Тема: Разработка стратегии позиционирования товара

• Вид работы:
  Курсовая работа (т) по теме: Разработка стратегии позиционирования товара
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:33:55
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

                                                       СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  Введение

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

    1.1. Определение, цель, задачи позиционирования

  1.2. Виды, методики позиционирования

  1.3. Этапы разработки стратегии позиционирования

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ ОРИФЛЕЙМ»

  2.1. Общая характеристика организации и состояние аналитической работы

  2.2. Перспективные направлений развития  фирмы  «Орифлейм»

  2.3. Структура программы позиционирования товаров

  Заключение

  Литература

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                                           ВВЕДЕНИЕ

  
  

  Разработка стратегии предприятия  - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов. Разработка стратегии развития предприятия как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

  Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.[1]

  В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

  Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях.[2]

  Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики центральной проблемой разработки стратегии предприятия является проблема высокоэффективного обеспечения позиционирования - представление товара потребителю. Постановка и решение данной проблемы требует исследования деятельности фирмы в отношении эффективной позиции товара по отношению к конкурентам. Анализ эффективности их деятельности является по существу  «лицом» фирмы. Оценка этих показателей, нужна для эффективного управления фирмой. С их помощью руководители осуществляют планирование, контроль, улучшают и совершенствуют направление своей деятельности. 

  В условиях перехода к рынку и отказа от директивного планирования отпала необходимость соизмерения результатов с установленными заданиями. Лишь во внутрихозяйственных отношениях, там, где остались прежние хозрасчетные подходы, основанные на директивности заданий (даже с использованием договорных форм установления внутрихозяйственных отношений), сохранилась необходимость в применении такой оценки работы подразделений предприятий.

  Предприятие самостоятельно строит систему взаимодействия с подразделениями и их между собой, определяет договорные формы. Оно же устанавливает собственные конструкции оценки деятельности подразделений, на основе которых строится система внутрифирменного расчета, определяются меры поощрения, формирование использования внутрифирменного дохода и т.д.

  Главной задачей разработки стратегии предприятия стало выявление рыночных возможностей и рыночного потенциала субъекта, приобретшего настоящую рыночную свободу. Значение и роль анализируемых проблем усилились и приобретают еще больший смысл в условиях рыночного хозяйства, потому что, только, опираясь на достоверные, постоянно учитываемые сведения о материальных ресурса, их использовании и реализации, полученных результатах, можно принимать решения об изменении направления деятельности предприятия, его обновления, перемещения капитала и др., соответствующие рыночной конъюнктуре.

  Целью работы является разработка эффективной программы позиционирования продукции предприятия на примере фирмы «Орифлейм».

  Одной из главных целей деятельности данного предприятия, указанной в его уставе, является получение прибыли. Эта задача выходит на первый план для всех субъектов предпринимательства, которое рассматривается как особый вид целесо­образной хозяйственной деятельности.

  Поэтому основными задачами работы являются:

  1. Обзор теоретических основ позиционирования.

  2. Определение подходов к формированию направлений развития предприятия.

  3. Анализ стратегии развития предприятия «Орифлейм».         

  5. Определение перспективных направлений развития «Орифлейм».

  6. Разработка структуры программы позиционирования товаров предприятия.

  Предмет исследования составляет программа позиционирования товаров предприятия.

  Объектом  исследования является предприятие «Орифлейм».

  Методы исследования. В процессе работы над темой автор руководствовался основными принципами объективности, научности. Характер определенных в работе задач вызвал необходимость при­менения и других разнообразных методов исследования: теоретико-методологического анализа научной литературы; теоретического моделирования; проблемно-хронологического; перио­дизации, актуализации и параллелей, а также хорошо известные методы опроса, беседы и метод статистического анализа.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

    1.1. Определение, цель, задачи позиционирования

  
  

  Под позиционированием, понимается деятельность компании направленная на особое, отличающееся от конкурентов представление товара потребителю. Так как основной целью позиционирования является занятие определенной и при этом, максимально эффективной позиции товара по отношению к конкурентам, то начинить позиционирование необходимо с исследования рынка и определения позиций конкурентных товаров. Чем более исчерпывающую информацию о присутствующих на рынке товарах, их отличительных особенностях и об отношении потребителей к ним получает предприниматель, с помощью исследования рынка, тем более точно он сможет определить наилучшую позицию для своего товара.

  Позиционирование товара относительно конкурентов может осуществляться по нескольким направлениям. К ним можно отнести и особенные свойства продукта, и стоимость, и определенное эмоциональное отношение.

  Сле­дую­щий шаг оп­ре­де­ле­ния на­прав­ле­ний ры­ноч­ной ори­ен­та­ции в
  дея­тель­но­сти ор­га­ни­за­ции за­клю­ча­ет­ся в оп­ре­де­ле­нии по­зи­ции про­дук­та на от­дель­ных ры­ноч­ных сег­мен­тах - это на­зы­ва­ет­ся по­зи­цио­ни­ро­ва­ни­ем рын­ка. По­зи­ция про­дук­та - это мне­ние оп­ре­де­лен­ной груп­пы по­тре­би­те­лей, це­ле­вых ры­ноч­ных сег­мен­тов, от­но­си­тель­но важ­ней­ших ха­рак­те­ри­стик про­дук­та. Она ха­рак­те­ри­зу­ет ме­сто, за­ни­мае­мое кон­крет­ным про­дук­том в умах по­тре­би­те­лей по от­но­ше­нию к про­дук­ту кон­ку­рен­тов. Про­дукт дол­жен вос­при­ни­мать­ся оп­ре­де­лен­ной груп­пой це­ле­вых по­тре­би­те­лей как имею­щий чет­кий имидж, от­ли­чаю­щий его от про­дук­тов кон­ку­рен­тов.

  Безусловно, на­до так­же учи­ты­вать тот факт, что на по­зи­цию про­дук­та влия­ет ре­пу­та­ция и имидж ком­па­нии в це­лом.

  По­зи­цио­ни­ро­ва­ние рын­ка, та­ким об­ра­зом, за­клю­ча­ет­ся в том, что­бы, ис­хо­дя из оце­нок по­тре­би­те­лей по­зи­ции на рын­ке оп­ре­де­лен­но­го про­дук­та, осу­ще­ст­вить вы­бор та­ких па­ра­мет­ров про­дук­та и эле­мен­тов ком­плек­са мар­ке­тин­га, ко­то­рые с точ­ки зре­ния це­ле­вых по­тре­би­те­лей обес­пе­чат про­дук­ту кон­ку­рент­ные пре­иму­ще­ст­ва.

  Кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ст­во — пре­иму­ще­ст­во над кон­ку­рен­та­ми, по­лу­чен­ное пу­тем пре­дос­тав­ле­ния по­тре­би­те­лям боль­ших благ, или за счет реа­ли­за­ции бо­лее де­ше­вой про­дук­ции, или за счет пред­ло­же­ния вы­со­ко­ка­че­ст­вен­ных про­дук­тов с на­бо­ром не­об­хо­ди­мых ус­луг, но по оп­рав­дан­но бо­лее вы­со­ким це­нам.

  При по­зи­цио­ни­ро­ва­нии про­дук­тов ис­поль­зу­ют та­кие их ха­рак­те­ри­сти­ки, ко­то­рые яв­ля­ют­ся важ­ны­ми для по­тре­би­те­лей и на ко­то­рые они ори­ен­ти­ру­ют­ся, осу­ще­ст­в­ляя свой вы­бор. Так, це­на яв­ля­ет­ся оп­ре­де­ляю­щим фак­то­ром при по­куп­ке мно­гих ви­дов про­дук­тов пи­та­ния, уро­вень ус­луг - при вы­бо­ре бан­ка, ка­че­ст­во и на­деж­ность - при вы­бо­ре ком­пь­ю­те­ра.

  При оп­ре­де­ле­нии по­зи­ции про­дук­та на рын­ке час­то ис­поль­зу­ют ме­тод по­строе­ния карт по­зи­цио­ни­ро­ва­ния в ви­де дву­мер­ной мат­ри­цы, на по­ле ко­то­рой пред­став­ле­ны про­дук­ты кон­ку­ри­рую­щих фирм.

  Фир­ма долж­на осу­ще­ст­вить ком­плекс ра­бот по раз­ра­бот­ке, ры­ноч­но­му тес­ти­ро­ва­нию и за­пус­ку в про­из­вод­ст­во вы­бран­но­го про­дук­та. Сто­про­цент­ной га­ран­тии ус­пеш­ной реа­ли­за­ции при­ня­то­го ре­ше­ния не су­ще­ст­ву­ет. В прин­ци­пе на­до так­же оце­нить и шан­сы на ус­пех. Но это яв­ля­ет­ся ча­стью ра­бот по под­го­тов­ке пла­нов раз­ви­тия ор­га­ни­за­ции, и   в ча­ст­но­сти - пла­ни­ро­ва­ния мар­ке­тин­га.

  В ка­че­ст­ве па­ра­мет­ров при по­строе­нии карт по­зи­цио­ни­ро­ва­ния мож­но вы­би­рать раз­лич­ные ла­ры ха­рак­те­ри­стик, опи­сы­ваю­щие ис­сле­дуе­мые про­дук­ты. На­при­мер, для сти­раль­ных ма­шин: ре­жи­мы стир­ки — кон­троль тем­пе­ра­ту­ры стир­ки, тре­бо­ва­ние к сти­раль­но­му сред­ст­ву — объ­ем за­груз­ки. Пе­че­нье мо­жет быть по­зи­цио­ни­ро­ва­но, на­при­мер, по сле­дую­щей па­ре ха­рак­те­ри­стик: уро­вень сла­до­сти и ка­че­ст­во упа­ков­ки.

  Для за­вое­ва­ния креп­ких по­зи­ций в кон­ку­рент­ной борь­бе, ис­хо­дя из ре­зуль­та­тов по­зи­цио­ни­ро­ва­ния сво­их про­дук­тов, ор­га­ни­за­ция вы­де­ля­ет ха­рак­те­ри­сти­ки про­дук­та и мар­ке­тин­го­вой дея­тель­но­сти, ко­то­рые мо­гут в вы­год­ную сто­ро­ну от­ли­чить ее про­дук­ты от про­дук­тов кон­ку­рен­тов, т.е. про­во­дит диф­фе­рен­циа­цию сво­их про­дук­тов. При­чем для раз­ных про­дук­тов мо­гут вы­би­рать­ся раз­ные на­прав­ле­ния диф­фе­рен­циа­ции. На­при­мер, в ба­ка­лей­ной лав­ке клю­че­вым фак­то­ром диф­фе­рен­циа­ции мо­жет быть це­на, в бан­ке — уро­вень ус­луг, ка­че­ст­во и на­деж­ность оп­ре­де­ля­ют вы­бор ком­пь­ю­те­ра и т.п.

  Вы­де­ля­ют про­дук­то­вую диф­фе­рен­циа­цию, сер­вис­ную диф­фе­рен­циа­цию, диф­фе­рен­циа­цию пер­со­на­ла, диф­фе­рен­циа­цию имид­жа.

  Про­дук­то­вая диф­фе­рен­циа­ция это пред­ло­же­ние про­дук­тов с ха­рак­те­ри­сти­ка­ми  и/или  ди­зай­ном, луч­ши­ми  чем  у кон­ку­рен­тов. Для  стан­дар­ти­зи­ро­ван­ных про­дук­тов (неф­те­про­дук­ты, ме­талл) прак­ти­че­ски не­воз­мож­но про­во­дить про­дук­то­вую диф­фе­рен­циа­цию. Для силь­но диф­фе­рен­ци­ро­ван­ных про­дук­тов (ав­то­мо­би­ли бы­то­вая тех­ни­ка)  сле­до­ва­ние дан­ной ры­ноч­ной по­ли­ти­ке яв­ля­ет­ся обыч­ным яв­ле­ни­ем.

  Сер­вис­ная диф­фе­рен­циа­ция это пред­ло­же­ние ус­луг (ско­рость и на­деж­ность по­ста­вок, ус­та­нов­ка, по­сле­про­даж­ное об­слу­жи­ва­ние, обу­че­ние кли­ен­тов, кон­суль­ти­ро­ва­ние) со­пут­ст­вую­щих про­дук­ту  и по сво­ему уров­ню вы­ше ус­луг кон­ку­рен­тов.

  Диф­фе­рен­циа­ция имид­жа - соз­да­ние имид­жа, об­раза ор­га­ни­за­ции и/или ее про­дук­тов, от­ли­чаю­щих их  в луч­шую сто­ро­ну  от кон­ку­рен­тов и/или их про­дук­тов.

  В за­ви­си­мо­сти от осо­бен­но­стей кон­крет­ных про­дук­тов и воз­мож­но­стей ор­га­ни­за­ции она  мо­жет реа­ли­зо­вать од­но­вре­мен­но  от од­но­го  до не­сколь­ких  на­прав­ле­ний диф­фе­рен­циа­ции.

  Ре­ше­ние про­блем по­зи­цио­ни­ро­ва­ния по­зво­ля­ет  ре­шать про­бле­мы  по от­дель­ным  эле­мен­там ком­плек­са мар­ке­тин­га, до­во­дить их до  уров­ня  так­ти­че­ских  де­та­лей. На­при­мер, фирма,  ко­то­рая  по­зи­цио­ни­ро­ва­ла  свой то­вар  как про­дукт  вы­со­ко­го ка­че­ст­ва, дей­ст­ви­тель­но  долж­на  про­из­во­дить  то­ва­ры вы­со­ко­го ка­че­ст­ва, про­да­вать их по вы­со­ким це­нам, поль­зо­вать­ся ус­лу­га­ми  вы­со­ко­класс­ных ди­ле­ров  и рек­ла­ми­ро­вать  то­вар  в пре­стиж­ных жур­на­лах.

  По­сле оп­ре­де­ле­ния це­ле­во­го сег­мен­та рын­ка пред­при­ятие долж­но изу­чить свой­ст­ва и об­раз про­дук­тов кон­ку­рен­тов и оце­нить по­ло­же­ние сво­его то­ва­ра на рын­ке. Изу­чив по­зи­ции кон­ку­рен­тов, пред­при­ятие при­ни­ма­ет ре­ше­ние о по­зи­цио­ни­ро­ва­нии сво­его то­ва­ра, т.е. об обес­пе­че­нии кон­ку­рен­то­спо­соб­но­го по­ло­же­ния то­ва­ра на рын­ке. По­зи­цио­ни­ро­ва­ние то­ва­ра на из­бран­ном рын­ке — это ло­ги­че­ское про­дол­же­ние на­хо­ж­де­ния це­ле­вых сег­мен­тов, по­сколь­ку по­зи­ция то­ва­ра на од­ном сег­мен­те рын­ка мо­жет от­ли­чать­ся от то­го, как его вос­при­ни­ма­ют по­ку­па­те­ли на дру­гом сег­мен­те.

  В не­ко­то­рых ра­бо­тах за­пад­ных мар­ке­то­ло­гов, рас­смат­ри­ваю­щих по­зи­цио­ни­ро­ва­ние в рам­ках сбы­то­вой ло­ги­сти­ки, оно оп­ре­де­ля­ет­ся как оп­ти­маль­ное раз­ме­ще­ние то­ва­ра в ры­ноч­ном про­стран­ст­ве, в ос­но­ве ко­то­ро­го ле­жит стрем­ле­ние мак­си­маль­но при­бли­зить то­вар к по­тре­би­те­лю. Спе­циа­ли­сты в об­лас­ти рек­ла­мы при­ме­ня­ют тер­мин «по­зи­цио­ни­ро­ва­ние» в от­но­ше­нии вы­бо­ра наи­бо­лее вы­год­ной по­зи­ции то­ва­ра в то­вар­ной вы­клад­ке, на­при­мер, в вит­ри­не.

  Фак­то­ра­ми, оп­ре­де­ляю­щи­ми по­зи­цию то­ва­ра на рын­ке, яв­ля­ют­ся не только це­ны и ка­че­ст­во, но так­же про­из­во­ди­тель, ди­зайн, скид­ки, об­слу­жи­ва­ние, имидж то­ва­ра и со­от­но­ше­ние этих фак­то­ров. Оцен­ка пред­при­яти­ем сво­их то­ва­ров на рын­ке мо­жет рас­хо­дить­ся с мне­ни­ем по­ку­па­те­лей по дан­но­му во­про­су. На­при­мер, пред­при­ятие вы­хо­дит на ры­нок и про­да­ет то­вар, ко­то­рый, на его взгляд, име­ет вы­со­кое ка­че­ст­во при от­но­си­тель­но низ­ких це­нах.

  Про­бле­ма воз­ни­ка­ет в том слу­чае, ес­ли по­ку­па­тель от­но­сит этот то­вар к ка­те­го­рии сред­не­го ка­че­ст­ва с от­но­си­тель­но вы­со­кой це­ной. За­да­ча мар­ке­тин­га - убе­дить по­ку­па­те­лей при­об­ре­сти дан­ный то­вар по це­не, со­от­вет­ст­вую­щей вы­со­ко­му ка­че­ст­ву.

  По­зи­цио­ни­ро­ва­ние вклю­ча­ет ком­плекс мар­ке­тин­го­вых эле­мен­тов, с по­мо­щью ко­то­рых лю­дям не­об­хо­ди­мо вну­шить, что речь идет о то­ва­ре, соз­дан­ном спе­ци­аль­но для них, что­бы они иден­ти­фи­ци­ро­ва­ли пред­ла­гае­мый то­вар со сво­им идеа­лом. При этом воз­мож­ны раз­но­об­раз­ные под­хо­ды и ме­то­ды, на­при­мер, по­зи­цио­ни­ро­ва­ние на ба­зе оп­ре­де­лен­ных пре­иму­ществ то­ва­ра, на ос­но­ве удов­ле­тво­ре­ния спе­ци­фи­че­ских по­треб­но­стей или спе­ци­аль­но­го ис­поль­зо­ва­ния; по­зи­цио­ни­ро­ва­ние че­рез оп­ре­де­лен­ную ка­те­го­рию по­тре­би­те­лей, уже ку­пив­ших то­вар, или пу­тем срав­не­ний; по­зи­цио­ни­ро­ва­ние с по­мо­щью ус­той­чи­вых пред­став­ле­ний и т.д. Ес­те­ст­вен­но, по­зи­цио­ни­ро­ва­ние не мо­жет быть свя­за­но с об­ма­ном и де­зин­фор­ма­ци­ей по­тре­би­те­ля; это мо­жет сой­ти один раз, по­сле че­го про­из­во­ди­те­ля ждут не­уда­чи и по­те­ри.

  
  

                          1.2. Виды, методики позиционирования

  
  

  Позиционирование - это разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаров конкурентов.

  Позиционирование - это комплекс маркетинговых элементов, с помощью которых людям необходимо внушить, что данный товар создан специально для них, и что он может быть идентифицирован с их идеалом.

  Отметим основные стратегии позиционирования товара в целевом сегменте:

  ·   позиционирование, основанное на отличительном качестве товара;

  ·   позиционирование, основанное на выгодах от приобретения товара или на решениях конкретной проблемы;

  ·   позиционирование, основанное на особом способе использования товара;

  ·   позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей;

  ·   позиционирование по отношению к конкурирующему товару;

  ·   позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров.

  Позиционирование - это процесс обеспечения преимущественного положения предприятия на рынке.

  Решив, на каком сегменте выступать, предприятию нужно на этот сегмент проникнуть. Если сегмент уже устоялся, значит в нём есть конкуренция. Конкуренты там уже заняли свои позиции (в этом сегменте). Прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, необходимо определить положение конкурентов. С учётом позиций, занимаемых конкурентами, возможно два пути вхождения в сегмент:

  1. Позиционировать себя рядом с одним из конкурентов и начать борьбу за увеличение доли рынка. Этот путь возможен, если:

  * предприятие может предложить товар, превосходящий товар конкурента

  * если рынок велик и может вместить несколько конкурентов

  * предприятие располагает большими, чем конкурент ресурсами

  * если выбранная стратегия в наибольшей мере отвечает особенностям
  сильных деловых сторон предприятия

  2. Предложить товар, которого ещё нет на рынке. Этот путь возможен, если имеются в наличии соответствующие технические возможности, экономические возможности и достаточное число потребителей, предпочитающих новый товар.

  Существует несколько видов позиционирования:

  * на основе потребительских преимуществ товара

  * на основе расширения круга покупателей данного товара

  * сегмент повышения престижности данного товара

  * данного товара учёта слабых сторон конкурентов

  Для сообщения о позиции компании или товарной марки целевому рынку необходимо включить в маркетинговый план «позиционное утверждение». Это утверждение должно иметь следующий вид: для (целевая группа и потребность) наша (торговая марка) является (концепция), которая (признак отличая).

  По природе различают:

  а)   позиционирование достигается за счет технических know-how. Оно базируется на модификации товаров и осуществляется в результате внедрения в производство достижений НТП. При таком позиционировании потребитель получает объект преимущества в данном товаре;

  б) позиционирование, основанное на маркетинговых know-how (модификация комплекса маркетинга, когда сам по себе товар не изменяется, но предлагается  оригинальные методы его продвижения, распределения или ЦО (ценообразования)).

  По отношению к конкурентам:

  а)   аналогичное;

  б) конкурентное;

  в) уникальное.

  По степени новизны:

  а)   позиционирование новых товаров;

  б) позиционирование существующего товара.

  Позиционирование существующего товара обычно носит форму репозиционирования – это процесс, с помощью которого компания пытается приспособить свой товар к изменяющимся требованиям потребителя и с учетом изменения внешней среды.

  Методика позиционирование нового товара в умах покупателей или репозиционирование существующего на рынке товара включает ряд шагов:

  1. Определение соответствующий набор конкурентных товаров, обслуживающих целевой рынок.

  2. Установление набора определяющих атрибутов, очерчивающих «товарное пространство», в котором расположены позиции текущих предложений.

  3. Сбор информации, исследовав выборку покупателей и потенциальных клиентов о восприятии каждого товара по определяющим атрибутам.

  4. Определение текущего положения товара в товарном пространстве (позиционирование) и силу его позиции.

  5. Определение наиболее предпочтительную для покупателей комбинацию определяющих атрибутов.

  6. Изучение соответствия между предпочтениями рыночных сегментов и текущей позицией товара (рыночное позиционирование). Определите позиции, которые могут занять новые дополнительные товары.

  7. Составление заключения о позиционировании и выработайте предложения по дальнейшей разработке и осуществлению маркетинговой стратегии.

  Эти шаги применимы к товарам и услугам, на внутренних и международных рынках, к новым и существующим товарам. Это не означает, что определяющие атрибуты товара и восприятие потребителями разных конкурентных предложений останутся неизменными в разных странах или других рыночных сегментах; для большинства товаров они скорее будут отличаться. После того как менеджеры выбрали соответствующий набор конкурентных предложений, обслуживающих целевой рынок (шаг 1), они должны сформулировать набор критических или определяющих атрибутов товара, важных для покупателей на этом целевом рынке (шаг 2).

  Шаг 3 включает сбор информации у выборки покупателей относительно их восприятия разных предложений, а на этапе 4 исследователи анализируют эту информацию, чтобы определить текущее положение, которое товар занимает в умах покупателей, силу его позиции, а также позиции конкурентов.

  После этого менеджеры устанавливают наиболее предпочтительные для покупателей комбинации определяющих атрибутов, что требует сбора дополнительных данных (шаг 5). Это делает возможным исследование соответствия между предпочтениями данного целевого сегмента покупателей и текущими позициями конкурентных предложений (шаг 6). И наконец, на этапе 7 менеджеры составляют краткое заключение, в котором сообщается, какое решение о позиционировании они приняли.

  Далее рассмотрим методику процесса позиционирования более подробно.

  Шаг 1: определение соответствующий набор конкурентных товаров

  Анализ позиционирования полезен на многих уровнях: компании в целом, бизнес-единицы, товарной категории, определенной товарной линии или торговой марки. На уровне компании или бизнес-единицы такой анализ помогает определить, как компания в целом или бизнес-единица позиционирована относительно их конкурентов.

  На уровне товарной категории анализ исследует восприятие покупателями типов товаров, которые они могут считать заменителями, удовлетворяющими те же основные потребности. Предположим, например, что компания обдумывает выведение на рынок нового растворимого напитка для завтрака. Новому товару придется конкурировать с другими товарами для завтрака, такими как яичница с беконом, хлопья для завтрака и даже продукты быстрого питания. Чтобы оценить позицию нового товара на рынке, маркетолог должен получить представление о восприятии покупателями нового товара относительно вероятных взаимозаменяемых товаров по разнообразным определяющим его атрибутам, что соответствует этапам 3 и 4 процесса позиционирования.

  Если конкуренты представляют на рынок несколько товаров в одной товарной категории, может быть полезен анализ позиционирования на уровне товара или торговой марки, чтобы лучше понять, насколько различные торговые марки привлекательны для покупателей, позиционировать предлагаемые новые товары или торговые марки или репозиционировать текущие и определить источники новых конкурентных возможностей.

  На каком бы уровне ни проводился анализ позиционирования, критически важным является выбор аналитиком конкурирующих товаров (товарных категорий, фирм). Компании, которые пренебрегают важными взаимозаменяемыми товарами или потенциальными конкурентами, рискуют получить удар исподтишка со стороны непредвиденных конкурентов.

  Шаг 2: установление определяющих атрибутов

  Позиционирование может основываться на целом ряде атрибутов, которые включают желаемые характеристики пли выгоды. Ниже представлены наиболее распространенные типы оснований для позиционирования.

  · Характерные особенности часто используются при позиционировании материальных продуктов, а значит, и товаров производственно-технического назначения. Например, Amazon.com имеет уникальную систему заказа «1-click».

  · Искомые выгоды, подобно характерным особенностям, напрямую связаны с товаром. В качестве примеров можно привести акцент Volvo на безопасности и долговечности ее автомобилей.

  · Употребление включает конечное использование («Если это появится у вас на кухне, оно обязательно подойдет к вашим...» — заявление об универсальности), демографическое основание; психографическое или поведенческое основание и популярность.

  · Происхождение включает производителя («разлито французским виноторговцем».

  · Производственный процесс часто является объектом усилий фирмы по позиционированию.

  · Ингредиенты в качестве атрибута позиционирования иллюстрируются некоторыми производителями одежды, заявляющими, что их спортивные рубашки сделаны из чистого хлопка.

  · Поддержка бывает двух типов: подтверждение экспертов.

  · Распространенным является сравнение с продукцией конкурентов.

  · Позиционирование, основанное на защите окружающей среды, стремится изобразить компанию как социально ответственную.

  · Страна или географическая область (французские вина, русская водка).

  Теоретически потребители могут использовать много атрибутов для оценки товаров или торговых марок, но число атрибутов, действительно влияющих на выбор потребителя, как правило, является небольшим, отчасти из-за того, что потребители могут рассматривать только те атрибуты, о которых они знают. Чем больше переменных используется при позиционировании данного товара, тем выше вероятность замешательства и даже недоверия со стороны части потребителей. Деятельность по позиционированию должна быть как можно проще, и следует любой ценой избегать сложности.

  При использовании одного или нескольких атрибутов в качестве основы для позиционирования торговой марки важно осознавать, что значение, придаваемое этим атрибутам, часто различно. Например, хотя торговые марки мыла или шампуня, предоставляемого отелем, могут быть атрибутом, который некоторые потребители используют при оценке гостиниц, вряд ли большинство будет придавать ему много значения, решая, какой сетью отелей воспользоваться. Даже важный атрибут может не сильно влиять на предпочтения потребителей, если все альтернативные торговые марки воспринимаются как примерно равные по этому параметру. Сохранность депозита является важным атрибутом, который рассматривается при выборе банка, но большинство потребителей воспринимают все банки как одинаково безопасные. Следовательно, сохранность депозита не является определяющим атрибутом: она не играет важной роли в том, чтобы помочь покупателям дифференцировать альтернативы и определить, какой банк они предпочитают.

  При определении товарного пространства в ходе анализа позиционирования маркетологи должны полагаться в первую очередь на определяющие атрибуты. Вопрос состоит в том, как маркетолог может выяснить, какие параметры продукта являются определяющими атрибутами? Эта задача, как правило, требует проведения какого-нибудь маркетингового исследования в соответствии с процессом маркетингового исследования, описанным в предыдущей главе. Это подводит нас к шагу 3.

  Шаг 3: сбор информации относительно восприятия покупателями конкурирующих товаров

  Сформировав набор конкурирующих продуктов, маркетолог должен узнать, какие атрибуты являются определяющими для анализируемого целевого рынка и товарной категории. Также он должен выяснить, как разные товары в наборе конкурентных товаров оцениваются покупателями по этим атрибутам. Обычно эти знания о рынке собираются прежде всего посредством качественного исследования, например интервью в фокус-группах, проводимого с целью выявления определяющих атрибутов. После этого следует количественный анализ, например опрос потребителей относительно их восприятия, с целью сбора информации о том, как конкурирующие продукты оцениваются по отдельным атрибутам. Позже в данной главе мы обсудим несколько статистических и аналитических инструментов, которые могут оказаться полезными в этой части процесса позиционирования.

  Шаг 4: анализ текущих позиций товаров в конкурентном наборе

  Направлен ли процесс позиционирования на новый товар, еще не представленный на рынке, или на репозиционирование товара, который уже существует, важно обеспечить четкое понимание позиционирования товаров, которые были определены как входящие в конкурентный набор (шаг 1). Полезный инструмент для достижения этой цели — это сетка позиционирования, также называемая картой восприятия. Сетка позиционирования обеспечивает визуальное представление позиций различных товаров или торговых марок в конкурентном наборе по (как правило) двум определяющим атрибутам. В случае, когда необходимо рассматривать больше двух атрибутов при проведении анализа позиционирования, создаются многомерные или множественные сетки. Но не все товары или торговые марки существуют в умах большинства потребителей.

  Торговая марка, которая незнакома потребителю, не может по определению занять место в сознании этого потребителя. Часто набор товаров, о которых осведомлен потребитель, для данного товарного класса составляет 3 или меньшее число торговых марок, даже если количество представленных на рынке торговых марок больше 20. Таким образом, многие, если не все торговые марки плохо запоминаются или вообще не запоминаются потребителями. Например, за последние 10 (или около того) лет было представлено более 200 новых безалкогольных напитков, большинство из которых покупатели не заметили или не запомнили. Таким образом, первый шаг в завоевании торговой маркой отличительной позиции — это создание осведомленности о торговой марке. Для достижения этой цели торговая марка должна сильно ассоциироваться с одной или несколькими идеями, касающимися решения о покупке. Отличительную позицию легче всего достичь, создавая тесную взаимосвязь торговой марки и ограниченного числа атрибутов. Определение атрибутов, на которых будет основано позиционирование товара, является основным результатом процесса позиционирования и движущей силой стратегии маркетинговых коммуникаций, а также маркетинговой стратегии в целом, которая в конечном счете будет разработана. Без четкого руководства относительно намеченной позиции товара рекламные агентства, сбытовики и все те, кто отвечает за создание осведомленности о продукте и его признание на рынке, будут плохо подготовлены к тому, чтобы делать эту важную работу.

  Маркетинговые возможности завоевания отличительной позиции. В ситуациях, когда в умах потребителей доминирует одна или ограниченное число торговых марок определенного класса (или типа) товаров, главная возможность для конкурентов, как правило, заключается в завоевании прибыльной позиции внутри рыночного сегмента, в котором ведущая торговая марка не доминирует. Лобовая конкуренция с лидерами на основе атрибутов, выбранных более крупными конкурентами, вероятно, не будет эффективной. Лучший выбор — это сосредоточиться на атрибуте, который ценят члены данного рыночного сегмента.

  Ограничения, которые налагает сильная позиция. Хотя компании должны стремиться к отличительной и сильной позиции своих торговых марок, завоевание такой позиции накладывает ограничения на их будущие стратегии. Если изменения в рыночном окружении приводят к снижению значения, которое покупатели придают текущему определяющему атрибуту, компании могут иметь трудности с репозиционированием торговой марки, занимающей сильную воспринимаемую позицию по этому атрибуту. Репозиционирование несет в себе угрозу потери части или всех текущих потребителей товара независимо от успеха в его новой целевой группе. Успех его репозиционнрования действительно может привести к потере группы его текущих потребителей.

  Еще одна опасность, связанная с сильной позицией торговой марки, — это искушение чрезмерно эксплуатировать эту позицию, используя название марки при расширении товарной линии и для новых товаров. Опасность здесь состоит в том, что новые товары могут не соответствовать первоначальному позиционированию, и сильный имидж торговой марки ослабляется.

  Шаг 5: определение наиболее предпочтительных для покупателей комбинации атрибутов

  Существует несколько способов, с помощью которых аналитики могут определить предпочтения покупателей и включить их в анализ позиционирования. Например, респондентов, принимающих участие в опросе, могут попросить придумать идеальный товар или торговую марку внутри определенной товарной категории — гипотетическую торговую марку, обладающую идеальной комбинацией атрибутов (с точки зрения покупателя). После этого респондентов просят оцепить свой идеальный товар и существующие товары по ряду атрибутов. Альтернативный подход — это попросить респондентов не только оценить степень схожести определенных пар существующих торговых марок, но также указать свой уровень предпочтения в отношении каждой нары. В любом случае аналитик, используя соответствующие статистические методы, может расположить идеальные точки респондентов в отношении позиций различных существующих торговых марок на карте товарного пространства.

  Еще один метод оценки предпочтений покупателей и компромиссов между ними — это статистический метод, называемый совместным анализом. Покупателей опрашивают на предмет их предпочтений в отношении разнообразных реальных или гипотетических конфигураций товаров, каждый из которых имеет атрибуты, которые систематически изменяются. Анализируя результирующие данные, маркетолог может узнать, какие из нескольких атрибутов более важны, чем другие. Затем эти результаты можно использовать при проведении анализа позиционирования, подобного описанному нами.

  Использование цены в качестве одного из показателей сетки позиционирования или в качестве ключевого атрибута, по которому позиционируется товар, обычно не очень полезно, если цена не является ключевой движущей силой маркетинговой стратегии. Это верно по двум причинам. Во-первых, цена легко имитируется конкурентами. Если фирма не имеет явного преимущества по издержкам над конкурентами благодаря своему технологическому процессу или другим источникам эффективности, использование низкой цены в качестве основы для позиционирования может быстро привести к ценовой войне, в которой не бывает победителей (за исключением потребителей). Во-вторых, заявления, что какой-то продукт — товар или услуга — является дешевым, иногда не очень заслуживают доверия, потому что такие заявления делают очень многие продавцы. Часто лучше позиционироваться на основе более устойчивых факторов дифференциации и позволить цене более искусно «говорить за себя».

  Шаг 6: рассмотреть соответствие возможных позиций нуждам потребителей и привлекательности сегмента

  Важным критерием при определении рыночных сегментов является разница в выгодах, которые ищут разные покупатели. Из-за того что различия между идеальными точками покупателей отражают различия в выгодах, которые они ищут, анализ рыночного позиционирования может одновременно определить отдельные рыночные сегменты, так же как и воспринимаемые позиции различных торговых марок. Когда идеальные точки покупателей группируются в двух или нескольких местах на карче товарного пространства, аналитик может считать каждую группу отдельным рыночным сегментом. В аналитических целях каждая группа представлена кругом, который содержит большинство идеальных точек для этого сегмента; размер круга отражает относительную долю покупателей внутри конкретного сегмента.

  Шаг 6 не только завершает аналитическую часть процесса позиционирования и формулирует решение о позиционировании товара, но также помогает выявить места в товарном пространстве, где можно разместить дополнительные новые товары, чтобы удовлетворить потребности покупателей, плохо удовлетворяемые текущими конкурентам. Возможное побочное преимущество, достигаемое в процессе позиционирования, — это выявление недостаточно хорошо обслуживаемых позиций, где можно разместить новые дополнительные товары.

  Шаг 7: составление отчета о позиционировании или ценностное предложение для руководства, разрабатывающего маркетинговую стратегию

  Окончательное решение о том, как позиционировать новую торговую марку или репозиционировать существующую, должно определяться как анализом целевых рынков, так и результатами анализа рыночного позиционирования. Выбранная позиция должна соответствовать предпочтениям определенного рыночного сегмента и принимать в расчет текущие позиции конкурирующих торговых марок.

  Также она должна отражать текущую и будущую привлекательность целевого рынка (его размер, ожидаемый рост и ограничения, накладываемые окружающими условиями) и относительные сильные и слабые стороны конкурентов. Такая информация вместе с анализом затрат, требуемых для завоевания и поддержания этих позиций, делает возможной оценку экономических последствий разных стратегий рыночного позиционирования.

  При условии когда не существует реальных различий между товарами, как в случае так называемых товаров «я тоже», или дифференциальных выгод для пользователя, трудно достичь успеха, а также могут возникнуть некоторые проблемы этического характера. Когда определено желательное позиционирование товара, хорошо зафиксировать это, чтобы те, кто отвечает за разработку и осуществление маркетинговой стратегии, имели ясное понимание того, что планируется в отношении товара и как он будет располагаться по отношению к другим товарам из конкурентного набора. Для этой цели обычно используются два подхода. Согласно классическому подходу, пишется отчет о позиционировании. Более новый подход, который принимает все большее число фирм, включает составление ценностного предложения в отношении товара.

  Составление отчета о позиционировании, или ценностного предложения. Отчет о позиционировании является кратким изложением, определяющим целевой рынок, для которого предназначен товар, и товарную категорию, в которой он конкурирует, а также излагает уникальную выгоду от использования предлагаемого товара.

  Подобным образом ценностное предложение определяет, что товар значит для покупателя (а иногда, что он не значит) и, как правило, также включает информацию о ценах по сравнению с конкурентами. И отчет о позиционировании, и ценностное предложение должны отражать уникальное предложение продажи, которое воплощает товар. В этом смысле они отражают основу, на которой компания планирует получить существенное конкурентное преимущество, дифференцируя свой товар от других товаров в конкурентном пространстве. В самом кратком изложении ценностное предложение обычно выглядит следующим образом:

  ·   целевой рынок;

  ·   предлагаемые (и непредлагаемые) выгоды;

  ·   диапазон цен (по сравнению с конкурентами).

  Важно, чтобы в отчете о позиционировании или ценностном предложении излагались выгоды, которые получит потребитель товара, а не характеристики или атрибуты самого товара либо неясные или сомнительные банальные утверждения о высоком качестве или превосходном обслуживании. Под выгодами мы подразумеваем практически измеримые результаты, которые потребитель получит вследствие использования данного товара, по сравнению с остальными.

  Составленные маркетологом отчет о позиционировании и ценностное предложение используются внутри фирмы, а также другими организациями, например рекламными агентствами, которые привлечены к разработке маркетинговой стратегии. Они кратки и лаконичны и написаны, как правило, несложным для потребителей языком, несмотря на то что часто сопровождаются легко запоминающимися слоганами и ключевыми фразами для общения с покупателями. Обычно они составляются для товарной линии или торговой марки, но иногда — для одного товара или для компании в целом. Что касается отчетов в отношении товаров или торговых марок, то они играют несколько важных ролей. Они обеспечивают руководство для сотрудников отдела НИОКР и разработки товаров относительно того, какого рода атрибуты следует изменить или добавить к существующим продуктам. Они обеспечивают руководство для тех, кто разрабатывает рекламные кампании, в отношении того, на чем должны фокусироваться эти рекламные кампании (например, рекламы Volvo почти всегда фокусируются на безопасности или долговечности, хотя Volvo могла бы сказать много другого о своих автомобилях). Ценностное предложение руководит решениями, касающимися ценообразования. Таким образом, отчет о позиционировании, или ценностное предложение, в буквальном смысле составляет основу, на которой строится маркетинговая стратегия. Более широко, когда эти отчеты используются на бизнес-уровне, как это иногда имеет место, они выражают стратегическое направление деятельности компании во всех областях. Обещать целевому рынку позиционирование пли ценность определенного рода — это одно. Выполнить такое обещание — другое. Четкие и лаконичные утверждения о позиционировании и ценностные предложения могут играть важную роль в успешном выполнении намеченной стратегии.

  Таки образом,  четкое и отличительное позиционирование, которое дифференцирует товар от других товаров, с которыми он конкурирует, обычно очень важно для разработки выигрышной маркетинговой стратегии. Процесс позиционирования, кратко изложенный здесь, помогает лицам, принимающим маркетинговые решения, выбрать позицию, которая максимизирует их шансы на создание устойчивого конкурентного преимущества. Легче всего достичь отличительного и сильного позиционирования, когда оно базируется на одном или, самое большее, на двух атрибутах. Увеличение их количества, вероятно, будет сбивать покупателей с толку. Составление четких и кратких отчетов о позиционировании или ценностных предложений может играть важную роль в обеспечении успешной разработки и реализации маркетинговой стратегии.

  
  

                1.3. Этапы разработки стратегии позиционирования

  
  

  Важный шаг в выборе направлений рыночной ориентации деятельности организации заключается в определении позиции продукта на отдельных рыночных сегментах. Позиция продукта - это мнение, прежде всего, определенной группы потребителей, целевых рыночных сегментов, относительно важнейших свойств продукта. Она характеризует место, занимаемое конкретным продуктом в умах потребителей по отношению к продукту конкурентов. Продукт должен восприниматься определенной группой целевых потребителей как имеющий имидж, отличающий его от продуктов конкурентов. Безусловно, надо также учитывать тот факт, что на позицию продукта влияют репутация и имидж компании в целом. Позиционирование продукта, таким образом, заключается в том, чтобы, исходя из оценок потребителей на рынке определенного продукта, осуществить выбор таких параметров продукта и элементов комплекса маркетинга, которые с точки зрения целевых потребителей обеспечат продукту конкурентные преимущества. Позиции описываются атрибутами (параметрами), которые являются важными для потребителей и которые ими выбираются. Цена может являться ключевым параметром для покупки бакалейных товаров, уровень услуг - при выборе банка, качество и надежность - при покупке компьютера и т.п.

  Позиционирование обычно осуществляется в три этапа:

  1. Проводится детальное исследование рынка с целью определения, какие атрибуты являются важными для данного рыночного сегмента, и устанавливается приоритетность этих атрибутов.

  2. Составляется перечень конкурирующих продуктов, обладающих выявленными атрибутами.

  3. Устанавливается идеальный уровень значений атрибутов для конкретного сегмента рынка. Проводится сравнительная оценка атрибутов позиционируемой марки продукта по сравнению с идеальным уровнем и по сравнению с продуктами конкурентов.

  По результатам позиционирования окончательно выбираются рыночные сегменты и направления дифференциации продуктов. Например, производитель легковых автомобилей может сделать акцент на долговечности своих автомобилей, в то время как конкурент - на их экономичности. В данном примере проводится позиционирование по одному преимуществу. Однако на практике позиционирование может проводиться по двум и даже трем атрибутам. Например, зубная паста «Аквафреш» продвигается на основе трех преимуществ: борьба с кариесом, свежее дыхание и отбеливание зубов.

  Таким образом, позиционирование предполагает проведение глубоких маркетинговых исследований, направленных на понимание того, как потребители воспринимают продукт, какие параметры, по их мнению, являются наиболее важными. По результатам таких исследований строятся карты восприятия, на которых изображаются исследуемые продукты с помощью наиболее значимых в глазах потребителей параметров. Оценивая позиции на рынке различных продуктов, потребители делают это с точки зрения своей пользы, выгоды. Поэтому любая организация должна выискивать резервы предоставления дополнительных пользы и благ своим потребителям, касается ли это более высокого качества товаров и услуг или предоставления их по более низким ценам.

      ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ ОРИФЛЕЙМ»

    2.1. Общая характеристика организации и состояние аналитической работы

  
  

  Компания «Орифлэйм» была основана братьями Робертом и Йонасом аф Йокник в Стокгольме в 1967 г. Основным направлением бизнеса является торговля косметическими товарами собственного производства по методу прямых продаж, т.е. продаж непосредственным потребителям.

  Начав свой бизнес с производства одной линии средств по уходу за кожей, сегодня компания «Орифлэйм» предлагает самый широкий ассортимент продукции для всех, который включает более чем 1500 наименований. Компания быстро развивалась и уже через 18 месяцев после основания, сделав рывок, распространила свое влияние по всей Скандинавии. В последующие десятилетия бизнес компании «Орифлэйм» рос в геометрической прогрессии. К девяностым годам, когда упал «железный занавес» и сформировался новый рынок, компания начала свое продвижение в Восточную Европу. Была создана Oriflame Eastern Europe S.A., которая стала одной из первых компаний, начавших свою деятельность в этом регионе после окончания «холодной войны». В настоящее время компания активно работает более чем в 60 странах Европы, Северной Америки, Южной Америки, Дальнего Востока и Азии.

   В компании работает 1,3 миллионов Консультантов и 3800 сотрудников. Последовательность в развитии бизнеса компании осуществляется при помощи каталогов и других печатных материалов, выходящих тиражом 33 миллиона экземпляров на 37 языках и разработанных собственным дизайнерским агентством компании. На местных рынках такая стратегия поддерживается рекламными кампаниями и интенсивными программами по связям с общественностью, способствующими развитию популярности марки «Орифлэйм». Маркетинговая стратегия компании централизовано координируется из головного офиса в Брюсселе, Бельгия.

  Компания создает и производит косметические товары по собственной технологии, постоянно совершенствуя состав продукции и расширяя ассортимент.

  В каждой стране, где  находятся ее филиалы, компания образует единую, юридически оформленную систему взаимодействия всех подразделений.

   

                       Развитие продаж в России (2001-2006

  )

  
  
  
  
  
  
  
  
  

          Развитие консультантской сети в России (2001-2006

  )

  
  
  
  
  
  
  
  

   

  Конкуренты.

  Известная компания Millard Brown провела исследование, в ходе которого жительницам крупнейших городов России задавался вопрос: «Какую декоративную косметику Вы собираетесь купить в ближайшие 3 месяца?» Исследование проходило на протяжении 2005 и 2006 годов. Результаты представлены на диаграмме 1.

  Оказалось, что 21% опрошенных женщин собираются купить декоративную косметику Oriflame. Этот показатель по сравнению с 2005 годом увеличился почти вдвое и вывел компанию на первое место среди остальных косметических компаний, представленных на российском рынке.

  
  

  Диаграмма 1. Результаты маркетингового исследования узнаваемости 

                                                    торговой марки

  
  

  Из диаграммы прекрасно видно, что основным конкурентом компании является американская косметическая компания «Avon», так же работающая по методу прямых продаж. «Орифлэйм» конкурирует с ней не только на рынке России и Азии, но и в Западной и Восточной Европе. Так же конкурентами являются «Mary Kay», «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Faberlic». Последние несколько лет на косметическом рынке России резко возросло число фирм, предлагающих продукцию различных ценовых уровней, а следовательно, резко возрос уровень конкурентной борьбы, как за конечного потребителя, так и за потенциальных консультантов. Поэтому политика компании «Орифлэйм» постепенно переходит от оборонительной к наступательной.

  Организационно правовая форма, вид собственности, устав, услуги компании.

  В данной работе анализируется один из филиалов компании «Орифлэйм», находящемся в нашем городе. Хотя сама компания представляет собой уникальный торгово-производственный комплекс,  данный филиал является предприятием розничной торговли. Он организован в форме общества с ограниченной ответственностью и предоставляет  следующие услуги:

  1. Продажа товаров консультантам как за наличный расчет, так и в кредит;

  2. Услуги по доставке товаров (в пределах города бесплатно при условии, что сумма заказа превышает 500 у.е.);

  3. Проведение  тренингов по продукции, тренингов по продажам (как бесплатно, так и на платной основе).

  4. Регистрация новых консультантов. Она является необходимой, чтобы консультанты могли покупать продукцию компании в кредит, а также получать дополнительные скидки при покупке продукции, в зависимости от успешности применения ими сетевых технологий.

   Основным учредительным документом является устав предприятия. В нем изложены следующие сведения:

  1. Полное и сокращенное фирменные наименования общества;

  2. Место нахождения общества;

  3.Тип общества (ограниченная ответственность);

  4. Количество, номинальную стоимость, категории (обыкновенные, привилегированные) акций и типы привилегированных акций, размещаемых обществом;

  5. Права акционеров - владельцев акций каждой категории (типа); размер уставного капитала общества; структуру и компетенцию органов управления общества и порядок принятия ими решений;

  6. Порядок подготовки и проведения общего собрания акционеров, в том числе перечень вопросов, решение по которым принимается органами управления общества квалифицированным большинством голосов или единогласно;

  Уставом общества установлены ограничения количества акций, принадлежащих одному акционеру, и их суммарной номинальной стоимости, а также максимального числа голосов, предоставляемых одному акционеру.

  Филиал был открыт 18 марта 1996 году. Работа идет десятый год и с 1996 года по 2007 год филиал свою деятельность не прерывал, даже в самые тяжелые времена, в дни дефолта в России, филиал не был закрыт и продолжал функционировать.

  Состав и особенности контингента покупателей.

  В данной компании имеются существенные особенности контингента покупателей, которые называются консультантами (независимыми распространителями). Это физические лица, которые осуществляют продажу товаров посредством личных контактов от себя лично или от лица компании. Именно они продают товары конечным потребителям. Согласно российскому законодательству, независимых распространителей следует рассматривать в качестве индивидуальных предпринимателей. По сути, это означает, что эти независимые распространители не являются сотрудниками компании, продукцию которой они распространяют. Они являются независимыми предпринимателями, имеющими свое личное дело. Такие независимые предприниматели имеют возможность получать доход от своего бизнеса, а также принимают на себя ответственность за риск, связанный с ведением бизнеса.

  Процесс обслуживания  покупателей.

  Обслуживание через прилавок. Технология процесса покупки такова: консультант приходит в офис, поднимается в зал приема заказов и размещает заказ у оператора. При этом он может либо сразу оплатить сделанный заказ, либо взять его в кредит на срок до двух недель.

  Кредит может быть открыт немедленно при личном присутствии дистрибьютора в офисе компании. Ему необходимо иметь при себе паспорт гражданина РФ или военный билет, а также постоянную прописку в «зоне кредитования».  Зона кредитования – это регионы по всей России, в которых имеются сервисные центры компании «Орифлэйм».

  После этого консультанту необходимо подождать 10-15 минут для того, чтобы его заказ был сформирован на складе. Для этого имеется клиентская зона. После получения заказа, консультант проверяет выданный товар по количеству и качеству в соответствии с накладной и если все соответствует тому, что он заказал, то процесс покупки считается завершенным. Если же у консультанта возникают какие-либо претензии по заказу, то они рассматриваются и удовлетворяют по правилам и в порядке, определенном компанией.

  Ассортимент продукции компании.

  Компания «Орифлэйм» представляет обширный ассортимент косметической продукции и аксессуаров. Всю продукцию компании можно подразделить на несколько ассортиментных групп, которые в свою очередь подразделяются на отдельные подгруппы.

  1. Средства по уходу за кожей

  - по возрастным категориям

  - по линиям

  - по типу кожи

  2. Парфюмерия

  - по полу

  3. Декоративная косметика

  - по возрастным категориям

  - по уровню доходов

  4. Средства по уходу за телом и волосами

  5. Для детей

  6. Аксессуары

  7. Корпоративная продукция

  Организационная структура  и система управления.

  Данное предприятие торговли располагается в отдельно стоящем здании и занимает два этажа. На первом этаже располагаются складские помещения, зона выдачи заказов, клиентская зона, вспомогательные помещения. На втором этаже находится зал приема заказов и административные помещения. Сюда оно переехало недавно, в конце ноября 2005 года. Такой переезд был обусловлен расширением объема продаж и нехваткой площадей для осуществления нормального обслуживания своих покупателей.

  В отношении технической оснащенности можно сказать, что предприятие имеет достаточное количество технических средств для его нормального функционирования. Все подразделения оснащены необходимым оборудованием и инвентарем, которые имеют малую степень износа. После переезда довольно большая часть оборудования и инвентаря была закуплена дополнительно к уже имеющимся, а также произошло модернизация старого оборудования.

  Состав персонала.

  В связи с расширением компании и переездом в новый офис, резко возросло число работающих в ней людей. Причем, основное увеличение численности произошло из-за увеличения численности оперативных работников

  На данный момент в компании работают 85 человек. Наибольшее количество людей работает на складе (32 человек) и в отделе продаж (20 человек). Все работники проходят предварительное обучение и стажировку. Персонал высшего и среднего звена имеет специальное образование и опыт работы не менее 5 лет.

  Средний возраст работающих в компании – 27 лет.

  Так как рассматриваемое торговое предприятие является филиалом иностранной фирмы, то при построении организационной структуры в названии должностей использованы оригинальные названия, соответствующие международным. Они требуют пояснения.

  Супервайзер – менеджер компании, отвечающий за обеспечение торгово-технологического процесса. 

  Stock-котроллер – менеджер, отвечающий за наличие товаров на сборочной линии.

   IT- менеджер – менеджер по информационным технологиям;

  КАМ  – менеджер по работе с ключевыми партнерами.

  При анализе организационной структуры можно заметить отсутствие ряда подразделений, без которых не может осуществляться деятельность крупного торгового предприятия. В частности это: отдел закупок, отдел логистики, плановый отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, коммерческая служба, служба охраны.

  Такое положение дел объясняется тем, что данное торговое предприятие является филиалом крупного предприятия “Oriflame Cosmetics E.A.” с головным офисом, находящимся в Москве. В осуществлении оперативно-хозяйствен-ных функций филиал пользуется достаточно большой степенью самостоятельности, однако его деятельность реализуется в рамках стратегии организации в целом. Такая организационная структура называется дивизиональной (штабной).

   Именно в головном офисе компании сосредоточены такие отделы как планово-экономический, отдел закупок, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, коммерческая служба, центральная бухгалтерия, которые осуществляют свои функции и производят расчеты для всех филиалов, находящихся на территории РФ.

  Филиал компании не имеет своей службы охраны, так как пользуется услугами сторонней организации.

  
  

               2.2. Перспективные направлений развития  фирмы  «Орифлейм»

  Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности. Планирование было присуще и прежней, социалистической экономической модели экономических отношений (плановая экономика). Рыночная экономика  отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

  Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности. Этот момент сложно переоценить – выбирается магистральный путь хозяйственного движения организации.

  Для фирмы «Орифлейм», выбор перспективных путей экономического развития имеет известную двоякость: он производится для фирмы «Орифлейм» в целом и для каждого предприятия в частности. Причём частный выбор перспектив для каждого предприятия занимает подчиненное положение, относительно перспектив фирмы «Орифлейм» в целом. Этот частный перспективный путь должен отвечать и обеспечивать выполнение и реализацию  перспективной стратегии фирмы «Орифлейм».

  Как видно из вышеприведённой главы, анализ стратегии развития предприятия фирмы «Орифлейм», эта коммерческая организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на рынке. Но, как любил говаривать Велосипед: «- Я стабилен пока двигаюсь!» поэтому и фирма «Орифлейм» не исключение – оно нуждается в осознании целей перспективного развития. Эти перспективы мы обозначим следующими пунктами:

             - Оптимизация структуры управления фирмы «Орифлейм», на уровне Правления и подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.

             - Оптимизация управления сбытовыми подразделениями предприятиями, входящими в фирму «Орифлейм». Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным.

             - Диверсификация деятельности и освоение новых видов и форм сбыта продукции, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.

             - Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках.

  Оптимизация структуры управления фирмы «Орифлейм» направлена на приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным, многопрофильным предприятием, а так же на повышение эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления фирмы «Орифлейм».

   Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в фирму «Орифлейм», направлена на повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции, управлений сетями – структурно входящих в фирму «Орифлейм». Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция предприятия потреблялась не только потребителями внутри фирмы «Орифлейм», но так же была привлекательна и внешним покупателям (речь, конечно, идёт, в первую очередь, о проведении презентаций и сессий. Это, несомненно, принесёт дополнительные доходы. Кроме того, такая работа, работа на рынок, работа на потребителя, имеющего выбор, позволит менеджменту предприятия непосредственно поучаствовать рыночных отношениях, почувствовать «вкус» рынка, получить бесценный опыт такой коммерческой деятельности. А фирме «Орифлейм», в целом, это позволит сформировать резерв персонала опытного и великолепно обученного для действий и работы в сложных условиях современных рыночно-коммерческих отношений.                         

   Диверсификация деятельности и освоение ее новых видов с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Один из вариантов диверсификации предусматривает направление избыточных финансово-материальных ресурсов, приобретённых основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды коммерческой деятельности. Так же такой вид перспективного развития может быть использован для реализации более полной загрузки и более эффективного использования персонала, ресурсов и комплектующих. Всё это справедливо и для фирмы «Орифлейм».

  Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия позволит фирме «Орифлейм» укрепить свои позиции на рынке, найти новых покупателей и новые целевые потребительские группы. Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов фирмы «Орифлейм».

  Естественно реализация всех этих перспективных путей развития фирмы «Орифлейм» должна быть проведена с учётом общей стратегии развития и роста предприятия. Так же должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных  программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.  

  
  
  

                         2.3. Структура программы позиционирования товаров

  
  

  Разработка программы фирмы «Орифлейм», как и любого другого предприятия, должна содержать три блока:

  1). Блок целей предприятия.

  2). Блок хозяйственного портфеля.

  3). Блок расширения деловой активности предприятия.

  Блок целей фирмы «Орифлейм». В данном блоке четко определяют стратегические цели предприятия, такие как финансовые, рыночные и социальные. На первом месте всегда стоят финансовые цели, предусматривающие прогнозные размеры минимальной и целевой прибыли. Минимальный размер прибыли позволяет субъектам хозяйственной деятельности вести простое воспроизводство, что характерно при применении стратегии выживания предприятия в тяжелых экономических условиях.

  И. Ансофф,  Н.И. Ушаков и другие рекомендуют вести расчет минимальной прибыли предприятия по следующей формуле:

                  К хМУР

  П мин. = -----------

                  100 - Сн

  
  

  где,   П_мин. - размер минимальной прибыли, ден. ед.;

  К - величина капитала или стоимость основных и оборотных фондов и земли, ден. ед.;

  МУР - минимальный уровень рентабельности, %; (депозитная банковская ставка);

  Сн - доля прибыли, отчисляемая в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты, %.

  Исходя из данной формулы, мы можем рассчитать прибыль минимальную для фирмаа «Орифлейм».

                             К = 9181, 9 + 969,1 = 10,15 млн. руб.

  Исходя из расчета, что 1 доллар США = 31 руб., то в долларовом исчислении это составит 327,419 тыс. долл. (США).

  МУР = 7 % годовых

  Сн = 30%               

                                       327,419 тыс. долл. *7%

                        П мин = ---------------------------- =   32,7419 тыс. долл.

                                               100 - 30%

  Вычислив минимальную прибыль, мы можем рассчитать прибыль целевую.

            на расширенное производство = прибыль минимальная * 1,2

                                   32,7419 * 1,2 = 39,29 тыс. долл.

  10% выплата дивидендов от уставного фонда. Уставной фонд ОАО фирмы «Орифлейм» составляет 6787 долл. Тогда выплата дивидендов 6787 долл. *10% = 679 долл.

  на развитие социальной сферы 6 тыс. долл.

  резервный фонд 8 тыс. долл.

  Исходя из этих данных находим целевую прибыль:

  П. Целевая = 1632 тыс. руб.

  Но в большинстве случаев при рыночной экономике в качестве базисного варианта большая часть предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли. Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что главным показателем является масса получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.

  Методические подходы к обоснованию размера целевой прибыли заключаются в следующем:

  -   во-первых, устанавливаем размер прибыли на предприятии, исходя из необходимости применения ресурсосберегающих технологий и планового обновления основных производственных фондов;

  -   во-вторых, исходя из величины уставного фонда предприятия находим объем выплат работникам и другим лицам на вложенный ими капитал, т.е. размер выплат по акциям и на пай;

  -   в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда материального поощрения работников предприятия по категориям, беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние на массу прибыли, полученной предприятием;

  -   в-четвертых, находим расчетным путем, исходя из бизнес-плана или плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для своего коллектива;

  -   в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления активной части основных фондов.

  В условиях конкуренции нужно их обновлять раз в пять лет, а средств из аммортизационного фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники (например, компьтеров).

  Суммируя эти пять составляющих целевой прибыли, мы получаем нужную величину. Также необходимо определить для предприятия точку самоокупаемости, т.е. такой уровень, когда доходы предприятия равны его расходам. Это нижний уровень деятельности, с которого начинается путь к банкротству предприятия.   

  Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

  Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли покупателей на имеющихся торговых площадях или открытию новых торговых площадей. Именно это и является текущими задачами «Орифлейм» в сфере маркетинга.

  Решая эти маркетинговые задачи, фирма разрабатывает соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка предприятие пытается обеспечить большую доступность своего товара и занимается более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые объемы торговли фирма снижает цены и сосредотачивает свои усилия на привлечение организаций-покупателей. Так выглядят его маркетинговые стратегии в широком смысле.

  Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товаров потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на конкретный период.

  Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

  Блок хозяйственного портфеля предприятия.

  Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия.  Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех услуг, оказываемых предприятием. Под услугами, оказываемыми предприятием, может иметься в виду отделения фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

  Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные продажи и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные товары и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

  Блок хозяйственного портфеля предприятия дает возможность решить следующие задачи:

  -   какие направления торговли развивать в данной ситуации предприятию на основе ситуационного анализа и прогнозирования тенденции развития рынка во Владикавказе? Естественно следует развивать прибыльные направления.

  -   какие направления торговли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило, это низко рентабельные направления торговли, но они дают возможность смягчить сезонность продаж, дополнительный размер денежной выручки.

  -   какие направления торговли «сворачивать»? Естественно это касается прежде всего убыточных направлений.

  Для оценки привлекательности конкретного направления торговли фирма учитывает размер рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность торговли фирмы оценивается по показателям ее доли рынка, конкурентоспособности ее цен, качества ее товаров, знание своего рынка, эффективности сбыта и других имеющихся преимуществ.

  Выделяя наиболее приоритетные направления торговли, которыми для «Орифлейм» является продажи косметики, без трудностей находящей своего потребителя, можно сказать,  что это направление торговли необходимо развивать и вкладывать в него больше средств и больше усилий на совершенствование этих товаров. Что же касается продаж мясных продуктов, то это направление торговли является убыточной, отчисления в это направление необходимо сократить и направить, на более перспективные.

  Для рассмотрения блока хозяйственного портфеля воспользуемся матрицей Мак - Кинсея. Матрица Мак - Кинсея позволяет предприятию классифицировать каждую свою отрасль по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, занимаемому объему рынка, уровню экономического роста и интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу, предприятие может наметить стратегические направления торговой деятельности, т.е., определить направления развития торговли.

  
  

       Матрица Мак-Кинсея для парфюмерной торговли «Орифлейм»

  
  

  Позиция направления торговли		Интерес предприятия к товару
  		сильный	средний		слабый
  прибыльное		лавандовое масло IS	розовое масло IS		шалфейное масло RD
  с минимальной прибылью		одеколоны IS	розовая вода RD		мятное масло S
  убыточное		лавандовая вода RD	духи S		сухой парфюм S

  
  

  IS - отрасли, куда следует вкладывать инвестиции.

  RD - отказаться от инвестиций и часть прибыли направить на развитие другого направления.

  S – направления, которые нужно сохранить в небольших размерах.

  Исходя из данной схемы видно, что направления торговли, которые требуют повышенного внимания и куда следует вкладывать инвестиции являются: продажи лавандового, розового масел и одеколонов.

  
  

  Блок расширения деловой активности предприятия.

  Блок стратегии роста предприятия заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.

  Существует четыре направления:

  -   расширение «вглубь» - сегментация существующего рынка с целью охвата своими товарами новых потребителей с учетом их покупательской способности;

  -   расширение «вширь» - диверсификация продаж;

  -   количественный рост продаж новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль.

      В этом блоке обязательно следует проработать ответы на следующие вопросы:

  -   какие целевые продажи наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?

  -   какова емкость каждого из направления торговли и избранных целевых сегментов рынка?

  -   как ранжируются направления торговли по коммерческим результатам?

  -   какие перспективные направления торговли изучает предприятие для расширения сбытовых операций?

  -   какие изменения прогнозируются на направлениях торговли, и как они могут повлиять на деловую активность предприятия?

  -   может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос на направлениях торговли?

  Таким образом разработанная маркетинговая стратегия поможет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия и подготовиться к необходимым внутренним переменам в торговле. Эта стратегия четко обозначит цели предприятия и наиболее вероятные пути их достижения.

  Такое направление расширения деловой активности как расширение «вглубь» нашло применение на местных рынках, проявив высокую активность предприятия. В настоящее время большое количество продукции сбывается через шоу-презентации, где продукты «Орифлейм» хорошо расходятся. 

  Для рассмотрения этого блока составим матрицу возможностей по товарам, которая предусматривает использование четырех альтернативных стратегий позиционирования товара для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Стратегия проникновение  на рынок  на первом этапе - поиск дополнительных направлений сбыта, а на втором - поиск дополнительных направлений торговли. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров путем интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и главное, самых конкурентоспособных цен. Стратегия развития рынка применяется при выходе на поиск дополнительных направлений сбыта, новые методы сбыта. Эта стратегия предусматривает постановку цели - увеличение доли сбыта товаров на данном направлении (10%, 15%, 20%, 30%...).

  Стратегия диверсификации используется для того, чтобы повысить эффективность и увеличить размер целевой прибыли.

                     Матрица возможностей по товарам для «Орифлейм».

  
  

  		Рынок
  		новый	старый
  		проникновение на рынок	развитие рынка
  	старый	новые предпринимательские структуры	выставки ярмарки, семинары, презентации
  Товар		разработка товара	диверсификации
  	новый	тщательное исследование рынка, разработка новых видов товара	аксессуары

  
  

  В международной практике существует 3  стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Применимо к «Орифлейм» можно выделить 2: интенсивную и избирательную.

  При интенсивном сбыте предприятие ищет максимально возможное число торговых точек, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта - наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара.

  Рост объема продаж, достигаемый благодаря высокому уровню охвата рынка, имеет, тем не менее, и недостатки, которыми не стоит пренебрегать.

  -   Объем продаж по различным каналам далеко не одинаковы, хотя издержки на контакт с любым посредником одни и те же. Таким образом, возрастание сбытовых издержек может снизить рентабельность системы в целом.

  -   Когда товар распределяется по большому числу  разнообразных торговых точек, предприятие рискует утратить контроль скидок, качеством обслуживания, организацией сотрудничества дистрибьюторов.

  -   По этой причине интенсивный сбыт часто несовместим с поддержанием имиджа марки и с точным позиционированием на рынке.

  В избирательной системе сбыта фирма использует не всех рекрутов, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение цен и свойств товаров. Выбирая избирательную систему сбыта, фирма сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества.

  В любом месте маркетинговой сети может возникнуть свободная идея о создании нового товара. Идеи могут предлагать агенты, торговые представительства, контрагенты и т.д.

  Принципы и идеи продаж новых видов товаров в фирме «Орифлейм» представлен на следующей схеме.

  
  

                     Принципы позиционирования новых товаров

  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

  
  

                                                      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  
  

  Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и реализация стратегии развития предприятия (маркетинговой деятельности) - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, уменьшение  неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

  Тема работы меня заинтересовала потому как разработка маркетинговых программ и выработка стратегий позиционирования является сейчас основным пунктом успешной работы предприятия. 

  Торговая практика, на мой взгляд, является необходимостью, позволяющей реализовать знания, полученные во время учебного года, проанализировать состояние предприятия, сделать некоторые предложения и подкрепить написание данной работы реальными данными.

  В ходе проведенной работы были изучены практические и теоретические аспекты составления программы позиционирования товаров предприятия, методика проведения исследований. В процессе изучения фирмы «Орифлейм» были разработаны матрица Ансоффа и матрица Мак - Кинсея из которых видно, что направлениями торговли, которые являются наиболее прибыльными и заслуживающими повышенного внимания являются торговля элитной парфюмерией. Матрица Ансоффа указывает направления, в которых следует развиваться фирмы «Орифлейм» и новые направления торговли, которые могли бы повысить эффективность и увеличить размер целевой прибыли.

   «Орифлейм», занимающаяся торговлей, по сути,  промышленными товарами, находится в достаточно устойчивом экономическом положении и у нее существуют потенциальные возможности для экономического роста. Однако для этого товарный ассортимент фирмы «Орифлейм» должен подвергнуться ряду существенных изменений, направленных на повышение его конкурентоспособности.

  Некоторые наблюдения и исследования в сфере маркетинга позволили сделать следующие предложения:

  -   необходимо улучшить оформление упаковок товара (коробка, этикетка и пр.) традиционной продукции, которая реализуется  в фирме, особенно сувенирные товары;

  -   разработать наборы, и одновременно развернуть рекламную компанию с разъяснением их преимуществ;

  -   широкомасштабная рекламная компания может повлечь за собой формирование благоприятного имиджа предприятия и отразиться на увеличении объема продаж традиционной дешевой продукции;

  -   расширить границы рынка увеличив сбыт, благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

  -   необходимо разработать и провести pr-акции с целью повышения имиджа товаров и расширение количества потребителей; бесплатная раздача образцов продукции, проведение акций среди работников торговли так как продавец работает непосредственно с покупателем, привлечение предприятия к спонсорской деятельности с целью возвышения имиджа предприятия.

  - необходимо задействовать средства массовой информации: телевидение, радио как местное, так и региональное, и прессу.

  Многолетний опыт функционирования Oriflame Cosmetics в непростых условиях российской экономики подтвердил ее жизнеспособность.

  Конечно, в большой степени, такая ситуация является результатом высокопрофессиональной работы руководства фирмы. Однако, как известно, новое положение вещей порождает новые проблемы, и их решение предполагает, прежде всего, улучшение финансового состояния Oriflame Cosmetics.

  Поставленные в связи с этим задачи проведения ретроспективного анализа производственно-рыночной деятельности фирмы, а также исследование комплексных характеристик изменения ее финансового состояния в долгосрочном  периоде, были полностью решены в ходе проведенного исследования. Полученные результаты позволили разработать ряд мероприятий по совершенствованию финансового состояния Oriflame Cosmetics, а также сделать следующие основные выводы.

  Исследование динамики структуры выручки за 2004-2006 гг. позволяет сделать вывод о том, что на протяжении трех лет в ней не происходило значительных изменений. В среднем 80,7% выручки фирма получала от реализации косметической продукции, что говорит о стабильности ее  деятельности. Однако важно обратить внимание на наметившееся в 2004 г. снижение удельного веса поступлений от реализации продукции, и предотвратить превращение данного изменения в тенденцию.

  В изменении суммы и уровня издержек четкая тенденция не прослеживается. Резервами экономии средств является сокращение расходов по статье «Затраты на оплату труда».

  С 2004 по 2006 гг. основным источником образования прибыли на фирме была выручка от реализации продукции. При этом с 2004 г. фирма стала получать прибыль еще из одного источника – от реализации услуг. Анализ прибыльности деятельности исследуемой фирмы позволяет сделать вывод о том, что за период с 2004 по 2006 гг. в изменении прибыли и рентабельности тенденция не прослеживается. Однако, следует отметить, что в 2004 г. на фирме был достигнут относительно максимальный уровень прибыльности. За последние же  два года здесь наметилась тенденция снижения прибыли и рентабельности, причем наиболее значительные темпы  наблюдаются в 2006 г.

  Резервами роста прибыли и рентабельности на фирме является увеличение объема реализации и выручки от реализации, снижение себестоимости продукции.

  За период с 2004 по 2006 гг. в изменении общей величины финансовых ресурсов фирмы тенденции не выявлено. Однако, прослеживающийся в последние четыре года устойчивый рост ее капитала оценивается положительно, так как свидетельствует о росте потенциала предприятия.

                                         Список использованной литературы:

  
  

  1. Абдулжанов А.Г., Баширов И.Х. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение. - Донецк: Кассиопея, 2001. - 316 с.

  2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 208 с.

  3. Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Белобородовой В. А. – М.: финансы и статистика, 2004.

  4. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. - М., 2002.

  5. Баканов М. И., Шеремет А. Д.. Теория экономического анализа. -  М.: «Финансы и статистика», 2004.

  6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 1998.

  7. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – К., 2001. - 408 с.

  8. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом.  Ред. Ф.А Крутиков. - М.: Экономика, 1991.- 271 с.

  9. Большаков С. В. Проблемы укрепления финансов предприятий// Финансы. – 2002.- № 2., с. 18.

  10. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. - М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995. - 344 с.

  11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2005. - 252 с.

  12. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. – М., 2003. 

  13. Газарян А. В. Значение анализа финансового  состояния предприятия для выводов в аудиторском заключении // Бухгалтерский учет. – 2004. - № 7.

  14. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Экономика предприятия. – М.: «Банки и биржи», издательское объединение «ЮНИТИ», 2001.

  15. Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент. – М.: «Тандем», 2002.

  16. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие/ пер. С нем. А.М. Макарова; Под ред. И. С. Минко. - М.: Высш. Шк., 1995.- 255 с.

  17. Документация фирмы «Орифлейм».

  18. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: «Дело и Сервис», 2004.

  19. Иванец  В.М. Маркетинговая стратегия предприятий АПК. Крымский гос. Аграрный Университет. - Симферополь.: «Таврия», 1997. - 348 с.

  20. Кириленко И.Г., Макаренко П.М., Мельник Л.Ю. Рыночная экономика и государственное регулирование. - Днепропетровск. - Пороги, 1997.- 457 с.

  21. Ковалев  А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

  22. Ковалев В. В. Финансовый анализ. – М., 2003.

  23. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2002.

  24. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: «Проспект», 2003.

  25. Ковалева А. М. Финансы. – М.: Финансы и статистика, 2001.

  26. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2003. - 736 с.

  27. Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и в торговле. – М., 2001.

  28. Лабодненко Н. В. Аудит и диагностика банкротства//Финансы. – 2002. - № 2.

  29. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Минск.: ООО « Новое знание», 2003.

  30. Уставные и финансовые документы «Oriflame Cosmetics E.A.» 

  
  

  ---

  [1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. – с 256.

  [2] См. там же. – с. 258.

Скачать курсовую работу