Тема: Управление предприятиями общественного питания

• Вид работы:
  Другое по теме: Управление предприятиями общественного питания
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:38:15
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 3

  1. Теоретические основы управления предприятиями общественного питания. 5

  1.1 Анализ состояния и тенденции развития сферы общественного питания. 5

  1.2 Принципы и задачи управления развитием предприятий общественного питания  17

  2. Анализ организации и управления предприятием общественного питания на примере ООО «-» г. Москвы.. 31

  2.1 Краткая характеристика ООО «-». 31

  2.2 Организация и управление ООО «-». 34

  2.2.1 Анализ организации производства на ООО «-». 34

  2.2.2 Анализ маркетинговой деятельности ООО «-». 40

  2.2.3 Анализ управления персоналом ООО «-». 65

  2.2.4 Анализ управления финансами ООО «-». 74

  2.2.5 Выводы по результатам анализа. 81

  3. Совершенствование организации и управления ООО «-». 84

  3.1 Рекомендации по совершенствованию управления ООО «-». 84

  3.2 Экономический эффект от предложенных рекомендаций. 94

  Заключение. 101

  Список литературы.. 104

  Приложения. 110

  
  Введение

  Общественное питание является одной из важнейших сфер хозяйственно-экономической деятельности человека. Эта отрасль, с одной стороны, способствует сокращению затрат времени домашних хозяйств на приготовление пищи, более рациональному использованию пищевых продуктов и обеспечивает население сбалансированным питанием, с другой – посещение предприятий общественного питания является одной из форм организации досуга граждан и, тем самым, способствует повышению качества их жизни. Обеспечение сбалансированным и рациональным питанием детей по месту учебы и взрослых по месту их работы является необходимым фактором для воспроизводства здорового населения.

  Общественному питанию присуще многообразие типов и классов предприятий, основная цель которых – удовлетворение разнообразных потребностей населения. Цели предприятий общественного питания меняются в зависимости от типа предприятия и обслуживаемого контингента: одни призваны удовлетворять как физиологические, так и культурные потребности в питании и организованном отдыхе, другие – только в питании.

  Потребность в создании эффективной системы управления развитием сферы общественного питания делает особенно важными вопросы теории и методологии с учетом ее особенностей и специфики оказываемых услуг. Сегодня нужны адекватные сложившимся условиям подходы к управлению развитием сферы общественного питания, принципы и методы планирования и регулирования рыночно-хозяйственной деятельности ее предприятий с позиции действия закономерностей современной экономики и требований практики хозяйствования. Научное обеспечение решения данных проблем будет способствовать созданию эффективно функционирующей сферы общественного питания, от которой прежде всего зависит успешное ее развитие при усилении конкуренции и повышении требований к качеству предоставляемых услуг со стороны потребителей.[1]  

  В то же время многие вопросы эффективного функционирования сферы общественного питания, совершенствования механизма управления, использования современных форм и методов менеджмента и маркетинга исследованы недостаточно глубоко. Это и предопределило цель, задачи и направления исследования.

  Цель дипломной работы – разработка мероприятий по повышении эффективности управления предприятием общественного питания.

  Задачи исследования: рассмотреть теоретические основы управления предприятиями общественного питания; провести анализ организации и управления предприятием общественного питания на примере ООО «-» г. Москвы; разработать рекомендации по совершенствованию управления на предприятии общественного питания.

  В качестве объекта исследования выступает ресторан г. Москвы – ООО «-».

  Предмет исследования – организация управления на предприятии общественного питания в современных условиях.

  В современной экономической литературе проблемам управления развитием сферы общественного питания уделяется определенное внимание как отечественными, так и зарубежными учеными. Значительный вклад в разработку проблемы внесли труды Абалкина Л., Багиева Г., Богданова И., Богачева В., Бережной Н., Герчиковой И., Кабакова В., Лапшина В., Мартынова В., Мильнера В., Пригожина А., Томилова В., Кирана У., Котлера Ф., Мескона М., Энертон-Томаса К., Уокера Дж. и ряда других авторов.

  1. Теоретические основы управления предприятиями общественного питания

  1.1 Анализ состояния и тенденции развития сферы общественного питания

  Сфера общественного питания играет все возрастающую роль в жизни современного общества и каждого человека. Это обеспечивается, прежде всего, изменением технологий переработки продуктов питания, развитием коммуникаций, средств доставки продукции и сырья, интенсификацией многих производственных процессов. Общественное питание является одной из важнейших социально-экономических составляющих уровня развития общества.

  В системе общественного питания рыночные отношения получили наибольшее развитие и способствуют формированию эффективного механизма удовлетворения потребностей населения в услугах по организации внедомашнего питания и досуга.

  В условиях дореформенного периода развития экономики общественное питание рассматривалось как отрасль, основной целью которой являлось удовлетворение потребности населения в услугах по организации питания.

  Определенной спецификой советской системы общественного питания являлось одномоментное массовое обслуживание населения как в общедоступных предприятиях общественного питания, так и при промышленных предприятиях.

  В настоящее время миссия предприятий общественного питания заключается в удовлетворении персонифицированных потребностей населения не только в услугах по организации питания, но и по организации досуга и отдыха населения.[2]

  Меняется содержание функций, выполняемых общественным питанием. Наряду с производственной, торговой функциями и функцией организации питания необходимо выделить такую функцию общественного питания как «организация досуга и социальных мероприятий населения», так как эффективность, конкурентоспособность предприятий напрямую зависит от выполнения этой функции.[3]

  Термин «общественное питание» можно определить как «отрасль национального хозяйства, специфический вид экономической деятельности по удовлетворению потребностей населения в сфере внедомашнего питания и организации досуга путем производства, реализации и организации потребления продукции собственного производства и покупных товаров, оказания разнообразных услуг населению с целью получения прибыли».[4]

  Услуги общественного питания занимают все большую долю в деятельности предприятий. Выделение услуг общественного питания обусловлено их значимостью в современной жизни потребителей. Помимо организации питания, реализации продукции, все большую долю в структуре функций занимают разнообразные услуги, которые являются основополагающими при выборе населением предприятий питания.[5]

  Сущность услуги общественного питания, по нашему мнению, следует понимать как «совокупность действий и/или результат деятельности предприятий и граждан предпринимателей, связанных или не связанных с продукцией общественного питания, направленных на удовлетворение потребностей населения в питании и проведении досуга и являющихся объектом купли-продажи».

  Система услуг общественного питания в России изменялась в зависимости от реформ проводимых в экономике и политике страны. До революции в экономике страны в целом преобладали рыночные формы хозяйствования, общественное питание было развито слабо и предоставлялось в основном для городского населения. В 1917 г. Декрет Совета народных комиссаров дал органам местного самоуправления право преобразовать существующие рестораны и трактиры в общественные столовые, которые работали под их контролем. Этот период считается основой формирования отрасли общественного питания, которая существовала во времена административно-командной системы управления на протяжении 70 лет и оставалась неизменной, плановой, распределяемой, управляемой государством и подконтрольной ему. В начале 90-х гг. прошлого столетия, при переходе к рыночным отношениям, была проведена реорганизация предприятий общественного питания. В 1992 г. началась их массовая приватизация, которая привела к сокращению доли общественного питания в общем объеме розничного оборота. В настоящее время преобладающую долю по количеству предприятий общественного питания составляют малые предприятия (более 75 %), но вместе с тем оборот крупных предприятий почти в 2 раза превышает оборот малых.[6]

  На основе комплексного анализа условий и факторов развития городов в контексте становления российской государственности, а также выявленных тенденций трансформации их экономической структуры, можно выделить и раскрыть семь этапов эволюции предприятий общественного питания в России (таблица 1.1).

  Таблица 1.1 – Эволюция предприятий общественного питания в России[7]

  Этап	Тип предприятия общественного питания	Предоставляемые услуги	Основные факторы возникновения и развития предприятия
  Древняя Русь XVII в.	Корчма	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции и алкогольных напитков, организация досуга	Концентрация общественной жизни в предприятиях общественного питания как центрах политической жизни. Растущее значение развлекательной функции предприятий общественного питания
  	Кабак	Производство, реализация и организация потребления алкогольных напитков, организация досуга
  	Харчевня	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции , полупива и кваса
  Начало XVIII-середина XIX века	Трактир	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции и алкогольных напитков, организация досуга	Европеизация страны, петровские реформы, развитие дорожного транспорта, торговли
  	Герберга	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции и алкогольных напитков, организация досуга, организация проживания
  Середина XIX в.-1917 г.	Ресторация, кофейный дом, кафе	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции и алкогольных напитков, организация досуга	Развитие промышленности, влияние научно-технического прогресса, индустриализация экономики. Формирование среднего класса.
  	Столовая, кухмистерская	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции
  	Гостиница	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции и алкогольных напитков, организация проживания
  1917-1985 гг.	Рабочая столовая, фабрика-кухня, чайная, комбинат питания	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции	Административно-командная система управления народным хозяйством, освоение целинных земель
  1985-1991	Ресторан, бар, кафе, закусочная	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции и алкогольных напитков, организация досуга	Переход от административно-командной системы к рыночной экономики, развитие кооперации, частной собственности

  Продолжение табл. 1.1

  	Столовая	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции
  1992-1998	Ресторан, бар, кафе, закусочная	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции и алкогольных напитков, организация досуга	Либерализация цен, коммерциализация и акционирование государственных предприятий, «шоковая терапия»
  	Столовая	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции
  1999-настоящее время	Ресторан, бар, кафе, кофейня, закусочная, предприятия быстрого обслуживания, предприятия выездного обслуживания	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции и алкогольных напитков, организация досуга	Развитие рыночной экономики, конкуренции, диверсификация, индустриализация отрасли, интенсивное развитие торговли и общественного питания, появление сетей
  	Столовая	Производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции

  
  

  При анализе развития общественного питания в историческом разрезе, выявлена растущая диверсификация форм данного вида деятельности. В ре­зультате общественно-экономических преобразований возникают новые ти­пы предприятий общественного питания, в то время как другие исчезают.

  В настоящее время основным признаком классификации предприятий общественного питания является тип предприятия. В соответствии с ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий»[8] основными типами предприятий общественного питания являются: ресторан, бар, кафе, закусочная, столовая.

  Предложение на рынке услуг общественного питания формируют предприятия, которые в соответствии с ГОСТ Р 50762–95, введенным в действие Постановлением Госстандарта России от 05.04.95г. № 198, различаются по типу, назначению, ассортименту, формам обслуживания, комплексу предоставляемых услуг. Условно их можно объединить в три группы, отличающиеся характерными особенностями обслуживания, ассортиментом реализуемой продукции и номенклатурой предоставляемых услуг: открытые, условно-закрытые и закрытые. В табл. 1.2 рассмотрены особенности каждой группы предприятий общественного питания: изменение типов предприятий общественного питания и предоставляемых ими услуг; обслуживание определенных групп потребителей, а также специфика в организации и управлении этими предприятиями.

  Таблица 1.2 - Характеристика предприятий общественного питания в зависимости

  от группы, к которой они относятся

  Группа предприятий
  Открытые	Условно-закрытые	Закрытые
  Предоставление полного спектра услуг	Предоставление основных и ограниченного числа дополнительных услуг	Предоставление основных услуг
  Организация и управление
  Рыночные методы регулирования, государственное регулирование ограничено выдачей разрешений и лицензий, защитой прав потребителей и т.п.	Сочетание рыночных методов с директивным регулированием со стороны вышестоящих организаций, государственных, муниципальных и местных органов власти и управления	Полный контроль со стороны государственных органов в области разработки рационов питания, ценового регулирования и организации процесса питания
  Ассортимент продукции и услуг
  Широкий ассортимент собственной и покупной продукции, типов кухонь и форм обслуживания клиентов	Узкий ассортимент продукции, стандартная кухня, минимальный набор дополнительных услуг	Разработка рационов питания на научной основе, отсутствие дополнительных и сопутствующих услуг
  Основные группы потребителей
  Все группы потребителей	Население города, студенты и ППС, рабочие и служащие предприятий, пассажиры	Государственные служащие, дети, больные, заключенные
  Типы предприятий
  Рестораны, кафе, бары, закусочные, столовые, магазины-кулинарии, летние кафе с преобладанием мелких предприятий	Столовые и кафе с преобладанием частных крупных и средних организаций, небольшое число государственных	Столовые, в основном государственные предприятия, небольшое число частных предприятий (частные школы. детские сады, больницы и пр.)

  
  

  В результате рыночных преобразований в экономике России получили развитие новые типы предприятий общественного питания, адекватные рыночной экономике, которые не нашли отражения в норматив­ных документах.[9]

  В связи с этим может быть предложена классификация типов предприятий, ко­торая позволяет сгруппировать предприятия общественного питания по объ­ему и характеру предоставляемых услуг (таблица 1.3).

  Таблица 1.3 - Классификация типов предприятий общественного питания[10]

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Тип предприятия	Классификационный признак	Пример
  Ресторан	Ассортимент реализуемой продукции	Рыбный, пивной, национальной, зару­бежной кухни, кофейня
  	Место расположения	При гостинице, вокзале, вагон-ресторан
  Бар	Ассортимент реализуемой продукции и способу приготовления	Пивной, гриль-бар, молочный, коктейль-бар
  	Специфика обслуживания потребите­лей	Видео-бар, спорт-бар
  Кафе	Ассортимент реализуемой продукции	Общего типа, кафе-мороженое, кафе-кондитерская
  	Контингент потребителей	Детское, семейное, молодежное
  Предприятие быстрого об­служивания	Ассортимент реализуемой продукции	Общего типа, специализированные
  	Мобильность	Стационарные, мобильные (киоски), фуд-корты
  Предприятие выездного об­служивания	Ассортимент реализуемой продукции	Доставка блюд, обедов
  		Обслуживание различных мероприятий
  Закусочная	Ассортимент реализуемой продукции	Общего типа
  		Специализированные: пельменная, блин­ная, пирожковая, чайная, кофейня
  Столовая	Ассортимент реализуемой продукции	Общего типа, диетическая
  	Обслуживаемый контингент	Рабочая, школьная, студенческая
  	Место расположения	Общедоступная, по месту работы, учебы

  
  

  Предложенная классификация предприятий общественного пита­ния по типу предприятия учитывает особенности ведения бизнеса в данной сфере и определяет место новых типов предприятий в системе общественно­го питания.

  В настоящее время сфера общественного питания в нашей стране представляет собой крупную организационно-хозяйственную систему. Дальнейшее ее развитие является важной социальной задачей, с решением которой связано удовлетворение жизненных потребностей населения.

  Российский рынок общественного питания характеризуется стабильным ростом, средние темпы которого составляют порядка 25% ежегодно. Наибольшая доля отечественного рынка приходится на московский регион и составляет около 20% оборота всех предприятий общепита России. [11]

  Оборот рынка общественного питания г. Москвы в месяц составляет 9215 млн. руб. (рис. 1.1). Также можно отметить, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается рост оборота на рынке общественного питания.

  Рисунок 1.1 – Динамика оборота общественного питания г. Москвы (млн. руб. в месяц)[12]

  На рис. 1.2 представлена структура товарооборота крупных и средних предприятий общественного питания г. Москвы (по административным округам). За 1 полугодие 2009 года он составил 39293,8 млн. руб.

  Рисунок 1.2 – Структура товарооборота крупных и средних предприятий общественного питания г. Москвы (по административным округам).

  В последние годы произошли заметные изменения в системе организации и работы предприятий общественного питания: стабилизировались показатели работы предприятий общественного питания, расширился ассортимент выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, улучшилась организация обслуживания потребителей. По данным Федеральной службы государственной статистики РФ оборот общественного питания в 2008 г. увеличился на 12,7% по сравнению с 2007 г. и составил 725, 2 млрд. руб., среднегодовая численность работающих на предприятиях общественного питания в 2008 г. - 260,8 тыс. человек. Малыми предприятиями и индивидуальными предпринимателями в 2008 г. обеспечивалось 65% оборота общественного питания.

  Одной из ключевых тенденций последних лет стало привлечение достаточно больших инвестиций в развитие сети предприятий общественного питания. Объем инвестиций в основной капитал в 2008 г. составил 3228,4 млн. руб., что в 4,5 раза больше чем пять лет назад [13].

  На активное развитие предприятий общественного питания в стране (до финансового кризиса) повлияли следующие факторы: рост благосостояния, возросшая деловая активность, все более ускоряющийся темп жизни, изменение менталитета россиян с ориентацией на западные общества потребления, необходимость более экономного использования рабочего времени. В общей структуре расходов населения России, по данным Федеральной службы государственной статистики РФ, «расходы на питание вне дома» в 2008 г. составили 4,1%, что в два раза больше чем в 2003 году.[14]

  На фоне определенного улучшения деятельности предприятий общественного питания приходится констатировать, что несмотря на модернизацию технологического оборудования, использование новых видов сырья высокой степени готовности, совершенствование систем управления, большая часть предприятий общественного питания продолжает работать по «старому», а именно, существует ограниченность и однотипность в выборе блюд и предлагаемых услуг, не решены проблемы подбора и управления персоналом, проблемы, связанные с теоретическим и методическим обеспечением в области управления качеством услуг на предприятиях общественного питания.[15]

  Финансовый кризис, жесткая конкуренция, снижение покупательной способности населения и другие факторы — все это привело к необходимости привлечения потребителей на предприятия общественного питания не только предложением необходимой продукции, но и предложением качественных услуг, способных повысить конкурентоспособность предприятий общественного питания. [16]

  Сфера общественного питания включает все организационные формы питания, главной задачей которых является восстановление и поддержание здоровья людей на должном уровне. Основным назначением общественного питания как отрасли является оказание услуг населению в организации питания по месту работы, учебы и в других внедомашних условиях. По мнению ряда зарубежных ученых, целью общественного питания является наиболее полное удовлетворение потребностей населения в питании вне домашних условий путем совершенствования на научно-технической основе производства и организации потребления кулинарной продукции в целях достижения качественно нового уровня народного благосостояния.[17]

  Структура предприятий общественного питания представлена следующими разновидностями:

  - гастрономические рестораны;

  - корпоративное питание;

  - быстрое обслуживание;

  - социальное питание.

  Вместе с тем существует и иная классификация видов общественного питания, которая определяется функциональной принадлежностью предприятий. Так, в совершенно самостоятельную группу выделяется питание в самолетах, поездах, морском и автомобильном транспорте. При этом питание в гостиницах является видом деятельности, охватывающим различные сегменты рынка. Определенную специфику имеет выездное обслуживание, производство кулинарии. В системе быстрого обслуживания (фаст-фуд) существуют стационарные заведения и уличные киоски (тонары). Социальный же сектор разнороден по месту своей первичной деятельности – школы, ВУЗы, больницы, питание в армии, питание в исправительных учреждениях и др.

  Несмотря на определенную корректировку видов и названий предприятий, в настоящее время в основном сохранилась профессиональная направленность предприятий общественного питания, которые расширилась в значительной части за счет системы быстрого обслуживания населения во всех ее проявлениях.

  Новым аспектом для общественного питания является стремление части населения к получению «здорового питания» и формированию рациона с учетом состояния собственного здоровья. Этот аспект, а также в целом развитие науки о питании человека требует от персонала предприятий общественного питания внедрения новых технологий и ранее не использовавшегося сырья. Еще одним перспективным направлением является развитие системы «корпоративного питания». При формировании заказа в данном случае место приготовления пищи и место ее приема разделено временем и расстоянием, что требует корректировки сложившихся представлений о системе организованного питания в рамках существующего нормативно-правового поля.

  В настоящее время уровень развития предприятий общественного питания достаточно высокий. Неуклонно растет число новых предприятий, возрастает их товарооборот, происходят значительные качественные изменения, внедряются новые технологии производства и сервиса. Основную часть общедоступных предприятий питания составляют кафе, бары, рестораны, закусочные. Их доля в общей численности - 63%, здесь работают 87% всех занятых в сфере общественного питания. [18]

  Конкуренция среди предприятий общественного питания растет, следовательно, повышается культура и качество обслуживания. Продолжают развиваться такие формы обслуживания, как кейтеринг (выездное обслуживание), организация корпоративных и семейных праздников, проведение детских утренников. О степени доступности услуг общественного питания можно судить по тому, насколько активно растут доходы граждан: возрастает платежеспособность населения и увеличивается оборот отрасли, появляются новые предприятия, цены становятся более доступными.

  Для решения проблем дальнейшего развития отрасли, а также укрепления своих позиций на рынке товаров и услуг в перспективе необходимо прежде всего совершенствование механизма управления.

  
  

  1.2 Принципы и задачи управления развитием предприятий общественного питания

  К основным элементам механизма управления предприятием общественного питания можно отнести: хозяйственный (коммерческий) расчет, внутрифирменное планирование, ценообразование и финансы, кредит, маркетинг и стимулирование эффективной хозяйственной деятельности.[19]

  Наиболее важную роль при этом играет коммерческий расчет как важнейший метод хозяйствования, синтезирующий в себе экономические рычаги и инструменты, направленные на соизмерение затрат и результатов, а также обеспечение рентабельности предприятия.

  Организация коммерческого расчета в общественном питании может быть основана на следующих общих принципах хозяйствования:

  - окупаемость затрат на производство и реализацию продуктов питания и рентабельность процесса обслуживания посетителей;

  - оперативно-хозяйственная самостоятельность в распоряжении производственными ресурсами с ориентацией производства продуктов питания на удовлетворение рыночного спроса на выбранном сегменте потребителей полуфабрикатов и готовых продуктов питания;

  - материальная заинтересованность в эффективном ведении хозяйства всех работников предприятия общественного питания;

  - финансовый контроль со стороны руководства над ходом и результатами хозяйственной деятельности.

  Другой важнейшей функцией механизма управления предприятия общественного питания является совершенствование внутрифирменного планирования. Предприятие не может эффективно функционировать, не разработав планов развития своих производственных мощностей с учетом спрогнозированных перспектив развития. При этом система прогнозов, долгосрочных и краткосрочных, перспективных и текущих планов должна предусмотреть меры по достижению всех основных целей развития предприятия общественного питания.

  Важными элементами механизма управления являются цена и финансы, определяющие взаимодействие предприятия общественного питания с внешней средой. Цена создает экономические условия для формирования системы финансирования, кредита и заработной платы. Финансовое воздействие на процесс производства продукции предприятий общественного питания проявляется в распределении и перераспределении стоимости. Однако финансы не только участвуют в процессе распределения, но и оказывают активное воздействие на изменение стоимостных пропорций.

  При этом финансовый механизм должен способствовать переходу предприятия общественного питания на путь интенсивного развития и экономии факторов, используемых при производстве продукции. Финансовая система призвана ускорить социально-экономическое развитие предприятия общественного питания, неуклонный рост получаемой прибыли и других финансовых результатов, улучшить взаимоотношение предприятия с бюджетом на основе налогов, призванных укрепить механизм коммерческого расчета, обеспечить действенный финансовый контроль над процессами воспроизводства.

  Важную роль в развитии вышеуказанного механизма может сыграть переход предприятия общественного питания на проведение эффективной политики по самоокупаемости и самофинансированию, поставив уровень доходов своего коллектива в прямую зависимость от результатов его работы.

  Особое значение в повышении эффективности управления также имеет анализ издержек обращения, который сводится не только к проверке выполнения плана, но и к объективной оценке соблюдения сметы расходов, а также к выявлению резервов относительного сокращения расходов, разработке мер по устранению непроизводительных затрат, бесхозяйственности, расточительства. В процессе анализа необходимо изучить динамику издержек обращения, выявить и измерить влияние отдельных факторов на их величину.[20]

  Предприятия общественного питания выполняют три тесно связанных между собой функции: производство собственной продукции; реализацию выпущенной продукции и покупных товаров и организацию потребления пищи. В связи с этим издержки общественного питания включают наряду с затратами на производство данной продукции расходы по реализации и организации потребления собственной продукции и покупных товаров.[21] По данным проведенных исследований, более 50% всех расходов предприятий общественного питания приходится на издержки производства; примерно 30% - на расходы по организации потребления пищи и до 20% - на издержки реализации. В планировании и учете издержки общественного питания, таким образом, не подразделяются, а отражаются в совокупности, хотя указанное деление позволяет дать им более глубокую оценку. Расходами в общественном питании принято называть издержки производства и обращения. При этом основная задача управления производственным процессом на предприятии общественного питания связана с выявлением путей и возможностей относительного сокращения расходов и разработкой мер по их использованию.

  Для этого на предприятии общественного питания должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач. Основной же задачей самого контроля является своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений осуществляется путем глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получения от них необходимых справок (информации), регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях, получения и переработки информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.

  Практическую работу по контролю за выполнением решений могут осуществлять генеральный менеджер предприятия общественного питания, его помощник, а также лица, на которых возлагается контроль.

  При открытии предприятия общественного питания для обеспечения эффективной его работы возникает потребность в определении оптимального числа посадочных мест (размеров предприятия) в соответствии с потенциальным потоком посетителей. Необходимость этого обусловлена тем, что этот показатель является одним из основных факторов, влияющих на эффективность работы предприятий общественного питания, с одной стороны. С другой стороны, все посетители должны быть обслужены на самом высоком сервисном уровне.[22]

  Данный показатель в основном определяется интенсивностью потока посетителей или зависит от среднего числа людей, пользующихся услугами предприятия общественного питания. Таким образом, зная интенсивность потока посетителей, возникает возможность определения наиболее рационального числа посадочных мест на предприятиях общественного питания.[23]

  Для оценки и регулирования данного показателя на предприятии общественного питания рассмотрим модель в виде многоканальной системы массового обслуживания с неограниченной очередью. Последнее допущение обусловлено тем, что если у клиента возникла потребность в услуге определенного вида, то он ее рано или поздно получит, простояв в очереди определенный интервал времени.

  На входе такой системы действует поток посетителей с интенсивностью λ , а на выходе наблюдается поток обслуженных посетителей с интенсивностью μ. При этом имеет место формальная система с дискретными состояниями и непрерывным временем, которую можно представить в виде схемы гибели и размножения, определяющей закономерности перехода системы из одного состояния в другое. Структура данной системы может быть представлена следующим образом (рисунок 1.1).

   Рисунок 1.1 - График состояний многоканальной системы обслуживания

   

  Для решения поставленной таким образом задачи необходимо найти финальные вероятности пребывания системы в состояниях S₀ - S_n+u. Естественным условием наличия таких финальных вероятностей является соотношение:

                               ρ/n < 1,

   где ρ – коэффициент загрузки посадочных мест (каналов системы), определяемый отношением λ / µ.

  λ – среднее число посетителей предприятия в единицу времени;

   μ – среднее число посетителей, обслуживаемых предприятием в единицу времени;

  S₀ – первое состояние системы, когда посетители отсутствуют;

  S₁ – занято одно посадочное место, остальные свободны;

  S₂ – заняты два посадочных места, остальные свободны;

    …      …          …   

  S_n – заняты все посадочные места ;

    …       …          …     

  S_n+r - заняты все посадочные места и r посетителей находится в очереди.

  Таким образом, прогнозируя поток посетителей на заданном интервале времени, можно открыть такое количество посадочных мест n, при котором предприятие функционировало бы наиболее эффективно и выполнялось бы условие ρ/n < 1. Задаваясь пороговым значением данного соотношения, можно регулировать число посадочных мест на открываемом предприятии общественного питания. Зная также нормы площади на одно посадочное место, можно определить требуемую площадь помещения открывающегося предприятия.

  Для более точной оценки рационального числа посадочных мест необходимо определить финальные вероятности пребывания системы в различных состояниях. Указанные вероятности интерпретируются как доля времени, в течение которого на предприятии общественного питания занято соответствующее количество посадочных мест. Сравнивая получаемые  финальные вероятности для различного числа посадочных мест с заданным пороговым значением, можно определить их количество, при котором в среднем предприятие  будет загружено заданным образом. [24]

  Тогда, используя формулы оценки финальных вероятностей многоканальных систем массового обслуживания с неограниченной очередью, можно найти вероятности загрузки посадочных мест предприятия, зависящие от их числа, по следующим формулам:

  ; … ; …; … .

  Учитывая, что финальные вероятности в системе массового обслуживания интерпретируются как доля времени пребывания системы в соответствующем состоянии на отчетном интервале времени, можно найти эффективность функционирования предприятия общественного питания по формуле:

  ,

  где P_i - финальная вероятность пребывания предприятия в i-м состоянии;

     Э_i – эффективность, которой обладает предприятие общественного питания, когда оно пребывает в i-м состоянии.

  При этом если в рассмотренном режиме функционирования работа предприятия не удовлетворяет руководство, то путем регулирования числа посадочных мест n можно добиться требуемой эффективности его функционирования при заданном потоке посетителей, характеризующемся интенсивностью.

  Первостепенное значение в современных условиях хозяйствования при решении поставленных в исследовании проблем имеют также вопросы совершенствования форм и методов государственного регулирования развития сферы общественного питания как основы рыночных преобразований данной сферы на региональном и муниципальном уровнях. Широкий круг проблем, стоящих перед муниципальными и региональными органами управления, требует активизации деятельности по совершенствованию управления развитием сферы общественного питания на основе формирования ключевых и приоритетных целей развития.

  Успешное развитие сферы общественного питания с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции данной сферы. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга услуг общественного питания, включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы общественного питания в целом. В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием сферы общественного питания региона. При этом необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и услуг общественного питания к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами.

  Сложность решения проблем управления развитием производства ресторанных услуг требует использования системного подхода. На современном этапе развития ресторанного бизнеса, в условиях быстро изменяющейся внешней среды и постоянно растущей конкуренции, система управления должна адекватно корректироваться в соответствии с воздействием различных экономических, социальных и других факторов. Эта корректировка должна быть основана на системном управлении внутренними и внешними связями всех ее элементов.[25]

  Применение системного подхода позволит адекватно решать проблемы управления развитием производства ресторанных услуг, вырабатывать соответствующие стратегии достижения поставленных целей в рамках рациональной и эффективной системы управления. Функционирование системы управления направлено, прежде всего, на повышение эффективности деятельности системы в целом и основные показатели ее эффективности следует отыскивать в конечных результатах работы объекта управления. На рис. 1.2 представлена система управления рестораном.

  Такой подход, к пониманию и осознанию системы стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий ресторанного бизнеса в минимальные сроки осуществить перевод системы управления предприятием в режим стратегического управления. Это в свою очередь позволит одновременно осуществлять реактивное и превентивное реагирование на факторы внешней среды, согласно предлагаемой модели.[26]

  Безусловно, системы оперативного и текущего управления становятся активной категорией управления рестораном лишь при условии наличия соответствующей системы стратегического управления.

  Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющая собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений.[27]

  
  

  Рис.2. Структура системы управления рестораном

  
  

  Для эффективного развития ресторанного бизнеса, необходимо иметь систему управления, адекватную высокому динамизму внешней среды, которую можно описать и графически представить и отобразить схематически (рис 1.3) и дать ей следующее определение:

  Система стратегического управления – это необходимая часть системы управления организацией, которая:

  - опирается на высших руководителей и сотрудников, имеющих мотивированный профессиональный потенциал, как основу организации;

  - направляет организацию к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения их потребностей за счет производства конкурентоспособной продукции, предоставления качественных услуг и установления кооперационных связей;

  - определяет эффективность хозяйственной деятельности предприятия через системы оперативного и текущего управления на основе принципов синергии;

  - осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, вызванное внешними воздействиями и позволяет добиваться конкурентных преимуществ;

  - обеспечивает устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе, не нарушая гармонию окружающего пространства, благодаря предпринимательской стратегии и изобретательности в ее реализации

  Фактически управление предприятием на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями для достижения главной цели предприятия сферы общественного питания.

  Набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых используется предприятием общественного питания для своего развития и укрепления позиций на рынке, образуют комплекс маркетинга. Иначе говоря, в комплекс маркетинга входит все, что предприятие может предпринять для оказания воздействия на спрос своих услуг, многочисленные возможности которого можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования. Товар – это набор услуг, которые предприятие предлагает целевому рынку, причем назначаемая цена должна соответствовать воспринимаемой ценности предложения, иначе потребители предпочтут услуги конкурентов. Методы распространения определяют деятельность, благодаря которой услуга становится доступной для целевых потребителей. Если рассматривать услуги как своеобразный товар, то возможно использование в сфере общественного питания «Handel marketing», объектом изучения которого является разработка и осуществление решений по созданию и управлению предприятием общественного питания. В этом случае маркетинг необходимо рассматривать на основе комплексного подхода, базирующегося на применении системного анализа, программно-целевого метода разработки и принятия управленческих решений. Целями маркетинга в управлении предприятиями сферы общественного питания являются всестороннее изучение рынка, спроса потребителей, вкусов, ориентация на них, адресность производимых услуг; активное воздействие на существующий спрос, на формирование потребностей и покупательское предпочтение; стимулирование спроса у потребителей; содействие развитию спроса и регулирование спроса. В задачи маркетинга входят комплексное изучение рынка, выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей, планирование ассортимента и цен, разработка мер по удовлетворению спроса, планирование и осуществление сбыта услуг, а также разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг.[28] Для реализации вышеуказанных целей и задач в системе маркетинга предусмотрены следующие функции:

  - аналитическая функция – изучение рынка, потребителей, структуры предприятия, структуры услуг и т.д.;

  - производственная функция – организация производства новых услуг, управление качеством и конкурентоспособностью предприятия и услуг;

  - сбытовая функция – организация товародвижения, сервиса и т.д.;

  - функция управления и контроля, информационного обеспечения управления, организация коммуникаций и контроля.

  Если каждая подсистема управления будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации деятельности на потребителя, то результативность будет значительно выше.

  2. Анализ организации и управления предприятием общественного питания на примере ООО «-» г. Москвы

  2.1 Краткая характеристика ООО «-»

  Объект исследования в дипломной работе – ресторан ООО «-» г. Москвы. Предприятие общественного питания было создано в сентябре 1998 г.

  Деятельность общества регулируется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», нормативными актами РФ, Уставом.

  Общество действует на принципах самоокупаемости и самофинансирования, выполняя задачи, определенные учредительными документами.

  Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

  Интерьер ресторана «-» выдержан в разных стилях. Освещение создает атмосферу уюта и выгодно подчеркивает декор. Детали интерьера подходят друг другу, являются уместными в предложенной концепции и соответствуют названию. Их общее сочетание делает ресторан уютным и помогает создать теплую атмосферу для посетителей, а располагающие к отдыху обстановкой залы ресторана создают определенное психологическое воздействие на потребителя. Гармоничное сочетание стен, потолка, пола, а также формы и цвета мебели, оригинальное освещение — все внутреннее убранство вызывают у посетителя желание вновь побывать здесь.

  Таблица 2.1 - Перечень услуг, предоставляемый в ресторане «-» по состоянию на 1 января 2009 г.

  	Услуги, предоставляемые посетителям
  1.	Предварительное бронирование по телефону
  2.	Бесплатная охраняемая парковка автотранспорта
  3.	Вызов такси по просьбе посетителей
  4.	Обслуживание приемов, банкетов, юбилеев
  5.	Услуги VIP-зала
  6.	Изготовление блюд на вынос в ланч-боксах
  7.	Шоу-программа
  8.	В меню представлена русская кухня
  9.	Оплата принимается по кредитным картам, а также наличному и безналичному расчету
  10.	Постоянным посетителям предоставляются дисконтные карты со скидкой 10% и 20%

  
  

  Организационная структура ресторана «-» представлена на рис. 2.1.

  
  

  Рисунок 2.1 – Организационная структура ресторана «-»

  Управление рестораном осуществляет директор.

  Директор ресторана:

  1. Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания.

  2. Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах, обеспечивающей возможность их правильного выбора.

  3. Обеспечивает наличие на каждую партию продовольственных товаров, в т.ч. сырья, используемого для приготовления продукции общественного питания, документа, содержащего сведения об изготовителе и качестве продукта (сертификата соответствия, гигиенического заключения, пр.).

  4. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана.

  5. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

  6. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов.

  7. Изучает спрос потребителей на продукцию ресторана.

  8. Ведет переговоры и заключает договоры поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

  9. Осуществляет организацию учета производимых работ и услуг, представления отчетности о производственной деятельности, в т.ч. владельцу ресторана.

  10. Представляет интересы ресторана и действует от его имени.

  11. Предоставляет сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания контролирующим органам.

  12. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения.

  13. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

  14. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

  15. Обеспечивает прохождение работниками ресторана, связанными с производством, хранением и реализацией продуктов питания, медицинского обследования в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора.

  17. Выполняет родственные по содержанию обязанности.

  18. Руководит работниками ресторана.

  
  

  2.2 Организация и управление ООО «-»

  2.2.1 Анализ организации производства на ООО «-»

  Ресторан «-» относится к предприятиям с полным циклом производства, т.е. с осуществлением обработки сырья, выпуску полуфабрикатов, т.е. с осуществлением обработки сырья, выпуску полуфабрикатов и готовой продукции, а затем ее реализации.

  Для посетителей предусмотрена хорошая музыка, а для любителей танцевать имеется специально оборудованная танцплощадка.

  Ресторан оснащен девятью двухместными, шестью четырехместными, четырьмя шестиместными столиками.

  Время работы с 12-00 до 2-00.

  Ресторан «-» включает в себя следующие группы помещений:

  - торговое помещение (обеденный зал с раздаточной, буфет, вестибюль, гардеробная и умывальник для посетителей);

  - производственные помещения (горячий цех, хлеборезка, мясо – рыбная, овощная и холодная заготовочная, моечная, комната шеф – повара);

  - складские помещения (камеры охлаждения для мяса, рыбы, молока, кладовые для сухих продуктов, инвентаря, белья, загрузочная);

  - административно-бытовые помещения (контора, кабинет директора, комната персонала, гардеробная, душевые и уборные для персонала);

  - технические помещения (вентиляционная камера, щитовая, бойлерная, тепловой узел).

  Производственная структура ресторана ООО «-» представлена на рис. 2.2.

  Рисунок 2.2 – Производственная структура ресторана ООО «-»

  1 – фойе. 2 – гардеробная. 3 – комната охраны. 4 – туалетные комнаты. 5 – бар, биллиардная. 6 – зал. 7 – горячий цех, 8 – цех доработки полуфабрикатов, 9 – моечная, 10 – холодный цех, 11 – овощной цех с оборудованием для ресторанов, 12 – складские помещения, 13 – помещения персонала и тех помещения, 14 – администрация

  В состав здания входят: торговый зал, биллиардная, бар, производственные помещения, административные помещения, складские помещения, бытовые помещения для персонала, технические.

  В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды.

  К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

  К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

  К техническим помещениям относят вентиляционная, щитовая, тепловой узел, содержащие оборудования для баров .

  Ресторан «-» имеет световую неоновую вывеску, при входе в ресторан расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

  Торговый зал имеет сцену и перед ней площадку для танцев.

  Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.).

  Специальные устройства предотвращают приток воздуха из производственных цехов, особенно из горячего цеха. В значительной степени комфорт в зале зависит от правильно устроенной вентиляции. Она очищает воздушную среду от избытка теплоты, влаги, вредных паров. В зале работают бесшумные кондиционеры.

  К ресторанной мебели предъявляются повышенные требования (ГОСТ Р 50762—95). Она должна обеспечить максимальный комфорт для посетителей, а также прочность и долговечность. Высота сиденья, ширина и глубина его, а также углы наклона сиденья и спинки стульев соответствуют антропометрическим требованиям и учитывают систему обслуживания. Столы покрыты скатертями. Количество стульев соответствует числу мест в зале. Стулья деревянные и с мягкими сиденьями. Вся мебель очень красива и комфортна, сделана из темного дерева.

  В ресторане «-» применяются несколько форм обслуживания: повседневное обслуживание, обслуживание банкетов. Ежедневно в меню ресторана включен бизнес-ланч (с 12 до 16 час.), так ресторан расположен в центре деловой активности города, количество учреждений, расположенных в непосредственной близости от него достаточно велико, поэтому обслуживание обедов широко применяется в ресторане. Составить меню своего обеда посетитель может сам из предложенных ему салатов, первых и вторых блюд.

  В ресторане «-» доставкой продуктов занимается экспедитор. Для обеспечения предприятия продовольственными продуктами необходимо решать следующие задачи: что купить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить;

  Кроме того, необходимо: заключить договор; проконтролировать исполнение договора; организовать доставку; организовать складирование и хранение.

  Эти задачи решает отдел снабжения оборудованием для ресторанов. Он работает самостоятельно, выполняя свои определенные выше функции. На предприятии есть список поставщиков у которых постоянно закупается продукция и оборудования кафе, баров и ресторанов, а так же производится закупка на рынках и оптовых базах.

  Составленный перечень поставщиков анализируется на основании специальных критериев. Зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок.

  К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие: удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения заказов; организация управлением качества у поставщика; финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

  В ресторане «-» установлены следующие нормы товарных запасов при нормальных условиях хранения: нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) – 8-10дней; скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) – 2-5дней; запасы хлеба молока не превышают однодневную реализацию.

  Визитной карточкой ресторана называют его меню, т. е. перечень закусок, блюд, напитков (с указанием цены и выхода), имеющихся в продаже в течение всего времени работы.

  План-меню ресторана составляется заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 ч) и утверждается директором предприятия.

  В меню все закуски и блюда располагают в следующей очередности: от менее острых к более острым, от припущенных к отварным, жареным к тушеным. Ресторан «-» имеет разнообразные цехи, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготовляемой продукции: цех доработки полуфабрикатов, овощной, горячий, холодный. Складское, тарное, санитарно-техническое хозяйство, оснащенных современным оборудованием для ресторанов.

  Цехи подразделяют на: заготовочные (цех доработки полуфабрикатов, овощной); доготовочные (горячий, холодный).

  В каждом цехе организуют технологическую линию – участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

  В заготовочных цехах ресторана производят механическую обработку мяса, рыбы, птицы, овощей и выработку полуфабрикатов для снабжения ими горячего цеха своего предприятия.

  В Ресторане «-» в основном работают на полуфабрикатах, поэтому обработку мяса, птицы, субпродуктов и рыбы сосредотачивают в одном цехе (цех доработки полуфабрикатов), также как и обработку всех овощей, плюс необходимо специальное оборудование для ресторанов.

  Холодные цеха предназначены для приготовления, порционирования и оформления холодных блюд и закусок, сладких блюд и холодных супов.

  В Ресторане «-» организован цех доработки полуфабрикатов, которые предприятие получает от промышленных и заготовочных предприятий в виде мяса крупными кусками, рыбы специальной разделки охлажденной и мороженой, тушек кур и цыплят.

  В цехе организуют отдельные рабочие места для доработки мясных полуфабрикатов, полуфабрикатов из птицы, рыбы.

  Из оборудования в цехе доработки полуфабрикатов устанавливают универсальный привод ПМ-1,1 с комплектом машин для рыхления, измельчения мяса и выполнения других операций. Кроме механического оборудования в цехе устанавливают холодильное оборудование, моечные ванны, производственные столы, передвижные стеллажи.

  В Ресторане «-» согласно производственной программе, крупнокусковые полуфабрикаты разделываются на порционные, мелкокусковые и рубленные. Рабочее место оборудуется производственным столом, на который укладываю разделочную доску, устанавливают циферблатные весы.

  Для обработки домашней птицы, поступающей от промышленности, также организовано отдельное рабочее место. Приготовление полуфабрикатов из птицы осуществляется на рабочем месте, где используют моечные ванны, производственный стол, т.е. специальное оборудование для ресторанов.

  Учитывая специфический запах рыбных продуктов, приготовление порционных полуфабрикатов осуществляют на отдельных производственных столах. Кроме раздельного оборудования выделяются отдельные инструменты, тара, разделочные доски, маркированные для обработки рыбы.

  В цехе доработки полуфабрикатов применяются настольные мясорубки.

  В цехе выполняют работу повара 4 и 5 разрядов. За свою работу повара отчитываются перед заведующим производством или бригадиром.

  Моечная кухонной посуды предназначена для мытья наплитной посуды (котлов, кастрюль, противней, и др.) кухонного и разделочного инвентаря, инструментов. Помещение моечной должно иметь удобную связь с производственными цехами (холодным, горячим). В помещении моечной устанавливаются подтоварники для использованной посуды, стеллажи для чистой посуды и инвентаря, моечные ванны с тремя отделениями - для замачивания, мытья и дезинфекции.

  
  

  2.2.2 Анализ маркетинговой деятельности ООО «-»

  Проведем анализ организации маркетинговой деятельности в ресторане.

  В ООО «-» нет специалиста, занимающегося только вопросами маркетинга, данную функцию возлагает на себя генеральный директор.

  Для рекламирования своих услуг ресторан применяет метод прямого маркетинга, т.е. метод прямой рекламы. Для этого в рядом расположенные деловые центры направляются листовки с приглашением посетить ресторан и описание оказываемых услуг.

  Руководство ресторана «-» видят своего потенциального  потребителя следующим образом: это, прежде всего, люди молодого и среднего возраста, со средним и высоким достатком, проживающие преимущественно и Центральной части города. Ценовая политика ресторана ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода.

  Ресторан «-» в отличие от предприятий розничной торговли, которые для покрытия расходов по обращению и реализации товаров получают торговые скидки с розничных цен, предприятия общественного питания, несет также затраты на производство и организацию потребления кулинарной продукции. Поэтому для возмещения производственных затрат и затрат по обслуживанию потребителей на продукцию предприятий общественного питания производится наценка к розничной цене.

  Ценовая политика в ресторане строится исходя из оптимального соотношения наценочных, частично ценовых и ценовых принципов ценообразования.

  Наценочный принцип ценообразования отталкивается от необходимости плановой наценки на данную подгруппу, доли в обороте, цен рынка по товарам частично ценового принципа ценообразования, а также с учетом различных маркетинговых мероприятий, и призван обеспечить необходимую доходность деятельности ресторана.

  Частично ценовой принцип отталкивается от соотношения минимальных цен «рынка» (внешней среды) с необходимостью минимальной наценки на данную подгруппу и призван обеспечить необходимую долю рынка в совокупности с обеспечением необходимой доходности деятельности в ресторане «-».

  Ценовой принцип ценообразования отталкивается от минимальных цен «рынка» (внешней среды) и призван обеспечить необходимую долю рынка, как совокупность потребительских расходов населения на территории деятельности в ресторане. Размер наценки на алкогольные напитки определяет само предприятие в лице директора. Наценка на аперитивы в ресторане - 120-200%. Наценка на игристые вина в ресторане составляет 150-220%. На местные вина делают наценку выше, чем на вина высшей категории качества. Ресторан «-» предлагает вина от 405 до 1980 рублей. На вина высшей категории качества наценка составляет 100-150,%, а на местные вина наценка 150-200%. В ресторане наценка на все дижестивы составляет 100%. Особое внимание можно уделить ассортиментную группу «Водка». На этот продукт самая большая наценка в ресторане «-».

  Проведем оценку конкурентоспособности услуг ресторана.

  В настоящее время в Центральном районе г. Москвы функционирует порядка 120 предприятий общественного питания. Распределение по видам следующее: рестораны – 24 %, ресторана, бары, закусочные, кофейни – 48 %, столовые – 28 %.

  Для анализа конкурентной среды были выбраны следующие предприятия общественного питания: ресторан «Золотая рыбка»; ресторан «Belezza»; ресторан «Китежь бар».

  Все эти предприятия ориентируются на потребителей со средним и высоким уровнем дохода, предлагают блюда преимущественно русской кухни, площадь зала обслуживания посетителей составляет в среднем 200 м².

  Проанализируем деятельность ресторана ООО «-» по пятифакторной модели Портера.

  1. Угроза появления новых конкурентов

  Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль индустрии общественного питания в г. Москве. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

  1.1 Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

  Если  новые рестораны будут осуществлять вход в отрасль индустрии общественного питания, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока. Преодолеть финансовый входной барьер в 1 млн. руб. для предпринимателя, решившего открыть новый ресторан в г. Москве не представляет большую трудность.

  1.2 Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.

  У ресторана ООО «-» за несколько лет существования  появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но из-за существующих недостатков ресторана ООО «-» - высокая текучесть персонала, небольшой спектр дополнительных услуг появляющимся новым предприятиям индустрии питания, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

  1.3 Действия контролирующих органов.

  При открытии ресторана необходимы разрешения соответствующих органов и инстанций (заключение СЭС и ОГПС; согласование в Управе и разрешение Префекта; лицензия на розничную торговлю алкоголем). При отсутствии данных разрешений деятельность ресторана невозможна.

  1.4 Недоступность каналов сбыта.

  Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке общественного питания г. Москвы, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные рестораны имеют постоянных клиентов, новому вновь открывшемуся ресторану придется наращивать клиентскую базу путем предложения конкурентоспособных услуг.

  1.5 Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.

  Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно – поскольку по-прежнему доминирует ручной труд.

  1.6 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

  Рестораны, представляющие национальные кухни многих народов, расположены по всему городу, однако, большая их часть находится в центре города. В городе функционируют более 200 ресторанов с русской, армянской, азербайджанской, китайской, корейской и японской кухней. Рестораны, существующие в  настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для ресторанов - новичков.

  Таким образом,  анализируя обстановку в г. Москве по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка – сейчас и в обозримом будущем. Так как этот фактор для ресторана значим, на рисунке  2.4 он отмечен жирным шрифтом.

  2. Угроза появления услуг-заменителей

  В современных условиях финансового кризиса ресторанные услуги становятся доступными лишь потребителям с высоким уровнем дохода, число посетителей, которые могут себе позволить посещение ресторанов, снизилось. Помимо ресторанов в городе Москве функционирует около 150-ти различных баров, клубов и кафе, где также можно приятно провести время. Услуги-заменители по цене – значительно дешевле, но уровень обслуживания и качество на менее высоком уровне, нежели услуги ресторанов. Исходя из желания потребителя сэкономить, его готовность перейти на данную услугу – заменитель достаточно высока.

  Услуги – заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжён для потребителей с чрезмерными расходами. Поэтому при выборе услуг потенциальный потребитель должен решить, что же ему важнее: цена или конечный результат. Но всё же, пока на рынке ресторанных услуг г. Москвы потребители отдают большее предпочтение ресторанам.

  Таким образом, вывод, угроза появления услуг – заменителей не оказывает значительного влияния усиление конкуренции внутри местного сегмента индустрии общественного питания в целом, и на ресторан ООО «-» и на его конкурентные позиции в частности.

  3. Рычаги воздействия покупателей (клиентов ресторана)

   Количество покупателей услуг у каждого ресторана велико – сотни в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество услуг, их воздействие на рынок слабое.

  С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

  Напротив, во многих других отраслях обратная ситуация – сильные компании – потребители могут оказывать сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т.д. Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на ресторан в определённых обстоятельствах:

  Если услуги ресторана достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного ресторана на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае - рестораны, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

  Каждый потребитель особенно ценен для ресторана, так как руководство ООО «-» прекрасно понимает превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их цене и качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить ресторан  пойти на дополнительные уступки.

  Большое влияние имеет информированность клиентов о ресторане и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. Ресторан ООО «-» не имеет эффективной рекламной политики, что затрудняет потребителям быть информированными относительно ресторана, в отличии от известных, крупных ресторанов, которые имеют яркие, зазывающие сайты в Интернете, рекламные площади в специализированных журналах, плакаты на улицах города. Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован об этих заведениях, и более вероятно, что его выбор падёт именно на них, в ущерб ресторану ООО «-».

  Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей в какой-то мере оказывают давление на конкурентоспособность ресторана ООО «-», хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями.

  Так как этот фактор для ресторана ООО «-» значим, на рисунке  внизу он отмечен жирным шрифтом.

  4.  Рычаги воздействия поставщиков

  Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Поставщики ресторанов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам ресторанного рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, сырья или сроков поставки. Любая мелочь может влиять на работу ресторана. Но все-таки, сравнивая степень воздействия поставщиков в индустрии общественного питания с другими отраслями, приходится прийти к выводу, что в целом поставляемые материальные ресурсы не являются уникальными и могут быть заменены. Расходы на замену так же не являются высокими. Поставщиками в индустрии общественного питания являются не крупные фирмы – их рынок размыт на сотни игроков, конкуренция среди них, пожалуй, еще выше, чем среди ресторанов. А значит, цены на заказываемые ресторанами товары экономически адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.

  Но любые сбои в поставке сырья могут подорвать деятельность ресторанного бизнеса. И таких примеров немало. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщика по критерию надежности – обязательно следует поинтересоваться у тех, кто с ним сотрудничает, не бывает ли перебои в поставках, и насколько чиста его репутация.

  Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия поставщиков в какой то мере оказывают давление на ресторан, но влияние это не сильное.

  5. Уровень конкуренции в отрасли

  Рестораны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры ресторанов небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для ресторана, и такая конкуренция будет не ценовой.  Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше.

  Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для ресторана ООО «-» особенно значим, что выделено на рисунке жирным шрифтом.

  Пятый фактор находится в центре, и к нему ведут стрелки от четырех других. Таким образом, подчеркивается, что значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех факторов, которые «питают» его.

  На рисунке представлено влияние пяти факторов на ресторан ООО «-».

  Рисунок 2.3 – Модель М.Портера пяти факторов ресторана ООО «-»

  Независимо от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

  Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свои позиции ресторану приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.

  Вывод: ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.

  Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

  Проведем анализ сильных и слабых сторон ресторана. Это удобно сделать в форме SWOT-анализа (табл .2.2).

  
  

  Таблица  2.2- Матрица SWOT-анализа

  	Возможности 1. Использование современных систем автоматизации (+5); 2. Расширение ассортимента (+5); 3. Хорошие возможности для диверсификации (+5);	Угрозы 1. Появление новых конкурентов 2. Снижение потребителей в условиях финансового кризиса 3. Угрозы расторжения договора аренды на здание
  Сильные стороны 1. Выгодное месторасположение (+5); 2. Репутация. Предприятие работает на рынке услуг общественного питания почти 10 лет (+10) 3.	1. Стратегия роста (использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей,  связанных с внешней средой) Цель деятельности – получение максимальной прибыли Стратегические альтернативы: 1. Концентрированный (интенсивный рост): а) усиление позиций на рынке; б) расширение рынка; 2 Диверсифицированный рост: а) центральная диверсификация (более полное использование возможностей освоенного рынка)	1. Стратегия роста, направленная на смягчение внешних угроз на рынке Цель деятельности: завоевание лидирующих позиций на рынке Стратегические альтернативы: 1. Диверсификация, прежде всего, освоение новых рынков. Для ресторана «-»: самостоятельность ресурсов ослабляет действие угроз, создает возможности проведения независимой финансовой политики
  Слабые стороны 1. Низкая платежеспособность (-10) 2. Несовершенство складского хозяйства (-5) 3. Высокий уровень ручного труда (-5)	Стратегия стабильности (ограниченный рост – минимизация влияния слабых сторон предприятия) Цель деятельности: рост объемов продаж Стратегические альтернативы: 1. Ориентация на инновации (инновация в данном случае – создание новой оргструктуры, посредством усовершенствования старой и выработки  видения работников)	Стратегия  минимизации влияния слабых сторон предприятия и угроз внешней среды: Цель – обеспечение безубыточности коммерческой деятельности

  
  

  Слабые стороны ООО «-»: низкая платежеспособность, неэффективность складского хозяйства,

  На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

  Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано ресторанным комплексом для внедрения более совершенных систем автоматизации ресторанов, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

  Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно – административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например, организовать прачечные на больших площадях, требующих значительной арендной платы.

  Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

  Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию производителя высококачественной продукции, и несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

  Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторана в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

  Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторана ООО «-», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

  Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

  Далее проведем оценку конкурентоспособности ресторана ООО «-»  по методике «4Р» (табл. 2.3).

  
  

  Таблица 2.3 - Оценка конкурентоспособности ресторана ООО «-» по методике «4Р»

  Факторы конкурентоспособности	ООО «-»	Конкуренты
  		«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»
  «1Р» — продукт
  Вкусовые качества продукции	5	5	4	3
  Свежесть продукции	5	4	4	2
  Время приготовления пищи	4	5	5	4
  Торговля марка	4	5	4	4
  Качество  обслуживания	4	4	3	3
  Ассортимент продукции и услуг	4	4	5	4
  Внешний вид персонала	5	5	4	3
  Сумма	31	32	29	23
  «2Р» — цена
  Розничная	4	4	4	5
  Виды скидок	4	3	4	3
  Условия расчетов	5	4	3	4
  Сумма	18	11	14	16
  «ЗР» — каналы сбыта
  Степень охвата рынка	4	4	5	3
  Регионы сбыта	4	5	2	4
  Эффективность сбытовой сети	4	5	3	3
  Сумма	12	14	10	10
  «4Р» — продвижение на рынке
  Каналы рекламы	4	5	2	3
  Бюджет рекламы	4	4	3	3
  Связи с общественностью	4	4	5	2
  Сумма	12	13	10	8

  
  

  Экспертами выступали руководящие работники ресторана ООО «-»: директор, заведующий производством, менеджер обслуживания. Для получения информации использовался метод экспертного полуструктурированного интервью. Как правило, средняя продолжительность интервью составляла один час.

  Каждому из оцениваемых показателей была выставлена экспертная оценка от 1 до 5 баллов. Присвоение оценки 1 балл означает сла­бую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную. Из табл. 2.4, следует сделать вывод, что конкурентные позиции ресторана ООО «-» слабы по таким направлениям как каналы сбыта и каналы рекламы. Рекламная политика ресторана ООО «-» достаточно слабая, не используется реклама в Интернете, однако создание собственной страницы в сети Интернет, возможность приема заказов через сайт – могут значительно повысить посещаемость ресторана.

  Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан «Золотая рыбка», ресторан «Китежь бар». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.

  Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 2.4.

  Таблица 2.4 - Результаты исследования конкурентов

  Параметр	«Китежь бар»	«Золотая рыбка»	ООО «-»
  1. Качество продукции	4	4,5	5
  2. Качество обслуживания	4	3	5
  4. Цена	4	4	5
  5. Реклама	2	3	5
  6. Месторасположение	4	5	5
  7. Привлекательный внешний вид (вывеска, фасад )	4	4	5
  8. Интерьер ресторана	4	4	5

  
  

  Результаты исследования конкурентов проводились также методом экспертных оценок. Экспертами выступали руководящие работники ресторана ООО «-». Оценки выставлялись по 5-балльной шкале.

  Оценка параметров производится по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

  Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить финансово-экономическое, рыночное положение конкурентов (табл. 2.5).

  Таблица 2.5 - Матрица конкурентной реакции на рынке

  Услуги ресторана ООО «-»	Услуги ресторана «Китежь бар»			Услуги ресторана «Золотая рыбка»
  	Цена	Реклама	Качество	Цена	Реклама	Качество
  Цена	5%	10%	5%	10%	12%	5%
  Реклама	2%	5%	2%	5%	5%	3%
  Качество	10%	2%	10%	15%	2%	10%

  
  

  Если ресторан ООО «-» изменит цену, то есть снизит ее на 10%, то конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Китежь бар» - на 5%, а ресторан «Золотая рыбка» - на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%.

  Если ресторан ООО «-» увеличит расходы на рекламу на 10%, то «Китежь бар» снизит свои цены на 2%, а «Золотая рыбка» - на 5%.Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Китежь бар» и на 5% «Золотая рыбка» и улучшить качество услуг «Китежь бар» на 2%, «Золотая рыбка» на 3%.

  Если ресторан ООО «-» улучшит качество услуг на 10%, то «Китежь бар» снизит цену на 10%, а «Золотая рыбка» - на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Китежь бар» на 2%, «Золотая рыбка» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Китежь бар» на 10%, «Золотая рыбка» на 10%.

  Вывод: Если повышается качество услуг, то пропорционально повышается цена услуг. Снижение цены может быть достигнуто либо за счет реализации стратегии фирмы по ресурсосбережению, либо за счет уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособных услуг. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами. Конкурентная реализация на рынке ресторанных услуг г. Москвы достаточно эластична. Таким образом, ресторан ООО «-» должен адекватно реагировать на действия конкурентов.

  Следующая методика оценки конкурентоспособности ООО «-» - методика, предложенная фирмой «Дан энд Брэдстрит» (табл. 2.6).

  Таблица 2.6 – Оценка конкурентоспособности ООО «-» по методике, предложенной фирмой «Дан энд Брэдстрит» (по состоянию на конец 2008 г.)

  Факторы конкурентоспособности	ООО «-»	Конкуренты
  		«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»
  Показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности фирм отрасли
  отношение чистой прибыли к чистым продажам	0,313	0,230	0,180	0,245
  отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов	0,90	0,95	0,98	0,95
  отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу	0,52	0,55	0,65	0,67
  Показатели, отражающие производственную сферу деятельности фирмы – интенсивность использования основного и оборотного капитала
  отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов	2,66	3,01	2,8	2,6
  отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу,	2,17	3,03	2,5	2,8
  отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов	5,1	3,2	4,8	4,2
  отношение основного капитала к стоимости материальных активов	1	0,9	0,8	1,1
  отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу	0,42	0,56	0,65	0,37
  Показатели, отражающие финансовую деятельность
  отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течение 1 года)	0,80	0,72	1,01	0,95
  период оплаты текущих счетов	4,8	5,0	6,0	10,0
  отношение текущего долга к стоимости материальных активов	1,45	1,01	0,87	0,95
  отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов	2,91	1,5	1,3	2,0
  отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу	0,37	0,56	0,64	0,95

  Таким образом из табл. 2.6 можно сделать следующие выводы.

  Данные о финансово-хозяйственной деятельности предприятий-конкурентов были взяты из статистической и бухгалтерской отчетности предприятий «Золотая рыбка», «Китежь бар», «Belezza». Чем выше уровень показателей 1-й группы по сравнению с конкурентами, тем в более выгодной конкурентной позиции находится предприятие. У ресторана ООО «-» уровни показателей данной группы в основном ниже, чем у конкурентов, следовательно, его  производственно-сбытовая деятельность хуже. Показатели, отражающие производственную сферу деятельности ООО «-» также ниже, чем у конкурентов, следовательно, другие ресторан ООО «-» проигрывает конкурентам и по данной позиции.  Показатели, отражающие финансовую деятельность ООО «-» также в основном ниже, чем у конкурентов, поэтому конкурентоспособность ООО «-» по сравнению с конкурентами можно оценить как невысокую. Следующая методика оценки конкурентоспособности ООО «-» - матричная методика, предложенная группой БКГ. Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).  Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл. 2.7).

  
  
  

  Таблица 2.7  - Расчет показателей для построения матрицы

  Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ (находится как объем реализации по каждому блюду к общему объему реализации)	Темп роста за 2007-2008 гг., %
  1. Холодные закуски	2,32	38
  2. Горячие закуски	2,98	42
  3. Первые блюда	1,34	27
  4. Вторые блюда	3,26	26
  5. Десерты	3,73	29
  6. Салаты	3,08	17

  
  

  На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рис. 2.4)

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 2.4 - Матрица БКГ «рост/доля» ООО «-»

  Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ – высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной сети.

  СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

  Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

  СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.

  Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, руководство Ресторана ООО «-» может использовать матрицу (рис. 2.5), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

  СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 – как потенциальный проигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель, СЕБ 6 – дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

  Таким образом, товар «Звезды»:холодные, горячие закуски, вторые блюда, десерты. Это товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они  требуют значительных инвестиций, но в то же время приносят большой доход. ООО «-» необходимо постоянно концентрировать усилия на удержании этой позиции.

  Товар «Дойные коровы»: салаты. Это товары, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Данные товары не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную стабильную прибыль. Придерживаясь прежней стратегии, ООО «-» сможет сохранить свою «дойную корову».

  
  

  Конкурентная позиция

                                           сильная            средняя             слабая

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 2.5 - Матрица жизненного цикла СЕБ

  Товар «Вопросительные знаки»: первые блюда. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому руководство ООО «-» должно пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

  Следующая методика оценки конкурентоспособности ресторана ООО «-» - методика Фатхутдинова Р.А. В табл. 2.7 дадим оценку конкурентов по ряду показателей: по 5-бальной шкале.

  Таблица 2.7 – Результаты анкетирования для выявления оценки  конкурентной позиции

  Критерий	«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»	«-»
  1. Место расположения	5	5	5	5
  2. Широта ассортимента	5	3	3	4
  3. Обновление ассортимента	5	3	3	3
  4. Ценовая политика	5	5	5	5
  5. Доступность различным слоям населения	4	5	5	5
  6. Режим работы	5	3	4	4
  7. Дополнительные услуги	5	3	3	3
  8. Применение средств стимулирования сбыта	5	3	3	3
  9. Дизайн интерьера	5	3	3	4
  10. Соответствие санитарно-гигиеническим условиям	5	5	5	5
  Итого	49	38	39	41

  
  

  Для выявления оценки конкурентной позиции проводилось анкетирование клиентов. Оценки выставлялись по 5-балльной шкале. Было опрошено 50 клиентов ресторана.

  Анализ показывает, что ресторан «-» имеет достаточно конкурентную позицию, однако предприятие не ставит своей целью быть лидером на выбранном сегменте рынка.

  Оценки  представляем в форме весов, т.е. относительных важностей представленных параметров между собой (табл. 2.8).

  
  

  Таблица 2.8 - Результирующая таблица оценки конкурентоспособности ресторана ООО «-»

  Фирма Свойства	Вес	«Золотая рыбка»		«Китежь бар»		«Belezza»		«-»
  		Н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	В.о.
  1. Место расположения	0,2	5	1	5	1	5	1	5	1
  2. Широта ассортимента	0,2	5	1	3	0,6	3	0,6	4	0,8
  3. Обновление ассортимента	0,05	5	0,25	3	0,15	3	0,15	3	0,15
  4. Ценовая политика	0,1	5	0,5	5	0,5	5	0,5	5	0,5
  5. Доступность различным слоям населения	0,1	4	0,4	5	0,5	5	0,5	5	0,5
  6. Режим работы	0,05	5	0,25	3	0,15	4	0,2	4	0,2
  7. Дополнительные услуги	0,05	5	0,25	3	0,15	3	0,15	3	0,15
  8. Применение средств стимулирования сбыта	0,1	5	0,5	3	0,3	3	0,3	3	0,3
  9. Дизайн интерьера	0,05	5	0,25	3	0,15	3	0,15	4	0,2
  10. Соответствие санитарно-гигиеническим условиям	0,1	5	0,5	5	0,5	5	0,5	5	0,5
  Итого	1	49	4,9	38	4	39	4,05	41	4,3

  
  

  Анализируя интегральную взвешенную оценку конкурентоспособности  ресторана ООО «-» можно сказать, что фирма  уступает по некоторым параметрам лишь  ресторану «Золотая рыбка».

  По представленным данным можно построить многоугольник конкурентоспособности ресторана ООО «-» (рис. 2.6).

  
  

  Рисунок 2.6 - Многоугольник конкурентоспособности ресторана ООО «-»

  Далее оценим конкурентоспособность ресторана ООО «-» по интегральному показателю конкурентоспособности (табл. 2.9).

  Таблица 2.9 - Оценка конкурентоспособности ООО «-»

  Факторы	Эксперты									Итого	Средний балл	(Сч-Сср) *2
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9
  Имидж / менеджмент ресторана (а1)	8	9	9	10	10	8	7	9	10	80	8,89	142,22
  Качество  / обслуживания (а2)	7	7	8	6	5	8	9	7	7	64	7,11	113,78
  Эстетичность / гигиена (а3)	6	7	6	6	8	9	7	5	7	61	6,78	108,44
  Дополнительный сервис/развлечения  (а4)	9	8	9	9	8	7	10	10	9	79	8,78	140,44
  Цена / качество (а5)	6	7	5	8	8	9	7	7	8	65	7,22	115,56
  Транспортная доступность / престижный район (а6)	7	10	10	9	8	9	8	10	9	80	8,89	142,22
  Профессионализм / текучесть кадров (а7)	10	10	10	9	8	7	8	9	10	81	9,00	144,00

  
  

  Продолжение табл. 2.9

  Техническая база / технологический процесс (а8)	9	8	9	9	7	10	10	9	10	81	9,00	144,00
  Время / качество (а9)	10	9	10	10	9	10	10	8	9	85	9,44	151,11
  Маркетинговая стратегия / маркетинговые кадры (а10)	9	9	10	8	10	10	10	9	8	83	9,22	147,56
  Итого	81	84	86	84	81	87	86	83	87	759	84,33	1349,33

  
  

  Таблица 2.10 – Результаты расчета интегрального показателя конкурентоспособности

  Весомость параметров                   Интегральный показатель           Коэффициент конкордации 

                                                                  конкурентоспособности

  а1 = 0,0900                                                  0,8001                                                Кк = 0,3548

  а2 = 0,1010                                                  0,7181                                         

  а3 = 0,1301                                                  0,8820                                      

  а4 = 0,0426                                                  0,3740                                          

  а5 = 0,1670                                                  1,2057                                         

  а6 = 0,1060                                                  0,9423

  а7 = 0,0917                                                  0,8253                                      

  а8 = 0,1010                                                  0,9534

  а9 = 0,9500                                                  0,7590 

  а10 = 0,0543                                                0,5006 

                                                                       7,7562                               

  
  

  Таким образом, интегральный показатель конкурентоспособности ресторана ООО «-» составляет 7,7562 из возможных 10 баллов, следовательно, предприятие имеет резервы для повышения конкурентоспособности.

  
  

  2.2.3 Анализ управления персоналом ООО «-»

  Согласно штатному расписанию в ресторане есть следующие работники: администратор, кассир, старший официант (5 разряда), два бармена, два официанта (1 разряда), три повара, шеф-повар, ди-джей, две посудницы, уборщица. Численность персонала ООО «-» в 2008 году составляла 12 человек. Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 2.11.

  Таблица 2.11 - Динамика численности персонала

  Показатели	2006	2007	2008
  Численность персонала, том числе	15	15	15
  Управленческий персонал	4	4	4
  Рабочие	11	11	11

  
  

  Как видно из табл. 2.11, численность персонала в 2008  не изменилась и составила 15 человек.

  Сведения о возрастном составе персонала ресторана ООО «-» представлены на рис. 2.7.

  Рисунок 2.7 - Возрастной состав персонала ресторана ООО «-»

  Как видно из рис. 2.7, возраст персонала ресторана ООО «-» стал более молодым. Из рис. 2.7 также видно, что за 2007 год было уволено и принято 2 новых сотрудника.

  Сведения об уровне образования персонала ресторана ООО «-» представлены на рис. 2.8.

  Рисунок 2.8 – Уровень образования персонала ресторана ООО «-»

  Из рис. 2.8 видно, что в 2008 году были приняты сотрудники, имеющие более высокий уровень образования, также можно отметить, что в 2008 году снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании. Таким образом, структуру персонала ресторана ООО «-» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет.

  Однако наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров. Так, в 2007 году было принято и уволено 2 человека (по причинам текучести), т.е. уровень текучести составлял 2/15*100 = 13,3%, а в 2008 году было принято и уволено 4 человека, т.е. уровень текучести составлял 26,6 %. Это выше предельно допустимого уровня текучести, который равен 10 %.

  Также следует отметить, что в отличие от многих коммерческих предприятий, которые в современных условиях не заботятся о социальном благополучии своих сотрудников, ООО «-» активно поддерживает свой персонал с целью обеспечении стабильности и постоянства кадрового состава.

  Также на предприятии выплачиваются отпускные и дополнительно оплачивается работа в выходные и праздничные дни, если иное ни предусмотрено штатным расписанием предприятия и трудовым законодательством.

  Обслуживающий персонал должен иметь специальное образование, или профессиональную подготовку, или пройти инструктаж с целью овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения конкретных функций. Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала определены в их персональных должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия. Должностные инструкции обслуживающего персонала разрабатывает администрация предприятия исходя из требований стандарта (ГОСТ Р 50647).

  Персонал предприятия систематически совершенствует свои знания, квалификацию и профессиональное мастерство на основе теоретической подготовки и практической деятельности. Администрация ресторана один раз в год приглашает преподавателей г. Владивостока из Тихоокеанского государственного экономического университета (ТГЭУ) и Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (ВГУЭС), которые обучают персонал, принимают у них экзамены и присваивают квалификационный разряд.

  К персоналу ресторана «-» предъявляют следующие требования: 1) знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия; 2) соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места; 3) знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности; 4) обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей.

  Обслуживающий персонал предприятия одет в форменную одежду, на бейджах написаны имя и отчество работника. Все работники ресторана «-» проходят периодическое медицинское освидетельствование и имеют стаж работы по специальности не менее одного года.

  Линейные сотрудники ресторана ощущают на себе ежеминутное внимание администратора смены. Для ресторана важно, чтобы дела шли по определенному графику, по четко отработанной схеме. Задача администратора зала в ресторане в том и состоит, чтобы создать такую систему и научить персонал работать по всем правилам. Действия администратора зала в области работы с персоналом включают в себя: определение распорядка, проведение обучения, поддержание благоприятного внутреннего климата в коллективе. Для повышения производительности труда сотрудников в ресторане разработаны методы, стимулирующие работу сотрудников, включая денежное премирование.

  Важным фактором формирования и проведения в жизнь правильной работы коллектива ресторана «-» являются регулярные собрания, на которых администратор ставит сотрудникам ближайшие задачи и подробно объясняет, что от них требуется.

  Для совершенствования технологии обслуживания посетителей в ресторане одним из важнейших аспектов является уровень подготовки персонала предприятия и его потенциальные возможности. Поэтому в этой связи произведем оценку деловых и личностных качеств персонала с целью выявления уровня квалификации работающего персонала исследуемого предприятия.

  Произведем оценку деловых и личностных качеств кадров с помощью балльной системы по матрице. Для высшего звена — по 10-балльной системе, для среднего и низшего звена — по 5-балльной системе.[29] Была дана оценка следующих сотрудников: руководителей высшего звена —директора; среднего звена —  менеджера по обслуживанию, зав. производством; и низшего звена — официанта.

  Директор —43 года, стаж (в этой сфере деятельности) 16 лет, оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.12.

  Таблица 2.12 - Оценка деловых и личностных качеств директора ресторана

  №	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
  		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
  	Деловые качества
  1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации							х
  2	Организаторские способности									х
  3	Интерес к нововведениям					х
  4	Умение вести деловые отношения							х
  5	Работоспособность									х
  6	Высшее образование						х
  7	Отношение к критике					х
  8	Способность видеть перспективу развития предприятия									х
  9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях								х
  	Личностные качества
  10	Быстрота и гибкость ума									х
  11	Рассудительность							х
  12	Рационализм в действиях							х
  13	Тактичность по отношению к подчиненным						х
  14	Доступность руководителей для подчиненных							х
  15	Коммуникабельность								х
  16	Цельность характера							х
  17	Решительность в действиях									х
  18	Дружелюбие							х

  
  

  Из данных таблицы 2.12 видно, что директору требуется существенно повысить уровень образования, свои умения в сфере ведения деловых переговоров с компаньонами, с коллегами по работе, быть более тактичным в отношениях с подчиненными, а самое главное — проявлять больший интерес к нововведениям.

  Менеджер по обслуживанию  — 35 лет (стаж в этой сфере деятельности 5 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.13, показывающая, что менеджеру по обслуживанию требуется существенно повысить квалификационный уровень, быть более внимательным и тактичным в отношениях с подчиненными.

  Таблица 2.13 - Оценка деловых и личностных качеств менеджера по обслуживанию

  	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
  		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
  	Деловые качества
  1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации						х
  2	Организаторские способности								х
  3	Интерес к нововведениям								х
  4	Умение вести деловые отношения							х
  5	Работоспособность									х
  6	Высшее образование									х
  7	Отношение к критике					х
  8	Способность видеть перспективу развития предприятия									х
  9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях							х
  	Личностные качества
  1	Быстрота и гибкость ума								х
  2	Рассудительность						х
  3	Рационализм в действиях						х
  4	Тактичность по отношению к подчиненным						х
  5	Доступность руководителей для подчиненных						х
  6	Коммуникабельность								х
  7	Цельность характера								х
  8	Решительность в действиях						х
  9	Дружелюбие								х

  
  

  Заведующий производством — 34 года (стаж в этой сфере деятельности 12 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.14.

  Таблица 2.14 - Оценка деловых и личностных качеств заведующего производством ресторана

  	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
  		1	2	3	4	5
  	Деловые качества
  1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации					х
  2	Организаторские способности					х
  3	Интерес к нововведениям			х
  4	Умение вести деловые отношения				х
  5	Работоспособность					х
  6	Высшее образование					х
  7	Отношение к критике		х
  8	Способность видеть перспективу развития предприятия				х
  9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях					х
  	Личностные качества
  1	Быстрота и гибкость ума				х
  2	Рассудительность					х
  3	Рационализм в действиях					х
  4	Тактичность по отношению к подчиненным			х
  5	Доступность руководителей для подчиненных				х
  6	Коммуникабельность				х
  7	Цельность характера				х
  8	Решительность в действиях					х
  9	Дружелюбие			х

  
  

  Заведующий производством умеет профессионально общаться с работниками и управлять ими, обладает высокими организаторскими способностями. Ему необходимо быть более вежливым, дружелюбным, а также тактичным по отношению к подчиненным.

  Шеф-повар (46 лет, стаж — 15 лет), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.15.

  Таблица 2.15 - Оценка деловых и личностных качеств шеф-повара

  	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
  		1	2	3	4	5
  	Деловые качества
  1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации					х
  2	Организаторские способности			х
  3	Интерес к нововведениям				х
  4	Умение вести деловые отношения			х
  5	Работоспособность					х
  6	Высшее образование					х
  7	Отношение к критике				х
  8	Способность видеть перспективу развития предприятия			х
  9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях					х
  	Личностные качества
  1	Быстрота и гибкость ума					х
  2	Рассудительность				х
  3	Рационализм в действиях					х
  4	Тактичность по отношению к подчиненным				х
  5	Доступность руководителей для подчиненных					х
  6	Коммуникабельность				х
  7	Цельность характера				х
  8	Решительность в действиях					х
  9	Дружелюбие				х

  
  

  Заведующий производством является высококвалифицированным специалистом. Это тактичный, рассудительный и коммуникабельный человек.

  Официант, возраст — 24 года (стаж работы в этой сфере деятельности 4 года), оценка деловых и личностных качеств представлена в табл. 2.16.

  
  

  Таблица 2.16 - Оценка деловых и личностных качеств официанта

  	Критерии оценки по деловым и личностным качествам кадров	Баллы
  		1	2	3	4	5
  	Деловые качества
  1	Уровень компетентности, профессионального мастерства и квалификации					х
  2	Организаторские способности					х
  3	Интерес к нововведениям					х
  4	Умение вести деловые отношения				х
  5	Работоспособность					х
  6	Высшее образование		х
  7	Отношение к критике				х
  8	Способность видеть перспективу развития предприятия				х
  9	Поведение в нестандартных, сложных и рискованных ситуациях					х
  	Личностные качества
  1	Быстрота и гибкость ума					х
  2	Рассудительность					х
  3	Рационализм в действиях					х
  4	Тактичность по отношению к подчиненным					х
  5	Доступность руководителей для подчиненных				х
  6	Коммуникабельность					х
  7	Цельность характера				х
  8	Решительность в действиях					х
  9	Дружелюбие					х

  
  

  Официант, который оценивался, является высококвалифицированным специалистом, отлично знает ассортимент реализуемой продукции, технологию приготовления блюд и правила подачи вино-водочных изделий. Повара ресторана «-», имеют профессиональную подготовку и сдают экзамены для подтверждения профессиональных навыков; успешно сдавшие экзамен, получают сертификат о профессиональной подготовке.

  Анализ выше представленных таблиц показал, что в ресторане ООО «-» необходимо регулярно проводить тренинги. Участие в тренинге повышает восприимчивость работников ресторанного сервиса к проблемам посетителей, развивает умение взаимодействовать с членами коллектива, гостями, значительно улучшает уровень обслуживания.

  2.2.4 Анализ управления финансами ООО «-»

  Проведем экономический анализ деятельности ресторана «-»,

  Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.17.

  Таблица 2.17 -Основные показатели хозяйственной деятельности ресторана «-»

  Показатели	2006	2007	2008	Отклонение 2008 г. от 2006 г.
  				абсолютное	Темп прироста, %
  1. Товарооборот, тыс. руб., в том числе	12902	14210	16300	3398	26,34
  - по продукции собственного производства	9 870	12 600	14000	4130	41,84
  -по покупным товарам	3 032	1 610	2130	-902	-29,75
  2. Валовой доход, тыс. руб.	3 199	3 568	4800	1601	50,05
  3. Уровень валового дохода, %	24,8	25,1	29,44	4,64	18,71
  4. Издержки обращения, тыс. руб.	2564,4	2 796,0	3300	735,6	28,69
  5. Уровень издержек обращения, %	19,8	19,5	20,24	0,44	2,22
  6. Прибыль от реализации, тыс. руб.	634,6	772	1500	865,4	136,37
  7. Рентабельность. %	5	5,4	9,2	4,2	84,00
  8. Численность обслуживающего персонала, чел.	15	15	15	0	0,00
  9 Товарооборот на 1 работника, тыс. руб./чел.	860,13	447,3	1086,66	226,53	26,34

  
  

  В отчетном периоде в целом по предприятию товарооборот увеличился на 3398 тыс. руб. или на 26,34 %.

  При этом рост по товарам собственного производства составил 4130 тыс. руб. или 41,84 %, по покупным товарам товарооборот сократился. К покупным товарам относится в основном алкогольная продукция и отдельные виды кондитерских изделий. В 2008 году было налажено собственное кондитерское производство, что решило проблему снабжения ресторана.

  Представленные данные показывают, что при положительной динамике издержек обращения (темпы роста 128,68 % в 2008 году к 2006 году), их уровень остается достаточно стабильным – примерно 19-20 % к товарообороту.

  За анализируемый период издержки обращения увеличились по сумме на 735,6 тыс. руб., а по уровню выросли на 0,44 % к товарообороту.

  Абсолютная и относительная величина валового дохода в целом имеет положительный темп.

  Анализ прибыли свидетельствует об увеличении прибыли и рентабельности деятельности ресторана в 2008 году, а значит, деятельность ресторана в 2008 году была более эффективной.

  Основным показателем хозяйственной деятельности предприятий товарооборот, который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

  Динамика розничного товарооборота представлена в таблице 2.18.

  Таблица 2.18 - Данные о розничном товарообороте предприятия в 2006-2008 гг.

  Показатель	2006	2007	2008
  1. Розничный товарооборот, тыс. руб.	12 902	14210	16300
  2. Темп роста, % - базисный по отношению  к 2006 г. - цепной	119 119	131 110,1	126,33 114,7
  3. Абсолютный прирост (цепной), тыс. руб.	+2 062	+ 1 308	+2090
  4.Темп инфляции, %[43]	9,7	12,0	13,3
  5. Темп роста с учетом инфляции, % - базисный, - цепной	108,47 108,47	129,44 108,79	124,67 113,19

  
  

  Как видно их данных таблицы 2.18 розничный товарооборот имеет тенденцию к увеличению. В целом за исследуемые три года товарооборот увеличился на 3398 тыс. рублей или на 26,34 %.

  Рассмотрим структуру издержек обращения ресторана за последние два года с позиции разделения их на условно-переменные (зависящие от объема реализации услуг общественного питания) (табл. 2.19).

  Анализ структуры издержек обращения ресторана «-» представлен в табл. 2.19.

  Таблица 2.19 - Анализ структуры издержек обращения ресторана «-»

  Показатели	2006		2007		2008		Отклонения		Темп роста, %
  	Тыс.	Уд. вес	Тыс.	Уд. вес	Тыс.	Уд. вес	Тыс, руб.	Уд. вес
  Условно-переменные издержки	1028,31	40,1	1048,5	37,5	1320	40	291,69	-0,1	128,37
  - транспортные расходы	546,22	21,3	542,42	19,4	666,6	20,2	120,38	-1,1	122,04
  - расходы по хранению и подготовке товаров к продаже	456,46	17,8	447,366	16,0	597,3	18,1	140,84	0,3	130,85
  - прочие	25,65	1,0	58,72	2,1	56,1	1,7	30,45	0,7	218,71
  Условно-постоянные издержки	1536,07	59,4	1747,5	62,5	1980	60	443,93	0,6	128,90
  - аренда	225,67	8,8	269,38	10,6	399,3	12,1	173,63	3,3	176,94
  - расходы на оплату труда	807,77	31,5	984,19	35,2	1105,5	33,5	297,73	-	136,86
  - расходы по содержанию и ремонту основных средств	174,51	7,0	251,64	9,0	267,3	8,1	92,79	1,1	153,17
  - расходы на рекламу	246,18	9,6	150,98	5,4	158,4	4,8	-87,78	-4,8	64,34
  - прочие	76,94	3,0	61,31	2,3	49,5	1,5	-27,44	-1,5	64,34
  ВСЕГО	2564,4	100	2796,0	100	3300	100	735,6	0	128,69

  
  

  Из данных представленных в табл. 2.19 видно, что на протяжении 2006-2008 гг. в структуре издержек обращения преобладают условно-постоянные издержки, из величина в отчетном году составила 1320 тыс. руб., что на 291,69 тыс. руб. больше, чем в прошлом году, их удельный вес возрос на 2,6 %.

  Условно-переменные издержки незначительно возросли на 20,17 тыс. руб., составив в отчетном году 1048,5 тыс. руб., их удельный вес сократился на 2,6 %. В анализируемом период значительной статье в структуре расходов являются расходы на оплату труда, соответственно, соответственно, 31,5% (2006 г.), 35,2% (2007 г.) и 33,5 %. По ряду статей расходов происходит увеличение, причем наибольшими темпами растут расходы на содержание и ремонт материально-технической базы (153,17%) и расходы по аренде (за счет увеличения ставок арендной платы) – 176,94%.

  Проведем анализ финансовой деятельности ресторана ООО «-» (данные бухгалтерской отчетности представлены в Приложении 1).

  Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «-» в абсолютном выражении в 2006-2008 гг. представлен в табл. 2.20 (Приложение 2).

  Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «-» в 2006-2008 гг. в относительном выражении представлен в табл. 2.21.

  Таблица 2.21 - Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «-» в 2006-2008 гг. в относительном выражении

  Показатели	2006	2007	2008	В абс. выражении	Темп прироста
  Коэффициент автономии	0,15	0,15	0,24	0,10	67,1
  Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	5,84	5,54	3,09	-2,75	-47,0
  Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.	0,58	0,86	0,88	0,30	50,9
  Коэффициент отношения собственных и заемных средств	0,17	0,18	0,32	0,15	88,8
  Коэффициент маневренности	-1,23	-1,10	-0,69	0,54	43,9
  Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	-1,49	-0,73	-0,43	1,06	71,2
  Коэффициент имущества производственного назначения	0,79	0,80	0,80	0,01	1,1
  Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств	0,63	0,56	0,42	-0,21	-34,0
  Коэффициент краткосрочной задолженности	10,88	16,92	18,64	7,8	71,4
  Коэффициент кредиторской задолженности	59,89	59,81	58,34	-1,6	-2,6

     

  Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, заметно снижение финансовой устойчивости предприятия.

  Как видно из таблицы 2.21, и на конец  2006 года, и на конец  2008 года финансовую устойчивость ООО «-» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как  у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности. Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 2.21, говорит о том, что, по представленным в таблице показателям, по сравнению с 2006 годом ситуация на ООО «-» в целом улучшилась.

  Коэффициент автономии, за анализируемый период  увеличился на 0,10 и на конец  2008 года составил 0,24. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

  Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг), за анализируемый период  снизился на -2,75 и на конец  2008 составил 3,09. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

  Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, за анализируемый период  увеличился на 0,30 и на конец  2008 года составил 0,88. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

  Коэффициент маневренности, за анализируемый период  увеличился на 0,54 и на конец  2008 года составил -0,69. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных  средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких.  На конец анализируемого периода ООО «-» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

  Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами, за анализируемый период  увеличился на 1,06 и на конец  2008 года составил -0,43. Это ниже нормативного значения (0,6-0,8). Предприятие испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении.

  Анализ ликвидности баланса ООО «-» по относительным показателям за анализируемый период представлен в табл. 2.22. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов.

  Таблица 2.22 - Анализ ликвидности баланса ООО «-» по относительным показателям за 2006-2008 гг.

  Показатели	2006	2007	2008	В абс. выражении	Темп прироста, %
  Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	0,04	0,03	0,02	-0,02	-51,7
  Коэффициент текущей ликвидности	0,61	0,71	0,80	0,19	32,1
  Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	-0,64	-0,41	-0,25	0,40	62,0
  Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности		0,38	0,42	-	-

  
  

  На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,04. На конец 2008 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,02.

  Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения (2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя текущей ликвидности составило 0,61. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 0,80.

  Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

  
  

  2.2.5 Выводы по результатам анализа

  Таким образом, можно сделать следующие выводы.

  Структуру персонала ресторана ООО «-» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет. Однако наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров.

  Анализ финансовой деятельности ООО «-» позволяет сделать следующие выводы. Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «-», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.  За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

  Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает снижение финансовой устойчивости предприятия.

  Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

  И на конец 2006 года, и на конец 2008 года состояние ООО «-» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как  у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности.

  Ресторан «-» имеет достаточно сильную конкурентную позицию, однако проигрывает конкурентами по таким параметрам как: финансовое положение, маркетинговая и рекламная деятельность, высокая текучесть кадров, ассортимент ресторанной продукции и услуг.

  Интегральный показатель конкурентоспособности ресторана ООО «-» составляет 7,7562 из возможных 10 баллов, следовательно, предприятие имеет резервы для повышения конкурентоспособности.

   Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии ресторана ООО «-». Для обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Существенным условием развития конкурентных преимуществ ресторана является  повышение качества обслуживания. Необходимо разработать систему обратной связи:  предусмотреть систему контроля за отзывами посетителей.

  Рекламной компания ресторана не является достаточно эффективной. В ресторане не совсем профессионально выполнена наружная реклама. Необходимо проработать более профессионально наружную рекламу ресторана. Важно стратегией продвижения ресторана  предусмотреть разработку сайта ресторана.

  Также необходимо предложить мероприятия по улучшению финансового положения ООО «-».

  
  
  
  

  3. Совершенствование организации и управления ООО «-»

  3.1 Рекомендации по совершенствованию управления ООО «-»

  Исходя из проведенного анализа можно предложить три мероприятия для улучшения управления рестораном.

  1. Разработка Интернет-сайта ООО «-»

  2. Мероприятия по повышению квалификации персонала ресторана ООО «-»

  3. Мероприятия по улучшению финансового состояния ресторана ООО «-»

  Далее опишем каждое из предложенных мероприятий более подробно.

  Ресторан ООО «-» не имеет собственной страницы в сети «Интернет», в то же, учитывая повсеместное развитие информационных технологий, корпоративный сайт занимает важное место в политике продвижения.

  Под корпоративным сайтом принято понимать официальное представительство определенной компании, предприятия, организации в Интернете. Первостепенная задача любой компании сводится к продвижению своих товаров или услуг, а также созданию или стимулированию положительного образа (имиджа) компании.

  Аудиторию любого корпоративного сайта условно можно разделить на 3 основных категории:

  1. Постоянные посетители. Постоянные посетители уже знают, что это за компания, что она производит или продает, в каком городе она находится и какие у нее номера телефонов. Это, как правило, клиенты или партнеры компании, которые могут заходить на сайт только ради чтения новостной ленты (быть в курсе событий компании), участия в опросах или маркетингово-рекламных акциях, обсуждения актуальных вопросов на форуме и т.д.

  2. Новые посетители. Эта категория посетителей попадает на корпоративный сайт впервые: по ссылке через поисковую систему или по адресу, указанному в визитке или рекламном объявлении в газете и пр. Они еще не знакомы с профилем фирмы, видом ее деятельности, поэтому для них будут актуальны разделы информационного характера (информация о фирме, история ее развития, успехи и достижения).

  3. Вынужденные посетители. Этот тип посетителей формируется по конкретной необходимости.

  В целом, можно выделить следующие основные цели и задачи корпоративного сайта.

  2. Предоставление информации. Своевременное и регулярное предоставление актуальной и достоверной информации - это одна из важнейших задач любого корпоративного сайта. Это повышает авторитет в глазах посетителя, дает понять, что сайт живет и развивается, наконец, подводит человека к мысли о том, что компания успешно работает и преуспевает.

  2. Создание и стимулирование имиджа. Создание положительного благоприятного имиджа компании - другая, не менее важная задача корпоративного сайта. Это прежде всего - отсутствие визуальных раздражителей, достоверность информации, внимание к посетителям и пр. Вторым фактором, влияющим на поддержание образа компании, является корпоративный стиль.

  3. Корпоративный стиль

  4. Поддержка клиентов. Своевременная и квалифицированная поддержка клиентов на корпоративном сайте - залог успеха и формирования положительного имиджа компании. Помощь в получении необходимой информации, ответы на наиболее частые вопросы, консультации и обсуждения в режиме онлайн, простейшая форма обратной связи с посетителем - все это укрепляет позиции компании и создает позитивное отношение к корпоративному сайту.

  Проблема повышения квалификации персонала частично может быть решена набором новых сотрудников взамен сотрудникам, достигшим нетрудоспособного возраста. В Москве имеется достаточно учебных заведений для подготовки кадров ресторанной индустрии. Однако половина сотрудников ресторана ООО «-» не имеют высшего образования. К ним относится, прежде всего, обслуживающий персонал. Для таких сотрудников необходимо предусмотреть программу повышения квалификации, которая позволит ресторану перейти на качественно новый уровень обслуживания, соответствовать требованиям евростандарта, повысить стоимость предлагаемых услуг, что в свою очередь приведет к повышению прибыли.

  Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании может быть разделена на несколько направлений:

  -   тренинги для вновь набранных сотрудников;

  -   развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена;

  -   программа «Обучение обучающих»;

  -   тренинги для взаимодействующих отделов;

  -   узкоспециализированные, профессиональные тренинги.

  Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг «Ориентация», где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре ресторана и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по ресторану.

  Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании:

  -   тренинг «Ответы на замечания и жалобы клиентов» посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента;

  -   программа «Приверженность принципам гостеприимства» рассказывает о специфике и перспективах ресторанного бизнеса;

  -   тренинг по правилам телефонного этикета;

  -   тренинг по продажам;

  -   недавно созданная программа «Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях»;

  -   тренинг «Стремление к совершенству в сервисе» рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях;

  -   программа «Сертификация» - это одна из уникальных разработок компании – программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

  После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе «Сертификация» длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

  Следующее направление – это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ – развитие управленческих качеств и навыков.

  На каждого менеджера заводится так называемый «профайл» – документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает отделу персонала при анализе потребностей в обучении и подборе для менеджера именно тех обучающих программ, которые для них наиболее актуальны.

  Тренинги для менеджеров ведутся по следующим направлениям:

  -   программы, посвященные развитию лидерских качеств;

  -   тренинговые программы, посвященные обучению менеджеров в узкой, специализированной области;

  -   тренинг «Управление временем»;

  -   тренинг «Делегирование полномочий»;

  -   тренинг «E-mail Этикет»;

  -   тренинг «Поверь в свои силы», одна из частей которого посвящена ведению переговоров и противостоянию попыткам психологических манипуляций;

  -   по запросу менеджеров был создан и внедрен тренинг «Эффективное Интервью» (так как менеджеры компании вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала);

  -   программы повышения квалификации менеджеров в области информационных технологий.

  Одним из направлений работы в области обучения персонала является проведение так называемых «профессиональных» тренингов. Компания привлекает своих менеджеров, многие из которых являются высокими профессионалами в своей области, к проведению различных узкоспециализированных тренингов. Примером могут служить семинары по изучению особенностей элитных вин, сигар, тренинг «Мир коктейлей», тренинг по обслуживанию VIP-банкетов и т. д.

  Официант, который оценивался, является высококвалифицированным специалистом, отлично знает ассортимент реализуемой продукции, технологию приготовления блюд и правила подачи вино-водочных изделий. В ресторане необходимо регулярно проводить тренинги. Участие в тренинге повышает восприимчивость работников ресторанного сервиса к проблемам посетителей, развивает умение взаимодействовать с членами коллектива, гостями, значительно улучшает уровень обслуживания. Официант — сотрудник компании, непосредственно осуществляющий продажи, и именно от его работы зависит, вернется ли гость в ресторан. По этой причине все сотрудники должны периодически повышать свои профессиональные знания за счет тренингов. На первом этапе тренинга менеджер должен определить конкретную задачу и под нее разработать программу (табл. 3.1).

  Таблица 3.1 - Программа тренинга официантов

  Содержание тренинг-операций	Проблемная ситуация	Пути решения проблемной ситуации
  1. Снятие внутреннего напряжения у официанта и гостей	В одних и тех же ситуациях различные категории гостей ведут себя по-разному. Условно их подразделяют на следующие группы: шумные компании, капризные или придирчивые, доверчивые или подозрительные гости	Участники тренинга подразделяются на группы, изображающих официантов и придирчивых и капризных гостей. Разбирают конфликтные ситуации, выявляют ошибки (На практике видно, как в первую очередь страдает речь. Сотрудник не может самостоятельно решить проблему). Анализируют часто встречающиеся ситуации, разрабатывают удачные решения, сглаживают остроту проблемы.
  	Пример: придирчивые и капризные гости	Решение проблемы: 1) предоставить гостям возможность самим познакомиться с меню; 2) сделать по возможности коротким объяснение заказываемых блюд и вин; 3) выполнять заказ быстро, не оставлять гостей без внимания (наливать прохладительные напитки, раскладывать блюда на тарелки гостей); 4) диалог общения свести только к ответам на заданные вопросы.

  Продолжение табл. 3.1

  2. Диалог по предложению блюд и вин	Гостю понятны названия или ингредиенты некоторых блюд. Посетитель не знает, какое вино выбрать.	Решение проблемы: постоянное изучение меню и карты вин с проведением аттестации, при введении новых блюд, вин или напитков тренинги дополняются рассказом повара или сомелье о нововведении, составе напитка или блюда и заканчивается дегустацией. Также в тренинг можно включить изучение традиций Китая, особенностей национальной кухни, придумывание историй, легенд о создании блюд.
  3. Освоение техники сервировки стола в присутствии гостей в зале.	Гостей раздражает постоянное движение официанта возле их стола, звон тарелок, стеклянной посуды и других предметов сервировки.	Решение проблемы: отработка приемов сервировки стола тарелками с руки, приборами и стеклянной посудой с подноса или с руки с использованием технических приемов предварительной сервировки стола. Должны проигрываться все этапы обслуживания: встреча (приветственные слова и выражения, правила рассаживания гостей, подача меню и винной карты), виды операций (общие правила подачи, подача блюд на стол, подача хлеба, комплиментов, комментарии при подаче блюд, способы и типы подачи блюд), расчет гостя (при банкетах, операциях с у.е., все виды кредитных карт, при скидке ресторана, расчет учредителей, проверка счета), правила приема чаевых
  4. Решение конфликтных ситуаций	Конфликтные ситуации могут быть обоснованными (задержка блюда, невозможность принять заказ на определенное время) и необоснованными (посетитель выходит за рамки пристойного поведения).	Решение проблемы: 1)официант должен с достоинством признать ошибку; 2)поставить себя на место гостя, и тогда проблема будет более близка ему; 3)придерживаться принципа: доводы и факты должны быть твердыми, а слова —мягкими; 4)привлечь третье лицо (метрдотеля или администратора) для разрешения конфликта с гостем. Если гость не реагирует на замечания администратора, необходимо обратиться к представителям охраны порядка. Ролевые игры являются наиболее эффективной разновидностью тренингов. При помощи игровых занятий менеджер моделирует ситуацию и отрабатывает действия сотрудников. На протяжении всего тренинга менеджер дает пояснения производимых операций, комментирует деятельность участников, отмечает их ошибки. Оптимальное решение —вовремя устранять сами причины, ведущие к неудобству клиентов или конфликтов.

  
  

  Однако тренинги — далеко не единственный стимул к обучению. Как показал анализ, в ресторане «-» наблюдается нехватка квалифицированных кадров. Повышение квалификации выгодно как для предприятия, так и для самого работника. Если работник получает любое дополнительное образование, проходит переквалификацию или переподготовку, его заработная плата должна увеличиваться. Также идет увеличение заработной платы, если сотрудник владеет иностранными языками. Существует известное выражение: «Довольный клиент приведет двух новых гостей, недовольный отговорит четверых».

  Анализ имущественного положения ООО «-», проведенный в главе 2 дипломного проекта, показал, что ООО «-» обладает производственными фондами в размере 1880 тыс. руб.

  К основным производственным фондам относится также производственное оборудование, приобретенное для производства различных блюд и выпечки.

  Анализ работы установки показал, что одна электропечь  для тепловой обработки используемого сырья непригодна. Для работы применяется конвектерная печь. В связи с этим обычная электропечь  не используется и простаивает.

  Поэтому одним из резервов улучшения финансового состояния предприятия, как составляющей планирования инвестиционной привлекательности, является продажа данного оборудования. Анализ потенциальных покупателей выявил возможность продажи данного оборудования за 308 тыс. руб.

  Ресторану ООО «-» для улучшения качества обслуживания необходимо расширять ассортимент не только продукции, но и дополнительных услуг. Так, например, можно внедрить популярную в настоящую время услугу – фитнес-бар. Для поддержания хорошей физической формы фитнес-бар может предлагать большой выбор разнообразных свежевыжатых соков, спортивного питания, коктейля и энергетических напитков, а так же вкусно и полезно позавтракать, пообедать или поужинать.

   В фитнес-баре на выбор могут предлагаются напитки SPORTING, изготовленные из натуральных фруктовых концентратов без консервантов, искусственных подсластителей и красителей. Напитки содержат ряд важнейших витаминов (C, Niacin, E, Panthothenol, B6, B1, B2, фолиевая кислота, биотин, B12) и минералов (кальций, магний, фосфор, калий, натрий): Мультифруктовый, Red Flyer фруктовый (содержит гуарану и кофеин, стимулирующие и тонизирующие организм во время тренировок), а также напитки, содержащие L-Carnitin со вкусами чая с лимоном, ананаса, грейпфрута, калифорнийского кактуса, мексиканского инжира, йогурта (персик-груша, малина, абрикос и др.)

  Основой работы фитнес-бара является ассортимент продуктов.

  При выборе марки спортивного питания и поставщика рекомендуется придерживаться следующих правил:

  – особое внимание следует обратить на разнообразие вкусов протеинов и энергетиков, предполагаемых к использованию для приготовления коктейлей, их «приятность»; разнообразие и хорошие вкусы требуются также от изотонических напитков и энергетических/высокобелковых батончиков, – все эти позиции являются основой продаж фитнес-бара;

  – работа с несколькими марками, взаимно дополняющими друг друга, усилит ассортимент бара, но при этом следует избегать дублирования одного и того же продукта (например, L-карнитин в таблетках от нескольких фирм), так как фитнес-бар – это не магазин спортивного питания, которому требуется намного больший ассортимент;

  – при выборе поставщика нужно быть уверенным в его «солидности», наличии сертификатов соответствия на поставляемые продукты, возможности получения от него консультационной и рекламной помощи.

  Располагаться фитнес-бар может в другом районе г. Москвы и быть в фитнес-клубе и быть ориентированным на другой сегмент потребителей.

  Организационный план первоначально предполагает формирование штата фитнес-бара (табл. 3.2.

  Таблица 3.2 - Штатное расписание фитнес-бара

  Наименование должности	Кол-во чел.	Оклад руб.	Поясной коэф-т 30%, руб.	ФЗП, в месяц руб.	ФЗП в год руб.
  1	2	3	4	5	6
  Директор	1	12 000	3 600	15 600	187 200
  Главный бухгалтер	1	11 000	3 300	14 300	171 600
  Шеф-повар	1	11 000	3 300	14 300	171 600
  Повар	2	14 000	4 200	18 200	218 400
  Официант	4	24 000	7 200	31 200	374 400
  Бармен	2	12 000	3 600	15 600	187 200
  Рабочий кухни	2	9 000	2 700	11 700	140 400
  Водитель	1	6 500	1 950	8 450	101 400
  Итого	14	99 500	29 850	129 350	1 552 200

  
  

  Оборудование для фитнес-бара планируется приобрести с помощью филиала компании «Торговый Дизайн» - многопрофильной российской компании, работающей на рынке торгового оборудования более 10 лет.

  Для организации производственного процесса по приготовлению пищи, размещению посетителей численностью 60 человек и обеспечение их досуга требуется помещение площадью 310 кв. м., которое предполагается взять в аренду. Оборудование помещений требует капитальных вложений, поэтому лучше обратиться к профессионалам.

  
  

  3.2 Экономический эффект от предложенных рекомендаций

  Рассчитаем экономический эффект от создания сайта ресторана ООО «-». Затраты на создание сайта представлены в табл. 3.3.

  Таблица 3.3 – Затраты на модернизацию сайта ООО «-»

  Параметры	Значения, тыс. руб. в год
  Дизайн сайта	15
  Программное обеспечение сайта	5
  Рекламная поддержка сайта	15
  Обновление сайта	5
  Итого	40

  
  

  Предположим, что создание сайта обеспечит дополнительно приток 10 % клиентов. Средняя выручка на одного клиента ООО «-» составляла в 2008 году (число клиентов у компании – 1000 чел.), 4800/1000 =  4,8 тыс. руб. в год.

  Учитывая, что дополнительно в 2009 году компания сможет привлечь 100 клиентов, то ожидаемый прирост выручки в 2009 году составит:

  100*4,8 = 480 тыс. руб.

  При рентабельности 9,2% прибыль ООО «-» составит:

  9,2*480/100 = 44,16 тыс. руб.

  Срок окупаемости сайта составит:

  40/44,16 = 0,9 года.

  Далее проведем оценку экономического эффекта от внедрения мероприятия по повышению квалификации персонала.

  По маркетинговым данным «Группы «Столичные рестораны», гость, который уходит из ресторана довольным, сообщает об этом пяти своим знакомым, а неудовлетворенный гость порекомендует не посещать заведение одиннадцати своим знакомым. Средняя сумма счета в ресторане «-» составляет 700 руб. Таким образом, из-за одного неудовлетворенного гостя (который никогда не придет в ресторан) ресторан теряет 700 руб. и недополучает 7700 руб. (11 чел. по 700 руб.) за одно посещение. Гость посещает ресторан ООО «-» в среднем два раза в месяц. Таким образом, в месяц от одного неудовлетворенного гостя ресторан несет убытки 7700 х 2 = 15400 руб., или 184800 руб. в год. Экономические затраты по обучению одного сотрудника в среднем составляют 12215,5 руб. в год. (табл. 3.4).

  Таблица 3.4 – Смета затрат на обучение сотрудника

  Статьи затрат	Значение, руб./час	Значение, руб./год (*96))
  Оплата труда бизнес-тренера, руб./час	33,3	4027,97 [*1,026 (ЕСН)]
  Аренда помещения	142,04	13636,36
  Учебные материалы	100	4800
  Занятия на компьютерах	100	4800
  Прочие накладные расходы (10%)		1110,5
  Итого		28374,8

  
  

  Оплата труда бизнес-тренера составляет 500 руб./час или в расчете на одного сотрудника:

  500/15 = 33,3 руб./час /чел.

  Обучение проводится 1 раз в неделю в течение 2-х часов. В месяц количество часов: 2*4 = 8 ч, в год – 96часа (8*12 ч).

  Аренда помещения, где будет проводится обучение составляет: 1000 руб. /мес. за кв. метр, или 25 тыс. руб., или 142,04 (25000/8/22) руб./час.

  Стоимость учебных материалов составляет  100 руб. на одного человека на одно занятие.

  Затраты на занятия на компьютерах включают затраты на обслуживание компьютеров (1000 руб./мес. на 1 компьютер).

  Эффект воздействия программы обучения на повышение квалификации сотрудников можно определить по следующей формуле:

  Э = П*Н*В*К – Н*З

  где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда (лет);

  Н – количество обученных работников;

  В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс.руб.);

  К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженных в долях);

  З – затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

  Затраты на реализацию данного мероприятия равны произведению затрат на обучение одного сотрудника на количество обученных сотрудников в год (15 чел.):

  28,37*15 = 425,5 тыс. руб.

  Эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в результативности труда.

  Тогда Э = П*Н*В*К – Н*З  = 1 * 15 * 75 * 0,75 – 15*28,374,8 =  418,12 тыс. руб.

  Число обученных сотрудников  в год – 15 чел.

  Данная программа обучения рассчитана на 1 год.

  Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет 75 тыс. руб. (рост выработки на одного обученного сотрудника).

  Коэффициент, характеризующий эффект обучения работников равен 0,75.

  Таким образом, при обучении в год 15 сотрудников и затратах на одного сотрудника 28374,8 руб., стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в 5 тыс. руб. на одного работника, компания получит годовой экономический эффект в 418,12 тыс. руб.

  Эффективность данного мероприятия равна отношению экономического эффекта к затратам на реализацию мероприятия:

  418,12/28,37*15 *100 = 98,25 %.

  Общий прирост выручки от внедрения данного мероприятия составит:

  418,12+184,8 = 602,93 тыс. руб.

  Окупаемость затрат составит:

  418,12/602,93 = 0,7 года

  Третье предложенное мероприятие – улучшение финансового состояния ресторана. В таблице 3.5 приведены расчеты прибыли после реализации неиспользуемого оборудования.

  Таблица 3.5 - Реализация неиспользуемого оборудования

  Наименование объекта продажи	Балансовая стоимость (тыс. руб.)	Остаточная стоимость (тыс. руб.)	Рыночная стоимость (тыс. руб.)	Прибыль (тыс. руб.)	Чистая прибыль, тыс. руб.
  Электропечь	284	261	308	308	234,08

  
  

  Из таблицы 3.5 видно, что после продажи электропечи ООО «-» получит чистую прибыль в размере 308 тыс. руб.

  Помимо этого, продажа электропечи повлечет за собой изменение таких показателей, как: фондоотдача, фондоемкость, рентабельность основных фондов, рентабельность активов.

  Таким образом, средства в размере 234,08 тыс. руб., ранее планируемые как «мертвый груз» на балансе предприятия, будут проданы и, как один из путей повышения  инвестиционной привлекательности предприятия, вложены во внедрение инноваций на предприятии. То есть новая модель планирования позволит не только усовершенствовать планирование финансовой привлекательности предприятия, но и инновационной привлекательности тоже. У планируемых показателей эффективности деятельности предприятия появятся резервы повышения.

  Далее проведем расчет экономической эффективности организации фитнес-бара. План расходов приведен в таблице 3.6.

  Таблица   3.6- Расходы

  Направление расходов	Расходы в месяц, руб.	Расходы в год, руб.
  1	2	3
  Заработная плата	129350,00	1552200,00
  Отчисления в социальные фонды, 26,2%	33889,70	406676,40
  Сырье и материалы	983070,00	11796840,00
  Аренда за помещение
  450 руб.*310 кв.м	139500,00	1674000,00
  Прочие расходы	80000,00	960000,00
  Итого	1365809,70	16389716,40

  
  

  Стратегия финансирования: взять кредит в кредитном учреждении «Банк Москвы» в рамках программы поддержки малого предпринимательства в сумме 30 млн. руб. под 25% годовых сроком на 1 год.

  Таблица  3.7 - Доходы

  Источник доходов	Выручка в день, руб.	Выручка в месяц, руб.	Выручка в год, руб.
  1	2	3	4
  Фитнес-ланчи 130 руб.*15 человек
  	1 950	39 000	468 000
  Вечерние посетители 2200 руб.*40 чел.	88 000	2 640 000	31 680 000
  Выручка бара	3 500	105 000	1 260 000
  Продажа спортивного питания	1 500	45 000	540 000
  Торжества, юбилеи		150 000	1 800 000
  Итого	94 950	2 979 000	35 748 000

  
  

  Расчет ежемесячного взноса в счет погашения кредита (табл. 3.8):

  30 000 000 / 24 = 1 250 000 руб.

  Расчет процента за кредит в месяц:

  30 000 000 руб.  *0,25 (25%) / 720 дней * 30 дней = 312500 руб.

  Сумма к выплате в банк в месяц составит:

  1 250 000 + 312500 = 1562500 руб.

  Таблица 3.8 - План погашения кредита

  Периоды	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	1-й год	2-й год	Итого
  Погашение кредита	3750000	3750000	3750000	3750000	15000000	15000000	30000000
  Процент	1250000	1250000	1250000	1250000	3750000	3750000	30000000
  Сумма к выплате	5000000	5000000	5000000	5000000	18750000	18750000	60000000

                                                          

  Таблица  3.9 - Расчет чистой прибыли

  Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	1-й год	2-й год
  Доходы от оказания услуг	8937000	8937000	8937000	8937000	35748000	35748000
  Расходы	4097430	4097430	4097430	4097426	16389716	16389716
  Прибыль от услуг	4839570	4839570	4839570	4839574	19358284	19358284
  Налог на имущество	35000	35000	35000	35000	35000	35000
  Операционные расходы	225000	225000	225000	225000	225000	225000
  Налогооблагаемая прибыль	4579570	4579570	4579570	4579574	19098284	19098284
  Налог на прибыль, 24%	1099097	1099097	1099097	1099098	4583588	4583588
  Чистая прибыль	3480473	3480473	3480473	3480476	14514696	14514696

  
  

  Расчет чистой прибыли, произведенный в таблице 3.9, показал, что фитнес-бар будет в состоянии ежемесячно выплачивать банку основной долг по кредиту в сумме 1, 475 млн. руб.

  Эффективность проекта определяется его способностью приносить прибыль и его рентабельностью.

  Рентабельность оказания услуг по организации питания  определяется как частное от деления полученной прибыли от реализации услуг на доход, полученный от оказания этих услуг:

  19358284/35748000*100% = 54%

  Общая рентабельность определяется как частное от деления чистой прибыли на доход:

  14514696 / 35748000*100 = 41%.

  Таким образом, проект организации фитнес-бара представляется рентабельным.

  Экономическая эффективность составляет 29029392 руб. (чистая прибыль от реализации проекта за 2 года).

  Срок окупаемости проекта составляет:

  30000000 / 29029392 = 1,03 года

  В табл. 3.10 представлена сводная оценка эффективности предложенных мероприятий.

  Таблица 3.10 - Сводная оценка эффективности предложенных мероприятий

  Показатель	Мероприятия			Итого
  	1	2	3
  Дополнительный ВР, тыс. руб.	44,16	1028,55	35748	36820,7
  Затраты, тыс. руб.	40	425,5	30000	30465,5
  Эффект, тыс. руб.	4,16	603,05	5748	6355,21
  Эффективность = Эффект/Затраты*100, %	10,4	141,7	19,16	171,26
  Окупаемость, лет	0,9	0,7	1,03	2,63

  
  

  Таким образом, реализация предложенных мероприятий целесообразна, так как принесет предприятию экономический эффект в размере 6355,21 тыс. руб. в год, а также повысит конкурентоспособности ресторана.

  
  

  Заключение

  По дипломной работе можно сделать следующие выводы.

  Успешное развитие сферы общественного питания с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции данной сферы. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга услуг общественного питания, включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы общественного питания в целом. В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием сферы общественного питания региона. При этом необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и услуг общественного питания к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами.

  Фактически управление предприятием на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями для достижения главной цели предприятия сферы общественного питания.

  Структуру персонала ресторана ООО «-» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет. Однако наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров.

  Анализ финансовой деятельности ООО «-» позволяет сделать следующие выводы. Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «-», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

  Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает снижение финансовой устойчивости предприятия.

  Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

  И на конец 2006 года, и на конец 2008 года состояние ООО «-» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как  у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности.

  Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии ресторана ООО «-». Для обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Существенным условием развития конкурентных преимуществ ресторана является  повышение качества обслуживания. Необходимо разработать систему обратной связи:  предусмотреть систему контроля за отзывами посетителей.

  
  
  

  Список литературы

  1. ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий».

  2. Абдульманов  И. М. Экономическая конкурентоспособность  хозяйствующих субъектов: автореф... канд. экон. наук: 08.00.01 / И. М. Абдульманов. - Казань,2007. - 20 с.

  3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга,2003. – 294 с.

  4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 378 с.

  5. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. – М., 2004. – 268 с.

  6. Браун Г., Хэпнер К. Настольная  книга официанта. Справочник. Серия «Хит сезона». Ростов-н/Д: Феникс, 2003.-320 с.

  7. Брижашева О. В. Маркетинг торговли : учебное пособие / О. В. Брижашева. – Ульяновск : УлГТУ, 2007. – 170 с.

  8. Васильев И.А. Конкуренция в розничной торговле. Препринт. –СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

  9. Гаппарова А.М. Особенности методики оценки эффективности предприятия общественно­го питания// Проблемы теории и практики совершенствования управления народнохозяйственным комплексом региона. Материалы региональной научно-практической конференции. – Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006

  10. Давыдович А.Р., Калашникова С.А. Качество обслуживания и сохранение постоянных клиентов на предприятиях питания // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции. – Сочи:РИО СНИЦ РАН,2008

  11. Дж. О. Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. — СПб.: Питер, 2004. – с. 80.

  12. Ефимова О.П. Экономика общественного питания. – М., 2000. – С. 41.

  13. Ефимова О.П., Ефимова Н. М. Экономика гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание 2004

  14. Иванов А.А., Мясникова В.В., Общественное питание в России. Современное состояние. Гигиенические проблемы. Информационный сборник статистических и аналитических материалов /под ред. д.м.н., профессора Беляева Е.Н. – М. – ФЦГСЭН. 2004. – 24с.

  15. Калашникова С.А. Оценка качества услуг на предприятиях общественного питания санаторно-курортной сферы // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции.  – Сочи:РИО СНИЦ РАН, 2008.

  16. Калашникова С.А. Технология самооценки качества услуг на предприятиях общественного питания // Российское предпринимательство, ноябрь 2007, выпуск 1

  17. Коршунова Г. В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - N 8. - С. 35-38.

  18. Кучер Л. С., Шкуратова Л. М., Ефимов С. Л., Голубева Т. И. Ресторанный бизнес в России. Технология успеха. -М.: РКонсульт, 2002.

  19. Кучер Л.С. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. – М.: Деловая литература, 2002. – 544 с.

  20. Лесник А. Л., Смирнова М. Н., Забаев Ю. В. Менеджмент питания и обслуживания напитками в гостиничном бизнесе, ИПФ «Талер», 2001.

  21. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2006. – с. 63.

  22. Лищук В. Как организовать доставку в ресторане // Мое дело ресторан.- 2005.-№2 - С. 35-36.

  23. Ляхова В.В. Совершенствование инфрастуктуры рынка услуг ресторанного бизнеса в России // Журнал «Вестник ИНЖЭКОНа» №3 (12) СПб.: СПбГИЭУ, 2006. –

  24. Магомедов А.Г., Гаппарова А.М. Развитие сервиса в системе общественного питания // Сборник тезисов докладов XXVI итоговой научно-технической конференции преподавателей, сотрудников, аспирантов и студентов ДГТУ 21-23 апреля 2005 года. – Махачкала: ДГТУ, 2005

  25. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. – М.: ОАО «НПО «Экономика», 2005. – с. 80.

  26. Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - -М.: Высшая школа, 2004 г. – с. 63.

  27. Нагапетьянц Н.Я. Прикладной маркетинг: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – с. 63.

  28. Николаева Т.И., Фадеева З.О. Формирование услуг предприятий об­щественного питания в условиях развития рыночной экономики// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия "Экономика и ме­неджмент". - 2007. - Вып.4. - 27(99

  29. Оттева И. В. Методика оценки качества услуг общественного питания / И. В. Оттева // Управление в социальных и экономических системах: VI Международная научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – С. 111–114.

  30. Оттева И. В. Экономическая сущность услуг общественного питания и их классификация / И. В. Оттева // Макроэкономические проблемы современного общества (федеральный и региональный аспекты): VII Международная научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – С. 110–113.

  31. Официальный Сайт Федеральной Службы Государственной статистики. Режим доступа: #"_Toc241231165">Приложения

  Бухгалтерский баланс ООО «-»

  Статья баланса	Код строки	2006, декабрь	2007, декабрь	2008, декабрь
  АКТИВ
  I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Нематериальные активы	110	130,0	150,0	172,0
  Основные средства	120	1 720,0	1 630,0	1 880,0
  Незавершенное строительство	130	0,0	0,0	0,0
  Доходные вложения в материальные ценности	135	0,0	0,0	0,0
  Долгосрочные финансовые вложения	140	0,0	0,0	0,0
  Отложенные налоговые активы	145	0,0	0,0	0,0
  Прочие внеоборотные активы	150	330,0	324,0	460,0
  Итого по разделу I	190	2 180,0	2 104,0	2 512,0
  II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Запасы, в том числе:	210	368,0	770,0	940,0
  - сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	256,0	360,0	420,0
  - животные на выращивании и откорме	212	0,0	0,0	0,0
  - затраты в незавершенном производстве	213	0,0	0,0	0,0
  - готовая продукция и товары для перепродажи	214	112,0	410,0	520,0
  - товары отгруженные	215	0,0	0,0	0,0
  - расходы будущих периодов	216	0,0	0,0	0,0
  - прочие запасы и затраты	217	0,0	0,0	0,0
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	180,0	240,0	320,0
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	230	0,0	0,0	0,0
  - в том числе покупатели и заказчики		0,0	0,0	0,0
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	88,0	72,0	56,0
  - в том числе покупатели и заказчики		0,0	0,0	0,0
  Краткосрочные финансовые вложения	250	0,0	0,0	0,0
  Денежные средства	260	0,0	0,0	0,0
  Прочие оборотные активы	270	630,0	720,0	886,0
  Итого по разделу II	290	1 266,0	1 802,0	2 202,0
  БАЛАНС (сумма строк 190+290)	300	3 446,0	3 906,0	4 714,0

  
  
  

  ПАССИВ		Декабрь 2006	Декабрь 2007	Декабрь 2008
  III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
  Уставный капитал	410	10,0	10,0	10,0
  Собственные акции, выкупленные у акционеров		0,0	0,0	0,0
  Добавочный капитал	420	0,0	0,0	0,0
  Резервный капитал, в том числе:	430	0,0	0,0	0,0
  - резервы, образованные в соответствии с законодательством		0,0	0,0	0,0
  - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами		0,0	0,0	0,0
  Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	494,0	587,0	1 142,0
  Итого по разделу III	490	504,0	597,0	1 152,0
  IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты	510	860,0	770,0	820,0
  Отложенные налоговые обязательства	515	0,0	0,0	0,0
  Прочие долгосрочные пассивы	520	0,0	0,0	0,0
  Итого по разделу IV	590	860,0	770,0	820,0
  V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты	610	320,0	560,0	664,0
  Кредиторская задолженность, в том числе:	620	1 027,0	1 275,0	1 614,0
  - поставщики и подрядчики	621	487,0	597,0	630,0
  - задолженность перед персоналом организации	622	0,0	0,0	0,0
  - задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	0,0	0,0	0,0
  - задолженность по налогам и сборам	624	0,0	0,0	0,0
  - прочие кредиторы	625	540,0	678,0	984,0
  Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)	630	0,0	0,0	0,0
  Доходы будущих периодов (98)	640	0,0	0,0	0,0
  Резервы предстоящих расходов и платежей (96)	650	0,0	0,0	0,0
  Прочие краткосрочные пассивы	660	735,0	704,0	464,0
  Итого по разделу V	690	2 082,0	2 539,0	2 742,0
  БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	700	3 446,0	3 906,0	4 714,0

  
  

  Отчет о прибылях и убытках (Форма №2)

  Наименование показателя	Код строки	2006, декабрь	2007, декабрь	2008, декабрь
  Доходы и расходы по обычным видам деятельности
  Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	3 199,0	3 568,0	4 800,0
  Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(2 564,4)	(2 796,0)	(3 300,0)
  Валовая прибыль	029	634,6	772,0	1 500,0
  Коммерческие расходы	030	0,0	0,0	0,0
  Управленческие расходы	040	0,0	0,0	0,0
  Прибыль (убыток) от продаж	050	634,6	772,0	1 500,0
  Прочие доходы и расходы
  Проценты к получению	060	0,0	0,0	0,0
  Проценты к уплате	070	0,0	0,0	0,0
  Доходы от участия в других организациях	080	0,0	0,0	0,0
  Прочие доходы	090	28,0	32,0	45,0
  Прочие расходы	100	(12,0)	(32,0)	(42,0)
  Прибыль (убыток) до налогообложения	110	650,6	772,0	1 503,0
  Отложенные налоговые активы	111	0,0	0,0	0,0
  Отложенные налоговые обязательства	112	0,0	0,0	0,0
  Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	120	(156,0)	(185,0)	(361,0)
  Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	130	494,6	587,0	1 142,0

  
  
  
  

  Приложение 2

  Таблица 2.5 - Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «-» в абсолютном выражении в 2006-2008 гг.

  Показатели	2006	2007		2008		В абс. выражении		Темп прироста
  1. Источники собственных средств	504,0	597,0		1152,0		648,0		128,6%
  2. Внеоборотные активы	2180,0	2104,0		2512,0		332,0		15,2%
  3. Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	-1676,0	-1507,0		-1360,0		316,0		18,9%
  4. Долгосрочные кредиты и займы	860,0	770,0		820,0		-40,0		-4,7%
  5. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств	-816,0	-737,0		-540,0		276,0		33,8%
  6. Краткосрочные кредитные и заемные средства	320,0	560,0		664,0		344,0		107,5%
  7. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств	-496,0	-177,0		124,0		620,0		125,0%
  8. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса	548,0	1010,0		1260,0		712,0		129,9%
  9. Излишек источников собственных оборотных средств	-2224,0	-2517,0		-2620,0		-396,0		-17,8%
  10. Излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников	-1364,0	-1747,0		-1800,0		-436,0		-32,0%
  11. Излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат	-1044,0	-1187,0		-1136,0		-92,0		-8,8%
  12.1. З-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации	0		0		0
  12.2.	0		0		0
  12.3.	0		0		0
  финансовая устойчивость предприятия	Кризисно неустойчивое состояние предприятия		Кризисно неустойчивое состояние предприятия		Кризисно неустойчивое состояние предприятия

  
  

  С помощью этих показателей определяется трёхкомпонентный показатель типа финансовой ситуации [5]

                                                                                   (3)

  Возможно выделение 4х типов финансовых ситуаций:

  1. Абсолютная устойчивость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчиво­сти и отвечает следующим условиям: Фс ³О; Фт ³О; Фо ³0; т.е. S= {1,1,1};

  2..Нормальная устойчивость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность: Фс< 0; Фт³0; Фо³0; т.е. S={0,1,1};

  3.Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платеже­способности, но при котором всё же сохраняется возможность восстановления рав­новесия за счет пополнения источников собственных средств за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов: Фс<0; Фт<0;Фо³0;т.е. S={0,0,1};

  4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие на грани бан­кротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задол­женности: Фс<0; Фт<0; Фо<0; т.е. S={0,0,0}.

  
  

  ---

  [1] Оттева И. В. Экономическая сущность услуг общественного питания и их классификация / И. В. Оттева // Макроэкономические проблемы современного общества (федеральный и региональный аспекты): VII Международная научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – С. 110–113.

  
  

  [2] Лесник А. Л., Смирнова М. Н., Забаев Ю. В. Менеджмент питания и обслуживания напитками в гостиничном бизнесе, ИПФ «Талер», 2001.

  [3] Кучер Л. С., Шкуратова Л. М., Ефимов С. Л., Голубева Т. И. Ресторанный бизнес в России. Технология успеха. -М.: РКонсульт, 2002.

  [4] Фадеева З.О. Общественное питание в условиях рыночной экономи­ки// Сборник материалов научно-практической конференции «Современные тенденции развития общественного питания и сервиса». Екатеринбург. Изд-во УрГЭУ, 2007

  [5] Калашникова С.А. Технология самооценки качества услуг на предприятиях общественного питания // Российское предпринимательство, ноябрь 2007, выпуск 1

  [6] Оттева И. В. Методика оценки качества услуг общественного питания / И. В. Оттева // Управление в социальных и экономических системах: VI Международная научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – С. 111–114.

  
  

  [7]  Фадеева З.О. Основные тенденции развития рынка общественного питания на современном этапе// Конкурентоспособность территорий и пред­приятий меняющейся России: Тез. 10 всероссийского форума мол. уч. и сту­дентов. Екатеринбург. Изд-во УрГЭУ, 2007

  [8] ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий».

  [9] Николаева Т.И., Фадеева З.О. Формирование услуг предприятий об­щественного питания в условиях развития рыночной экономики// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия "Экономика и ме­неджмент". - 2007. - Вып.4. - 27(99

  [10] Фадеева З.О. Услуги предприятий общественного питания// Конку­рентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире: Тез. 9 всероссийского форума мол. уч. и студентов. Екатеринбург. Изд-во УрГЭУ, 2006.

  [11] #"#_ftnref12" name="_ftn12" title="">[12] Официальный сервер правительства г. Москвы. Режим доступа: #"#_ftnref13" name="_ftn13" title="">[13] Российский статистический ежегодник: Стат. сб./ Госкомстат России.- 2009.

  [14] Официальный Сайт Федеральной Службы Государственной статистики. Режим доступа: #"#_ftnref15" name="_ftn15" title="">[15] Рождественская Л. Н. Рынок общественного питания: формирование спроса и управление эффективностью деятельности предприятий. -Новосибирск, 2002.

  [16] Калашникова С.А. Оценка качества услуг на предприятиях общественного питания санаторно-курортной сферы // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции.  – Сочи:РИО СНИЦ РАН, 2008.

  [17] Магомедов А.Г., Гаппарова А.М. Развитие сервиса в системе общественного питания // Сборник тезисов докладов XXVI итоговой научно-технической конференции преподавателей, сотрудников, аспирантов и студентов ДГТУ 21-23 апреля 2005 года. – Махачкала: ДГТУ, 2005

  [18] Гаппарова А.М. Особенности методики оценки эффективности предприятия общественно­го питания// Проблемы теории и практики совершенствования управления народнохозяйственным комплексом региона. Материалы региональной научно-практической конференции. – Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006

  [19] Давыдович А.Р., Калашникова С.А. Качество обслуживания и сохранение постоянных клиентов на предприятиях питания // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции. – Сочи:РИО СНИЦ РАН,2008

  [20] Ефимова О.П. Экономика общественного питания. – М., 2000. – С. 41.

  
  

  [21] Сборник «Торговля, общественное питание и платные услуги населению в Приморском крае за 2007 год». Владивосток: Приморскстат, 2008.

  [22] Иванов А.А., Мясникова В.В., Общественное питание в России. Современное состояние. Гигиенические проблемы. Информационный сборник статистических и аналитических материалов /под ред. д.м.н., профессора Беляева Е.Н. – М. – ФЦГСЭН. 2004. – 24с.

  [23] Экономика предприятий торговли и общественного питания : учебное пособие / кол. авт. ; под ред. Т.И. Николаевой и Н.Р. Егоровой.— М. : КНОРУС, 2006. — 400 с.

  
  

  [24] Кучер Л.С. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. – М.: Деловая литература, 2002. – 544 с.

  [25] Чернова В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. М.И. Баканова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 686 с.

  [26] Ляхова В.В. Совершенствование инфрастуктуры рынка услуг ресторанного бизнеса в России // Журнал «Вестник ИНЖЭКОНа» №3 (12) СПб.: СПбГИЭУ, 2006. –

  
  

  [27] Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. – М., 2004. – 268 с.

  [28] Фадеева З.О. Общественное питание в условиях рыночной экономики// Сборник материалов научно-практической конференции «Современные тенденции развития общественного питания и сервиса». Екатеринбург. Изд-во УрГЭУ, 2007.

  
  

  [29] Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Скачать неопознаный вид работы