Тема: Совершенствование системы обучения и воспитания персонала

• Вид работы:
  Другое по теме: Совершенствование системы обучения и воспитания персонала
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:38:08
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Система обучения и воспитания персонала как предмет            теоретического анализа. 6

  1.1 Основные принципы и методы обучения персоналом. 6

  1.2. Обучение и воспитание персонала как способы формирования человеческого капитала организации. 11

  1.3. Профессиональное обучение и его характеристика. Этапы профессионального обучения. 23

  Глава 2. Анализ системы обучения и воспитания персонала ООО «Диамант». 28

  2.1. Общая характеристика ООО «Диамант». 28

  2.2. Обучение и воспитание персонала ООО «Диамант». 36

  Глава 3. Совершенствования системы обучения и воспитания персонала ООО «Диамант»  47

  3.1. Модульная система обучения как основа совершенствования профессиональной подготовки сотрудников ООО «Диамант». 47

  3.2. Дистанционное обучение персонала ООО «Диамант». 53

  Заключение. 65

  Список литературы и источников. 70

  
  Введение

  
  

  Актуальность темы исследования. В XXI век человечество шагнуло с новыми реальностями, новыми проблемами и новыми задачами. Наиболее существенными мировыми тенденциями являются резкое повышение темпов общественных перемен, мировая интеграция, увеличение роли информационных технологий и телекоммуникаций, надвигающиеся жесткие ресурсные, экологические и демографические ограничения.  Также следует отметить, что одной из важных функций менеджмента явля­ется воспитание персонала в организации. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особеннос­тями деятельности торговых предприятий.

  Для России эта проблема особенно актуальна в связи с двумя причинами. Большое количество предприятий работает с устаревшим оборудованием, технологиями и методами управления, что объективно порождает необходимость преобразований, которые требуют от работников новых знаний, умений и навыков.

  В связи с этим исследование проблемы системы обучения и воспитания персонала является не только актуальным, но и необходимым.

  Актуальность данной проблемы связана и со степенью ее разработанности в научной литературе. Анализ источников по теме исследования показывает, что различные стороны данной проблематики находились в поле зрения отечественных и зарубежных ученых.

  Прежде всего, следует отметить ряд публикаций, носящих теоретико-методологический характер. Общеметодологические проблемы управления социальным процессом получили отражение в работах Т.Ю. Базарова, Е.Е. Вершигоры, А.К. Гастева, И.Н. Герчиковой, а также, в трудах Г.Л. Ганнта, С. А. Маслоу, Э. Мейо, М. Портера, Ф. Тейлора, А. Тоффлера, А. Файоля.

  Теория и практика управления образованием, построение системы управления персоналом образовательного учреждения рассмотрены А.П. Егоршиным, Д.В. Хавиным и другими.^[1] Необходимость совершенствования управления в современной ситуации России подробно представлена в трудах В.С. Лазарева, М.М. Поташника, П.И. Третьякова и других. Они акцентируют внимание на управлении по результатам и управлении развитием.^[2]

  Требования к системе управления персоналом и состав механизмов обеспечения качества данной системы представлена в работах А. Ваймерских, С. Джоржа, В.В. Дудникова, Н.В. Рогожкиной, Л.И. Фишман, Дж. Харрингтона, В.Н. Чупина, Е.В. Шубенковой, Т.А. Яковлевой и других.^[3]

  Обзор зарубежных источников мирового опыта в управлении персоналом представлен П.В. Журавлевым, М.Н. Кулаповым, С.А. Сухаревым и другими.^[4]

  Обучения персонала организаций и совершенствование данного процесса находится в центре внимания отечественных и зарубежных специалистов. Классические теории дополняются и развиваются с учетом требований современной ситуации.

  Объект исследования – ООО «Диамант».

  Предмет – социальное управление развитием системы обучения и воспитания персонала.

  Цель исследования – на основе исследования сущности, содержания, подходов, запросов внешней среды, показателей эффективности обосновать условия и разработать пути совершенствования системы обучения и воспитания персонала.

  Задачи исследования:

  1. уточнить основные понятия, сущность и содержание системы обучения и воспитания персонала.

  2. проанализировать системы обучения и воспитания персонала на примере ООО «Диамант».

  3. рассмотреть основные подходы к обучению персоналом и обосновать их применение к обучению персоналом ООО «Диамант».

  4. Обосновать основные условия и пути повышения эффективности системы обучения и воспитания персонала на примере ООО «Диамант».

  Основными теоретическими методами исследования явились: анализ, синтез, индукция и дедукция; обобщение; сравнительно-сопоставительный; терминологический; структурно-функционального анализа и моделирования.

  Теоретико-методологической основой исследования явились общенаучная методология, концептуальные положения социологической и социально-психологической наук, теории социального обучения, выводы исследований отечественных и зарубежных ученых в области обучения персоналом.

  Теоретическая значимость исследования заключается в том, что разработанный и обоснованный автором подход к анализу системы и механизмов обучения персонала дополняет предметную область теории обучения, а также может быть использован при определении показателей и критериев эффективности системы.

  Структура работы. Настоящее дипломное исследование включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы, общий объем - .. страниц.

  
  

  Глава 1. Система обучения и воспитания персонала как предмет            теоретического анализа

  1.1 Основные принципы и методы обучения персоналом

  
  

  Руководитель любого уровня управления стремится к успеху, который проявляется в росте, развитии и повышении доходности деятельности его подразделения. Как известно, любое дело требует умелого и эффективного управления им.

  «Если в недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания, то сегодня в мире фактически все руководители бизнеса признают, что человек является главной производительной силой общества»[5]. Широкую известность получили высказывания руководителей монополистических гигантов, таких как «Мацусита», «Вольво», ИБМ, о том, что люди – самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности. Знаменитый на весь мир бизнесмен Генри Форд твердо заявлял: «Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю». Действительно, организация не может сама увеличить свою производительность – это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации. Системы устаревают. Здания рушатся. Оборудование изнашивается. А люди могут расти, развиваться и работать более эффективно, особенно если их руководитель знает, на что они способны и умеет направить их силы в одно русло, что выполняется постановкой общей цели и мотивированием к труду. Поэтому эффективное управление «человеческими ресурсами» выдвигается в число критических факторов экономического успеха.

  Для того, чтобы следовать понятие и сущность системы обучения персоналом, необходимо в первую очередь определить значение термина «обучение». Термин «обучение» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими.

  Все существовавшие теории привнесли определенную долю в современные представления. Каждое предприятие использует свою политику в отношении работников. Но знание истории развития науки обучения персоналом необходимы для оптимизации процесса труда и производственных отношений в любое время.

   «Интерес к процессу развития человеческого капитала организации и введение этого понятия в аппарат экономической теории во многом определился тем, что для исследования современных экономических явлений теряет актуальность традиционное марксистское понятие «рабочая сила», которое ортодоксальные экономисты используют для определения  участия человека в экономических процессах» [6].

  На место традиционных логических построений пришли интуиция и творчество. Новые подходы  к управлению людьми в современных организациях заставили по-новому взглянуть на особенности применяемых методик и технологий развития человеческого капитала.

  «Несмотря на это человеческий капитал и по сей день остается одной их наиболее подвижных, неопределенных и противоречивых экономических категорий. Формирование человеческого капитала, его развитие и использование, эффективность вложений в человека продолжает оставаться малоизученной и актуальной проблемой, что требует продолжения дальнейших исследований в этой области»[7].

  В условиях рыночной экономики повышаются требования к качеству производимых товаров, работ и оказываемых услуг. Повышение качества возможно только при наличии в организациях высококвалифицированных работников. Для того чтобы быть конкурентоспособным на рынке товаров, работ и услуг, работодатель должен проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников и их обучение.

  Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников и их обучение могут проводиться как в самой организации, так и в образовательных учреждениях.

  В отечественной системе управления основным структурным подразделением по работе с персоналом по-прежнему является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения работников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В последнем случае при необходимости создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

  Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса.

  В самом общем виде обучение персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

  В отдельных случаях в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

  Работодатель обязан создавать необходимые условия работникам, проходящим профессиональную подготовку, предоставлять им гарантии и компенсации в соответствии с Трудовым кодексом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

  Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

  Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

  «В соответствии с действующим законодательством в пределах каждого уровня профессионального образования основной задачей дополнительного образования является непрерывное повышение квалификации рабочего, служащего, специалиста в связи с постоянным совершенствованием образовательных стандартов»[8]. Таким образом, если работник получает начальное, среднее, высшее образование, то повышается его образовательный уровень. Профессиональная подготовка не повышает образовательный уровень обучающегося. Она направлена на приобретение им навыков, необходимых для выполнения определенных работ, и не связана с получением образования, например, среднего или высшего (ст. 21 Закона об образовании).

  До возникновения концепции стратегического развития человеческих ресурсов типичным являлось определение, предлагавшееся Списком терминов Департамента занятости Великобритании (1981 года): «Профессиональное обучение и подготовка кадров — это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности»^[9].

  Ключевыми моментами этого определения являются указания на: «систематическое развитие» качеств каждого работника компании, а также направленность на обеспечение соответствующего уровня выполнения служебных обязанностей. Однако, это определение исключает из рассмотрения аспект группового и командного обучения.

  
  

  Таким образом, современное общество предъявляет повышенные требования к системе управления и воспитания персонала, которая должна отвечать текущим запросам заказчиков и быть гибкой, чтобы оперативно реагировать на изменение этих запросов.

  
  

  1.2. Обучение и воспитание персонала как способы формирования человеческого капитала организации

  
  

  Концентрация человеческого капитала организации – это наращивание человеческого капитала посредством повышения организационных компетенций в результате институционального обучения, что приводит к повышению интеллектуального потенциала организации в целом, создает дополнительную стоимость, увеличивает балансовую прибыль и рыночную капитализацию компании.

  
  

  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

  
  
  
  

  Знания, воплощенные в человеке (инкорпорированный капитал)		Знания, воплощенные в физических и нематериальных формах (институционализированный капитал)
  Интуиция, быстрота реакции, способность к принятию неочевидных решений, уникальные практические навыки, креативность мышления		Бренды, патенты, лицензии, базы данных, банки знаний, внутренняя нормативная документация, локальные сети

  
  

  Модели и технологии, позволяющие эффективно использовать всех виды человеческого капитала организации (объективированный капитал)

  Система управления организационным знанием Система мотивации и коммуникации Методы и модели организационного обучения

  Рисунок 1.1. Институциональная структура человеческого капитала организации

  Использование институционального подхода к анализу позволило  автору идентифицировать основные виды человеческого капитала организации: инкорпорированный, институционализированный  и объективированный (рисунок 1.1).

  «Накопление человеческого капитала – это  развитие интеллектуального потенциала сотрудников и его трансформация в разработку и продвижение различных типов инноваций, которые могут получить как материальное, так и нематериальное воплощение (бренды, новые продукты и пр.)»[10].

   В институционализированном состоянии человеческий капитал подкрепляется системой формальных сертификатов, включающих дипломы, патенты, свидетельствующие о получении искомых знаний и навыков

  В вещной (объективированной) форме этот капитал существует в виде системы обучающих технологий и методов, призванных транслировать специфические организационные знания и демонстрировать процедуры выработки новых навыков.

   В инкорпорированном состоянии человеческий капитал представляет собой совокупность накопленных профессиональных знаний, умений и навыков, получаемых в процессе образования и повышения квалификации, которые могут приносить доход – в виде заработной платы, процента или прибыли.

  Это разделение возникает благодаря тому, что в качестве институционального агента индивид, являясь воплощением различных норм, может применить свои навыки и знания а) на различных рабочих местах в разных организациях (или даже участвовать в деятельности нескольких организаций сразу); б) только на определенном рабочем месте в конкретной организации[11].

  Развитие – это одно из важнейших категорий диалектики, в рамках данного исследования  развитие человеческого происходит в процессе институционального обучения, т.к. в авторской интерпретации именно с  обучением связано любое развитие и накопление человеческого капитала.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  НОВЫЕ  ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА

  
  

  Рисунок 1.2. Развитие человеческого капитала организации

  
  

  Развитие человеческого капитала:

   1) проявляется в повышении интеллектуального потенциала организации в целом;

  2) приводит к формированию новых форм капитала[12]. Именно этим и определяется сложность введенной автором категории «человеческий капитал организации», что помимо своей основной формы, он является базовым для формирования рыночного, структурного и потребительского капитала организации (рисунок 1.2).

  Движущие силы развития заложены в самой структуре объекта, которая одновременно становится источником развития. Каждое новое качественное состояние объекта, который приобретает новую форму,  отражает новый уровень его развития. Кроме того, внутренние противоречия, проявляющиеся в процессе функционирования объекта, служат очевидным импульсом  к качественному изменению исходного объекта. Таким образом,  внутренние противоречия человеческого капитала организации, проявляются в том, что, с одной стороны, его владельцем является человек, а с другой, – результаты (в т. ч. в вещественной форме) и преобладающая доля доходов от его использования – переходят в собственность компании. Поэтому закономерно, что результатом разрешения этого внутреннего противоречия, становится появление качественно новых форм развития человеческого капитала компании: рыночного, структурного, потребительского.

  Появление новых форм капитала связано с процессами капитализации человеческих знаний и способностей, которые  реально обозначились в современной экономике. Анализ содержания и форм проявления организационного капитала кардинально изменили понимание институциональной структуры капитала современных организаций, которые в стремлении увеличить прирост доходности капитала начинают все меньше опираться на свой физический капитал. Человеческий капитал компании все более активно начинает использоваться для удержания потребителей и извлечения значительно большего дохода, посредством использования нестандартных подходов и решений и более все эффективно используется для обеспечения роста организации.

  «Человеческий ресурс» осуществляет свою деятельность во вполне конкретных условиях социальной среды организации. В современном гуманитарном знании разработаны и используются различные семантические конструкции, характеризующие окружения человека: «среда», «среда человека», «окружающая среда», «жизненная среда» и т. д.» [13] Очень интересны исследования представлений о среде не только как о некотором секторе географического пространства, но и как о ситуации, в которой действует человек или группа. Например, центральное понятие «экоповеденческой» концепции Р. Баркера – «место поведения» – объективная, ограниченная временем и пространством ситуация, которой свойствен определенный набор типов поведения . В таком случае среда как конкретное «место поведения» включает и пространство действия, и участников его, и само содержание действия, и его форму, т. е. это комплекс всего перечисленного, задающий своеобразную программу действий включенных в его личностей.

  Раньше всего формирующее воздействие на поведение и развитие, проблема активной позиции человека в окружающей среде стали предметами исследования педагогики среды, в которой под средой понимается все то, «среди чего пребывает субъект развития и посредством чего он реализует себя как личность». И действительно, в области изучения влияния среды на человека педагогика среды продвинулась дальше, чем все остальные общественные науки, в том числе и социология.

  С функциональной точки зрения различают несколько видов профессионального развития персонала:

  Обучение вновь пришедших в организацию работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре компании, ее миссии и основных аспектах корпоративной культуры.

  Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях: когда компетентность работника не позволяет ему эффективно и полностью реализовывать свои компетенции; когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.

  Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности. В рамках перечисленных видов обучения рядом исследователей выделяются три направления, каждое из которых увязано с политикой развития человеческих ресурсов организации.

  Первое направление: представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.

  Второе направление: сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано на определенный контингент, с творческим потенциалом которого организация связывает свои планы на будущее развитие.

  Третье направление: программы развития, охватывающие желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период.[14]

  Могут быть использованы следующие методы обучения[15]:

  а) лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.

  б) дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.

  в) деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие типы деловых игр:

  1.   ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки  шаблонов, освоение необходимых действий.

  2.   моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;

  3.   имитационные игры - так называемые «штабные  учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.

  г) интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование — совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.

  д) анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.

  е) обучение по созданию и развитию команды - направлено на развитие отношений.

  ж) мозговой штурм - направлен на развитие творческих навыков, инновационности.

  з) конференции и семинары — приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.

  и) обучение во внешних организациях по развернутым образовательным программам, таким как получение второго высшего образования, мастер делового администрирования (МВА) — обычно используется для реализации сфокусированного обучения.

  Следовательно, взаимодействие с социальной средой организации для работника может быть как позитивным, увеличивающим результативность его деятельности; так и негативным, снижающим или даже разрушающим потенциал сотрудника. Безусловно, для любого думающего руководителя важно своевременно определить направление влияния социальной среды его организации на его подчиненных.

  При отборе содержания профильной подготовки необходимо общедидактическими принципами и принципами, предложенными В. В. Краевским:

  - принцип адекватности содержания уровню НТП (научно-технического прогресса);

  - принцип соответствия содержания применяемым формам и методам обучения;

  - принцип структурного единства содержания обучения на различных уровнях его осуществления¹.

  Соответствие требованиям научно-технического прогресса как требование определяет необходимость отражения в учебных программах теоретических сведений по общетехническим дисциплинам, знаний по устройству машин и механизмов; устройству и принципу работы; вопросам их долговечности и надежности, научным основам технологических процессов. Особое значение имеет отражение в программе современных достижений науки и техники, основных направлений совершенствования производства, что достигается расширением профиля подготовки будущих рабочих в расчете на повышение их конкурентоспособности, формирование качеств личности, которые позволят им быстро переориентироваться в постоянно изменяющихся производственных условиях. Достигается это, в частности расширением профиля подготовки будущего рабочего. Так профессия слесаря по ремонту автомашины является профессией широкого профиля, т. к. она интегрирует ряд родственных по характеру видов работ, которые зачастую в производственных условиях выполняются несколькими рабочими узкой специализации. Следует отметить, что профессия широкого профиля- не механическое соединение нескольких узких специальностей. Профессии широкого профиля возникают на основе объективных требований производства на основе научно-технического прогресса.

  Требование научности означает, что знания, входящие в его содержание, должны создавать в сознании картину мира и побуждать учащихся к активному участию в ее преобразовании. Содержание образования должно раскрывать реальные связи явлений природы, переходя от простого к сосуществования к участию к установлению причинно-следственных явлений, от связей простых, очевидных, к более общим, сложным и глубоким. Учащиеся должны познавать явления в развитии, борьбу нового со старым. Овладевая содержанием образования, учащиеся знакомятся с важнейшими теориями, дающими научное объяснение явлений.

  Требование научности определяет необходимость повышения теоретического уровня содержания учебных предметов, утверждает ведущую роль теоретических знаний при формировании умений и навыков.

  Превращение науки в непосредственную производительную силу приводит к тому, что общеобразовательные предметы являются не только базой для овладения специальными знаниями. Они становятся важнейшими квалификационными требованиями для рабочих многих современных профессий, использующих эти знания непосредственно в трудовой деятельности.

  Отечественными учеными рассмотрены возможные подходы к определению содержания профессионального образования (П. Р. Атутов, Казакевич В. М, М. Н. Скаткин), место и роль общеобразовательных предметов в политехническом образовании (В. А. Поляков), политехническое содержание различных отраслей производства (К. А. Иванович, Д. А. Эпштейн), роль производительного труда в политехническом образовании (С. Я. Батышев, А. И. Воробьев, Н. А. Томин, К. Н. Катханов), анализ деятельности «рабочего - индустриала» (П. И. Ставский). Развитие науки и техники вносят постоянные изменения в характер и содержание труда. Особенности современного производства значительно расширили и повысили требования к характеру профессионального образования. Политехническое образование - необходимый компонент всестороннего образования молодежи. Вместе с общим образованием оно является основой профессионального образования, а также связующим звеном между ними. В задачу общего профессионального образования входит ознакомление учащихся в теории и на практике с научно-техническими основами, принципами устройства и работы основных машин и механизмов, характерными для автомобильной промышленности в части создания, эксплуатации и ремонта автомобильного транспорта, а также необходимость овладения учащимися научными основами типовых технологических процессов. Этим создаются объективные условия для разносторонней физической и умственной творческой деятельности учащихся, для формирования, готовности и способности участвовать в производстве.

  При подготовке учащихся к работе на производстве должны быть решены следующие задачи:

  - глубокое и всестороннее изучение научных основ производства данной отрасли;

  - овладение как в теории, так и на практике общей технологией этого производства и на ее базе знаниями и умениями выполнять работы на смежных технологических участках или переходить на обслуживание сложного автоматизированного оборудования¹.

  Требование систематичности определяет необходимость взаимосвязи предметов по их содержанию и месту в общей структуре учебного процесса, то есть межпредметные связи, а также последовательность и взаимосвязь учебного материала отдельных предметов, т. е. содержательную и учебную логику.

  Содержание подготовки квалифицированных рабочих состоит из трех циклов: общеобразовательного, общетехнического и специального.

  Вопросы, связанные, с дифференциацией профессионального образования, основаны на учете региональных особенностей школ, индивидуальных возможностей учащихся, возможностей преподавателей. Мы основываемся на положении В. А. Полякова о том, что дифференциация обучения обусловлена конкретным характером деятельности человека, связанной с обращением с ограниченным кругом предметов и средств труда, наиболее широко применяющихся в различных ведущих отраслях производства.

  Одна из основных задач учебного заведения - всесторонняя направленность образования, которая обеспечивается сочетанием общеобразовательной, общетехнической и специальной подготовкой, что вооружает будущих рабочих знаниями о природе, обществе, научно-технических основах современной техники и технологии, экономике производства, профессиональными и политехническими умениями и навыками производительного труда, обеспечивая единство теории и практики. Важнейшим требованием к содержанию профессионального образования является обеспечение возможностей для осуществления развивающего обучения. Это обусловливает необходимость определить содержание образования таким образом, чтобы выработать у учащихся возможность в дальнейшем самостоятельно добывать и пополнять свои знания, творчески использовать их в дальнейшем добывать и пополнять свои знания самостоятельно, творчески использовать их в дальнейшей познавательной и практической деятельности.

  К основным принципам профессионального обучения, выделенным Шамрай Н. Н. относятся:

  - Принцип соединения обучения с производительным трудом учащихся, связь теории и практики. Для осуществления этого принципа необходим осуществление двухсторонней связи с теории и практики, опережающий характер теоретических знаний и объединение профессиональных знаний и умений в пределах единого предмета и по горизонтали - взаимосвязь специальных знаний и умений

  - Принцип профессиональной мобильности предусматривающий подготовленность и способность человека быстро осваивать техническими средствами, технологическими процессами, воспитание потребности постоянно повышать свое образование и квалификацию.

  - Принцип модульности профессионального обучения, предусматривающий умение самостоятельно работать с предложенной ему индивидуальной учебной программой, включающей в себя банк информации и методическое руководство по достижению поставленных дидактических целей.

  - Принцип создания окружающей среды. Это создание учебно-материальной базы производственного обучения и дидактических средств обучения, соответствующих техническим, технологическим, эргономическим, экономическим, педагогическим, санитарно-гигиеническим, экологическим требованиям, а также требованиям безопасности труда и охраны здоровья учащихся.

  - Принцип экономической целесообразности. Принцип экономической целесообразности определяет необходимость планирования, подготовки в учебных заведениях рабочих и специалистов по профессиям с учетом их востребованности на рынке труда¹.

  Однако следует отметить, что существующая система профессионального образования не смягчает, а наоборот, все больше увеличивает дисбаланс спроса и предложения рабочей силы, поскольку объемы, структура и качество подготовки кадров все больше ориентируются не на реальные потребности, не на происходящие изменения в структуре спроса на профессии и специальности регионального рынка труда, а на сформированные неверным образом потребности населения (родителей и абитуриентов) в образовательных услугах.

  
  

  1.3. Профессиональное обучение и его характеристика. Этапы профессионального обучения

  
  

  В определении, данном Д.Хинричсом, отражается типичный американский подход к подготовке кадров. Последнее лучше вписывается в концепцию стратегического развития человеческих ресурсов.

  «Профессиональное обучение и подготовка кадров, по Д.Хинричсу, - это процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании»^[16].

  Ключевыми моментами, данного определения являются указания на то, что подготовка кадров должна рассматриваться как «процесс, организованный и инициированный компанией», что ответственность за результаты обучения распределена между компанией и каждым обучаемым работником, что «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью внутрифирменного обучения, и интегральный вклад формируется из вклада каждого работника в результате повышения производительности и эффективности труда на каждом рабочем месте.

   «Профессиональное обучение и подготовка кадров - уточняют авторы монографии «Управление персоналом» - это целевое обучение, обеспечивающее организацию достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации»^[17].

  Наиболее точным представляется следующее определение: « Профессиональное обучение и подготовка кадров - это систематический процесс, вписанный в общую политику развития человеческих ресурсов и направленный на изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации».

  Анализ приведенных трактовок сущности и целей подготовки кадров позволяет нам сделать вывод, что, во-первых, это не разовый акт, а непрерывный процесс, во-вторых, это процесс, инициированный и управляемый самой компанией, основанный на стремлении к достижению единства интересов каждого отдельного работника и компании в целом.

  В современной системе профессионального образования существует определенный перекос в сторону обучения, причем теоретические знания доминируют над практическими навыками.

  Широкоизвестно выражение «профессиональное обучение», а выражение «профессиональное воспитание» вряд ли кто-нибудь слышал. К чему это приводит? Все знания и умения, и даже те немногочисленные навыки, которое получили молодые специалисты, они не могут успешно применить.

  Как раз этих четырех составляющих не хватает в современном профессиональном образовании, в первую очередь, это касается профессионального обучения, максимально приближенного к практической деятельности, в т.ч. в сфере салонных услуг:

  1. Профессионального воспитания.

  2. Профессиональной практики.

  3. Актуализация профессионального выбора.

  4. Погруженности в профессиональную среду.

  Кроме того, для более точного анализа и планирования профессионального обучения стоит разделить: обучение знаниям (условно этот раздел профессионального образования можно обозначить как «обучение») и обучение умениям и навыкам (условно этот раздел можно назвать «тренировка», т.к. тренировка – это основной метод формирования умений и навыков). От профессиональной практики тренировка отличается тем, что она осуществляется не в реальных, а в учебных – облегченных условиях, а объектом тренировки является не вся деятельность в целом, а отдельные профессиональные умения и навыки.

  Профессиональное обучение и подготовка кадров должно иметь систематический характер, однако оно еще не ориентировано на достижение целей организации, а сосредоточено лишь на индивидуальных задачах и потребностях работника.

  Целостная программа обучения содержит следующие блоки:

  1. Подготовительный этап

  2. Тренинг

  3. Межтренинговая работа

  4. Завершающий этап

  Поскольку современное профессиональное образование имеет крен в сторону обучения (причем в основном теоретического), то для эффективной подготовки практически всех специалистов необходимы компенсирующие механизмы. В последние годы основной из этих форм стал бизнес-тренинг.

  Если считать бизнес-тренинг особой формы краткосрочного профессионального образования, то справедливым будет утверждение, что цель бизнес-тренинга – развитие компетенций участников тренинга до необходимого им уровня. Этот подход позволяет облегчить работу и бизнес-тренера (давая ориентир при постановке учебных задач), и заказчика (помогая выявлять потребности в обучении), и клиента - участника тренинга (мотивируя его на полноценное участие в тренинге).

  Однако здесь встает ряд острых вопросов:

  Как определить профиль необходимой компетенции?

  Как мерить уровень «тонких» составляющих компетенции?

  Как наиболее эффективно развивать разные аспекты компетенции?

  Для того чтобы определить профиль компетентности, следует:

  - Четко определить цель.

  - Определить возможные способы ее достижения и, исходя из результатов анализа внешних и внутренних ресурсов, выбрать оптимальный.

  - Смоделировать деятельность по достижению данной цели данным способом – то есть создать алгоритм данной деятельности.

  - Определить какие установки, знания, навыки, качества, опыт необходимы специалисту для реализации данного алгоритма – то есть составить профиль необходимой компетентности. Для этого можно протестировать несколько специалистов, осуществляющих подобную деятельность; в некоторых случаях достаточно провести мысленный эксперимент.

  Для того чтобы померить «тонкие» составляющие компетенции необходимо найти относительно несложные виды деятельности, результаты которой измеримы и коррелируют с тестируемым параметром компетенции (то есть подобрать или создать систему тестов). При некоторой настойчивости и креативном подходе можно померить даже такие «тонкие» качества как эмпатичность (подходит метод семантического дифференциала), энергичность и стрессоустойчивость (подходит метод задержки дыхания) и т.д. К тому же всегда можно воспользоваться методом экспертной оценки – главное точно сформулировать эксперту задание и выработать адекватную и удобную измерительную шкалу.

  Оценка потребности в обучении

  На этом этапе проводятся следующие мероприятия:

  1. Постановка целей обучения;

  2. Определение возможных зон развития сотрудников.

  3. Используемые методы:

  4. Анкетирование / тестирование;

  5. Интервью с будущими участниками тренинга;

  6. Наблюдение (явное и/ или скрытое) за рабочими процессами в организации.

  Тренинговая программа

  Тренинговая программа составляется на основании результатов оценки потребности в обучении и может содержать тренинги или отдельные блоки из раздела «Корпоративные тренинги».

  Межтренинговая работа. Межтренинговая (или посттренинговая) работа представляет собой практические занятия, на которых участники тренинга имеют возможность поделиться опытом применения навыков в реальной рабочей ситуации, обсудить возникшие трудности, получить консультацию тренеров. Межтренинговая работа проводится через 20—30 дней после проведения тренинга. В зависимости от программы и целей обучения может проводиться как одно, так и несколько подобных занятий. Продолжительность каждого занятия — 3 часа. По результатам межтренинговой работы возможна корректировка дальнейшей программы.

  Межтренинговая работа может также включать в себя посттренинговое тестирование.

  Завершающий этап обучения. Завершающий этап обучения персонала может включать в себя оценку эффективности проведенного обучения и предоставление отчета.

  Оценка эффективности программы может проводиться по следующим параметрам:

  1. Эмоциональный (оценка тренинга участниками)

  2. Когнитивный (оценка знаний, приобретенных участниками)

  3. Поведенческий (оценка поведенческих изменений, демонстрируемых участниками по истечении определенного срока)

  4. По конечному результату (соответствие заявленным целям программы)

  
  

  Таким образом, мы можем сделать выводы, что профессиональное обучение – неоднозначное понятие и различные авторы толкуют его по-разному. В целом профессиональное обучение – это системное понятие, которое содержит следующие блоки:

  1. Подготовительный этап

  2. Тренинг

  3. Межтренинговая работа

  4. Завершающий этап

  
  

  Глава 2. Анализ системы обучения и воспитания персонала ООО «Диамант»

  2.1. Общая характеристика ООО «Диамант»

  
  

  ООО «Диамант» - салон красоты сети «Камилль Альбан». Сеть «Камиль Альбан», в свою очередь, работает под торговой маркой DESSANGE International. Международная, независимая группа DESSANGE International является мировым лидером в области парикмахерского искусства и эстетики. Наши салоны расположены в 42 странах на всех континентах.

  Группе DESSANGE International принадлежат три взаимодополняющие торговые марки, которые позиционируются следующим образом: 

  1. DESSANGE: марка класса «премиум», которая основывается на  принципе глобального подхода к красоте;

  2. CAMILLE ALBANE: марка класса «люкс», концепция причесок для экспрессивных женщин;

  3. FREDERIC MORENO: салоны красоты среднего класса, услуги самого высокого качества за умеренную цену.

   Начиная с 1995 года, на правах эксклюзивного представителя группы DESSANGE International, мы открыли 7 салонов DESSANGE, 10 салонов Camille Albane, 5 салонов Frédéric Moréno в Москве, 1 салон DESSANGE в Ростове-на-Дону,  1 салон Camille Albane в Новосибирске, 1 салон Frédéric Moréno в Казахстане.

  Салоны красоты - бизнес не только красивый, но и быстрорастущий. Иначе как объяснить тот факт, что в последние годы ежемесячно открываются 2-3 новых салона, причем не только в столичных городах, но и в регионах? Они появляются и в новостройках, и в торговых центрах, и в деловых районах. Всего 850 парикмахерских работало в Москве в 1995 году. А сегодня число салонов красоты в столице перевалило за три тысячи. Конечно, нам пока далеко до Италии, где недавно вышел закон, запрещающий строить салоны красоты ближе, чем в 100 метров друг от друга. Там 160 тысяч салонов, и все эти бизнесы не только выживают, но и прилично зарабатывают. Согласно подсчетам экспертов, предложение московского рынка услуг салонов составляет $33-45 миллионов, в то время как потенциальная емкость рынка - $75-85 миллионов. Так что резерв предостаточный - открывай да открывай новые салоны. Еще перспективнее этот бизнес сейчас начинать в регионах, где конкуренция значительно меньше, чем в столичных городах.

  С ростом среднего слоя россиян, приближающегося по уровню жизни к западным меркам, в перечете на наше население, требуются тысячи новых салонов, и, судя по бурному строительству, они вскоре появятся.

  Если в конце 90-х годов салоны ориентировались в основном на имиджевые процедуры, то есть на создание сиюминутной визуальной привлекательности клиентов. Предлагались парикмахерские услуги, маникюр, педикюр, визаж и несколько косметологических программ для лица - в основном, это было поверхностное или глубокое очищение кожи или, на бытовом языке - «чистка», а также массаж, маски в соответствии с типом кожи (или возрастом) и профессиональные косметические линии (салонные и для домашнего ухода). Программы для тела в салонах почти не предлагались. О существовании целлюлита мы узнали только в 90-х, поэтому уход за телом во многих салонах ограничивался массажем.

  Современные тенденции рынка красоты, помимо указанных выше «классических» составляющих, требуют наличия в салоне большего числа медицинских и релаксационных процедур.

  Современные салоны выигрывают за счет широкого спектра услуг, чтобы занятой клиент не бегал по другим заведениям, а мог получить все услуги в одном месте.

  Услуги ООО «Диамант»:

  1. Наращивание волос. Афропрически: наращивание натуральных волос, наращивание натуральных волос /прядь/

  2. Мужской зал: стрижка, прическа, укладка

  3. Женский зал: стрижка, прическа, укладка, окрашивание, мелирование, колорирование, тонирование, завивка и выпрямление, уход и профилактика

  4. Маникюр. Педикюр. Наращивание ногтей: маникюр, покрытие ногтей рук лаком, массаж и комплексный уход за руками, наращивание ногтей и покрытие, педикюр, педикюр - удаление мозолей, коррекция ногтей, уход, покрытие ногтей на ногах лаком

  5. Косметология: пилинг, чистка лица, программы ухода за кожей лица, шеи, декольте, тела, коррекция фигуры и уход за телом

  6. Отдел продаж: материалы для наращивания волос

  В настоящее время в ООО «Диамант»  работает шестнадцать человек, включая директора. Всего   в   работе   предприятия   задействовано:

  - 8 парикмахеров;

  - 2 мастера маникюра и педикюра;

  -  косметолог;

  - массажист;

  - администратор;

  - уборщица;

  - охранник;

  Парикмахеры имеют свою градацию: мастера-дебютанты (2 человека), мастера (5 человек) и ведущий мастер. Все позиции заняты людьми, которые изначально пришли в салон на низшую должность – то есть на первоначальном этапе сразу ведущим матером в компании стать невозможно. Средний период повышения в должности – 2 года. Администратор – также работник салона, бывший ведущим мастером.

  Деятельность салона  ориентирована на жителей города Москвы, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и недорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

  Салон красоты ‑ общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Диамант» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

  Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Диамант» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

  1. общие положения

  2. порядок приема и увольнения рабочих и служащих

  3. основные обязанности администрации

  4. рабочее время и его использование

  5. поощрения за успехи в работе

  6. ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

  Стиль руководства в организации максимально близок к авторитарному, что объясняется спецификой позиционирования компании как компании высокого уровня услуг и необходимостью требования от сотрудников постоянного квалифицированного подхода. В этой ситуации выручает стимулирование сотрудников – в первую очередь, материальное: для сотрудников, которые не привлекались к дисциплинарной ответственности в течении расчетного периода, существует достаточно гибкая система премирования. Максимально высоки премии предусмотрены для тех, чьи клиенты являются постоянными и оставляют благодарность в книге отзывов. В качестве недостатка системы стимулирования в сети следует отметить, что единственный нематериальный стимул для работы – это возможность снижения платы за обучение при очевидной необходимости повышения профессионального уровня, однако «стимулирование образованием» достаточно условно, т.к. большая часть мастеров, отработавших в салоне порядка двух лет, переходят на новую степень мастерства и нуждаются в профессиональной подготовке.  Оптимальным было бы введение системы стимулирования участием в бесплатных семинарах, однако в настоящее время оно не практикуется.

  Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

  Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

  Директор салона красоты «Диамант» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

  Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Диамант» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

  Первое требование, предъявляемое к персоналу, — наличие профессиональной подготовки. Необходимо, чтобы образовательный курс насчитывал не менее 1040 очных учебных часов и был заверен дипломом, а учебное заведение, его выдавшее (государственное или частное), имело лицензию на НПО (научно-производственную деятельность).

  Успешного профессионала отличает прежде всего высокая квалификация и знание последних тенденций в мире красоты, владение новыми технологиями: существует около десятка специализированных журналов, среди которых «Долорес», «Салон», «Куафюр де Пари», «Hair`s», «Your professional». Имеются и специальные издания для косметологов и мастеров по уходу за ногтями. Помимо этого, проходят ежегодные выставки, посещать которые считают своим долгом все специалисты, например международные форумы «Мир красоты» (весна–осень), «Интершарм» (весна–осень), «Бьюти». Только в рамках InterCharm Professional в рамках конференции «Салонный менеджмент» каждый год собирается по 500 человек, на ежемесячные семинары для новичков по 20-30 человек, в базе данных этой консалтинговой фирмы более 300 инвесторов, планирующих создать салон красоты или центр СПА (25% всех приходящих заявок на покупку бизнеса - именно по салонам красоты). Работает несколько франчайзинговых программ салонов красоты, в планах которых - создание десятков новых салонов в Москве и в регионах. Спрос порождает предложение - издаются книги о том, как открыть салон красоты или центр СПА. Работает десяток бизнес-школ, где стоимость недельного курса достигает 1000 долларов, а пятимесячная программа обучения «тянет» на 2,5 тысячи евро. Появились несколько групп специалистов, профессионально занимающихся помощью в создании салонов красоты. Их услуги не дешевы, но обходятся гораздо меньше, чем последствия от ошибок в проектировании.

  Так как организационная структура салона красоты «Диамант» линейная, (см. рисунок 2.1), я считаю, что она имеет ряд достоинств:

  1. четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

  2. быстрота реакции в ответ на прямые указания;

  3. личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

  
  
  

       Директор

  
  

  Управляющий (администратор)               Охранник   

  
  

  Парикмахеры                 Мастера маникюра                   Косметолог

  и педикюра         

  Массажист                                                      Уборщица

  
  

  Рисунок 2.1. Структура управления салона красоты «Диамант»

  Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

  Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

  Во главе салона красоты «Диамант» стоит управляющий Колосова С.А., который решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность, заключает договора, в том числе по найму работников, Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона, несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

  Структура салонного бизнеса в последнее время значительно изменилась. Салоны увеличиваются в размере. В них становится все больше видов услуг, в том числе медицинских, позволяющих не только привести в порядок внешний вид, но и радикально бороться с главными проблемами клиентов - старением кожи, возрастными изменениями фигуры, выпадением волос, целлюлитом и даже с усталостью и стрессами. Так, лет 5-10 назад в салонах красоты предлагали в основном парикмахерские услуги, маникюр, педикюр и какие-нибудь легкие манипуляции с лицом. Сегодня рынок изобилует новыми предложениями: всевозможные косметологические процедуры, направленные на омоложение лица, на коррекцию фигуры. К слову сказать, собственно парикмахерские услуги не слишком рентабельны. Любой хозяин старается сделать так, чтобы каждый квадратный метр его заведения приносил максимальную прибыль.

  Основные направления работы администрации ООО «Диамант»:

  - имиджевые (парикмахерские услуги, маникюр, педикюр)

  - медицинские (коррекция недостатков лица, омоложение, антицеллюлитные программы и т.п.)

  - релаксация. Концепция хорошего салона красоты - не в специализации на каком-то одном из этих направлении, а в правильном сочетании этих видов услуг.

  Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.  

  
  

  ООО «Диамант» - салон красоты сети «Камилль Альбан», который имеет большие перспективы для развития, т.к. салонные процедуры в настоящее время, несмотря на коррективы, внесенные экономическим кризисом, - достаточно востребованный вид услуг.

  2.2. Обучение и воспитание персонала ООО «Диамант»

  
  

  Персонал является основой салона красоты «Диамант». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

  Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

  Карьера врача-косметолога начинается в медицинском вузе, на кафедрах дерматовенерологии, физиотерапии или хирургии. После окончания вуза и ординатуры по дерматологии нужно пройти еще дополнительную подготовку на кафедре постдипломного образования по специальности «Косметология» (такие есть, например, в РУДН). Для людей со средним медицинским образованием (и без такового вообще) открыты колледжи, которые осуществляют подготовку по этой специальности. Но нужно помнить, что косметолог без высшего образования, не имеющий глубоких знаний в области анатомии, физиологии, фармакологии, не имеет права выполнять некоторые операции.

  Чтобы удовлетворить возрастающие запросы потребителей, специалист в области красоты и здоровья сам выбирает, где ему приобретать дополнительные навыки и как знакомиться с новинками. Можно посещать мастер-классы и выставки в России и за ее пределами. Можно обращаться в лицензированные образовательные учреждения. А можно учиться практически без отрыва от работы.

  Прослеживается интересная тенденция - развиваются сети салонов со своими учебными центрами, например, «Аида», «Персона», «МОНЕ». Эти салоны пополняют свой штат за счет тех, кто проходит обучение и демонстрирует хорошие способности. Такой способ решения кадровых вопросов, безусловно, способствует расширению бизнеса. В качестве преподавателей в этих центрах работают как ведущие специалисты и стилисты этой компании, так и профессионалы с именем из европейских салонов. Эта же тенденция характерна и для ООО «Диамант».

  Сами владельцы и управляющие салонов красоты тоже учатся. Кто-то делает это на очных курсах, кто-то занимается курсах директоров по выходным, а кто-то даже учится не вставая с рабочего места - есть дистанционные и заочные курсы обучения владельцев и директоров салонов красоты.

  Сегодняшний администратор центра красоты - это не просто секретарь на телефоне и девушка «чай-кофе». Равно как и директор салона - это все реже практикующий мастер, и все чаще - талантливый менеджер. Административным специальностям в этой сфере уделяется все большее значение, и для их подготовки многие обучающие организации открывают специальные курсы.

  В индустрии красоты и здоровья теснее, чем в других сферах, переплелись принципы универсальности и уникальности. Например, согласно последним тенденциям, мастер-парикмахер более востребован, если он умеет работать как с мужской, так и с женской прической, способен сделать перманент или побрить наголо. Похожие требования предъявляются и к массажистам: работодатель хочет, чтобы мастер владел не одной, а несколькими техниками. В другой области - ногтевом сервисе - универсальность совсем непопулярна. Сегодня немодно совмещать работу в педикюрном и маникюрном кабинетах - салоны стремятся к тому, чтобы эти услуги стали самостоятельными и обособленными. Этого же, кстати, требуют и санитарно-эпидемиологические службы.

  Идеальный сотрудник центра красоты - это специалист со стажем. Хорошо, если мастер проработал по специальности 3-4 года, а менеджер хотя бы год-полтора. Но главное все же не стаж и даже не наличие трудовой и медицинской книжки (последняя обязательна для тренеров по аэробике).

  От квалифицированного мастера ждут умелых рук и творческого подхода к работе. Соблюдения врачебной этики и педантичности, если речь идет о косметологе. И, конечно, от каждого из них ждут добросовестности, доброжелательности, умения работать в команде. Как ни в одной другой сфере, здесь чрезвычайно важны человеческие качества каждого сотрудника. И это вполне объяснимо. Мастер проводит с клиентом тет-а-тет немало времени и, разумеется, не обходится без обычного человеческого общения. Нередко случается, что клиент приходит не столько ради новой прически или красивых ногтей, сколько ради того, чтобы его выслушали.

  В салоне красоты «Диамант» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

  Администратор принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета. Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

  В обязанности парикмахера входит:

  1. выполнение стрижки, бритье кожи головы, наложение компрессов и массажа лица, осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом, наращивание волос;

  2. выполнение вечерних и свадебных причесок;

  3. окрашивание волос в различные  цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

  4. необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

  В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

  1. маникюр     (классический,     французский,     художественный маникюр)

  2. наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей

  3. лечение и реставрация и дизайн ногтей

  4. педикюр аппаратный

  5. необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

  В обязанности косметолога входит:

  1. восковая депиляция

  2. бикини-дизайн

  3. пирсинг, прокалывание ушей

  4. оформление и окрашивание бровей и ресниц

  5. наращивание ресниц

  6. необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

  В обязанности массажиста входит:

  1. интенсивный массаж талии и линии бедер

  2. лечебный массаж осанки

  3. массаж стоп и кистей рук

  4. необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

  Ситуация на рынке труда индустрии красоты весьма к тому же этому способствует - отсутствие кадрового резерва во многих салонах красоты и повальный дефицит профессиональных работников. Тем более, что в индустрии красоты много профессий, которые в дефиците на рынке труда на сегодняшний день.

  Специалисты салонного бизнеса высокого уровня хорошо знают себе цену и уже при устройстве на работу в салон красоты прямо заявляют о своих амбициозных финансовых, карьерных и профессиональных претензиях. Впрочем, такие же высокие требования выставляют и менее опытные специалисты, даже совсем начинающие! Руководитель салона красоты, вынужден идти им на уступки, а это значительно повышает рыночную стоимость работника в его собственных глазах.

  В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

  В силу такого положения для директора  салона красоты «Диамант» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

  Цели и задачи директора  салона красоты «Диамант» таковы:

  1. Сплочение коллектива. Руководители организации должны понимать, что одной из основных целей управления является реализация идеи максимального сплочения коллектива. Тогда приходит состояние психологического комфорта, понимания, что все вместе - единое целое, но каждый незаменим и индивидуален.

  2. Мотивы и причины. Решая любую проблему с подчиненным, руководитель выясняет мотив его поступка, причину неудачи.

  3. Постоянный и разумный контроль - одно из основных правил этического поведения. Безнаказанность способна разрушить самый сплоченный коллектив.

  4. Оценка результата а не личности. Необходимо быть критичным к результатам работы, но не к слабостям и недостаткам человека.

  5. Атмосферу создают все и каждый. Подчиненные должны знать, что это они все вместе и каждый поодиночке создают атмосферу в коллективе.

  6. Не потакать. Нельзя, чтобы допускалась возможность кому-то из сотрудников напрямую командовать руководителем.

  7. Ценить и поддерживать бригадиров. Нельзя поощрять у сотрудников прямого обращения к управляющему, минуя свое среднее звено - администратора.

  При общении между равными по статусу сотрудниками особенно остро встает вопрос личной конкуренции, соперничества. Во многих рабочих ситуациях они проявляют особые таланты создания интриг и сплетен. Руководитель в этом случае должен избегать определенных ошибок, предупреждая и опережая конфликтную ситуацию.

  Часть клиентов, особенно впервые посетивших данный салон красоты, чувствуют себя неуверенно. Они пока не знают, какие услуги им могут предложить, на каком салонном оборудовании их будут обслуживать, какую профессиональную косметику предложат. И когда их взгляд встречается с неуверенным и настороженным взглядом сотрудника, ощущение комфорта пропадает вовсе.

  На практике та или иная ситуация повторяется. Изучая их, продумывая наиболее корректные пути общения в них, создавался деловой этикет. Он в корне отличается от тех норм отношений, которые были приняты в недалеком прошлом - в советские времена. И главное его отличие - уважение к личности человека. Только уважая каждого отдельно взятого человека, признавая его индивидуальность, можно добиться долговременного развития бизнеса. На уважении людей вне зависимости от их ранга и положения строится и этикет вербального (разговорного) общения.

  В настоящее время в индустрии красоты наступает пора профессионалов, многие клиенты ногтевых студий и салонов красоты все более требовательны и подготовлены.

  Оценка перспектив развития предприятий индустрии красоты, как отрасли обслуживания человека, показывает, что в дальнейшем на этом рынке будут успешно развиваться студии и салоны, которые предоставляют своим клиентам высокое качество услуг, полностью выполняют и даже превосходят пожелания клиентов, создают комфортную для посетителей психологическую атмосферу в своей студии (салоне). Все эти моменты зависят напрямую от коллектива предприятия – от «команды».

  Что же может дать директору студии дружный, профессиональный коллектив? Прежде всего – это:

  -  удовлетворенные и преданные студии клиентов,

  -  постоянное повышение доходности предприятия.

  Команда единомышленников – объединение людей, имеющих общие цели, ценности, признающие определенные правила работы. Для создания такого единомыслия необходимо потратить время и силы на выяснение целей, основных ценностей, наработанных стереотипов, рабочих привычек Вашего сотрудника.

  При работе с персоналом часто используют метод принуждения работника к выполнению нужной руководителю задачи, используя его зависимое положение. Руководителю следует всегда помнить, что реализация задач предприятия в рыночной среде не лежит в системе ценностей его работников и, следовательно, цели работников не совпадают с назначением их деятельности, задаваемым руководителем.

  Успех приверженности клиентов часто связан доброжелательной и спокойной обстановкой в коллективе. Такая ситуация возникает при ясном понимании правил работы, обслуживания клиентов в данной студии, принятием и четким соблюдением этих правил всеми сотрудниками, внимательным отношением к пожеланиям и претензиям клиентов.

  Успех сотрудничества возможен только при внимательном и детальном рассмотрении выгод каждой из сторон. В данном случае – предприятия и руководителя, с одной стороны, сотрудника, с другой, клиента, с третьей.

  Директора ООО «Диамант» в первую очередь при наборе персонала интересует информация о профессиональных знаниях, навыках, умениях сотрудника. Это:

  -  образование (общее и профессиональное, в том числе курсы, семинары, школы и пр.);

  -  опыт работы по специальности и где;

  -  практические навыки и умения в той или иной деятельности;

  -  мотивы поиска (смены) работы;

  -  ожидания сотрудника от своей работы для эффективной мотивации специалистов.

  Знание мотивов в работе дает возможность руководителю создать гибкую и почти индивидуальную систему стимулирования сотрудников. Для успешного мотивирования сотрудника, прежде всего, необходимо ясно знать и понимать, что дает для него работа в салоне.

  Хорошая работа сама по себе уже является одним из законов корпоративной этики. Стремление проявить себя с лучшей стороны, умение сдерживать свои негативные настроения - эта задача в одинаковой степени важна для всех специалистов салона красоты. Как артисты на сцене не обращают внимание на свое плохое самочувствие, доигрывая свою роль, так и работники салонного сервиса должны ощущать себя постоянно в роли, на глазах большой аудитории.

  По уровню физической нагрузки профессии парикмахеров, косметологов, а особенно - массажистов намного превосходят многие другие профессии. И энергозатраты у этой категории специалистов сравнимы только с работниками горнодобывающих отраслей. Поэтому так важно определить потенциальные возможности новичков, поддерживать всех сотрудников, построить систему контроля таким образом, чтобы вся критика и разбор рабочих ситуаций происходили в менее напряженные моменты загрузки зала. Это непростая задача не только для новичков, но и для специалиста по персоналу. Уже на стадии первичного отбора кандидата необходимо эти умения ставить на одно из первых мест. Оценивая уровень физической подготовки, артистизма, умения открытого и интересного общения, управляющий салона красоты ставит задачу по профессиональному обучению, дает индивидуальные рекомендации и советы. Сложна эта задача для руководителя, который должен сочетать в себе контролирующие функции и соответствовать выработанным нормам поведения.

  Гордость сети салонов – учебный центр Дессанж.  Вопросы профессиональной подготовки специалистов волнуют многих руководителей. При этом возможно не только обучение специалистов в специализированных заведениях, но и проведение занятий в вашем салоне в виде тренингов, семинаров, деловых игр. Такой вариант обучения имеет свои плюсы и минусы. В этом случае снижаются ваши затраты и повышается усвоение материала, так как люди находятся в более комфортной среде. Однако возможности такого обучения могут быть ограничены. Зона комфорта – это привычки, известные области деятельности, профессиональный опыт, родные и близкие, привычный ритм жизни, взгляды и представления и многое, многое другое. Проблема в том, что, постоянно находясь в «зоне комфорта», не происходит развития, так как в ней нет ничего нового, все известно. Расширение границ «зоны комфорта» и выход за ее пределы открывает перед человеком новые горизонты познания нового, возможности реализации.

  Всего за несколько лет Дессанж стал профессионалом высокого класса и лидером не только во Франции и в Европе, но и во всем мире. С 1956 года, когда он открыл свой первый салон, и по 1993 год, когда был открыт 401-й, его ключевыми словами всегда были «качество, сервис, гигиена и психология», а цель – открыть красоту каждой женщины и подарить ей мечту - быть звездой, так как это делал Жак Дессанж, работая со многими звездами кино и эстрады и знаменитостями. Именно с такими намерениями он создал свой Центр по Эстетическому обучению и Дизайну в 1980 году.

  Центр разработал привилегированную цепь парикмахерских салонов, одну из крупнейших в мире, а также концепцию моделирования, которая делает каждого отдельного парикмахера ответственным за «имидж Дессанжа».

  Профессиональный парикмахер, прошедший школу Дессанжа, понимает, что каждая женщина уникальна и роль парикмахера-стилиста заключается в том. Чтобы, избегая банальности, подчеркнуть ее красоту и достичь совершенства в создании ее образа.

  В декабре 2004 года Москве был открыт Учебный Центр ДЕССАНЖ – «Институт парикмахерского искусства и эстетической косметологии Дессанж». Каждый желающий может пройти обучение и повысить свой профессиональный уровень по специальности: парикмахер, колорист, косметолог-эстетист, массажист, администратор в сфере услуг, визажист.

  Центр работает на собственных профессиональных брендах:

  1. Марка PHYTODESS от DESSANGE представляет гамму средств по уходу за волосами и кожей головы, лицом и телом на основе натуральных цветных глин, а также линию оттеночных шампуней Natural Pigma. Уникальные процедуры с использованием продукции PhytoDess являются эксклюзивной услугой салонов DESSANGE , Camille ALBANE и Frederic Moreno .

  2. ReneFurterer – французская марка, специализирующаяся на профессиональном лечении и уходе за кожей головы и волосами. Марка существует уже более сорока лет и предлагает комплексный уход, основанный на благотворных свойствах эфирных масел и экстрактов растений. На профессиональной продукции марки работают лучшие парикмахеры, в частности, мастера салонов DESSANGE. Розничная линия, повторяющая и дополняющая профессиональную, используется клиентом для самостоятельного ухода и лечения.

  3. С апреля 2000 года в России представлена Золотая линия декоративного макияжа и косметических средств по уходу за кожей лица и тела DESSANGE Beaute. Особенность линии – комплекс фотопигментов Soft - Focus , который позволяет создать визуальный косметический эффект идеально выровненной и гладкой кожи.

  Центр предлагает следующие программы обучения:

  DEBUTANT - курс обучения с «нуля». Программа рассчитана на 4 мес. и является базовым курсом для начинающего мастера. Во время обучения дается полный теоретический курс о профессии мастера-парикмахера (1, 5 мес.), практическим занятиям посвящяется 2, 5 мес. Пройденный курс позволяет приступить к занятиям на курсе по техникам стрижек и окрашивания DESSANGE.

  COIFFEUR INITIATION - I уровень обучения эксклюзивным техникам стрижек и лучшим техникам окрашивания DESSANGE («калифорнийское» и «венецианское» мелирование, техника «вуаль», «соболь», «норка». Центр предоставляет методические фото, видео-материалы, на практических занятиях предоставляются модели.

  COIFFEUR CONFIRME - II уровень обучения, предназначенный для тех, кто уже знаком с техникой DESSANGE. В программе - изучение и отработка последних тенденций стрижек и окрашивания школы DESSANGE.

  SOIREE CHIC - курс по вечерним прическам и укладкам DESSANGE. Включает в себя знакомство с техникой вечерних и свадебных укладок DESSANGE и их отработку.

  Обучение проводится ведущими мастерами салонов DESSANGE, а также регулярно проводятся мастер-классы арт-директоров салонов группы DESSANGE.

  
  

  Следовательно, в настоящее время в сети салонов существует достаточно высокий уровень подготовки кадров благодаря тому, что сеть имеет в своем составе профессиональный обучающий центр.

  Глава 3. Совершенствования системы обучения и воспитания персонала ООО «Диамант»

  3.1. Модульная система обучения как основа совершенствования профессиональной подготовки сотрудников ООО «Диамант»

  
  

  В настоящее время фирмы, включая ООО «Диамант» предполагающие или реализующие программы своего развития и продвижения услуг на рынки, поставлены перед необходимостью целенаправленного осуществления функций воспроизводства трудовых ресурсов на основе ежегодных перспективных планов развития производства. Органической частью этих планов должны стать планы подготовки персонала через систему обучения и повышения их квалификации в сфере производства. При этом должно быть использовано многообразие форм и методов подготовки квалифицированной рабочей силы, причем в сочетании с единым методологическим подходом к прогнозированию их развития.

  Условия экономического кризиса сопровождаются структурными и технологическими переменами и требуют такой системы адаптации персонала предприятий, которая бы сводила к минимуму отрицательные последствия происходящих изменений. Одним из основных инструментов такой адаптации в современных условиях является система подготовки и переподготовки кадров предприятий и организаций. Все это заставляет активно искать новые методы в обучении, совершенствовать учебные программы, все более ориентированные не только на удовлетворение, но и на стимуляцию спроса потребителей.

  Традиционные системы профподготовки, в отличие от  программ ООО «Диамант» дают необходимые знания и трудовые навыки в рамках учебных программ, предусматривающих длительное (1-4 года) изучение множества и в большом объеме теоретических дисциплин, что в конечном итоге приводит к выпуску специалистов, хорошо знающих теоретические аспекты профессии, но имеющие слабые практические навыки. Это вынуждает предприятия, на которые трудоустраиваются выпускники профтехучилищ, техникумов и вузов, обучать их практическим навыкам. Подобная ситуация существует и в области переподготовки или тех специалистов, которые желают приобрести другую профессию. Положительным моментом современной подготовки ООО «Диамант» является сокращенное время подготовки специалистов, которые в большей степени проходят подготовку на практике. Однако для салонного уровня вчерашний выпускник трехдневных курсов – неподходящая кандидатура, но организация должна быть ориентирована на воспитание собственных кадров, таким образом создается противоречивая ситуация – выпускать на работу только подготовленных специалистов нельзя, но набирать их в салон без опыта работы - тоже.

  Выход может быть только во внедрении более ступенчатой, модельной системы обучения.

  Основной смысл модульной системы заключается в том, что она направлена на привитие практических навыков обучающемуся при оптимально необходимом объеме теоретических знаний. Особенностью модульного обучения является:

  - при освоении теоретических основ обучающийся может заниматься как с инструктором, так и. самостоятельно;

  -  обучающийся, пройдя предварительное тестирование перед началом обучения, получает тот набор модулей и учебных элементов, который соответствует уровню его знаний.

  Модульная методика обучения основывается на последовательном приобретении практических навыков в соответствующей профессии непосредственно на ученическом рабочем месте (на конкретном рабочем месте) и сопровождается изучением необходимого для этого модульного блока теоретического материала, оборудования, инструментов, технологии, материаловедения, правил техники безопасности и т.д., способствующих качественному освоению профессии. Исключается жесткое деление на теоретические (лекционные) занятия и практику.

  Обучающие программы, разработанные по модулю трудовых навыков (МТН)-методике обучения, должны отвечать требованиям, предъявляемым к рабочему месту и уровню квалификации рабочего или специалиста.

  Принципиальной особенностью модульной методики обучения является ориентация на индивидуальное изучение обучающимися модулей в последовательности, устанавливаемой программой или преподавателями. Хотя лекционные занятия исключаются, при необходимости могут предусмотриваться групповые занятия по вопросам, не входящим в программу или требующим более подробного их изучения. Другой особенностью модульного принципа обучения является система контроля знаний, состоящая из нижеперечисленных этапов:

  1 этап. После изучения каждого учебного элемента и отработки навыков на учебном рабочем месте обучающийся проходит тест на усвоение, для чего в конце каждого учебного блока разрабатываются контрольные 10-12 вопросов или практические задания.

  2 этап. После изучения каждого модуля обучающийся обязан пройти так называемый промежуточный контроль знаний и квалификационные испытания. Тест содержит 10-12 вопросов.

  3 этап - итоговый контроль (квалификационные испытания) или проверка знаний по итогам обучения.

  Контроль знаний на 1 и 2 ступенях осуществляется преподавателем. При этом обязательным условием является 100%-ная правильность ответов. В противном случае слушатель повторяет изучение того материала, по которому он дал неправильный ответ.

  Итоговый контроль осуществляется соответствующей комиссией по проверке знаний и качества приобретенных навыков.

  Вышеизложенные свойства модульной системы придают ей значительную гибкость, оперативность в использовании, дают ей широкий диапазон применения, удовлетворяя как потребности неформального сектора, так и потребности средних и крупных предприятий, практически по любым профессиям, таким образом могут применяться не только при подготовке специалистов ООО «Диамант», но этот опыт, после предварительной апробации, может быть использован также и на других предприятиях. Хорошо адаптируется модульная система с традиционной системой обучения в школах, профессиональных училищах, техникумах, вузах профильной подготовки с дальнейшей «шлифовкой» под требования ООО «Диамант» в учебном центре «Дессаж».

  Нижеследующие достоинства модульной системы подготовки персонала позволяют считать ее одной из наиболее перспективных в условиях становления рыночных отношений в стране.

  Гибкость и оперативность  модульной системы позволяет:

  1) быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике;

  2) удовлетворять потребности в профессиях, предвидя появление на рынке труда новых профессий –мастер СПА, мастера по новинкам косметологии;

  3) обеспечивать требуемый уровень квалификации, а также профессиональной пригодности;

  4) адаптироваться к новым условиям, требованиям и конъюнктуре рынка труда;

  5) отвечать возможно большим потребностям различных групп населения, особенно наиболее уязвимым: например, молодежи, имеющим различные уровни знаний и подготовки;

  6) обеспечивать возможность дифференцированного подхода в организации обучения в зависимости от индивидуальных способностей обучающихся, то есть перейти к индивидуальному обучению

  7) реализовать возможность самостоятельного обучения;

  8) повысить эффективность обучения (т.к. модульная система ориентирована на достижение конечного результата, то есть получение практических профессиональных навыков, отвечающих требованиям государственных стандартов);

  9) достигать большего (неограниченного) охвата обучающихся.

  За счет своей гибкости система хорошо приспособлена для непрерывного обучения. В сравнении с традиционной, модульная система подготовки персонала позволяет ООО «Диамант»:

  1) повысить компетентность в профессиональной деятельности, давая соответствующие теоретические знания и практические навыки;

  2) улучшить адаптацию к условиям труда;

  3) сократить сроки обучения;

  4) повысить мотивацию обучаемых и уровень самостоятельности в обучении;

  5) предоставить возможность индивидуальных занятий, в том числе на расстоянии через компьютерные системы и на бумажных носителях;

  6) сократить затраты на обучение.

  Обладая таким несомненным достоинством как «гибкость» и «оперативность», модульная система особенно хорошо применима к процессу переподготовки персонала ООО «Диамант», то есть уже имеющих квалификацию и практический опыт работы слушателей. Непрерывное совершенствование профессиональных навыков – ключевой момент в повышении квалификации специалиста, особенно в такой области, как оказание салонных услуг, т.к. постоянное обновление программ ухода за собой заставляет специалистов руководствоваться принципом королевы из книги «Алиса в зазеркалье»: необходимо постоянно бежать, чтобы остаться на месте.

  Модульная система может достаточно хорошо вписываться в традиционную программу обучения на всех уровнях в виде изучения:

  а) отдельных разделов и постановки на модульную основу изучаемых дисциплин;

  б) учебного материала, связанного с приобретением практических навыков;

  в) учебного материала, обуславливающего повышение уровня самостоятельности обучения.

  Таким образом, с учетом существующих проблем с дифференцированной подготовкой персонала ООО «Диамант» применение модулей обогатит учебный процесс, сократит количество лекционных часов, порою мало усваиваемых слушателями, и увеличит объем практических занятий – что жизненно необходимо  большинстве специальностей персонала ООО «Диамант».

  
  

  3.2. Дистанционное обучение персонала ООО «Диамант»

  
  

  Следует отметить еще одну проблему в системе обучения ООО «Диамант» - это определенный «потолок» роста специалиста. Прохождение курсов и участие в семинарах – хорошее подспорье, однако в определенный момент в сфере красоты всегда встает вопрос о приобретении зарубежного образования – т.к. большинство научных разработок в этой сфере в настоящее время проводятся за рубежом. Однако профильное обучение за границей сотрудников ООО «Диамант», несмотря на то, что это часть сети красоты международного уровня, - остается за пределами реальных возможностей. Выходом в данном ситуации может стать система дистанционного обучения. Система дистанционного обучения должна исходить из сформированного состава и количества сотрудников ООО «Диамант» с той целью, чтобы, наряду с образовательными результатами, учитывались и экономические интересы персонала системы дистанционного обучения, зависящие от объемов оказания образовательных услуг и, соответственно, от числа потребителей. От данных факторов, в свою очередь, зависят объемы создаваемого учебно-методического, научно-инновацион­ного и иного материала, необходимого для осуществления процесса дистанционного обучения.

  Наиболее востребованным со стороны хозяйствующих субъектов сферы услуг, производственной сферы является образовательный процесс по подготовке и переподготовке, повышению профессионального и квалификационного уровней персонала, необходимый для оперативного реагирования субъекта управления деятельностью хозяйствующего субъекта на происходящие инновационные изменения внешней и внутренней сред, существенно влияющие на технический и технологический уровни процессов оказания услуг, производства продукции.

  		Рисунок 3.1. Схема взаимодействия элементов комплекса дистанционного обучения и потребителей его образовательных услуг в составе хозяйствующего субъекта

  
   

  
  

  Форма дистанционного обучения выступает той рациональной основой, на которой могут формироваться механизмы достижения поставленных экономических, финансовых и социальных целей, соответствующих функциональной предназначенности дистанционного обучения, выражающейся в поддержании у работников высокого квалифицированного уровня и профессионального мастерства, соответствующих требованиям соблюдения хозяйствующим субъектом установленных темпов экономического роста, эффективности использования ресурсов, повышения уровня конкурентоспособности услуг, продукции в текущей деятельности и среднесрочном развитии.

  Раскрывая особенности адаптации и организации функционирования системы дистанционного обучения персонала хозяйствующего субъекта автор в диссертации акцентирует внимание на преимуществах дистанционного обучения как специфичной формы оказания индивидуальным и коллективным потребителям образовательных услуг.

  В качестве экономических идентификаторов текущего и среднесрочного функционирования дистанционного обучения выступают: весьма низкие расходы обучающихся и преподавателей на перемещение к месту обучения и их временного проживания во время процесса оказания образовательных услуг; получение экономических выгод за счет оперативного, в соответствии с процессом обновления и модернизации основных фондов, применения новых информационных технологий, подготовки и переподготовки персонала, роста их профессионального мастерства, уровня квалификации, повышения производительности труда; коррелированность роста оказываемых персоналу образовательных услуг со степенью инвестиционной привлекательности организационно-правовой структуры; сокращение затрат на подготовку и переподготовку персонала по сравнению с очной формой обучения за счет основных и вспомогательных процессов оказания образовательных услуг.

  Успешное функционирование системы дистанционного обучения персонала хозяйствующего субъекта возможно на основе участия в профессиональном образовательном процессе квалифицированных преподавателей в соответствующей области знаний, в совершенстве владеющих современными информационными технологиями, трансформирующих через них не только высокий качественный уровень профессиональной подготовки и переподготовки персонала, но и нивелируя, нейтрализуя складывающиеся негативные тенденции среди обучающегося персонала, характеризующие его отношение к результативности и качеству дистанционного обучения.

  Адаптация системы дистанционного обучения в составе конкретного хозяйствующего субъекта в своей логико-вербальной форме включает рационализацию как элементного взаимодействия (всех видов ресурсов, участвующих в процессе дистанционного обучения) для достижения необходимых экономических и образовательных результатов, так и взаимодействия педагогов и студентов (слушателей). Взаимодействие обучаемого и обучающего в процессе оказания образовательных услуг должно строиться на их экономической заинтересованности общения через интернет-технологии и другие информационно-телекоммуникацион­ные технологии, адаптированные к системе профессионального образования. Если в процессе адаптации дистанционного обучения персонала хозяйствующего субъекта не решены проблемы эффективности использования всех средств телекоммуникационных и информационных систем для доведения общения преподавателя и студента (слушателя, учащегося) до высокого уровня, то такого рода обучение может иметь формальный характер, идентификация которого соответствует просматриванию и прослушиванию лекции, практического занятия посредством аудио-, видеокассет, тиражирование которых в значительной степени легче наладить, чем сформировать на предприятии образовательное подразделение по дистанционному обучению персонала.

  В настоящее время адаптированность систем дистанционного обучения персонала еще далека от востребованного и достаточно высокого уровня, что является одной из сдерживающих причин широкого внедрения дистанционного обучения.

  Внедрение дистанционного обучения персонала хозяйствующих субъектов, его адаптация к изменениям внешней и внутренней сред, как правило, сопровождается индивидуальным и групповым (коллективным) недоверием к дистанционному обучению, а в ряде случаев и сопротивлением к осуществлению подготовки и переподготовки персонала с использованием современных информационных технологий и телекоммуникационных систем.

  Индивидуализация дистанционного обучения персонала, его целевая направленность и функциональная предназначенность, организация создания и эффективного функционирования, в соответствии с обоснованиями автора, воплощается в технологической поэтапной последовательности создания и внедрения системы дистанционного обучения (Рисунок 3.2).

  Функциональные свойства системы дистанционного обучения персонала хозяйствующего субъекта группируются по таким обобщающим характеристикам, как обучающая, информационная, контролирующая, управляющая, созидательная и стратегическая. Обучающее функциональное свойство системы дистанционного обучения включает обучающие программы начального, среднего специального и высшего профессионального образования, а также обучение персонала по специальным курсам общеобразовательного характера. При этом доминирующая роль данного функционального свойства системы дистанционного обучения должна быть усилена качеством и уровнем инновационности учебно-методического материала, акцентирующего внимание как на общих положениях профессиональной подготовки по конкретным специализациям, так и с учетом особенностей деятельности хозяйствующего субъекта.

  В процессе сравнительного анализа создания, внедрения и адаптации системы дистанционного обучения персонала хозяйствующего субъекта автор настоящего дипломного исследования пришел к выводу о том, что принятие решения о создании и внедрении системы дистанционного обучении должно сопровождаться не только на основе имеющейся информации о существенном снижении затрат на повышение квалификации персонала ООО «Диамант», его профессионального мастерства, но, прежде всего, исходя из последовательной экономической обоснованности осуществления данного инвестиционного проекта.

  	Этапы создания, внедрения и адаптации системы дистанционного обучения персонала хозяйствующего субъекта
  		Рисунок 3.2. Схема последовательности поэтапного осуществления комплексных мер по созданию, внедрению и адаптации системы дистанционного обучения персонала хозяйствующего субъекта

  
   

  
  

  В то же время при рациональной организации создания системы дистанционного обучения, ее эффективное функционирование возможно на основе индивидуализации обучения работников, учета уровней их профессиональной подготовки, контроля получения знаний и последующего их сертифицирования, наличия квалифицированного состава преподавателей, экономически и социально заинтересованных в своевременности проведения образовательного процесса, качества получаемых знаний работниками хозяйствующего субъекта, в создании и модификации электронных курсов повышения квалификации, профессионального мастерства персонала. Наряду с этим, в соответствии с аргументацией автора, необходимо учитывать и ряд других дополнительных знаний и навыков, получаемых персоналом хозяйствующего субъекта в процессе дистанционного обучения. Так, например, информационная технология дистанционного обучения может быть использована в качестве адаптационного инструментария, с помощью которого обучающийся узнает об организационной структуре корпоративного объединения, его текущем функционировании, стратегической ориентации на достижение устойчивых темпов экономического роста, занятии соответствующего (лидирующего) места на конкретном сегменте товарного рынка или рынка услуг.

  Экономическая целесообразность модульного подхода к дистанционному обучению персонала индивидуальных и корпоративных хозяйствующих субъектов заключается в том, что каждый электронный курс выступает комплексной единицей обучения, качественно объединяя уровень получения знаний и умений в процессе повышения квалификации работниками предприятия с практическими занятиями и контрольными мерами, соответственно, закрепления и подтверждения уровня полученных знаний и умений, позволяя субъекту управления образовательным процессом учесть на основе имеющихся норм и нормативов затраты на все виды потребляемых ресурсов (информационных, трудовых, материально-технических).

  В средне-, долгосрочном развитии ООО «Диамант» следует определить стратегию социально-экономической трансформации в условиях становления развитого рынка каждой из ресурсных составляющих хозяйствующего субъекта как локальной социально-экономической системы, где взаимодействуют трудовые, информационные ресурсы, основные производственные фонды, оборотные средства, а также тех систем (образовательных, технических, технологических, управленческих), которые в существенной степени влияют на результаты производственно-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта, эффективность использования ресурсов.

  В рамках стратегического планирования становления и развития системы дистанционного обучения персонала должен быть сформирован комплекс экономических, социальных, финансовых, инновационных, маркетинговых мер в составе обобщающей (базовой) и функциональных (частных) стратегий, который в силу своего влияния должен поддерживать постоянное соответствие уровня квалификации работников с инновационными изменениями технического уровня основных производственных фондов, технологии производства продукции, оказания услуг с той целью, чтобы среднерыночные экономические, социальные и иные результаты были бы достигнуты в условиях влияния негативных факторов внешней и внутренней сред.

  Генерирование группой ведущих менеджеров и опытных специалистов стратегической цели развития дистанционного обучения персонала ООО «диамант» в перспективном периоде времени автор считает возможным выразить в такой логико-вербальной форме, как: «Достижение в среднесрочном периоде времени высокой инновационности, доступности и мотивированности обучения персонала, обеспечивающего балансовое соответствие уровней повышения квалификации работников темпам технического, экономического роста хозяйствующего субъекта, занятие им лидирующего места на сегменте рынка товаров в условиях нестабильной внешней среды», что будет положительно влиять на воспитание персонала.

  Технологическая процедура осуществления стратегического планирования представлена на рисунке 3.3.

   Соблюдение и взаимодействие технологических процедур и комплекса мер по созданию стратегического плана развития системы дистанционного обучения должно находиться в тесной взаимозависимости и в рамках:

  - стратегической ориентации непосредственно самого ООО «Диамант» на достижение высоких экономических и социальных результатов,

  - эффективности использования ресурсов в условиях нестабильного состояния внешней и внутренней сред со всеми отсюда вытекающими изменениями положительного характера и влияния негативных тенденций на перспективное развитие.

  В элементы системы дистанционного обучения персонала ООО «Диамант» автор включает все виды ее ресурсных составляющих, взаимодействие которых обеспечивает субъект управления процессом получения обучающимися образовательных услуг в виде знаний, направленных на повышение квалификации и профессионального мастерства (рисунок 3.4).

  Рациональное взаимодействие каждого из элементов системы дистанционного обучения персонала (рисунок 3.4) обеспечивается его органом управления.

  Управление процессом дистанционного обучения персонала ООО «Диамант» может быть экономически результативным и значимым, если затраты на повышение квалификации, овладение профессиональными знаниями, умениями, навыками в средне-, долгосрочном периоде времени будут меньше, чем издержки, связанные с экстенсивным ростом производительности труда (выработки продукции на одного среднесписочного работника).

  
  

  	Рисунок 3.3. Схема взаимодействия основных технологических процедур и последовательности составления стратегического плана развития системы дистанционного обучения персонала хозяйствующего субъекта

  
   

  		Рисунок 3.4. Система дистанционного обучения персонала ООО «Диамант»

   

  
   

  
  

  Следовательно, еще одним перспективным направлением для совершенствования системы обучения персонала ООО «Диамант» является подготовка и внедрение дистанционного курса обучения, который будет эффективен в сочетании с модульным обучением. Экономически и организационно каждый электронный курс для дистанционного обучения персонала организационно-правовой структуры целесообразно создавать на основе группы отдельных модулей, выступающих как комплекс учебно-методических положений, образовательных услуг, объединенных определенным объемом знаний и умений для персонала, усваиваемыми обучающимися в течение конкретного периода времени.

  Заключение

  
  

  Социокультурная ситуация в России сегодня обусловлена не только общемировыми тенденциями, но и историческими особенностями, связанными с резкими изменениями в политической, экономической, социальной и культурной жизни страны, которые произошли в конце XX века. Это, прежде всего, изменение политической системы общества, становление рыночной экономики, формирование новых социальных групп; переориентация на рационалистические ценности; катастрофический демографический спад, а также, углубление разрыва между периферией и центром в сфере потребления и формирования культурных потребностей, возможностей их реализации. На современном этапе развития России появляется необходимость поиска новых путей оптимизации обучения и воспитания персонала.

  Современные тенденции рынка в условиях экономического кризиса обусловливают необходимость деятельности предприятий в направлении дальнейшего совершенствования или создания систем внутрифирменной подготовки и организации непрерывной переподготовки и повышения квалификации уже обученного персонала в сфере оказания услуг. Таким образом, сфера услуг  все более четко оформляется как самостоятельная (наряду с системой образования) область непрерывного обучения, подготовки и усовершенствования кадров.

  В свою очередь это требует дальнейшего совершенствования существующих методов планирования подготовки, повышения квалификации и использования персонала, улучшения перспективного планирования, в рамках которого учитывались бы как наличные человеческие ресурсы, так и предвидимая потребность в этих ресурсах.

  Профессиональное обучение – неоднозначное понятие и различные авторы толкуют его по-разному, однако в целом профессиональное обучение – это системное понятие, которое содержит следующие блоки:

  1. Подготовительный этап

  2. Тренинг

  3. Межтренинговая работа

  4. Завершающий этап

  Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.

  Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

  Воспитание и обучение персонала не может быть отменено даже в краткосрочных планах организации, а в долгосрочных – тем более. Даже самая небольшая компания должна быть озабочена вопросом квалификации кадров, особенно этот вопрос касается сферы обслуживания. Стимулирование, как моральное, так и материальное, способно удержать персонал, но повысить его уровень – это задача воспитания и обучения персонала.

  Современные обучающие системы должны быть не только экономичны, но и достаточно мобильны. Как правило, чем больше блоков содержит в себе обучение, тем более оно может быть приспособлено под потребности отдельного работника. Это, наверное, ведущий принцип современного профессионального обучения и воспитание – индивидуальная направленность программ. В современном мире стало понятно, что унификация работников приводит к творческому застою, а любая профессия должна содержать элемент творческого подхода, в противном случае специалист перестает развиваться.

  Настоящее дипломное исследование посвящено анализу проблемы совершенствования системы управления и воспитания персонала на примере ООО «Диамант». Проблемы конкурентоустойчивости салона красоты в условиях современного рынка во многом зависят от способности фирмы оказывать услуги, наиболее полно удовлетворяющую потребности потребителей. С этой целью на предприятиях разрабатываются и сертифицируются на соответствие международным стандартам системы качества. Качество обслуживания – это не только качественные материалы и удобный график работы, в первую очередь это – профессионализм мастеров, умение подобрать необходимую программу лечения кожи, волос, с учетом занятости, потребностей и финансовых возможностей клиента.

  Оптимальное планирование системы внутрифирменной подготовки с учетом требований оказания услуг невозможно без разработки целостной системы профессионального обучения персонала. При этом возникает задача такого управления ресурсами в системе внутрифирменной подготовки, чтобы выход системы обеспечивал непрерывно растущие потребности организации в квалифицированном персонале. Кроме того, специалист салона красоты обязан обладать навыками бытовой психологии, что означает необходимость не только профессионального обучения, но и профессионального воспитания кадров. Следует отметить, что распространенная проблема работодателей заключается в том, что, как правило именно задача профессионального воспитания ими не ставится, все вопросы психологического климата решаются лишь в рамках отбора персонала. Однако коллектив – живой организм, который постоянно развивается и требует внимания, а следовательно, необходимо воспитание в области как сотрудничества с коллегами, так и вопросах работы с клиентами. Взаимный психологический комфорт персонала и клиентов – залог не только «бесскандального» существования, но и увеличения прибыли, так как сервис – «больное место» большинства салонов.

  Наряду с другими требованиями к обеспечению функционирования систем качества, стандарты серии ISO 9000 выдвигают требования повышения уровня квалификации основной производительной силы персонала. Управление предприятием и сам процесс оказания салонных услуг без наличия квалифицированного персонала, поэтому для успешного решения производственных задач появляется необходимость совершенствования знаний основных участников трудового процесса, неуклонное повышение их образовательного и квалификационного уровня. Вполне естественно, что это, в свою очередь, вызывает необходимость качественно нового подхода к оценке имеющихся на предприятиях трудовых ресурсов и их квалификационной структуры. На эти решения наводит и анализ современного рынка труда.

  Положительным моментом современной подготовки специалистов ООО «Диамант» является наличие собственного обучающего центра, который готовит персонал по требования, предъявляемым в салоне, ведь всегда проще научить, чем переучивать. С 1956 года, когда Жак Дессанж открыл свой первый салон, и по 1993 год, когда был открыт 401-й, его ключевыми словами всегда были «качество, сервис, гигиена и психология». Именно с такими намерениями он создал свой Центр по Эстетическому обучению и Дизайну в 1980 году. Центр разработал привилегированную цепь парикмахерских салонов, одну из крупнейших в мире, а также концепцию моделирования, которая делает каждого отдельного парикмахера ответственным за «имидж Дессанжа».

  Профессиональный парикмахер, прошедший школу Дессанжа, понимает, что каждая женщина уникальна и роль парикмахера-стилиста заключается в том, чтобы, избегая банальности, подчеркнуть ее красоту и достичь совершенства в создании ее образа.

  Однако короткие курсы обучения подходят только для подготовки специалистов, имеющих базовые знания, если учить «с нуля» в условиях столь коротких программ уровень выпускника будет недостаточным для работы в салоне на должном уровне.

  В настоящей дипломной работе обосновано внедрение в практику подготовки специалистов ООО  «Диамант» модельной системы обучения, которая позволит ступенчато совершенствовать навыки как новых, так и уже работающих специалистов, обеспечив стабильно высокий уровень подготовки кадров для компании. Следует отметить, что основные методологические принципы, применяемые при использовании модульного подхода, могут быть перенесены в условия и других компаний и использоваться в качестве алгоритма при совершенствовании системы управления и воспитания персоналом в компаниях с аналогичными запросами к подготовке персонала.

  Таким образом, цель настоящего дипломного исследования достигнута, задачи исследования решены.

  
  

  Список литературы и источников

  
  

  1.   Амелина А.Н. Кадровая политика современного предприятия. – М.: Олма-пресс, 2005

  2.   Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Олма-пресс, 2007

  3.   Амелина А.Н. Методы обучения персонала. – М.: Манускрипт, 2007

  4.   Беляева А.Н. Метолы стимулирования персонала – М.: МР3 Пресс, 2008

  5.   Григорьев В.Е. Управление фирмой. Управление людьми/Экспертиза, 2007, № 12

  6.   Джорж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. – СПб.: «Виктория плюс», 2002

  7.   Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 1998

  8.   Менеджмент в России/Под ред. Г.О. Опарина. – М.: Манускрипт, 2005

  9.   Менеджмент, маркетинг и экономика образования. / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001

  10.   Мишин С.А. Управление человеческим капиталом. – М.: Смарт, 2006

  11.   Николаева А.Н. Менеджмент. Курс лекция. – М.: Олма-пресс, 2008

  12.   Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. -  М.: Финстатинформ, 2003

  13.   Программы подготовки и переподготовки кадров/Под ред. Леонтьева А.П. – М,: ПРИОР, 2007

  14.   Разумовских С.А. Исторические типы мотивации персонала.- М.: ПРИОР, 2008

  15.   Регион: управление образованием по результатам. Теория и практика / Под ред. П.И. Третьякова. – М.: Новая школа, 2001

  16.   Семенова О.Л. Кадровая работа в современной организации . – М.: Литера, 2007

  17.   Смирнова А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: ПРИОР, 2005

  18.   Тотальное управление качеством / Е. В. Шубенкова. Под ред. Ю.Г. Одегова. – М.: «Экзамен», 2005

  19.   Тимофеев С.А. Теория организации. – М.: Манускрипт, 2008

  20.   Управление развитием школы: пособие для руководителей образовательных учреждений / Под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. – М.: Новая школа, 1995

  21.   Уськин Е.А. Теория управления. – М.: Олма-пресс, 2006

  22.   Фишман Л.И., Рогожкина Н.В., Чупин В.Н., Дудников В.В. Сам себе инспектор: самооценка качества управления школой. – М.: Сентябрь, 2005

  23.   Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях / Сокр. Пер. с англ. Авт. Вст. Л.А. Конарева. – М.: Экономика, 1990

  24.   Хлебников А.П. Трудовое право РФ. – М.: Юридическая литература, 2006

  25.   Шахбазян О.Л. , Николаева Н.Т. Исследование современных методов воспитания персонала. Человеческий капитал. – М.: ПРИОР, 2007

  26.   Яковлев П.А. Теория организации. Курс лекций. – М.: 2006

  27.   Яковлева Т.А. Основы менеджмента качества в вузе // Сайт «Качество 21 век» (www.quality21.ru)

  
  

  
  

  ---

  [1] Менеджмент, маркетинг и экономика образования. / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 114 – 277 и другие.

  [2] Управление развитием школы: пособие для руководителей образовательных учреждений / Под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. – М.: Новая школа, 1995. – 464 с.; Регион: управление образованием по результатам. Теория и практика / Под ред. П.И. Третьякова. – М.: Новая школа, 2001. – 880 с.

  [3] Джорж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. – СПб.: «Виктория плюс», 2002. – 256 с.; Фишман Л.И., Рогожкина Н.В., Чупин В.Н., Дудников В.В. Сам себе инспектор: самооценка качества управления школой. – М.: Сентябрь, 2005. – 144 с.; Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях / Сокр. Пер. с англ. Авт. Вст. Л.А. Конарева. – М.: Экономика, 1990. – 272 с.;.Тотальное управление качеством / Е. В. Шубенкова. Под ред. Ю.Г. Одегова. – М.: «Экзамен», 2005. – 256 с.; Яковлева Т.А. Основы менеджмента качества в вузе // Сайт «Качество 21 век» (www.quality21.ru); и другие.

  [4] Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 1998. - 232 с.

  [5] Шахбазян О.Л. , Николаева Н.Т. Исследование современных методов воспитания персонала. Человеческий капитал. – М.: ПРИОР, 2007 – с.56

  [6] Яковлев П.А. Теория организации. Курс лекций. – М.:

  [7] Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Олма-пресс, 2007 – с.167

  [8] Хлебников А.П. Трудовое право РФ. – М.: Юридическая литература, 2006 – с.57

  [9] Смирнова А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: ПРИОР, 2005 – с.187

  [10] Мишин С.А. Управление человеческим капиталом. – М.: Смарт, 2006 – с.194

  [11] Семенова О.Л. Кадровая работа в современной организации . – М.: Литера, 2007 – с.28

  [12] Менеджмент в России/Под ред. Г.О. Опарина. – М.: Манускрипт, 2005 – с.16

  [13] Григорьев В.Е. Управление фирмой. Управление людьми/Экспертиза, 2007, № 12 – с.81

  [14] Программы подготовки и переподготовки кадров/Под ред. Леонтьева А.П. – М,: ПРИОР, 2007 – с.153

  [15] Подробнее: Амелина А.Н. Методы обучения персонала. – М.: Манускрипт, 2007

  1 Заревская Т.И., Лопатин П.Ю. Педагогика. Учебник. В 4-х томах. Том 3. - М.: Издательство БЕК, 2004. – с.517

  
  

  1 Проблемы содержания научной подготовки / Материалы научно-практической конференции. Москва, МГУ, 2000. –с. 311

  
  

  1 Альфер С.А. Инновационные технологии обучения - М.: Тесей, 2002.- с.229

  
  

  [16] Амелина А.Н. Кадровая политика современного предприятия. – М.: Олма-пресс, 2005 – с.117

  [17] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. -  М.: Финстатинформ, 2003 – с.209

Скачать неопознаный вид работы