий агент, основной
целью которого является максимизация прибыли и технологические возможности
которого экзогенно задаются в форме производственной функции или функции
издержек. Таким образом, фирма может идентифицироваться с самостоятельно
принимающим решения предпринимателем, который управляет «черным ящиком» с целью
максимизации прибыли в зависимости от изменений ситуации на рынке.
Издержки фирмы обусловлены чисто технологическим процессом, происходящим
внутри «черного ящика».
Однако с появлением теории трансакционных издержек (Transaction
Costs Economics) и Новой институциональной экономической теории (New
Institutional Economics) этот примитивный подход к пониманию фирмы в корне
изменился. На вопрос о том, почему фирмы вообще возникают в условиях действия
рыночного механизма, современная наука дает следующий ответ: причиной
возникновения фирмы и критерием, определяющим сферы ее контроля над
хозяйственной жизнью, являются меньшие издержки ее функционирования по
сравнению с издержками рыночных трансакций, направленных на достижение результата,
аналогичного тому, на который ориентированы операции фирмы. В качестве альтернативы
рыночным сделкам теория трансакционных издержек определила организацию трансакций
в фирме с иерархической системой управления.
Под фирмой как управленческой иерархией может пониматься организация,
состоящая из множества специализированных подразделений. Деятельность последних
координируется с помощью административного управления. Можно предположить, что
оптимальное построение иерархии определяет взаимоподчиненность органов
внутрифирменного управления и задачи обработки управленческой информации для
каждого администратора с целью максимизации снижения издержек использования
рыночного механизма [3] , [4]. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен
ниже.
Функционирование фирмы на рынке связано с конкурентной борьбой. На
выбор фирмой конкурентной стратегии влияют многочисленные факторы: поведение
покупателей, технологические изменения, поведение конкурентов, потребности в
инвестициях, ожидаемая прибыль, квалификация менеджеров и т.д.
Стратегия фирмы определяет ее деятельность на рынке. Так,
некоторые фирмы являются или стремятся быть технологическими лидерами, другие довольствуются
ролью их последователей; некоторые сознательно идут на риск, другие более
осторожны и предпочитают избегать риска.
Конкурентная стратегия фирмы является основанием для принятия
таких фундаментальных решений, как (1) выбор обслуживаемых групп потребителей,
(2) выбор наиболее экономичного технологического и производственного процесса,
(3) определение оптимального масштаба производства и места его размещения, (4)
завоевание превосходства над конкурентами и захват большей доли рынка, (5)
реакция на новые рыночные возможности и изменяющиеся условия спроса-предложения.
Если стратегия повышает конкурентоспособность фирмы на рынке, дает
преимущества над конкурентами, позволяет получать стабильные прибыли – значит
ее выбор был сделан верно.
Фирмы различаются по размерам, географии деятельности, количеству
стадий производственного процесса, в которых они участвуют, степени диверсификации
и характеру собственности.
Фирмой может быть сравнительно небольшое, управляемое собственником
предприятие, занимающееся одним видом бизнеса на локализованном рынке своего
продукта; фирмой может быть крупное диверсифицированное предприятие,
управляемое командой профессиональных менеджеров, имеющее тысячи наемных
работников и акционеров.
Принято различать шесть типов фирм:
• Предприятие одного вида бизнеса, деяствующее только на одной
стадии промышленного производства.
• Частично интегрированное предприятие одного вида бизнеса,
действующее на некоторых стадиях промышленного производства.
• Полностью интегрированное предприятие одного вида бизнеса,
действующее на всех стадиях промышленного производства.
• Предприятие «доминантного бизнеса», чьи усилия сосредоточены
на одном основном виде бизнеса при некоторой диверсификации (до одной трети
совокупных продаж корпорации).
• Узко диверсифицированное предприятие с «несколькими» (скажем,
от 3 до 10) подразделениями, действующими в родственных или совершенно других отраслях.
• Широко диверсифицированное предприятие с «многими» (от 10 до
нескольких сотен) подразделениями, действующими в широком спектре отраслей.
На практике наблюдается гораздо более широкое разнообразие фирм.
Они могут находится в частном владении, преследовать цель извлечения прибыли,
быть бесприбыльными; иметь организационную форму корпораций, товарищества,
индивидуального владения. Но независимо от размеров и видов деятельности, всем
фирмам присущи определенные фундаментальные черты. Во-первых, каждая фирма
должна приобретать производительные ресурсы, присутствуя на рынке ресурсов в
качестве покупателя труда, инвестиционного капитала и природных ресурсов.
Во-вторых, все фирмы используют ограниченные ресурсы для производства товаров и
услуг. В-третьих, все фирмы присутствуют на рынке как продавцы своих товаров и
услуг. В-четвертых, каждая фирма должна принимать важные экономические решения
относительно организации своей экономической деятельности. Эти решения касаются
видов производимой продукции, соотношения труда и капитала, организационной
структуры фирмы – всего, что позволяет ей достигать поставленных целей.
1.2. Сущность и задачи управления
Процесс управления представляет собой информационно-сигнальный
процесс, конечной функцией которого является выработка информационно-сигнальных
воздействий на управляемый объект для перевода его в требуемое состояние
определяемое поставленной целью.
С позиций системного подхода управление можно определить как функцию
системы, обеспечивающую либо сохранение ее основного качества (т.е. совокупности
свойств, утеря которых приводит к разрушению системы), либо выполнение
некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования и достижения
поставленной цели.
Соответственно системой управления называют систему, в которой реализуется
указанная функция.
В ней можно выделить две подсистемы: управляющую (субъект управления)
и управляемую (объект управления).
Хотя единого общепринятого определения системы не существует, в самом
широком смысле под системой понимают множество, элементы которого закономерно
связаны между собой [1].
Система может быть простой или сложной.
Простая система – это система, функционирование которой можно исследовать
(в пределах поставленной задачи) как нечто целое без разбиения ее на более
мелкие системы.
Большая (сложная, или кибернетическая) система – это система с разветвленной
структурой и значительным количеством взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.
На любые системы существенно влияет внешняя среда. В зависимости
от степени и практической значимости этого влияния кибернетические системы
подразделяются на открытые и закрытые. Процессы в открытых системах определяются
влиянием внешней среды и сами на нее воздействуют. В закрытых (замкнутых)
системах в процессе функционирования используется только информация,
вырабатываемая внутри самой системы в результате взаимодействия входящих в нее
элементов.
Любая система имеет иерархическую структуру, т.е. ряд звеньев,
расположенных в порядке их функциональной значимости (от низшей к высшей).
Сложные системы и процессы управления ими являются объектом изучения
кибернетики. У. Р. Эшби в 1956 г. были сформулированы пять основных принципов
кибернетики [2].
1. Принцип достаточного разнообразия системы управления, согласно
которому управляющая подсистема должна реагировать на все сигналы, поступающие
от управляемой подсистемы, т.е. по сложности она не должна ей уступать.
2. Принцип эмерджентности – неаддитивность свойств совокупности
элементов, образующих систему. Система как целое может обладать свойствами,
которые отсутствуют у образующих ее элементов, и наоборот – не обладать
свойством, существующим у отдельных элементов.
3. Принцип внешнего дополнения, согласно которому никакой план не
может быть выполнен абсолютно точно.
4. Принятие управленческого решения должно осуществляться путем выбора
одного из нескольких альтернативных вариантов.
5. Управление системой не может осуществляться без обратной связи.
Производственная система (фирма, корпорация и т.д.) представляет
собой сложную систему с иерархической структурой, т.е. она состоит из совокупности
вертикально соподчиненных производственных подсистем или уровней. Существует на
каждом уровне, однако цели, задачи и программы для них различны. В целом
управляемая подсистема (объект управления) должна рассматриваться как сложная
система, а следовательно, в соответствии с первым принципом кибернетики,
упомянутым выше, адекватная ей управляющая подсистема (субъект управления) также
должна быть сложной системой с иерархической структурой. Иерархическая система
управления – это система, имеющая многоуровневую структуру в функциональном или
организационном плане.
Управление производственной системой должно быть оптимальным.
Оптимальное управление – это такая совокупность управляющих воздействий
которая при заданных ограничениях обеспечивает наивыгоднейшее (обычно
максимальное или минимальное) значение некоторого количественного показателя –
критерия оптимальности, характеризующего эффективность функционирования
управляемого объекта, а следовательно, и эффективность (качество) управления
[1].
Это позволяет объективно сопоставлять результаты управления, достигаемые
различными способами. Выбор критерия оптимальности определяется как назначением
и целью рассматриваемой системы, так и конкретными условиями ее
функционирования.
В социально-экономических системах различают глобальный и локальный,
внешний и внутренний критерии оптимальности. Глобальный критерий отражает
эффективность организации системы с точки зрения ее эмерджентных свойств в
соответствии с интересами, присущими отдельным ячейкам (подсистемам) данной
системы. Локальный критерий характеризует эффективность состояния или развития
отдельных подсистем.
Внешний критерий оптимальности оценивает эффективность данного
уровня структурной организации системы с точки зрения высшего ее уровня или
эффективность подсистемы, исходя из интересов системы в целом. Внутренний
критерий отражает интересы, присущие структурной социальной или экономической
ячейке, в том смысле, что эти интересы являются продуктом самосознания
соответствующего коллектива людей в данных условиях [1].
Сущность процесса управления не изменяется с изменением его типа и
характера. Поэтому можно говорить о некоторой его обобщенной структуре,
состоящей из упорядоченной совокупности специализированных функциями
управления.
Совокупность функций управления образуют управленческий цикл.
Можно сказать, что управленческий цикл – это совокупность функций управления,
упорядоченных в логической последовательности. Каждая функция управления
состоит из нескольких элементов: функции управления, элементы функции
управления, сигналы
информации и др.
Для обеспечения целенаправленного функционирования производственной
системы каждый процесс управления формирует и использует информационную модель
соответствующего управляемого процесса, которая простирается в будущее до
момента достижения целей системы. Он вырабатывает управляющие воздействия,
повторяющиеся через определенные интервалы времени. В связи с этим вводятся
понятия горизонта и шага управления.
Горизонт управления – это период времени, на который простирается
от данного момента в будущее модель производственного процесса системы,
формируемая и используемая процессом управления.
Шаг управления – это промежуток времени между двумя непосредственно
следующими друг за другом управляющими воздействиями.
Важнейшим моментом управления производственной системой, обеспечивающим
ее целенаправленное функционирование, является определение целей всей системы и
ее подсистем. Именно по этому выработка целей выделяется в особую функцию
управления, занимающую ведущее место в управленческом цикле.
Цель системы – это конкретный результат ее функционирования, подлежащий
достижению к определенному моменту времени в будущем.
Выработка цели – это процесс генерирования альтернатив возможных и
достижимых результатов функционирования системы и выбор одной из них в качестве
цели системы.
Для выработки целей производственной системы необходимо
располагать достаточно надежной информацией о возможных путях развития этой
системы и ее внешней среды. Получение такой информации обеспечивается входящим
в функцию управления «Выработка цели» элементом «Прогнозирование-1».
Прогноз – это вероятностное суждение о состоянии, результатах функционирования
и качественных характеристиках какого-либо объекта в определенный момент
времени в будущем и об альтернативных путях достижения каких-либо результатов.
Прогнозирование – это процесс формирования прогноза на основе анализа
тенденций функционирования или развития соответствующего объекта или совокупности
взаимосвязанных объектов.
В управленческом цикле все рассмотренные функции имеют строго определенное
положение, вытекающее из логической последовательности их выполнения, и в этом
отношении структура управленческого цикла жестко фиксирована. Однако в
различных управляющих процессах в зависимости от
их иерархического уровня и горизонта управления не все функции
управления представлены в одинаковом объеме. Так, в управляющих процессах нижних
иерархических уровней и с малыми горизонтами управления функции анализа и
прогнозирования реализуются в значительно меньшем объеме, чем в управляющих
процессах более высоких уровней и с большими горизонтами управления.
«Прогнозирование-1» относится к тому этапу реализации процесса
управления, когда цели еще не выработаны, и имеет своей задачей дать представление
о том, какие альтернативные цели или варианты функционирования могут быть
реально установлены.
Для управленческого цикла высшего иерархического уровня объектами
прогнозирования являются конъюнктура рынка, перспективы научно-технического
прогресса, динамики социально-экономических показателей общества и т.д.
Следующая функция управления – «выработка решения». Первый элемент
этой функции «Прогнозирование-2» обеспечивает получение информации об условиях
достижения выбранной цели и определяет пространство возможных альтернативных
путей решения связанных с этим задач. Объектами
«Прогнозирования-2» могут быть объем продаж, позиции конкурентов,
цены и т.д. Результаты прогноза служат основой для разработки плана.
Чтобы управляемая подсистема могла функционировать и обеспечить
достижение намеченной цели, для нее и всех ее подсистем необходимо определить в
соответствии с располагаемыми ресурсами координированную и распределенную во
времени последовательность действий и получаемых промежуточных результатов.
Модель такой последовательности действий представляет собой план системы, а
процесс её получения называется планированием и является важнейшим элементом рассматриваемой
функции управления.
План – это информационная модель распределенной во времени и по
подсистемам последовательности действий и промежуточных результатов системы и
всех её подсистем, необходимых для достижения интегральной цели системы.
Планирование – это процесс разработки плана по достижению интегральной
цели системы с учетом имеющихся у неё ресурсов.
Третий элемент функции управления «Выработка решения» - «Принятие
решения». В процессе управления производством постоянно принимается много решений
по различным вопросам в деятельности производственных систем. Принятие решения
является одним из важнейших элементов процесса управления и состоит в выборе
одной из множества возможных альтернатив. Решения, в принципе, принимаются
только там, где есть выбор. Если выбора нет, не может быть и принятия решения.
Принятие решения – это информационно-сигнальный процесс, реализуемый
с целью выбора одной из множества возможных альтернатив.
В общем случае структуру процесса принятия решения можно представить
в виде совокупности логически упорядоченных специализированных этапов:
получение исходной информации, постановка задачи, выработка критериев,
выработка альтернативных планов, выбор альтернативы.
Реализация системой исполнительных действий, предусмотренных планом,
требует генерации и управляющей подсистемой информационно-сигнальных
воздействий на управляемую системой. Генерация этих воздействий осуществляется
функцией управления «Реализация решения».
Управляющее воздействие – информационно-сигнальное воздействие на
объект управления, обеспечивающее достижение заданных планом состояний и
результатов его функционирования за каждый шаг управления.
В производственных системах управляющее воздействие реализуется в
форме информационно-сигнальных воздействий либо на человека, либо на органы
управления средств труда. В первом случае оно является особенно сложным и
требует использования различных методов и стимулов, обеспечивающих высокую
эффективность труда работников.
Последняя функция управленческого цикла – «Контроль». В процессе
функционирования системы, когда её цель и план уже установлены, важно не
допустить или вовремя устранить возникающие от них отклонения. Обнаружение
таких отклонений и определение их величины реализуется с помощью функции
контроля, также являющейся обязательной стадией любого управляющего процесса.
Контроль – это сравнение фактических и заданных планом на каждый
шаг управления состояний и результатов функционирования производственной
системы и её подсистем и определение величины расхождения между ними.
Реализация этой функции управления обеспечивается двумя её элементами:
«Учет» и «Анализ».
Учет – это отображение и запоминание управляющей подсистемой прошлых
состояний, результатов функционирования и потребностей управляемой подсистемы.
Главной особенностью учета является то, что он всегда обращен в прошлое,
отражает прошлые состояния и результаты функционирования объекта управления.
Однако получаемые при этом информационные модели используются при выработки ил
коррекции цели системы и при выработки корректирующих управляющих воздействий
на её компоненты. Таким образом, с помощью учета осуществляется связь от
управляемого объекта к управляющему.
В случае обнаружения по данным учета отклонений от планов и цели
системы с помощью анализа должны быть выявлены причины этих отклонений
Анализ – это исследование и оценки связей между факторами, параметрами
и результатами функционирования системы (с учетом взаимодействия с внешней
средой), выявление причин отклонений фактических состояний и результатов от плановых.
Результаты анализа используются системой обратной связи для корректировки
целей и планов управляющего объединения.
Таким образом, система управления – сложная кибернетическая
система. Как известно, теория и практика кибернетики базируется на применении
математических методов описания и исследования таких систем, на построении
адекватных им математических моделей. Математическое моделирование систем и
процессов управления – основной метод кибернетики, для реализации которого
необходим очень серьезный математический аппарат: теория вероятностей и
математическая статистика, теория игр, исследование операций, математическое
программирование, корреляционный и регрессионный анализ и т.д.
Для реализации модели системы управления, представленной на рис.
28, необходим аддитивный математический аппарат.
Элементы функций управления «Выработка цели» и «Выработка решения»,
«Прогнозирование – 1» и «Прогнозирование – 2» должны обеспечить прогноз для
различных горизонтов управления: задачей первого является долгосрочное
прогнозирование для систем высшего иерархического уровня, второго –
краткосрочное прогнозирование для оперативного планирования на низших иерархических
уровнях.
Соответственно различают и используемые для решения этих задач математические
модели, Для «Прогнозирования – 1» целесообразно применять методы экспертных
оценок (в частности, метод «Дельфи», матричный метод, метод построения
сценариев и прогнозных графов). Задачи краткосрочного прогнозирования (элемент
«Прогнозирование – 2») удобно решать экстраполяционными методами или методами
корреляционного и регрессионного анализа; здесь могут найти применения и цепи
Маркова.
Исключительно важную роль в рассматриваемой модели играет функция
«Выработка решения».
Процесс выработки и принятия решения характеризуется следующими
особенностями:
1) Наличие цели, которую нужно достичь.
2) Наличие альтернативных вариантов действий, с которыми связаны
различные затраты и различные вероятности достижения намеченной цели.
3) Наличие ограничений в выборе вариантов действий (ограничения могут
быть вызваны действием экономических, технических, социальных и экологических
факторов).
4) Поскольку, как отмечалось выше, управление должно быть оптимальным,
при принятии решения необходимо оптимизировать выработанный критерий управления.
5) Необходимость использования как детерминированной, так и стохастической
информации, что обусловлено требованиями системного подхода к задачам
управления сложными системами.
Для реализации функция управления «Выработка решения» с учетом перечисленных
особенностей рассматриваемого процесса необходимо привлечение соответствующего
математического аппарата.
Наиболее часто используются:
- методы линейного и динамического программирования;
- методы поиска условного оптимума с помощью функций Лагранжа;
- методы теории статистических решений.
При реализации функции управления «Контроль» находят применение:
- методы статистического контроля;
- методы корреляционного и регрессионного анализа.
ГЛАВА 2. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
2.1.
Качество управленческого решения
Повышение качества управленческого решения мы связываем с разработкой системы
оценки персонала компании и на ее основе принятие решения на менеджмент
компании.
В
систему оценки
профессиональных качеств и квалификации персонала в компании предлагается
включить генерального директора (ГД); ведущего менеджера и менеджеров; начальников отделов;
консультантов; стажеров.
Каждое
звено выше по званию является начальником по отношению к звену, которое ниже по
званию.
Каждому
новому сотруднику, приходящему в компанию предлагается назначать собственного
наставника.
Основными задачами наставника являются:
-
помощь новому сотруднику адаптироваться в компании;
-
советы своему подопечному консультации, если у него появятся вопросы;
-
помощь подопечному решать его проблемы любого характера (межличностные отношения,
успеваемость на работе, характер работы, выполняемый сотрудником);
-
консультирование, как принято себя вести в коллективе;
-
представление интересов подопечного на круглом столе и на других
встречах, на которых обсуждается успеваемость сотрудника и любые другие вопросы;
-
решение вопросов, касающиеся отпуска и режима труда сотрудника;
-
помощь профессиональному развитию сотрудника;
-
согласование с подопечным целей на год.
Работа наставника так же оценивается их руководителем.
Эта оценка происходит один раз в год и отражает, насколько хорошо наставник
справляется со
своими
обязанностями, описанными выше.
В начале каждого года каждый сотрудник компании совместно
со своим наставник заполняет специальную форму - постановка целей на год. Цели
сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные показатели, по
которым оценивается работа любого сотрудника компании.
Цели могу быль следующие:
- количество часов, которые должны быть отработаны;
- количество статей, которые должен написать сотрудник за
финансовый год;
- количество новых клиентов, которое он должен найти;
- количество положительных отзывов о работе
сотрудника от клиентов.
Эти цели ставятся на весь финансовый год. Они дают
сотруднику ориентиры на весь год. После обсуждения поставленных целей со своим
наставником электронная форма отправляется по локальной сети на одобрение ГД
(т.е. совладельца Компании). После замечаний ГД и корректировки целей
электронная форма (с записанными в ней целями) направляется по локальной сети в
отдел HR. После этого ее уже нельзя изменять и дополнять.
Путем установки целей каждый сотрудник компании получает
ориентир на весь год. Поставленные цели дают сотруднику понять, как он должен
работать и вести себя для того, чтобы он получал повышение в компании т.е. продвигался
по служебной лестнице.
В течение года наставник периодически обсуждает со своим
подопечным, как идет процесс достижения целей, поставленных на год. Таким
образом, сотрудник компании постоянно концентрируется на том, насколько его
работа и соответствует ожиданиям.
Помимо указанных процедур в компании 4 раза в год
предлагается проводить сертификацию персонала - “Engagement Review” (ER). Смысл
ER состоит в том, что при ER сотрудника оценивают все начальники, с которыми он
работал в течение периода, за который происходит оценка. Опять же оценка работы
сотрудника происходит в электронной форме по тем же показателям. Сотрудник
заполняет специальную форму, в которой он излагает свой взгляд на свою работу
(слабые и сильные стороны места, те ошибки, которые он совершил, те положительные
качества, которые он проявил) опять же по 4 показателям:
1-й показатель отражает вклад сотрудника компании в
улучшение имиджа компании на рынке, привлечении новых клиентов, выпуск разных
публикаций компании, которые печатаются на сайте компании, проведение семинаров
от лица компании и т.д.
2-й показатель отражает, на сколько качественной
сотрудник выполняет свою работу. Как хорошо он умет соблюдать поставленные
сроки. Умеет ли он нестандартно взглянуть на работу (предложить новый вариант).
Делает ли предложения по улучшению качества услуг и т.д.
3-й показатель дает оценку того, насколько быстро и
эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями. Сколько у сотрудника
отработанных часов. Стремится ли он к повышению эффективности работы. Часто ли
выбивается из бюджета проекта.
4-й показатель отражает человеческие качества сотрудника
на рабочем месте. Как хорошо он умеет наладить контакт с коллегами. Часто ли
вызывает конфликты. Умеет ли договариваться и т.д.
Для
каждой должности в компании эти 4 показателя имеют разное значение при оценке.
Например, для Стажеров и Консультантов большое значение отработанных часов и
эффективность работы, соблюдение сроков. Для Ведущих Консультантов большое значение
имеет умение общаться с клиентом, договариваться, находить новые пути повышения
эффективности и т.д. Для менеджеров большое значение имеет умение привлекать
новых клиентов, следить за графиками работ, обучать новых сотрудников, решать
конфликтные ситуации и др.
После заполнения формы она направляется начальнику,
которому она предназначается. ER направленно на то, чтобы все начальники,
работавшие с сотрудником в течение периода оценили его работу по вышеуказанным
показателям. Каждый начальник, оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по
каждому показателю.
1 – работы нуждается в немедленном улучшении;
2 – в общем работа сотрудника
удовлетворительна, но отдельные области нуждаются в улучшении;
3 – сотрудник оправдывает высокие ожидания
компании, которые предъявляются к сотруднику такого уровня;
4 – сотрудник руководит положительными
изменениями, достигает сложно-достижимые цели в своей работе;
5 – ставится, если сотрудник помогает
компании достичь конкурентного преимущества, инициирует и руководит
положительными изменениями.
За каждый период сотрудника должны оценить, по меньшей
мере, 3 начальника, для того, чтобы была объективная картина работы человека.
Помимо выставления оценок начальники заполняют ту же единую электронную форму,
в которой они комментирую работу сотрудника за рассматриваемый период, и
комментируют оценки, которые они выставляют. После того, как и сотрудник, и
начальник заполнили формы, эти формы направляются кадровому работнику (HR).
После того, как все оценки выставлены, они автоматически
суммируются, и получается суммарная оценка, которая является сводной оценкой
по всем 4 показателям во всех ER.
После этого происходит обсуждение ER с каждым
начальником, которому была отправлена форма. Это делается для того, чтобы
сотрудник более четко представлял, почему ему была поставлена та или иная
оценка. После беседы начальник имеет право изменить поставленную оценку, в
случае, если в процессе беседы он понял, что она не соответствует реальному
положению вещей.
Завершающем этапом ER является круглый стол, на котором
все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие предлагается проводить
после каждого ER, т.е. 4 раза за год. На итоговом круглом столе принимается
решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и, если да, то
насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти 2 ключевых
решения влияют 2 фактора:
1.
Это те оценки, которые были выставлены начальниками.
2.
И те мнения, которые высказываются начальниками в процессе обсуждения на
круглом столе.
Процесс обсуждения должен происходить так: сначала
собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся
начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят ведущие консультанты, и
их работу обсуждают менеджеры и ГД. И, наконец, уходят менеджеры и старшие менеджеры,
и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что процесс выставления оценок
форматизирован и составлен таким образом, что все оценки и решения относительно
продвижения сотрудника были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы
сотрудника за период), все равно в решениях круглого стола присутствует много
субъективного. Иногда личная неприязнь к человеку со стороны
высокопоставленного начальника (например, старшего менеджера) незаслуженно
негативно влияет на его оценку. Но, не смотря на подобные сбои, процесс оценки
персонала работает хорошо.
После круглого стола наставник встречается со своим
подопечным и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на круглом столе,
относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является
конфиденциальным.
Анализ данной схемы позволяет выделить слабые и сильные
стороны, принятой в компании схемы оценка персонала.
К сильным сторонам можно, на наш взгляд, отнести
следующее:
- оценка идет от самооценки сотрудника и от результата
его деятельности;
-
результат планируется (ставятся цели);
- оценка дается в сочетании индивидуального и
коллективного мнения;
- оценка корректируется;
- оценки ставятся дифференцировано (по показателям);
- показатели имеют форматизированный характер.
Именно данные аспекты можно рекомендовать другим фирмам
для оценки персонала в целом вместе со схемой оценки персонала компании, фирмы.
К слабым сторонам действующей схемы можно, на наш взгляд,
отнести следующее:
- не
проводится анализ потенциала сотрудника фирмы;
- общая диагностика персонала имеет по-своему
ограниченный характер;
- незначительная социологическая составляющая в методике
оценки персонала.
- отрыв сотрудников от выполнения непосредственно своих
обязанностей при проведении круглого стола.
Таким образом, следует отметить, что при решении проблемы
оценки персонала в фирме имеет достаточно солидный подход, однако слабым звеном,
на наш взгляд, является то, что компания при оценке персонала недооценивает эффективность
психологического тестирования, социологическую оценку профессиональных знаний и
умений и наиболее важных личностных свойств сотрудника фирмы.
2.2. Повышение эффективности
управленческого решения
Повышение
эффективности управленческого решения мы связываем с разработкой
предложений по совершенствованию системы управления персоналом в компании.
При поиске путей для совершенствования системы
управления персоналом в компании нами было изучено достаточное количество источников, анализ
которых показал, что существует великое множество уже разработанных принципов и
моделей, повышающих эффективность управления персоналом. Однако почти нигде не
предлагается на практическом уровне соотнести совершенствование деятельности
фирмы с увеличением стоимости компании на основании роста совокупной стоимости
труда ее персонала. Иными словами, речь идет о повышении качества человеческого
капитала и его стоимости, как основной цели в трансформации системы управления персоналом. В связи с этим принципиально
важным является приведенная схеме оценки труда персонала, как фундамента, на
котором будут строиться, в первую очередь, перспективы роста. Поэтому основным
нашим предложением по совершенствованию системы управления персоналом в
компании является решение проблемы воспроизводства персонала.
В
современных условиях воспроизводство персонала организации (компании, фирмы) непосредственно
связано главным образом не с количеством, а с качеством человеческого капитала.
Современная экономика
требует от работников умения самостоятельно применять полученные знания,
находить и анализировать необходимую информацию, вырабатывать и принимать
обоснованные управленческие решения. Такие навыки и умения невозможно
приобрести, не получив высокого образования. Но сегодня не только образование и
наука стали непосредственными участниками процесса производства. Уровень
благосостояния, определяемый в современных условиях способностью применить
индивидуальный человеческий капитал, и долголетие населения страны также
оказывают влияние на уровень развития производственных процессов.
Эффективным методом
анализа и мониторинга экономических систем может служить имитационное
моделирование, которое мы предлагаем включить в 1-й модуль нашего алгоритма
управления персоналом.
Использование
имитационных моделей социально-эколого-эконо-мических систем является
перспективным научным организационно-эконо-мическим инструментом анализа
проблем устойчивого развития, который позволяет научно обоснованно
прогнозировать различные варианты развития человечества.
В качестве 2-го модуля
нами предлагается разработка принципов измерения человеческого капитала.
Для измерения
человеческого капитала могут использоваться следующие методы:
- оценка произведенных человеческим
капиталом (индивидуумом) доходов (экономическая оценка);
- количественная оценка приобретённых
человеком запаса знаний, навыков, способностей;
- специальные навыки (специальный
человеческий капитал) - количественная оценка;
- по способу инвестирования в
человеческий капитал - капитал здоровья, капитал образования, капитал культуры
(экономическая оценка);
- оценка человеческого капитала на
микро- и макро-уровнях;
- интегральная оценка человеческого
капитала, включающая как натуральные, так и стоимостные показатели оценки
человеческого капитала;
- матрица социальных счетов -
макроэкономическая оценка человеческого капитала;
- ценовая оценка человеческого капитала
по объёму инвестиций и отражение суммовой стоимости в валюте баланса фирмы
(предприятия) - экономическая оценка.
Как
представляется, методика измерения качества человеческого капитала в исследуемой
компании должна базироваться на следующих принципах:
1. Оценке всех
затрат, произведенных в процессе обучения и развития персонала (эти средства
необходимо исключить из структуры затрат, они должны рассматриваться как
долгосрочные инвестиции).
2.
Определение отдачи на инвестиции, вложенные в программы обучения и развития
персонала (по возможности необходимо учитывать любой вклад обученных
сотрудников в совершенствование всех бизнес-процессов в компании).
3.
Использование показателей, при помощи которых можно произвести реальную денежную
оценку.
С учетом направленности
деятельности компании «Открытые Технологии»
совершено очевидно, что именно человеческий капитал – является
фундаментом капитала знаний компании, поскольку все остальные компоненты или
являются производными деятельности человеческого капитала, или влияние человеческого
фактора на остальные компоненты имеет определяющее значение. Следуя
рекомендациям Т. Стюарта[1], считаем необходимым оценить величину
человеческого капитала, как стержня капитала знаний исследуемой компании.
Единой методики оценки
человеческого капитала не существует. Известны различные точки зрения авторов,
которые можно кратко изложить следующим образом. Одним из наиболее
распространенных методов является исчисление человеческого капитала отдельной
личности и его оценки в структуре интеллектуального капитала компании. Данной
теории придерживаются такие ученые как У. Фарр, Л.Дублин и др.
В основу метода, на наш
взгляд, может быть положена попытка оценки приведенной (дисконтированной)
стоимости потока затрат, связанных с формированием человеческого капитала и
будущего потока доходов, которое обеспечит получение человеческого капитала
конкретной личности.
3-м модулем нашего
«решения» предлагается инновационная политика компании в отношении ее
персонала.
Любую инновационную
политику разрабатывают (создают) и внедряют сотрудники, поэтому эффективность
функционирования компании напрямую зависит от того, насколько грамотны и
образованы эти сотрудники. Исходя из этого, очевидна необходимость постоянного
и непрерывного обучения сотрудников компании. Можно рассматривать сумму затрат
в образование, переподготовку, конкретного сотрудника или всех работников компании
как долгосрочные инвестиции в капитал знаний данной компании. Однако инвестиции
в человеческий капитал являются оправданными, когда прослеживается тенденция повышения
эффективности деятельности компании и прослеживается вклад конкретного сотрудника
в данной тенденции. Именно эта закономерность положена в основу оценки человеческого
капитала методом инвестиций (затрат на образования).
По мнению В.В.
Лукашевича, процесс инвестирования в человеческий капитал можно подразделить на
восемь этапов: затраты на получения образования, затраты на поиск и найм
персонала, затраты на персонал в период обучения, затраты на персонал в период
накопления потенциала роста, затраты на персонал в период достижения
профессионализма, затраты на персонал в период обучения, повышение
квалификации, затраты на персонал в период снижения и "морального
старения" профессионализма.[2]
Все затраты в
человеческий потенциал условно можно разделить по источникам финансирования:
- финансирование за счет
средств федерального бюджета – это затраты на образование в учебных заведениях
(школа, среднеспециальные учебные заведения, высшие учебные заведения и др.)
- финансирование за счет
средств компании, сотрудником которой является конкретный человек (затраты на
переподготовку, повышения квалификации, дополнительное обучение и др.)
- затраты складывающиеся
за счет средств и времени конкретного человека. Самофинансирование или самообразование
играет ключевую роль в формировании человеческого капитала. На каждом этапе
экономическая эффективность обучения определяется соотношением затрат и
результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать
повышение производительности труда. Между этими показателями существует определенная
зависимость, которую можно выразить следующей формулой:
Э = (В - Вn) * Ц : З, (1)
где Э - эффективность
инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе;
Bn - выработка работника
до обучения;
В - выработка работника
после обучения;
Ц - цена единицы
продукции;
З - инвестиции в
человеческий капитал.
Например,
веб-дизайнер для фирмы делал оформление сайтов, которые компания продавала по
2000 долл.
До использования
инновационных технологий веб-дизайнер делал 5 сайтов в месяц (10000 долл.). На
его обучение ушло 500 долл., после которого он стал делать 8 сайтов в месяц
(16000 долл.).
Таким образом,
эффективность инвестиций в веб-дизайнера определяется:
Э = (16000 - 10000) * 2000 : 500 = 24000 долл.
Нами предлагается оценка
человеческого капитала на основе модели оценки основного (физического)
капитала, для чего необходимо:
1. Определить
«первоначальную стоимость» конкретного сотрудника. Для этого можно
использовать различные методы тестирования и аттестации сотрудников.
2. Определить коэффициент
«устаревания» (забывания) знаний, так как человеческому капиталу со временем
утрачивает часть накопленных знаний, в то время как основной капитал
подвергается физическому и моральному износу.
После определения
первоначальной стоимости необходимо определить коэффициент устаревания и
забывания знаний человека. Для этих целей необходимо определить срок участия
конкретного работника в деятельности компании. В данном случае этот срок можно
определить исходя их двух допущений:
- срок, указанный в
трудовом договоре конкретного сотрудника (в случае, если между работником и
работодателем заключен срочный трудовой договор). Во многих западных компаниях,
при приеме на работу ключевых сотрудников, оговаривается период, в течение
которого работник обязан работать в данной компании, и в случае ухода работника,
ранее срока оговоренного в трудовом договоре (контракте), по причинам, не оговоренным
в данном контракте, работник обязуется уплатить определенную сумму неустойки,
также заранее оговоренную в данном контракте. В этом случае такие контракты с
ведущими сотрудниками компания рассматривает как интеллектуальный актив и
раскрывает информацию по ним в интеллектуальных отчетах;
- если между работником и
работодателем заключен бессрочный трудовой договор целесообразно установить
срок работы работника в компании, исходя из требований законодательства
конкретной страны к определению срока полезного использования других видов
нематериальных активов.
3. Определить порядок
изменения «первоначальной стоимости» сотрудника. Основные средства
совершенствуются посредством проведения модернизации, реконструкции, в свою
очередь, человеческий капитал совершенствуется посредством направленных в его
развитие инвестиций.
При определении
коэффициента устаревания знаний (забывания определенных знаний или информации)
необходимо использовать статистические данные, отражающие зависимость между
усвояемостью новых знаний и процессом забывания имеющихся. Данная величина
должна быть скорректирована на поправочный коэффициент, представляющий собой
эмпирически полученное значение устаревания знаний применительно к определенной
сфере деятельности.[3]
При анализе метода оценки
человеческого капитала по аналогии с физическим (основным) капиталом вызывает
сложность объективная оценка первоначальной стоимости, определения срока работы
конкретного сотрудника в компании (то есть выбор рационального способа
начисления коэффициента устаревания и забывания), а также сложность ведения
учета, громоздкость оценки, которая в большей степени удобная для крупных
компаний.
Конечно, можно
попробовать провести сочетание указанных методов оценки и применять их в рамках
нашей компании, однако, указанные недостатки, таким образом, можно
минимизировать, но нельзя избежать.
Объективная и достоверная
оценка человеческого капитала, обречена на неудачу, поскольку на результаты
деятельности человека оказывают влияние огромное количество разнообразных факторов,
не поддающихся количественной оценке. Кроме того, сочетание данных факторов
может приводить к непредсказуемым последствиям поведения человека в различных
обстоятельствах в течение определенного промежутка времени.
Факторы, оказывающие
влияние на поведение человека и как следствие на результаты его деятельности
можно условно разделить на следующие группы: биологические, физиологические,
социальные, психологические. Одним из ключевых факторов, напрямую влияющих на
эффективность деятельности конкретного работника, является мотивация. Очевидно,
что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков,
но именно мотивация является источник трудовой активности личности.[4]
Как указывалось выше,
объективной, единой методики оценки человеческого капитала не существует и вряд
ли она возможна. Данный факт не означает необходимость отказа от формализации и
измерения человеческого капитала.
Однако необходимо
признать, что изученные нами модели рассматриваются в большей степени как
качественные характеристики оценки человеческого капитала, они необходимы, но в
большей степени предназначены для внутреннего менеджмента.
В то же время очевиден
вывод невозможности оценки отдельных составляющих интеллектуальных активов, в
том числе фундамента капитала знаний компании - человеческого капитала, в связи
с чем, оценка капитала знаний должна носить комплексный характер и
ориентирована она должна быть в первую очередь на формирование справедливой стоимости
компании.
Управление человеческим
капиталом – область бизнеса, которая может помочь компании в привлечении
инвестиций.
Можно спорить о том,
является ли введение индекса человеческого капитала революционным открытием для
определения воздействия различных стратегий менеджмента персонала на бизнес, но,
несомненно, это своевременное изобретение. Метод применения индекса работает на
практике. Его используют крупные европейские компании, включая британскую фирму
по медицинскому страхованию, интернациональную корпорацию со штаб-квартирой в
Женеве, швейцарскую фирму “Swiss Life”.
Очевидно, что метод
индекса еще будет дорабатываться, как и то, что будут появляться альтернативы
ему. Законы развития экономики сами подскажут их необходимость.
Индекс развития человека - это
показатель, характеризующий качество человеческого капитала. Этот показатель
отражает в себе внутpиваловый продукт на душу населения, уровень здоровья и
образования населения, говорится в сообщении, поступившем в агентство
"АссА-Иpада" из пpесс-службы Минэкономpазвития.
В данной главе также необходимо
рассмотреть вопрос об измерении качества человеческого капитала организации.
Измерение качества
человеческого капитала организации осуществляется посредством его деловой
оценки. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление её показателей.
Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников
организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного
рабочего места или конкретной должности.
При всем многообразии
показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:
- результативность труда;
- условия достижения
результативности труда;
- профессиональное
поведение;
- личностные качества.
В оценке результативности
труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило,
информационной системой организации. Наиболее соответствуют «жестким»
показателям производственная система организации, а также подразделения
взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение,
торговые агенты, ремонтные службы.
«Мягкие» показатели
оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и
используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного
результата (например, в исследовательских подразделениях).
Показатели
профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как
сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или
иных задач.
Еще одна группа
показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эта
группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и
учете.
Для качественного
измерения человеческого капитала, в частности, при проведении его деловой
оценки, выбор методов является одним из важнейших и проблемных вопросов.
Применение предложенных ниже методов позволит увеличить качество измерения.
Метод шкалирования –
предполагает больное определение значений показателей, причем эти баллы
характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему
школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и
экономичен.
Метод управления по
целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности
труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение
целей организации.
В рамках этого метода
предлагаются следующие последовательные шаги:
1. Устанавливаются цели
для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый
трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки
на конец данного периода.
2. По его истечении
оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение
самооценки улучшает информационную базу делового оценивания
3. Руководитель
указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также
совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Многосторонность деловой
оценки персонала может быть достигнута (что и делается в нашей компании) за
счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми
участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» заполняются всеми
сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю
оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным
оценкам и знакомит с ним сотрудника.
Следовательно, применение
в совокупности методов по измерению качества человеческого капитала сотрудников
организации, позволит регулярно отслеживать его показатели и повышать не только
уровень человеческого капитала, но и производительность организации.
Результаты измерения
качества человеческого капитала посредством предложенных выше методов позволят,
во-первых, установить обратную связь с работником по профессиональным,
организационным и иным вопросам, а во-вторых, помогут удовлетворить потребности
работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Таким образом, для
повышения качества человеческого капитала необходимо:
- осознание и
корпоративное закрепление целей и системы приоритетов в росте человеческого
капитала;
- определение форм
участия компании в процессах увеличения человеческого капитала.
Запас знаний, умений, навыков и прочих качеств человека, которые могут
быть продуктивно использованы для создания прибыли, составляющей доход как
отдельных людей, так и компании в целом. Эти способности человека к
производительному труду могут формироваться или приобретаться путем сочетания
врожденных свойств индивида с образованием, охраной его здоровья и питанием.
Как известно, теория человеческого капитала предлагает объяснение широкому
спектру явлений на рынке труда, таких как, например, разница в зарплате рабочих
разной квалификации, колебания уровня безработицы в зависимости от профессии,
принятие человеком решения получить образование или пройти обучение и т.д. Эта
теория также влияет на определение политики предоставления бюджетных ресурсов
на образование, профессиональное обучение и медицинскую помощь.
Некоторые тенденции и взаимосвязи в общественно-экономическом и историческом
процессах носят фундаментальный характер, поэтому их необходимо учитывать при
разработке стратегии развития компании на перспективу.
Для обеспечения «положительной»
направленности процесса управления персоналом нами предлагается проведение
сертификация персонала – как следующий блок разрабатываемого алгоритма.
Под сертификацией персонала мы понимаем
деятельность независимой стороны по оценке персонала установленным требованиям.
Проводя анализ
деятельности и фактического состояния предприятия или организации,
руководитель должен решить ряд вопросов - обладает ли организация
достаточными человеческими ресурсами для функционирования и позитивного
изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в
соответствии с выбранной стратегией. Для этого и требуется оценка третьей,
независимой стороной фактического состава персонала, его особенностей,
наличия профессионально важных качеств и характеристик.
Сертификация персонала преследует следующие
цели. Это, прежде всего: создание условий для работы организаций всех форм
собственности на едином товарном рынке Российской Федерации, для выпуска
конкурентоспособного продукта, а также для успешного международного экономического,
научно-технического сотрудничества и торговли; защита потребителя от
недобросовестного изготовителя, использующего при создании продукции
(оказании услуги) трудовые ресурсы с не соответствующим уровнем
профессиональной подготовки и квалификации заявленному качеству выпускаемой
продукции или оказываемой услуги; содействие организациям в компетентном
выборе персонала на рынке труда; подтверждение возможности организации обеспечить
заявленные показатели качества с помощью имеющегося персонала (рис. 3.1);
обеспечение безопасности окружающей среды, жизни, здоровья и имущества,
обусловленной компетентностью должностных лиц и отдельных категорий персонала.
Рис. 1. Обеспечение качества продукта
Какие преимущества имеет предприятие, прошедшее
процедуру сертификации персонала по отношению к предприятиям, не получившим
подтверждение компетентности своих трудовых ресурсов?
Схематично целесообразность проведения
сертификации персонала для предприятия представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Целесообразность сертификации персонала
Таким образом, в окончательном виде разработанный
алгоритм по совершенствованию управления персоналом будет иметь следующий вид:
Это, по сути, управленческое решение на
менеджмент компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие
решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря
процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании –
главная функция менеджера.
Принятие
решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или
альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим
желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя
много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как
проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс
лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений
по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения
организационных целей.
В управлении организацией
принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более
формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том,
что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к
части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие
организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в
организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца
больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес
сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого
процесса.
Пpинятие решений является центральным элементом управленческой
деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как
вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид
человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся
альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса
выбора:
-
проблема,
требующая разрешения;
-
человек или
коллективный орган, принимающий решение;
-
несколько
альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Целью написания данной
работы являлсяя анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более
глубокого понимания его сути и разработка наиболее эффективных методов
оптимизации управленческих решений
Принятие решения играет
центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные
процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать
по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые
ему присущи как организационному процессу.
ЛИТЕРАТУРА
1. Экономикс: Англо-русский словарь-справочник / Э. Дж. Долан, Б.
И. Домиенко. – М.: Лазурь, 1994. – 544 с.
2. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы / Пер. с англ. – М.: ЗАО
«Издательство БИНОМ», 1998. – 544 с., ил.
3. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: Фирмы,
рынки, «отношения» контрактация / Научное редактирование и вступительная статья
В. С. Катькало; пер. с англ. Ю. Е. Благова, В. С. Катькало, Д. С. Славнова, Ю.
В. Федотова, Н. Н. Цытович. – СПб.: Лениздат; CEV Press, 1996. – 702 с.,
4. Аоки М. Фирма в японской экономике / Пер. с англ. – СПб.:
Лениздат, 1995. – 431 с.
5. Капилюшников Р. И. Экономическая теория прав собственности (методология,
основные понятия, круг проблем). Отв. редактор – д.э.н., проф. В. Н.
Кузнецов.АН СССР, Институт мировой экономики и международных отношений. Москва,
1990.
6. Коуз Р. Г. Природа фирмы (1937) // Вестник СПбГУ. сер.
«Экономика», 1992, вып. 4, с. 72 – 86.
7. Коуз Р. Г. Проблема социальных издержек (1990) // Коуз Р.
Фирма, рынок и право / Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД» при участии изд.
«Catallaxy», 1993. С. 87 – 141.
8. Ясин Е. Г. Хозяйственный системы и радиальная реформа. – М.: Экомика,
1989. – 319 с.
9. Бригхмен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс. В
2-х т. / Пер. с англ. Под ред. В. В. Ковалева. – СПб.: Экономическая школа,
1999. Т.2, – 669 с.
10. Майзель А. И., Пивоваров И. С., Пивоваров С. Э., Пряннов Б.
В., Савельев Ю. А., Тарасевич Л. С., Эпштейн М. З. Предпринимательские
структуры в рыночной экономике. Общая редакция Пивоварова С. Э. и Тарасевмча Л.
С. – СПб: Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 1995. – 432 с.
11. Сио К. К. Управленческая экономика: Пер. с англ. – М.:
ИНФРА–М, 2000. – 671 с.
12. Гальперин В. М., Игнатьев С. М., Моргунов В. И.
Микроэкономика: в 2-х т./ общая редакция В.М. Гальперина. – СПб.: Экономическая
школа, 1994. Т. 1, - 349 с.
13. Нуреев Р. М. Курс микроэкономики. Учебник для вузов. – М.: Издательская
группа НОРМ–ИНФРА–М, 2000. – 572 с.
14. Байе М. Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса:
Учебн. Пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. А. М. Никитина. – М.:
ЮНИТИ–DАНА, 1999. – 743 с.
15. Пиндайк Р., Рубенфельд Д. Микроэкономика: Сокр. Пер. с англ. /
Науч. ред.: В. Т. Барисович, В.М. Полтерович, В. И. Данилов и др. – М.: «Экономика»,
«Дело», 1992. – 510 с.
16. Reekie W. D., Crook J. N. Managerial Economics. A
European text. Fourth Edition London.
17. Микроэкономика. Теория и российская практика: Учебник для студентов
вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / Под
редакцией А. Г. Грязновой и А. Ю. Юданова. – М.: ИТД «КноРус», 1999. – 544 с.,
ил. (Экономическая теория и российская практика).
18. Milqrom P., Roberts J. Economics. Organization and
Management. Prentice – Hall International, Inc.
19. Введение в институционный анализ. Учебное пособие по курсам
«Общая экономическая теория» и «Институциональная экономика» / Под ред. В. Л.
Тамбовцева. – М.: Экономический факультет МГУ, ТЭИС, 1996.
Литература (к гл. 2)
1. Крайзмер Л.П. Кибернетика. Учеб. Пособие для с.-х. вузов по
специальности «Экономическая кибернетика». М., «Экономика», 1977.
2. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. М., Изд-во иностранной
литературы, 1959.
3. Ланкастер К. Математическая экономика. Нью-Йорк, 1968. Пер. с
англ. под ред. Д.Б. Юдина. М., «Советское радио», 1977.
4. Теория прогнозирования и принятия решений. Учеб. Пособие. Под
ред. С.А. Саркисяна. М., «Высшая математика», 1977.
5. Рабочая книга по прогнозированию/Редкол.: И.В. Бестужев-Лада
(отв. ред.). М., «Мысль», 1983.
6. Мелентьев Л.А. Системные исследования в энергетике. Элементы теории,
направления развития. Изд-е 2-е, доп. М.: «Наука», 1983.