Тема: Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в современных условиях на примере торгового предприятия

• Вид работы:
  Другое по теме: Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в современных условиях на примере торгового предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:38:02
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Введение.. 3

  Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в    современной организации.. 6

  1.1 Основы управления персоналом современной организации. 6

  1.2 Особенности управления персоналом в торговых предприятиях. 12

  1.3 Показатели эффективности управления персоналом. 20

  Глава 2. Исследование системы управления персоналом торгового дома ООО «Альфа-комплект». 27

  2.1 Общая характеристика предприятия и кадрового персонала. 27

  2.2 Исследование системы и методов управления персоналом предприятия. 31

  2.2  Исследование методов и системы управления персоналом. 37

  2.2.1  Методы управления, применяемые на предприятии. 37

  2.2.2 Система управления персоналом. 48

  2.3  Проблемы в управлении персоналом и предложения по совершенствованию   53

  Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ООО «Альфа-комплект». 59

  3.1 Предложения по внедрению системы оценки персонала. 59

  3.2 Разработка программы обучения. 66

  3.3 Предложения по расширению мотивационного пакета. 73

  Заключение.. 76

  Список использованных источников.. 80

  Приложение 1. 83

  Приложение 2. 85

  Введение

  Актуальность темы исследования. Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях,  изменение отношений в коллективе и т. д.

  Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

  Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации.

  Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал.

  Мотивация – внутреннее свойство человека, составная часть характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Мотивация направлена на удовлетворение требований и ожиданий работника.

  Удовлетворение требований и ожиданий работника, как правило, это:

  ·   экономическое вознаграждение (оплата труда, материально е поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав работников и др.);

  ·   внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.;

  ·   социальные возможности (окружающая обстановка, взаимная поддержка, принадлежность к той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.)

        Исторически все мотивационные подходы были основаны на простом удовлетворении экономических потребностей рабочей силы и повышении производительности труда. Сегодня акцент больше делается на удовлетворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении.

  Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами. Поиск соответствующих не денежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты – нелегкая задача. Она обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня предприятия торговли.

  Разные уровни мотивации влияют на конкурентоспособность предприятия, результаты анализов свидетельствуют, что существует прямая взаимосвязь между лояльностью работников и лояльностью покупателей.

  Предмет исследования – система управления персоналом.

  Объект исследования – система управления персоналом торгового предприятия ООО «Альфа-комплект»

  Целью дипломной работы  является разработка мероприятий по  совершенствованию системы управления персоналом в современных условиях на примере торгового предприятия ООО «Альфа-комплект».

  Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

  · Изучение теоретических основ и современных тенденций  системы управления персонала и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

  · Анализ системы  управления персоналом в ООО «Альфа-комплект»

  · Разработка мероприятий  по совершенствованию системы управления персоналом.

  Исходной базой анализа системы управления персоналом в ООО «Альфа-комплект»  послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, статистические данные службы управления персоналом, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для исследования использованы труды известных авторов : Кибанова А.Я,  Одегова Ю.Г,  Маслова Е.В, Музыченко В.В., Герасимова Б.Л., материалы периодической печати.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в    современной организации

  1.1 Основы управления персоналом современной организации

  
  

  До недавнего времени понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Функции отделов кадров сводились в основном к кадровому делопроизводству, оформлению приказов по служебным перемещениям, ведению личных дел работников. Такие службы играли вспомогательную роль, были идеологизированными и несамостоятельными в вопросах подбора и расстановки кадров. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями: отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

  Под персоналом в настоящее время понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это - сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.[1]

  Именно организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом организации и, соответственно, менеджера по персоналу

  Современное управление персоналом - это система идей и приемов                   эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того  факта, что управление персоналом не может быть представлено в  виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В   нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир                   существует и развивается[2].

  Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы, которые будут более подробно рассмотрены в следующем параграфе[3]:

  · определение общей стратегии;

  · планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

  · привлечение, отбор и оценка персонала;

  · повышение квалификации персонала и его переподготовка;

  · система продвижения по службе (управление карьерой);

  · высвобождение персонала;

  · построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

  · политика заработной платы и социальных услуг;

  · управление затратами на персонал.

  В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

  Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций[4]. Рассмотрим сущность системы управления персоналом через описание ее функций, целей и задач.

  Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие[5].

  Цели управления персоналом можно представить в виде следующей схемы ( рис.1.1)

   

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

  
  
  
  
  
  
  

  Рис.1.1 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации[6]

  Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. Каждый из названных видов имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

  Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

  Научно – техническая цель – обеспечение заданного научно – технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

  Производственно – коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

  Социальная цель -  достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

  Следует, выделить функции управления:

  · планирование, т.е. координация ожидаемых результатов и способов их получения;

  · организация и регулирование, т.е. координация фактических действий по достижению результатов;

  · учет и контроль, т.е. обратная связь от объекта к субъектам для получения информации и получения результатов;

  · стимулирование, т.е. распределение финансовых ресурсов между звеньями.

  Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

  К числу основных задач управления персоналом относят[7]:

  1. Помощь фирме в достижении цели.

  2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

  3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

  4. Совершенствование систем мотивации.

  5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

  6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

  7. Сохранение благоприятного климата.

  8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

  9. Поднималась творческая активность персонала.

  10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

  11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

  Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей и задач.

  Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных (способности, мотивация, свойства личности) и количественных характеристик целям организации.

  Система управления персоналом организации – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

  Система управления персоналом  предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений[8].

  Основные элементы системы управления персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис 1.2).

  рис. 1.2 Элементы системы управления персоналом[9]

   

  Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

  Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица : руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие.[10]

  Новые экономические условия выдвигают перед руководством рос­сийских организаций необходимость радикальных изменений в моти­вационном механизме на основе согласованного и разумного использо­вания комплекса средств воздействия на работников для достижения общих и личных целей. На практике эти средства управленческого воздействия находят выражение в различных методах управления.

  
  

  1.2 Особенности управления персоналом в торговых предприятиях

  
  

  Исследование, проведенное Mastercard International в разных странах мира, показало, что 62% посетителей уходят из магазина ничего не купив из-за того, что на рабочем месте не было продавца, и 60% покупателей – из-за того, что не получили ответов на задаваемые продавцам вопросы. Таким образом, теряется огромное количество готовых к покупке людей — тех, кто уже пришел в магазин и приготовил деньги.[11]

  Такая ситуация никого бы не удивила десяток лет назад, во времена всеобщего дефицита. В то время спрос на товары превышал предложение, и существовал так называемый «рынок продавцов», когда главной задачей было найти, где закупить побольше товара, а уж проблем со сбытом просто не возникало. Продавцы могли вести себя, как угодно, и тем не менее, клиенты раскупали весь товар. По мере развития рынка спрос на товары и их предложение постепенно выравнивались, и на определенном этапе развития рынка первостепенную роль при продажах стала играть реклама. Большим спросом стали пользоваться товары, которые рекламировались и, следовательно, были известны покупателю. Реклама стимулировала сбыт. Но постепенно предложение товаров на рынке стало значительно превышать спрос, и продавцам стало необходимо прилагать гораздо больше усилий, чтобы продать свой товар. Покупатели получили возможность выбирать, где именно и какой товар они могут приобрести. Сформировался рынок покупателей, и уже покупатели стали диктовать свои условия, на которых они согласны покупать товар.

  В таких условиях, когда один и тот же товар можно купить в разных местах, первостепенное значение при продаже приобретает профессионализм торгового персонала. Существует много мнений по поводу того, каким качествами должен обладать профессиональный продавец, но их все можно объединить в три группы[12]:

  Компетентность – доскональное знание своего товара, его основных характеристик и особенностей использования;

  Коммуникабельность – умение устанавливать контакт и находить общий язык практически с каждым покупателем;

  Высокая самооценка – положительное отношение к себе и, как следствие, к другим людям. Действительно, самые большие проблемы при общении с другими людьми возникают у тех, кто имеет низкую самооценку. Такие люди пытаются компенсировать ее за счет других, и в итоге конфликты у них возникают практически на пустом месте.

  Кроме того, существует определенная технология взаимодействия с покупателями, используя которую, продавцы могут действовать более эффективно. Данная технология состоит из пяти этапов[13]:

  1. Установление контакта с покупателем

  2. Выявление его запроса и потребностей

  3. Информация об интересующем покупателя товаре

  4. Ответы на вопросы и возражения покупателя

  5. Завершение продажи и прощание с покупателем

  Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца должен достойно оплачиваться.

  Продавец выступает в роли источника информации о качестве товаров, о претензиях клиентов, их пожеланиях, о том какие услуги и почему пользуются или не пользуются успехом и т. д. На основе такой информации корректируются политика фирмы, продукта и система продвижения в целом.

  Продавец должен иметь четкое представление о структуре фирмы, ее целях, как узнать и управлять клиентурой; общую структуру затрат фирмы.

  Квалифицированность продавца определяют: его осведомленность о товаре: от технологии  до установки; знание о психологических, социально-экономических характеристиках целевых сегментов фирмы; знание о характеристиках этапов продажи.

  На успех продавца также оказывает влияние: контроль за его работой, который позволит скорректировать действия продавца; оценка эффективности его работы с целью не допустить снижение объема продаж фирмы.

  Самым важным источником информации для оценки эффективности являются отчеты о продажах. Дополнительную информацию собирают путем:

  · личных контактов;

  · личных наблюдений;

  · фиксирования реакций клиентов или непосредственного с ними общения.

  Формальная оценка работы, не всегда приемлема, т. к. потенциалы рынков, целевые сегменты, интенсивность конкуренции и другие условия работы продавцов могут существенно различаться. Поэтому более целесообразно установить определенные нормы для каждого продавца и относительно этих норм определять эффективность работы.

  Наряду с этим следует осуществлять качественную оценку продавца, т. е. его квалификацию, глубину знаний о товаре, фирме, клиентах, конкурентах и т. п., а также оценить важность и своевременность его предложений для развития фирмы.

            Для того, чтобы продавец был эффективен необходимо регулярно проводить тренинги. В результате которых продавцы изучат типы клиентов, освоят поведенческие игры, разучат типичные коммуникативные шаблоны : как вести себя с «импульсивными», «упрямыми», «молчаливыми» и прочими клиентами.

  Поиск и отбор хороших специалистов по продажам в любой коммерческой фирме считается одним из самых непростых дел. Наличие у кандидата высшего образования, свидетельств о прохождении дополнительных курсов, знание специфики продуктов вашей компании и даже опыт работы не гарантирует вам того, что в вашей компании он (она) сможет стать успешным менеджером по продажам.

  Итак, что же все-таки делает продавца настоящим продавцом или из каких качеств складывается характеристика эффективного продавца.

  Коммуникативная (социальная) компетентность - это не только способность общаться с другими, а целый набор личных умений, необходимых настоящему продавцу:[14]

  ·  умение слушать и слышать других;

  · умение встать на позицию партнера, увидеть ситуацию его глазами;

  · умение вызывать доверие окружающих, располагать к себе;

  · умение говорить так, чтобы тебя с удовольствием слушали и понимали;

  · умение аргументировать свою точку зрения;

  · умение сохранять и поддерживать контакт с другим человеком не только когда все в порядке, но и в ситуации напряжения, конфликта.

  Уверенность в себе - как основа адекватной самооценки и как гарантия успешных личных продаж.

  Энергичность, настойчивость - без комментариев.

  Стрессоустойчивость - умение адекватно реагировать на негативные внешние воздействия, спокойно воспринимать критику, отказ и т.п.; быстро восстанавливаться, не "зацикливаться" на проблемах.

  Гибкость - умение использовать различные стратегии для достижения результатов, применять разные модели поведения с разными типами людей.

  Организованность - умение планировать свою работу и управлять своим собственным временем, умение управлять собой, выдержка, самоконтроль.

  Хорошая реакция - способность быстро схватывать и обрабатывать новую информацию, быстро считать, взвешивать, анализировать и принимать решения.

  Творчество - умение увидеть в чем-то знакомом, известном новое, способность генерировать идеи, варианты решений, умение использовать творческий подход в ситуации взаимодействия с клиентами.

  Менеджер по продажам, сотрудник отдела по работе с клиентами, продавец-консультант — на сегодня это самые востребованные специалисты. Потому что приоритетной задачей любой коммерческой компании является найти клиента, который заинтересован в предлагаемом товаре (услуге), установить с ним контакт так, чтобы тот решил приобрести этот продукт. А также создать полноценную клиентскую базу, которая обеспечит дальнейшее успешное развитие компании. В условиях, когда на рынке конкурируют несколько компаний, предлагающих аналогичную продукцию или услуги, работники, умеющие устанавливать контакт с клиентами являются уже не просто работниками, а конкурентным преимуществом компании. Перед ними открываются самые перспективные карьерные возможности. Так, путь: «стажер — менеджер по продажам — ведущий специалист отдела продаж — руководитель отдела продаж» — часто встречается в работе украинских компаний. Заработная плата этих специалистов напрямую зависит не только от места в иерархии, но и от эффективности продаж.

  В то же время, менеджер по продажам, сотрудник отдела по работе с клиентами, продавец-консультант — это еще и большая головная боль директоров и менеджеров по персоналу. Почему?

  Потому что любой из них скажет , что это самая сложно закрываемая вакансия в коммерческой компании. И каждая компания хочет видеть среди своих сотрудников самых коммуникабельных, самых грамотных, самых опытных, самых выдержанных, самых-самых и непременно с клиентской базой, причем сразу, чтобы не терять времени на их подготовку.

  Торговые компании тратят миллионы долларов на проведение тренингов, приобретение книг, кассет и прочих учебных материалов. Ежегодно раскупается около миллиона экземпляров книг о коммерции с захватывающими названиями «Как опередить прирожденного продавца», «Как продать что угодно кому угодно», «Возможности вдохновенной коммерции», «Как я добился успеха за шесть часов благодаря напористой продаже», «Куда идти, став первым?». Классикой остается книга Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей». Но многие менеджеры по продажам просто-напросто не умеют продавать[15]. Они действуют исходя из следующих предпосылок:

  а) потребитель знает собственные нужды;

  б) он будет яростно сопротивляться при попытке повлиять на него;

  в) он предпочитает иметь дело с вежливыми, скромно-ненавязчивыми продавцами.

  В качестве примера можно привести типичного представителя сетевого маркетинга, который ежедневно стучится в десятки дверей и просто интересуется, не нужны ли потребителю какие-нибудь косметические средства.

  Эффективного продавца можно получить, если научиться правильно его мотивировать к труду. Именно правильно построенная система мотивации позволяет не только сформировать персонал организации на высоком профессиональном уровне, но и удержать его.

  При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

  Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

  Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтёт несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

  «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.[16]

  «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.[17]

  Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

  Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учётом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

  Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

  Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

  Согласно Маслоу, физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь.

  После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей.

  Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских  взаимоотношений и определения своего места в группе.

  Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для  человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих.

  Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

  Потребность в самовыражении.

  Потребность в уважении.

  Социальные потребности.

  Потребность самосохранения.

  Физиологические потребности.

  По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

  Применение предложенных выше подходов к построению в организации системы мотивации и моделей мотивации персонала позволит достигнуть главную цель торгового предприятия - увеличить объемы продаж, а также улучшит конкурентное положение организации при прочих равных условиях.

  1.3 Показатели эффективности управления персоналом

  
  

  Оценка эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом требует определения не только эко­номических, по и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения пози­тивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

  К числу позитивных можно отнести следующие изменения:[18]

  •    реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

  •  определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, гра­фик и интенсивность работы и пр.);

  •  благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликт­ность отношений с руководством и коллегами и пр.)

  · обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благопри­ятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые со­циальные услуги);

  К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

  •    ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными услови­ями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи па работе и пр.);

  •    ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические пере-грузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

  Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и процессов управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопаснос­ти продукции для пользователей и природы и пр.).

  Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь эконо­мической и социальной эффективности совершенствования системы и процессов управления персоналом. С одной стороны, социальную эф­фективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой сто­роны, экономической эффективности можно добиться только в том слу­чае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при нали­чии определенного уровня социальной эффективности.

  Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оцен­ке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетво­ренности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и ком­пенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рам­ках определения их экономической эффективности.

  При комплексной оценке экономической и социальной эффектив­ности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

  •    экономическая эффективность рассматривается как главный пока­затель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. прини­маются только тс проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

  •    рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономичес­кой и социальной эффективности, по ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

  •    вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а затем среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

  При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

  В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты8  предлагают рассматривать:

  · соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

  · компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

  · стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

  · гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

  Эффективность управления кадрами  необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

  · полнота и достоверность производимой оценки;

  · учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

  · учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

  · соответствие целям оценки;

  · соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

  Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами⁹ , где критерии оценки сгруппированы следующим образом:[19]

  1. Собственно экономическая эффективность: показатели эффективности; стоимость оцениваемой программы на одного работника.

  2. Показатели степени соответствия.

  3. Степень удовлетворенности работников: компенсацией; собственно работой.

  4. Косвенные показатели эффективности работы служащих: текучесть персонала; абсентизм - количество самовольных невыходов на работу; брак; частота заявок о переводе на другие работы; количество жалоб; безопасность труда и количество несчастных случаев; прочие показатели качества труда.

  Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

  Предлагают следующие показатели , характеризующие интенсификацию использования персонала:[20]

  · разность уровней производительности труда, их соотношение;

  · экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

  С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

  Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

  По нашему мнению, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

  Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1

  В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

  Таблица 1.1

   Статистические показатели эффективности управления персоналом[21]

  
  

  Направление анализа		Показатели
  Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
  	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
  	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
  	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
  Показатели экономической эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
  	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

  
  

  В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести (Ктек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

  Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

  Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

  Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям[22] :

  · оценка организации управленческого труда;

  · анализ технологии управления персоналом;

  · анализ качества управления персоналом.

  При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

  В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. Исследование системы управления персоналом торгового дома ООО «Альфа-комплект»

              2.1 Общая характеристика предприятия и кадрового персонала

   

           ООО «Альфа-комплект»» -  торговое предприятие, имеющее торговую сеть, состоящую из 4 магазинов, общей торговой площадью 1600 квадратных метров. Персонал составляет 110 сотрудников, 94 из которых заняты непосредственно на обслуживании посетителей. В числе товаров -  электроприборы и  сопутствующие товары. Поставщиками являются около 30 организаций, в том числе около  4 завода-изготовителя  России.

  В магазинах сети разработана единая система программного обеспечения, которая охватывает и работу бухгалтерии, и всех кассовых аппаратов, болгарской марки Electronic. На все товары нанесен штрих-код.

  Основной целью ООО является получение прибыли.

  ООО «Альфа-комплект» постоянно расширяет свои позиции на рынке. Этому способствует не только превосходное качество предлагаемых товаров и доступные цены, но и постоянно расширяющийся ассортимент товаров.

  Общество осуществляет  любые виды хозяйственной деятельности,  за исключением запрещенных действующим законодательством,  в соответствии с целью своей деятельности.

  Баланс, счет прибылей и убытков общества составляются в рублях.

  Высшим органом  управления  Общества является собрание участников общества, собираемое не реже 1 раза в год. Руководит  предприятием генеральный директор.

           ООО «Альфа-комплект» имеет широкий ассортимент продукции ведущих фирм, ассортиментный перечень составляют более 4000 наименований продукции, в том бытовые электроприборы, техника для  дачи, электрооборудование .

  В «Альфа-комплект» применяется компьютерная система складского учета. Товар поступает на промежуточный склад, где кодируется, по прейскуранту определяется его розничная стоимость, а затем распределяется по складам филиалов, что позволяет отслеживать внутреннее перемещения товара, его отпуск по безналичному и наличному расчету. Данная система позволяет оперативность в снятии остатков товарно-материальных ценностей на любое время, и число месяца как всего предприятия, так и по каждому поставщику.

       Основной целью  «Альфа-комплект» является наращивание объемов товарооборота, которое будет осуществляться за счет:

  1)  открытия новых торговых площадей, которые могут быть либо арендованы, либо вновь куплены;

  2)  в 2009 г. проводить работу  по профессиональному росту торгового персонала и специалистов;

  3) расширить ассортимент продаваемой продукции с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов;

  4) улучшить  качество предлагаемой покупателям продукции;

  5) усилить рыночную позицию активной рекламной деятельностью.

         Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, т.е. то, что они не могут повторить, скопировать и что относится к «исключительному» превосходству. Однако, важно заметить, что жизненный цикл таких преимуществ достаточно невелик, т.к. при появлении такого преимущества у компании, ее конкуренты тотчас же стремятся воспроизвести, скопировать это преимущество в рамках своей фирмы.

  Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.  Так, разработка новых стратегий ООО «Альфа-комплект» должен опираться на сильные стороны компании и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого необходимо выяснить как различные изменения на рынке электротехники и в какой степени соотносятся с сильными и слабыми сторонами фирмы. Понятно, если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у ООО «Альфа-комплект» появляются возможности, шансы укрепить свои позиции на рынке. И, наоборот, если изменения на рынке связаны со слабыми сторонами ООО «Альфа-комплект», предприятие сталкивается с рисками и угрозами.

  Чтобы понять насколько ООО эффективно ведет свою деятельность, необходимо рассмотреть его финансовые показатели. ( таб. 2.1)

  Таблица 2.1 

  Основные экономические показатели финансово-хозяйственной

  деятельности ООО «Альфа-комплект» за 2007 – 2008 гг [23]

  Показатели	2007г.	2008 г.	Темп роста  по годам (%)
  			2007г.	2008г.
  1	3	4	7	8
  Товарооборот, тыс. руб.	105258	182842	106,04	173,71
  Валовой доход, тыс. руб.	13480	24070	109,61	178,47
  Уровень валового дохода, %	12,81	13,16	—	—
  Издержки обращения, тыс. руб.	99900	158860	109,91	139,02
  Товарные запасы, тыс. руб.	6203	9242,5	136,03	149,00
  Товарооборачиваемость, дн.	21	18	123,53	85,71
  Затраты на оплату труда,     тыс. руб.	4940	6050	130,96	122,54
  Прибыль от реализации,  тыс. руб.	3496	8184	108,94	234,1
  Балансовая прибыль, тыс. руб.	3217	7390	109,50	229,72
  Рентабельность продаж  по прибыли от реализации, %	3,32	4,48	—	—

       

  В 2008 г. получено сверх плана валового дохода 1420 тыс.р. и доход составил 240070 т.р. Перевыполнение плана доходов достигнуто за счет повышения уровня валового дохода на 0,73% (13,16% –  12,43%).

  Абсолютный перерасход издержек обращения в 2008 г. составил 6 тыс.р. за счет незапланированных расходов на содержание зданий и расходов на ремонт основных средств. Сумма издержек обращения в 2008 г. составляла 15886 тыс.р., уровень издержек обращения к обороту 8,69%. Это ниже запланированного уровня на 0,07%.

  Перевыполнение плана по доходам и экономия издержек обращения обеспечили положительную динамику прибыли за 2008 г. по сравнению как с 2007 г.

  В 2008 г. в фирме увеличилась прибыль на 4688 тыс.р., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 77584 тыс.р., которое обеспечило увеличение прибыли на 2370 тыс.р.

  На 10583 млн р. прибыль выросла за счет увеличения валового дохода, но часть этого прироста дохода пошло на покрытие убытков.

  Издержки обращения за год по сравнению с 2007 г. увеличились на 5896 млн.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

  Прибыль (убыток) от внереализационных операций определяется как сальдо внереализационных доходов и расходов. В 2008 г. получен убыток от внереализационных операций в размере 235 тыс.р.

  Фирмой была получена балансовая прибыль 7390 тыс.р., на 4173 тыс.р. больше чем в 2007г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2008г. по сравнению с 2007г. В сравнении с 2007г., в 2008г. балансовая прибыль увеличилась на 279 тыс.р., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%.

  Предприятие прибыльное, товарооборот увеличивается год от года. Финансовое положение довольно устойчиво. ООО «Альфа-комплект» является современным предприятием, хорошо оборудованным, имеющим современный интерьер и систему автоматизированного учета товаров.

  2.2 Исследование системы и методов управления персоналом предприятия

  
  
  

           Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Альфа-комплект» ( рис 2.1)

  рис. 2.1  Организационная структура управления ООО «Альфа-комплект»

  
  
  

  Это линейная структура управления. Общая численность управления предприятия составляет 16 человек, численность непосредственно торгового персонала – 94 чел.

  Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

  Достоинства линейной структуры:

  · оперативность принятия и реализации управленческих решений;

  · относительная простота реализации функций управления;

  · четко выраженная ответственность.

  Недостатки[24]:

  · разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

  · множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

  · при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений

  · увеличение количества уровней управления при росте организации.

  Обычно такая структура применяется в организациях численностью  до 300-500 человек  при стабильной внешней среде.

  Руководит  предприятием генеральный директор.

  Рассмотрим полномочия руководства фирмы:

  Генеральный директор

  I. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство

  деятельностью

  II. Hа генерального директора возлагаются следующие  обязанности:

  1. Осуществлять общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью

  2. Координировать работу всех служб и подразделений.

  3. Рационально использовать финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности.

  4. Обеспечить выполнение коллективного договора.

  5. Способствовать развитию и совершенствованию морально-технической базы.

  6. Определять кадровую политику, принимать на работу и увольнять работников.

  7. Организовать правовую работу и обеспечить соблюдение действующего законодательства .

  8. Выполнять все обязанности предусмотренными Уставом  «ООО «Альфа-комплект».

  9. Представлять и защищать интересы работников  в различных инстанциях[25].

  Заместитель генерального директора организует коммерческую деятельность предприятия, которая в соответствии с Уставом является основной деятельностью.

  II. Hа заместителя генерального директора возлагаются следующие обязанности:

  1. Обеспечить закуп и реализацию товаров, пользующихся спросом у потребителя.

  2. Принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины.

  3. Производить расчеты с поставщиками в соответствии с заключенными договорами.

  4. Организовать торговый процесс с учетом конъюнктуры рынка, постоянно совершенствовать структуру товарооборота.

  5. Принимать меры направленные на повышение культуры обслуживания, удовлетворения запросов потребителя.

  6. Организовать работу по изучению спроса потребителя, конъюнктуры рынка, рекламе товаров.

  7. Совершенствовать организацию складского хозяйства в целях рационального размещения товаров, обеспечения их качественной и количественной сохранности.

  8. Осуществлять коммерческую деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом.

  9. При организации коммерческой работы эффективно использовать имеющиеся средства и ресурсы с целью получения наибольших доходов от этого вида деятельности.

  10. Решать в соответствии с Уставом все вопросы, связанные с деятельностью , в случае отсутствия генерального директора.

  Главный бухгалтер.

  I. Главный бухгалтер обеспечивает в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом осуществление финансовой деятельности ООО  «Альфа-комплект».

  II. Hа главного бухгалтера возлагаются следующие обязанности:

  1. Оформление и осуществление финансовых операций, в том числе своевременные и в полном объеме расчеты с бюджетом.

  2. Правильно и рационально организовывать бухгалтерский учет, отвечающий законодательно  установленным требованиям.

  3. Постоянно осуществлять учет результатов финансово-хозяйственной деятельности

  4. Обеспечить сохранность денежных средств и товарно-материальных ценностей, для чего организовать своевременное проведение качественных инвентаризаций, контрольных проверок, мероприятий направленных на сохранность денежных средств и товарно-материальных ценностей.

  5. Организовать достоверный учет расходов, принимать меры, направленные на их уменьшение.

  6. Контролировать правильное расходование фонда оплаты труда, соблюдение штатного расписания, платежной и финансовой дисциплины.

  8. Осуществлять совместно с другими службами экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности

  9. Систематически контролировать состояние товарных и денежных запасов.

  10. Обеспечивать надлежащий порядок инкассирования выручки, ежедневно контролировать поступления выручки на расчетный счет

  11. Обеспечивать правильность и своевременность проведения и оформления переоценки, уценки и перемаркировки товаров.

           Служба персонала осуществляет все функции по подбору, отбору, найму персонала. Также служба персонала осуществляет разработку программы обучения, переобучения персонала, помогает адаптации новых работников. также в обязанности службы персонала входит разработка и сопровождение мотивационной политики предприятия.

           Для того, чтобы понять какие мотивационные составляющие наиболее эффективны в ООО «Альфа-комплект» проанализирует трудовой персонал предприятия.

           Из  110 работников, 71 чел – мужчины, остальные работники женщины.  Рассмотрим образовательный уровень персонала.

  рис. 2.2   Уровень образования работников ООО «Альфа-комплект»[26]

            Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников  не имеет профильного образования и нуждается в обучении. при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения. Рассмотрим  возрастной уровень работников предприятия ( рис 2.3).

  
  

  
  

  рис. 2.3  Структура работников ООО «Альфа-комплект» по возрасту[27]

            Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые женщины в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

           Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии. 

  
  

  рис. 2.4  Структура персонала по стажу работы в ООО «Альфа-комплект»[28]

  
  

          Анализ персонала показал, что наибольшую группы составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 3 до 5 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года , но менее 3 лет – 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Альфа-комплект» более 5 лет, при этом предприятию уже 10 лет. Анализ показал , что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в «Альфа-комплект» менее года, при этом увеличения штата  на предприятии не было, следовательно вновь принятые работники приняты взамен уволившихся. Довольно большая текучка кадров может быть объяснена причинами увольнений.

  
  

     2.2  Исследование методов и системы управления персоналом

  2.2.1  Методы управления, применяемые на предприятии

  
  

    В «Альфа-комплект» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это  организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

  Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам относятся: трудовой кодекс РФ, издание различных приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов по отелю, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.

    Использование этих методов управления в создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

   Административно-распорядительные методы  действуют через нормативно-правовые акты, выпущенные гостиницей. В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции.

   На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка ООО «Альфа-комплект» , которые включают следующие разделы[29]:

  · общие положения;

  · порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

  · основные обязанности рабочих и служащих;

  · основные обязанности администрации;

  · рабочее время и его использование;

  · поощрение за успехи в работе;

  · ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

  В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

  · коллективный договор:

  · правила внутреннего трудового распорядка;

  · положения о подразделениях (отделах, службах,  группах);

  Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией  по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

  Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий правовое положение каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Они составляются на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

   Должностная инструкция устанавливает функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц. Текст должной инструкции состоит из следующих разделов:[30]

  Общие положения. Устанавливается сфера деятельности данного работника, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностного лица, которыми он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми он должен руководствоваться в своей деятельности.

  Функции. Определяются направлением деятельности специалиста

  Должностные обязанности. Перечисляются конкретные задачи, возложенные на служащего: указывается форма его участия в управленческом процессе – руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.п.

  Права. Определяются права, предоставляемые служащему для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

  Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение  должностных обязанностей и не использование предоставленных ему прав.

  Взаимоотношения, связи по должности. Перечисляется круг должностных лиц , с которыми служащий вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и представления информации, определяется порядок подписания, согласование и утверждение документов.

             Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия,                   которые осуществляются посредством постановки задачи и   создания стимулирующих условий.

  К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

  К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу предприятия, вызвавшим у предприятия дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба предприятию или потребителям. Взыскания могут налагаться в виде выговоров, замечаний, увольнений .

  Дисциплинарная ответственность наступает за нарушения трудовой дисциплины. К которым относятся : умышленное или неосторожное неисполнение работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; невыполнение установленных норм труда. Брак в работе; нарушение правил по охране труда; нарушение режима работы – опоздания, преждевременный уход; хищение или порча имущества работодателя или других работников; отказ от обязательных медицинских осмотров, сдачи экзаменов по технике безопасности; неисполнение приказов руководителей.

  Прежде , чем наложить дисциплинарное взыскание кадровая служба обязана взять объяснение с виновной стороны. Дисциплинарное взыскание оформляется приказом по предприятию в течении трех дней с момента наступления нарушения , копия приказа  под расписку передается работнику.

  Налагать дисциплинарные взыскания может только директор.

  Так же расценивается, как неисполнение обязанностей и уклонение или отказ работника от прохождения в рабочее во время специального обучения и сдачи экзаменов по технике безопасности.

  В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

  В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

  На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

  К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты , то есть методы поощрения и методы наказания.

  Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на предприятие. Однако, они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные методы мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

  В «Альфа-комплект»  разработана и внедрена  система надбавок к должностным окладам сотрудников.

  Надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

  Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и  начисляются за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 % .

  Положением о применении надбавок в ООО «Альфа-комплект» предусмотрены  постоянные и временные - на 3-6 месяцев- надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

  Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения  работника. Кроме того, базовая заработная плата  является основой для расчета и начисления переменной части денежного  вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности  работников гостиницы.

  Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

  Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

  Также обеспечение персонала включат в себя все платежи, премии, которые руководитель выплачивает сверх заработной платы.

  Обеспечение выполняет социальную нагрузку, которая возникает из ответственности руководства  за своих сотрудников, оно содействует интеграции работников и привязанности к предприятию и повышает имидж предприятия.

  Производственные мероприятия по образованию дополняют внешние мероприятия, например курсы, которые сотрудники  могут посещать за собственные средства или с помощью финансовой  поддержки предприятия. Профессиональное образование играет большую роль, так как оно является основой для работы в ООО. Поэтому сотрудники периодически повышают свою квалификацию на различных курсах.

  К сожалению, годовой план обучения в ООО отсутствует. Обучение не носит программного характера.

   Очевидно, что люди, работая по найму, трудятся, чтобы   получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система  оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы   поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

  Соединение материальных интересов работников с целями организации  позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный  персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу,  выдерживая оптимальное количество работников.

  Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда,             стимулирования и мотивации персонала, которые  разрабатываются в орга-низации.

  Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой органи-зации  - очень специфический и сложный процесс, требующий профессио-нального  понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта раз-работки и  применения методов вознаграждения персонала.

  Результаты труда во многом зависят от целого  ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с  едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности  хозяйственного руководителя на 15% зависит от его  профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.[31]

            Зная особенности поведения, характера каждого отдельного  человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным  условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

           Социологи утверждают, что от настроения, желания  человека работать и от того, какая морально-психологическая  обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.[32]

           Недостаточное внимание к социально - психологическим аспектам   управления может вызвать нездоровые взаимоотношения в коллективе,   что снизит производительность труда. Формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.

  Другими словами, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы,  которые представляют собой совокупность специфических способов  воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в  трудовых коллективах, а также на социальные процессы,  протекающие в них.  Они основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью  психологических приемов в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. 

  Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем.[33]

  Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздей-ствует на личность с помощью психологических приемов в целях превра-щения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потреб-ность человека.

      К социально-психологическим методам относятся: моральное стимулирование - вручение различных почетных грамот.

     Главная цель этих методов – формирование в коллективе положитель-ного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере решаются воспитательные, организационные и экономические задачи.

  Это достигается посредством приемов, которые носят личностный  характер (личный пример, авторитет и т.д.).  Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться  воспитательные, организационные и экономические задачи. Иначе говоря, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволяет руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать  коллектив с едиными целями и задачами.

         Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в   процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему   подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации  коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их    отношение к средствам труда и окружающей среда.

            Льготы и выплаты социального плана не только служат соци­альной защитой трудящихся, но и позволяют ООО «Альфа-комплект» привле­кать и закреплять квалифицированных работников, способст­вуют развитию духа лояльности к фирме.

   Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы гостиницы и работников заложено в об­щую философию фирмы и воплощается во всех аспектах дея­тельности предприятия и работы с персоналом. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.[34]

   Роль социальных льгот и выплат как части совокупного до­хода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить вре­менный, дополнительный характер. Они превратились в жиз­ненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам , довольно широк.

   Не для кого не секрет, что в настоящее время  многие коммерческие фирмы не гласно идут на нарушение законодательства о труде,   работники в таких фирмах страдают и материально, и что не менее важно, морально, не получая соответствующую оплату за дни болезни, за работу в праздничные дни, а предусмотренные трудовым Кодексом отпуска получают без оплаты.

  «Альфа-комплект» не относится к таким предприятиям и выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

  • оплачивает праздничные дни в двойном размере;

  • оплачивает ежегодные  отпуска;

  • обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности;

  Помимо этого, предприятие, заботясь о хорошем моральном климате, желая удержать персонал, оплачивает  время перерыва на отдых;  время на обед;

  Проявляя заботу о своих сотрудниках на предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств предприятия.

  Немаловажным в работе персонала является  отношение руководства,  а также формальное и неформальное общение, то есть совместное проведение свободного времени - организация праздников для сотрудников, различных выездных мероприятий, социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, этика и эргономика условий труда.

  Одной из важных составляющих системы социально-психологического воздействия является забота о здоровье сотрудников .

  Ру­ко­во­ди­тели   за­бо­тят­ся о том, что­бы не под­вер­гать опас­но­сти здо­ро­вье вве­рен­ных им со­труд­ни­ков.  Они от­вет­ст­ве­нны за то, что­бы в их сфе­ре дея­тель­но­сти бы­ли всем из­вест­ны и вы­пол­ня­лись пред­пи­са­ния по тех­ни­ке безо­пас­но­сти. 

  Для персонала ООО «Альфа-комплект» очень важно иметь хороший психологический настрой, так как ежедневно практически каждый сотрудник общается с большим количеством покупателей и от их  доброжелательности, хорошего настроения зависит мнение о «Веронике»  и дальнейшее желание клиентов пользоваться услугами.     

  Необходимость использования в практике управления организацией  социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и  потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие   решения.

  Приемы и способы социально-психологического воздействия во                   многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в   области социальной психологии.

  2.2.2 Система управления персоналом

  
  

  Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Подбор и рас­становка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

  · назначение на должности квалифицированных работников;

  · нахождение для каждого из них соответствующей его про­фессиональным данным сферы трудовой деятельности.

  Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностыо и умением строить взаимоотно­шения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и по­слепродажному сервису качественного  продукта они создают не­обходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.

  Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам должно основываться на установлении специфи­ческих особенностей выполнения работы на соответствующей должности. При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными.

  В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе,  «Альфа-комплект» использует различные методы, в том числе:

  · личные контакты руководителя и других сотрудников;

  · размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;

  · привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.

  На практике наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам работников фирмы. В этом случае поиск кандидатов происхо­дит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность дан­ного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополни­тельных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифици­рованного сотрудника необходимо найти быстро, но этот способ не всегда дает необходимый результат.

   Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное оп­ределение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель предприятия, который не всегда обладает необходи­мыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.

  Действенным, часто используемым в «Веронике» методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа  «Ищу работу» или «Предлагаю работу».

  В помещаемых фирмой объявлениях указываются все необходимые сведения: вакантная должность (работа), основные требования к претенденту, время работы, форма и раз­мер оплаты, а также адрес предприятия, номер телефона, требо­вание к претендентам выслать в организацию свои резюме, ука­зав в них возраст, образование, занимаемые должности, опыт ра­боты и домашний адрес.

  Второй возможностью в подборе кадров для ООО «Альфа-комплект» является публикация рекламного объяв­ления в изданиях, которые читают специалисты, поиском которых в данный момент занята организация. При этом газета или жур­нал, как правило,  не  принадлежат к рекламным или ориентирован­ным на услуги по подбору кадров изданиям, а имеют определен­ную профессиональную направленность. Само объявление  содержит конкретную информацию о работе и требованиях к кандидату. Информация о предприятии  играет роль рекламы, а конкретные требования к претендентам позволяют со­кратить количество обращений тех кандидатов на вакансию, кото­рые не обладают необходимыми качествами.

  Для подбора высококвалифицированного сотрудника предпри­ятие иногда может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агент­ства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зре­ния его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала, в связи с чем, «Альфа-комплект» редко использует этот канал подбора персонала - большие финансовые затраты. В данном случае важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предприятие рискует принять на работу неквали­фицированного сотрудника.

  Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется на конкурсной основе.

  В 2008 г фирмой принято на работу 14 сотрудников.

  Структура  вариантов подбора кадров приведена на рис. 2.5

                        Рис. 2.5   Использование ООО «Альфа-комплект»  источников найма в

  2008 гг, чел[35]

  
  

  Из аналитических данных ( рис. 2.5) следует, что наиболее часто подбор персонала фирмы в 2008 г происходил по объявлениям в СМИ принято – 8 чел, по рекомендации работников предприятия ( 4 чел),  и по 1 чел принято по направлению службы занятости и через кадровое агентство.

    Основными методами, к которым прибегает ООО для отбора кандидатов, является анализ анкетных данных и предоставленных кандидатами документов, а также собеседование и в некоторых случаях тестирование.

  Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., используются для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

  Интервью (собеседование) - способ, наиболее часто используемый при отборе кандидатов. Положительной стороной этого метода является личное общение, в результате которого мо­жет сформироваться достаточно точное представление о кандида­те. Недостатком является возможность представления претенден­том на вакантную должность неверной информации о себе. [36]

  Для того, чтобы избежать подобных ошибок при проверке про­фессиональной пригодности претендента, предприятие использует тестирование, которое предусматривает работу претендента с тестами для оценки разнообразных качеств, необходимых для вы­полнения работ. В настоящее время существуют тесты для оценки таких характеристик, как:

  · профессиональная подготовка - знания и навыки;

  ·  интеллектуальный уровень;

  · специальные качества (наклонности);

  ·  личностные характеристики;

  · физические характеристики.

  Положительной стороной тестирования является тот факт, что результаты тестирования не зависят от способностей того, кто его проводит.

  С особой тщательностью отбирают тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и го­сударственным органам.

  Предлагаемый ООО «Альфа-комплект» сотрудникам мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:

  1. Материальная;

  2. Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)

  3. Имиджевая

              Материальное обеспечение  представляет из себя следующие составляющие : заработная плата, состоящая из должностного оклада  и  премии по итогам работы за месяц. Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от  вклада каждого в получение прибыли.

            Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

             Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней.

              По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

  В Приложении 1 схематично представлен весь социальный пакет, предоставляемый сотрудникам фирмой.

           Анализируя мотивационную политику предприятия необходимо отметить, что если материальная мотивация достаточно развита, то не материальная очень ограничена.  

           Кроме того. отсутствует такая мотивационная составляющая , как обучение. оценка кадров и их продвижение.      

  
  

  2.3  Проблемы в управлении персоналом и предложения по совершенствованию

  
  

  Из представленного ранее анализа следует, что в ООО «Альфа-комплект» существует проблема кадров, так как  текучесть составляет 12%.

            Рассмотрим причины увольнений персонала в 2008 году, опрос об основной причине увольнения проведен при увольнении сотрудников службой персонала. ( рис.2.6)

  рис. 2.6  Причины увольнения сотрудников в 2008 г из ООО «Альфа-комплект»[37]

  На основании анализа ответов о причинах увольнения из ООО «Альфа-комплект» работников  в 2008 году. Можно сделать следующие выводы:

  · большинство работников (44%) уволились, так как считают, что предлагаемый предприятием мотивационный пакет не достаточно широк;

  · 28% уволившихся получили лучшее предложение;

  · 15% ушли, так как не видели в своей работе перспектив роста;

  · 8% не сработались с руководством;

  · 3% не назвали причин увольнения;

  · 1% были уволены по инициативе руководства, как имеющие факторы риска.

           Выяснение причин, которые способствовали принятию решения о переходе в другую компанию позволило сделать следующие выводы: конкурирующие фирмы предлагают свои сотрудникам кроме традиционных мотивационных составляющих  и другое. Так, например, причинами, которые стали аргументами в пользу других компаний, сотрудники покинувшие ООО «Альфа-комплект» назвали: предоставление беспроцентных займов на крупные покупки, возможность карьерного роста и обучения за счет предприятия в высшем учебном заведении, наличие возможности приобретения льготных абонементов на посещение фитнес-залов и бассейнов; наличие рядом с торговым предприятием бесплатной стоянки для личных автомобилей; обеспечение горячих обедов на рабочих местах. При этом заработная плата не выше той, которую сотрудники получают в ООО «Альфа-комплект»

           Таким образом, анализ трудового персонала показал, что работники предприятия в свом большинстве молодые женщины, половина из которых имеет высшее и среднее профильное образование.

           При этом на предприятии существует большая текучесть кадров, которая обусловлена не достаточным мотивационным пакетом, предоставляемым предприятием своим работникам.

  Для того, чтобы лучше понять проблемы. существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ООО «Альфа-комплект». Опросный лист представлен в Приложении 2.

  Получены следующие результата опроса:

      На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны ( рис. 2.7)

                          рис. 2.7 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

  Второй вопрос касался возможных причин текучести кадров, полученные ответы иллюстрирует диаграмма на рис. 2.8

  рис. 2.8  Иллюстрация мнения персонала о причинах текучести кадров

  Ответы свидетельствуют о том, что большинство работников ( 41%) считают, что основной причиной текучести кадров является плохая мотивация. Второй по значимости в раной степени ( по 22%) считают недостаточный уровень  заработной платы и отсутствие стимулов для профессионального роста. А 15% работающих считают причиной  текучести обстановку в коллективе.

  На вопрос о степени развитости корпоративности в  «Альфа-комплект» получены следующие ответы ( рис.2.9) :

  рис. 2.9 Ответы сотрудников о корпоративности в ООО «Альфа-комплект»

  Ответы показывают, что большинство сотрудников – 56% считают, что корпоративность в фирме полностью отсутствует, частичное развитие корпоративности признают 27% работников, и только 17% считают, что корпоративность развита.

  Последний вопрос касался мотивации работников и каждый отвечающий мог выбрать любые два ответа из предложенных. Ответы полученные в ходе опроса ( рис. 2.10) распределились следующим образом: большинство опрошенных ( 79%)  мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о наличии хорошего социального пакета, за него отдали голоса 69% сотрудников, третье место занял ответ «корпоративность» - 57%, профессиональный рост интересует в меньшей степени, но  за него проголосовали более половины сотрудников – 51%.

            рис. 2.10  Иллюстрация ответов о наиболее важных аспектах  мотивации

          Таким образом, результаты исследования мнения сотрудников свидетельствуют о том, что многие сотрудники реально оценивают состояние системы управления персоналом, видят слабые стороны в адаптационной политике предприятия и отсутствие корпоративности.

  ВЫВОДЫ по 2-й главе :

  Анализ деятельности фирмы ООО «Альфа-комплект» выявил следующее:

  В настоящее время  фирма успешно работает на рынке, что подтверждают финансовые результаты работы за 2005 год. Фирма ведет активную рекламную политику, вполне конкурентоспособна. Но в фирме имеются и проблемы, которые требуют незамедлительного решения:

          Анализ кадровой политики выявил : на сегодняшний день  существует серьезная проблема – текучка кадров, за год, сменилось 14 работников ( 13%) анализ причин увольнения :  наиболее распространенной причиной увольнения сотрудников из ООО «Альфа-комплект» стало получение сотрудниками лучшего предложения :

  ·  большинство работников (44%) уволились, так как считают, что предлагаемый предприятием мотивационный пакет не достаточно широк;

  · 28% уволившихся получили лучшее предложение;

  · 15% ушили, так как не видели в своей работе перспектив роста;

  · 8% не сработались с руководством;

   Результаты опроса о мотивации работников ( каждый отвечающий мог выбрать любые два ответа из предложенных)  распределились следующим образом: большинство опрошенных ( 79%)  мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о наличии хорошего социального пакета, за него отдали голоса 69% сотрудников, третье место занял ответ «корпоративность» - 57%, профессиональный рост интересует в меньшей степени, но  за него проголосовали более половины сотрудников – 51%.

         Кроме этого, как отрицательный момент в работе предприятия необходимо отметить, что в ООО «Альфа-комплект» отсутствует программа обучения кадров, хотя анализ кадровой структуры персонала по уровню образования выявил необходимость повышения квалификации, так как большинство работников (56%) не имеют никакого профильного образования.

        Кроме этого, для поддержания имеющегося квалификационного уровня и для его повышения необходимо внедрение ежегодной оценки персонала. Оценка персонала будет дополнительным стимулом для  работников к повышению уровня профессионализма, а для предприятия – выявлением потенциального резерва на замещение кадров и продвижения своих работников по карьерной лестнице..

  Таким образом, для снижения текучести персонала в Компании необходимо:

  - разработать систему оценки персонала;

  - разработать систему обучения персонала ;

  - рассмотреть возможности для расширения мотивационного пакета.

  Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ООО «Альфа-комплект»

  
  

  3.1 Предложения по внедрению системы оценки персонала

        

         Создание системы оценки или аттестации  позволило бы наиболее рационально и эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы.

  Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

  Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – поставленным целям. Для наиболее максимальной полезности, объективности и эффективности оценки можно предложить такой метод, как деловые игры. Именно такие техники позволяют, не травмируя работника, выявить его наиболее важные профессиональные и личностные качества, умение работать в критической ситуации, лидерские и организаторские способности и др. Для проведения деловых игр можно выделить 1- 2 дня  раз в полгода или в год, они не требуют особых материальных затрат, но дают хорошие, объективные результаты и оказывают значительный эффект на всю систему управления персоналом, а значит, и на успешность деятельности всей организации.

  Построение новой системы оценки будет включать в себя следующие шаги:

  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  рис.  3.1 Этапы построения системы оценки персонала

  
  

   Этап 1. Диагностика проблемы

           Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика.

           То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

  На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.  [38]

           Этап 2. Выявление альтернатив

  Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

  Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки -  вопрос о том, кто будет оценивать рядовых  сотрудников – необходимо рассмотреть следующие варианты:

  ·   Высшее руководство

  ·   Линейные менеджеры

  ·   Менеджеры по персоналу

  ·   Аттестационная комиссия

  ·   Сами сотрудники

  ·   Клиенты

  ·   Эксперты со стороны

  Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

  ·   Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

  ·   Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

  ·   Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

            Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения – как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с пе6рвыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы:[39]

  ·    КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.  (Матричный, Метод эталона, Система произвольных характеристик, Метод оценки выполнения, Метод групповой дискуссии)

  ·   КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля

  ·   КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как  описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение

  ·   НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ (деловая игра, Assessment Center, метод  360 градусов, Критический инцидент)

            Этап  3. Оценка альтернатив

  Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО «Альфа-Комплект» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

  ·   Полнота,  достоверность и объективность отражения результатов

  ·   Экономичность (всех ресурсов)

  ·   Учет особенностей работников именно этой  сферы

  Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных

  Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

  Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов

  Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-третьих нетрадиционные методы оценки легко и точно  адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии с стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей[40].

  Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или «Assessment center».

  Недостатки нетрадиционных методов: метод АС может потребовать больших затрат времени и ресурсов; Желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны – что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

  Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности  привлечения экспертов со стороны, т.к.  внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде).  Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

             4. Окончательный выбор

  Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство  «Альфа-комплект» ставит задачей  - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

  Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию,  их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь  новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации[41]. 

  Для оценки этих качеств сотрудников мы считаем наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

  Преимущества метода Центр Оценки (AC) в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода) мы можем выделить следующие:[42]

  Ø Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

  Ø AC как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при  проведении AC нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега)

  Ø AC позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

  Ø Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях

  Ø Позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

  Ø Но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем фирмы через игру, т.е. AC может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

  Определившись с выбором метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра Оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов – игротехников, тренеров желательно включать представителей фирмы – например, начальника  службы персонала и представителя учредителя, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к конкретной организации.

            5. Реализация, контроль и обратная связь

           После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала Генеральный директор издает приказ о проведении оценки служащих  с помощью выбранного метода[43]. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов управления.

  3.2 Разработка программы обучения

  
  

  Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Приоритетность этого направления обусловлена значительным по­вышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

  Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в крат­чайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную си­стему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «Альфа-комплект» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

  Главной целью  Программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотруд­ников  постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.[44]

  Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздейство­вать на укрепление экономической стабильности и способствовать даль­нейшему росту финансового благополучия предприятия.

  Реализация Программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику ООО «Альфа-комплект» и, в частности, при определении при­оритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результа­там оценки персонала (аттестации персонала).

  Основные принципы

  Непосредственная организационная работа должна быть возложена на службу пер­сонала.

  Деятельность по осуществлению подготовки, переподготовки и по­вышения квалификации сотрудников ООО «Альфа-комплект»  должна базироваться на следу­ющих основных принципах:

  ·   всеобщности (в сферу обучения включаются практически все сотруд­ники );

  ·   системности (этот принцип предполагает при необходимости воспол­нение общебазовых пробелов в имеющемся уровне и подготовки сотруд­ника, а затем дальнейшее развитие и углубление как общей, так и, глав­ным образом, специализированной профессиональной подготовки);

  ·   адресности (понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых форм, методов и содержания обучения про­фессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производ­ственной необходимости).

  Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают . в себя:

  ·   обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

  ·   обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учеб­ных центрах;

  ·   участие в работе семинаров, выставок и т.п.;

  ·   деловые игры, тренинги и т.п.;

  ·   внутрифирменное повышение квалификации посредством практиче­ского обучения и стажировки в подразделениях МУП МККП с привлече­нием преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия и т.п.

  Основная цель Программы и этапы её достижения

  Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной це­лью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных фор­мах) практически каждого сотрудника.

  Для достижения этого Программа предусматривает три этапа:

  1-Й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирова­ние баз данных, составление Плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Сроки реализации;

  2-й этап: постепенное введение в действие системы профессиональ­ного обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений (бухгал­теров, менеджеров по продажам и др.). Срок реализации;

  3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех со­трудников предприятия. Срок реализации.

   

   Формы и виды обучения

  Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответству­ющих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста.

  Система профессиональной подготовки содержит[45]:

  а)  первичную подготовку при поступлении на работу;

  б)  повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных
  навыков;

  в)  переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и
  услуг ;

  г)  получение базового высшего, второго высшего и среднего профессии-­
  онального образования (в различных высших и средних специальных учеб-­
  ных заведениях).

  Обучение является:

  а)       плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специиалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделе­
  ний служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года
  составляет план-график обучения сотрудников ООО «Альфа-комплект» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

  б)      внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости сро­чной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых
  услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов-­
  ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными  решениями руководства;

  в)по личной инициативе при наличии мотивированного заключения
  руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом,
  так и во внеплановом порядке.

   Категории обучающихся сотрудников

  Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

  По структурно-иерархическому принципу:

  ·   высшее руководство ;

  ·   среднее руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.

            По типу подразделений:

  ·   основные;

  ·   организационно-управленческие; материально-технического обе-спечения.

            По имеющемуся уровню образования:

  ·   базовое профильное;

  ·   базовое непрофильное;

  ·   специализированные курсы подготовки;

  ·   другие формы подготовки и повышения квалификации.

   Инициатива выдвижения работника на обучение

  Инициатива выдвижения сотрудника Компании на обучение принад­лежит:

  ·   руководству ООО «Альфа-комплект»  (при открытии новых направлений деятельно­сти и введении новых услуг и необходимой для этого специальной под­готовки соответствующего контингента сотрудников);

  ·   руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);

  ·   отделу кадров (на основании анализа анкетных данных и име­ющихся баз данных. При этом выдается рекомендация руководителю под­разделения о необходимости/желательности проведения переподготов­ки того или иного сотрудника в конкретной форме);

  ·   самому сотруднику.

  Для обучения сотрудников ООО «Альфа-комплект»  службой персонала могут привлекаться:

  а)      высокопрофессиональные препода­ватели учебных заведений и центров;

  б)      ведущие специалисты  (руководители подразделений)

  Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конк­ретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться службой персонала ООО «Альфа-комплект» .

  В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

  Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и органи­зует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

  На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[46]:

  ·   фамилия, имя, отчество;

  ·   возраст;

  ·   уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

  ·   специальность по образованию;

  ·   работа и обучение до поступления в ООО «Альфа-комплект»;

  ·   должность и характер работы в ООО «Альфа-комплект»  ;

  ·   характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «Альфа-комплект»  ;

  ·   нахождение в резерве на выдвижение;

  ·   личные пожелания в области профессионального роста;

  ·   рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе­циалиста.

  Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

  Финансирование Программы профессиональной подготовки будет осуще­ствляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

  
  

  3.3 Предложения по расширению мотивационного пакета

  
  

               Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

    В ООО «Альфа-комплект» разработан и действует социальный пакет, но исследование мотивации выявило недовольства сотрудников его составляющими. Для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить его новыми составляющими. 

  Такие знаменательные даты, как рождение ребенка, юбилей будут приятнее, если предприятие не только не забудет поздравить сотрудника, но и окажет материальную помощь. Особенно это важно , когда в семьях сотрудников случаются несчастья и нужна действенная материальная поддержка. Таких событий бывает обычно не много в одной организации, а чувство, что на помощь  придет организация дает работникам дополнительно чувство защищенности и благодарности предприятию.

  Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату  абонентов  на посещение спортивных или тренажерных залов , бассейна. Может быть организована продажа театральных билетов, билетов на просмотры новых фильмов в кинотеатрах.

  Когда работники ежедневно чувствуют заботу о себе, то повышается лояльность сотрудников к компании, улучшается психологический климат. Обновленный социальный пакет может выглядеть так ( рисунок  3.2). Красным цветом выделены новые мероприятия. Предлагаемые для включения их в социальный пакет работников  ООО «Альфа-комплект». 

  
  
  
  
  
  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 3.2. Обновленный социальный пакет

  
  

             Из схемы видно, какие мероприятии предложены к внедрению: материальная помощь в случаях рождения ребенка и смерти близких ; хорошо добавить в социальный пакет заботу о детях сотрудников – оплату путевок в летние лагеря, так как большинство сотрудников молодые люди им будет важно иметь возможность получения беспроцентных займов в ООО, одновременно  это станет залогом того, что сотрудник выплачивая займ не уволится длительное время.

            Совместное проведение времени отдыха  сотрудников поможет  сплотить коллектив и закрепят внутренние коммуникации. Корпоративность  будет дополнительным стимулом удержать хороших работников  в ООО.

  
  
  

  Заключение

  
  

  Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.

  Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций.

    Как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

  Специфическими чертами системы управления персоналом как инновации, можно назвать такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

    Анализ системы управления персоналом в ООО «Альфа-комплект» показывает, что одной из проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по мотивации сотрудников.

  Уровень текучести  кадров в ООО – 13%, превышающий допустимый уровень (5-7%). Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

  Основными причинами текучести персонала в ООО «Альфа-комплект» можно назвать проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и  слабо развитой карьерной структурой предприятия .

  · большинство работников (44%) уволились, так как считают, что предлагаемый предприятием мотивационный пакет не достаточно широк;

  · 28% уволившихся получили лучшее предложение;

  · 15% ушили, так как не видели в своей работе перспектив роста;

  · 8% не сработались с руководством;

  · 3% не назвали причин увольнения;

  · 1% были уволены по инициативе руководства, как имеющие факторы риска.

           Выяснение причин, которые способствовали принятию решения о переходе в другую компанию позволило сделать следующие выводы: конкурирующие фирмы предлагают свои сотрудникам кроме традиционных мотивационных составляющих  и другое. Так, например, причинами, которые стали аргументами в пользу других компаний, сотрудники покинувшие ООО «Альфа-комплект» назвали: предоставление беспроцентных займов на крупные покупки, возможность карьерного роста и обучения за счет предприятия в высшем учебном заведении, наличие возможности приобретения льготных абонементов на посещение фитнес-залов и бассейнов; наличие рядом с торговым предприятием бесплатной стоянки для личных автомобилей; обеспечение горячих обедов на рабочих местах. При этом заработная плата не выше той, которую сотрудники получают в ООО «Альфа-комплект»

  Для того, чтобы лучше понять проблемы. существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников.

  Ответы свидетельствуют о том, что большинство работников ( 41%) считают, что основной причиной текучести кадров является плохая мотивация. Второй по значимости в раной степени ( по 22%) считают недостаточный уровень  заработной платы и отсутствие стимулов для профессионального роста. А 15% работающих считают причиной  текучести обстановку в коллективе.

  Ответы работников о главных мотивационных факторах, побуждающих их  к труду  распределились следующим образом: большинство опрошенных ( 79%)  мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о наличии хорошего социального пакета, за него отдали голоса 69% сотрудников, третье место занял ответ «корпоративность» - 57%, профессиональный рост интересует в меньшей степени, но  за него проголосовали более половины сотрудников – 51%.

  Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как отсутствие систематизации в организации профессионального развития персонала.

  Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии оценки кадров. Технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании. На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка - еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.

  Таким образом, анализ системы управления персоналом, показал, что  ООО «Альфа-комплект» нуждается в инновациях.

  Для снижения текучести персонала в ООО , усиления кадровой подготовки и оздоровления всей системы управления персоналом предложено:

  ·   разработать систему оценки кадрового персонала;

  ·   разработать программу развития персонала предприятия;

  ·   расширить мотивационный пакет, предлагаемый предприятием своим сотрудникам, дополнив его составляющими.

            Указанные мероприятия разработаны в третьей главе дипломной работы. Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет определить трудно, но сам факт заботы предприятия о своих сотрудниках обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из ООО из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение. Усиление мотивации в первую очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь сократит затраты предприятия на поиск и обучение новых сотрудников.

  При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

  В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

  При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

          В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

  Алиев В.Г.. Дохолян CJ3. Организационное поведение: Учеб. посо­бие. — Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2005

  Список использованных источников

  
  

  1. Антропов В А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2001.

  2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2005

  3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом, Р-н-Д, Феникс, 2005

  4. Буланже М. Развитие персонала на предприятии//Служба кадров, 2000, № 10. С. 23-28.

  5. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ЦКТ, 2001 г

  6. Большаков С., Костюков А. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели.// Управленческое консультирование № 4, 2007

  7. Варламова Е.П. Как выбрать свою систему оценки? // Справочник по управлению персоналом № 7 , 2004 г

  8. Варламова Е. Кадровая оценка персонала//Кадровое дело №11/2004

  9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Учебное пособие. М:Проспект, 2006

  10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г, Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2003.

  11. Гутгард РД, Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия// Управление персоналом. 2002. — № 5.

  12. Данные бухгалтерской отчетности за 2004-2005 гг

  13. Данные службы персонала ООО «Альфа-комплект»

  14. Данные  опроса  персонала  ООО «Альфа-комплект»

  15. Должностные инструкции работников ООО «Альфа-комплект»

  16. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом М: ИД ФОРУМ-ИНФРА-М, 2008

  17. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003

  18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество,М., 2004

  19. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.  М:Юриспруденция, 2004

  20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2006

  21. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000

  
  

  22. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  — М.: Издательский центр «Академия», 2003

  23. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности.М., Экзамен, 2004 г

  24. Положение о премировании и применении надбавок  работникам ООО «Альфа-комплект»

  25. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004

  26. Правила внутреннего трудового распорядка Альфа-комплект

  27. Резник СД., Игошина И А., Кухарев КМ. Управление персоналом (Практикум: деловые игры тесты конкретные ситуации): Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2002

  28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом ? Р-н-Д, Феникс, 2002

  29. Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2005 г

  30. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001

  31. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  М., ЮНИТИ, 2007

  32. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002

  33. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006

  34. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004

  35. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., ДАФНА, 2005

  36. Устав ООО «Альфа-комплект»

  37. Уткина М.А. Как организовать систему оценки персонала? // Справочник кадровика № 8, 2004 г

  38. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

  39. Цыпкин ЮА. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. --М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001

  40. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

  41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 2005

  42. Шкатулла В.И. Настольная книга  менеджера по кадрам., М., Норма, 2003 г

  43. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2005 г

  
  
  
  
  

  Приложение 1

  
  

  
  
  
  

  Социальный пакет ООО «Альфа-комплект»

  
  
  
  
  
  

  Приложение 2

  
  

  ОПРОСНЫЙ  ЛИСТ

  1. Вы думаете, что :

        а) проблем в управлении персоналом  компании нет

        б) есть небольшие проблемы

        в) проблемы  явно видны

  2. На ваш взгляд   высокая текучесть кадров на предприятии обусловлена

   ( выберите наиболее весомый показатель) :

  а) низкой заработной платой

  б) плохой мотивацией

  в) обстановкой  в коллективе

  г) отсутствием  стимулов для профессионального роста

  
  

  3. На Ваш взгляд корпоративность в компании:

  а) развита

  б) присутствуют единичные элементы

  в) совершенно отсутствует

  4. Что  мотивирует работника в компании более всего ?

  а)  хорошая заработная плата

  б)  профессиональный рост и возможность обучения

  в)  хороший социальный пакет

  г) корпоративность

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004, с.10

  [2] Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004, с.10

  [3] Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  М., ЮНИТИ, 2007, с. 31

  [4] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002 г, с.38

  [5] Там же

  [6] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002 г, с.39

  [7] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006 - с.51

  
  

  [8] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г , с.26

  [9] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г , с.26

  [10] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г , с.27

  [11] Казаченок В. Эффективная продажа в розничной торговле. Управление персоналом № 2 , 2003 г

  
  

  [12] Казаченок В. Эффективная продажа в розничной торговле. Управление персоналом № 2 , 2003 г

  [13] Казаченок В. Эффективная продажа в розничной торговле. Управление персоналом № 2 , 2003 г

  
  

  [14] Морозова Е. Бизнес без проблем; Персонал № 7 2003 г, с.53

  [15] Могильник А. Обучение торгового персонала. Справочник кадровика, №12 2004 г

  
  

  [16] Могильник А. Обучение торгового персонала. справочник кадровика, №12 2004 г

  
  

  [17] Могильник А. Обучение торгового персонала. справочник кадровика, №12 2004 г

  
  

  [18] Базаров Т.Ю. Управление персоналом, Р-н-Д, Феникс, 2005 , с.83

  
  

  [19] Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003,с.44

  [20] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 2005, с.52

  [21] Большаков С., Костюков А. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели.// Управленческое консультирование № 4, 2007, с.53

  [22] Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, № 7, с.63

  [23] Данные бухгалтерской отчетности за 2005-2006 гг

  
  

  [24] Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2005 г с.190

  [25] Устав ООО «Альфа-комплект»

  [26] по данным службы персонала ООО «Альфа-комплект»

  [27] по данным службы персонала ООО «Альфа-комплект»

  [28] Данные службы персонала ООО «Альфа-комплект»

  [29] Правила внутреннего трудового распорядка Альфа-комплект

  [30] Должностные инструкции работников ООО «Альфа-комплект»

  [31] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, с.102

  
  

  [32] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, с.102

  [33] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности.М., Экзамен, 2004 г, с.66

  
  

  [34] Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000, с.128

  
  

  [35] Данные службы персонала ООО «Альфа-комплект»

  
  

  [36] Шкатулла В.И. Настольная книга  менеджера по кадрам., М., Норма, 2003 г, с.81

  
  

  [37] Данные службы персонала ООО «Альфа-комплект»

  [38] Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2005 г

  
  

  [39] Резник СД., Игошина И А., Кухарев КМ. Управление персоналом (Практикум: деловые игры тесты конкретные ситуации): Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2002, с.103

  
  

  [40] Уткина М.А. Как организовать систему оценки персонала? // Справочник кадровика № 8, 2004 г

  [41] Уткина М.А. Как организовать систему оценки персонала? // Справочник кадровика № 8, 2004 г

  [42] Варламова Е.П. Как выбрать свою систему оценки? // Справочник по управлению персоналом № 7 , 2004 г

  [43] Варламова Е. Кадровая оценка персонала//Кадровое дело №11/2004

  
  

  [44] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество,М., 2004 , с.54

  
  

  [45] Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  — М.: Издательский центр «Академия», 2003, с.76

  [46] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, стр.287.

Скачать неопознаный вид работы