Тема: Формирование стратегии в области производства на предприятии и ее реализация с помощью системы сбалансированных показателей

• Вид работы:
  Отчет по практике по теме: Формирование стратегии в области производства на предприятии и ее реализация с помощью системы сбалансированных показателей
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:20:46
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение	4
  1 Теоретические основы формирования стратегий предприятия
  1.1 Сущность стратегии предприятия	5
  1.2 Предпосылки формирования производственной стратегии предприятия	8
  1.3 Сущность Системы сбалансированных показателей	11
  2. Практика применения стратегий в области производства на отечественных и зарубежных  предприятиях
  2.1 Анализ примеров использования стратегий в области производства, основанных на факторе времени и инновациях	17
  2.2 Практика применения на предприятиях Системы сбалансированных показателей	23
  3. Разработка и реализация стратегии в области производства для предприятия
  3.1 Рекомендации по формированию стратегии в области производства  для предприятия	30
  3.2 Рекомендации по реализации на предприятии стратегии в области производства  с помощью  Системы сбалансированных показателей	35
  Заключение	42
  Список литературы	43

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  К стратегическим проблемам компании, обычно относят следующие: каковы цели и задачи компании? Должна ли фирма диверсифицировать свою деятельность, если да, то по каким направлениям и в какой степени? Как оптимизировать производственный процесс и упрочить положение компании на рынке?

  Рассмотрение стоящих перед компанией стратегических проблем открывает один их самых важных аспектов всего процесса принятия решений: подавляющее большинство решений должно быть принято в рамках ограниченности совокупных ресурсов. В зависимости от размеров компании стратегические решения связаны с выбором альтернативных направлений использования ресурсов. Поэтому основная задача менеджера состоит в таком распределении ресурсов, которое создает наибольший потенциал для достижения целей фирмы.

  В отличие от оперативных, стратегические вопросы не порождают сами себя, они далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. И если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. [1]

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1 Теоретические основы формирования стратегий предприятия

  1.1 Сущность стратегии предприятия

  
  

  Термин «стратегия» пришел в экономическую науку из военной, и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.

  В таблице 1 приведены различные варианты определения термина «стратегия»

  Таблица 1 - Различные варианты определения термина «стратегия»

  Автор	Определение стратегии	Основной подход
  А. Чандлер	Стратегия, - метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
  Гарвардская школа бизнеса	Стратегия, - метод определения конкурентных целей организации	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
  М. Портер	Стратегия, - способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
  Продолжение таблицы 1
  Автор	Определение стратегии		Основной подход
  И. Ансофф	Стратегия, - способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней		При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
  Г. Минцберг	Стратегия, - последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений		При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
  А. Томпсон	Стратегия, - набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности		Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

  
  

  Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. [2]

  Мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

  И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

  По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней и внутренней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

  С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования  в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

  1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

  2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

  3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

  А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

  Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

  О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

  Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

  1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

  2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

  Схема формирования стратегического поведения организации представлена на рисунке 1:

   

  
  

   

   

   

  
  

  Рисунок 1 -  Процесс формирования стратегии по М. Мескону [3]

  
  

   1.2 Предпосылки формирования производственной стратегии предприятия

  
  

  Итак, еще Игорь Ансофф предложил выделять при разработке стратегии выделять себя три уровня принятия стратегических решений:

  1) общий или корпоративный уровень;

  2) деловой или уровень стратегических бизнес-единиц; 

  3) функциональный уровень.

  Эти уровни изображены на рисунке 2.

  Корпоративная стратегия

  Главное управление

   

      

  Деловые стратегии

       

  СБЕ

  СБЕ

  СБЕ

           

  	Функциональные стратегии

   

  
  
  

            

  Рисунок  2 -  Иерархическая структура стратегий [4]

  В  данной курсовой будет рассматриваться стратегия организации производства как часть одной из функциональных стратегий – производственной стратегии.

  Модель производственной стратегии была разработана Гарвардской бизнес-школой в конце 79-х и начале 80-х годов 20 века. Ученые сосредоточили свое внимание на том, как руководству промышленных предприятий использовать свои производственные мощности в качестве стратегического оружия в конкурентной борьбе. Основой их теории служат  понятия фокусировки производства и производственных альтернатив: никакое предприятие не может добиться максимально высоких производственных показателей одновременно по всем направлениям, поэтому руководству необходимо разрабатывать четко сфокусированную стратегию, цель которой – создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. [5]

  Производственная стратегия – набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. [6]

  Производственная стратегия – разработка общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. [5]

  Производственная стратегия – подход, вытекающий из общей стратегии, задачей которого является направлять производственную деятельность предприятия. [7]

  Как видно из рисунка 2, производственная стратегия вытекает из общей стратегии компании, поэтому они не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Общая стратегия предприятия должна учитывать сильные стороны производства, усиливая их, и слабые стороны производства, по возможности их устраняя.

  В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое. На практике так бывает далеко не всегда, приходится наблюдать борьбу за власть между различными функциональными отделами компании. В этом случае функциональные подразделения настраиваются друг против друга, вместо того, чтобы сфокусировать внимание на достижение единой цеди – сделать компанию более конкурентоспособной и лучше обслужить потребителя.

  Итак, производственная стратегия является составной частью общей стратегии предприятия, обеспечивая соответствие производственных задач задачам организации в целом. Поэтому в случае изменения целей организации под влиянием внешних или внутренних факторов, производственная стратегия также будет корректироваться.

  Стратегия в области производства необходима, в связи с тем, что на отечественных предприятиях система орга­низации и управления производством базируется на рационалистических принципах, предложенных еще Тейлором, а именно, строгое распреде­ление полномочий, авторитарный стиль руководства, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами. Такая система вступила в противоречие с современными требованиями к организации произ­водства. В новых условиях развитие производствен­ной и управленческой структуры предприятий долж­но идти в следующих направлениях:

  •        децентрализация управления предприятий, по­вышение степени экономической и оперативно-произ­водственной  самостоятельности подразделений, ори­ентация их работы на конечный результат, развитие внутрифирменного предпринимательства;

  •        упрощение структуры верхних эшелонов управления за счет перераспреде­ления полномочий и частичной их передачи на ниж­ние уровни иерархии управления;

  •       интеграция   и   организационное   объединение функций маркетинга, проектирования, производства и сбыта продукции;

  •       развитие внутрипроизводственных экономиче­ских отношений, которые необходимо строить на ос­нове введения возмездных отношений между различ­ными подразделениями предприятия.. [8]

  
  

  1.3 Сущность Системы сбалансированных показателей

  
  

  На протяжении довольно долгого промежутка времени – 1850-1975 гг. -  главные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала, рентабельность активов и рентабельность продукции. С помощью данных коэффициентов руководители определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью улучшения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса. [9]

  На сегодняшний день в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Необходимо было оценить эти факторы и открыть новые возможности для управления корпоративной стратегией. [10]

  Исходя из этого Робертом С. Капланом и Дэйвидом П. Нортоном была разработана концепция Balanced Scorecard, которую они определили, как  систему управления, позволяющую руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

  Существуют различные варианты перевода термина Balanced Scorecard в российской литературе. Вот некоторые из них: сбалансированная оценочная ведомость, карта больных оценок, сбалансированные счетные карты, система взаимосвязанных показателей, карта вкладов, сбалансированный счет очков, Система сбалансированных показателей. Наиболее предпочтительным, на мой взгляд, является последний вариант перевода, наиболее точно характеризующий сущность данной концепции.

  Ключевыми словами в данном названии являются: «система» – то есть целое, состоящее из частей, упорядоченных по определенному закону или принципу, а именно, совокупность показателей работы предприятия, состоящая из четырех перспектив, характеризующих различные аспекты деятельности организации, в каждой из которых выделены собственно показатели; и «сбалансированность» - то есть, в данном случае, сочетание финансовых и нефинансовых показателей работы предприятия.

  Данная методика настолько универсальна, что адаптация сбалансированной системы показателей для России не требуется. Роберт Калан говорит, что «для России, начавшей переход от социалистической, авторитарной, командной системы к экономике более децентрализованной и предпринимательской, разработка и развитие новых управленческих навыков крайне важны. Мне кажется, что ССП может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия». [11]

  Преимуществом Системы сбалансированных показателей является то, что акцент делается на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. [12]

  Это подчеркивает и один из создателей концепции Роберт Каплан, говоря, что «мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких "неосязаемых" вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость. Во-вторых, эти показатели не должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это зачастую имеет место. Все они должны быть надлежащим образом систематизированы на определенной интегрированной основе, то есть показатели определяются стратегией предприятия. Стройная система показателей обеспечивает правильную "настройку" работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус. В-третьих, в рамках BSC необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Вам необходимо донести эту систему до работников, чтобы они понимали, в чем конкурентное преимущество вашего предприятия, каким образом оно рассчитывает создавать стоимость. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников нужно привязать к этим показателям, а затем отслеживать данные их измерений и оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии». [13]

  В условиях высочайшей конкуренции руководителям компаний приходится перестраиваться от формулировки стратегии существования и развития компании на словесном уровне к конкретным числовым показателям их деятельности. Увязать стратегию с конкретными производственными результатами компании возможно с помощью системы интегрированных показателей.

  Система сбалансированных показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции, рассматривая цели и стратегию компании сквозь призму всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. [14]

  ССП это инструмент целевого стратегического управления, при использовании которого у менеджеров появляется возможность переходить от формулирования стратегии к конкретным числовым производственным показателям и обратно.

  ССП - система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. [12]

  Главным различием между традиционной системой стратегического планирования и ССП является следующее: если обычно система планирования строилась по цепочке стратегия - бюджет - планирование и принятие решений - оценка и корректировка, то ССП строится по принципу стратегия - ССП - с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейших перспективы, которые создатели ССП Нортон и Каплан обозначили, как финансы,  потребитель, внутренние процессы, обучение и рост. [15]

  Вышеназванные перспективы отвечают на самые значимые для успешной деятельности предприятия вопросы:

  · какой компанию видят покупатели ее продуктов (перспектива клиентов);

  · какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться (перспектива внутренних бизнес-процессов);

  · какие возможности существуют для роста и развития компании (перспектива обучения и роста)

  · как оценивают предприятие  акционеры и инвесторы (перспектива финансов) [16]

  В рамках перспективы клиентов руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные двигатели эффективности (удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, доля рынка в целевых сегментах) и показатели, их оценивающие. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки.

  Перспектива внутренних бизнес-процессов определяет основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной перспективы фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их двигатели и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателем эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее.

  Перспектива обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции ССП. Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы.

  Четвертая перспектива - перспектива финансов - является одной из ключевых составляющих ССП. Финансовые результаты - это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными двигателями эффективности в рамках данной перспективы.  [9]

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2 Практика применения стратегий в области производства на отечественных и зарубежных  предприятиях

  2.1 Анализ примеров использования стратегий в области производства, основанных на факторе времени и инновациях

  
  

  Как показывает практика, самыми эффективными стратегиями в области производства являются стратегии, основанные на факторе времени и инновациях. Компания, которая может представить на рынок новое изделие в три раза быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня — в одной облас­ти промышленности за другой — японские изготовители именно в этом опережают своих западных конкурентов:

  • Японские производители могут разработать новый телевизор в три раза бы­стрее, чем изготовители США.

  • В производстве одноразовых пластиковых шприцев японские компании могут разработать форму для шприца в три раза быстрее и в три раза дешевле, чем их американские конкуренты.

  • В автомобильной промышленности японские компании могут создать новое из­делие в два раза быстрее (и с вдвое меньшим персоналом) по сравнению с аме­риканскими и немецкими конкурентами.

  Для скорейшего внедрения в производство своих новых разработок, ведущие японские производители начали использовать производственные технологии, абсо­лютно параллельные их подходу к гибкому производству:

  • В производстве японцы ориентируются на краткосрочное производство малень­ких партий изделия. Что касается модификации изделий, они предпочитают не­значительные усовершенствования в новых изделиях — но делают эти усовер­шенствования чаще. В то время как западный подход — более значительные и более редкие усовершенствования.

  • В организации работы по разработке изделия японцы используют фабричные ячейки — перекрестно-функциональные бригады. Большая часть работы по раз­работке нового изделия на Западе выполняется функциональными центрами.

  • При планировании производства, на японских предприятиях усилена ответст­венность на местах — точно так же как децентрализован график разработки из­делия. Западный подход к обоим этим процессам (производству и разработке) требует централизованного планирования,

  Результаты таких выигрышей во времени совершенно разрушительны; попросту говоря, американские компании теряют лидерство в области технологий и модифи­каций — а эти области считались основой долгосрочного преимущества экономики Америки. Если американские компании не сократят сроки разработки и запуска в производство новых изделий с 36-48 месяцев до 12-18 месяцев, японские произво­дители легко их обставят. А перехват инициативы потребует еще большего сокраще­ния циклов. [7]

  Способность японцев проводить усовершенствования небольшими порциями иллюстрирует пример с воздушными кондиционерами для жилых помещений — в конце концов, всего через пять лет эти небольшие модификации привели к появле­нию изделия, удивительного по техническому совершенству. Японцы вводят новше­ства в области производства кондиционеров в четыре раза быстрее, чем их амери­канские конкуренты; в технологическом плане японские изделия опережают американские на 7-10 лет.

  Взглянем на изменения, проведенные компанией Mitsubishi Electric в производ­стве тепловых насосов мощностью 3 лошадиных силы, в период с 1975 по 1985 гг. С 1975 по 1979 гг., компания не делала ничего, кроме изменения металлического корпуса, частично чтобы повысить эффективность, но главным образом, чтобы сократить затраты материалов. В 1979 г. технологический уровень изделия был примерно равен аналогичному американскому образцу. С этого момента японцы начали выходить вперед, а затем существенно увеличили отрыв от американских конкурентов.

  В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондициони­рования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила еще два важных новшества, чтобы увеличить потребительский спрос. Первое из них — фреоновые линии «быстрого соединения». На старой (и на американской) модели из­делия фреоновые линии были сделаны из медных трубок, которые изгибались, спаи­вались вместе, очищались, и заполнялись фреоном — операции, которые требуют большого мастерства для производства действительно надежного кондиционера. Японцы внедрили быстрое соединение конусовыми брандспойтами — трубки теперь нужно было только соединить вместе. Второе новшество — упрощенный монтаж. В старой японской модели (а в американской и до сих пор) каждый аппарат имел шесть проводов с цветовым кодированием. Появление микропроцессоров сделало возмож­ным применение двухпроводной связи с нейтральной полярностью.

  Эти два изменения не улучшали энергетический кпд изделия; они для этого и не предназначались. Цель усовершенствований — изготовление более простого для ус­тановки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта за­полнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать.

  В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически усовершенствованную в процессе производства. Высокоэффективный роторный компрессор заменил устаревший поршневой. Единица сжатия стала более высокой, произошла замена теплоносителя и внутренних трубопроводов для лучшей передачи высокой температуры. Так как изменился баланс всей системы, электроника также должна была измениться. В результате, энергетический КПД был значительно улучшен.

  В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную  мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила  энергетический КПД.

  В 1984 г. Mitsubishi вышла с еще одной моделью изделия, на этот раз с преобра­зователем (инвертером), который еще больше повысил энергетический КПД изделия. Инвертер требовал дополнительного электронного оснащения установки и делал возможным не имеющий себе равного контроль за скоростью электрического двига­теля, — что очень сильно повышало эффективность прибора.

  Используя стратегии, основанные на факторе времени и инновациях, Mitsubishi преобразова­ла воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они обеспечили Mitsubishi — и другим японским компаниям, последовавшим ее приме­ру — положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондици­онеров для жилых помещений.

  В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возмож­ность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие раньше 1989 или 1990 года. Таким образом, американские компании оказались на десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании по производству кондиционеров последовали примеру многих американских производителей, которые потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов.

  Показателен пример американской компании Atlas Door. Ее средний ежегодный прирост составляет 15% — в отрасли промыш­ленности с общим ежегодным темпом роста менее 5%. В последнее время ее общий доход до уплаты налогов составлял 20% от объема продаж, что примерно в 5 раз выше среднего показателя по промышленности. Atlas не имеет долгов. На десятом году своего существования компания стала первой по конкурентоспособности в своей отрасли промышленности.

  Продукция компании — промышленные двери. Это изделие с почти бесконечным разнообразием модификаций по ширине, высоте и материалу. Учитывая значение разнообразия при исполнении заказов потребителя, создание материально-произ­водственных запасов практически бесполезно; большинство дверей могут быть изго­товлены только после того, как заказ размещен.

  На практике, промышленности нужно было почти четыре месяца для исполнения заказа на дверь с нестандартными параметрами или уже распроданного образца. Стратегическим преимуществом Atlas стало время; эта компания могла выполнить любой заказ в течение нескольких недель. Исходя из этого, была разработана такая технология приема заказа, разработки изделия и его производства, система матери­ально-технического обеспечения, — чтобы движение информации и материалов про­исходило как можно быстрее и надежнее.

  Во-первых, Atlas построил моментальное производство. Его концепция доста­точно проста. Требуются дополнительные инструменты и оборудование, чтобы сократить время перехода на другой производственный процесс; производственный процесс определяется видом изделия и планируется таким образом, чтобы начать и закончить все части заказа одновременно. Но даже работа фабрики — важнейший показатель для общего времени исполнения заказа — по-прежнему занимала 2,5 недели от полного цикла поставки изделия.

  Во-вторых, Atlas максимально сократил время начальной стадии исполнения за­каза, когда заказ впервые принимается и обрабатывается. Обычно, когда заказчик, дистрибьютор или продавец запрашивал изготовителя о цене и поставке, им прихо­дилось ждать ответа больше недели. Если же нужного вида двери не было в наличии на складе или в производственном плане, или он еще не был разработан, то постав­щик тратил впустую еще больше времени, прогоняя запрос по всей системе.

  Осознав возможности значительно сократить расход времени в этой части сис­темы, Atlas сначала ускорил, а потом автоматизировал все процессы обработки зака­за, разработки изделия, определения цены и планирования производственного про­цесса. Сегодня Atlas может определить цены и график для 95% всех поступающих заказов сразу же, пока клиент еще у телефона. Компания может быстро спроектиро­вать новый специальный заказ, потому что в памяти компьютера хранится вся инфор­мация по дизайну и срокам производства всех предыдущих спецзаказов — что значи­тельно сокращает необходимость и объем новых разработок.

  В-третьих, Atlas строго контролирует материально-техническое обеспечение производства, так чтобы всегда отправлять на строительные площадки только пол­ностью укомплектованные заказы. Заказы включают большое количество компонен­тов. Собрать их все на фабрике и проверить, чтобы они находились в нужной после­довательности — может стать задачей, требующей много времени. Еще больше времени может потребоваться, чтобы доставить необходимые части к месту сборки после того, как они прошли начальную отгрузку. Atlas разработал систему отслежи­вания частей, находящихся в производстве, и уже закупленных частей для каждого заказа,  обеспечивая своевременно прибытие всех необходимых частей к месту от­грузки.

  Когда Atlas начал производство, дистрибьюторы не были заинтересованы в его продукции. Существующая дистрибьюторская сеть работала на более крупную конку­рирующую компанию; они не видели причины менять поставщиков, разве что в случае крупной ценовой скидки. Но поначалу Atlas был слишком маленькой компанией, чтобы конкурировать только по цене. Вместо этого, он создал себе имидж компании последней надежды, куда люди обращаются в случае, если их постоянный поставщик не может осуществить поставку или не укладывается в сроки.

  Конечно, учитывая, что средний срок осуществления заказа в этой отрасли про­мышленности был около четырех месяцев, некоторые заказы неизбежно попадали в Atlas. И тогда при оформлении заказа, Atlas назначал более высокую цену за свою ускоренную поставку. Кроме того, основанный на факторе времени производственный процесс также снижал стоимость производства — таким образом прибыль компании шла из двух источников.

  Всего через 10 лет, компания уже заменила ведущих поставщиков дверей у 80% всех дистрибьюторов в стране. Со своим стратегическим преимуществом, Atlas мог позволить себе быть разборчивым, становясь постоянным поставщиком только для сильнейших дистрибьюторов.

  Осознав это непрямое наступление, конкуренты не смогли эффективно на него ответить. В то время как традиционные компании заняты ценами и объемами, новый конкурент извлекает пре­имущество из фактора времени, сохраняя свою конкурентоспособность и оставляя своих соперников позади. [7]

  
  

  2.2 Практика применения на предприятиях Системы сбалансированных показателей

  
  

  По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира, проведенного в 2001 году английской компанией Business Intelligence, 57% опрошенных фирм используют при управлении Balanced Scorecard. А по данным компании Balanced Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 года более половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм мира, который составляется авторитетным журналом "Fortune" (в частности, компании AT & T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens), внедрили у себя эту систему.  [17]

  Можно выделить четыре основных при­знака того, что компания нуждается в BSC:

  1. У предприятия есть стра­тегия и миссия, при этом менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стра­тегического управления: около 85% менедже­ров тратят на рассмотрение стратегических вопросов меньше часа в месяц или плохо по­нимают, в чем заключается суть стратегиче­ского управления.

  2. Непонимание сотрудника­ми стратегических целей компании и их неуча­стие в достижении этих целей, когда рядовые сотрудники не понима­ют своих задач и роли в реализации стратеги­ческих планов компании. Эти проблемы поз­воляет решить внедрение BSC.

  3. Использование ССП оправданно в группе компаний, где каждое предприятие пре­следует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии холдинга. За счет внедрения ССП решается вопрос коммуникации предпри­ятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления.

  4. Отсут­ствие оперативного контроля над процессом реализации стратегии предприятия. Страте­гическое управление компанией представля­ет собой непрерывный процесс, включающий постановку стратегических целей, исполнение поставленных задач, контроль и принятие кор­ректирующих управленческих решений. Если компания не может контролировать исполне­ние поставленных целей, они не будут достигнуты. [18]

  Система сбалансированных показателей может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, некоммерческих организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и хозяевами (акционерами) предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии. [19]

  Разработка Системы сбалансированных показателей начинается с определения стратегии, предполагающей новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру.. Изменения в управлении глобально отразятся на распорядке дня каждого сотрудника. Все организации проходят три стадии:

  Стадия 1 - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии с помощью Balanced Scorecard.

  Стадия 2 - План и проработка: период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия прорабатывается на высшем организационном уровне. Balanced Scorecard используется для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса.

  Стадия 3 - Претворение в жизнь: период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрируется в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Balanced Scorecard используется в образовательных целях, а также способствует тесному сотрудничеству работников. Достигаются практические долговременные цели. [20]

  При разработке системы ССП типичны следующие ошибки:

  1 Отсутствие стратегии: зачастую компании приступают к разработке BSC, не имея фор­мализованной стратегии с четко определенными целями, а иногда и  единого мнения среди собственников и менеджмента о даль­нейшем развитии предприятия на период боль­ше года. Иногда серьезные решения стратеги­ческого характера принимаются прямо в ходе проекта. Например, после начала разработки системы сбалансированных показателей руко­водство компании - производителя промыш­ленной электроники приняло решение о реор­ганизации. Из состава единого предприятия было выделено и обособлено несколько под­разделений. В итоге разработанная стратеги­ческая карта генерального директора оказа­лась неактуальной, так как была ориентирова­на на прежнюю систему управления.

  2 Руководитель не принимает участия в работе над системой: ССП - пре­жде всего инструмент менеджмента, который призван повысить эффективность управления. Это делает обязательным участие первого ли­ца компании в процессе разработки, посколь­ку именно для него в первую очередь этот ин­струмент разрабатывается. Но зачастую ответ­ственность за создание системы передается одному из руководителей под­разделений. В результате разработанная сис­тема не используется, поскольку менеджеры не воспринимают ее как «свой» инструмент. Избежать этого можно, если первое лицо компании примет непосредственное активное уча­стие в проекте построения системы ССП.

  3 Копирование чужой системы: многие консультанты предлагают использо­вать при разработке ССП так называемые референтные модели (образцы некоторых решений) в наде­жде сократить время внедрения. Однако при этом повышается риск ошибок. Надо иметь в виду, что BSC отражает конкретную стратегию компании, ее процессы и систему управления. Это делает практически невозможным исполь­зование референтных стратегических карт, созданных для других компаний. Заимствование может быть оправдано только применительно к вспомогательным подразделениям, цели и бизнес-процессы которых, как правило, не силь­но зависят от отрасли. Кроме того, полезным может быть использование библиотек Ключевых Показателей Эффективности как источника идей при построении собственной BSC.

  4 Неправильно выделены ключевые показатели деятельности: ошибочное определение Ключевых Показателей Эффективности в проекте разра­ботки BSC на практике обходится компании наиболее дорого. Так, в одной торгово-произ­водственной компании для подразделения, осу­ществляющего контроль качества на всех стади­ях позаказного производственного процесса (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции), был установлен ключевой показатель результа­тивности, равный доле забракованного сырья в готовой продукции. На основании этого показа­теля осуществлялось премирование сотрудни­ков, то есть чем больше брака было выявлено, тем больше был премиальный фонд подразде­ления. Это приводило к тому, что компания не­сла ощутимые потери: стандарты качества тра­ктовались неоправданно жестко, что приводи­ло к сбоям в выполнении заказов клиентов. [21]

  Всеобъемлющее применение концепции ССП можно рассмотреть на примере четырех компаний, за которыми шло наблюдение в течение трех лет.

  1 Metro Bank – это отделение крупнейшей банковской корпорации, насчитывающее 8000 служащих и имеющее годовой доход 1 млрд. долларов.

  Председатель Metro Bank начал использовать ССП с 1993 года, чтобы распространить на влившийся банк, обслуживающий мелких клиентов, новую стратегию, акцент которой переместился с оказания услуг, ориентированных на проведение сделок, на предложение полного спектра финансовых продуктов и услуг целевому сегменту потребительского рынка.

  2 Pioneer Petroleum – это маркетинговое и нефтеперерабатывающее подразделение транснациональной нефтяной компании. Его генеральный директор ввел ССВ в 1993 году с целью замены громоздкой системы финансового анализа и контроля над новым процессом стратегического управления. Была разработана система критериев, определившая целевой сегмент рынка и основные направления деятельности и послужившая впоследствии основой аналогичных систем во всех бизнес-  и  сервис-единицах компании Pioneer Petroleum

  3 National Insurance – это подразделение страхования от  несчастных случаев и страхования имущества одной из крупнейших страховых компаний США. Когда в 1993 году была принята ССП, компания насчитывала 6500 служащих и имела 4 млрд. долларов годового дохода. Однако результаты ее операционной деятельности были настолько незначительны при убытках в сотни миллионов долларов, что всерьез рассматривался вопрос о закрытии компании и полном выходе из бизнеса страхования от  несчастных случаев и страхования имущества. Последней попыткой спасти ситуацию стало приглашение со стороны новой управленческой команды, принявшей решение изменить стратегию компании с так называемой «общей», при которой делалась попытка предоставить все страховые услуги всем клиентам и всем сегментам рынка, на специализированную стратегию. Чтобы разъяснить новую стратегию и внедрить соответствующие разработанные программы, была введена ССП. В ходе выполнения этого проекта была создана новая система стратегического управления, благодаря которой National Insurance превратилась в доходную страховую компанию.

  4 Kenyon Stores – это крупнейшая американская компания по розничной продаже одежды, которая в 10 независимых операционных подразделениях имеет 4000 магазинов с общим ежегодным объемом продаж 8 млрд. долларов. Традиционно каждое подразделение действовало независимо – без контроля и координации или интеграции. Генеральный директор компании применил ССП как часть своей новой стратегии для сбалансированного использования основных ресурсов компании. [14]

  Компания AT&T Canada столкнулась со следующей проблемой: цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (IP -телефония, Интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard. С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов:

  - темпы роста компании составили 32% за 3 года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4%, а среднерыночные тарифы значительно снизились;

  - общий доход от реализации услуг возрос  на 15%;

  - объем реализации на одного занятого вырос на 11%;

  - рыночная стоимость компании выросла в 4 раза .

  В 2004 году на ОАО "Костромская ГРЭС" было принято решение усовершенствовать систему управления компанией с помощью ССП. После внедрения системы Balanced Scorecard на ОАО "Костромская ГРЭС" улучшился ряд важных показателей бизнеса. Прежде всего, вырос объем реализации (на 185 млн. рублей), более чем в два раза увеличилась отдача на вложенный капитал.

  Выполняются и ключевые показатели эффективности. Так, доходность совокупных активов, определяемая как отношение прибыли до налогообложения к стоимости активов  увеличилась с 0,6 до 6,45%. Кроме того, соблюдается лимит эксплуатационных расходов, успешно выполняется график реформирования, повышается надежность работы оборудования.

  Эти тенденции позитивно отражаются на достижении стратегической цели компании — повышении ее стоимости и рентабельности. Так, рентабельность собственного капитала ОАО "КГРЭС" выросла за 2004 год с 0,83 до 5,8 процента. Капитализация в середине октября достигла 512 миллионов долларов США (рост составил 137% по сравнению с началом года).

  Таким образом, можно сделать следующий вывод: постановка Системы сбалансированных показателей - это оправданный шаг, ведущий к эффективному управлению компанией в жестких условиях новой экономики.

  
  
  
  
  
  
  

  3. Разработка и реализация стратегии в области производства для предприятия

  3.1 Рекомендации по формированию стратегии в области производства  для предприятия

  
  

  К сожалению, приходится признать, что отечественные предприятия значительно отстают  от американских, а в особенности, японских предприятий. Причин может быть названо множество:

  • Огромное количество предприятий так и не смогли адаптироваться к условиям рыночной экономики, при которой не существует государственного заказа и предприятиям приходится самим находить рынки сбыта своей продукции;

  • Отсутствие государственных программ поддержки машиностроительных предприятий;

  • Недостаток квалифицированных кадров в области организации и планирования производства;

  •  Сложность нахождения финансирования проектов, которые окупятся в долгосрочной перспективе из-за нестабильной рыночной ситуации; инвесторы предпочитают вкладывать средства в краткосрочные проекты, не связанные с производством;

  • Нежелание производить дорогостоящие и требующие большого количества времени маркетинговые исследования, позволяющие определить, какая продукция востребована на рынке, как реагировать на изменение потребительского спроса, и др.

  В связи с вышеназванными причинами, отечественным машиностроительным предприятиям нецелесообразно выстраивать стратегии, основанные на факторе времени и инновациях, так как это требует значительных финансовых вложений, которыми предприятия, к сожалению, не располагают.

  В связи с этим, для отечественного предприятия предлагается разработать стратегию в области производства, которая будет ориентирована на качество, причем качество не только конечного продукта предоставляемого потребителю, но и качество всех соответствующих процессов – проектирования, производства и послепродажного обслуживания

  Подобные стратегии встречаются в российской практике. Примером стратегии, ориентированной на качество проектирования и изготовления продукции может служить Ярославский электромашиностроительный завод, который разработал с нуля конструкции двигателей настолько сильные по качеству, что уже первая партия ничем не уступала западным аналогам. [22]

  В компании «Технониколь» внедрили «кружки качества», не наказывая людей за брак, а вовлекая их в процесс улучшения технологии, выявляя и устраняя объективную причину сбоя и сокращая случаи, когда сотрудник предпочитает не замечать сбоя. В результате в 90% случаях сотрудники избегают повторного дефекта. [23]

  Для четкого формулирования стратегии, основанной на качестве, необходимо, прежде всего, выделить параметры качества. Параметры качества включают в себя следующее:

  • эксплуатация — основные характеристики товара или услуги.

  • особенности — дополнительные характеристики.

  • соответствие — насколько хорошо отвечает товар или услуга ожиданиям потре­бителя.

  • надежность — постоянство эксплуатации.

  • срок службы — полезная жизнь товара или услуги.

  • ощущаемое качество — косвенная оценка качества (например, репутация).

  • послепродажное обслуживание — обработка жалоб или контроль удовлетворе­ния потребителя.

  Степень, в которой товар или услуга успешно отвечают цели своего назначения, опре­деляется 4 основными факторами:

  1. Проект. Фаза проектирования — это стартовая точка для достижения определенного уровня качества. Проект включает решения относительно специфических характеристик то­вара или услуги: размера, формы и размещения. Каче­ство проекта касается намерения проектировщиков включить или исключить определенные характеристики в изделие или услугу. Потребительские пожелания могут быть определены из маркетинговой информа­ции, возможно, через проведение опросов потребите­лей или других исследований рынка. Маркетинг может создавать фокусные группы потребителей для выявления из взглядов на товар или услугу.

  Слабый проект может вызвать затруднения в производстве или сервисе. К приме­ру, может быть сложно достать необходимые материалы или соответствовать специ­фикациям, или же трудно выполнять производственные операции. Более того, если проект непрофессионален или не соответствует обстоятельствам, то даже самого без­упречного мастерства исполнения будет недостаточно для достижения желаемого ка­чества. Кроме того, от рабочего нельзя ожидать хороших результатов, если ин­струменты, оборудование и технология неадекватны. Подобным же образом, даже превосходный проект обычно не может компенсиро­вать некачественное исполнение.

  2. Насколько изделие соответствует проекту. Качество соответствия касается степени, в кото­рой товары и услуги соответствуют намерению проек­тировщиков.

  На это влияют такие факторы, как возможности используемого оборудования; уровень мастерства, подготовленность и мотивация рабочих; степень выполнимости проекта; процесс кон­троля для оценки соответствия; и корректировка действий (например, через решение проблем) по мере необходимости.

  3. Легкость использования. Определение качества не прекращается, когда товар или услуга проданы или до­ставлены. Легкость в использовании и инструкции для пользователя также очень важны. Они увеличивают шансы, но не гарантируют того, что товар будет использо­ван по назначению и таким способом, что он будет функционировать надежно и долж­ным образом.

  4. Обслуживание после доставки. По многим причинам товары не всегда работают так, как от них ожидается. Какой бы ни была причина этого, с точки зрения качества важно исправить ситуацию — путем отзыва и ремонта товара, приспособления, замены или возврата, и сделать все, что необходимо для приведения товара к стандарту.

  При разработке стратегии необходимо осознать различные способы, которыми качество товаров или услуг может воздействовать на организацию, и учитывать их при разработке и выполнении программы по гарантии качества. Некоторые из основных видов воздействия качества на организацию:

  1. Полное разорение предприятия - Слабые проекты или дефектные товары и услуги могут привести к потере бизнеса. Отсутствие должного внимания к качеству может нанести ущерб имиджу предприятия и привести к уменьшению его доли на рынке, или же оно может привести к усиленной критике контролю за деятельностью правительственного учреждения или некоммерческой организации.

  2. Обязательства  - К сожалению, предприятия обычно последними узнает о неудовлетворенности потреби­теля. Люди редко жалуются непосредственно производителю некачественных то­варов и услуг. В действительности, как показали исследования, люди обычно жалу­ются тем, с кем они непосредственно контактируют (продавцу или менеджеру по сервису), и эти жалобы редко передаются дальше. Самая распространенная реакция в таких случаях — просто переключение на товар или услугу конкурента. Обычно, официальные жалобы поступают менее чем от 5% неудовлетворенных потребителей.

  Организации должны уделять особое внимание своей потенциальной ответственности за поломки и повреждения, вызванные либо недостатками проекта, либо некачественным исполнением.

  3. Производительность. Производительность и качество часто тесно связаны. Плохое качество может не­благоприятно повлиять на производительность производственного процесса, если де­тали являются дефектными и их нужно переделывать; или если сборщик вынужден ис­пробовать большое количество деталей, прежде чем найдет те, которые подходят друг к другу. Подобным же образом, плохое качество инструментов и оборудования может привести к производственным травмам и дефектам конечного продукта, который при­дется переработать или забраковать, снижая тем самым объем полезного выпуска из общего объема выпуска. И наоборот, улучшение и поддержание хорошего качества может иметь позитивное влияние на производительность.

  4. Затраты и цены. Плохое качество увеличивает определенные расходы, которые несет организа­ция. Сюда входят брак и расходы на переработку, гарантийные расходы, затраты на замену товара и послепродажный ремонт и другие затраты, связанные с транспорти­ровкой, рабочими проверками, выплаты потребителям, и система скидок при недоста­точном качестве товара. В некоторых случаях, могут иметь место значительные затраты, такие как выплаты по обязательствам и судебные расходы. Другие расходы тоже могут быть весьма значительными. Затраты на переработку включают зарплату рабо­чим и дополнительные ресурсы, необходимые для проведения повторной работы (на­пример, энергия, оборудование, сырье). За рамками этих расходов находятся такие статьи, как проверка переработанных деталей, нарушение производственных графи­ков, дополнительные затраты на складское хранение деталей и материалов в ожида­нии переработанных деталей и документация, необходимая для отслеживания перера­батываемых деталей, пока они не будут заново интегрированы в производственный процесс. Кроме этих непосредственных денежных затрат, существуют непроизводи­тельные расходы, связанные с потерями конкурентоспособности, так как неудовле­творенные потребители переключаются на товары конкурентов. [7]

  Для формирования стратегии, необходимо детально изучить вышеперечисленные моменты. Необходимо создать временную группу, которая изучит все проблемы в области качества, существующие на предприятии и разработает стратегию, которая будет реализуемой и реализовав которую можно будет исправить существующие недочеты в этой области.

  
  

  3.2 Рекомендации по реализации на предприятии стратегии в области производства  с помощью  Системы сбалансированных показателей

  
  

  Для реализации стратегии в области производства, основанной на качестве, предлагается воспользоваться концепцией Системы сбалансированных показателей.

  Исследования, проводимые на промышленных предприятиях, показывают, что существующая на дан­ный момент система планирования деятельности цехов не способна достаточно полно увязать стратегические цели предприятия с показателями результативности деятельности цехов основного производст­ва. Кроме того, на основе имеющихся показателей трудно определить резер­вы повышения эффективности деятельности цехов основного производства.

  Одной из основных идей Системы сбалансированных показателей является то, что конкретные исполнители, которые непосредственно реализуют стратегию, должны быть о ней хорошо осведомлены, и понимать свой личный вклад в достижение стратегических целей организации. Здесь необходимо повысить готовность сотрудников участвовать в процессе реализации стратегии. Сделать это можно за счет привлечения их к разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей компании, а также связи материальной и нематериальной мотивации с достижением стратегических целей.

            Сотрудник будет настроен на реализацию стратегии компании, если он:

  • знает и понимает стратегию предприятия в целом;

  • знает и понимает свой вклад в реализацию стратегии;

  • знает и понимает вклад в реализацию стратегии коллег, с которыми он взаимодействует;

  • принимал участие в процессе разработки мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;

  • принимал участие в процессе составления системы целей и показателей для своей должности;

  • мотивирован материально и/или нематериально на достижение целевых значений выработанных показателей;

  • располагает ресурсами, знаниями, навыками, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.

  Сбалансированная система показателей помогает:

  • закрыть пропасть между формулировкой стратегии качества и уровнем ее исполнения,

  • внедрить коммуникацию выбранной стратегии качества внутри и вне организации,

  • пронаблюдать процесс внедрения стратегии, чтобы при отклонении от нее своевременно сформулировать корректирующую программу.

  Система показателей, поддерживающая внедрение менеджмента качества, должна осуществлять:

  • широкое понимание стратегии качества на всех уровнях предприятия;

  • связь между отдельными проектами предприятия;

  • коммуникацию выбранной стратегии качества за пределами предприятия.

  При этом если используются только традиционные финансовые системы показателей, то организации наталкиваются на непреодолимые препятствия. Финансово ориентированные системы показателей обычно не охватывают всю комплексность процессов предприятия. Финансовые показатели описывают многие, но не все процессы предприятия и такая односторонняя направленность препятствует адекватным действиям, как в текущий момент, так и при формировании будущего уровня финансов.

  К недостаткам финансово-ориентированных систем показателей можно отнести следующие:

  • Пренебрежение нематериальными возможностями предприятия обуславливает краткосрочность планирования в области качества. Доля нематериальных вложений (например, расходы на повышение квалификации сотрудников) по сравнению с материальными вложениями в последнее время непрерывно растет. Новые исследования показывают, что нематериальные вложения составляют в настоящее время уже 10–15 %.

  • Финансово ориентированные показатели не учитывают требования действительно всех заинтересованных сторон. Благодаря финансово ориентированным показателям менеджеры концентрируют свое внимание на краткосрочной прибыли, а не на долгосрочной пользе. Тем самым стимулируется отказ от долгосрочных инвестиций, таких как проведения модернизации оборудования, обучения сотрудников, вложений в область исследований. При инвестициях, направленных на краткосрочный успех, величина ROI (Return on Investment), может быть, и улучшится на короткий срок, но это не будет означать долгосрочного успеха предприятия. Таким образом, применение финансово ориентированных показателей ведет к тому, что на отдельные мероприятия, необходимые для внедрения менеджмента качества, будет выделено меньше инвестиций, чем они этого заслуживают.

  • Непрозрачность причин и следствий. Хотя финансовые показатели и измеряют финансовый успех всего предприятия или отдельной области деятельности, однако этого недостаточно для выяснения причин успеха и указания дальнейших.

  • Монетарно сформулированные стратегии качества имеют слишком большое количество интерпретаций и, следовательно, двусмысленны. Стратегии качества будут поняты отдельными исполнителями по-разному, так как стратегии в большинстве случаев не объясняются, а передаются вниз для выполнения. Финансовые показатели учитывают только события в прошлом.

  Финансовые и нефинансовые факторы не должны рассматриваться как взаимозамещающие друг друга. В разработке и оценке стратегии качества они дополняют друг друга. Поэтому нефинансовые показатели не должны лишь дополнять финансовые показатели качества, но должны приводиться в логической связи с ними. Для решения данной задачи и предлагается использовать Систему сбалансированных показателей, которая является инструментом менеджмента, способным повлиять на формирование и реализацию долгосрочных стратегий качества. Для этого составляется стратегическая карта с разбивкой на перспективы.

  Стратегическая карта представляет собой документ, согласующий стра­тегию предприятия и тактические действия его подразделений с помощью сформулированных стратегических и промежуточных целей, сбалансирован­ной системы показателей и плана действий для каждого подразделения.   В ней расписываются желаемые цели предприятия, показатели, характеризующие данные цели, целевые значения этих показателей и действия по совершенствованию, которые следует осуществить для достижения желаемых результатов. Пример стратегической карты представлен в таблице 3.1

  Таблица 3.1 – Стратегическая карта промышленного предприятия

  Перспективы		Цели	Показатели	Целевые значения	Действия по совершенствованию
  Финансы		Рост прибыльности бизнеса	Прибыль	20% роста	Соответствующая программа
  			Годовой объем продаж	12% роста
  		Повышение эффективности использования материальных ресурсов	Процент выполнения бюджетов общепроизводствен-ных затрат, прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда	Отклонения в пределах 5-10% в первый год	Программа по снижению затрат Усиление контроля за затратами
  Продолжение таблицы 3.1
  Перспективы		Цели	Показатели	Целевые значения	Действия по совершенствованию
  Клиенты		Качество продукта, ассоциирован-ное с его торговой маркой	Количество возвратов товаров	Снижать на 50% в год	Программа управления качеством Программа повышения лояльности клиентов
  			Лояльность клиентов: активных клиентов продаж на одного клиента в год	60%   2,4
  		Увеличение объема продаж	Объем продаж	Увеличить на 25%
  Внутренние процессы	Улучшение качества процессов и производимых товаров		Процент проданных товаров от произведенных	70%	Программа развития качества выпускаемой продукции Разработка мероприятий по снижению брака Внедрение современных методов контроля
  			Объем складских запасов по сравнению с плановым	85%
  			Количество рекламаций по товарам	Снижать на 50% в год
  			Процент охвата производства системой бездефектного труда	60% за один год
  	Своевремен-ность выполнения заказов		Длительность производственного цикла	Снижение на 10%	Разработка мер по уменьшению длительности производственного цикла
  			Процент выполнения плана	100%
  			Объем производства	Плановый объем производства	Разработка мер по обеспечению выполнения объема производства в указанные сроки выполнения работ
  			Сроки выполнения работ	Плановые сроки выполнения работ
  Продолжение таблицы 3.1
  Перспективы	Цели		Показатели	Целевые значения	Действия по совершенствованию
  Обучение и рост	Тренинг и обучение персонала		Процент обученных служащих	1 год - 50% 2 год - 75% 3 год - 90%	План обучения персонала. Внедрение компьютерной системы
  			Процент рабочих-многостаночников	Увеличение на 15% в год
  	Повышение производитель-ности труда		Выработка на одного рабочего	Увеличение на 20% 1
  			Коэффициент выполнения норм
  	Вовлечение персонала в работу по усовершенство-ванию		Число реализованных предложений	2 - 5 предложений в месяц от одного рабочего в течение года	Разработка мер по мотивации активности сотрудников

  
  
  

  Взаимосвязи данных целей представлены на рисунке 3.1:

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 3.1 - Взаимосвязи целей Сбалансированной системы показателей

  Так называемый “баланс” в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. [24]

  Данная стратегическая карта является типовой; в зависимости от специфики производства и предприятия она может дополняться другими показателями. Для разработанных мероприятий необходимо определить бюджет, сроки выполнения и ответственных лиц; тем самым модель Системы сбалансированных показателей прокладывает своеобразный «мостик» из стратегического планирования в планирование оперативное. [25]

  Преимущества концепции Системы сбалансированных показателей  в сочетании с системой менеджмента качества находятся в прозрачной интеграции субъективных и объективных стратегических действий. Через разработку причинно – следственной сети и выработанной на ее основе дальнейшей стратегии предприятия и носитель решения (директор) и «преобразователь» (менеджер), и каждый отдельный член организации могут проследить, какие действия имеют стратегическое значение, и как происходит внедрение стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно запрашивать прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения.

  Несмотря на указанные преимущества, имеется серьезный недостаток концепции Системы сбалансированных показателей: Ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в фазе внедрения степень сложности Системы сбалансированных показателей достаточно высокая. [26]

  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  В  данной курсовой работе рассмотрены вопросы, связанные с формированием и реализацией стратегии в области производства на предприятии. В первой части данной работы рассмотрены теоретические вопросы, связанные с раскрытием сущности стратегии предприятия,  изложены предпосылки формирования производственной стратегии предприятия и раскрыта сущность концепции стратегического менеджмента «Система сбалансированных показателей».

  Во второй части данной работы на основе литературы произведен анализ примеров использования наиболее перспективного направления стратегий в области производства, которые используют японские и американские предприятия, основанных на факторе времени и инновациях. Также в этой части излагается практика применения на предприятиях Системы сбалансированных показателей.

  В третьей части работы приведены рекомендации, какие факторы нужно учитывать предприятиям, при формировании стратегии, основанной на качестве продукции, разработаны показатели, которые будут учитываться при реализации стратегии с помощью Системы сбалансированных показателей.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список литературы.

  
  

  1. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия, СПб, 1999. – 416 с.

  2. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трафилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. №3.

  3. Мэскон Майкл. Основы менеджмента, пер. с англ.,М., 2002. – 704 с

  4. Маркова  В.Д.,   Кузнецова  С.А.     Стратегический    менеджмент. –

  М., 1999.

  5. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный  и  операционный  менеджмент,  8-е  изд.,  пер с англ.,  М., 2004. – 704 с.

  6. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент, М., 1998. – 384 с.

  7.  Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством, пер. с англ. М., 1998. – 928 с.

  8. Туровец О. Г.  О концепции  развития организации производства в условиях трансформации экономики // Организатор производства, 2001. №2.

  9. Коробков А. BSC - показатели эффективности вместо финансовых коэффициентов. #"#">http://www.balancedscorecard.ru/bsc856.htm.

  14. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд./Пер с англ. – М., 2005

  
  

  15. Калинин Сергей. Balanced Scorecard - новый инструмент стратегического планирования. http://www.balancedscorecard.ru/bsc655.htm.

  16.  Хорват Петер. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием //  Проблемы теории и практики управления, 2000. №4. С. 108 – 113.

  17 Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard // Финансовый директор, 2003. №3.

  18 Менгельс Матиас. Внедрение BSC: опыт европейских компаний. // Финансовый директор, 2005. №5. С. 26 – 29.

  19 Методы внедрения Balanced Scorecard. http://www.balancedscorecard.ru/ bsc855.htm.

  20. Дэвид П. Нортон. Управление стратегией - управление преобразованием. http://www.balancedscorecard.ru/bsc881.htm.

  21.  Вишняков О., Ламонов Д. Как избежать ошибок при внедрении BSC. //  Финансовый директор, 2005. №4..С. 26-35.

  22. Рубан Ольга. Движущая сила  //  Эксперт, 2005. №18.

  23. Хисамова Зарина. C миру по черепице //  Эксперт, 2005. №31.

  24. Описание Сбалансированной Системы Показателей. http://www.manager-erp.com/index.php?lang_id=1&menu_id=127.

  25. Владислав Толкач. Balanced Scorecard - взгляд в будущее. http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/049.asp

  26 Штефан Хенш. Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством ISO 9001:2000. http://www.balancedscorecard.ru/bsc884.htm

Скачать отчет по практике