Тема: Система управления персоналом

• Вид работы:
  Другое по теме: Система управления персоналом
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:38:07
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Введение.. 2

  1. Характеристика деятельности ОАО «Инфофлот» и ее основные показатели   5

  1.1 Характеристика деятельности ОАО «Инфофлот». 5

  1.2 Основные экономические показатели ОАО «Инфофлот». 12

  2. Теоретически аспекты управления персоналом.. 16

  2.1 Организационная структура системы управления персоналом. 16

  2.2 Цели и функции системы управления персоналом. 20

  2.3 Основные составляющие системы управления персоналом. 25

  3. Анализ системы управления персонала на ОАО «Инфофлот». 34

  3.1 Анализ организационной структуры системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот». 34

  3.2 Цели функций системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот». 37

  3.3 Роль службы управления персоналом в системе управления персонала на ОАО «Инфофлот». 39

  3.4 Основные направления кадровой работы осуществляемой кадровой службой системы управления персоналом. 42

  4. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот». 55

  4.1  Достоинства и недостатки системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот»  55

  4.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот». 60

  4.3 Эффективность предлагаемых мероприятий на ОАО «Инфофлот». 76

  Заключение.. 82

  Список использованных источников.. 88

  Приложение 1. 90

  Приложение 2. 92

  ПРИложение 3. 93

  Приложение 4. 96

  
  
  
  
  

  Введение

  Вхождение России в мировую экономическую систему и устране­ние искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприя­тий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет фун­кционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой адми­нистративно-командными методами.

          Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономи­ческая политика государства, законодательство и система налогооб­ложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприя­тий, стратегии и организационная структура многих компаний, техно­логические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки пер­сонала к работе в новых условиях.

  Меняются также и принципы, на основе которых реализуется уп­равление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элемен­том процесса управления персоналом. Многие организации столкну­лись с необходимостью искать наиболее действенные пути повыше­ния производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококва­лифицированный и компетентный персонал, способный создавать то­вары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обуче­ние призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень зна­ний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навы­ки, но и формировать у них такую систему ценностей и  установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыноч­ную организационную стратегию.

  Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудни­ки являются главным конкурентным преимуществом любой ор­ганизации.

  Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характе­ристик, как: максимальное использование возможностей, спо­собностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомо­тивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показа­телях эффективности деятельности организации: производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.

  В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

  - сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;

  - создать организационную структуру, соответствующую целям организации;

  - внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

  От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь органи­зации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осу­ществления производственных задач и формируют общую ус­пешность и результативность деятельности организации. Важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее пол­ной реализации их профессионального багажа, с другой сторо­ны _ сформировать желание трудиться качественно и производительно. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению. Именно поэтому вопросы совершенствования системы управления персоналом в фирме на сегодняшний день приобретают особую актуальность.

     Цель  данной работы - выработка направлений совершенствования действующей системы управления персоналом в судоходной компании ООО «Инфофлот».

  Главными задачами данной работы являются:

  - рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом

  - провести исследование системы управления персоналом в судоходной компании ООО «Инфофлот»;

  - разработать предложения по совершенствованию системы управления исследуемого предприятия;

  - дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

  Объект изучения - Общество с ограниченной ответственностью судоходная компания «Инфофлот».

  Предмет изучения – действующая на предприятии система управления персоналом.

  Информационная база исследования - литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод
  социологического исследования.

  Теоретической базой послужили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления персоналом таких, как М.В.Хенсен, Дж.Баттен, А.Я. Кибанов, Е.В.Маслов, Ю.Я.Цыпкин,  В.Р.Веснин, Ю.Г.Одегов, Огарков А.А.  и др.

  Структура работы. Представленная выпускная работа состоит из четырех глав, введения, заключения, списка литературы и приложений.

  
  
  

  
  1. Характеристика деятельности ОАО «Инфофлот» и ее основные показатели

  
  1.1 Характеристика деятельности ОАО «Инфофлот»

  
  

  Судоходная  компания «Инфофлот» (ОАО "Речные Линии") имеет регистрационный номер в Едином Федеральном реестре туроператоров: серия ВТ №011149.

  Размер финансового обеспечения ОАО "Речные Линии" составляет 500 000 (пятьсот тысяч) рублей по Договору страхования гражданской ответственности № 002-087/2007-ОТ от 19.10.07 с ОАО «Группа Ренессанс Страхование» Санкт-Петербургский филиал.

  С момента основания компании «Инфофлот» в 2002 году речные круизы были выбраны основной специализацией. Накопленный опыт и знания позволяют из года в год совершенствовать качество работы сотрудников компании в офисах и обслуживания туристов на борту.
   К навигации 2008 компания имеет восемь офисов продаж (три - в Москве, три - в Санкт-Петербурге и два - в Самаре).

   Компания «ИНФОФЛОТ» работает со всеми ведущими круизными компаниями России и Украины. База круизов насчитывает более 2000 рейсов в навигацию на более чем 120 теплоходах.

   Каждый сезон Инфофлот  открывает для туристов новые уголки  страны до сих пор недоступные для речных круизов. Ейск, Калязин, Тутаев, Березники, Коневец, Шлиссельбург, дельта Волги – вот неполный список тех мест, которые впервые в истории речного туризма смогли посетить туристы теплоходов компании «Инфофлот» за последние годы.

   Крупнейшие компании и организации сотрудничают с Инфофлот в плане организации своих мероприятий на борту наших теплоходов. В последние годы наши теплоходы принимали гостей саммита «Россия-ЕС», круиза «Лига здоровья нации», международного конгресса федерации игры «ГО» и других крупных мероприятий.

   Сотрудничество с информационным порталом INFOFLOT.RU дает не только информационную поддержку, но и позволяет реализовывать такие некоммерческие проекты как конференция любителей речного флота, зимние встречи и экскурсионные поездки любителей речных круизов и т.п.

  Кроме продажи речных туров, Инфофлот предлагает аренду теплоходов:

  Аренда теплохода c неустановленными датами и маршрутом
  Предоставление данного варианта возможно в том случае, если график движения конкретного теплохода на навигацию еще не утвержден. В таком случае, при составлении графика движения теплохода турфирма учтет все  пожелания заказчика: удобное время отправления и прибытия, стоянки и ходовые дни.

   Аренда теплохода c установленными датами и маршрутом
  В том случае, если воспользоваться первым вариантом не удается (расписание теплохода уже составлено и переформированию не подлежит), существует возможность аренды теплохода с фиксированным маршрутом и временем прибытия и отправления, стоянками. Расписание судов изначально составляется так, чтобы наиболее оптимально сбалансировать время теплохода в ходу и на стоянках, так что заранее составленное расписание только облегчит  задачу заказчика осуществить путешествие.

  Выкуп большого блока мест

  Если средства заказчика не позволяют воспользоваться предыдущими двумя вариантами, предлагается более экономичный, при котором заказчик выкупает только часть кают (блок) на теплоходе. Остальные места на борту теплохода при этом занимают обычные туристы, купившие путевки на общих основаниях. Однако, по желанию заказчика администрацией теплохода могут быть оговорены некоторые особенности поездки  группы: аренда конференц-зала, ресторана, предоставление радиосвязи, отдельная экскурсионная программа, гид, переводчик и пр.

  Крупный российский круизный оператор "Инфофлот" в период начала продаж речных круизов на навигацию 2008 года существенно увеличил количество теплоходов, управляемых компанией.

  К работавшим ранее под вымпелом "Инфофлота" теплоходам "Анатолий Папанов", "Юрий Никулин", "Василий Чапаев" и "Салават Юлаев" прибавились теплоходы "Космонавт Гагарин" и "Илья Муромец". Кроме этого на майские рейсы в аренде у "Инфофлота" будет работать один из самых комфортабельных в России теплоходов - трехпалубный "Н.А.Некрасов", прошедший модернизацию в 2005-2006 гг.

  Таким образом, в 2008 году "Инфофлот" станет одним из крупнейших российских операторов по речным круизам. Всего за навигацию 2008 года теплоходы компании выполнят около 80 круизов из Москвы, Самары и Санкт-Петербурга. География рейсов судов "Инфофлота" самая обширная в России, а флот компании теперь способен удовлетворить запросы практически любого туриста.

  Вместе с «Инфофлотом» в 2008 году можно совершить увлекательнейший круиз, Москва – Санкт-Петербург с паромной экскурсией в Хельсинки и Стокгольм, побывать на юге России во время рейсов в Астрахань и Ейск с заходом в Ростов-на-Дону, отправиться из Москвы в Пермь и Уфу, а из Самары по Оке до Рязани. Кроме того, к  услугам туристов классические круизы по малым городам России, Московская кругосветка, а также рейсы на майские праздники.

  «Инфофлот» в новом сезоне применяет уже ставшую фирменным знаком компании схему предоставления скидок клиентам при раннем бронировании. Сейчас на многие рейсы действует скидка в размере 10%. Особенно следует отметить, что данная акция распространяется также и на

     В работе ОАО используются компьютерные технологии – все компьютеры офисов связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету. Работает система, которая обеспечивает ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Программа позволяет обеспечить  вывод информации в форме различных документов: списков тури­стов, описаний туров, гостиниц, может рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, так же автоматически производится  оплата туров, позволяет получить финансо­вую отчетность, имеет другие возможности.

       Действующая в фирме информационная компьютерная  систе­ма  «1С» ускоряет все  управленческие процессы расчетов и формирование документов.

  Общая численность персонала компании 868 человек.  Качественный состав персонала следующий:

  · возраст большинства работников от 35 до 45 лет ( 76%)

  · уровень образования различный, но большинство работников управления  имеют высшее образование по занимаемой должности, в то время как у рядового плавсостава (69%) нет специального  образования.

  · по стажу работы в судоходстве, весь персонал выглядит следующим образом: до 1 года – 18 %, от 1 года до 3 лет – 24%; от 3 до 5 лет – 36%; более 5 лет в судоходстве работают – 22% работников ОАО «ИнфоФлот».

  В кампании наблюдается большая текучесть персонала. В 2008 году уволилось из ОАО «ИнфоФлот» 148 работников или 17,1%, Причины увольнения  выяснялись при оформлении увольнения сотрудниками кадровой службы.

       Рис.1.1 Структура причин  увольнения работников в 2008 году

  
  

  Как видно из представленных данных, чаще всего причиной увольнения стала причина – не понравилась обстановка ( 26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).

  Как недостаточную мотивацию сотрудники назвали отсутствие санаторно-курортного лечения, возможности отправить детей на отдых, отсутствие гарантированной материальной помощи в случаях свадеб, юбилеев, потери близких.

             Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации.

  Движение и текучесть рабочей силы для «ИнфоФлот» будут рассмотрены в таблице 1.1.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 1.1.

  Движение и текучесть рабочей силы

  
  

  № стр.	Показатели	2007г	2008	Абс. отклонение	Отклонение %
  1	Состояло работников на начало периода, чел.	883	868	-15	-1,7%
  2	Принято всего, чел.	121	82	-39	-32%
  3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	136	148	-12	-9%
  4	Состояло работников на конец периода, чел.	868	802	- 66	-8%
  5	Среднесписочная численность, чел.	876	835	-41	-5%
  6	Количество работников, проработавших год, чел.	77	81	+4	+5%
  7	Коэффициент оборота по приёму, %  (стр.2:стр.5)	13,8	9,8	- 4
  8	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5)	15.5	17,7	+2,2
  9	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5]	29,3	27.5	-1,8
  10	Коэффициент постоянства кадров, % (стр.6:стр.5)	8,8	9,7	+1,1

  
  

   Проанализировав данные таблицы можно выявить, что на 5% уменьшилось количество работников проработавших год, что говорит о наметившейся тенденции к еще большей нестабильности коллектива. Следует отметить, коэффициент оборота по выбытию  кадров очень велик, он в 2008 году увеличился и составлял 17,7%. С учетом того, что специфика работы компании не связана с фактором сезонности, высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении компанией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

  Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников плавсостава уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, на рассматриваемом предприятии уровень текучести гораздо выше естественного. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени

  В рассматриваемой компании необходимо поэтапное приведение уровня текучести к приемлемому значению,  в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, также необходимо определить причины увольнения. Простейшим исследованием мотивов выбытия из компании может служить анкета. Работником департамента персонала  компании было предложено ответить на вопрос. «По какой причине вы можете поменять место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса рис.1.2

  Рис.1.2 Исследование мотивов выбытия работников

  Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что наиболее частой причиной по которой сотрудник плавсостава может покинуть компанию может стать низкая заработная плата ( 43%) и плохие условия труда – 24%. Для сотрудников именно эти два фактора являются наиболее важными и именно им нужно уделять повышенное внимание.

  
  

  
  1.2 Основные экономические показатели ОАО «Инфофлот»

  
  

  Рассмотрим, насколько эффективна деятельность ОАО «Инфофлот».

  
  

  Таблица 1.3

  Финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Инфофлот»

  за 2007 - 2008 гг

  Показатели	Ед. изм	2007	2008	Отклонение
  				В абсолют значениях	В %
  Объем реализации услуг	Тыс руб	798 932,8	886815,4	87882,61	+ 31,1%
  Среднесписочная Численность работающих в год	Чел	876	835	-41	-5%
  Себестоимость услуг	Тыс руб	575231,6	638507,1	89880	+24%
  Затраты на 1 руб реализации	Коп	73	72	-1	-1,5%
  Прибыль от реализации	Тыс руб	223 701,2	248308,3	24 607	11%
  Рентабельность деятельности	%	37,9%	38,9%	1	+2%
  Рентабельность продаж	%	28%	28%

  
  

  Из данных таблицы  1.3  следует:

  
  

  1. По сравнению с 2007 годом в 2008 году увеличился объем реализации на 31,1 % и составил 886815,4 тыс руб, что объясняется  ростом цен на оказываемые услуги и увеличением спроса на услуги компании, основанному на  активном продвижении услуг компании.

  2. Удалось снизить затраты на 1 рубль реализации на 1,5 % и затраты на 1 рубль реализации в 2008 г составили 72 коп.

  3 Себестоимость в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась с 575  231,6 до 638507,1 руб. на размер себестоимости в большой степени влияет размер произведенных затрат – аренда офиса, оплата коммунальных услуг, увеличение фонда оплаты труда, содержание техники и др.

  4 Прибыль увеличилась на 11 %. Этот показатель свидетельствует, что управление производством производится эффективно. Это подтверждает и рост рентабельности деятельности на 2 % соответственно. При этом роста рентабельности продаж не произошло.

            Рассмотрим динамику продаж туров в 2008 году ( данные таблицы 1.4) по московскому представительству «Инфофлот»

  Таблица 1.4

  Количество проданных ОАО «Инфофлот» услуг ежемесячно за 2008 год

  ( ед. туров)

  		Апр.	май	Июнь	июль	Авг.	Сен.	Окт.	ИТОГО:
  1	Круизы по рекам России	1200	2860	3980	4660	5230	4120	2840	24890
  2	Круизы по рекам Европы		110	120	200	160	120	120	930
  3	Морские круизы		110	210	260	260	130		970
  	ИТОГО								26 790

  
  

            Из данных таблицы 2.2 следует, что наибольшим спросом пользовались речные туры по России . Менее всего куплено туров в морские круизы.

  Рассмотрим объемы всех продаж в разрезе услуг.    

          Объемы продаж по представительствам представлены на рисунке 1.2

  Рисунок 1.2.  Структура продаж всех услуг в 2008 г в денежном выражении по местоположению представительств.

             Представленные данные ( рис. 1.2 ) показывают, что основные объемы продаж, приходятся на Москву (63%), на представительства в Санкт-Петербурге – 22% и на офисы в Саратове – 15%.

             Динамика роста средней заработной платы по категориям работников представлена на рис. 1.3

  Рис. 1.3  Динамика роста средней заработной платы по категориям работников за 2006-2008гг

  Из данных рис.1.3 хорошо видно, что за последние три года заработная плата выросла у всех категорий персонала. Наибольший уровень заработной платы в абсолютном выражении у высшего плавсостава ( 60756 руб), наименьший у рядовых плавсостава ( 27 863 руб).

  Увеличение зарплаты у высшего плавсостава за период 2006-2008 г составило на 30%, у среднего плавсостава на 22%, у береговой службы на 18%, у рядового состава плавсостава на 29%.

  ОАО «Инфофлот» ведет активную рекламную политику разрабатывает информационные материалы (листовки, брошюры), которые дают возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.

   «Инфофлот» использует дополнительные методы привлечения клиентов: существует гибкая система скидок,  бонусов, подарков , вручается рекламная продукция – карманный календарь, пакет,  постер или  ручка с адресом и телефоном фирмы.

     Таким образом, объектом анализа является судоходная  компания «Инфофлот». Компания «ИНФОФЛОТ» работает со всеми ведущими круизными компаниями России и Украины. База круизов насчитывает более 2000 рейсов в навигацию на более чем 120 теплоходах.

            Финансовое состояние предприятия стабильное. Прибыль ежегодно увеличивается. Анализ показал, что ежегодно увеличивается размер заработной платы.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Теоретически аспекты управления персоналом
  
  

  2.1 Организационная структура системы управления персоналом

  
  

  Организационная структура системы управления персоналом ­совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители фун­кций управления персоналом - могут рассматриваться в широ­ком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления органи­зацией определяются местом и ролью каждого специализирован­ного подразделения по управлению персоналом и организаци­онным статусом его непосредственного руководителя. [1]

  Этот организационный статус подтверждается набором пол­номочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя органи­зации по отношению к кадровой службе. Они также формиру­ются по мере организационного развития управления, накопле­ния финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

  Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полно­мочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюда­ется следующая закономерность: управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто кон­сультативными функциями, а затем, по мере развития кадрово­го потенциала и все более очевидного его влияния на результа­ты работы, служба персонала наделяется управленческими пол­номочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

  В практике выделяется несколько таких вариан­тов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации.

  Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководи­телю по администрированию (рис. 2.1). Основная посылка это­го варианта состоит в сосредоточении всех центральных коор­динирующих служб в одной функциональной подсистеме. Вы­полнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

  Рис 2.1 Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

  Вариант 2. служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организацией ( рис 2.2)

  Рис 2.2 Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

  Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кад­ровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

  Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа струк­турно подчинена высшему руководству (рис. 2.3.). Данный ва­риант наиболее приемлем на начальных этапах развития орга­низации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

  Рис 2.3 Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

  Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 2.4). Данный ва­риант можно рассматривать как наиболее типичный для доста­точно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду осталь­ных подсистем управления.

  
  
  

  Рис 2.4 Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией[2]

  
  

  В последние годы в практике западных фирм выделяется фун­кциональная сфера управления, получившая название «Контрол­линг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а так­же общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга» (рис. 2.5).

  Рис 2.5 Типовая структура «Контроллинга» с возможным включением кадровой службы[3]

  
  

  Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

  · структуризация целей системы управления персоналом;

  · определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы;

  · формирование состава подсистем оргструктуры;

  · установление связей между подсистемами оргструктуры;

  · определение прав и ответственности подсистем;

  · расчет трудоемкости функций и численности подсистем; • построение конфигурации оргструктуры.

  Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

  Важным этапом построения оргструктуры управления явля­ется предварительное формирование состава ее подсистем. Фун­кции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделе­ние (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управ­ления.

  
  2.2 Цели и функции системы управления персоналом

  
  
  

  Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы,[4]:

  · определение общей стратегии;

  · планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

  · привлечение, отбор и оценка персонала;

  · повышение квалификации персонала и его переподготовка;

  · система продвижения по службе (управление карьерой);

  · высвобождение персонала;

  · построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

  · политика заработной платы и социальных услуг;

  · управление затратами на персонал.

  В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

  Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций[5]. Рассмотрим сущность системы управления персоналом через описание ее функций, целей и задач.

  Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие[6].

  Цели управления персоналом можно представить в виде следующей схемы ( рис.2.6)

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

  
  
  

  Рис. 2.6 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации[7]

  Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. Каждый из названных видов имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

  Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

  Научно – техническая цель – обеспечение заданного научно – технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

  Производственно – коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

  Социальная цель -  достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

  Следует, выделить функции управления:

  · планирование, т.е. координация ожидаемых результатов и способов их получения;

  · организация и регулирование, т.е. координация фактических действий по достижению результатов;

  · учет и контроль, т.е. обратная связь от объекта к субъектам для получения информации и получения результатов;

  · стимулирование, т.е. распределение финансовых ресурсов между звеньями.

  Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

  К числу основных задач управления персоналом относят[8]:

  1.   Помощь фирме в достижении цели.

  2.   Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

  3.   Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

  4.   Совершенствование систем мотивации.

  5.   Повышение уровня удовлетворенности трудом.

  6.   Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

  7.   Сохранение благоприятного климата.

  8.   Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

  9.   Поднималась творческая активность персонала.

  10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

  11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

  Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей и задач.

  Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных (способности, мотивация, свойства личности) и количественных характеристик целям организации.

  Рыночные отношения вносят значительную степень неопределен­ности в жизнь каждого человека.

  На людей в любой организации оказывают воздействие следую­щие факторы:[9]

  1.Иерархическая структура организации, взаимоотношения между начальниками и подчиненными, власть, принуждение, контроль.

  2.Культура поведения в коллективе, социальные нормы поведе­ния, этика служебных отношений.

  3.Рыночные отношения, основанные на купле-продаже товаров, услуг, рабочей силы, отношениях собственности.

  Управление персоналом является составной частью менеджмента, причем без управления людьми не может обойтись ни одна фирма.

  Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работни­ков на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить каче­ство их жизни.

  При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархиче­ского управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаи­моотношениям, отношениям собственности, базирующимся на эко­номических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организа­ции - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходи­мо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здра­вом экономическом смысле. Иерархия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре и рыночным отношениям. [10]

  Все эти преобразования в кадровом менеджменте будут осущест­влять работники кадровой службы фирмы.

  Кадровая служба (отдел кадров, центр управления персоналом) ­это самостоятельное подразделение организации, которое по уровню профессиональной компетенции сотрудников и сложности решаемых управленческих задач не уступает другим службам управления фир­мы и занимается системным управлением трудовыми ресурсами[11].

  Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в ор­ганизации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функ­ций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем сти­мулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудо­вых ресурсов и т.п.

  Структура службы управления персоналом во многом определяет­ся характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные ру­ководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

  В ряде организаций формируются структуры управления персона­лом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

  
  

  2.3 Основные составляющие системы управления персоналом

  
  

  Система управления персоналом организации - система, в ко­торой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций[12].

  Система управления персоналом организации – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

  Система управления персоналом  предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений[13].

  Состав подсистем системы управления персоналом, сформи­рованный на основе системы целей и функционального разде­ления труда, показан на рис. 2.7 Названия подсистем сформулированы в зависимости от главной целевой задачи, которую решает то ли иное подраз­деление, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудо­емкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и струк­турного состава персонала.

  Рассматриваемая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широки­ми финансовыми возможностями. В общем случае данное струк­турное построение можно рассматривать не только как органи­зационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

  Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы уп­равления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры мо­гут зависеть от возможностей организации (в первую очередь фи­нансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый по­тенциал организации.

  
  

  Рис 2.7 Состав подсистем системы управления персоналом организации[14]

  
  

  Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подси­стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразде­лений, их заместители, мастера, бригадиры.

  Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рек­ламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обес­печивающими организацию кадрами.

  Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест­вляет: организацию найма персонала, организацию собеседова­ния, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, переме­щений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования пер­сонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

  Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: ана­лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление про­изводственными конфликтами и стрессами, социально-психоло­гическую диагностику, соблюдение этических норм взаимо­отношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

  Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня­eт такие функции, как соблюдение требований психофизиоло­гии и эргономики труда, соблюдение требований технической эс­тетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной ох­раны организации и отдельных должностных лиц.

  Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введе­ние в должность и адаптацию новых работников, оценку кан­дидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессиональ­ного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

  Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотива­цией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты тру­да, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управ­ления персоналом.

  Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бы­товым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликта­ми и стрессами, организацию продажи продуктов питания и то­варов народного потребления, организацию социального стра­хования.

  Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструк­туры управления, проектирование новой оргструктуры управле­ния, разработка штатного расписания, формирование новой орг­структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

  Подсистема правового обеспечения системы управления персона­лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отноше­ний, согласование распорядительных и иных документов по управ­лению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной де­ятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

  Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и ста­тистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала науч­но-технической информацией, организация работы органов мас­совой информации организации, проведение патентно-лицензи­онной деятельности.

  Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие вариан­ты некоторых изменений оргструктуры службы управления пер­соналом .

  При немногочисленном персонале и соответственно незначи­тельной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

  Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдель­ные функции могуг выполнять подразделения технического раз­вития. Некоторые функции (например, информационного обес­печения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

  Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и администра­тивной самостоятельности продуктовых подразделений.

  В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее струк­турирование внутренних подразделений системы управления пер­соналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обу­чения могут быть выделены группы или бюро по обучению учени­ков, дополнительному обучению специалистов, подготовке и пере­подготовке руководителей.

  Определение состава функций подсистем оргструктуры сис­темы управления персоналом производится на основании струк­туризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов дости­жения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструк­туры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

  Важным этапом в процессе построения оргструктуры явля­ется формирование связей между ее подсистемами. При этом дол­жны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодич­ность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административ­ное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональ­ное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия ре­шения).·

  Этап определения прав и ответственности в процессе реали­зации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого ру­ководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определен­ной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире исполь­зовать принцип, который можно назвать рациональным делеги­рованием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру ре­шения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся про­межуточным результатом решения общей задачи. За промежу­точный результат несет ответственность кто-либо из исполни­телей.

  Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются фун­кции, по столбцам - все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответствен­нocть (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти сле­дующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспе­чивает реализацию этих прав. Составленная таким образом мат­рица служит основой разработки должностных инструкций.

  На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалифика­ции при ее выполнении и на этой основе рассчитывается чис­ленность подразделений. После проведенного расчета формиру­ется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой мо­гут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлени­ям деятельности.

  Роль и организационный статус службы управления персона­лом в западных фирмах во многом определяются уровнем орга­низационного и финансового состояния, возможностями потен­циального развития организации, а также позицией ее руковод­ства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управ­ления персоналом, чем остальные перечисленные выше факто­ры. Это замечание справедливо и для отечественных организа­ций. Однако организационная форма влияет на особенности по­строения системы управления персоналом.

  В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой фор­мы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности кон­фигурации структуры и тд).

            Теоретические исследования системы управления персоналом, позволяют сделать следующие выводы:

  Организационная структура системы управления персоналом ­совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления органи­зацией определяются местом и ролью каждого специализирован­ного подразделения по управлению персоналом и организаци­онным статусом его непосредственного руководителя.

  В практике выделяется несколько вариан­тов расположения службы персонала в структуре управления. Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации.

  Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

  Структура службы управления персоналом во многом определяет­ся характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные ру­ководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3. Анализ системы управления персонала на ОАО «Инфофлот»

  
  3.1 Анализ организационной структуры системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот»

  
  

  Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

  В ОАО «Инфофлот» структура управления - линейно-функциональная. Наглядно организационная структура гостиничного комплекса представлена на рисунке 3.1. Рассмотрим организационную структуру управления ОАО «Инфофлот» ( рис 3.1)

  Во главе организации – генеральный директор. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся  директора по направлениям.

  Служба управления персоналом организации организационно включена в систему управления организацией в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления  ОАО «Инфофлот»

  
  

  
  

  Рис 3.1 Организационная структура «Инфофлот»

  
  

  Полномочия генерального директора состоят из огромного числа задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач. В том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К функциям генерального директора можно отнести также принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Генеральный директор вправе определить круг поставщиков и клиентов, деловые отношения с которыми «Инфофлот» будет поддерживать в первую очередь.

  Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна и т.п.. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

  Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

  В основе организационной структуры лежит линейно-функциональная организационная структура, которая  является наиболее распространенными в настоящее время. Она сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

  Безусловным достоинством данного типа организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

  
  3.2 Цели функций системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот»

  
  

  Цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей управленческой структуры, именно цели, в конечном счете, определяют ее характер и особенности.

  Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организацион­ных целей. Это тем более справедливо в отношении управления чело­веческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управле­ния - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивирова­ны, профессионально подготовлены и т.д.

  Внешняя среда, в которой действует «Инфофлот», находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра­ботники организации.

  Задачей управления человеческими ресурсами является форми­рование производственного поведения ее сотрудников, обеспечи­вающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основ­ными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходи­мые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении спо­собности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получае­мого сотрудником от организации. Поэтому целост­ность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками организации. Если си­стемы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, ши­рокий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а си­стемы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль­ных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что от­рицательно сказывается на их производительности.

  Само место службы управления персоналом в организационной структуре управления обуславливает участие руководства организации в процессе управления персоналом.

  Эффективное выправление персоналом невозможно без ак­тивного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей ор­ганизации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресур­сом руководитель организации должен уделять основную часть свое­го времени именно управлению людьми.

  Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы персонала обеспечивает функционирование и обновление си­стем управления персоналом организации.

  
  
  

  
  3.3 Роль службы управления персоналом в системе управления персонала на ОАО «Инфофлот»

  
  

  Вся  работа по управлению кадрами предприятия возложена на службу персонала.

  Основными функциями службы являются: разработка политики управления персоналом, обеспечение отделов компетентными работниками требуемых профессий и специальностей, организация рекламной компании, организация найма персонала, проведение собеседований, расстановка кадров.

  Основные задачи  службы по управлению персоналом.

  Разработка и реализация кадровой политики Общества в соответствии с концепцией управления персоналом.

  Создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом.

  Основными функциями Службы персонала «Инфофлот»  являются:

  · Участие в разработке и реализации целей и стратегий управления персоналом.

  · Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала.

  · Проектирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворенностью каждого сотрудника условиями, содержанием и характером труда.

  · Улучшение качественного состава персонала, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции.

  · Формирование резерва персонала на основе на основе анализа общей и дополнительной потребности в нем политики планирования карьеры (создание и пополнение информационной базы данных кадрового резерва; организация привлечения кандидатов; разработка способов и методов отбора кандидатов; разработка методов найма и увольнения работников).

  · Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и аттестации персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями Общества; отбор персонала на обучение; разработка форм обучения; разработка адаптированных программ обучения; подбор преподавателей; проведение постоянного мониторинга рынка образовательных систем).

  · Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективах Общества и его компаний, проведение психологического тестирования персонала, контроль трудовой адаптации персонала.

  · Повышение эффективности труда персонала на основе рационализации структур и штатов, укрепление дисциплины.

  · Совершенствование организации оплаты труда работников Общества (анализ рабочих мест; проведение категорирования персонала; нормирование труда; разработка форм и систем оплаты труда; разработка тарифной системы и системы надбавок; организация аттестаций персонала; контроль выдвижений и ротаций персонала).

  · Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

  · Постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных технологий работы с персоналом, унификация документации по делопроизводству.

             Роль службы  персонала  повышается в период организационных изменений.

  Реформы в организации, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса. В этот период служба управления персоналом в лице ее директора имеет соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.

  Таким образом, служба управления персоналом «Инфофлот» выступает, с одной стороны, как консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой стороны, помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть выполняет сервисную роль.

  Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ-менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление.

  Являясь ведущим субъектом системы управления персоналом, служба персонала  компании несет основную нагрузку по обеспечению готовности персонала к реформированию. Причем если функции управления персоналом линейных менеджеров на стадии реструктуризации и в условиях стабильности отличаются несущественно, то аналогичные функции кадровой службы изменяются коренным образом.

  Сравнение функций управления персоналом в ситуации стабильности и в период реформирования позволяет получить представление о том, как изменяется деятельность службы управления персоналом в период реструктуризации: на нее ложится основное бремя внедрения изменений, разъяснение целей реформ среди сотрудников организации.

  
  
  

  Следует учитывать, что в этот период кадровая служба также выполняет колоссальную работу и по правовому обеспечению и урегулированию трудовых отношений. Ведь слияния, поглощения и разделения компаний вполне безобидно выглядят только на бумаге.

  На деле при оформлении трудовых отношений в указанных случаях специалистам службы управления персоналом предстоит кропотливая работа со всеми ее юридическими тонкостями и формальностями, соблюсти которые без поддержки квалифицированных специалистов зачастую оказывается очень непросто, особенно в сложных, многоуровневых структурах.

  Таким образом, определяя роль службы персонала в системе управления, можно сказать, что служба персонала является ведущим субъектом системы управления персоналом и равноправным участником общей системы управления «Инфофлот». Роль службы повышается в период реформирования, когда служба несет основную нагрузку по внедрению изменений.

  
  

  
  3.4 Основные направления кадровой работы осуществляемой кадровой службой системы управления персоналом

  
  

  Все аспекты, связанные с подбором плавсостава в «ИнфоФлот» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников береговой службы и плавсостава. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей береговых служащих и плавсостава компании.

   Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:[15]

  §  непосредственный заказчик;

  §  Служба  персонала ООО «ИнфоФлот»

  §  инспекторы по персоналу

           Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

  §  Генеральный директор ООО «ИнфоФлот»

  §  руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

  Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники службы персонала.

  По согласованию с директором департамента персонала, руководители структурных подразделений ООО «ИнфоФлот» могут поручать работу по вакансиям службе персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и дирекцией по персоналу является равномерность загрузки сотрудников плавсостава. 

  Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.[16]

  Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

   Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней.  Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

  Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

  Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

  Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:[17]

  §  высший менеджмент ( руководители структурных подразделений) и высококвалифицированные  специалисты – до 3-х месяцев;

  §  средний менеджмент  – до 6 недель;

  §  специалисты плавсостава – до 3-х недель;

  §  матросы – до 2-х недель.

  Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

  В 2007-2008 г предприятием принято на работу 203 работника.

  Структура  вариантов подбора кадров приведена на рис. 2.3.

              Рис. 3.2  Использование «ИнфоФлот»  источников найма в 2007 - 2008 гг, ( в % от общего числа принятых)

  
  

  Из аналитических данных (рис. 3.2) следует, что наиболее часто подбор персонала в 2007 -2008 г происходил по объявлению в СМИ (57%) , далее по частоте использования следует подбор кадров через службу занятости (16%) , 7% сотрудников были приняты по рекомендации сотрудников ИнфоФлот, эту категорию составили сотрудники управления ИнфоФлот, остальные источники подбора персонала использовались не значительно.

  При приеме на работу для получения сведений используется собеседование, которое проводит работник кадровой службы.   В случае имеющейся незаполненной вакансии на управленческую должность, проводится конкурс документов претендентов на должность, в котором принимают участие все заинтересованные лица. Как правило решение о приме на работу специалиста управления принимается коллективно, а работники в управление предприятия принимается на работу с испытательным сроком длительностью 3 месяца.

  Рассмотрим (рис. 3.3), насколько часто   различные  варианты отбора использовались в ООО «ИнфоФлот» в 2007-2008 г.

  Из данных кадровой отчетности следует, что 48% принятых на работу береговых служащих и сотрудников плавсостава, были приняты на основании собеседования; 32% новых работников  приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 11% работника были приняты на основании анкетирования, 2%  прошли оценку в кадровом агентстве  и 1%  были приняты на работу посредством испытания в деловой игре.

  Рис. 3.3  Виды отбора персонала в ООО «ИнфоФлот» в 2007 – 2008 г[18]

  Таким, образом, основным видом отбора сотрудников для работы в ООО за  предыдущие два года было собеседование и анкетирование, которое прошли 90% вновь принятых,  из остальных вариантов, наиболее частым  оказался вариант, когда  принимали на работу  в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 7%, обращение в центр оценки персонала состоялось только в 2% случаев , в деловой игре проверены 1 %.

  За организацию процесса адаптации персонала  ответственны  менеджеры службы персонала.

  На данный момент, работы по организации процесса адаптации начата. Разработана и выпущена Памятка сотрудника. За каждым новым сотрудников закрепляется наставник. Но целостной системы , включающей принципы назначения наставника, регламент его деятельности по сопровождению нового сотрудника не разработан.

  Любой компании необходимо поддерживать высокую квалификацию персонала. Но действующая система не эффективна, так как практикуется только внутреннее обучение, представляющее из себя систему инструктажей. Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:

  Методы обучения на рабочем месте:

  Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ори­ентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, ко­торые к нему предъявляются со стороны организации, причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих про­грамм, как «История организации», «Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха работников плавающего состава судов внутреннего водного транспорта»  и т. п.

  Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо службой персонала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт ра­боты. Вообще говоря, все виды инструктажей — это элементы учебы..

  По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

  Вводный инструктаж проводится:

  · со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в ООО «ИнфоФлот», независимо от их образова­ния, стажа работы и должности;

  · с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;

  Первичный инструктаж проводится до начала работы непо­средственно на рабочем месте:

  ·   с работником, принятым в ООО «ИнфоФлот» (постоянно или вре­менно);

  ·   с работником, который будет выполнять новую для него ра­боту;

     Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда:

  · при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;

  · при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;

  · при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней.

  Целевой инструктаж проводится с работниками:

  ·   при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;

  ·   при ликвидации аварии, стихийного бедствия;

  ·   при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;

      Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

    Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя. да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникнуть, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

  Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

  Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

  Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:

  · обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;

  · организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;

  · повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

  · формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

  * объективность процедуры формирования кадрового резерва;

  * системность и последовательность подготовки кандидатов;

  * добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

  Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе:

  ·   анализа структуры компании;

  ·   анализа результатов аттестации персонала, оценки;

  ·   рекомендаций  директора;

  ·   индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

  Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

  Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:

  §  утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;

  §  индивидуальные программы развития  резервистов;

  §  программу обучения сотрудников кадрового резерва;

  §  сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

  Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

  §  выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

  §  выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;

  §  пересмотра численности и структуры кадрового резерва;

  §  результатов ежегодной оценки персонала;

  §  результатов промежуточной оценки резервистов;

  §  выбытия резервистов по иным причинам.

  В 2008 году в резерве состояли:[19]

  *   на руководителей плавсостава высшего звена 8 человек;

  *   на руководителей плавсостава среднего звена 5 человек.

  Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

  Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

  Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой директором.

          В ОООО «ИнфоФлот» приняты два вида оценки: оценка при поступлении на работу и оценка непосредственным начальником в ходе служебной деятельности.

  Мотивация персонала представляет из себя, следующие составляющие.

  На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

  Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора «Инфофлот», утверждается приказом по предприятию.

  Выслуга за стаж на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время и она составляет: от 1 до 5 лет – 10 %; от 5 до 8 лет – 15%; от 8 до 10 лет – 20%; свыше 10 лет – 25%.

  Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.

  Нормальная продолжительность рабочего времени работников плавсостава не может превышать 40 часов в неделю. Нормальная продолжительность ежедневной работы (смены) для работников плавсостава составляет 8 часов с понедельника по пятницу с двумя выходными днями в субботу и воскресенье. Для женщин - работников плавсостава, работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также для работников в возрасте от 17 до 18 лет устанавливается 36-часовая рабочая неделя, т.е. продолжительность ежедневной работы (смены) составляет 7,2 часа с понедельника по пятницу включительно, с двумя выходными днями в субботу и воскресенье. Максимально допустимая продолжительность ежедневной работы (смены) работника плавсостава, включая время несения вахт (работ), выполнения наряду со своими обязанностями работы за недостающего по штату работника и выполнения дополнительных работ, не входящих в круг его прямых должностных обязанностей, не должна превышать 12 часов.

  Продолжительность периода ежедневной двенадцатичасовой работы при двухсменном режиме работы работников плавсостава самоходных судов (за исключением скоростных) не должна превышать 30 суток подряд.

  Работники плавсостава в соответствии с законодательством Российской Федерации имеют право на следующие виды отдыха:

  - ежедневный отдых;

  - перерывы в течение рабочего дня, включая время для приема пищи;

  - выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

  - нерабочие праздничные дни;

  - ежегодный основной оплачиваемый отпуск и ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска.[20]

  В тех случаях, когда по условиям работы работнику плавсостава перерыв для приема пищи установить нельзя, ему должна быть предоставлена возможность приема пищи в течение рабочего времени, при этом время для приема пищи включается в рабочее время, если работник на этот период не освобождается от выполнения возложенных на него обязанностей.

  Продолжительность периодов времени между временем несения вахт и выполнения судовых работ (далее - время ежедневного отдыха) не может быть менее 12 часов. При этом один из перерывов в работе должен быть не менее 8 часов непрерывного отдыха; при работе экипажей по бригадному методу обслуживания судов - не менее 6 часов. Продолжительность остальных перерывов перед заступлением на ходовую вахту должна составлять не менее 4 часов.

  При бригадном методе обслуживания судов с непрерывным несением работниками плавсостава вахт (смен) продолжительностью 12 часов непрерывный отдых между вахтами должен составлять не менее 24 часов.
  19. Работникам плавсостава за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени за учетный период, включая работу в выходные и нерабочие праздничные дни, предоставляются суммированные дни отдыха.
  20. Число суммированных дней отдыха, полагающихся работнику плавсостава за работу сверх установленной продолжительности рабочего времени, определяется делением разницы между фактически отработанным временем за учетный период в часах по графику вахт (смен) по основной должности (без учета времени выполнения работ за недостающих по штату работников, аварийных и авральных работ, работ, не входящих в круг его прямых должностных обязанностей, а также времени работ в нерабочие праздничные дни, компенсированные по соглашению сторон оплатой) и нормой рабочего времени за этот же период на продолжительность ежедневной работы (смены).[21]

   Система мотивации в «ИнфоФлот» находится в стадии формирования. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, в который входит бесплатное медицинское страхование и все  выплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом.  Кроме этого, в практике предприятия единовременные выплаты  сотрудникам по поводу знаменательных событий ( свадьба, юбилей, рождение ребенка) и в случае потери близких.

  Положительными факторами управления персоналом следует назвать:

  - начавшуюся работу по внедрению системы адаптации персонала на основе наставничества, что является в условиях высокой текучести очень правильным направлением совершенствования системы управления;

  - наличие разработанной системы подготовки кадрового резерва.

  Как отрицательные факторы системы управления  персоналом, можно назвать:

  - высокая текучесть персонала;

  - низкий квалификационный уровень работников;

  - отсутствие системы профессионального развития перспективных работников.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  4. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот»

  
  
  

  4.1 Достоинства и недостатки системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот»

  
  

  Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников плавсостава «ИнфоФлот». В опросе добровольно приняли участие 139  сотрудников плавсостава. Опросный лист представлен в Приложении 1.

  Получены следующие результата опроса:

       На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны ( рис. 4.1)

                          Рис. 4.1 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

  
  

  Далее сотрудники было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис.2.7

  Рис. 4.2  Структура  ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда[22]

  
  

  Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста (67%). Важными также считают условия труда (64%).

  Поскольку самым большим стимулом к высокой производительности труда является размер заработной платы, то анкетируемым задавался вопрос :

  Соответствует ли размер заработной платы окружающих вас сотрудников  объему  выполняемой ими работы?

  Полученные ответы представлены на рис.4.3

  Рис. 4.3 Структура  ответов о соответствии  уровня заработной платы объему выполняемой работы[23]

  
  

  Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег,  считают, что уровень оплаты соответствует (47%) объему выполняемой ими работы.

  Следующий вопрос выяснял, какие факторы на  взгляд участников опроса еще недостаточно используются для управления персоналом  «ИнфоФлот», полученные результаты приведены на рис. 4.4

  Рис. 4.4 Структура ответов о  недостаточно используемых мотивационных факторах ( допускалось более 1 ответа на вопрос)

  
  

          Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является ответ – возможность должностного роста – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина – 2%, из чего следует сделать выводы, что  наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время  повышение профессионализма и оценка персонала для установления зависимости оплаты и объем выполняемой работы.

  Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

  О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32% не ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20%  сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

  Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников  согласилось, что условия являются удовлетворительными , таких ответов было 86%.

  Анализ системы управления персоналом в «ИнфоФлот» показывает, что в организации существуют проблемы в управлении персоналом : одной из главной проблем является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования системы адаптации. Молодой персонал нуждается в помощи по планированию своего должностного продвижения, которая сегодня не предоставляется.

  Уровень текучести  кадров в ООО «ИнфоФлот» составляет 18%, превышающий допустимый уровень (5-7%). Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

  Проведенный опрос сотрудников о необходимости и направлениях совершенствования  системы управления выявил следующее:

  ·   больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков ( 71%), возможность карьерного роста (67%). Важными также считают условия труда (64%).

  ·   большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег,  считают, что уровень оплаты соответствует (47%) объему выполняемой ими работы.

  ·   наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является возможность должностного продвижения  – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина – 2%, из чего следует сделать выводы, что  наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время  повышение профессионализма и оценка персонала для установления зависимости оплаты и объем выполняемой работы.

  Таким образом, для снижения текучести персонала в ООО «ИнфоФлот» могут быть предложены следующие мероприятия:

  Разработать систему  адаптации новых сотрудников на основе наставничества.

            Для повышения профессионального уровня сотрудников необходимо проведение постоянной планомерной работы по развитию кадров. Предлагается разработать Программу развития сотрудников, которая включит в себя построение индивидуальной карьеры в рамках предприятия.

   

   

   

   

   

   

  
  

  4.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Инфофлот»

                  

                         4.2.1 Разработка процесса адаптации новых сотрудников

  
  

  Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.                    

  Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.
  Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации[24].             

  Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

  Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

  Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

  Учитывая, что в ООО «Инфофлот» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

  Этапы создания эффективной процедуры:

  Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

  Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

  В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

  Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

  Необходимо,  сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

  Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

  Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

  Большое внимание будет уделяться организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

  Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

  Для успешной организационной и профессиональной адаптации предлагается внедрить институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным".

  Наставником, будет выступить опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников  вводятся дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.

  Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом будут проводиться периодические мероприятия (опросы, тренинги), также  тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник".

  В организационном плане  наставник и новый сотрудник будут выделены  в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получит статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

  Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:[25]

  -   повышение качества подготовки и квалификации персонала;

  -   развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

  -   предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

  -   экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

  -   предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

  -   снижение текучести кадров;

  -   подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

  К характерным признакам наставничества относятся:[26]

  1)  гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

  2)  прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

  3)  индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

  4)  ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

  5)  наличие обратной связи;

  6)  высокий мотивационный потенциал.

   Наставниками могут стать только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и выслушать все, что «крестники» захотят рассказать о своих проблемах.

  Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. Наставник должен быть коммуникабельным, терпеливым, с чувством юмора, открытым, ответственным, требовательным, при этом знать чувство меры, с уважением относится  к стажеру, быть компетентным.

  Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

   Наставник - одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способность в обучении лю­дей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спо­койствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

  Выдвижение сотрудника на должность наставника будет производиться на основании руководителя структурного подразделения, в который поступает новый сотрудник: он заполняет специальную заявку в соответ­ствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персона­ла. Менеджеры службы персонала формируют списки претендентов, направляемых в службу персонала для специального тестирования на профпригодность и соответ­ствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

  Оперограмма карьерного развития представлена в Приложении 2.

  Обучение новых наставников проходит 1 раз в год.

  Процесс адаптации нового сотрудника - это комплексное мероприя­тие. В  нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала - на этапе первичного собеседования. Служба персонала  дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функ­циональных обязанностях работника, знакомит с перспекти­вами карьерного роста.

  В настоящее время руководители и НР-специалисты, заинтересо­ванные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглаша­ются, что наставничество должно всячески поощряться. [27]

  Оплата труда наставников в «Инфофлот» будет производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку. Наставник может взять на стажировку только одного ученика. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставни­чество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддержи­вается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, при­своение звания «Лучший наставник» и др.).

  Качество процесса наставничества будет оценивать руководитель подраз­деления. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оце­нивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры службы персонала  также контролируют этот процесс,  наблюдая за работой «наставника» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

  По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптаци­онную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

  Учитывая все вышеизложенные факторы, предлагается программа адаптации сотрудников, которая значительно расширяет  рамки действующей процедуры адаптации, оставляя без изменений только первый  этап действующей процедуры адаптации :

  1 этап. Знакомство с ООО «Инфофлот» . Новый сотрудник поступает на работу.

             На первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

              Этап 2 . Введение в должность.

             Отличие от действующей модели адаптации состоит в том, что вместо руководителя службы, имеющего и так большой круг вопросов, появляется профессиональный наставник, хорошо знакомый с процессом работы и имеющий практическую возможность «вести» нового сотрудника.

             Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник, на каком оборудовании он будет работать; с кем он будет работать; кому он будет отчитываться о проделанной работе.

           Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

            Этап 3. исполнение обязанностей

           Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

  Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

              Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы  работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом  трудового коллектива.

  Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

             Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того, чтобы  быть уверенными в том, что он хорошо усвоил  уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

             Наставник еженедельно контролирует параметры работы нового сотрудника : уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет  оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

            Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

            Необходимо помнить о том, что то, чем ему придется заниматься в ООО «Инфофлот», довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от наставника и службы персонала потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.

            Вместе с тем,  может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии ООО «Инфофлот» и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

            Можно принять на работу выпускника средней школы при условии, что он после работы будет заниматься на специальных курсах обучения основам предпринимательства. Кроме того, можно выделить для заочной учебы нового сотрудника определенное время в течение рабочего дня, чтобы он мог посещать одно из высших учебных заведений, повышая уровень своего образования.

  Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), и др.

  Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в развитии ООО «Инфофлот».

  К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимо­отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

  Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. (Пример опросника в Приложении 3)

  Необходимо провести работу с сотрудниками, которым предстоит выполнять роль наставников, с тем, чтобы обсудить и выработать стандарты  работы наставника с новым сотрудником. Они могут быть следующими:[28]

  · доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику

  · рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени

  · последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной

  · отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества

  · осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе

  · проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании

  · своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

             Контроль процедуры адаптации. Обязательным условием успешной адаптации будет контроль  процедуры адаптации. Виды контроля и ответственные за него приведены в таблице 4.1

  
  
  
  

  Таблица 4.1

  Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

  Вид контроля	Цель контроля	Ответственный	Сроки выполнения
  Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
  Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 недели 1 месяц
  Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	Ежемесячно
  Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности   оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 месяца работы

  
  

  Аттестация нового сотрудника. По окончании испытательного срока будет проведена аттестация для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

  Оценку предлагается проводить методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

  При проведении оценки принимается во внимание рекомендация наставника о заключении контракта с новым сотрудником. ( пример в Приложении 4)

   Процедура оценки:

  1. менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки стажерам

  2. обработка полученной информации.

  3. формирование наставником заключения на нового сотрудника.

  4. принятие решения непосредственным руководителем на основе заключения: прием в  постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение

  5. непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

  4.2.2 Разработка программы должностного развития кадров

  
  

  Сегодня путь индивидуальной карьеры характеризуется  как горизонтальным, так  и диагональным перемещением по организации, что дает больше вариантов выбора продвижения для персонала.[29]

  Для того, чтобы оказывать помощь сотрудникам в построении индивидуальной карьеры в рамках предприятия, необходимо в «ИнфоФлот» внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

  Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц компании ( таблица 4.2), где применены следующие условные обозначения:

  О – отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

  У – участвует в выполнении данной функции;

  П – представляет исходные данные для выполнения функции;

  С – согласовывает документ по данной функции;

  Р – принимает решение, утверждает документ.

  Поскольку в организации нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

  Таблица 4.2

  Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

                                

  Наименование функций управления.	Дирекция	Служба  персонала	Началь- ники отделов	Общественная комиссия
  Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
  Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
  Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
  Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
  Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
  Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	У
  Организация учета по управлению деловой  карьерой и резервом	Р	О	П	С
  Изучение расстановки и использования специалистов, а также  деловых качеств· работников	Р	О	П	С
  Создание резервов на выдвижение	Р	О	.у	С
  Контроль выполнения руководителями подразделений работы  по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	у
  Изучение движения кадров	Р	О	П	С
  Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
  Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
  Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
  Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

  Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

  Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как  их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

  Тем не менее  можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть..

  Таблица 4.3

  Постановка личных конечных целей карьеры[30]

  Для достижения поставленных целей специалисту необходимо решить следующие задачи:	мероприятия	Время
  В плане развития служебной деятельности
  В области экономического положения
  В области здоровья и физического воспитания
  В области взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений
  В области моральной мотивации и психического состояния
  В семейной жизни

  
  

  Далее надо определить  сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих  людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая  не нравится.

  Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна  определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.

              Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на  всей организации

  Консультация со стороны руководителя обычно является ча­стью оценки исполнения обязанностей работником. Характер­ной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только по­нять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планиро­ванию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможно­стях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно име­ют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

            Что касается информированности работников о вакансиях в компании. то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

             1. сотрудники информируются не только  о свободном месте,  но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

             2. информация должна даваться не менее, чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;

             3. правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

              4. стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

              5. каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

               6. работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

              Предложенные меры  по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании  станут  дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

  Кроме того, могут быть разработаны и предложены  альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.

  
  4.3 Эффективность предлагаемых мероприятий на ОАО «Инфофлот»

   

  В настоящее время проблема профессионального развития очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зави­сит эффективность деятельности организации и степень достиже­ния ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фир­мы становятся все более важным стратегическим ресурсом по срав­нению с финансовым и производственным капиталом. В совре­менных условиях быстрого устаревания профессиональных навы­ков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успе­ха. По мнению и данным экономистов квалификация работников морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая орга­низация должна поддерживать соответствие между требования­ми современного бизнеса и квалификацией кадров.[31] Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы ста­бильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

  В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления совре­менной организацией. Формами профессионального развития яв­ляются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

  Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения предлагаемых мероприятий следует через конечный результат деятельности.

  
  

  Таблица 4.4

  Затраты на внедрение программы адаптации

  № п/п	Мероприятия	Затраты
  1	Разработка Положения о наставничестве	Оплата сотруднику службы персонала 3000 руб
  2	Разработка и оформление Программы адаптации	Оплата сотруднику Службы персонала 3000 р
  3	Обучение наставников – проведение тренинга Из расчета : 5 подопечных на 1 наставника в 3 месяца ( срок адаптации) = 15 подопечных в год, 148 новых сотрудников в 2008 году 148 : 15 подопечных в год на 1 наставника = 10 наставников	Обучение группы из 10 чел 35 000 руб
  4	Разработка документов для Программы ( анкеты, Памятки, опросные листы, оценочные листы)	Оплата сотруднику службы персонала 3000 р
  5	Оформление программы в виде памятки для наставников и новых сотрудников и их размножение	Общие затраты 4500 р
  6	ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ на 2009 год	48 500 р

  Таблица 4.5

  Затраты на проведение проектных мероприятий

  Мероприятие	Затраты	Стоимость внедрения мероприятия
  Внедрение программы адаптации	По данным таблицы 4.4	48 500 руб
  Внедрение индивидуального карьерного роста	Доплата сотруднику службы персонала за дополнительную работу по оказанию помощи сотрудникам в построении карьеры обучение сотрудника	Ежемесячно 3000 3000 х 12 мес = 36 000 р в год 10 000руб - обучение
  ИТОГО		94500 р

  
  

  Рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности  предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда на 9%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции.

  Таблица 4.6

  Прогнозные финансовые показатели деятельности  на 2009 гг с учетом внедрения мероприятий

  в млн. руб.

  Показатели	2008	2009	Изменение
  			%	млн руб
  Объем реализации услуг	886,8	966,6	+ 9%	+ 44,34
  Себестоимость услуг	638,5	695,9	+  9%	+ 57,5
  Чистая прибыль ( после налогообложения)	248,3	270,7	+9%	+ 22,4
  Рентабельность	38,9%	38,9%	Без изм

  
  

  Полученные результаты  свидетельствуют, что при увеличении производительности труда вследствие повышения квалификации сотрудников через внедрение программы адаптации и профессиональное развитие на 9%,  чистая прибыль предприятия «Инфофлот» увеличится на 22,4  млн руб в год. Этих средств достаточно , чтобы покрыть затраты на проектные мероприятия :

  22,4 млн руб –   94,5 тыс руб =  22,3 млн   руб.

  Таким образом, общий экономический эффект от внедрения для предприятия составит 22,3 млн  руб в год.

  Выводы по разделу:

  В четвертой главе работы предлагаются проектные мероприятия по совершенствованию действующей системы управления персоналом ООО «Инфофлот».

  Предложена Программа адаптации новых сотрудников, которая будет базироваться на  работе специально подготовленных наставников. Качество процесса наставничества будет оценивать руководитель подраз­деления. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оце­нивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры службы персонала  также контролируют этот процесс,  наблюдая за работой «наставника» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.  Оплата труда наставников в «Инфофлот» будет производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку.

  Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на  всей организации и ответит ожиданиям персонала, а значит,  станет дополнительным стимулом к производительному труду. Программа развития  кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения предлагаемых мероприятий следует через конечный результат деятельности. Оценка затрат на внедрение мероприятий показала, что на их внедрение потребуется 94,5 тыс руб в год.

  В работе проведена оценка улучшения финансового результата деятельности  предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда на 9%. Произведен расчет на основе финансовых показателей предыдущего года.

  Полученные результаты  свидетельствуют, что предлагаемые мероприятия повысят эффективность работы предприятия, которая выразится в увеличении годовой выручки от производства работ  на 9%,  чистая прибыль предприятия «Инфофлот» после исключения из неё затрат на внедрение,  увеличится на 22,3 млн руб в год.

  
  
  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение
             Судоходная  компания «Инфофлот» (ОАО "Речные Линии") имеет регистрационный номер в Едином Федеральном реестре туроператоров: серия ВТ №011149.

   Компания «ИНФОФЛОТ» работает со всеми ведущими круизными компаниями России и Украины. База круизов насчитывает более 2000 рейсов в навигацию на более чем 120 теплоходах.

            Финансовое состояние предприятия стабильное. Прибыль ежегодно увеличивается. Анализ показал, что ежегодно увеличивается размер заработной платы.

  Уровень текучести  кадров в ООО «ИнфоФлот» составляет 18%, превышающий допустимый уровень (5-7%). Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

            Теоретические исследования системы управления персоналом, позволяют сделать следующие выводы:

  Организационная структура системы управления персоналом ­совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления органи­зацией определяются местом и ролью каждого специализирован­ного подразделения по управлению персоналом и организаци­онным статусом его непосредственного руководителя.

  В практике выделяется несколько вариан­тов расположения службы персонала в структуре управления. Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации.

  Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

  Структура службы управления персоналом во многом определяет­ся характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные ру­ководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

  В ОАО «Инфофлот» структура управления - линейно-функциональная. Во главе организации – генеральный директор. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся  директора по направлениям.

  Служба управления персоналом организации организационно включена в систему управления организацией в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления  ОАО «Инфофлот».

  Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организацион­ных целей. Это тем более справедливо в отношении управления чело­веческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управле­ния - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивирова­ны, профессионально подготовлены и т.д.

  Основными функциями службы являются: разработка политики управления персоналом, обеспечение отделов компетентными работниками требуемых профессий и специальностей, организация рекламной компании, организация найма персонала, проведение собеседований, расстановка кадров.

  Определяя роль службы персонала в системе управления, можно сказать, что служба персонала является ведущим субъектом системы управления персоналом и равноправным участником общей системы управления «Инфофлот». Роль службы повышается в период реформирования, когда служба несет основную нагрузку по внедрению изменений.

  Анализ системы управления персоналом в «ИнфоФлот» показывает, что в организации существуют проблемы в управлении персоналом : одной из главной проблем является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования системы адаптации. Молодой персонал нуждается в помощи по планированию своего должностного продвижения, которая сегодня не предоставляется.

  Уровень текучести  кадров в ООО «ИнфоФлот» составляет 18%, превышающий допустимый уровень (5-7%). Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

  Проведенный опрос сотрудников о необходимости и направлениях совершенствования  системы управления выявил следующее:

  ·   больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков ( 71%), возможность карьерного роста (67%). Важными также считают условия труда (64%).

  ·   большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег,  считают, что уровень оплаты соответствует (47%) объему выполняемой ими работы.

  ·   наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является возможность должностного продвижения  – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина – 2%, из чего следует сделать выводы, что  наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время  повышение профессионализма и оценка персонала для установления зависимости оплаты и объем выполняемой работы.

  Положительными факторами управления персоналом следует назвать:

  - начавшуюся работу по внедрению системы адаптации персонала на основе наставничества, что является в условиях высокой текучести очень правильным направлением совершенствования системы управления;

  - наличие разработанной системы подготовки кадрового резерва.

  Как отрицательные факторы системы управления  персоналом, можно назвать:

  - высокая текучесть персонала;

  - низкий квалификационный уровень работников;

  - отсутствие системы профессионального развития перспективных работников.

  Таким образом, для снижения текучести персонала в ООО «ИнфоФлот» могут быть предложены следующие мероприятия:

  Разработать систему  адаптации новых сотрудников на основе наставничества.

            Для повышения профессионального уровня сотрудников необходимо проведение постоянной планомерной работы по развитию кадров. Предлагается разработать Программу развития сотрудников, которая включит в себя построение индивидуальной карьеры в рамках предприятия.

  В четвертой главе работы предлагаются проектные мероприятия по совершенствованию действующей системы управления персоналом ООО «Инфофлот».

  Предложена Программа адаптации новых сотрудников, которая будет базироваться на  работе специально подготовленных наставников. Качество процесса наставничества будет оценивать руководитель подраз­деления. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оце­нивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры службы персонала  также контролируют этот процесс,  наблюдая за работой «наставника» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.  Оплата труда наставников в «Инфофлот» будет производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку.

  Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на  всей организации и ответит ожиданиям персонала, а значит,  станет дополнительным стимулом к производительному труду. Программа развития  кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения предлагаемых мероприятий следует через конечный результат деятельности. Оценка затрат на внедрение мероприятий показала, что на их внедрение потребуется 94,5 тыс руб в год.

  В работе проведена оценка улучшения финансового результата деятельности  предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда на 9%. Произведен расчет на основе финансовых показателей предыдущего года.

  Полученные результаты  свидетельствуют, что предлагаемые мероприятия повысят эффективность работы предприятия, которая выразится в увеличении годовой выручки от производства работ  на 9%,  чистая прибыль предприятия «Инфофлот» после исключения из неё затрат на внедрение,  увеличится на 22,3 млн руб в год.

  Анализ системы управления персоналом в «ИнфоФлот» показывает, что в организации существуют проблемы в управлении персоналом : одной из главной проблем является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования системы управления. Второй проблемой является низкий уровень квалификации сотрудников, которую необходимо повышать, но в настоящее время в «ИнфоФлот» плановое обучение кадров не проводится, каждый сотрудник заботиться о своем профессионализме сам.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  
  

  1. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2005

  2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник, М., Инфа-М, 2006

  3. С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1- 2007

  4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007

  5. 0дегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности. М., Экзамен, 2004.

  6. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. М:Эксмо, 2006.

  7. Райков С.К. Работа с кадрами на предприятии,Саратов, Ирга, 2004

  8. Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха работников плавающего состава судов морского флота// Приказ Министерства транспорта РФ  № 215 от 15.12.2003

  9. Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в ООО «ИнфоФлот»», утв. 12.10.2003

  10. Попов С.Г. Управление персоналом . Учебное пособие, Ось-89, 2006

  11. Райков С.К. Работа с кадрами на предприятии,Саратов, Ирга, 2004

  12. Сатиева С. Лаврентьева Ю.Ф. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней // Справочник кадровика, 2006, № 2

  13. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «Кадровый клуб», «Книжный мир», 2007

  14. Уолтер Своп, Дороти Леонард, Мими Шилдз, Лайза Абраме. Как превратить свои знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. — M.: «Альпина Бизнес Букс», 2006

  15. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  М., ЮНИТИ, 2007

  16. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004

  17. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008

  18. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002

  19. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2005 г

  20. #"#">#"#">#"#">#"#">#"_Toc226377454">Приложение 1
  

  ОПРОСНЫЙ  ЛИСТ

  1. Вы думаете, что :

        а) проблем в управлении персоналом  компании нет

        б) есть небольшие проблемы

        в) проблемы  явно видны

  2. Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

        а) Условия труда

         б) Публичная похвала

         в) Внимание сослуживцев к личным заслугам

         г) Хорошие отношения в коллективе

         д) Развитие профессиональных навыков

         е) Возможность карьерного роста

         ж) Высокая заработная плата

  3. Как Вы считаете, соответствует ли размер оплаты труда окружающих Вас сотрудников объемы выполняемой ими работы?

  а) Скорее «да», чем «нет»

  б) Нет, не соответствует

  в) Скорее «да», чем «нет»

  г) Да, соответствует

  4. Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ООО «ИнфоФлот»  ?

  а) Корпоративность

       б) Делегирование полномочий

       в) Обучение сотрудников

       г) Дисциплина труда

       д) Карьеростроительство

       е) Иное

  
  

  5. Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

   а) Да

         б) Нет

  
  

  6 Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала  в ООО «ИнфоФлот»?

         а ) Да

        б )  Нет

  
  

  6. Как Вы оцениваете существующие условия труда?

  а) Удовлетворительные

  б) Не удовлетворительные

  
  
  

  Спасибо за ваше участие !

   

  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 2

  
  

  Оперограмма процесса адаптации нового сотрудника

  Операции	Исполнители
  	Руководитель структурного подразделения	Менеджер службы персонала	Наставник	Работник
  1.Сбор необходимых документов у поступающего на работу
  2. Получение новичком базовых знаний о предприятии
  3. Назначение наставника
  4.Процесс адаптации
  5. Контроль процесса адаптации
  6.Анализ работы нового сотрудника  в период  адаптации
  7. Выработка рекомендаций о  приеме на работу

  
  

   

  
  
  

  ПРИложение 3

  
  

  АНКЕТА

  Уважаемый сотрудник!

   Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании «Инфофлот». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

   1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

  До 1 мес.

  До 2 мес.  

  До 3 мес.  

  Ещё не закончено

  2.   Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

  Профессиональные обязанности  

  Вхождение в коллектив

  Условия  труда

  Другое

  Конкретизируйте_______________________________________________________________

  3.   Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

  ____________________________________________________________________________________________________________________________________

  4.   Вы решили возникшие  проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

  ____________________________________________________________________________________________________________________________________

  5.   В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

  __________________________________________________________________

  6.   Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

  До 1 мес.

  До 2 мес.  

  До 3 мес.

  Ещё потребуется после адаптации

  7.   В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

  До 1 мес.

  До 2 мес.

   До 3 мес.

  Ещё не овладел

  8.   Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

  _____________________________________________________________________________

  9.   Бывают ли у Вас конфликты?

  	Время от времени	Редко	Не бывают
  С руководителем
  С кем-либо из коллег

   10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту

  Очень интересно

  Пока трудно оценить

  Не очень интересно

   11.  В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?

  Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
  	+1,0	+0,5	0,0	- 0,5	- 1,0
  1. Содержание труда
  2. Занимаемая должность
  3. Соответствие работы специальности
  4. Соответствие квалификации работе
  5. Соответствие характера работы  моим способностям  и склонностям
  6. Наличие перспектив должностного продвижения
  7. Возможность повышения квалификации
  8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
  9. Информированность о делах коллектива и компании
  10.  Бытовые условия труда
  11. Организация труда
  12. Режим работы
  13. Заработная плата
  14. Наличие системы льгот для работников
  15. Помощь и поддержка руководителя
  16. Отношение с непосредственным руководителем
  17. Отношения с коллегами

  12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

  Ни разу

  1-2 раза

  3-4 раза  

  более 5раз

  13. Укажите, пожалуйста, ваше имя, должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете

  __________________________________________________________________

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 4

  Оценка наставником работника после прохождения
   периода адаптации

  Ф.И.О. работника:  _______________________________________________________________
  Должность:  _________________________________
  Подразделение: ____________________________________________
  Дата выхода на работу: ________________________Исп. срок________________________мес.
  Оценка работника за период с ______________по _____________________

  Показатель
  	Плохо	удовл.	Хорошо	очень хорошо
  Результативность работы
  	Комментарий:
  Знания и навыки по профилю должности
  	Комментарий:
  Отношение к работе, работоспособность
  	Комментарий:
  Инициативность, творческие способности
  	Комментарий:
  Дисциплинированность, управляемость
  	Комментарий:
  Отношения с внешними партнерами
  	Комментарий:
  Отношения в коллективе
  	Комментарий:
  Лояльность к компании
  	Комментарий:

  Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

  Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.

  Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.

  Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.

   Срок увольнения с __________________________.

  Считать прошедшим испытание.

  Другое (раскрыть)__________________________________________

  _______________
  Ф.И.О.   Подпись Дата

  
  

  
  

  ---

  [1] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 г , с.140

  [2] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 г , с.143

  [3] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 г , с.144

  [4] Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  М., ЮНИТИ, 2007, с. 31

  [5] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002 г, с.38

  [6] Там же

  [7] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002 г, с.39

  [8] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007,  с.51

  
  

  [9] Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007, с.67

  
  

  [10] Попов С.Г. Управление персоналом . Учебное пособие, Ось-89, 2006 г, с.5

  [11] Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «Кадровый клуб», «Книжный мир», 2007, с.87

  
  

  [12] Управление персоналом организации. : Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова- М:ИНФРА-М, 2008, с.100

  [13] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 г , с.119

  [14] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 г , с.98

  [15] Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в ООО «ИнфоФлот»», утв. 12.10.2003 г

  [16] Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в ООО «ИнфоФлот»», утв. 12.10.2003 г

  [17] Там же.

  [18] Данные кадровой отчетности

  
  

  [19] по данным службы персонала

  [20] Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха работников плавающего состава судов морского флота// Приказ Министерства транспорта РФ  № 215 от 15.12.2003

  
  
  

  [21] Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха работников плавающего состава судов морского флота// Приказ Министерства транспорта РФ  № 215 от 15.12.2003

  [22] по данным опроса сотрудников ООО«ИнфоФлот»

  [23] по данным опроса сотрудников ООО«ИнфоФлот»

  [24] С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1- 2007, с.99

  [25] Уолтер Своп, Дороти Леонард, Мими Шилдз, Лайза Абраме. Как превратить свои знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. — M.: «Альпина Бизнес Букс», 2006, с.219

  [26] Уолтер Своп, Дороти Леонард, Мими Шилдз, Лайза Абраме. Как превратить свои знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. — M.: «Альпина Бизнес Букс», 2006, с.220

  [27] Сатиева С. Лаврентьева Ю.Ф. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней // Справочник кадровика, 2006, № 2. с.51

  
  

  [28] Сатиева С. Лаврентьева Ю.Ф. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней // Справочник кадровика, 2006, № 2. с.51

  
  

  [29] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2005, с.136

  [30] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2005, с.77

  [31] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник, М., Инфа-М, 2006, с.278

  
  
Скачать неопознаный вид работы