Тема: Взаимодействие руководителя и лидера в процессе управления спортивной организацией

• Вид работы:
  Другое по теме: Взаимодействие руководителя и лидера в процессе управления спортивной организацией
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:37:43
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 3

  Глава 1. Лидерство и руководство как феномены спортивного менеджмента. 8

  1.1. Руководитель – понятие и сущность. 8

  1.2. Теория лидерства. 11

  1.3. Особенности лидерства и руководства в спортивном менеджменте. 15

  Глава 2. Анализ взаимодействия руководителя и лидера на примере ООО «Спортивный центр». 36

  2.1. Общая характеристика ООО «Спортивный центр». 36

  2.2. Анализ проблем и перспектив  практики управленческой деятельности руководителя и лидера на примере ООО «Спортивный центр». 44

  Глава 3. Рекомендации по совершенствованию практики управленческой деятельности руководителя на примере ООО «Спортивный центр». 54

  3.1. Стратегическое направление совершенствования практики управленческой деятельности руководителя на примере ООО «Спортивный центр». 54

  3.2. Проект мероприятий по совершенствованию практики управленческой деятельности руководителя на примере ООО «Спортивный центр». 63

  Заключение. 70

  Список литературы и источников. 74

  Введение

   

  Актуальность настоящего дипломного исследования. В теории менеджмента и государственной практике основой построения системы управления являются объективные факторы общественного развития. Спортивный менеджмент как один из видов отраслевого социального управления имеет дело с институированными организациями физкультурно-спортивной направленности. В этом аспекте физическая культура и спорт - это не только «целесообразная двигательная деятельность человека», не только совокупность специальных средств и методов направленного развития физической дееспособности людей. Физическая культура в теории менеджмента - это прежде всего определенное множество организаций физкультурно-спортивной направленности - спортивных школ, спортивных клубов, спортивных команд по видам спорта (футболу, хоккею, баскетболу, волейболу и др.), стадионов, спортивно-оздоровительных центров, спортивных федераций и т.д. Поскольку понятие организации является в спортивном менеджменте ключевым рассмотрим его более детально. Организация представляет собой социальную систему сознательно координируемой деятельности двух и более человек для достижения общей цели[1]. Организацию иногда определяют еще более кратко: «организация - это целевая общность»[2]. Давая такие определения, следует иметь ввиду, что простых организаций, имеющих одну цель, разделяемую всеми ее членами очень мало. Менеджмент связан, как правило, со сложными организациями, которые имеют набор взаимосвязанных целей и полифункциональный спектр деятельностей.

  «В Российской Федерации в настоящее время работу по физической культуре и спорту проводят более 90 тыс. организаций»[3]. Объективной основой отраслевой специализации организаций физкультурно-спортивной направленности и, соответственно, отраслевого управленческого механизма служит специализация производства. Поэтому конкретизируя законодательно установленное положение о целевой направленности физкультурно-спортивных организаций подчеркнем, что их главной целевой функцией, предметом деятельности, является производство и предоставление населению физкультурно-спортивных услуг и товаров. Специализация, разделение и кооперация труда предопределяет в конечном счете организационно-правовое оформление соответствующих отраслей. С этих позиций, то есть отраслевой специализации, есть основание рассматривать физическую культуру спорт как отрасль, составляющую материальную основу отраслевой специализации труда физкультурных работников и формирование спортивного менеджмента как отраслевой системы профессионального управления. С учетом изложенного, «физическая культура и спорт как объект отраслевого социального управления (менеджмента) представляет собой совокупность специализированных государственных учреждений, общественных объединений и коммерческих организаций, осуществляющих физическое совершенствование населения»[4].

  «Специализированные учреждения, общественные объединения и коммерческие организации физкультурно-спортивной направленности являются классификационной единицей, первичным звеном отрасли физической культуры и спорта»[5]. К их числу относятся спортивные клубы, спортивные школы различных видов, спортивные команды, спортивные сооружения и т.д. Все они являются социально управляемыми объектами, имеют внутреннюю структуру, внешнюю форму и правовое закрепление. То есть физическая культура и спорт институировались в специальных организациях физкультурно-спортивной направленности.

  Множество исполнителей с их орудиями труда методиками и технологиями проведения занятий) образуют объект отраслевого управления. Множество организаторов (менеджеров-управленцев) вместе с информацией, оргтехникой и обслуживающим персоналом образуют субъект отраслевого управления. Главным в любой системе социального управления является объект управления. Объект управления определяет субъект, его состав, структуру, функции. «Задача научного управления состоит в том, чтобы возможно точнее воспроизвести в субъекте объект управления, в противном случае оптимальное функционирование и развитие общественной системы невозможно, - отмечал академик В.Г. Афанасьев»[6]. Если управляющая система слишком проста и не отражает сложности объекта, она не способна эффективно управлять.

  Основная специфическая особенность отрасли физической культуры и спорта состоит в том, что профессиональный труд занятых в ней работников отличается особой педагогической технологией: его основу составляет тренерско-преподавательская деятельность, которая строится с учетом пола и возраста занимающихся, состояния их здоровья и уровня физической подготовленности; с использованием единых для всех организаций физкультурно-спортивной направленности средств, форм и методов физического воспитания и спортивной тренировки. Отрасль физической культуры и спорта отличается профессиональным составом кадров специалистов, имеющим специальную профессиональную подготовку. Их в России около 200 тыс., 58% которых имеют высшее и 25% среднее профессиональное физкультурное образование[7]. Существует государственная система подготовки специалистов по физической культуре и спору.

  Отрасль физической культуры и спорта располагает своей учебно-тренировочной материальной базой (спортивные сооружения, здания). По расчетам в течение дня всех спортивные сооружения России могут принять 5,9 млн. чел[8]. Установлен государственный порядок их строительства и эксплуатации, организовано производство спортивного инвентаря, одежды и обуви. Сформирована система государственных и негосударственных органов управления физической культурой и спортом в стране: Комитет по физической культуре, спорту и туризму, Олимпийский комитет России и др.

  «По своему целевому назначению отрасль физической культуры и спорта относится к социально-культурной сфере и выступает в качестве конкретного вида специализации внутри этой сферы - является отраслевой социально-педагогической системой физкультурно-спортивной направленности»[9]. Выполняя ряд органически связанных между собой функций, физическая культура и спорт составляют в своем единстве качественно новую, вполне самостоятельную социально-культурную отрасль, в развитии которой общество и государство всегда были заинтересованы.

  Объектом исследования является взаимодействие руководителя и лидера в процессе управления спортивной организацией, а также пути оптимизации этого взаимодействия.

  Предметом исследования является сущность, структура, содержание, состояние, динамика и пути оптимизации взаимодействия руководителя и лидера в процессе управления спортивной организацией.

  Цель настоящей работы – проанализировать состояние и влияние взаимодействия руководителя и лидера в процессе управления спортивной организацией на примере ООО «Спортивный центр» и выработать рекомендации по его оптимизации.

  Задачи  исследования:

  1.) осуществить анализ теоретических основ процесса взаимодействия руководителя и лидера в процессе управления спортивной организацией и особенностей его реализации в ООО «Спортивный центр»;

  2.) проанализировать состояние и динамику взаимодействия руководителя и лидера в процессе управления в современных условиях;

  3.) определить пути оптимизации руководителя и лидера в процессе управления ООО «Спортивный центр»;

  4.) разработать практические рекомендации по совершенствованию взаимодействия руководителя и лидера в процессе управления ООО «Спортивный центр».

  
  

  Глава 1. Лидерство и руководство как феномены спортивного менеджмента

  § 1. Руководитель – понятие и сущность

  
  

  Термин «управление» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими. Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Причем само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910 г. впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы»[10].

  Все существовавшие теории привнесли определенную долю в современные представления. Каждое предприятие использует свою политику в отношении работников. Но знание истории развития науки управления персоналом необходимы для оптимизации процесса труда и производственных отношений в любое время.  Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной[11].

  Именно в такой последовательности в ХХ в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. «Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партиципативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран»[12].

  Руководитель – это лидер, лидер во всех его проявлениях. Важно уметь заинтересовать работников, привлечь их к общему делу, как бы вести за собой. Руководитель – это вожак, который обязан защищать своих сотрудников, заботиться о них.  Руководить значит работать с людьми в тесном контакте, это непосредственная работа с человеческими ресурсами. Значит, руководителю необходимо знать психологию людей, психологию общения, при чем не просто знать, а уметь находить подход к каждому индивиду (а коллективы бывают разные…), выявлять особенности, навыки и умения каждого сотрудника. Это поможет при распределении функций между сотрудниками, при решении различных конфликтов, при организации взаимодействия между людьми. Руководитель – человек разносторонний, он должен уметь адаптироваться к различным ситуациям (подчеркиваю: не меняться как хамелеон, а именно адаптироваться), но при этом у него должна быть четко занятая позиция. «Работу в отделе или на предприятии в целом надо планировать, надо четко понимать и доносить до коллектива общие цели – «к чему мы идем и чего хотим добиться»[13]. Так вот реальное видение ситуации, постановка целей и задач, планирование деятельности ложиться на плечи нашего эффективного руководителя. Также важно расставлять приоритеты: что первично. Руководителю необходимо разработать план действий, ведущий к достижению поставленной цели. Действия и функции надо грамотно распределять и контролировать. Соответственно руководитель — это постановка конкретных и четко сформулированных задач.

  «Чтобы персонал работал эффективно, нужно дать ему то, чего он хочет, то есть социальную защищенность, достойный заработок, самореализацию, профессиональное развитие»[14]. Руководитель должен вовлечь коллектив в общее дело, заинтересовать его и мотивировать. А это значит, что без знаний схем мотивации и факторов, мотивирующих людей, в руководителях нам делать нечего.

   «Руководитель — это внешние коммуникации, это деловые переговоры, координация работы с другими отделами или фирмами-партнерами»[15]. Поэтому руководитель должен обладать коммуникативными навыками, уметь проводить деловые переговоры и пр.

  
  

  Вывод по первому параграфу: Руководитель — основа коллектива, его опора и управляющий, ведущий, поэтому он должен уметь управлять коллективом, ведь персонал – это не набор отдельных индивидов, это «человеческий механизм», который эффективно работает только в том случае, когда отдельные его элементы скоординированы и грамотно подобраны. Руководитель подбирает себе не подчиненных, он подбирает себе команду, тыл, на который можно опереться. Очень важно доверять своим подчиненным, доверять тем людям, с которыми работаешь, знать, что они не предадут. Это важно не только с профессиональной, но и просто с человеческой точки зрения. Поэтому хорошему руководителю необходимы знания по формированию команды, по развитию персонала, по распределению ролей в команде.

  
  
  

   § 2. Теория лидерства

  
  

  На протяжении нескольких десятилетий проблема лидерства остается одной из актуальных в социальной психологии.  Рассматривая вопросы влияния, власти, престижа, авторитета, психологи исходят из понятий «лидер» и «лидерство». «Предпринятый некоторыми исследователями анализ проблем лидерства позволил установить около 130 его определений. В качестве интегративного понятия лидер — это человек, берущий на себя функции управления, доминирования, занимающий ведущее положение в иерархии группы и способный оказывать большее влияние, чем кто-либо другой»[16].

  Согласно общепринятой трактовке в зарубежной социальной психологии, «лидерство» понимается как «процесс управления и организации поведения людей, который осуществляют лидеры». Несмотря на то что вопросы лидерства стали разрабатываться сравнительно недавно, а эмпирический материал позволяет судить лишь о некоторых сторонах этой проблемы, тем не менее сделаны первые попытки дать определение понятию «лидер». Так, А. А. Ершов характеризует лидера как члена группы, «который обладает необходимыми организаторскими способностями, занимает центральное положение в структуре межличностных отношений членов группы и способствует своим примером, организацией и управлением группой достижению целей группы наилучшим путем»[17].

  Соответственно принятой в социальной психологии классификации сфер общения (формальная и неформальная сферы) выделяют лидеров формальных и неформальных.  Формальный (официальный) лидер — это человек, назначенный руководить коллективом по приказу или распоряжению вышестоящей организации. Позиция неформального лидера, как правило, завоевывается .спонтанно одним из членов коллектива благодаря симпатиям и уважению большинства его членов в ситуациях, не связанных с основной деятельностью. Способствовать завоеванию высокого статуса в этой сфере могут личностные качества, знания, жизненный опыт и т. д. Черты формального лидера воплощает в себе тренер, однако это не значит, что в некоторых жизненных ситуациях он не может быть неформальным лидером. Но быть безраздельным лидером во всех ситуациях неформальной сферы тренеру почти невозможно, так как там существуют свои принципы и законы выдвижения, свои взгляды и оценки, соответствовать которым нередко мешают половые, возрастные, интеллектуальные и другие различия между тренером и его учениками. Кроме формальных и неформальных лидеров могут быть еще и так называемые полуформальные лидеры[18], т. е. люди, которые не назначаются сверху, а выбираются для руководства большинством голосов в самой группе. Такой член группы «спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной, коллективной деятельности людей и успешное достижение цели».

  К этой категории можно отнести капитана команды, комсорга, которые значительно меньше, чем тренер, но все же выполняют функции формальных лидеров. Если, например, «одной из характеристик тренера как формального лидера является успешность выполнения административных обязанностей»[19], то капитан команды не несет этих функций и выделяется как формальный лидер в силу своих спортивных способностей, мастерства, умения в трудных соревновательных условиях повести за собой, морально поддержать, ободрить в трудные минуты спортивной борьбы, найти логически верное решение в критических ситуациях и т. д. В некоторой степени этими качествами (необходимыми для формальной сферы общения в командных видах спорта) обладает и тренер, но проявляет он их, как правило, позднее, чем капитан, потому что ряд сложных тактических, психологических и чисто спортивных задач капитану приходится решать в момент спортивных состязаний.

  Помимо лидеров иерархическую структуру спортивного коллектива составляют люди, которых можно отнести к категории занимающих низкий статус в специфической спортивной деятельности. Это так называемые аутсайдеры. Аутсайдеры отличаются от лидеров не только чисто спортивными, но и психологическими качествами. Так, «лидеры в формальной сфере общения в отличие от аутсайдеров стараются постоянно и во всем быть с группой, стремятся к согласию»^[20]. Эти данные подтверждают одну из концепций теории лидерства^[21] о том, что лидеру в большей мере, чем кому-либо, присуще стремление к интеграции, объединению, сплочению членов группы. В ходе исследований лидерства выделены различные стили лидерства, разработан ряд концепций. Теория лидерских ролей (Р. Бейлс) рассматривает роли «профессионала» — лидера, ориентированного на решение деловых проблем, и «социально-эмоционального специалиста», решающего проблемы человеческих отношений. Сторонники теории черт лидерства считают предпосылкой признания человека лидером обладание специфическими «лидерскими» чертами и способностями. Исследования, проведенные в русле этой теории, концентрировались на выявлении качеств, специфичных для лидеров. Вариантом такого подхода является харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство ниспослано отдельным выдающимся лицам как некая благодать («харизма»). Сторонники интерактивной теории полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий. Вопрос о том, кто конкретно возьмет на себя лидерство, должен решаться с учетом индивидуальных особенностей кандидата в лидеры, личностных характеристик других членов группы и ее структуры, сложившейся ситуации и выполняемой задачи. Ситуационная теория лидерства (или групподинамический подход) утверждает, что лидерство — это прежде всего продукт сложившейся в группе ситуации (Ф. Фидлер) и что в ситуациях, очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. При умеренно благоприятной ситуации более успешным оказывается лидер, ориентированный на людей. Синтетическая (или комплексная) теория ставит акцент на взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей (или ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство.

  
  

  Вывод по второму параграфу: Лидер обладает набором специфических черт, которые позволяют ему, даже не обладая официальной властью, управлять другими людьми: старательность и исполнительность на тренировочных занятиях, настойчивость, быстрота восприятия нового в элементах техники, дисциплинированность, умение заставить себя работать с полной отдачей сил — эти качества у лидеров на достоверном уровне оцениваются группой и тренером выше, нежели у аутсайдеров. Однако самооценки этих качеств у аутсайдеров не уступали самооценкам у лидеров, за исключением такого качества, как «умение заставить себя тренироваться с полной отдачей сил» (самооценка его у аутсайдеров была на достоверном уровне ниже, чем у лидеров). В этом проявились, вероятно, защитные реакции аутсайдеров. Не соглашаясь с тем, что они менее способны, хуже воспринимают новое в технике и тактике, о чем говорят оценки группы и тренера, они через самооценку представляют дело таким образом, будто единственным их недостатком является неумение заставить себя тренироваться с полной отдачей сил.

  
  

  § 3. Особенности взаимодействия лидера и руководителя в спортивной организации

   

  Управление спортивной организации предполагает реализацию основных целей и функций спортивного менеджмента, которые представлены на рис.1.1.

   

  
  
  

  Рис.1.1. Цикл управления[22]

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.2 Пример целей спортивного менеджмента[23]

  При составлении тактических и оперативных целей на первое место выступают проблемы:

  - эффективного распределения ресурсов, что подразумевает планирование бюджета, кадровое регулирование, и уточнение сроков реализации отдельных пунктов плана с последующим контролем;

  - формирование оптимальной организационной структуры;

  - эффективное кадровое планирование[24]. 

   Вследствие возрастающего экономического значения физической культуры и спорта и преобразовательных процессов в этой сфере становится все более очевидным, что спорт нуждается не только в профессиональных спортсменах и тренерах, но и в профессиональных менеджерах и экономистах, знающих, как рационально вести финансово-хозяйственную деятельность в спортивных организациях.  Менеджмент в спорте представляет собой самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение целей физкультурно-спортивной организации, действующей в рыночных условиях, путем рационального использования материальных, трудовых и информационных ресурсов. Рождение спортивного менеджмента как профессии связано с появлением должностей руководителей физкультурных и спортивных организаций, т.е. профессиональных управляющих  «Спортивный менеджмент представляет собой самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение целей физкультурно-спортивной организации, действующей в рыночных условиях путем рационального использования материальных, трудовых и информационных ресурсов, т.е. спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно -спортивной направленности в рыночных условиях»[25].

  Особенности управления спортивной организацией в первую очередь, вызваны самой спецификой индустрии спорта. Целями спортивной организации являются поддержание здоровья, развитие физических способностей человека и использование их в соответствии с потребностями общественной практики. Это требует в первую очередь наличия в спортивной организации сотрудников высокой профессиональной квалификации в области спорта и медицины. Спортивные организации должны учитывать возрастные изменения, происходящие в организме человека с тем, чтобы скорректировать программы тренировок. Структура организаций, связанных с высокими достижениями в области спорта, должна включать научно-исследовательские отделы по оценке достижений спортсменов и предложений по их улучшению. «Спортивные организации в РФ представлены в основном малыми или средними организации с количеством персонала до 200 человек. Сотрудники хорошо знают друг друга и от них в первую очередь требуются такие качества, как доброжелательность, коммуникабельность, терпимость и желание работать в коллективе»[26]. Из-за небольших размеров организация должна оптимально использовать интеллектуальный, творческий, образовательный потенциал каждого специалиста-сотрудника. Поэтому важным элементом системы управления персоналом является правильный отбор сотрудников компании и система развития сотрудников.

  Можно сказать, что работа полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить выигрышное положение при условии низкой квалификации сотрудников. Исходя из небольшого размера спортивных организаций в ней сложно или практически невозможно карьерное продвижение, что сокращает возможности менеджера по использованию такого способа мотивации как развитие карьеры[27]. Отсутствие данного фактора играет не последнюю роль в переходе сотрудников из одной спортивной организацией в другую.

  Важным моментом в работе спортивной организации являются высокое значение репутации и имиджа организации на рынке и «штучность» производимых услуг. Репутация и имидж необходимы, с одной стороны, на стадии выбора организации спонсором, клиентом или болельщиком, с другой стороны, потому, что недобросовестность в оказании отдельной услуги может сформировать представление о том, что данная организация не подготовлена к выполнению услуги. Для качественного оказания услуги необходима сильная корпоративная культура, поддерживаемая доверительной и благожелательной атмосферой внутри персонала организации. «Наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки в данном случае переносится на организацию в целом»[28]. Однако достижение внутренней доверительности, атмосферы единства в спортивных организациях затруднено.

  Это связано в первую очередь с тем, что «высококвалифицированные сотрудники в спортивной сфере востребованы и в других спортивных организациях, причем эти специалисты хорошо осознают как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности»[29]. Часто спортивные клубы или школы вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса. Получив уникальный опыт работы со спортсменами и клиентами, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве спортивного тренера или инструктора, сотрудники получают возможность перейти на работу в иные, спортивные клубы (переходя, как правило, на более высокую должность). Еще одной особенностью, обусловленной спецификой спортивной деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом. Если в сезон подготовки к соревнованиям или в сезон покупательской активности, рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться.  Наиболее интенсивная работа тренеров наблюдается в период с февраля по март для клубов с наличием закрытых спортивных сооружений и удлиняется до октября при наличии в клубе открытых спортивных сооружений (например, открытого бассейна, кортов).

  Основным элементом любой организации физкультурно-спортивной направленности являются люди, условно подразделяемые на организаторов (менеджеров) и исполнителей. «Работа организаторов (руководителей - менеджеров) есть управление и контроль над исполнением; работа исполнителей (тренеров, преподавателей физического воспитания и т.п.) - педагогическое воздействие на объекты труда, в качестве которых выступают занимающиеся физическими упражнениями и спортом»[30].

  Часто корпоративные или командные мероприятия используются как средство для объединения сотрудников, выработки их лояльности предприятию, включая в них краткосрочные тим-билдинги[31]. Но от этого структура управления предприятием и модели принятия решений качественно не изменятся. Это будет лишь линейный процесс незначительных улучшений. Системных изменений, влияющих на все сферы работы предприятия, не произойдет. Как показывает практика, наиболее эффективный способ преодоления данного ограничения – построение команды руководителей на предприятии. Процесс этот сложен и относительно длителен по времени. Но, это единственный реальный шанс перейти на качественные изменения в системе управления. При этом созданное объединение будет отвечать требованиям определения «команды лидеров». А также включать в себя элементы определений коллектива и лидера - управленца. Данный процесс будет затрагивать следующие аспекты деятельности руководства: распределение ответственности, атмосфера внутри команды, принятие коллег друг другом, взаимопонимание, отношение к ошибкам, отношение к конфликтам, принятие решений, отношение к критике, роль и место руководителя, соотношение личных и общественных целей. Все перечисленные аспекты деятельности предприятия в результате создания управленческой команды начнут меняться. В результате этих изменений «будет создана система, при которой предприятие будет работать по-другому. Это приведет к новому механизму определения миссии предприятия, которая будет создаваться и, как следствие, разделяться членами управленческой команды. Исходя из нового понимания миссии, изменится приоритетность целей и бизнес-процессов»[32].

  «Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности»[33]. Руководители должны прочувствовать, что такое работа в команде. Обучение лидеров должно способствовать развитию навыков командной работы и повышению склонности к работе в составе команды. Не противоречит ли это изменение стиля руководства общепринятым и устоявшимся ценностям сказать сложно, но такие перемены чаще всего привносят в компанию целые армии руководителей. Определяя рабочую команду и в другом – как не ошибиться в выборе лидера? «Несмотря на то, что теории лидерства своими корнями уходят в далекую древность, искать лидеров нужно в нашем времени. Здесь и выбор больше, и кадры ценнее. Собственно говоря, мы и не ставим перед собой цели найти и вычислить лидеров, а стремимся понять – какими чертами характера должен обладать настоящий лидер и сопоставить этот «желательный набор» с теми характеристиками, которые считаются обязательными для успешного руководителя»[34].  Например, обратимся к неоднократно опробованной и, во многом, достоверной теории влияния. В центре - харизматический лидер, чья власть основана не на должности, а на личностных качествах. Эта концепция – очередная попытка определить формы поведения, отличающие лидера от других, и обозначить условия, способствующие становлению харизматического лидера. Считается, что лидеры инициируют изменения, вдохновляя последователей образом будущего. Эта теория пришлась по душе современным руководителям. Средства массовой коммуникации широко распространили миф о том, что лидерами становятся, а не рождаются, и многие ринулись в эту гонку. В погоне за успехом и признанием далеко не каждый человек оказался близок к победе, все чаще не хватало пресловутых «лидерских качеств». Выделить стандартный набор «лидерских качеств» не просто, прежде всего, потому – что это целый комплекс характеристик, которыми должен обладать один человек.

  Так, например, в одной из наиболее распространенных теорий происхождения лидерства - теории великого человека речь идет о лидере[35], который обязательно должен обладать характеристиками героя. Именно эти черты позволяют ему удерживать власть над другими. Типичными примерами достоверности этой концепции являются руководители крупных корпораций, политические деятели, успешные управленцы и генераторы самых смелых идей, успешно воплощенных в жизнь. Немалую роль в успехе лидера имеет его окружение, не зря говорят – короля играет свита. Далеко не каждый человек может находиться близко к лидеру, но именно те, кому удается наладить коммуникативные стороны взаимодействия, намного быстрее и легче достигают поставленных целей. Когда вокруг лидера есть сильная команда менеджеров, способная передать импульс по личностному развитию и совершенствованию профессиональных навыков своим подчиненным – это очень большой плюс для предприятия.

  «Лидерство как явление психофизическое и как необходимое условие успешного бизнеса сейчас - одна из наиболее актуальных тренинговых тематик наравне с продажами»[36]. Это породило целую группу программ, направленных на повышение эффективности лидеров. Специалисты[37], занимающиеся развитием персонала отмечают, что в основном у компаний-заказчиков формируется запрос на подготовку лидеров из амбициозных менеджеров. К сожалению, многие из этих менеджеров не знакомы с особенностями коммуникаций внутри компании, не владеют необходимыми навыками управления персоналом. Еще один фактор – кризисные ситуации, в которых в срочном порядке начинается поиск лидеров, способных сплотить вокруг себя коллектив. Очень может быть, что в коллективе нет лидера, но, насколько коллектив эффективен, насколько способен развиваться и продвигаться вперед, зависит от того, есть ли в нём прирожденные лидеры. Что означает быть прирожденным лидером? Прирожденный лидер – это человек, обладающий харизмой. Чаще всего, на него ориентируются люди, они понимают что он – лидер. Такие руководители не прилагают усилий для проявления лидерских качеств, скорее, они наделены ими с рождения. Нельзя не согласиться с тем, что есть люди, которые только с возрастом и опытом раскрывают свои управленческие таланты, так складываются обстоятельства, что эти качества проявляются в какой-то конкретной ситуации, например, когда возникает необходимость возглавить коллектив. Кризисные, стрессовые и не простые ситуации становятся для многих управленцев той точкой отсчета, с которой начинается их путь и становление как настоящих успешных и эффективных лидеров. Продолжая рассматривать теории лидерства, более подробно остановимся на важности коммуникаций внутри компании, существования некоей обратной связи между руководителем и подчиненными. Здесь больше внимания уделяется не столько деятельность лидера, сколько процессу налаживания отношений. Главным фактором эффективности лидера становятся межличностные взаимодействия. Так, например, в теории трансформационного лидерства значительное место занимает желание такого лидера к осуществлению структурных изменений. Этот лидер привносит изменения в концепцию будущего развития организации, в ее стратегию, культуру, производство и применяемые технологии. В отличие от него трансакционный лидер концентрирует внимание на текущей деятельности, традиционных функциях руководителя. Этот лидер склонен следовать общепринятым правилам, и стремится к стабильности больше, чем к изменениям. Особняком среди современных теорий лидерства стоит теория служения. Она основана на том, что лидер не столько руководит и контролирует, сколько служит другим, он ставит интересы других выше своих. Личные качества, необходимые для установления конструктивных взаимоотношений: эмоциональный интеллект, ум, честь, мораль, смелость, отличные коммуникативные навыки. Лидеры налаживают отношения, мотивируя людей верой в успех своего предприятия, и обязаны передать эту веру остальным.

  «Для тех руководителей, которые активно заняты поиском лидерских качеств у своих подчиненных, существует теория личностных качеств, благодаря которой можно распознать лидера в коллективе»[38]. Люди всегда хотели понять, почему мир устроен таким образом, что одни руководят, а другие подчиняются. «Еще в прошлом веке было решено не уравнивать всех людей, а выделить «избранных», обозначив у них особые качества лидера»[39]. К сожалению, попытки эти, тогда не увенчавшиеся успехом, и сегодня постигла та же участь. И, несмотря на то, что наличие определенных черт характера у руководителей и управленцев различных уровней четко прослеживается, говорить о каких-то закономерностях всерьез было бы неправильным.

  Психологи советуют разделять понятия «лидер как руководитель» и «руководитель как управленец»[40]. Если речь идет о лидерстве, то не обязательно лидер должен быть руководителем. У человека могут быть задатки лидера, но руководителем он может не являться. Точно так же человек может быть просто талантливым руководителем – знать и понимать структуру организации, процессы, которые в ней происходят, уметь наладить эти процессы и организовать работу таким образом, чтобы она была эффективной. А лидерство предполагает, что человек является авторитетом для других людей, служит для них примером. К нему прислушиваются, на него обращают внимание невольно, к нему идут, с ним советуются. Руководитель же может организовать коллектив, и построить работу эффективно, но при этом не являться лидером по своей сути. Поэтому лидерство больше относится к личностным характеристикам, чем к приобретенным навыкам.

  Соответственно, развивать лидерские качества можно не у всех. А нужно ли? Ведь все люди не могут быть лидерами. Можно развивать личность человека, но такие личностные качества, как доминирование над другими, нужны далеко не всем. Человек может быть индивидуальностью, может быть яркой, видимой фигурой, а лидером при этом не быть. Бизнес-тренеры[41] признаются, что крайне часто встречаются с людьми, которые считают себя лидерами, устраивают в коллективе «авторитарный» режим, но при этом не являются лидерами. Неоднократно, в командных тренингах специалисты по персоналу сталкивались с тем, что на деле лидером является не руководитель. Скрытый лидер или «серый кардинал» в наше время не редкость. Такой лидер, несомненно, опытный коммуникатор, но совсем не обязательно талантливый управленец, начинает создавать круг своих «подчиненных», компанию внутри компании, которая подвластна больше ему, нежели руководителю. Совсем не обязательно, что так происходит во всех компаниях, где есть скрытые лидеры. «Талантливый руководитель, умеющий организовать своих подчиненных, способен распространить свое влияние и на внутреннего лидера»[42]. Если тот будет единодушен с руководителем, с директором, с учредителем, с управляющим, то такой вектор движения только пойдет на пользу компании. Здесь существует огромное количество моментов, связанных с необходимостью грамотной коммуникации между подчиненными и руководством, очень важно, чтобы сотрудники знали, что они всегда могут «найти подход» к руководителю, тогда им будет намного проще работать, общаться, реализовывать идеи, воплощать их в жизнь.

  Спортивной группе свойственны некоторые признаки, которыми характеризуются малые группы. К этим признакам относятся:

  1) автономия группы, ее некоторая обособленность от других групп;

  2) сплоченность, наличие чувства «мы»;

  3) контроль за поведением членов труппы;

  4) положение и роль (группа отводит каждому своему члену определенную роль согласно занимаемому им в группе положению);

  5) иерархия членов группы;

  6) конформизм; приспособляемость и готовность разделить существующие в группе нормы, обязанности, порядок;

  7) добровольность входа и выхода из группы;

  8) стремление сохранить оптимальный объем группы;

  9) интимность (члены группы в достаточной степени знают личные и интимные стороны жизни каждого);

  10) стабильность;

  11) референтность, привлекательность членов группы для каждого входящего в нее, стремление действовать так, как это принято среди тех, кто привлекателен;

  12) психологический климат группы, в котором чувства и желания индивида получают свое удовлетворение или неудовлетворение[43].

  Помимо этого, спортивной группе присущи некоторые специфические признаки:

  - направленность на достижение высоких личных и командных спортивных результатов;

  - специфичность ролевых действий;

  - относительно одинаковый возрастной и квалификационный уровень ее членов; половая идентичность (за исключением некоторых видов спорта);

  - специфичность мотивов вступления в группу и дальнейшего присутствия в ней;

  - спонтанность организации[44].

  Некоторые из этих признаков (например, специфичность ролевых действий) могут характеризовать и другие коллективы, такие, как команда космического корабля, самолета и т. д. Исследования показали, что характер взаимоотношений оказывает существенное влияние на результативность деятельности отдельных спортсменов и всей команды. Однако это влияние надо рассматривать с точки зрения явлений конкуренции и кооперации в спорте.  «В одних видах спорта (фехтовании, борьбе, боксе и т. д.) непосредственной кооперации действий между членами команды нет, в других (футболе, хоккее, баскетболе и т.д.) этот фактор выражен максимально»[45]. Вместе с тем хотя в индивидуальных видах спорта спортсмены не выполняют совместных действий для достижения командного успеха, в матчевых встречах, первенствах, розыгрышах Кубков и т.д. каждый член команды все предпринимает для того, чтобы не только одержать личную победу, но и внести своим успешным выступлением как можно больше очков в победу общекомандную. С этой точки зрения действия отдельных членов команды, несомненно, носят форму кооперации.

  Фактор же конкуренции может быть выражен как в тех, так и в других видах спорта в связи с борьбой за место в основном составе, за право участвовать в соревнованиях и т.д. Конкуренция и кооперация в спорте — явления повседневные, и поэтому воздействие межличностных отношений на эффективность деятельности коллектива надо рассматривать с учетом данных явлений. Причем это касается не только соревнований, но и тренировочного процесса. Примером может служить эксперимент, проведенный с участием спортсменов, в совместной деятельности которых отсутствует непосредственная кооперация[46]. Для чистоты эксперимента, а именно выявления роли только взаимоотношений между спортсменами в качестве совместной деятельности были выбраны старты пловцов — деятельность настолько короткая по времени, что влияние на нее таких факторов, как выносливость, сила, мастерство и т. д., практически исключалось. Время выполнения стартовых прыжков регистрировал прибор, позволяющий фиксировать стартовую реакцию ) одного и двух спортсменов одновременно. Время, показанное в парных стартах, сравнивалось с временем одиночных стартов, а имеющиеся различия сопоставлялись с характером межличностных отношений стартующих. Межличностные отношения выявлялись с помощью социометрического тестирования, во время которого спортсменам давалось право выбирать или отвергать друг друга по тому или иному критерию в 1, во 2 и в 3-ю очередь, что означало качество предпочтений, дифференцировало симпатии. В результате такого тестирования образовались группы, где спортсмены:

  а) выбирали друг друга или в одностороннем порядке;

  б) отвергали друг друга или в одностороннем порядке;

  в) относились друг к другу или в одностороннем порядке индифферентно.

  Сравнение времени одиночного старта и парных стартов показало, что у 67,5% из тех, кто выбрал друг друга в 1-ю очередь при социометрическом тестировании, чьи межличностные отношения характеризовались большой дружбой, симпатией, время парных стартов было хуже времени своего одиночного старта, а у 32,5%—лучше.

  Из тех, кто выбирал в одностороннем порядке или взаимно во 2-ю очередь, чьи симпатии друг к другу были не столь сильными, как в первом случае, 48% показали время реакции в парных стартах хуже, чем в одиночном, а 52%—лучше. Спортсмены, выбиравшие кого-то по социометрическим критериям в 3-ю очередь, в 37,5% случаев показали время реакции в парных стартах хуже, чем в одиночном, а в 62,5%—лучше.

  Пловцы, относящиеся друг к другу с неприязнью, конфликтующие между собой и отвергающие друг друга в социометрических выборах, выполняли парные старты в 38,4% случаев хуже и в 61,5%—лучше, чем одиночный старт.

  При индифферентном отношении 48,7% общих стартов было выполнено хуже и 51,2%—лучше, чем одиночные старты[47].

  Результаты этого исследования свидетельствуют о явном влиянии межличностных отношений на эффективность совместной конкурирующей деятельности. Напрашивается вывод, что чем слабее симпатии, дружеские связи между спортсменами в конкурирующей деятельности, тем выше их индивидуальные показатели. Видимо, менее выраженные дружеские отношения и симпатии, неприязнь и конфликтность формируют особую внутреннюю установку на предстоящие действия, мобилизуют усилия.  Вербальные отчеты спортсменов подтверждают один из известных фактов в психологии межличностных отношений, когда высокий уровень неформальных связей приводит к панибратству[48], снижению чувства ответственности за выполнение задания, требовательности к себе и своим товарищам, безразличному отношению к результату.

  Наиболее типичными для лиц, сильно симпатизирующих друг другу, были такие устные отчеты, где одна из сторон заявляла, что перед стартом «не думал о том, чтобы показать хорошее время, так как своему другу можно и проиграть». Другая же сторона, не зная о том, что сказал товарищ, высказывалась так: «Хотелось, конечно, старт сделать лучше, но особого желания выиграть не было. Если бы и проиграл, не расстроился бы».

  Это тот самый случай, когда неформальные отношения «захлестывают» формальные. Тогда требуется срочное вмешательство тренера. В одних случаях бывают полезны беседы и серьезная критика, в других — перестановки игроков, а в третьих надо спровоцировать конфликт. Все зависит от ситуации, сложившихся взаимоотношений и значимости для всех результатов совместной деятельности. Приведенные данные эксперимента, конечно же, надо анализировать с позиции ценности этой деятельности и ее результатов для соперничающих друзей. Если конкуренция происходит на тренировке и результаты абсолютно не влияют на нравственные и моральные стороны личности соревнующихся, то будет примерно такая картина, как в эксперименте. Если от результатов конкурирующей деятельности зависит попадание в основной состав команды, выполнение определенных спортивных нормативов, участие в соревнованиях, получение различных наград и т.д., то благодушие в отношениях с самого начала деятельности будет полностью исключено, Устные же отчеты тех, кто отвергал друг друга в социометрических выборах, значительно отличались от отчетов при положительных выборах. «Конфликтные межличностные отношения формируют агрессивное поведение»[49], активизируют действия спортсмена заставляют его искать пути к выигрышу, победе над соперником, потому что успех в спарринге или любом акте конкурирующей деятельности с человеком, вызывающим чувство неприязни, — это прежде всего удовлетворена уязвленного самолюбия, один из путей повышения своего статуса, демонстрация своего превосходства над ним и т.д.

  Спортивная практика богата примерами, когда лица, находящиеся в конфликте, для того, чтобы одержать верх друг над другом, мобилизуют все свои физические и духовные силы не только на тренировке, но и на соревнованиях. Причем для них уже не важно, какой они покажут результат, займут ли призовые места. Главное — выиграть друг у друга. Казалось бы, вот один из путей (и, видимо, самый легкий) повышения эффективности действий спортсменов. Действительно, улучшение результатов и отношения к занятиям под воздействием этого фактора может послужить для тренера основанием для разработки специального методического приема. Однако нельзя забывать о том, каких эмоциональных затрат и нервной энергии требует совместная конкурирующая деятельность. Поэтому часто прибегать к этому приему в условиях тренировки не следует: он «станет неэффективным или педагогически неоправданным, так как обе стороны будут настолько психологически опустошены заранее, что в условиях соревнований, когда надо будет мобилизовать весь эмоциональный потенциал на физические и умственные усилия, тот и другой окажутся к этому не готовы»[50]. Таким образом, «пользоваться негативными отношениями спортсменов, создавать искусственный конфликт надо весьма осторожно, с чувством меры, не забывая о том, что как отдельный спортсмен, так и команда в целом должны тренироваться и общаться в обстановке доброжелательности, психологического комфорта, в окружении друзей или хотя бы заинтересованных лиц»[51]. Коллектив с высокоразвитой культурой межличностных отношений, безусловно, всегда будет добиваться хороших результатов, но опять-таки при условии значимости для всех и каждого деятельности, которой они занимаются. Сами по себе социально-психологические факторы, не подкрепленные потребностью и заинтересованностью в деятельности и в ее конечном результате, не окажут нужного воздействия.

  Анализируемая связь межличностных отношений в системе «спортсмен — спортсмен»[52] с эффективностью деятельности является лишь одной стороной проблемы. Не менее важными по своему воздействию на результативность деятельности являются взаимоотношения в системе «тренер — спортсмен». Уже говорилось, что отношение тренера к спортсменам обусловлено отношением последних к своей основной деятельности, наличием специфических спортивных качеств и личностных особенностей. Отсутствие таковых или низкое их развитие вызывает негативное отношение тренера к ученикам и как следствие отчисление из команды или группы.

  На уровне спортивного мастерства такие «хирургические» меры, безусловно, оправданны, так как они представляют собой не что иное, как практическое решение проблемы отбора. Поиск средств, методов и стратегий достижения победы заставляет тренера вести поиск спортсменов, способных осуществить его замыслы.  Отношение же спортсменов к тренеру зависит от стиля его руководства, уровня профессиональных знаний и отношения к спортсменам[53]. Каждый отдельно и все в комплексе эти факторы формируют взаимоотношения тренера и спортсменов, а эти взаимоотношения, в свою очередь, влияют на рост спортивных результатов. При этом могут сложиться следующие варианты взаимоотношений:

  1. Позитивное отношение спортсменов к тренеру –> негативное отношение спортсменов к тренировочной и соревновательной деятельности =нет ростов результатов

  2. Позитивное отношение спортсменов к тренировочной и соревновательной деятельности –> Негативные отношения с тренером =нет ростов результатов

  3.Индефферентные, безразличные отношения с тренером - > Индефферентные, безразличные отношения к тренировочной и соревновательной деятельности -нет ростов результатов

  4. Позитивные взаимоотношения с тренером -> Позитивные отношение спортсменов к деятельности=Рост результатов[54].

  Как видно из этой схемы, только 4-й вариант связан с ростом спортивного мастерства. Результаты исследований, на основании которых была выведена эта формула, показали нелинейную зависимость между динамикой спортивных результатов и отношением учеников к тренеру. Эта зависимость оказалась обусловленной проявлением в учебно-тренировочном процессе таких качеств личности, как старательность на занятиях, работоспособность, желание тренироваться.

  Если ученики оценивали свое отношение к тренеру примерно в 4,9 балла (по 5-балльной системе), то отношение к тренировочному процессу — в 4,27 балла. Те спортсмены, которые оценивали свое отношение к профессиональным и личностным качествам тренера около 4 баллов, отношение к занятиям оценивали в 3,88 балла.

  Иными словами, «спортсмены, которые с уважением относятся к своему наставнику и высоко ценят его авторитет, в процессе занятий проявляют добросовестность, стремление выполнить любое задание тренера, каким бы тяжелым оно ни оказалось»[55]. Разумеется, что такое отношение к деятельности, помноженное на годы занятий, при соответствующем уровне способностей не может не привести к достижению высокого спортивного мастерства. Таким образом, зависимость роста результатов от отношения к тренеру не прямолинейна. Она детерминирована отношением к тренировочному процессу. Но существующая связь не односторонняя: как отношение к тренеру влияет на рост результатов, так и динамика спортивного мастерства влияет на эти отношения. В период стабилизации или снижения результатов отношение к тренеру нередко изменяется. Критическому анализу со стороны спортсмена в таких случаях подвергаются как профессиональные, так и личностные качества тренера.

  Но иногда тренер, не чувствуя негативного отношения к себе, видит негативное отношение спортсменов к занятиям и начинает «взыскивать», воспитывать в них те качества, которые, по его мнению, нужны для ежедневных тренировок и ответственных соревнований. Вместе с тем в первую очередь следует подумать о причине такого поведения. Возможно, она в самом тренере, в падении его авторитета. Если это так, то есть два пути решения проблемы: один — расстаться с учеником, помочь ему найти тренера, соответствующего его запросам; другой — пересмотреть свои действия, планы подготовки и приложить все усилия к нормализации отношений, так как потеря авторитета у одного ученика может быть началом потери авторитета у остальных. Это особенно необходимо тогда, когда спортсмен действительно талантлив и настроен на достижение высоких спортивных показателей. Однако нередко сам спортсмен бывает виновным в том, что тренер стал требовательней, взыскательней, жестче по отношению к нему. И не тренеру, а спортсмену надо пересматривать свои поступки и действия, менять взгляды и оценки. Но и тут «тренер должен остаться педагогом, человеком, способным, отбросив личное, оказать помощь спортсмену в становлении характера, заставить посмотреть на себя с позиции интересов команды, общественности и т. д.»[56] Негативное отношение к тренеру, а вслед за этим и к занятиям может возникнуть у спортсмена и в результате того, что тренер не почувствовал момента, когда ученик перерос его, тренера, и он уже не может дать ему всего того что необходимо для роста мастерства. Еще хуже, когда тренер, чувствуя это, не может перешагнуть через свое честолюбие, честно сказать себе и ученику о том, что во имя расцвета его таланта им необходимо расстаться, что спортсмену нужен другой наставник. Насильственное удержание ученика — это искусственная задержка его роста, путь к снижению результатов и созданию конфликтных отношений. Практика знает немало примеров, когда тренеры, до ведя своих учеников до определенного уровня мастерства добровольно передавали их другому тренеру, чья квалификация и профессиональные знания, по их мнению, выше Спортсмены в таких случаях, как правило, с благодарностью вспоминают своих первых наставников.

  Вместе с тем нередки случаи, когда тренеру для приобретения опыта и мастерства в подготовке спортсменов высокого класса необходимо время на эксперимент, опробование различных моделей тренировок. Ученики, которые выполняют поисковую тренировочную программу, редко становятся спортсменами экстракласса. Зато те, кто идет им вслед, добиваются большего, чем их предшественники Можно ли без этого? Нельзя. Это закономерные издержи роста специалистов. Важно, чтобы становление тренер; не затягивалось. Не исключено, что за эти годы через его руки пройдут весьма одаренные спортсмены, не добившиеся того, на что были способны[57].

  Вывод по третьему параграфу: Тенденция к командооборазованию вокруг лидера – дань моде и западному стилю руководства. Тем не менее, многие компании, предоставляющие услуги по проведению трениговых программ – с удовольствием и неподдельным рвением отреагировали на такой запрос рынка. По мнению специалистов в области управления персоналом, ахиллесовой пятой для отечественных спортивных  предприятий является подход к управлению персоналом как к простому явлению, не требующему высокой квалификации или особой подготовки, однако тренер – это особый вид управленца, который должен сочетать в себе черты как руководителя, так и неформального лидера, или как минимум, успешно контактировать с неформальным лидером.

  
  

  Вывод по главе первой дипломного исследования: Организаторская деятельность руководителей базируется на знании теории управления и его методологических основ. Квалифицированное управление невозможно без познания науки управления и повышения профессионального потенциала руководителя. При этом, чтобы не изобретать то, что уже было познано в прошлом, надо знать это прошлое. Исторический подход к изучению теории управления позволяет лучше познать современные проблемы, принципы, закономерности и методологические основы управления. Всегда полезно обращаться к опыту совершенствования управления в своей стране и за рубежом, к изучению достижений научной мысли в историческом аспекте.

  Помимо основных обязанностей по организации и проведению учебно-тренировочного процесса, подготовь спортсменов к соревнованиям на тренере лежат не мене сложные и ответственные задачи по нормализации отношений в коллективе, созданию оптимального социально психологического климата, в котором наиболее полно могли бы раскрыться его творческие способности и способности учеников.

  Создание такого климата требует лишь искренней стремления всех участников коммуникации избегать конфликтных ситуаций, проявления такта, понимания, представления о последствиях своих действий, т. е. всего, что создает психологический комфорт для каждого члена коллектива.

  Взаимодействие руководителя и тренера в указанном процессе может строиться как на поддержке, так на противостоянии. В случае, если влияние неформального лидера является деструктивным для развития команды, его влияние следует максимально нейтрализовать, в случае, если возможно сотрудничество в командообразование – уделить максимальное влияние этому сотрудничеству при построении психологического климата в спортивной команде.

  Глава 2. Анализ взаимодействия руководителя и лидера на примере ООО «Спортивный центр»

  § 1. Общая характеристика ООО «Спортивный центр»

  
  

  ООО «Спортивный центр»  является  юридическим  лицом,  имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать  договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права  и  нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде,  суде  и третейском суде. «Многие сегодняшние эффективные руководители подчеркивают именно коммуникационный аспект во взаимоотношениях с подчиненными, говоря о том, что свобода в принятии решений при управлении предприятием, отделом, обособленным проектом, всегда стимулирует сотрудников, подталкивает их к самостоятельным действиям на пути к успеху всей компании»[58]. Спортивно-оздоровительный клуб ООО «Спортивный центр» - это один из клубов, представляющих спортивно-оздоровительные услуги. Фирма распространяет и пропагандирует товары и услуги для здорового образа жизни. С момента своего основания, команда профессионалов ООО «Спортивный центр» направляет свои усилия на реализацию своей миссии - создание новой культуры здоровья, как абсолютного приоритета для личности и общества в целом, стремление сделать жизнь людей долгой, достойной, яркой и счастливой. Этим продиктованы  основные товарные направления и услуги, с которыми работает  компания. С первого дня своего существования компания поставила перед собой задачу: сформировать у населения новый взгляд на здоровье, открыть новое видение перспективной,  достойной и гармоничной жизни.

  ООО «Спортивный центр» сегодня: это профессиональное оборудование, расширенные зоны свободных весов, система вентиляции и кондиционирования воздуха. Это опытные инструкторы, которые помогут разработать план тренировок с учетом индивидуальных особенностей и уровня физической подготовки. Все работники клуба имеют дипломы, сертификаты и свидетельства об образовании в своей сфере. Большинство инструкторов и тренеров имеют звания в разных видах спорта, являются призерами и чемпионами различных соревнований. Кроме того, можно воспользоваться услугой персонального тренинга, которая обеспечит стопроцентное внимание тренера к клиенту, его здоровью и настроению. На время занятия персональный тренер становится для вас в одном лице и партнером, и наставником, и «арбитром» ваших достижений.

  ООО «Спортивный центр» проводит образовательную деятельность совместно с федерацией аэробики России и компанией «Worldclass». Просторные и светлые аэробные залы оснащены современным оборудованием фирмы Reebok, в залах установлено профессиональное музыкальное оборудование. При работе инструкторами по аэробике используются радио-микрофоны. Тренажерные залы оснащены профессиональным современным оборудованием фирм Magnum, Cybex, профессиональное кардио-оборудованием фирмы Precor. Раздевалки для клиентов оборудованы удобными шкафчиками для одежды с индивидуальными ключами. Ценные вещи клиенты могут оставить в сейфовых ячейках, расположенных в зоне рецепции.

  ООО «Спортивный центр» завтра: динамично развивающаяся сеть спортивных клубов ООО «Спортивный центр» не собирается останавливаться на достигнутом. В планах предложить широкий спектр развлекательных видов спорта, таких как пейнтбол, бильярд, дартц, но с фитнес-уклоном и профессиональным обучением у инструктора. Также планируется открыть банный комплекс с широким спектром банных услуг и бассейном. Есть и еще одно оригинальная идея, которую ООО «Спортивный центр»  уже начала претворять в жизнь – фитнес-туры. ООО «Спортивный центр» действительно вывела спортивные услуги на совершенно иной уровень. Благодаря профессиональному, увлеченному коллективу, настроенному только на успех, готовности работать на любую социальную и возрастную категорию горожан и способности творить добрые дела (помощь детским домам, спонсорство и проведение турниров по пауэрлифтингу и бодибилдингу) – сегодня рядом с названием «ООО «Спортивный центр» можно смело ставить слова «номер один».

  Основные направления деятельности компании:

  Групповые тренировки. Сеть спортивных клубов ООО «Спортивный центр» предлагает следующие направления групповых фитнес-программ:

  1.   Aero Step Base - аэробика и первые шаги на степ платформу. Базовые движения и правильная техника их выполнения

  2.   Step 1 - занятие для начинающих осваивать степ-платформу. Урок средней интенсивности

  3.   Sport Step - чередование аэробной и силовой нагрузки, дает максимальный тренировочный эффект

  4.   Step 2 - высокоинтенсивная тренировка с использованием степ-платформы, урок для подготовленных занимающихся

  5.   Dance Mix - сочетание различных танцевальных направлений в одном уроке, прекрасно развивают координацию и свободу движений

  6.   Latina - зажигающий танцевальный урок в стиле латиноамериканских танцев

  7.   Strip Dance - танцевальный урок с элементами стриптиза. Пластика, грация, красота

  8.   Dancing Flex - урок, направленный на усовершенствование пластики движений в танцевальной композиции

  9.   Belly Dance - искусство восточного танца

  10. Body Ballet - элементы классической хореографии способствуют развитию координации, гибкости и пластики движений

  11. Street Jazz - танцевальный урок с элементами уличных танцев

  12. Fit Ball - использование мяча на занятиях, позволяет укреплять мышечный корсет, исключая нагрузку на позвоночник и суставы

  13. BBL - силовой урок, направленный на укрепление мышц ног, ягодиц и спины

  14. ABL - силовой урок, направленный на укрепление мышц живота, ног и ягодиц

  15. ABB - силовой урок, направленный на укрепление мышц живота, спины и ягодиц

  16. Upper Body - силовой урок, направленный на укрепление мышц груди, плеч, рук и верхней части спины

  17. Lower Body - силовой урок, направленный на укрепление мышц ног и ягодиц

  18. Crunch - тренировка мышц живота, для всех уровней подготовленности

  19. Perfect B - супер тренировка ягодиц

  20. Toning MAX - силовой урок, сочетающий тренинг всех мышечный групп с оборудованием и без него

  21. Bosu - силовой класс с использованием силового оборудования. Нестабильная поверхность делает тренировку более эффективной.

  22. Perfect Spine - силовой класс на укрепление мышц спины

  23. Healthy Spine f - функциональная тренировка для тех, кто хочет улучшить осанку и уделить

  24. Power Stretch - функциональная тренировка на развитие равновесия, гибкости и статической силы

  25. Power Ball - силовой урок с использованием мяча на занятиях. Позволяет укреплять мышечный корсет, исключая нагрузку на позвоночник и суставы. Для всех уровней подготовленности

  26. Fitness Yoga - традиционная практика развития личности. Занятие направленно на нормализацию психоэмоционального состояния в целом

  27. Yoga A Beginners - занятие йогой по методу Айенгара для начинающих

  28. Yoga B.K.S. Iyengar 1 - хат-ха йога по методу Айенгара.Постепенность, последовательность, точность-отличительная особенность этого класса

  29. Yoga B.K.S. Iyengar 2 - продвинутый уровень

  30. Mama+ занятия в группе для беременных

  31. Pump - силовая тренировка с использованием облегченного варианта штанги

  32. Step&Sculpt - интервальная тренировка, сочетающая аэробную нагрузку на степ платформе и силовые упражнения. Рекомендуется для всех уровней подготовленности.

  33. Balance Class - уникальная функциональная тренировка на баланс и равновесие с использованием нестабильных поверхностей, свободных весов и собственного веса. Рекомендуется для всех уровней подготовленности.

  34. Pilates - занятия по системе Пилатеса.

  35. Pilates beginners - для тех, кто только начинает осваивать технику упражнений

  36. Choreography Pilates - добавление хореографии. Высокий уровень сложности

  37. Pilates Strong - с использованием дополнительного оборудования.Средний и высокий уровень сложности.

  38. Interval training - высокоинтенсивная тренировка с чередованием аэробных и силовых компонентов. Рекомендуется для подготовленных

  39. Oriental - урок, включающий в себя элементы различных стилей восточных танцев, вы сможете укрепить мышцы живота и тазового дна

  40. Tai-bo - урок аэробики с использованием движений различных боевых искусств.Нагрузка высокой интенсивности

  41. R & B- популярное современное танцевальное направление ,включает в себя различные элементы хип-хопа

  42. СlubDencs – это танцевальное занятие , включает в себя множество направлений,объедененных своим жизненным употреблением – их танцуют в ночных клубах

  Тренажерные залы сети спортивных клубов ООО «Спортивный центр» оснащены профессиональным современным оборудованием фирмы Magnum, Cybex, профессиональноым кардио-оборудованием фирмы Precor.

  Дополнительные услуги:

  Сеть спортивных клубов ООО «Спортивный центр» предоставляет широкий спектр дополнительных услуг:

  - фитнес-бар,

  - салон красоты,

  - массаж,

  - кабинет функциональной диагностики,

  - инфракрасная сауна,

  - турбо-солярий,

  - детская комната.

  Компания разработала спектр предложений в различных ценовых категориях для людей разных возрастов и индивидуальных запросов. ООО «Спортивный центр» сознательно отвергла одну из привычных для индустрии форм коммуникации — формирование популярного ньюсмейкера предприятия, считая, что главным действующим «лицом» компании с такой философией должен быть сам фитнес.

  Менеджмент и технологии продаж фитнес-услуг, порядок отбора и подготовки кадров, развитие новых концепций клубной работы — все это мы адаптировали к условиям отечественной бизнес-среды.

  Уникальная концепция ООО «Спортивный центр» позволяет объединить все разнообразие фитнеса под одной крышей. Самые передовые и интересные программы, возникающие в мире, сразу же появляются в расписании ООО «Спортивный центр» в оригинальном или адаптированном под аудиторию варианте. В клубах сети эксклюзивно представлены такие международные программы, как STOTT Pilates, NIA, Gravity, Gymstick. Тренажерные и кардиоваскулярные залы клубов сети ООО «Спортивный центр» оснащены современным оборудованием ведущих мировых производителей: Nautilus, StarTrac, Cybex, Stair Master.

  Одна из основных составляющих успеха ООО «Спортивный центр» - это команда фитнес-профессионалов. Деятельность «ООО «Спортивный центр» базируется на ясном понимании того, что именно персонал — основа основ сегодняшних и будущих побед компании. Сотрудники компании постоянно повышают свой профессиональный уровень, в том числе на различных международных профессиональных мероприятиях. Специалисты ООО «Спортивный центр»  регулярно повышают свою профессиональную квалификацию в США (IHRSA, IDEA, IDEA PERSONAL TRAINER SUMMIT), участвуют в итальянских конвенциях: Blue Fitness (Ричионе); Dance Xperience (Лидо де Езоло); Wellness (Римини); Festival del Fitness (Флоренция), а также в AQUA FITNESSCONVENTION; европейских профессиональных мероприятиях: FIBO (Германия), Конвенции Nike, SAFE (Швеция); Body Mind SPIRIT (Англия). Компания обеспечивает высококачественный отбор персонала, его обучение и программы удержания (привлекательный компенсационный пакет, включающий социальные программы).

  
  

  Вывод по параграфу 1: ООО «Спортивный центр» - современное, успешно развивающееся предприятие. Для обеспечения эффективных и безопасных тренировок, а также комплексного контроля состояния здоровья, уровня подготовленности и резервных возможностей организма ООО «Спортивный центр» предлагает своим посетителям более 20 видов тестирования и мониторинговых программ у специалистов лечебной физкультуры и спортивной медицины, ряд из которых является обязательным условием начала тренировок. Каждый «новичок» ООО «Спортивный центр»  проходит тестирование у врача спортивной медицины и лечебной физкультуры, которое помогает определить стратегию тренировочного процесса, разработать индивидуальные рекомендации по мощности, длительности, частоте и виду занятий, и, конечно, достигнуть максимальных результатов.

  
  

  § 2. Анализ проблем и перспектив  практики управленческой деятельности руководителя и лидера на примере ООО «Спортивный центр»

  
  
  

  ООО «Спортивный центр» предоставляет равные шансы всем сотрудникам - продвижение по карьерной лестнице в компании происходит после прохождения центра оценки персонала, в котором участвуют те, кто добились значительных успехов на занимаемой должности.

  При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации[59] сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов, однако эти не изменения не носят революционных преобразований.

  Каждое подразделение выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

  Организация процессов управления ООО «Спортивный центр»  построена на сочетании принципов линейно-функционального построения управленческих структур. Линейная структура управления ООО «Спортивный центр»: нижестоящее звено (отдел, руководитель, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю.

  При генеральном директоре ООО «Спортивный центр»  создан аппарат из его заместителей (руководителей отделов и служб), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений предприятия (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

  При всей внешней простоте и кажущейся очевидности структура ООО «Спортивный центр» является непрозрачной. А именно: каждый сотрудник может рассказать и графически изобразить организационную структуру ООО «Спортивный центр». Но в практической деятельности часто может пойти совсем другим путем, т.е. может не суметь определить должностное лицо, к которому необходимо обратиться по тому или иному вопросу, или сознательно обратиться «не по адресу».

  Иначе говоря, в ситуации выполнения распоряжений и отчетов руководству практически все сотрудники офиса выявили несоответствие формальной и реальной структуры, не смогли проследить «административную цепочку» принятия решений: в качестве линейного руководителя называется один менеджер (топ-менеджер), а выполняются указания другого. То же самое относится к вопросам применения санкций: они порой исходят, по мнению работников, не от непосредственного руководителя.

  Аналогичная ситуация в подразделениях: все сотрудники отлично (как им кажется) знают «кто кому подчиняется», но фактически работают в ситуации несовпадения зон полномочий и ответственности. Причем, мало кого это удивляет: «так исторически сложилось».

  Зона фактического оперативного управления разрослась, а управляющее звено не изменилось ни качественно, ни количественно. Судя по экспертным оценкам, руководство ООО «Спортивный центр» не просто принимало участие во всех вопросах оперативного руководства подразделениями, но фактически контролировало принятие всех хоть сколько-нибудь значимых решений на уровне отделов и подразделений.

  Таким образом, зоны ответственности[60] и спектр управленческих­ требований к менеджерам существенно сужались или изначально были очень узкими в момент приема специалиста на работу. Это постепенно привело к некоторой «профессиональной беспомощности» руководителей направлений, которые все время ждут «указаний и решений директора».

   Даже ключевые менеджеры фирмы оказались в ситуации, когда у них нет возможности развиваться и профессионально расти. Их профессиональные навыки и умения, а также зоны взаимодействия с клиентами и партнерами остаются на прежнем уровне, не позволяя даже в экстренных ситуациях проявлять компетентность (которой, по сути, нет) и принимать (или хотя бы предлагать) грамотные решения.

  При этом часть специалистов ООО «Спортивный центр» готова взять на себя большую, чем сейчас, ответственность и выполнять некоторые менеджерские функции. Придание им больших, чем в настоящее время, полномочий могло бы явиться хорошим мотиватором их деятельности и стимулом для совершенствования механизмов выполнения должностных и рабочих обязанностей.

  Здесь надо отметить, что под большим вопросом находится и сама потенциальная способность этих сотрудников освоить и применять на практике приемы менеджмента,­ поскольку стартовая квалификация их очень невысока. В этом смысле недоверие руководства ООО «Спортивный центр» им, по нашему мнению, является оправданным. С другой стороны, без теоретической подготовки и без практического опыта нет смысла ждать квалифицированной работы от руководителей подразделений.

  Таким образом, в настоящий момент в ООО «Спортивный центр», по нашему мнению, сложилась ситуация, когда у руководителей нет фактической возможности делегировать большую часть вопросов оперативного управления своим менеджерам - в основной своей массе персонал ООО «Спортивный центр» недостаточно компетентен для работы в своих зонах. Причем, такая оценка относится как к навыкам в области общего менеджмента, так и к вопросам специального характера, к профессиональным навыкам, и распространяется на все сферы и уровни управления, начиная от руководителей подразделений и заканчивая рядовыми сотрудниками-исполнителями. Это приводит к тому, что в деятельности персонала происходят информационные сбои и для решения какой-либо задачи требуется внешнее вмешательство нескольких руководителей.

  Надо отметить, что, несмотря на впечатляющие попытки руководителей­ и некоторых лидеров (выстроить цепочку информационного обмена без сбоев и искажений, все опрошенные в ходе диагностики сотрудники выразили неудовлетворенность теми или иными сторонами информационной составляющей в ООО «Спортивный центр».

  При общем положительном микроклимате в коллективе, все подразделения в чем- то недовольны коллегами в части получения от них информации, необходимой для собственной работы. Существующие в настоящий момент офисные помещения, их расположение, позволяют некоторым подразделениям получить лично сведения от коллег, но эти подразделения не наделены полномочиями требовать нужные для работы материалы, а их партнеры не несут реальной ответственности за своевременность предоставления информации и ее качество. Поэтому информационный обмен во многом зависит от доброй воли сотрудников и от личных взаимоотношений. Поскольку личные отношения в большинстве случаев являются хорошими (как уже говорилось выше), то и информацию «удается получить». Здесь необходимо задуматься: а если личные взаимоотношения менеджеров испортятся, какие угрозы это повлечет для бизнеса ООО «Спортивный центр»?­

  Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 2.1, 2.2^[61].

  Таблица 2.1. Степень достижения (проявления) признаков успешного руководителя на примере ООО «Спортивный центр»^[62]

  Сотрудник	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества						Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
  	1	2	3	4	5	6	1	2	3
  1	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	1,0	1,25	1,25
  2	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
  3	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
  4	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,0
  5	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	1,25	0,75	1,0

  
  

  Таблица 2.2. Исходные данные руководителей на примере ООО «Спортивный центр»

  Должность, Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества						Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
  	признаки								признаки
  	1	2	3	4	5	6			1	2	3
  1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  1. Начальник отдела	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	высшее	12	1,0	1,25	1,25
  2. Главный специалист	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	высшее	18	1,0	1,25	1,25
  3. Специалист I категории	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	высшее	7	1,0	1,25	1,25
  4.  Специалист II категории	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	незаконченное высшее	3	1,0	1,0	1,0
  5. Специалист II категории	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	среднее специальное	2	1,25	0,75	1,0

  
  

  Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

   Д = П*К + Р*С,                                           (2.1)

  где П – показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,

  К – показатель уровня его квалификации,

  Р – показатель результатов труда работника,

  С – уровень сложности выполняемых ими функций.

  Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. 2.3) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем.

  Таблица 2.3. Оценка признаков, определяющих качества руководителей

  Признаки  профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
  		0,75	1,0	1,25
  1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
  1. Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
  2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
  3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
  4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
  5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

  
  

  Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

  ,                                        (2.2)

  где   i – порядковый номер признака (i=1,2, .. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

  j – уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

  aij – количественная мера признака у работника;

  xi – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

  Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждого работника:

  П₁ = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;

  П₂ = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,18;

  П₃ = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,17;

  П₄ = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17= 1,16;

  П₅ = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17= 0,94.

  Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

  К = (ОБ+СТ) / З,                                            (2.3)

  где    ОБ – оценка образования (ОБ=1,2);

  СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

  З – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

  В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. – среднее специальное, II гр. – высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

  В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 2.4.).

  Таблица 2.4. Оценка уровня квалификации

  Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
  		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
  1	0,25	0 – 9	0 – 9
  2	0,50	9 – 13, свыше 29	9 – 17, свыше 29
  3	0,75	13 – 17, 21 – 29	17 – 25
  4	1,00	17 – 21	26 – 29

  Определим оценку уровня квалификации каждого работника:

  К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

  К₂ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

  К₃ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

  К₄ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

  К₅ = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

  В соответствии с установленными значениями, обусловленными постепенным усложнением работ, работники имеют следующие оценки сложности выполняемых работ (С):

  С₁ = 1,00; С₂ = 0,89; С₃ = 0,68; С₄ = 0,57; С₅ = 0,57.

  Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков     (табл. 2.5.).

  Таблица 2.5. Оценка признаков руководителей

  Признаки  результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
  		0,75	1,0	1,25
  1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
  1. Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
  2. Качество выполненных работ	0,40	0,300	0,40	0,500
  3. Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

  
  

  Оценка Р определяется по формуле:

  ,                                             (2.4)

  где    i –       порядковый номер признака (i=1,2,3);

  j –      уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

  Рij – оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у   работника.

  Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:

  Р1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

  Р2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

  Р3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

  Р4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

  Р5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.

  Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле (2.1):

  Д₁ = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

  Д₂ = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;

  Д₃ = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;

  Д₄ = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;

  Д₅ = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.

  Вывод по второму параграфу: Для реализации ответственных планов «Спортивный центр» ищет талантливых, инициативных, энергичных профессионалов. Работа в ООО «Спортивный центр» очень интенсивна и требует максимальной отдачи, в то же время, это вознаграждается быстрым карьерным ростом. Компания всячески приветствует здоровые амбиции, если они подкреплены необходимыми профессиональными достижениями.

  
  

  Выводы по второй главе: Анализ системы управления и эффективности деятельности руководителей  и лидеров на предприятии ООО «Спортивный центр» показал, что негативные проявления сложившейся системы управления предприятием заключаются в следующем:

  - персонал не знает четких зон ответственности ключевых менеджеров   и топ- менеджеров ООО «Спортивный центр», поэтому зачастую с проблемами и рабочими вопросами обращаются «к тому, кто на месте», отвлекая от других дел и заставляя вникать в «непрофильную» проблему;

  - сложилась традиция обращаться к тому, кто, на взгляд сотрудника, обязательно примет решение. Это порождает, по крайней мере, две проблемы. Во-первых, правомерные обиды и недоумения со стороны линейного менеджера, которому по статусу и должности положено руководить соответствующим направлением. Во- вторых, тем самым формируется «общественное мнение» относительно того, кто «решает рабочие вопросы, и кто ничего не решает»;

  - несоответствие административного названия должности и фактического статуса с объемом полномочий и ответственности дает основания персоналу экстраполировать ситуацию на бизнес в целом и заявлять, что «в этой ООО «Спортивный центр» вообще трудно разобраться, кто и за что отвечает». В таких формулировках скрыты угрозы как авторитету руководителей, так и имиджу ООО «Спортивный центр» в целом;

  - несовпадение статуса и реальных полномочий у самих сотрудников в данной должности вызывает у них ощущение нестабильности, временности, порождает чувство неуверенности в завтрашнем дне, давая основания полагать, что в любую секунду все может измениться, и нет смысла пытаться стратегически мыслить, планировать развитие и рисовать перспективы. Ощущение «временности» негативно влияет на качество работы.

  В условиях ООО «Спортивный центр», основное направление деятельности которого – фитнес-тренировки, а не достижение высоких спортивных результат, конкуренция между лидерами в группах и формальными руководителями должна быть минимальна, что устанавливает необходимость разработки мер по оптимизации взаимодействия лидеров и руководителей с акцентом на укреплении статуса формальных руководителей.

  Глава 3. Пути совершенствования взаимодействия руководителя и лидера в процессе управления спортивной организацией

  § 1. Стратегическое направление совершенствования практики управленческой деятельности руководителя на примере ООО «Спортивный центр»

  
  

  В соответствии с делением структуры спортивной группы на формальную и неформальную можно выделить[63] «формальный статус» — статус в формальной сфере общения и «неформальны и статус» — статус в неформальной сфере общения. Авторитет спортсмена в формальной сфере основан на признании его мастерства, знаний, умений в области техники, тактики, стратегии спортивной борьбы, личных качеств, проявляющихся в тренировочной и соревновательной деятельности. Авторитет в неформальной сфере основан на признании заслуг спортсмена в других областях жизни, оценке его личностных качеств, проявляющихся в быту, во время отдыха и т. д. Процессы формирования формального и неформального статуса нередко взаимосвязаны. Иными словами, на величину неформального статуса спортсмена, на престиж в эмоциональной сфере отношений может влиять величина его формального статуса и наоборот.

  «Высокий статус спортсмена одновременно в обеих сферах общения — идеальный случай. Такого психологического комфорта удостаиваются немногие — один, два человека, так называемые лидеры. Остальным же приходится меняться местами в двухструктурной иерархии группы»[64]. Происходит это по внутренним законам динамики, позволяющим каждому в различных ситуациях добиваться того или иного высокого статуса в команде.

  Соответствие способностей, направленности, мотивации и личных качеств индивида системе ценностей группы, куда он входит, — одно из условий его высокого статуса. Если у спортсмена нет оснований занять в какой-либо из сфер общения высокий статус, то он со временем покинет группу, так как осознание низкой групповой оценки по отношению к себе войдет в конфликт с его самооценкой.

  Признание группой авторитетности спортсмена в какой-либо ситуации вызывает в нем чувство необходимости товарищам, значимости своей личности в команде, что, в свою очередь, ослабляет силы, действующие на разрыв группы.

  Таким образом, величины формального и неформального статусов дают не только Целостную картину значимости личности для данного коллектива, но и возможность прогнозировать психическое состояние и поведение спортсмена в группе. Нередко невротический характер его поступков является реакцией на свой низкий статус или коллизии в той группе, членом которой он является (школьный класс, студенческая группа, семья и т. д.)

  Факторов, влияющих на образование формального статуса, много, но некоторые из них оказывают наибольшее воздействие на его величину. Так, например, обследование пловцов высокой квалификаций (в исследовании участвовало 14 групп) показало, что их формальный статус тесно коррелирует с сочетанием таких факторов, как «годы совместных занятий спортом» и «спортивное мастерство». В 8 группах из 14 коэффициент корреляционного отношения (n) равнялся по этим признакам от 0,447 до 0,727 при р<0,01—0,05. В 7 группах из 14 формальный статус коррелировал с сочетанием «спортивного мастерства» и «возраста» (n = 0,566—0,990 при р<0,01—0,05). В таком же числе групп он коррелировал с сочетанием признаков «спортивное мастерство» и «общий стаж занятий спортом» (n = 0,530—0,834 при р<0,01—0,05), Таким образом, оказалось, что «спортивное мастерство» в сочетании с другими факторами положительно коррелирует с величиной формального статуса в 12 группах из 14. Видимо, этот фактор является одним из ведущих при установлении взаимоотношений в группе и в сочетании с другими существенно влияет на определение места индивида в групповой иерархии.

  Поиск корреляционных связей между формальным статусом и другими факторами не привел к каким-то заслуживающим внимания результатам. Еще только один показатель («способ плавания») существенно влиял на величину формального статуса в 9 группах из 14. Вместе с тем сочетание антропометрических показателей «рост + вес» дало надежную связь (n = 0,568—0,670 при р<0,05) с формальным статусом лишь в 4 группах пловцов, однако это не исключает влияния данных показателей в других видах спорта[65].

  Приведенный математический анализ показывает, на какие признаки ориентируются члены спортивной группы (в данном случае пловцы), отдавая предпочтение и симпатии своим товарищам в условиях учебно-тренировочной деятельности. Кроме того, в процессе исследования было обнаружено, что любой из признаков приобретает значимость лишь в тех группах, где спортсмены характеризуются значительной неоднородностью по этому признаку. Если все члены группы были однородны по какому-то из признаков (имели одинаковый стаж занятий плаванием, возраст, уровень спортивного мастерства и т. п.), то при социометрическом выборе этот признак не имелся в виду, на него обращали мало внимания при распределении друг друга в иерархической структуре группы.

  Кроме формального и неформального статусов выделяют психологический, социальный и ролевой статусы.

  Психологический статус формируется в процессе общения и совместной деятельности членов малой группы. Он определяет меру популярности и субъективной приемлемости индивида в ней, т. е. учитывает психологическое отношение команды к тому или иному спортсмену. Формальный и неформальный статусы являются органическими компонентами психологического статуса, его составными частями. Их суммарная величина — это величина психологического статуса.

  Социальный статус — это позиция человека в обществе, место личности в «общественной структуре», престижная объективная позиция в структуре общественных отношений. Социальный статус — функция отношений более глобальной, чей малая группа, социальной системы к индивиду.

  Свое начало социальный статус берет от психологического. Авторитет спортсмена в команде в сфере деловых и эмоциональных отношений перерастает в авторитет у определенного круга лиц (почитателей данного вида спорта, оргработников, тренеров сборных республики, Союза и т. д.). Те многочисленные примеры, когда выдающиеся спортсмены избираются членами различных президиумов, депутатами, делегатами, отмечаются правительственными наградами и т. д., относятся именно к случаям перехода психологического статуса в социальный. Уважение и престиж, завоеванные спортсменом в команде, обществе, за которое он выступает, перерастают в уважение и признательность всего народа. Таков механизм рождения социального статуса. Обладание им позволяет при переходе в новый коллектив занять более высокий психологический статус, чем обычно в таких случаях занимает новичок.

  Ролевой статус связан как со специфической деятельностью, так и с внутренней структурой группы. Разнообразие спортивной деятельности предполагает для тех, кто принимает в ней участие, различное «играние» ролей.

  Под ролью в социальной психологии понимается «нормативно одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого занимающего данную позицию». Роль—«это относительно постоянная и внутренне связанная система поступков... которых группа ожидает от своих членов. Поступки эти есть реакция на поведение других лиц, протекающее в соответствии с более или менее четко установленным, образцом»[66].

  Качество исполнения функций, связанных с той или иной ролью, влияет на статус спортсмена как игрока команды. В совокупности с другими статусами ролевой статус влияет на целостное восприятие группой спортсмена, формирование его социального статуса.

  Анализ спортивной деятельности как системы нормативно одобренных поведенческих актов и поступков позволяет проникнуть в генезис роли, считать ее функцией ожиданий со стороны тренера и группы. Принятие ролей — сложный психологический процесс, нуждающийся, как и всякий другой процесс, в управлении, знании его закономерностей и т. д. Так, в целях определения эффективности групповых действий весьма важно установить степень добровольности спортсмена в принятии им тех или иных ролей. Если спортсмен берет на себя роль по принуждению, приказу, вразрез со своими желаниями, стремлениями, то-это, как правило, снижает эффективность не только его действий, но и тех, кто с ним общается, взаимодействует.. Вот почему проблема подбора спортсменов, особенно в; игровых видах спорта, на ту или иную роль так важна и актуальна. Приходится учитывать не только склонности,, желания, физические и технические возможности, но и психологические и социально-психологические особенности личности.

  Важно, насколько личностные качества соответствуют взятым на себя ролям. Изучая этот вопрос, авторы разделили все поведение спортсменов на «самонаправленное» и «группонаправленное», а характер коммуникативного поведения — на два типа: у самонаправленных игроков на авторитетный и обособляющийся, а у группонаправленных — на координирующий и приспособляющийся. Выявление зависимости эффективности деятельности от преобладающего типа поведения в команде позволило сделать вывод о том, что «высокая сыгранность команды достигается преобладанием в ее составе игроков с координирующим и приспособляющимся типами поведения, способных в то же время к ситуативному ролевому проявлению авторитетного и обособляющегося типов поведения».

  Правильный подбор спортсменов на те или иные игровые роли — одна из важнейших задач тренера, которая в случае неправильного ее решения приводит к неэффективной деятельности всего коллектива. Приглашая хороших игроков из других команд, тренер порой не учитывает таких очевидных для социального психолога положений, как соответствие личностных качеств игрока тем функциям, которые ему придется выполнять в новом коллективе, влияние предстоящего ролевого поведения на личность спортсмена, адаптация в.незнакомом коллективе, совместимость коммуникативного поведения команды и новичка и т. д.

  Безусловно, все эти вопросы представляют интерес как для практиков, так и для теоретиков спорта, настоятельно диктуя необходимость их изучения. Приходится лишь сожалеть, что по этим проблемам в спорте имеется только несколько фрагментарных исследований.

  Анализируя ролевые функции спортсменов, нельзя не остановиться на ролевых функциях тренера. Тренер, как и рядовые члены коллектива, обладает всеми разновидностями статуса (психологическим, социальным и ролевым). Ему отдают часть симпатий или антипатий, его могут, выбирать или отвергать для решения каких-то задач. В связи с занимаемым положением он может одновременно или попеременно играть роли стратега и тактика, воспитателя, администратора и т. д. Наряду с этими конкретными ролями тренеру нередко приходится выполнять символические роли: «отца», «старшего брата», «мага, кудесника» и даже... «козла отпущения», которые определяются учениками за его личностные и профессиональные качества, характер поведения, форму общения с ними и т. д.

  В одном случае налицо положительное эмоциональное отношение спортсменов к тренеру, повышенная восприимчивость к его влиянию, передача ему членами команды своей инициативы, ответственности, в другом — резко отрицательное, ироническое отношение, отсутствие уважения, игнорирование повиновения и волевого влияния тренера. Как в той, так и в другой роли тренер не может долгое время осуществлять эффективное руководство коллективом.

  При психологической зрелости и готовности членов коллектива к самостоятельным действиям тренер должен отказаться от роли «отца» и выбрать другие формы руководства и взаимоотношений. Негативные же отношения, неподчинение спортсменов воле тренера и обвинение его в неудачных выступлениях должны заставить его, как и в первом случае, пересмотреть планы подготовки команды и характер своих отношений с ней.

  Менеджеры ООО «Спортивный центр» не знают, как использовать в интересах бизнеса те свойства сотрудников, что отличают их от машин: интересы, черты характера, особенности мышления и т. д. Характерная для российских компаний, в т.ч. ООО «Спортивный центр», психология «прорыва» может оказаться очень полезна для организации бизнеса как совокупности проектов - как известно, в этом случае используется инструментарий project management. Для решения определенной задачи собирается команда, все участники которой знают, зачем делается проект, когда и какие результаты требуются и как этот проект вписывается в общий бизнес компании. В такой ситуации сотрудники ООО «Спортивный центр» готовы смириться даже с необходимостью описывать процедуры и читать служебные инструкции.

  Более простой выход - кадры. Хорошими управленцами среднего звена часто становятся бывшие военные, привыкшие к точности исполнения задания и умеющие по заданным правилам организовать рутинную работу множества людей. Уникальный шанс российских руководителей заключается в том, чтобы перевести имеющийся интеллектуальный потенциал с технологического процесса на бизнес-процесс. Тем более что инженерные подходы и методики в управлении весьма популярны. Отправив инженеров «организовывать повседневность», руководитель ООО «Спортивный центр» может спокойно заниматься стратегией и оперативным реагированием на неожиданные трудности, которых всегда хватает.

  Руководство ООО «Спортивный центр» должно последовательно проводить в действие ключевой принцип: легче просить прощения, чем разрешения. И во-вторых, каждый должен чувствовать, что он сам себе голова на определенном участке. Тогда у людей появляются новые идеи. Для любой организации рискованно и тяжело менять базовые элементы культуры поведения и мышления, однако в сложившейся ситуации это необходимо.

  Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

  Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала.

  «В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы»[67].

  Традиционная модель управления[68], применяемая на предприятии ООО «Спортивный центр» персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.

  
  

  Вывод по первому параграфу: В связи со сложившейся в ООО «Спортивный центр» ситуацией необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

  1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

  2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

  3) гибкость организации труда;

  4) делегирование ответственности сверху вниз;

  5) партнерские отношения между участниками производства;

  6) новая организационная культура, ориентированная на работников[69].

  Реформирование структуры предприятия позволит освободить материальные и человеческие ресурсы, которые могут быть направлены на расширение производства. Т.о., необходимо оптимизировать систему премирования лучших сотрудников, в которую необходимо заложить более углубленную аналитическую деятельность с учетом мнения каждого сотрудника.

  Цель реформирования – пересмотреть систему оплаты труда сотрудников, в которых учесть конкретные или функциональные особенности с обязательными привилегиями для лидеров и руководителей.

  § 2. Проект мероприятий по совершенствованию практики управленческой деятельности руководителя на примере ООО «Спортивный центр»

  
  

  При изучении структуры спортивных групп необходимо учитывать сложные взаимопроникновения и взаимоотношения указанных подструктур. Вообще же под социальной структурой, к которой можно отнести и спортивную группу, понимается «сеть устойчивых и упорядоченных связей между элементами социальной системы» . Следуя этой логике, структуру спортивной группы можно определить как сеть относительно упорядоченных и оптимально взаимосвязанных подструктур (ранговых, ролевых, межличностных и т. д.). Каждая из этих подструктур и структура спортивной группы в целом делится на формальную и неформальную, так как эти структуры — суть формальных и неформальных групп. Формальная структура отношений в команде создается в процессе учебно-тренировочной и соревновательной деятельности благодаря приказам, распоряжениям, указаниям вышестоящих организаций и требованиям тренера, регламентирующим процесс взаимодействия и взаимоотношений членов команды в этой деятельности. Предполагается, что строгое соблюдение правил и инструкций членами команды гарантирует им удовлетворение их личных потребностей, потребностей тренера и вышестоящих организаций. Однако чтобы успешно функционировать, формальная организация, каковой является команда, должна предусматривать определенные «допуски» в своей структуре, «степень свободы» для развития связей, основанных на симпатии, взаимном предпочтении, общих интересах и потребностях. Эти нерегламентированные, спонтанно возникающие взаимоотношения, нормы поведения и действия получили в психологии название неформальных отношений, или неформальной структуры связей.

  Одной из главных особенностей формальной организации (впрочем, как и неформальной) является то, что она способствует объединению индивидов в группу, создает основу для личного контакта. В то же время она регулирует частоту этих контактов, плотность и качественную их сущность. В этом проявляется сдерживающая функция формальной организации по отношению к развитию неформальной организации. Подобные «карантинные» меры не всегда удаются, так как порой неформальная структура связей почти полностью совпадает с формальной или даже перекрывает ее, становится ведущей. В таких случаях наблюдается «размывание» формальной структуры, характеризующееся нарушением субординации в с и с т ем е «тренер — спортсмен», дисциплины, снижением критической оценки поведения, личной ответственности за свои действия. Группа перестает отвечать тем задачам, ради решения которых она была создана, превращаясь в средство достижения целей узкого круга лиц, корпорации.

  Если же члены группы строят все свои связи и отношения только на основе инструкций и предписаний, с учетом ролевых действий и формальных статусов, то взаимоотношения в скором времени станут напряженными. Отсутствие эмоциональных связей приводит к незнанию и непониманию многих личностных и профессиональных качеств друг друга, ухудшению отношений и в конечном счете к конфликту. Два типа структур— формальная и неформальная— всегда сосуществуют, образуя сложное соотношение между собой. В связи с этим правомерен вопрос об оптимальности этого соотношения, так как «разные соотношения структур специфически сказываются на отношении к труду и на его производительности».

  В ряде социально-психологических работ[70] нередко можно встретить утверждение о том, что соответствие формальных и неформальных структур способствует эффективной деятельности группы благоприятствует успешному ходу и окончанию спортивной борьбы, частичное же создает условия для ... рассогласования и даже конфликтов как в коллективной жизни команды, так и в процессе самой игровой деятельности». Приходится сожалеть о том, что авторы не уточняют, какие подструктуры они имеют в виду: ранговые, общения, взаимодействия или же ролевые, взаимоотношений, соподчинения и т. д. Но о каких бы подструктурах ни шла речь, необходимо сказать, что полное их соответствие или совпадение — явление в жизни редкое. Образование и существование формальной структуры обусловлено:

  а) инструкциями, установками и программой деятельности, разработанными тренером, руководством команды, вышестоящими организациями;

  б) нормами и правилами, формулируемыми в самой спортивной группе в процессе основной деятельности;

  в) потребностями и мотивами членов группы;

  г) потребностями и мотивами тренера;

  д) требованиями сложившейся ситуации;

  е) перспективными целями и задачами основной деятельности[71].

  Все перечисленные факторы находятся постоянно в динамике и отдельно или суммарно воздействуют на подструктуры ролей, статусов, взаимоотношений, соподчинения и т. д., изменяют формальную структуру. Те же подструктуры, но в неформальной сфере не успевают меняться вслед за изменениями родственных подструктур в формальной сфере общения, а следовательно, в течение какого-то периода или постоянно не совпадают с формальной структурой.

  Разность во времени формирования структур объясняется еще и тем, что изменение различных подструктур в формальной сфере бывает нередко процессом, планируемым и управляемым со стороны тренера, а поэтому и более оперативным, тогда как в неформальной сфере — спонтанным, обусловленным личностными и социально-психологическими характеристиками членов спортивной группы и, следовательно, отстающим по времени, менее оперативным. В качестве примера можно привести действия тренера по изменению ролевой структуры команды и игровых связей с целью повышения результативности действий отдельных игроков и команды в целом.

  Хотя изменения в формальной структуре и способствуют позитивным изменениям в выступлении команды, тем не менее некоторая ее часть (а иногда и вся команда) может стремиться к поддержанию прежних неформальных межличностных отношений, сохранению сложившейся иерархической неформальной структуры и т. д., что, естественно, будет характеризовать несоответствие двух типов структур.

  Полное соответствие структур — явление не только редкое, но и нежелательное, так как формирует замкнутый круг коммуникаций и связей, ведет к образованию «единой жесткофиксированной иерархии статусов»[72], а в целом — к окостенению системы. Замкнутый круг общения в свою очередь способствует возникновению такого психологического явления в межличностных отношениях, как «пресыщенность общения», характеризующегося раздражительностью в речевых контактах, недовольством поступками и поведением товарищей, частыми конфликтами, эмоциональным напряжением и т.д. Видимо, для успешной деятельности коллектива «в одних случаях благоприятны самые близкие, дружеские отношения, в других достаточно товарищеской внимательности и доброжелательности, в третьих нужна только общность цели». Третий случай на практике можно наблюдать в тех командах, где люди, объединенные общей целью и деятельностью, общаются и взаимодействуют только при выполнении поставленных задач. Их досуг проходит с людьми, не относящимися к данному коллективу. Несмотря на несоответствие структур, выступления этих команд или их звеньев нельзя отнести к неуспешным.

  «Помимо соответствия структур есть еще и такие факторы, как совместимость, идентичность игрового мышления, синтония, мотивация, система ценностей, профессиональный уровень мастерства, чувство долга и ответственности и т. д., которые могут нивелировать или компенсировать отрицательное воздействие на результативность деятельности команды различных психологических и социальных факторов»[73]. Стремление к соответствию формальных и неформальных ранговых структур (тем более целенаправленная работа по созданию такого соответствия) может привести к тому, что лидеры в формальной сфере общения сохранят свое лидирующее положение и в неформальной сфере, а аутсайдеры останутся на тех же позициях. Такая обстановка в команде благоприятна для лидеров, но совершенно неприемлема и пагубна для аутсайдеров, которые потому и взаимодействуют в группе, не покидают ее, помогают в достижении коллективных целей, что в других сферах общения,, по другим- критериям они чувствуют свою компетентность и превосходство над многими членами группы, в том числе и над лидерами.. Ощущение своего превосходства, авторитетности в какой-либо из областей придает им психическое равновесие, вселяет чувство собственного достоинства, самоуважения, что и выражается в их самооценке. Как показал ряд исследований, самооценка аутсайдеров на достоверном уровне не отличается от самооценки лидеров .

  Таким образом, требование соответствия формальных и неформальных структур ведет к закреплению иерархии мест, сохранению всех членов группы на одних и тех же позициях, с чем никак нельзя согласиться. Видимо, надо стремиться не к жесткому соответствию структур, а к оптимальному их соотношению, которого можно достигнуть благодаря повышению статуса аутсайдеров, созданию ситуаций, в которых они проявили бы себя как авторитетные лица или как лидеры. Процесс этот трудный, сложный, требующий от тренера большого педагогического мастерства, но, умело осуществленный, он способствует наиболее полному раскрытию личности спортсмена, в частности его спортивных способностей.

  Оптимизация мотивации ООО «Спортивный центр» позволит определить иерархичную структуру с четким разделением лидеров и руководителей, основные элементы которой формируются на базе анализа, проведенного в п.2.2.

  
  
  

  Выводы по третьей главе дипломного исследования: Система мероприятий по оптимизации взаимодействия лидеров и руководителей ООО «Спортивный центр», разработанных на основе проведенного в настоящем дипломном исследовании анализа, включает в себя следующие меры:

  1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда.

  2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций.

  3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

  4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае необходимо организовать профессиональное обучение в форме лекций, семинаров, тренингов. Видится целесообразным частичная либо полная оплата обучения в ВУЗе по спортивной специальности.

  Новый подход, учитывающий системные особенности управления персоналом в сфере промышленности и торговли в условиях рыночной экономики, выделяет значимость менеджмента персонала в хозяйственной деятельности организации. Цель работы с персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью.

  Рекомендуемые преобразования  ООО «Спортивный центр» позволят получить эффект, если новая система управления будет анализировать внешнюю среду (ресурсы и конкурентов), используя маркетинговую информацию, а выдвигаемые предположения по принятию решений в области сбыта, финансирования, инвестиций будут носить рекомендательный характер для соответствующих подразделений на предприятии. Эти мероприятия помогут интенсифицировать деловую активность, позволят избежать возможных рисков и угроз.

  
  

   

  Заключение

  
  

  Руководитель — основа коллектива, его опора и управляющий, ведущий, поэтому он должен уметь управлять коллективом, ведь персонал – это не набор отдельных индивидов, это «человеческий механизм», который эффективно работает только в том случае, когда отдельные его элементы скоординированы и грамотно подобраны. Руководитель подбирает себе не подчиненных, он подбирает себе команду, тыл, на который можно опереться. Очень важно доверять своим подчиненным, доверять тем людям, с которыми работаешь, знать, что они не предадут. Это важно не только с профессиональной, но и просто с человеческой точки зрения. Поэтому хорошему руководителю необходимы знания по формированию команды, по развитию персонала, по распределению ролей в команде.

   Лидер обладает набором специфических черт, которые позволяют ему, даже не обладая официальной властью, управлять другими людьми: старательность и исполнительность на тренировочных занятиях, настойчивость, быстрота восприятия нового в элементах техники, дисциплинированность, умение заставить себя работать с полной отдачей сил — эти качества у лидеров на достоверном уровне оцениваются группой и тренером выше, нежели у аутсайдеров. Однако самооценки этих качеств у аутсайдеров не уступали самооценкам у лидеров, за исключением такого качества, как «умение заставить себя тренироваться с полной отдачей сил» (самооценка его у аутсайдеров была на достоверном уровне ниже, чем у лидеров). В этом проявились, вероятно, защитные реакции аутсайдеров. Не соглашаясь с тем, что они менее способны, хуже воспринимают новое в технике и тактике, о чем говорят оценки группы и тренера, они через самооценку представляют дело таким образом, будто единственным их недостатком является неумение заставить себя тренироваться с полной отдачей сил.

   Организаторская деятельность руководителей базируется на знании теории управления и его методологических основ. Квалифицированное управление невозможно без познания науки управления и повышения профессионального потенциала руководителя. При этом, чтобы не изобретать то, что уже было познано в прошлом, надо знать это прошлое. Исторический подход к изучению теории управления позволяет лучше познать современные проблемы, принципы, закономерности и методологические основы управления. Всегда полезно обращаться к опыту совершенствования управления в своей стране и за рубежом, к изучению достижений научной мысли в историческом аспекте.

  Помимо основных обязанностей по организации и проведению учебно-тренировочного процесса, подготовь спортсменов к соревнованиям на тренере лежат не мене сложные и ответственные задачи по нормализации отношений в коллективе, созданию оптимального социально психологического климата, в котором наиболее полно могли бы раскрыться его творческие способности и способности учеников.

  Создание такого климата требует лишь искренней стремления всех участников коммуникации избегать конфликтных ситуаций, проявления такта, понимания, представления о последствиях своих действий, т. е. всего, что создает психологический комфорт для каждого члена коллектива.

  Взаимодействие руководителя и тренера в указанном процессе может строиться как на поддержке, так на противостоянии. В случае, если влияние неформального лидера является деструктивным для развития команды, его влияние следует максимально нейтрализовать, в случае, если возможно сотрудничество в командообразование – уделить максимальное влияние этому сотрудничеству при построении психологического климата в спортивной команде.

  ООО «Спортивный центр» - современное, успешно развивающееся предприятие. Для обеспечения эффективных и безопасных тренировок, а также комплексного контроля состояния здоровья, уровня подготовленности и резервных возможностей организма ООО «Спортивный центр» предлагает своим посетителям более 20 видов тестирования и мониторинговых программ у специалистов лечебной физкультуры и спортивной медицины, ряд из которых является обязательным условием начала тренировок. Каждый «новичок» ООО «Спортивный центр»  проходит тестирование у врача спортивной медицины и лечебной физкультуры, которое помогает определить стратегию тренировочного процесса, разработать индивидуальные рекомендации по мощности, длительности, частоте и виду занятий, и, конечно, достигнуть максимальных результатов.

  Система мероприятий по оптимизации взаимодействия лидеров и руководителей ООО «Спортивный центр», разработанных на основе проведенного в настоящем дипломном исследовании анализа, включает в себя следующие меры:

  1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда.

  2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций.

  3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

  4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае необходимо организовать профессиональное обучение в форме лекций, семинаров, тренингов. Видится целесообразным частичная либо полная оплата обучения в ВУЗе по спортивной специальности.

  Новый подход, учитывающий системные особенности управления персоналом в сфере промышленности и торговли в условиях рыночной экономики, выделяет значимость менеджмента персонала в хозяйственной деятельности организации. Цель работы с персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью.

  Рекомендуемые преобразования  ООО «Спортивный центр» позволят получить эффект, если новая система управления будет анализировать внешнюю среду (ресурсы и конкурентов), используя маркетинговую информацию, а выдвигаемые предположения по принятию решений в области сбыта, финансирования, инвестиций будут носить рекомендательный характер для соответствующих подразделений на предприятии. Эти мероприятия помогут интенсифицировать деловую активность, позволят избежать возможных рисков и угроз.

  
  

   

  Список литературы и источников

  
  

  1.   Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. – М.: Олма-пресс, 2005

  2.   Андреев С.Н. Основы маркетинга некоммерческих субъектов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. № 5. С. 27—30.

  3.   Арабидзе Д.Г. Теория оперативного руководства. – М.: ПРИОР, 2006

  4.   Бауэр В.Г. Сборник нормативно-правовых документов, регулирующих деятельность спортивных школ (ДЮКФП, ДЮСШ, СДЮШОР, ШВСМ, УОР). - М, 2007.

  5.   Бауэр В.Г., Никитушкин В.Г., Филин В.П. Организационные и научно-методические перспективы развития детско-юношеского спорта в Российской Федерации // Физическая культура: воспитание, образование, тренировка. — 2006. № 2. С. 28—32.

  6.   Визитей Н.Н. Социология спорта. Курс лекций. - К: Олимпийская литература, 2005. - 248 с.

  7.   Виханаский О.С., Наумов И.А. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2008

  8.   Волков И.П. Спортивная психология в трудах отечественных специалистов. Хрестоматия. - Спб.: Питер, 2002

  9.   Вячеславов А.Н. Искусство быть тренером. – М.: Знайка, 2008

  10.   Галкин В.В. Экономика спорта и спортивный бизнес. Учебное пособие. - М.: КноРус - 2006. - 320 с.

  11.   Галкин В.В. Экономика и управление физической культурой и спортом. - Ростов на Дону, Феникс, 2006. - 441 с.

  12. Галкин В.В., Сысоев В.И. Правовые основы в сфере физической культуры и спорта. – Воронеж, 2001.

  13. Галкин В.В., Сысоев В.И. Экономика физической культуры и спорта. Учебное пособие для вузов физической культуры. 2–е изд.– Воронеж: Изд–во Моск. Акад. экономики и права, 2000.– с.5–19.

  14. Галкин В.В., Сысоев В.И. Экономика физической культуры и спорта. Учебное пособие для вузов физической культуры. 2–е изд.– Воронеж: Изд–во Моск. Акад. экономики и права, 2000

  15. Ершов А.А. Маркетинг. Курс лекций. – М.: ПРИОР, 2007

  16. Жолдак В.И., Зуев В.Н. Основы менеджмента спорта: Учебное пособие. - Тюмень, 2008.

  17. Жолдак В.И., Квартальнов В.А. Основы менеджмента в спорте и туризме. Том 1. – М.: Сов. спорт, 2001

  18. Жолдак В.И., Сейранов С.Г. Менеджмент. — М.: Советский спорт, 2009.

  19. Золотое М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е. Менеджмент и маркетинг в спорте: Краткий словарь-справочник. — М.: Школа спортивного бизнеса ГЦОЛИФК, 2001.

  20. Золотое М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е., Сейранов С.Г. Настольная книга спортивного менеджера: Справочное пособие. — М.: ФОН, 2007.

  21. Зубарев Ю.А., Сучилин А.А. Менеджмент и маркетинг в сфере физической культуры и спорта: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. — Волгоград, 2008.

  22. Зубарев Ю.А., Попова А.Ф., Пряхин Г.Н. Менеджмент в физической культуре и спорте. – Волгоград, 2001

  23. Зубарев Ю.А., Шамардин А.И., Москвичев Ю.Н., Ростокин Ю.А. Маркетинг спортивных услуг: Учеб. пособие. — Волгоград, 2009.

  24. Командность в различных видах спорта/Под ред. О.Л. Жевненко. – М.: ПРИОР, 2008

  25. Короленко А.Н. Учебно-тренировочный процесс в спортивных организациях. М.: Смарт, 2007

  26. Крылова А.П. Физическая культура и спорт как объект управления. – М.: Смарт, 2006

  27. Кузин В.В., Золотов М.И. и др. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: Учеб. пособие для студ. вузов. - М.: Академия, 2004. - 432 с.

  28. Кузин В.В., Кутепов М.Е. Мониторинг развития спонсорства российского спорта.// Теория и практика физической культуры и спорта, 2007.– № 2.– с. 50.

  29. Кузин В.В., Кутепов М.Е., Переверзин И.И. Научные основы спортивного менеджмента// Теория и практика физической культуры и спорта, 2008.– № 5.– с. 6.

  30. Лиманских А.С. Менеджмент и маркетинг в современной России. – М.: ПРИОР, 2007

  31. Лысов А.С. Экономика предприятия культуры и спорта.- Спб.: ПИТЕР, 2007

  32. Максимов С.А. Теория управления организацией. – М.: ПРИОР, 2007

  33. Мишин С.А. Спортивные лидера: воспитание и руководство//Экспертиза, 2008, № 11

  34. Николаева А.Е. Теория управления. – М.: Олма-пресс, 2007

  35. Опарина М.В. Менеджмент в  спорте.-  М.: Манускрипт, 2007

  36. Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. М.: «СпортАкадемПресс», 2002

  37. Переверзин И.И. Искусство спортивного менеджмента. - М.: Советский спорт, 2004. - 416 с.

  38. Переверзин И.И. Спортивный менеджмент. Учеб. пособие . – М.: ФОН, 2001

  39. Пименова А.С.Психология спорта. – М.: Манускрипт, 2007

  40. Попов А.Н. Спортивная подготовка с учетом психологической совместимости. – М.: Смарт, 2006

  41. Сейранов С.Г. Менеджмент: наука или искусство? // Теория и практика физической культуры и спорта, 2003.– № 4 . с. 17.

  42. С-ва А.Н. Теория организации. – М.: Олма-пресс, 2008

  43. Спортивное плавание //Под ред.А.М. Амирова. – М.: ПРИОР, 2006

  44. Степанова О. Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта. - 2-е изд. стереотип. - М.: Советский спорт, 2005. - 256 с.

  45. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002. - 264 с. Автор-составитель - Петр Шура

  46. Федеральный закон от 29 апреля 1999 года № 80-ФЗ "О физической культуре и спорте в Российской Федерации" (Собрание законодательства Российской Федерации, 1999, № 18, ст. 2206; 2003, № 2, ст. 167; 2004, № 52, ст. 5217; ФЗ № 108-ФЗ от 12 июля 2006 года)

  47. Хлебников А.Н. Подготовка кадров и образование в области физической культуры, спорта и туризма. – Хабаровск, 2000

  48. Экономика спорта/под ред.Ж.О. Батюшкиной. – М.: Олма-пресс, 2007

  49. Юрченко С.Н. Менеджмент в спорте. – М.: Олма-пресс, 2007

  50. Яковлев П.А. Теория менеджмента и маркетинга. – М.: ПРИОР, 2007

  
  

  
  

  ---

  [1] Смирнова А.Н. Теория организации. – М.: Олма-пресс, 2008 – с.78

  [2] Яковлев П.А. Теория менеджмента и маркетинга. – М.: ПРИОР, 2007 – с.567

  [3] Опарина М.В. Менеджмент в  спорте.-  М.: Манускрипт, 2007 – с.56

  [4] Крылова А.П. Физическая культура и спорт как объект управления. – М.: Смарт, 2006 – с.67

  [5] Яковлев П.А. Теория менеджмента и маркетинга. – М.: ПРИОР, 2007 – с.118

  [6] Цит. по книге: Яковлев П.А. Теория менеджмента и маркетинга. – М.: ПРИОР, 2007 – с.119

  [7] Крылова А.П. Физическая культура и спорт как объект управления. – М.: Смарт, 2006 – с.57

  [8] Крылова А.П. Физическая культура и спорт как объект управления. – М.: Смарт, 2006 – с.59

  [9] Яковлев П.А. Теория менеджмента и маркетинга. – М.: ПРИОР, 2007 – с.112

  [10] Цит. по книге Лиманских А.С. Менеджмент и маркетинг в современной России. – М.: ПРИОР, 2007 – с.184

  [11] Там же – с.189

  [12] Юрченко С.Н. Менеджмент в спорте. – М.: Олма-пресс, 2007 – с.199

  [13] Экономика спорта/под ред.Ж.О. Батюшкиной. – М.: Олма-пресс, 2007 – с.146

  
  

  [14] Хлебников А.Н. Подготовка кадров и образование в области физической культуры, спорта и туризма. – Хабаровск, 2000 – с.91

  [15] Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002. – с.18

  [16] Максимов С.А. Теория управления организацией. – М.: ПРИОР, 2007 – с.57

  [17] Ершов А.А. Маркетинг. Курс лекций. – М.: ПРИОР, 2007 – с.57

  [18] Теория полуформальных лидеров развита в работе: Андреев С.Н. Основы маркетинга некоммерческих субъектов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. № 5.

  [19] Степанова О. Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта. - 2-е изд. стереотип. - М.: Советский спорт, 2005. – с.173

  [20] Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. – М.: Олма-пресс, 2005 –с.16

  [21] Смирнова А.Н. Теория организации. – М.: Олма-пресс, 2008 – с.183

  [22] Сейранов С.Г. Менеджмент: наука или искусство? // Теория и практика физической культуры и спорта, 2003.– № 4 . с. 17.

  [23] Пименова А.С.Психология спорта. – М.: Манускрипт, 2007 – с.18

  [24] Переверзин И.И. Спортивный менеджмент. Учеб. пособие . – М.: ФОН, 2001 – с.61

  [25] Андреев С.Н. Основы маркетинга некоммерческих субъектов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. № 5. - с 27

  [26] Мишин С.А. Спортивные лидера: воспитание и руководство//Экспертиза, 2008, № 11 – с.90

  [27] Опарина М.В. Менеджмент в  спорте.-  М.: Манускрипт, 2007 – с.51

  
  

  [28] Мишин С.А. Спортивные лидера: воспитание и руководство//Экспертиза, 2008, № 11 – с.119

  [29] Николаева А.Е. Теория управления. – М.: Олма-пресс, 2007 – с.83

  [30] Николаева А.Е. Теория управления. – М.: Олма-пресс, 2007 – с.49

  [31] Максимов С.А. Теория управления организацией. – М.: ПРИОР, 2007 – с.218

  
  

  [32] Мишин С.А. Спортивные лидера: воспитание и руководство//Экспертиза, 2008, № 11 – с.72

  [33] Лысов А.С. Экономика предприятия культуры и спорта.- Спб.: ПИТЕР, 2007 – с.263

  [34] Арабидзе Д.Г. Теория оперативного руководства. – М.: ПРИОР, 2006 – с.109

  [35] Лиманских А.С. Менеджмент и маркетинг в современной России. – М.: ПРИОР, 2007 – с.60

  [36] Арабидзе Д.Г. Теория оперативного руководства. – М.: ПРИОР, 2006 – с.63

  [37] Например, Кузин В.В., Кутепов М.Е., Переверзин И.И.

  [38] Кузин В.В., Кутепов М.Е. Мониторинг развития спонсорства российского спорта.// Теория и практика физической культуры и спорта, 2007.– № 2.– с. 50.

  [39] Кузин В.В., Кутепов М.Е., Переверзин И.И. Научные основы спортивного менеджмента// Теория и практика физической культуры и спорта, 2008.– № 5.– с. 6.

  [40] Командность в различных видах спорта/Под ред. О.Л. Жевненко. – М.: ПРИОР, 2008 – с.18

  [41] Короленко А.Н. Учебно-тренировочный процесс в спортивных организациях. М.: Смарт, 2007 – с.163

  [42] Ершов А.А. Маркетинг. Курс лекций. – М.: ПРИОР, 2007 – с.143

  [43] Вячеславов А.Н. Искусство быть тренером. – М.: Знайка, 2008 – с.90

  [44] Кузин В.В., Золотов М.И. и др. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: Учеб. пособие для студ. вузов. - М.: Академия, 2004. с.17

  [45] Крылова А.П. Физическая культура и спорт как объект управления. – М.: Смарт, 2006

  [46] Цит. по книге: Крылова А.П. Физическая культура и спорт как объект управления. – М.: Смарт, 2006 – с.127

  [47] Комнадность в различных видах спорта/Под ред. О.Л. Жевненко. – М.: ПРИОР, 2008 – с.83

  [48] Обоснование теории приведено в работе: Короленко А.Н. Учебно-тренировочный процесс в спортивных организациях. М.: Смарт, 2007

  [49] Визитей Н.Н. Социология спорта. Курс лекций. - К: Олимпийская литература, 2005. – с.174

  [50] Короленко А.Н. Учебно-тренировочный процесс в спортивных организациях. М.: Смарт, 2007 – с.58

  [51] Зубарев Ю.А., Шамардин А.И., Москвичев Ю.Н., Ростокин Ю.А. Маркетинг спортивных услуг: Учеб. пособие. — Волгоград, 2009.- с.382

  [52] Зубарев Ю.А., Попова А.Ф., Пряхин Г.Н. Менеджмент в физической культуре и спорте. – Волгоград, 2001

  [53] Зубарев Ю.А., Сучилин А.А. Менеджмент и маркетинг в сфере физической культуры и спорта: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. — Волгоград, 2008.

  [54] Золотое М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е., Сейранов С.Г. Настольная книга спортивного менеджера: Справочное пособие. — М.: ФОН, 2007.

  [55] Золотое М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е. Менеджмент и маркетинг в спорте: Краткий словарь-справочник. — М.: Школа спортивного бизнеса ГЦОЛИФК, 2001. – с.71

  [56] Жолдак В.И., Сейранов С.Г. Менеджмент. — М.: Советский спорт, 2009. – с.118

  [57] Жолдак В.И., Квартальнов В.А. Основы менеджмента в спорте и туризме. Том 1. – М.: Сов. спорт, 2001 – с.61

  [58] Визитей Н.Н. Социология спорта. Курс лекций. - К: Олимпийская литература, 2005. – с.193

  [59] Анализ особенностей линейно-функционально организации: Жолдак В.И., Зуев В.Н. Основы менеджмента спорта: Учебное пособие. - Тюмень, 2008.- с.163

  [60] Анализ проблемы зон ответственности приводится по работе: Ершов А.А. Маркетинг. Курс лекций. – М.: ПРИОР, 2007

  [61] Экспертная оценка выставлена по результатам включенного наблюдения. Методика приводится в работе: Волков И.П. Спортивная психология в трудах отечественных специалистов. Хрестоматия. - Спб.: Питер, 2002

  [62] Расшифровка признаков дана в таблице 2.3.

  [63] Согласно мнению, приведнному в работе: Галкин В.В., Сысоев В.И. Экономика физической культуры и спорта. Учебное пособие для вузов физической культуры. 2–е изд.– Воронеж: Изд–во Моск. Акад. экономики и права, 2000

  [64] Галкин В.В., Сысоев В.И. Экономика физической культуры и спорта. Учебное пособие для вузов физической культуры. 2–е изд.– Воронеж: Изд–во Моск. Акад. экономики и права, 2000.– с.5

  [65] Спортивное плавание //Под ред.а.М. Амирова. – М.: ПРИОР, 2006 – с.69

  [66] Пименова А.С.Психология спорта. – М.: Манускрипт, 2007 – с.83

  [67] Кузин В.В., Кутепов М.Е. Мониторинг развития спонсорства российского спорта.// Теория и практика физической культуры и спорта, 2007.– № 2.– с. 50.

  [68] Анализ традиционной модели применительно к спортивной организации приводится в работе: Бауэр В.Г., Никитушкин В.Г., Филин В.П. Организационные и научно-методические перспективы развития детско-юношеского спорта в Российской Федерации // Физическая культура: воспитание, образование, тренировка. — 2006. № 2. С. 28

  [69] Кузин В.В., Кутепов М.Е., Переверзин И.И. Научные основы спортивного менеджмента// Теория и практика физической культуры и спорта, 2008.– № 5.– с. 6.

  [70] См., например, Попов А.Н. Спортивная подготовка с учетом психологической совместимости. – М.: Смарт, 2006 – с.127

  [71] Визитей Н.Н. Социология спорта. Курс лекций. - К: Олимпийская литература, 2005. – с.193

  [72] Виханаский О.С., Наумов И.А. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2008

  [73] Вячеславов А.Н. Искусство быть тренером. – М.: Знайка, 2008

Скачать неопознаный вид работы