Содержание
Введение. 3
1. Сущность полномочий и делегирования. 4
2. Процесс передачи полномочий. 10
3. Принципы делегирования. 13
4. Делегирование полномочий на примере предприятия ЗАО СП
"СТЕКЛОЛЮКС 20
Заключение. 26
Список литературы.. 27
Очень часто огромное
количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время
менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход
очевиден – необходимо научиться распределять свое время так, чтобы получать от
него максимальную отдачу.
Менеджер должен помнить,
что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он
не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная
функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся
у него в подчинении. Одним из эффективных способов регулировать количество
выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным.
Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий
и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность
руководить людьми.
В этой связи целью данной
работы является изучение теоретических аспектов реализации функции
делегирования.
Объект исследования –
процесс делегирования в организации, предмет – особенности организации процесса
делегирования в рамках реализации управленческих функций.
В учетом поставленной
цели предполагается решить следующие задачи:
1) определить сущность
полномочий и делегирования;
2) определить особенности
организации процесса передачи полномочий;
3) сформулировать
основные принципы делегирования;
4) проанализировать
процесс делегирование полномочий на примере предприятия ЗАО СП "СТЕКЛОЛЮКС.
1. Сущность полномочий и
делегирования
В современных рыночных
условиях делегирование полномочий является первой необходимостью. Ключом к
успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые
и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать
местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует
решительной децентрализации процессов принятия решений.
Степень децентрализации
управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия
самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование
полномочий.
Делегирование, как
термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[1].
Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным
свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е.
передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило,
продолжает нести сам руководитель.
Цели делегирования[2]:
1) Разгрузить вышестоящих
руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения
стратегических и перспективных задач управления.
2) Повысить
дееспособность нижестоящих звеньев.
3) Активизировать
«человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Обычно делегируются:
специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности,
подготовительные работы (проекты и т.п.).
Не подлежат
делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики
предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи
высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные
дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Достоинство делегирования
полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию
в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы
определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед
своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная
ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
Делегирование
представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди
сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения
целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому
человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих
случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.
Более важным является то, что сущность управления заключается в умении
«добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова,
делегирование представляет собой акт, который превращает человека в
руководителя[3].
Кроме того, следует отметить, что делегирование базируется на таких понятиях,
как полномочия и ответственность.
Ответственность
представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает
за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия[4].
Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный
работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему
подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным
за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы
понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих
требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически,
индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности
в обмен на получение определенного вознаграждения[5].
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия
полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.
Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи,
не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное
завершение работы.
Полномочие - это
организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации
и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач[6].
Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную
способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют,
что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть
определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея
полномочий.
Различают два вида
полномочий:
1) Линейные полномочия.
2) Штабные полномочия.
Линейные полномочия - это
полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее
другому подчиненному.
Линейные полномочия
выражают существующую в организации систему властных отношений между
руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия - это
право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями,
а также штабному персоналу. К штабным полномочиям относят[7]:
- Рекомендательные
полномочия штабного аппарата. Являются наиболее ограниченными и сводятся в
основном к консультированию линейного руководства.
- Обязательное
согласование. Обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает
линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным
аппаратом.
- Параллельные полномочия
представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право
отклонять определенные решения линейного руководства.
- Функциональные
полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и
запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
От масштаба полномочий зависит
степень централизации и децентрализации управления.
Централизация означает
концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по
определенным признакам[8].
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком
централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений
принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно
выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется
отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что
ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация
ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Полномочия в системе
управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным
причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее
"этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация
управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь
в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.
Полной централизации
препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени,
знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем,
усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна
из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Централизация и
децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом
случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем;
во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в
противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой
иерархии. Степень централизации управленческих полномочий определяется
следующими обстоятельствами[9]:
1) Издержками, связанными
с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком
уровне они должны рассматриваться.
2) Размеры организации.
Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь
возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима
максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных
блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на
котором принимаются решения.
3) Особенности
исторического развития и традиции;
4) Характер и
мировоззрение высших руководителей;
5) Наличие необходимых
кадров;
6) Характер деятельности,
которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
7) Динамика бизнеса — чем
она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
8) Внешние силы в виде
государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий
профсоюзов.
Сегодня в условиях
значительного усложнения производственных и информационных процессов,
увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих
в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения
конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п.
возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
Рассмотрим более подробно
особенности процесса делегирования полномочий.
Процесс делегирования
полномочий модно представить следующим образом[10]:
1 этап - Поручение
работникам индивидуальных конкретных заданий.
2 этап - Предоставление
соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
3 этап - Формулирование
обязательств подчиненных выполнить порученные им задания
В ходе передачи
полномочий часто возникают следующие типичные ошибки[11]:
1) Плохое знание
подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что
предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям
и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок.
2) Нередко руководитель,
погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно
объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы,
с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи,
вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело,
наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и
предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть
минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.
3) Нередко отсутствует
правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое
конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на
личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть
отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы
в продвижении по службе.
В целях избегания данных
ошибок рекомендуют учитывать следующие особенности организации и осуществления
процесса делегирования [12]:
1) Составьте перечень
задач, которые необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач
тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы
порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и
содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей.
Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и
своевременного выполнения задания.
2) Расскажите, с какими
документами исполнитель должен ознакомиться. Это сроки выполнения задания,
порядок отчетности. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце
работы.
3) Очень тактично
выясните, какую помощь исполнитель ждет от вас, в какой поддержке он нуждается.
4) Не забывайте, что
поручения надо давать в первую очередь нижестоящим по должности и опыту работы
подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать
потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.
5) Передача полномочий не
исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако
доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред.
Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность.
Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А
контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания
работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного
опыта.
Однако стоит отметить,
что часто на практике руководитель не желает передавать те ил иные полномочия
подчиненным.
Рассмотрим основные
причины нежелания делегировать полномочия[13].
Основная причина
негативного отношения к проблеме (нежелание делегировать власть) - привычка
видеть в подчиненных лишь исполнителей.
Сами же руководители
объясняют негативное отношение к передаче полномочий недостатком времени для
разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать. Нередко руководитель
боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь
распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по
плечу соответствующие функции. Возможна и другая причина: «А вдруг они
подумают, что я с этим делом не справлюсь или просто ленюсь и не хочу
работать». Один из мотивов негативного отношения к делегированию полномочий -
привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей.
И, наконец, нередкая
причина нежелания делегировать полномочия - боязнь негативной реакции старшего
начальника: «А вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей,
не хочу серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным».
Рассмотрим
основополагающие принципы делегирования полномочий[14].
Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным,
организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
1. Принцип
делегирования на основе ожидаемых результатов.
Поскольку смысл
полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для
внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то
полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными
для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много
управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему
делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели,
которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий,
необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия
в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному.
Часто руководитель имеет
представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем,
располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто
не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы
действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому
нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение
ошибочное представление о делегировании ответственности.
Делегирование в
соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а
планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что
введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению
поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что
планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих
перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в
единый вид деятельности.
2. Принцип функциональной дефиниции.
Структурное деление — это
группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и
управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми
для координации действий этого подразделения с предприятием в целом.
Исходя из этого, принцип
функциональной дефиниции означает, что, чем яснее определены ожидаемые от
управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее
определены направления их деятельности и делегированные организационные
полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с
другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти
управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.
Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе
о том, что именно и от кого именно следует ожидать.
Данный принцип (который
относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально
весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение
содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в
большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного
представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение
содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие
результаты он хочет получить.
3. Скалярный принцип.
Скалярный принцип
относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в
масштабе всей организации.
Всегда должно быть лицо,
обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной
связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс
принятия решений и коммуникация. Данная шкала описывается Файолем как
«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий —
это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации
от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как
потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не
всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в
правительственных, он порой угрожающе длинен».
Ясное понимание
скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования
организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия,
а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих
за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться
самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии
решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы
управления.
4. Принцип уровня полномочий.
Принцип уровня полномочий
вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного
принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия
решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает,
что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах
полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на
высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие
должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на
усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые
выходят за рамки их компетенции.
Часто высшие управляющие,
утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз
дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с
распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх".
Иначе говоря, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим
подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недель обнаруживают,
что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого
необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право
принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует
поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро
уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.
Если исходить из принципа
уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться
эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть
нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны
подчиненному, что он их четко осознает.
5. Принцип единоначалия.
Одним из основных
принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется
следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с
руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и
тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При
рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за
исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия
в определенной области деятельности передается подчиненному только одним
руководителем.
Несмотря на то, что
подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более
руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности,
с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей,
очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный
характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку
часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности.
Принцип единоначалия
весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия —
ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую
деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с
общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит
одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом
деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если
же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего
назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить
каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному
управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и
нарушить эффективность работы.
6. Принцип безусловной
ответственности.
Поскольку
ответственность, будучи взятая на себя обязательством, не может быть
делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования
освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он
делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение
и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную
ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в
свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность
подчиненных.
7. Принцип соответствия полномочий и
ответственности.
Поскольку полномочия есть
право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство
выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны
соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает
следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать
предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше
ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее
пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность
касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может
поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту
по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае
предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.
Вместе с тем не следует
наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями.
Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления
которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно.
Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных
действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует.
Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет
никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности. Говорят,
что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за
которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен
полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их.
Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию
определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта
товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как
руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и
имеющиеся у него полномочия по сбыту.
Кроме вышеперечисленных
принципов можно определить еще ряд правил, соблюдение которых может значительно
повысить эффективность процесса делегирования[15]:
1) Предоставление
подчиненному свободы действий, доверие исполнителю, разрешение ему идти своим
путем, даже в том случае, если руководитель с предложенными подчиненным
способами решения поставленной задачи не согласен. Конечно, если при этом не
будет катастрофических последствий.
2) Делегировать любую
задачу следует целиком, но не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это
будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением
старшего.
3) Не следует поручать
одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут
рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают,
что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст
нужного эффекта.
4) Решение однородных
задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность
работы возрастает. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме,
что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать
поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать
документы.
5) Решение о передаче
полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что
подчиненный может и хочет выполнить поручение.
4. Делегирование полномочий на
примере предприятия ЗАО СП "СТЕКЛОЛЮКС
ЗАО СП
"Стеклолюкс" начало свою деятельность в 1998 г. Организационно-правовой формой предприятия является закрытое акционерное общество – акции
которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее
определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку
на выпускаемые им акции.
Основное
производство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха
стеклопакетов. Цех тротуарной плитки является убыточным, зачастую простаивает
без работы, так как единственным поставщиком цемента для данного вида
производства является ОАО "Забудова", и поставки осуществляются с
перебоями. Два формовщика данного цеха в настоящий момент работают в цехе
стеклопакетов. Всего на
предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве – 27 человек.
В настоящий момент
"Стеклолюкс" производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных
размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с
использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из
полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также
продает стеклобой (отходы резки стекла).
Рассмотрим
организационную структуру предприятия ЗАО СП "Стеклолюкс". Организационная
структура предприятия представлена на рис. 1. Как можно видеть из рисунка для
данной схемы управления типична рациональность, ответственность и
иерархичность. Следовательно, для «Стеклолюкса» характерен бюрократический тип
организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется
малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего
предприятия) и отсутствием в нем научных и проектных организаций, разветвлённой
системы связей с поставщиками и потребителями.
ЗАО СП
"Стеклолюкс" действует в лице директора на основании Устава.
Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения.
Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором.
Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях.
Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор,
технический директор, начальник транспортного цеха, начальник производственного
цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной
материальной ответственностью.
Проанализируем
распределение задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс"
ЗАО на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника
данного предприятия.
Директор управляет
предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками,
принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем
интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование
полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия
квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности
инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового
работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, что
вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при
имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита
имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной
власти и управления осуществляется юристом, как при участии директора, так и
без него.
Технический директор
управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и
поставка продукции, закупка сырья и материалов.
Заместитель директора по
экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия,
подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на
продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается
начислением заработной платы.
Начальник транспортного
цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом
предприятия. Ему подчиняются 2 водителя.
Начальник производственного
цеха управляет основным производством. Он определяет производственную
необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом через
мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным за отгрузку
продукции.
Главный бухгалтер
является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает
товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки
товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в
подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.
Юрист-консульт
осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски,
отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.
В результате анализа
распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий
директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их
профессиональных обязанностей, как показывает практика, директор
"Стеклолюкса" постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами,
распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с
заказчиками, проблемами кредитования предприятия).
На основании проведенного анализа
распределения прав и обязанностей на ЗАО СП "Стеклолюкс" можно
выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора
младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления
предприятием.
Во-первых, это
часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Такие задачи
легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы
подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен
Стоит также делегировать работу, в
которой директор является экспертом – именно в его "обязанностях"
лежит постоянное "выбивание" кредитов в банках для процесса
воспроизводства. данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и,
следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем
директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами
кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При
этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника,
которому было делегировано данное полномочие.
Делегируя работу
директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных
условий начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами и
пьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров,
разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема
скажется на укреплении командного духа.
На самом деле достижение конечного
результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в
управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам
предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые
необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания
проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто
больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой
активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется
ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии
оценки конечных результатов.
Приведем пример. На данный момент на
предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди
которых после оценки рисков выделились четыре основные:
1.
Отсутствие
рыночной стратегии развития предприятия.
2.
Устаревшее
оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить
производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.
3.
Отсутствие
маркетинговой деятельности.
4.
Слабая
система стимулирования рабочих и служащих.
Для решения данных проблем может быть
подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем.
Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития
предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих
и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор,
заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей
степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется
ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем
(в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая
работу друг друга.
Многие менеджеры осознают, что
делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с
недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы,
почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое
еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы
доверить им работу. Эффект от применения метода делегирования полномочий
огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его
грамотной реализации.
Конечно, делегирование имеет и свои
минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля
зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен
добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.
На практике этот метод чаще сводится
к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится,
значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется
искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат.
Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и
агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше"
стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий,
при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные
контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую
оценку со стороны руководителя.
В теории управления
общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение
руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В
той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно
руководит.
Чем больше и чаще
передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты
организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс, при
котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в
группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального
человека.
Делегирование полномочий
должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим
постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить
работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения.
Кроме того, процесс
делегирования должен отвечать определенным требованиям и придерживаться
общепринятых принципов:
1. Принцип делегирования
на основе ожидаемых результатов.
2. Принцип функциональной
дефиниции.
3. Скалярный принцип.
4. Принцип уровня
полномочий.
5. Принцип единоначалия.
6. Принцип безусловной
ответственности.
7. Принцип соответствия
полномочий и ответственности.
При делегировании
полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только
обязанности, но и права, власть.
Таким образом, хороший
руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый
подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
1.
Виханский О. С.,
Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2008. - 547с.
2.
Герчикова И.Н.
Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 501с.
3.
Гольдштейн Г.Я.
Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 385с.
4.
Коммерческая
деятельность предприятия: Стратегия. Организация. Управление: Учеб. пособие для
вузов/ Под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. – Спб.: Политехника, 2008.
5.
Кузнецов Ю. В.,
Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 2007. - 741с.
6.
Лафта Дж.К.
Менеджмент. Учебник. - М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2007. - 264с.
7.
Основы
менеджмента. Учебное пособие. - М.: Издательский дом "Дашков и К",
2008. - 176 с.
8.
Станкин М.
Делегирование полномочий// #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1]Лафта
Дж.К. Менеджмент. Учебник. - М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2007. - 264с.