Тема: Успешный менеджмент

• Вид работы:
  Другое по теме: Успешный менеджмент
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:38:16
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение…………………………………………………………………………...3

  Глава 1.Теоретические аспекты системы управления………………………….6

  1.1. Концепции и модели управления……………………………………………6

  1.2. Стили успешного менеджмента……………………………………………16

  1.3. Показатели эффективности управления …………………………………..25

  Глава 2.Анализ состояния системы управления ООО «Чайный стиль»……..30

  2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Чайный стиль».30

  2.2. Анализ системы управления ООО «Чайный стиль»……………………...36

  Глава 3.Разработка методов совершенствования стилей управления………..52

  3.1. Разработка методов развития стилей управления………………………...52

  3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенст­вова­нию стилей управления………………………………………………………….58

  Заключение……………………………………………………………………….68

  Список использованной литературы…………………………………………...70

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  Актуальность проблемы совершенствования стилей в нашем изме­няющемся мире очень страшна, ведь только мы приспосабливаемя к опреде­ленным условиям, как они ту же изменяются.

  У каждого руководителя есть личный стиль управления, который опре­деляется доминирующими чертами его характера: один - скрупулезен и пе­дантичен, другой - находчив и изобретателен, третий - деловит и практичен, четвертый - уклончив и обходителен. Соответственно, должны быть индиви­дуальными и методы управления людьми - то, что хорошо воспринимается одним сотрудником, может быть совершенно непонятно другому.

  Самое главное для руководителя – иметь четкую картину своего штата. Какого типа люди его сотрудники, насколько они самостоятельны и ответст­венны за свои решения и действия. Партнеры ли. Если есть партнерство, вза­имное уважение, взаимная ответственность, суверенность, инновации, то мы говорим о менеджменте, основанном на доверии. Если этого нет, а управле­ние основано на приказах – это антименеджмент.

  Оптимальный стиль управления – когда руководитель способствует самостоятельности и инициативе, предоставляет сотрудникам максимум воз­можностей реализовать свой потенциал. Если сотрудник становится успеш­ным, успешен и руководитель. Если сотрудник потерпел неудачу – это не­удача для руководителя. Если у сотрудника проблема, то это вопрос к шефу – что он сделал не так, почему возникли сложности. Многие задачи не имеют однозначных решений, нужно сделать много попыток, пройти много разных путей, и оптимальный из них часто не очевиден.

  Конечно, намного проще доминировать и приказывать, но в итоге мы убиваем у людей новые идеи и инициативу. В Европе и Америке сегодня очень хорошо поняли, что настаивать на авторитарном стиле управления – значит проиграть. На нынешних высококонкурентных рынках компании идут «ноздря в ноздрю», и вопрос кадрового потенциала всерьез рассматривается как серьезное преимущество. Поэтому на Западе уделяют колоссальное зна­чение созданию благоприятной атмосферы внутри компании. Связи с клиен­тами могут быть краткосрочными, а позитивный климат в компании должен быть всегда.

  Рассматривая проблему совершенствования стилей необходимо опе­реться на труды таких авторов: Смирнов Э.А, А.В.Краев "Стиль Управле­ния". Хотелось бы добавить, что при всем разнообразии систем мы можем их комбинировыть и получим идиальный стиль управления для каждой отдель­ной фирмы.

  Объектом исследования является ООО «Чайный стиль», компания, за­ни­мающийся розничной продажей и оптовыми поставками весового и фасо­ванного чая, свежеобжаренного кофе, восточных сладостей, а также разнооб­разных чайных и кофейных аксессуаров.

  Предметом исследования является организационная структура ООО «Чайный стиль».

  Цель и задачи исследования состоят в научном обосновании теоретиче­ских и методологических положений по совершенствованию про­цесса управле­ния в компании и разработке методов совершенствований сти­лей управления.

  А также в изучении и систематизации применяемых на практике мето­дик анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности компа­нии и обоснова­нии методов анализа, по­зволяющих объективно оценить по­вышение эффек­тивности их деятельности.

  Исходя из поставленной цели определены и решены следующие за­дачи:

  ü изучены существующие направления и методы анализа эффективно­сти финансово-хозяйственной деятельности компании;

  ü предложена процедура анализа показателей эффективности финан­сово-хозяйственной деятельности в компании;

  ü доказана необходимость практического использования системы пока­зате­лей эффективности организаций в целях обоснования роста ос­нов­ных показателей ее финансово-хозяйственной деятельности общества;

  ü изучены методы прогнозного анализа финансово-хозяйственной дея­тель­ности в организациях акционерных форм правления;

  ü изучены принципы моделирования в анализе результативных показате­лей и предложены пути повышения эффективности финансово-хо­зяйственной деятельности компаний.

  Практическая значимость результатов исследования определяется тем, что использование разработанных в дипломе предложений и реко­менда­ций по методике анализа эффективности управления системой организации будет способствовать повышению эффективности их финансово-хо­зяйствен­ной дея­тельности.

  Глава 1.Теоретические аспекты системы управления

  1.1. Концепции и модели управления

  В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне.[1] Необходимость опера­тив­ного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся эко­номи­ческую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики пред­приятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управ­ления.

  Охарактеризуем основные черты управления предприятием как про­цесса с точки зрения теории управления.

  В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», вклю­чающей цик­лическую последовательность следующих этапов[2]: прогноз – планирование - контролируемая деятельность  по реализации планов – учет  и анализ резуль­татов - коррекция прогнозов и планов (рис. 1.).

  
  Рис. 1. Обобщенная схема управления

  Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает не­сколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают со­ответст­вующие подпроцессы.

  Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель (со­гласитесь, в противном случае этот процесс становится просто бес­смыслен­ным). В качестве примеров целей управления можно привести снижение из­держек производства, повышение прибыли и др. Цель про­цесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением коли­чественных оценок.

  Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Кстати, не стоит путать это понятие с автома­ти­зированной системой управления, о которой речь пойдет ниже. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, заду­мы­вались ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управ­ления можно выделить объект управления и управляющую часть. В каче­стве объ­екта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы предприятия. Система управ­ления предприятием функционирует на основе установлен­ных докумен­тально (положения о подразделениях, должностные инструк­ции и т.п.)[3] или сложившихся практически правил. На каждом уровне ие­рархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управле­ния».

  На первый взгляд, может показаться, что приведенные рассуждения выглядят чересчур теоретизированно. Однако мы хотим подчеркнуть, что эти положения проверены практикой и лежат в основе методов совершен­ствова­ния процесса управления и повышения его эффективности, которые мы бу­дем рассматривать.

  Что же касается практических аспектов, то попробуйте, например, сформулировать количественно цель процесса управления вашим пред­при­ятием в прошлом году и оценить ее выполнение. А в текущем году? Теперь попробуйте прямо сейчас нарисовать структуру системы управле­ния на ва­шем предприятии с явным определением правил, на основе ко­торых она функционирует. Вполне возможно, что у многих возникнут оп­ределенные за­труднения. Практика показывает, что эти затруднения мо­гут свидетельство­вать о недостаточно эффективной организации управле­ния на предприятии и потенциальном наличии «внутренних резервов», которые при правильной организации дела, могут быть использованы для достижения успеха в конку­рентной борьбе.

  Общие проблемы эффективной организации управленческой дея­тель­ности или, как теперь принято говорить на западный манер – ме­неджмента.

  Для российского менеджмента стало актуальным его переосмысле­ние через призму маркетинга.[4] Так, важным для современного поколения топ-ме­неджеров стало владение не только экономическими, финансовыми и юри­дическими знаниями, но и знаниями в области маркетингового управления. Здесь требуется перестройка взгляда на ведение бизнеса, это осложняется тем, что во многих компаниях и на многих предприятиях, особенно государ­ственных, отсутствуют маркетинговые подразделения из-за того, что руково­дство просто не понимает их функций и вклада в эффективность работы всей организации. В целом маркетинговая концеп­ция управления подразумевает управление компанией с учетом требова­ний и изменений рынка. Маркетинг влияет на систему управления в це­лом, то есть на экономическое, кадровое, производственное и другие виды управления в компании.

  Управленческая концепция существует в каждой компании, но бы­вает формализованная, неформализованная и интуитивная. Для того чтобы она была эффективная и устойчивая к воздействию влияния внеш­ней среды ор­ганизации (клиенты, конкуренты, поставщики), необходимы деловые консал­тинговые игры, которые помогают сформулировать долго­срочную стратегию развития.

  Базой формирования маркетинговой управленческой концепции яв­ля­ется цикл, состоящий из следующих этапов: определение положения компа­нии, прогнозирование результата развития при данных условиях, постановка целей деловой игры для изменения развития, построение сце­нария деловой игры, проведение деловой игры и выбор наиболее эффек­тивного варианта развития, оценка ресурсов, определение стратегии ком­пании на рынке, раз­работка тактики и оперативного плана, реализация плана, оценка результата и вновь определение положения компании.

  Деловые игры очень развиты на Западе, где консалтинговые агент­ства предлагают услуги по консультированию развития компании через сценар­ные деловые игры, которые многократно использовались и, соот­ветственно, результаты надежны и проверены временем. В основном все деловые игры представляются, как обыгрывание прошедших, актуальных или возможных ситуаций с целью выявления, соответственно, повторяю­щихся ошибок, при­чин ошибок, наиболее выгодных вариантов развития компании. Чтобы вновь осмыслить организационное поведение и органи­зационное развитие, надо выявить консалтинговый потенциал. К деловым играм часто прибегают крупные компании, которые хотят быстрее адап­тироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Также деловые игры широко распространены в школах менеджмента, у специалистов по мировой экономике, политиков и военных.

  Психологический эффект игрового процесса можно разделить на две составные части по форме и содержанию. Так, психологический эф­фект дос­тигнут по форме, если игроки понимали происходящее, а по со­держанию, если игровой процесс убедил участников в имеющихся вари­антах развития организации, то есть данные варианты реалистичны. Чем более разработана сценарная модель, тем более возрастает значимость ва­риантов сценариев. Эти сценарии являются итогом деловых консалтинго­вых игр, которые поро­ждаются обстоятельствами рабочей среды.

  Существует два основных сценария развития компаний. Глубинное изучение проблемы: ознакомления с ситуацией, диагностика, проектиро­ва­ние возможных вариантов развития, выбор максимально эффективного, обу­чение или адаптация к выбранному варианту, «пилотаж», корректи­ровка и итоговое преобразование.  Данный вариант развития длительный по времени, но минимизирует риски, связанные с влиянием случайных факторов. Второй вариант – разыгрывающее моделирование: обучение или приспособление к обстоятельствам в ходе работы – и подразумевает ролевое разыгрывание и сопоставление с реальностью, поиск новых воз­можностей по средствам пе­ребора различных вариантов. Синергетиче­ский эффект возрастает, если ис­пользовать первый вариант, как базу для второго.

  В деловых играх закладывается стратегия организационного разви­тия компании, а выработанные стратегии являются долгосрочной ориен­тацией в направлении деятельности.

  Негативный результат, использования деловых игр, может про­явиться в силу воздействия определенных факторов: нехватки времени на подго­товку, расчет на быстрый результат, нарушение последовательности игры, участие в игре неполной команды, решение всех проблем сразу.

  Основная проблема, которая возникает у топ-менеджеров компании, в которой проводилась деловая игра, это проблема стратегического вы­бора од­ного варианта развития.[5] А переходы от одного организационного состояния к другому часто оказываются болезненными для сотрудников компании.

  Основной смысл сценарных деловых игр заключается в формирова­нии организационной культуры управления, которая помогает топ-ме­неджерам совмещать практические методы администрирования и научные методы ор­ганизационного развития. Деловые игры помогают понять ва­рианты органи­зации управления компании.

  Все методы исследования систем управления можно классифициро­вать на две группы теоретические:

  Ø метод восхождения от абстрактного к конкретному, метод абстра­гиро­вания, методы анализа и синтеза, методы дедукции и индук­ции, метод моделирования и др.;

  Ø эмпирические: метод наблюдения, метод сравнения, метод эксперт­ных оценок и др.

  Остановимся лишь на некоторых из вышеперечисленных методов. Ме­тод восхождения от абстрактного к конкретному предполагает уста­новление логической связи между абстрактным рассмотрением особенно­стей системы управления и целостным представлением о конкретной сис­теме.

  Метод абстрагирования предполагает мысленное отвлечение сис­темы исследования от наименее значимых деталей объекта, его характе­ристик, свойств, сосредоточенность на исключительном изучении наибо­лее важных сторон объекта, часто путем его моделирования.

  Методы анализа и синтеза предполагают расчленение объекта на от­дельные составные части с последующим объединением некоторых из этих частей на основании иных группировочных признаков. Это позво­ляет де­тально и глубоко рассмотреть функциональные структурные осо­бенности объекта, выработать и обосновать способы его реконструкции.

  Методы дедукции и индукции предполагают получение знаний об объ­екте путем логических умозаключений от частного к общему (индук­ция) или от общего к частному (дедукция). Существует и третий метод - от частного к частному (трансдукция), но он часто базируется на интуи­ции (в том числе научной) и должен быть подкреплен в качестве проме­жуточных или обосно­вывающих методами индукции и дедукции

  Метод наблюдения предполагает фиксирование, регистрацию пока­за­телей, параметров, свойств исследуемого объекта без вмешательства ис­сле­дователя и инструментов исследования в процессы, происходящие с объек­том, и в его окружающую среду.

  Метод сравнения предполагает сопоставление свойств и характери­стик конкретного объекта с такими же свойствами и характеристиками эталона наиболее распространенного образца, просто значимого аналога (например, конкурента) с целью выявления общего и отличий от образца. Методы срав­нения по сути своей представляют одновременно и методы оценки.

  Методы моделирования, как уже упоминалось, связаны с методом аб­страгирования и предполагают исследование и анализ модели объекта, вклю­чающей только его характеристики, наиболее значимые для решения про­блемы, с дальнейшим переносом выводов и рекомендаций на конкрет­ный объект или группу объектов.[6]

  Методы моделирования приходится использовать в тех случаях, ко­гда реальные объекты исследования слишком масштабны, многофак­торны, не­доступны для исследователя напрямую или если нельзя вмеши­ваться в их функционирование. Тогда объект исследования заменяется со­ответствующей ему и изучаемой проблеме моделью, пользуясь которой можно провести экс­перимент, изучать возможное поведение объекта при изменениях факторов и параметров внешней и внутренней среды, наступ­лении тех или иных собы­тий, осуществлении объектом или субъектом управления определенных дей­ствий.

  Модель — это копия реального объекта, обладающая его основ­ными характеристиками и способная имитировать его поведение. Особен­ностью модели является то, что она находится всегда в определенном от­ношении с реальным объектом. Это значит, что она до определенных пре­делов может замещать изучаемый объект. И пределы эти должны быть известны, и учиты­ваться в оперировании моделями. Модель - это всегда упрощенное отраже­ние объекта. Модель должна соответствовать некото­рым требованиям:

  Ø достаточно полно отражать особенности и сущность исследуе­мого объекта, чтобы можно было замещать его при исследовании;

  Ø представлять объект в упрощенном виде, но с допустимой степе­нью простоты для данного вида и цели исследования, проблемы и задач;

  Ø давать возможность перехода от модельной информации к реаль­ной.

  Одним из широко используемых методов исследования систем управ­ления и вообще социально-экономических процессов является науч­ная дис­куссия, полемика.

  Полемика - это аргументированное обсуждение в группе исследова­те­лей проблем и способов их решения. Трудно предстаешь себе исследо­вание, которое было бы проведено без полемики. Говорят: «В спорах ро­ждается ис­тина». Можно эту мысль выразить следующим образом: «Для установления истины необходимы различные точки зрения и полемика между их носите­лями». Для исследователя полемика является необходи­мым элементом ис­следования, потому что она помогает находить допол­нительные аргументы, оттачивать формулировки, укреплять позиции и мысли, конкретизировать рекомендации, усиливать доказательства. По­лемика позволяет превращать одни предположения в убеждения, отбра­сывать или уточнять другие. Но эти дополнительные качества полемики только тогда могут дать эффект исследо­вания, когда она осуществляется по определенным правилам. Ведь можно полемизировать бессистемно, хаотически, бесплодно, преследуя амбиции, а не истину создавая психо­логическую напряженность.

  В исследовании управления широкое распространение имеет метод экспертных оценок, экспертизы. Это объясняется сложностью многих про­блем, их происхождением из «человеческого фактора», отсутствием надеж­ных экспериментальных или нормативных инструментов, а также необходи­мостью формализовать и свести воедино мнения участников по­лемики, вы­ступающих экспертами

  Экспертиза - это мнение, идея, решение или оценка, основанные на реализации ценного опыта специалиста, глубоких знаниях предмета ис­следо­вания и технологиях качественного анализа Экспертиза бывает ин­дивиду­альная и групповая. При групповой экспертизе значение имеют подбор группы экспертов и методология итоговой обработки результатов ее работы

  Заключение экспертов представляет собой документ, в котором фикси­руется ход исследования, его итоги и дается экспертная оценка. При этом выводы и мнения экспертов могут иметь как категоричную («да», «нет»), так и вероятностную (в виде предположения о вероятности, в виде ранжирова­ния, коэффициента предпочтительности, балла значимости и пр.) форму.

  Существуют различные формы организации работы экспертной группы: либо каждый эксперт делает экспертизу индивидуально, потом ре­зультаты суммируются и систематизируются, либо эксперты работают кол­лективно, постоянно или периодически взаимодействуя друг с другом, согла­суя источники информации, критерии и технологии оценки, способы объеди­нения результатов экспертизы. Возможна параллельная и много­этапная ра­бота нескольких экспертных групп.[7] Сопоставление экспертиз дает важную информацию.

  Особой разновидностью экспертного метода, пользующейся боль­шой популярностью, является оригинальный метод СВОТ-анализа. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, ко­торые в рус­ском переводе означают сильные и слабые стороны организа­ции, возможно­сти и угрозы окружающей среды.

  Метод экспертных оценок позволяет из всех имеющихся данных полу­чить систематизированный комплекс информации — коллективное мнение специалистов в какой-либо области.

  Этапы и последовательность применения метода экспертных оценок таковы.

  1. Постановка и количественное выражение цели проведения экс­перт­ного анализа системы управления.

  2. Определение группы специалистов, обеспечивающих проведение экспертизы.

  3.  Разработки и обеспечение проведения экспертного анализа.

  4.  Разработка вопросов анкеты.

  5.  Формирование группы экспертов.

  6.  Проведение экспертного анализа. Выделяют пять основных фаз процесса экспертизы.

  1.  Подготовка, включающая приглашение экспертов в организацию, предварительный диагноз проблемы в системе управления, планирование за­дания, оформление контракта на проведение экспертизы.

  2. Диагноз, включающий обнаружение факторов дисфункциональ­ного поведения элементов, подсистем, анализ и синтез этих факторов. Де­тальное изучение проблемы.

  3.  Планирование действий, включающее выработку решений, оценку альтернативных вариантов, предложение их организации, а также планиро­вание осуществляемых решений,

  4.  Внедрение,  включающее помощь группы в реализации корректи­ровку решения, обучение персонала организации.

  5.  Завершение процесса экспертизы, предполагающее оценку, конеч­ный отчет и расчет по обязательствам.

  К экспертам предъявляется ряд требований. Среди них профессио­наль­ная компетентность, эрудированность, высокие моральные качества, отсутст­вие прямой заинтересованности в результатах экспертизы.

  Процесс формирования группы экспертов включает три этапа.

  1.  Формирование генеральной совокупности кандидатов в экс­перты.

  2.  Оценка генеральной совокупности потенциальных экспертов в ко­личественных показателях (в баллах оцениваются стаж работы, ученая сте­пень, научные труды и т.д.);

  3.  Выбор кандидатов с самым высоким рейтингом и формирование группы экспертов.

  В целом формирование экспертной группы представляется самым сложный процессом, так как отбор кандидатов всегда имеет субъектив­ный характер.

  Одной из современных высокопрофессиональных форм организа­ции и проведения исследований систем управления является организация консуль­тационной деятельности.

  Консультация — это услуга, предоставляемая человеку или органи­за­ции с целью профессионального объяснения сути и динамики конкрет­ной си­туации, причин возникновения и способов решения проблем. Кон­сультаци­онная деятельность в сфере управления широко распространена во всем мире. Это связано с нарастающим усложнением управления, по­требностями профессионального решения возникающих проблем, возрас­тающего количе­ства факторов эффективного управления, а также с дефи­цитом кадров про­фессионалов и высокой стоимостью их труда, невоз­можностью и нецелесо­образностью привлечь их к работе на постоянных условиях.

  Обычно консультационная фирма в сотрудничестве с заказчиком фор­мирует исследовательскую группу с учетом характера исследуемых проблем, возможностью и целесообразностью привлечения, как дополни­тельных внешних консультантов, так и отдельных сотрудников консуль­тируемой ор­ганизации.

  Часто в работе консультантов используется метод мозгового штурма. Его использование показало бесспорную эффективность в твор­ческом реше­нии многих сложных исследовательских и практических про­блем. Он приме­няется при разработке управленческих решений различ­ного класса. С его по­мощью можно достигнуть таких результатов, кото­рые оказываются невоз­можными при использовании традиционных мето­дов анализа.

  Основной целью мозгового штурма является поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследуемой проблемы, выход за гра­ницы существующих представлений по поводу объекта управления

  1.2. Стили успешного менеджмента

  Как-то бродил по всемирной паутине. На одном сайте иностранной ор­ганизации, предлагаются гранты на обучения за рубеж. На нем я про­смотрел дисциплины, по которым принимают все университеты мира. Там была фи­зика, право и моя, экономика. Однако под экономикой было подписано: управление (менеджмент) не считается. Чем вызвана такая дискриминация со стороны иностранцев?[8]

  Менеджмент - это наука и, следовательно, если вызубрить книги по новомодному менеджменту, то непременно станешь "лидером", гото­вым специалистом. Может ли внезапно преобразиться в менеджеры, изу­чив 14 "принципов успешного менеджмента", 7 правил успешных продаж, 45 пра­вил лидерства, 101 заповедей менеджера и т. д.? Я бы менеджером стал, пусть меня научат.

  Лекторы по менеджменту уверяют, что управление (или как сейчас это величается - менеджмент) - наука. Менеджмент, как "наука" берет на себя обязательства объяснить, как вести за собой людей, как их мотивиро­вать. Однако, вряд ли менеджмент научит опытного управляющего чему-нибудь новому. И наоборот, едва верится, что зеленый юнец, который на­читался книг о "правильном руководстве", сможет заменить управляю­щего, который не понаслышке знает, что такое "мотивация". Да, возможно опытный дирек­тор не знает, столько модных словечек, как брендинг, SWOT-анализ или мат­рица БКГ, но разве управляющий перестал от этого хуже выполнять свое дело? Менеджмент не в состоянии дать практиче­ские советы, менеджмент, как и летопись сугубо описательное явление.

  Хотите СТАТЬ настоящим лидером? Не проблема. Откроем главу в любом учебнике по менеджменту и узнаем рецепт от ученых, как пре­вра­титься из боящегося ответственности чиновника в президенты. Од­нако, к нашему сожалению (или удаче), не все так просто. Глава "лидер­ство" ничего не сообщила лучшего чем то, что невозможно выявить уни­версальные черты характера успешных руководителей. Несмотря на это, учебник дал нам "кон­цептуальное понимание" сущности понятия лидер­ства. Что-то не стало это нам утешением...[9]

  Понятие управленческой гибкости – на пике интереса: о нем много пишут, ему посвящают статьи, книги, тренинги. Авторы ситуационных тео­рий, моделей и концепций соревнуются между собой в остроумии, ориги­нальности и способах аргументации. Однако, для руководителя-практика все это может представлять очень небольшой интерес, и основ­ное, что может быть для него действительно полезно – это идея о том, что чем более «раз­ным» он умеет быть, тем меньше ему попадется затрудни­тельных ситуаций, связанных с управлением своими сотрудниками.

  В современном стратегическом менеджменте в основном использу­ются следующие стили управления:

  а) управление на основе контроля — когда предполагается стабиль­ное развитие на перспективу;

  б) управление на основе экстраполяции — когда предполагается про­должение таких же тенденций, как и в прошлом периоде;

  в) управление на основе разработки принципиально новых страте­гий — когда очевидны новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления;

  г) управление на основе принятия оперативных решений — при воз­никновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

  В системе практического спорта наиболее часто используется демо­кра­тический стиль. Процесс управления любым учреждением протекает в опре­деленной политической, социальной, экономической обстановке и изменения этих условиях влечет за собой изменений стиля управления.

  Адизес описывает основные роли менеджмента и их взаимосвязь с воз­никновением «ошибочных» стилей менеджмента и жизненными эта­пами ор­ганизации. Его классификация «неправильных» менеджеров по-прежнему актуальна хотя бы потому, что в описании каждого типа вы легко сможете опознать черты кого-то из своих руководителей, коллег и… даже себя са­мого. В то же время Адизес дает ключ к пониманию про­блемы возникнове­ния «ошибочных» стилей менеджмента и предлагает способ ее решения.

  Роли менеджмента

  По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основ­ных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприни­матель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей яв­ляется залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Од­нако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сде­лать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менед­жер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все че­тыре одновременно. Раз­ница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управлен­ческий стиль полностью вытесняет все ос­тальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, позна­комимся с ним поближе.

  Р---: Производитель результатов/Одинокий рейнджер

  Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудо­любив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.

  Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на дости­же­нии результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не соз­дает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не пред­лагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих про­блем и получе­нии результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу пер­вым, а уходит – по­следним. Однако, несмотря на перегруженность Оди­нокий рейнджер счаст­лив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает.. Он не обучает под­чиненных и не обучается сам – он всегда за­нят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе ра­боты. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают не­медленный результат. Он склонен принижать значение системного ме­неджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

  -А--: Администратор/Бюрократ

  Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

  Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол все­гда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно пра­вилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контро­лирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неоп­ределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится дви­гаться к своей цели вопреки Бюро­крату. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необхо­димо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

  --П-: Предприниматель/Поджигатель

  Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, орга­ни­зации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.

  Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро по­не­дельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возни­кают но­вые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает но­вые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного ис­полнения. Он обо­жает спешку и суету, ему нравится, когда его подчинен­ные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выход­ных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако он монополизи­рует творческие возможности. Он вос­принимает всех сотрудников с пред­принимательским настроем как кон­курентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управ­лять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Под­жигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

  ---И: Интегратор/Суперпоследователь

  Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необ­ходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

  Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предла­гает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответ­ствии с тем, что считает приемлемым большинство.. Он пытается сгла­дить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумы­ваясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возни­кает борьба за власть, Суперпоследователь по­старается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

  ----: Нейтральный менеджер/Пустышка

  Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть ней­тральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апати­чен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рас­сматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но са­мая большая опасность, связанная с ме­неджером-Пустышкой, заключа­ется в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подоб­ных.

  Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих сти­лей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторон­ности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р---), зацикленный на результа­тивности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много ра­ботает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А--) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожи­данный сдвиг во внеш­ней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (--П-) может превратиться в Пус­тышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (---И) превраща­ется в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появля­ется более яркий лидер.

  Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – не­гибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обре­чены на неудачу.

  РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер

  Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он от­лич­ный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно при­слушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необ­ходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематиче­ски вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непро­стых подчинен­ных, он ищет людей с потенциалом и способен его разгля­деть. Он не суе­тится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструк­тивную критику. Он умеет, и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленче­ским потенциалом и поощ­ряет разумный творческий подход. Его органи­зация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями началь­ника.

  Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полно­стью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так рабо­тать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебни­ках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех ка­честв, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личност­ные качества.

  В то же время человек, в описании стиля которого в кодировке РАПИ нет прочерков – то есть, он в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, - может стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом «ошибочные» стили управления стано­вятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управ­ленческих качеств.

  Таблица 1[10]

  Ошибочные стили управления	Стили управления
  Р---  Одинокий рейнджер	Рапи  Производитель
  -А--  Бюрократ	рАпи  Администратор
  --П-  Поджигатель	раПи  Предприниматель
  ---И  Суперпоследователь	рапИ  Интегратор
  ----  Пустышка	РАПИ  «Книжный» менеджер
  РА--  Рабовладелец	РАпи  Губернатор
  РА-И  Благодушный правитель	РАпИ  Пастырь
  -А-И  Бюрократ-патриарх	рАпИ  Сердечный администратор
  Р--И  Бездарный тренер	РапИ  Гид-проводник
  Р-П-  Основоположник	РаПи  Основатель
  РАП-  Разработчик-одиночка	РАПи  Разработчик
  --ПИ  Демагог	раПИ  Учитель
  -АПИ  Ложный лидер	рАПИ  Усердный новичок
  -АП-  Доставала	рАПи  Адвокат дьявола
  Р-ПИ  Харизматичный гуру	РаПИ  Государственник

  
  

  Невозможность стать РАПИ не означает, что нужно с покорностью фа­талиста принять существующее как данность. Необходимо стараться играть эти четыре роли лучше, заполняя пробелы и продолжать, расти – но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыт­кой полностью себя из­менить.

  Большинство людей совершенно не знает себя. Причиной этого мо­жет быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе. Мы – это то, как мы поступаем в отношении других, наше по­ведение. Мы узнаем о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.

  По мнению Адизеса, так как ни один человек не может соответство­вать типу РАПИ, лучшим решением для организации становится подбор управ­ленческой команды, участники которой дополняют друг друга. Не­обходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде. Менеджер должен уметь увидеть в дру­гих те качества, которые бы компенсировали его собствен­ные недостатки.[11]

  Данная идея, конечно, не является откровением. Многие управ­ленцы соглашаются, что суть их работы – подобрать хорошую команду. Но, к сожа­лению, такое простое определение управленческой работы часто игнориру­ется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается они них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. Они подобны владельцу скаковых лоша­дей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

  1.3. Показатели эффективности управления

  Существует большое количество определений понятия «эффектив­ность», например:

  Словарь экономических терминов: Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обес­печившим его получение. Словарь терминов антикризисного управления: Эффективность производства - рыночная стоимость произведенной продук­ции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации.

  Любой управленец всегда мечтает о том, чтобы его предприятие рабо­тало эффективно. Однако наверняка не многие задумывались о том, что оце­нить эту самую эффективность управления не так-то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует. И даже само понятие «эффективность» видоизменяется в зависимости от выбранного вами подхода к ее оценке. В данной статье мы попытаемся обобщить основ­ные сведения по этой теме. Итак, прежде чем измерить «эффективность управления» предприятием, стоит вспомнить, что управление - это приве­де­ние системы в желаемое состояние.

  Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале - неограниченного) периода времени. А при оценке эффективности управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как оп­ределение целей, так и обеспечение их достижения.

  Как правило, в литературе понятие «эффективность» сводится к «рен­табельности» и «прибыльности» предприятия, определить которую можно раз­личными способами, в частности, вычислив показатели:

  ·  уровень рентабельности = Балансовая прибыль / Выручка от реализа­ции;

  ·  оборачиваемость активов = Выручка от реализации / Общая стои­мость активов;

  ·  ставка доходности активов = Чистая прибыль / Общая стоимость акти­вов и т.д.

  Но помимо вышеперечисленных показателей рентабельности сущест­вуют и другие подходы к оценке эффективности.

  1. Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Например, эффективность авто­матизированной информационной системы понимается как степень достиже­ния целей, поставленных при ее создании (ГОСТ 34.003-90).

  Здесь нам хочется отметить, что этот подход можно применять выбо­рочно и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду причин.

  Цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко не всегда сформулированы в явном виде (например, в виде стратегических це­лей), что делает невозможным оценку степени их достижения.

  Если цели сформулированы, то их обычно много и они характеризуют желаемое состояние предприятия со многих сторон (рыночные, финансовые, организационные, инновационные цели), что делает процедуру «свертыва­ния» оценок степени их достижения к единой оценке «эффективности управ­ления» сложной и неоднозначной.

  Формирование целей деятельности предприятия с учетом интересов заинтересованных групп и условий внешней среды есть одна из функций управления предприятием. От качества и «правильности» их постановки во многом зависит эффективность деятельности предприятия, то есть предпри­ятие может вполне успешно добиться поставленных руководством целей и погибнуть в конкурентной борьбе.

  2. Эффективность как соотношение «результатов деятельности» к «за­тратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономиче­ская эффективность».

  Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффектив­ности деятельности предприятий, существует огромное количество показате­лей этой группы (финансовые коэффициенты, различного вида «отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда ипр.). Этот подход  дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в  сходных условиях (например, в рамках одной отрасли), и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».

  Оценка эффективности как отношения затрат и результатов очень сильно зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее в развитие значительные средства, может работать в началь­ном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.

  3. Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сей­час, пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе под названием «бен­чмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние на­шего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эф­фективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

  4. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его уча­стников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интере­сов участников в процессе.

  При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руко­водство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предпри­ятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.

  Поскольку интересы заинтересованных групп в деятельности предпри­ятия разнонаправленны, то, как отмечает Павел Горинов в статье «Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты», критерием эф­фективности управления при данном подходе выступает способность под­держивать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, соблюдение интересов персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.

  Необходимо отметить, что согласование этих интересов и формирова­ние на их основе комплекса целей предприятия — основная задача управле­ния.

  Эффективность управления одним и тем же предприятием с точки зре­ния различных заинтересованных групп будет различной, например, пред­приятие, которое действует эффективно по оценке его собственника (дает стабильный доход, требует малого участия собственника в своих делах), мо­жет получить весьма «низкую» оценку эффективности управления с позиций потенциального инвестора. То есть при оценке эффективности необходимо учитывать, для кого и кем она проводится.

  Поскольку процесс «управления предприятием» включает в себя зна­чительное количество «подпроцессов» (таких как «постановка стратегиче­ских целей», «организация выполнения программы развития», «оперативное планирование и контроль», «управление финансовыми потоками» и пр.), то оценка эффективности управления обычно включает в себя целый комплекс показателей, отражающих эффективность указанных подпроцессов.

  При оценке эффективности желательно использовать несколько пока­зателей (абсолютные и относительные, общие и частные).

  Основные шаги при определении эффективности управления.

  ü  Определить «субъекта оценки», то есть, для кого/с чьей точки зре­ния оценивается эффективность.

  ü  Выявить его интересы/потребности, на основе которых можно сфор­мулировать критерии эффективности (цели, на достижение которых должна быть направлена деятельность предприятия, с точки зрения «субъекта оценки»).

  ü  Разработать показатели, отражающие цель в количественном выраже­нии.

  ü  Определить на основании анализа деятельности предприятия за про­шлые периоды, намерений предприятия и анализа внешней среды целевые значения показателей.

  Далее целевые значения показателей могут сравниваться с фактически достигнутыми.

  Глава 2.Анализ состояния системы управления ООО «Чайный стиль»

  2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Чайный стиль»

  ООО «Чайный стиль» занимается розничной продажей и оптовыми поставками весового и фасованного чая, свежеобжаренного кофе, восточных сладостей, а также разнообразных чайных и кофейных аксессуаров.

  Помимо оптовой продажи чайной и кофейной продукции, компания предлагает помощь в организации бизнеса по розничной продаже чая, кофе, аксессуаров из нашего ассортимента. Предприятия, работающие с нами, мы обеспечиваем товаром, аксессуарами для организации продаж, рекламными и информационными материалами.

  Компания предлагает более 150 весовых и фасованных первосортных и тщательно отобранных сортов чая из Цейлона, Китая, Индии и Японии. Каж­дый из представленных сортов чая - результат кропотливого труда. Свежесть и аромат определяют время сбора, а многообразие и неповторимость вкуса - натуральные ароматические масла, ягоды и листья растений, лепестки цве­тов.

  Ассортимент чая исключительно богат и включает в себя черные нату­ральные и черные ароматизированные чаи, вкус и аромат которым дополни­тельно придают натуральные ароматические масла, ягоды и листья растений, лепестки цветов, зеленые натуральные и ароматизированные зеленые чаи, цветочные чаи, смеси растений и трав, фруктовые смеси, этнические чаи (мате и ройбуш), элитные сорта чая

  Кроме чая, ассортимент нашей компании гармонично дополняют более 20 видов кофе. Кофе представлено лучшими сортами свежеобжаренного кофе, в которые входят как классические сорта черного кофе с уникальным вкусом и ароматом, так и сорта ароматизированного кофе со вкусами и аро­матами ликеров, шоколада, орехов, специй.

  Важной частью нашей продукции является большой выбор восточных сладостей - хорошее дополнение для истинных любителей кофе и чая. Мы предлагаем высококачественную продукцию, которая включает в себя боль­шой выбор кондитерских изделий (фрукты и орехи в шоколаде и глазури), рахат-лукумы, сухофрукты.

  Ну, и, наконец, продавая чай и кофе, мы никак не можем забыть про важность аксессуаров, и предлагаем обратить внимание на широчайший ас­сортимент посуды, чайных и кофейных аксессуаров. Огромный выбор чай­ной и кофейной посуды от лучших производителей украсит любой стол, в ас­сортименте есть кофеварки, турки, чайники, мельницы для кофе, наборы ча­шек, блюдца, специальные наборы для чайной церемонии, посуда из стекла.

  Предложения для оптовых покупателей - это не только специальные цены на чайную и кофейную продукцию, это еще и всевозможные аксес­суары для создания розничных точек по продаже чая и кофе, начиная с фир­менных пакетиков, банок и листовок, заканчивая готовыми торговыми моду­лями.

  Финансовый анализ позволяет получить объективную инфор­мацию о финансовом состоянии организации, прибыльности и эффективности ее ра­боты. Финансовое состояние организации оценивается показателя­ми, харак­теризующими наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Эти показатели отражают результаты эко­номической деятельности предпри­ятия, определяют его конку­рентоспособность, деловой потенциал, позволяют просчитать степень гарантий экономических интересов предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям[12].

  Рассмотрим три основных компании – входящие в компании ООО «Чайный стиль», которые являются лидерами в телекоммуникаци­онной от­расли.

  Информационной базой финансового анализа являются дан­ные бухгал­терского учета и отчетности, изучение которых позво­ляет оценить финансо­вое положение организации, изменения, происходящие в ее активах и пасси­вах, убедиться в наличии при­былей и убытков, выявить перспективы разви­тия.

  Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обяза­тельств организации ее активами, срок превращения ко­торых в деньги соот­ветствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность ак­тивов, которая определяется как величина, обрат­ная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид акти­вов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.

  Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по ак­тиву, сгруппированных по степени их ликвидности и рас­положенных в по­рядке убывания ликвидности, с обязательства­ми по пассиву, сгруппирован­ными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты. В табл.2 представлены показатели ликвидности компаний в 2006-2008 гг.

  Таблица 2

  Показатели, характеризующие ликвидность ООО «Чайный стиль»

  Наименование показателя	2006	2007	2008
  Собственные оборотные средства, руб.	-20 662 056	-34 837 436	-35 044 077
  Индекс постоянного актива	2.28	2,73	2,59
  Коэффициент текущей ликвидности	1,62	1,42	1,51
  Коэффициент быстрой ликвидности	1,49	1,30	1,42
  Коэффициент автономии собствен­ных средств	0.30	0,28	0,29

   

  Значение коэффициента автономии собственных средств характеризует зависимость ООО «Чайный стиль» от внешних займов.  Снижение данного показа­теля в 2006-2007 гг свидетельствует о риске возникновения дефицита денеж­ных средств. Но в тоже время значения данного показателя за 2006-2008 гг. (от 0,30 до 0,28) являются стабильными. Снижение коэффициента текущей ликвидности в 2007 году (1,42) по сравнению с 2006 годом 1,62 яв­ляется следствием снижения уровня оборотных средств для покрытия теку­щих обя­зательств. В 2007 году значение показателя быстрой ликвидности становится выше - 1,3 против 1,12 в 2005 году. В перспективе ООО «Чайный стиль» планирует наращивать собственный капитал, сокращать зависимость от заемных средств, повышать обеспеченность оборотных активов долго­срочными ис­точниками формирования, что скажется на положительных тен­денциях пока­зателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятель­ность предпри­ятия.

  Значение коэффициента автономии собственных средств характеризует зависимость ООО «Чайный стиль» от внешних займов. Снижение данного показа­теля в 2006 году (значение показателя 0.30) и в 2007 году (значение показа­теля 0.28) свидетельствует о возможности возникновения риска дефи­цита денежных средств. В 2007 году значение этого показателя составило 0.28. Снижение показателя связано с увеличением доли внеоборотных и обо­рот­ных активов.

  В 2006 году наблюдается рост коэффициента текущей ликвидности (1.65) и быстрой ликвидности (1.49).  В перспективе ООО «Чайный стиль» плани­рует наращивать собственный капитал, сокращать зависимость от за­емных средств, повышать обеспеченность оборотных активов долгосроч­ными ис­точниками формирования, что скажется на положительных тенден­циях пока­зателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предпри­ятия.

  Общий коэффициент платежеспособности должен быть больше или ра­вен 1. Как видно из данных таблицы, ни у одной из компаний не соблюдается выполнение данного ограничения.

  Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть теку­щей краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближай­шее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовым вложениям. Коэффициент абсолютной ликвидности имеет нормальное огра­ничение 0,2 ÷ 0,7.

  Коэффициент «критической» оценки показывает, какая часть кратко­срочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также посту­плений по расчетам. Допустимое  значение 0,7 ÷ 0,8; желательно L₃= 1.  Практически все компании имеют коэффициенты, превышающие допусти­мое значение, следует отметить, что данный коэффициент очень важен для банков, дающих кредиты данным организациям.

  Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, моби­лизовав все оборотные средства. Необходимое значение 1,5; оптимальное L₄=2,0 ÷ 3,5.

  Оценка финансового состояния организации будет непол­ной без ана­лиза финансовой устойчивости. Анализируя плате­жеспособность, сопостав­ляют состояние пассивов с состояни­ем активов. Это дает возможность оце­нить, в какой степени организация готова к погашению своих долгов. Зада­чей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимо­сти от заемных источников финансирования. Это необходимо, чтобы отве­тить на вопросы: насколько органи­зация независима с финансовой точки зрения, растет или снижа­ется уровень этой независимости и отвечает ли со­стояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятель­ности. Показатели, которые характеризуют независимость по каж­дому элементу активов и по имуществу в целом, дают воз­можность изме­рить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом от­ношении.

  Таблица 3

  Показатели финансовой устойчивости компании

  
  

  Показатели	2006	2007	2008
  Коэффициент капитализации (плечо финан­сового рычага)	1,19	2,35	2,56
  Коэффициент обеспеченности собст­вен­ными источниками финансирова­ния	-            1,33	-        1,26	-        2,18
  Коэффициент финансовой независи­мости (автономии)	0,46	0,30	0,28
  Коэффициент финансирования	0,84	0,43	0,39
  Коэффициент финансовой устойчиво­сти	0,82	0,81	0,84

  
  

  Необходимо определить, какие абсолютные показатели отражают сущ­ность устойчивости финансового состояния. Ответ связан с балансовой мо­делью, из которой исходит анализ. Долгосрочные пассивы (кредиты и займы) и собственный капитал направляются преимущественно на приобретение ос­новных средств, на капитальные вложения и другие внеоборот­ные активы. Для того чтобы выполнялось условие платежеспо­собности, необходимо, чтобы денежные средства и средства в расчетах, а также материальные обо­ротные активы покрывали краткосрочные пассивы.

  Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на 1 руб. вложенных в ак­тивы собственных средств, и не должен превышать 1,5. На величину этого показателя влияют следующие факторы: высокая оборачиваемость, стабиль­ный спрос на услуги, низкий уровень постоянных затрат и др.

  Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансиро­вания показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет соб­ственных источников, минимальное значение 0,1. У анализируемой компа­нии значение данного показателя отрицательное, что показывает, в какой сте­пени материальные запасы имеют источником покрытия собственные обо­ротные средства.

  Значение коэффициента финансовой независимости (автономии) пока­зывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финан­сирования, и должно превышать 0,4. Наименьшее значение у компании ООО «Чайный стиль», что показывает значительную долю заемных средств по от­ноше­нию к собственным средствам.

  2.2. Анализ системы управления ООО «Чайный стиль»

  Анализ организационной структуры предприятия

  Система менеджмента качества продаваемой продукции разработана на основе действующей организационной структуры управления компанией, и распространяется на проектирование, разработку, продажу и поставку.

  Одним из основных направлений создания эффективной системы управ­ления компанией является применение процессного подхода к органи­зации и управлению деятельностью ООО «Чайный стиль».

  Основополагающими принципами менеджмента качества для высшего руководства компании являются:

  ·   ориентация на потребителя;

  ·   лидерство руководителя;

  ·   вовлечение работников;

  ·   процессный подход;

  ·   системный подход к менеджменту;

  ·   постоянное улучшение;

  ·   принятие решений, основанных на фактах;

  ·   взаимовыгодные отношения с поставщиками.

  В рамках системы менеджмента качества два раза в год на ООО «Чай­ный стиль» проводится анализ и оценка функционирования системы управ­ления ка­чеством владельцами процессов (акционерами) и высшим руково­дством (генеральным дирек­тором и представителем руководства по качеству продаваемого товара). По ре­зультатам анализа проводятся усовершенствова­ния деятельности в области ка­чества продаваемого товара.

  В компании разработана Политика в области качества продаж, в кото­рой установлена миссия компании и сформулированы основные стратегиче­ские цели с учётом требований постоянного повышения результативности системы менеджмента качества продаваемого товара. Достижение постав­ленных руково­дством компании целей способствует непрерывному совер­шенствованию дея­тельности на всех этапах продажи чая.

  Рис. 2. Структура управления предприятием

  
  

  В компании приняты демократичные правила взаимоотношений между сотрудниками на основе товарищеского участия и взаимопомощи.
  Предприятие стремится обеспечить своих сотрудников всеми необходимыми условиями для комфортной работы.

  В компании работники могут овладеть новыми полезными производст­венными навыками и сделать карьеру. В компании для каждого сотрудника имеется возможность служебного и профессионального роста, так как руко­водство компании по­ощряет стремление сотрудников к самосовершенство­ванию и дальнейшему повышению собственного профессионального мастер­ства. За счет компании для сотрудников проводятся специальные обучающие тренинги.

  У наиболее перспективных сотрудников есть возможность стать руко­водителями подразделений.

  Система управления персоналом в ООО «Чайный стиль» определяется двумя основ­ными факторами. С одной стороны она чрезвычайно централизо­вана и на­правляется рукой президента. С другой стороны отличается гибко­стью, кото­рая относится к практике увольнения, перемещения из отдела в отдел, обуче­ния и дообучения. Все это обставлено минимумом инструкций и часто сво­дится к прямой частной беседе с президентом. Ведущим мотивом для одной части работников стала идеология достижения, умело используе­мая админи­страцией как средство контроля за рабочей силой. Другая часть работников, успешно стабилизирована определенными социальными гаран­тиями и усло­виями труда.

  Широкое применение нашел конкурс, как средство привлечения рабо­чей силы. Использование формализованных процедур, требований и др. со­вмещается в нем с личностным отбором со стороны директора. Эти две соци­альные практики, противореча друг другу, по сути, успешно выполняют свою функцию - отбора персонала и наполнения им подразделений. Лич­ность директора, используемая им тактика, управления отражают не только его жизненный опыт, но и тонкое знание человеческой психологии. Длитель­ный период успешной работы компании указывают на эффек­тивность при­меняемых подходов.

  В целом руководство компании проводит политики удерживания ра­ботников любой ценой, хотя и создает все условия для максимальной от­дачи на рабочем месте. Для ООО «Чайный стиль», особенно для его коммерче­ского отдела, ха­рактерна своеобразная атмосфера «личного достиженчества».

  Поскольку идет работа над коммерческими сделками оплата труда за­висит от успешности коммерсанта. Поэтому каждый стремиться сделать как можно больше в своих личных интересах, что в конечном итоге отражается на благополучии компании в целом. Вполне закономерно, что происходит свое­образный «естественный отбор» среди работников предприятия. Тот, кто чувст­вует, что не справляется с работой и начинает терять в заработке рано или поздно уходит.  Наиболее удачливые коммерсанты, не имея возможности вертикального роста в ООО «Чайный стиль» (так как число командных по­стов огра­ничено, а среднего звена управления нет) и чувствуя, что их личные возмож­ности пе­реросли рамки компании, тоже уходят  либо в собственный биз­нес, либо на «повышение» в другие предприятия. Но никакой проблемы для ООО «Чайный стиль» в этом нет, так как всегда есть резерв из молодежи, готовой ра­ботать на полную ка­тушку, чтобы проявить себя и набраться опыта. Трудно сказать, является ли подобный кадровый подход глубоко ос­мысленным и спланированным, но без сомнения он достаточно эффективен в подобной компании. ООО «Чайный стиль» является, на мой взгляд, своеоб­разным «инку­батором цивилизованных ком­мерсантов». И те затраты, кото­рые компания вкла­дывает в обучение и подго­товку коммерсантов, она с лих­вой возвращает уже на начальном этапе их ра­боты, когда они стремятся со­стояться в новом про­фессиональном качестве.

  Таким образом, массовые конкурсные отборы позволяют наиболее эф­фек­тивно использовать в интересах компании индивидуальную активность и по­вышенный уровень притязаний молодых работников.

  Молодые энергичные ребята, до тридцати лет, как правило, с выс­шим образованием. По разным причинам они не вполне удовле­творены своим по­ложением в компании. Одним хочется большей самостоятель­ности, для их инициативы в компании мало места. Других не устраивают усло­вия оплаты, которые определя­ются руководством компании. Некоторые не считают свое положение в ООО «Чайный стиль» устойчивым, но при этом мечтают о соб­ственном деле. Для них очень важен высокий доход, перспективы которого здесь кажутся недоста­точными. Неудовлетворенность своим положением по­вышает их потенци­альную мобильность. И в случае, если подвернется более привлекательная работа, они,  скорее всего, расстанутся с  ООО «Чайный стиль».

  Опытные специалисты в своей области, старше 35 лет. За их спиной успешная карьера в организациях подобного рода, они не раз переходили с одного места на другой, как правило - с повышением в статусе или зарплате, по приглашению принимающей стороны. С одной стороны они уже не так молоды, чтобы рисковать, очертя голову, начинать новое дело с нуля, не имея достаточных гарантий, с другой - для них в работе всегда важна была самостоятельность, свобода в инициативе, возможность проявить свой ин­теллектуальный потенциал и быть отмеченным. ООО «Чайный стиль» вос­принимается ими как солидная компания, совмещающая в себе некоторые надежные социальные гарантии и долю риска, свободу инициативы и, разу­меется, воз­можность иметь хорошие деньги.

  Учет движения персонала явно не находится в центре внимания адми­нистрации компании. Для руководства это скорее обременительная обязан­ность, которой можно пренебречь, если это представляется возможным. А если существуют некоторые формальные требования и их необходимо со­блюсти - статистические формы налоговой инспекции, или неизбежное упо­рядочивание приема-увольнения на работу, то все это выполняется по мини­муму, без анализа.

  Тем не менее, статистика по кадрам доступна для анализа.

  В течение 2007-2008 года проводилась работа по повышению квалифи­кации персонала компании. На курсах подготовки, переподго­товки и повы­шения квалификации прошли обучение большое количество че­ловек, в том числе руководящих работников, специалистов и служащих.

  Анализ трудового персонала в ООО «Чайный стиль»

  Персонал является одной из главных ценностей предприятия ООО «Чайный стиль». Компания формирует команду единомышленников, объе­диненных общей целью, стремлением к профессиональному и личностному росту. Для каждого со­трудника создана прозрачная система мотивации и оп­латы труда, разрабо­таны индивидуальные планы работы с четкими показате­лями резуль­тативно­сти. Компания обеспечивает все социальные гарантии и льготы, пре­дусмот­ренные законодательством о труде (легальное трудоуст­ройство, ста­бильная заработная плата, оплачиваемый отпуск и временная не­трудоспо­собность, а также дополнительные льготы и гарантии).

  Таблица 4

  Динамика численности персонала ООО «Чайный стиль» 2005-2008 гг.

  	2005	2006	2007	2008
  Общая численность	120	130	100	110
  в том числе женщин	35	28	65	98
  Принято	5 (2)	-	-	-
  Уволено	18 (5)	-	-	-

   

  Примечание. Данные взяты из налоговой отчетности по социальному страхованию на ко­нец года, среднесписочная численность. В скобках данные по совместите­лям, если  они фиксировались. 2005 - 2008 - отчетность идет по ООО «Чайный стиль».

  
  

  Потенциальная внешняя мобильность во многом зависит от удовлетво­ренности работой и своим положением в компании. Служащих ООО «Чай­ный стиль» при всем разнообразии личных стратегий по трудоустройству, трудовых био­графий, отношений к работе и бизнесу можно с некоторой ус­ловностью раз­делить на несколько основных групп.

  Таблица 5

  Структура и численность персонала ООО «Чайный стиль» на июль 2008 г (разделение по отделам по принципу табеля)

  коммерческий отдел (на стадии формирования)	20
  аналитический отдел	3
  экономический отдел	1
  бухгалтерия	3
  отдел программного обеспечения	1
  администрация (директор и заместители, секретари)	5
  проектный отдел	5
  .... бизнеса	15
  обслуимвающий персонал (водители, разнорабочие)	5
  хозяйственое обеспечение	4
  отдел грузоперевозок	3
  совместители	2
  сторожа	3
  центральный склад (заведующий, кладовщики)	4
  автопарк	1
  таможенный отдел	2

  
  

  Коллектив компании характеризуется тем, что работники активны, ориентированы на достижение и готовы на такую работу, где желание дос­тижения может быть удовлетворено, легко перестраиваются. Сей­час ориен­тиры для таких работников - достижение определенного уровня ма­териаль­ного достатка, потребление, непрерывный и несдерживаемый рост благосос­тояния.

  Служащие-исполнители. Они выполняют в ООО «Чайный стиль» ра­боту на условиях фиксированной оплаты, иногда - вспомогательные функ­ции. Среди них встречаются и персонал с очень высокой оплатой, квалифи­циро­ванные сотрудники - инженеры, анали­тики, бухгалтеры в офисе, работ­ники службы безопасности. Другие - неквалифицированные вспомогатель­ный персонал - охрана, разнорабочие, шо­феры.

  Учет движения персонала находится в центре внимания адми­нистрации компании. Для руководства это очень важная обязан­ность, которой нельзя пре­небрегать, если это представляется возможным. А если существуют неко­то­рые формальные требования и их необходимо со­блюсти - статистические формы налоговой инспекции, или неизбежное упо­рядочивание приема-увольнения на работу, то все это выполняется по максимуму, анализируя.

  В настоящий мо­мент в отделе кадров существует следующая докумен­тация - книга приказов, подшивки личных заявлений о приеме и увольнении, книга учета наличия трудовых книжек и личные карточки работающих.

  Организация рабочего места, обеспечение оптимального
  распорядка работы, освобождение персонала

  Политика управления персоналом компании обеспечивает ее макси­мальную гибкость и способность не только быстро адаптироваться к измене­ниям социально-политических и внешне экономических факторов, но и ак­тивно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и иннова­ции.

  В   целях  построения  эффективной,  динамичной  и  непрерывно раз­вивающейся организации будет работать в следующих направле­ниях:

  
  

  ·   развитие и совершенствование корпоративной культуры, корпоратив­ного бренда и общественно-политического имиджа компании;

  ·   развитие лидерского потенциала компании;

  ·   развитие способности компании инициировать изменения, активно и эффективно ими управлять;

  ·   построение системы внутрикорпоративного информирования и
  обмена знаниями, а также системы сбора и учета предложений работников;

  ·   построение   интегрированной   системы   процессов   управления пер­соналом, включающими все этапы и формы взаимодействия работников и компании от привлечения и оформления до выхода на пенсию и последую­щей поддержки.

  Развитие и совершенствование корпоративной культуры компании предполагает выявление, формулирование и постоянную работу по пропа­ганде корпоративных ценностей и принципов работы. Компания будет про­водить целенаправленную работу по формиро­ванию корпоративного бренда вокруг трех взаимосвязанных положений:

  ·   «Чайный стиль» - лучшая компания. Данное положение конкретизиру­ется через конкурентные преимущества Компании и ее общест­венно-политиче­ский имидж ответственного корпоративного члена общества;

  ·   «Чайный стиль» - компания, дающая возможность лучшей работы. Данное положение конкретизируется через примеры предоставления воз­можностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы на уникальном оборудовании, проектах, с использованием передовых техноло­гий;

  •  «Чайный стиль» - компания, предоставляющая достойное общее возна­граж­дение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие ре­зультаты и приверженность корпоративным ценностям.

  Лидерство является одной из важнейших ценностей компании. Под
  лидерством понимается:

  ·   одна из важнейших корпоративных компетенций, проявляющаяся в
  стремлении к постоянному росту и совершенствованию во всех
  сферах деятельности компании;

  ·   персональное лидерство: выявление и поддержка руководителей, спо­собных стать лидерами, демонстрирующими на своем примере привер­женность корпоративным ценностям и приоритетам.

  Ближайшие 5-7 лет станут для компании периодом существенных
  качественных изменений, поэтому развитие способности компании активно управлять происходящими в ней изменениями становится принципиально важным. Эффективное управление изменениями включает:

  ·   формулирование и информирование работников о причинах, необходи­мости, бизнес-логике и конечной цели планируемых изменений;

  ·активное управление сопротивлением переменам посредством оказа­ния содействия работникам в приобретении новых навыков и умений, про­фессиональной переподготовке;

  ·внесения необходимых изменений в организационную струк­туру, отра­жающих изменившиеся должностные роли и обязанности;

  ·пересмотра показателей результативности с учетом изменив­шихся под­ходов и организации работы;

  ·целенаправленной программы информирования о проводящихся изме­нениях и их целях.

  Эффективное непрерывное организационное развитие компании тре­бует создания условий для свободного и своевременного обмена информа­цией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.

  Важной составной частью этого процесса является система внутрикор­поративного информирования и система сбора и учета предложений работ­ников по улучшению методов и способов работы.

  ООО «Чайный стиль» будет продолжать развивать эти системы, ис­пользуя все имеющиеся в его распоряжении способы и средства, включая ин­транет, кор­поративное телевидение, печатные издания, непосредственное общение ли­деров с работниками.

  В основе динамичной организации, способной быстро адаптироваться
  к изменяющимся требованиям, не теряя при этом общего направления
  движения и сосредоточенности на достижении своих стратегических
  целей и задач, лежит интегрированная сквозная система процессов
  управления персоналом, включающих все этапы и формы взаимодействия работников и компании. ООО «Чайный стиль» будет и далее выстраивать и непрерывно совершенствовать процессы управления персоналом и поддер­живающие их системы.

  Анализ показателей оборачиваемости оборотных средств и деловой актив­ности

  Анализ оборотных активов является одним из важнейших разделов анализа бухгалтерской отчетности, определяющих представление информа­ции об имущественном и финансовом положении организации. Под оборот­ными активами понимаются денежные средства и иные активы, в отношении которых можно предполагать, что они будут превращены в денежные сред­ства или проданы, или потреблены в течение 12 месяцев или обычного опе­рационного цикла, если он превышает 12 месяцев. Под операционным цик­лом понимается средний промежуток времени между моментом заготовления материальных ценностей и моментом оплаты реализованной продукции (то­варов, услуг).

  Функциональная роль оборотных средств состоит в том, что они обес­печивают непрерывность процесса производства. Вещественные элементы оборотного капитала (предметов труда) потребляются в каждом производст­венном цикле. Они полностью утрачивают свою натуральную форму, по­этому целиком включаются в стоимость изготовленной продукции (выпол­ненных работ, оказанных услуг).

  Структура оборотных средств зависит от специализации производства и времени года.

  Особенность оборотных средств сельскохозяйственных предприятий состоит в постоянном возобновлении их части в натуральной форме за счет собственного производства (семена, корма, животные, органические удобре­ния и др.). Оборотные средства находятся в постоянном движении и одно­временно находятся на всех стадиях кругооборота, что и находит отражение в структуре второго и третьего разделов актива баланса.

  Оборотные средства формируются за счет собственных, заемных и привлеченных источников. Соотношение между этими источниками колеб­лется в течение года, что обусловлено сезонностью сельскохозяйственного производства.

  Размер необходимых оборотных средств и источники их покрытия оп­ределяются самим производителем.

  Оборачиваемость оборотных средств оказывает существенное влияние на финансовое состояние предприятия и рентабельность производства.

  Ускорение оборачиваемости оборотных средств свидетельствует о бо­лее эффективном их использовании и характеризует экономию материальных ресурсов, что достигается улучшением снабженческой, производственной и сбытовой деятельности предприятия.

  Ускорение оборота не требует значительных материальных затрат, так как эффект достигается главным образом за счет лучшей организации и тех­нологии производства, снабжения, сбыта и расчетов, то есть сокращения времени производства и обращения продукции, работ, услуг.

  В результате ускорения оборачиваемости оборотных средств происхо­дит как абсолютное, так и относительное высвобождение оборотных средств, которые могут быть снова включены в новый цикл кругооборота и дать до­полнительную продукцию, прибыль и повышенный эффект.

  Теперь проанализируем оборачиваемость оборотных средств ООО «Чайный стиль»:

  Таблица 6

  Оборачиваемость текущих активов

  Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение  (+,-)
  Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	10901	14431	3530
  Среднегодовая сумма оборотных средств, тыс.руб.	11052	15993	4941
  Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,986	0,902	-0,084
  Продолжительность оборота, дней	370	405	35
  Коэффициент закрепления оборотных средств	1,014	1,108	0,094
  Среднегодовой остаток запасов и затрат, тыс.руб.	8195,5	13586	5390,5
  Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат	1,330	1,062	-0,268
  Продолжительность одного оборота запасов и затрат, дней	274	344	70
  Коэффициент закрепления запасов и затрат	0,752	0,941	0,189
  Потребность в запасах и затратах исходя из суммы выручки отчетного года и коэффици­ента закрепления базисного года, тыс.руб.	-	10852,11	-
  Высвобождено (-) из оборота, привлечено (+) в оборот запасов и затрат в отчетном году в сравнении с базисным, тыс.руб.	-	2733,89	-

  
  

  Анализируя данные таблицы, можно заключить, что оборачиваемость оборотных средств ухудшилась незначительно. Продолжительность оборота увеличилась с 370 дней до 405 дней, что свидетельствует об ухудшении фи­нансового положения компании, то есть средства, вложенные в анализи­руе­мом периоде в оборотные активы проходят полный цикл и снова прини­мают денежную форму на 35 дней позже, чем в предыдущем году. Коэффи­циент закрепления оборотных средств возрос на 0,094 пункта, что является свиде­тельством ухудшения их использования, замедлением оборачиваемо­сти. В результате потребовалось привлечение дополнительных средств в оборот в размере 2733,89 тыс.руб. в 2008 году в сравнении с 2007 годом .

  Рассмотрим оборачиваемость дебиторской задолженности по данным следующей таблицы.

  Таблица 7

  Оборачиваемость дебиторской задолженности

  Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+,-)
  Среднегодовая велечина дебиторской задолженности, тыс.руб.	2836	2380	-456
  Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	0,257	0,149	-0,108
  Период погашения дебиторской задолженности, дней	1420	2450	1030
  Доля дебиторской задолженности в общей величине текущих активов, %	21,72	10,34	-11,38

  
  

  Рассматривая таблицу оборачиваемости дебиторской задолженности, можно сделать вывод, что среднегодовая величина дебиторской задолженно­сти в 2008 году уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 456 тыс. руб. Ко­эффициент оборачиваемости дебиторской задолженности уменьшился на 0,108 пункта. Период погашения дебиторской задолженности увеличился на 1030 дней. Доля дебиторской задолженности в общей величине текущих ак­тивов уменьшилась в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

  Далее исследуем эффективность использования оборотных средств.

  Таблица 8

  Эффективность использования оборотных средств, тыс. руб.

  Показатели	2008 г.	2007 г.	2007 г. в % к 2006 г.
  Валовой доход	6481	4130	63,72
  Прибыль	-94	-574	6,1 раза
  Среднегодовая сумма оборотных средств	11052	15993	144,71
  Получено на 1000 рублей оборотных средств, руб: -выручки	986,34	902,33	91,48
  -валового дохода	586,41	258,24	44,04
  -прибыли	-8,51	-35,89	4,2 раза

  Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что на изучаемой компании в 2007 году выручка от реализации возросла по сравнению с 2007 годом на 32,38 %. Валовой доход наоборот уменьшился на 36,28 % по срав­нению с показателями 2006 года. В 2007 году было получено выручки на 1000 рублей оборотных средств на 8,52 % меньше чем в 2006 году, т.е. этот показатель составил 902,33 рубля, валового дохода - на 55,96 % меньше, т.е. показатель составил 258,24 рубля. На 1000 рублей оборотных средств было получено в 4,2 раза больше убытка в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

  В условиях рыночных отношений, расширение экономической само­стоятельности компании показатели рентабельности являются важней­шими обобщающими показателями производственно-экономической дея­тельности предприятий всех форм собственности. Экономическая сущность рентабель­ности может быть раскрыта только через характеристику системы показате­лей. Для этого рассмотрим следующие таблицы.

  Таблица 9

  Рентабельность предприятия

  Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+, -)
  Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.руб.	2682	-1045	-3727
  Выручка от реализации, тыс.руб.	10901	14431	3530
  Среднегодовая величина, тыс.руб.: -всего капитала	148219	128896,5	-19322,5
  -собственного капитала	126218,5	99489,5	-26729
  -производственных основных и материальных оборотных средств	203780,5	198091	-5689,5
  Полная себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	10995	14974	3979
  Рентабельность, %: -всего капитала	1,81	-0,81	-2,62
  -собственного капитала	2,12	-1,05	-3,17
  -производственных основных и материальных оборотных средств	1,32	-0,53	-1,85

  
  
  
  

  Итак, показатели рентабельности по данным ООО «Чайный стиль» го­ворят о том, что в компании за исследуемые два года уменьшился фи­нансо­вый результат от реализации на 2187 тыс.руб. Выручка от реализации в от­чётном году наоборот увеличилась на 3530 тыс.руб. Вследствие деятельно­сти хозяйства с убытком, при расчётах нами были получены показатели убы­точ­ности. В 2007 году показатели рентабельности всего капитала, собствен­ного капитала и производственных основных и материальных оборотных средств снизились на 2,62 пункта; 3,17 пункта; 1,85 пункта соответственно.

  Таблица 10

  Влияние факторов на рентабельность собственного капитала

  Показатели 2007 г. 2008 г. Отклонение (+,-) Оборачиваемость собственного капитала 0,087 0,153 0,066 Рентабельность продаж, % 24,60 -7,24 -31,81 Рентабельность собственного капитала, % 2,12 -1,05 -3,17 Изменение рентабельности собственного капитала, всего - - -3,17 в т.ч. за счет изменения: -оборачиваемости - - -2,1 -рентабельности продаж - - -1,07

  Анализ таблицы показал, что в 2007 году оборачиваемость собствен­ного капитала возросла на 0,066 по сравнению с 2005 годом. Рентабельность продаж уменьшилась на 31,81 пункта. Рентабельность собственного капитала в отчётном году имела отрицательное значение и составила – 1,05 %. Рента­бельность собственного капитала, в общем, уменьшилась на 3,17 пункта в отчётном году по сравнению с базисным. В т.ч. за счёт изменения оборачи­ваемости – на 2,1 пункта и за счёт изменения рентабельности продаж – на 1,07 пункта.

  Перейдем к анализу деловой активности ООО «Чайный стиль». Для этого рассмотрим таблицу 11.

  Таблица 11

  Показатели деловой активности предприятия

  Показатели 2007 г. 2008 г. Отклонение (+,-) Прибыль отчетного периода, тыс.руб. 2682 -1045 -3727   Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб. 148219 128896,5 -19322,5   Выручка от реализации в расчете на среднегодового работника, тыс.руб. 36,22 45,38 9,16   Количество оборотов за год: -всего капитала 0,07 0,11 0,04   -собственного капитала 0,09 0,15 0,06   -текущих активов (всех оборотных средств) 0,85 0,75 -0,1   -материальных оборотных средств 1,09 0,84 -0,25   -производственных запасов 1,36 1,02 -0,34   -дебиторской задолженности 3,93 7,26 3,33   -кредиторской задолженности 0,46 0,42 -0,04   Продолжительность всего оборота, дней: -всего капитала 5214 3318 -1896   -собственного капитала 4056 2433 -1623   -текущих активов 429 487 58   -материальных оборотных средств 335 435 100   -производственных запасов 268 358 90   -дебиторской задолженности 93 50 - 43   -кредиторской задолженности 793 869 76

  Из таблицы видно, что выручка от реализации возросла в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 3530 тыс.руб. и составила 14431 тыс.руб. Это яв­ляется положительным явлением для компании. Деловая активность компа­нии во многом зависит от количества оборотов капитала, активов, обо­ротных средств и от продолжительности каждого оборота. Оборачиваемость всего капитала в целом в 2008 году возросла по отношению к предыдущему году, составив 0,11 оборота за год, что на 0,04 оборота больше подобного по­каза­теля за 2007 год. Количество оборотов собственного капитала имело тен­ден­цию к повышению за исследуемые два года, составляя соответственно в 2007 году 0,09 оборота за год, в 2008 году - 0,15 оборота за год.

  Что касается текущих активов, материальных оборотных средств, про­изводственных запасов и кредиторской задолженности, то оборачиваемость этих показателей также имела тенденцию к снижению в течение 2007-2008 годов. Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилась с 3,93 обо­ротов до 7,26 оборотов в год. Продолжительность оборота всего капитала уменьшилась на 1896 дней, собственного капитала - на 1623 дня. Продолжи­тельность оборота текущих активов возросла на 58 дней. Продолжительность оборота дебиторской задолженности уменьшилась в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 43 дня.

  Глава 3. Разработка методов совершенствования стилей управления

  3.1. Разработка методов развития стилей управления

  Разработка системы управления компанией - представляет собой про­цедуру формализации принятия управленческих решений, посредством про­ектирования бизнес-процессов, разработки системы сбалансированных пока­зателей и системы мотивации персонала.

  Вся деятельность компании формализуется в виде:

  - рабочих и должностных инструкций, положений о структурных под­разделения, схемах распределения ответственности;

  - стратегических, среднесрочных, оперативных процессов (основных, вспомогательных и процессов развития), регламентов выполнения работ.

  Грамотно спроектированная система управления, с одной стороны, по­казывает какая деятельность, функции, операции выполняются в рамках под­разделения, либо конкретным должностным лицом, с другой стороны, опи­сывает последовательность выполнения процессов и операций в порядке их обычного выполнения (т.е. по структурным подразделениям или должност­ным лицам).

  Дополнив организационную структуру компании процессным подхо­дом, возможно, проводить истинное управление компанией - горизонтальное.

  Дополнив систему регламентации операционными, ключевыми опера­ционными, процессными и ключевыми процессными показателями, полу­чаем возможность для управления компании по отклонениям.

  Последний штрих - изменить систему мотивации персонала компании на достижение нужных целевых параметров, проведя тонкую настройку по­казателей, т.е. определить веса показателей.

  Совершенствование организационной структуры компании - важ­ней­шая часть организационного развития, процесса изменений, совершенст­вова­ния системы управления компании.

  Когда возникает потребность в организационных изменениях, совер­шенствовании организационной структуры?

  ·  Быстрый рост;

  ·  Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды;

  ·  Новые стратегические направления;

  ·  Необходимость снижения издержек;

  ·  Смена собственников;

  ·  Отставание организационной структуры от фазы развития компании, кризис менеджмента;

  ·  Слияния, поглощения, разделение;

  ·  Несколько причин одновременно.

  Совершенствование (оптимизация) организационной структуры наибо­лее эффективна, если проводится как элемент, часть работ по организацион­ному развитию компании, развитию ее системы управления.

  Совершенствование (оптимизация) организационной структуры компа­нии должна быть целенаправленной и целесообразной.

  Конкретные цели и задачи такой работы могут быть различными, и из­начально определяются руководством компании.

  Возможные результаты совершенствования (оптимизации) организа­ционной структуры для заказчика в зависимости от целей проекта:

  ·  Оптимизация организационной структуры исходя из целей проекта, ре­зультатов анализа, стратегии развития;

  ·  Рекомендации по структуризации фаз процесса управления основ­ными функциями компании;

  ·  Механизмы и методики централизации/децентрализации управления, формализация взаимоотношений бизнес-единиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руково­дителей без потери контроля бизнеса;

  ·  Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;

  ·  Повышение оперативности реализации управленческих решений, боль­шая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и органи­зации структуры управления;

  ·  Фазовый переход организационной структуры из состояния "отстаю­щей" в состояние, соответствующее фазе развития компании (устранение кризиса лидерства, кризиса автономии).

  Возможное содержание работ по совершенствованию организацион­ной структуры:

  1.  Диагностика организационно-функциональной структуры компании. На данном этапе используются результаты Управленческого аудита;

  2.  Определяются цели, задачи оптимизации организационно-функцио­нальной структуры, состав требований к новой структуре;

  3.  Инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

  4.  Выделение бизнес–единиц, бизнес-направлений, распределение функ­ций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

  1 этап. Организационная диагностика.

  Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования системы управления компании.

  1. Диагностика состояния процессов управления в компании.

  1) Оценка структуры управления и взаимодействия между подразделе­ниями. Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями компании.

  2) Определение состояния элементов организационного порядка, го­товности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.

  3) Выявление закономерностей системы управления персоналом ком­пании, их влияния на работоспособность организации в настоящем и опреде­ление основных параметров желаемого результата.

  Форма проведения

  Проблемные интервью с руководством, руководителями подразделе­ний, ключевыми специалистами организации, возможно проведение допол­нительно анкетирования и группового интервью.

  2. Структурирование проблемного поля и определение зон изменений.

  Проводится консультантами на основе материалов диагностики

  Результаты 1 этапа:

  Руководству представляется отчет о выявленных управленческих про­блемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

  Обсуждается и принимается окончательная формулировка желаемого результата.

  2 этап. Разработка проекта внедрения изменений, определение необхо­димых мероприятий, ресурсов.

  На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направ­ленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом, и в какие сроки осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

  Форма проведения:

  Подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руково­дством организации, составляется окончательный план мероприятий.

  3 этап. Внедрение.

  Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управлен­ческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль резуль­татов и проведение корректирующих мероприятий.

  1. Разработка методического обеспечения и нормативной базы, адапта­ция технологий управления человеческими ресурсами под специфику компа­нии.

  Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

  1) Анализ и оптимизация оргструктуры компании.

  2) Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение из­менений или разработка функционала, распределение и согласование резуль­татов деятельности, зон ответственности.

  3) Разработка организационного порядка, определяющего правила по­ведения в компании, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информацион­ного обмена и др.;

  4) Разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.

  5) Разработка системы планирования и контроля.

  6) Разработка политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации работников с организацией.

  7) Оценка и развитие персонала.

  8) Разработка системы мотивации и мониторинга мотивации персонала.

  9) Оптимизация системы подбора и адаптации персонала.

  2. «Передача технологий вниз», на исполнительский уровень:

  Обучение руководителей подразделений управленческим технологиям, проведение консультаций, обучающих практикумов и тренингов

  Планирование и развитие организационной культуры

  Стратегической целью компании является предоставление возможно­сти участия в программах акционирования и иных программах, направлен­ных на участие в долгосрочном успехе компании, более широкой группе ра­ботников. Сроки и порядок предоставления таких возможностей зависят от различных факторов и определяются компанией исходя из экономических и юридических возможностей и целесообразности.

  Программы социальной защиты (медицинское страхование, страхова­ние жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) имеют целью обеспечить работникам компании необходимый и достаточный уровень медицинского обслуживания, предоставить гарантии защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышение уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ также снижает риск и потенциальные затраты компании при возникновении страховых случаев.

  Компания будет и далее развивать, и финансировать программы соци­альной защиты исходя из следующих принципов:

  ·   принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что
  социальные обязательства компании не должны подменять социальные обя­зательства государства и их финансирование не должно идти в ущерб выпол­нению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами;

  ·   принцип достаточности, означающий, что компания будет финансиро­вать за счет своих средств такой уровень предоставления допол­нительных страховых услуг,  который является разумно необходимым   и со­ответствует рыночной практике других работодателей региона;

  ·   принцип совместной ответственности, означающий, что компания предполагает постепенный переход к долевому участию работников и ком­пании в финансировании программ социальной защиты, особенно предостав­ляемых сверх базового уровня;

  ·   принцип прозрачности, означающий, что компания стремится к тому, чтобы каждый работник имел полное представление о механизмах,   прави­лах работы и выгодах, предоставляемых программами социальной за­щиты, и имел возможность принимать осознанные решения об участии в фи­нансиро­вании таких программ.

  Дополнительные льготы, предоставляемые компанией и организа­циями Группы ООО «Чайный стиль» сверх установленных законодательством,  имеют  целью  повышение  привлекательности пакета общего вознагражде­ния, пре­доставляемого компанией для привлечения, мотивирования и удер­жания ра­ботников. Набор дополнительных льгот каждого работника опреде­ляется его должностным уровнем, особенностями региона, в котором он ра­ботает, ха­рактером его деятельности, его принадлежностью к определенным защищае­мым группам персонала и другими параметрами. Список и правила предос­тавления дополнительных льгот зависят от тенденций на рынке труда, финансовых возможностей компании, приоритетов политики управления персоналом и могут быть изменены компанией.

  Компания стремится к использованию единых принципиальных подхо­дов к системе общего вознаграждения, включая единую систему должност­ных разрядов и базовый набор дополнительных льгот, в организациях Группы ООО «Чайный стиль». При этом компания оставляет за ними право использо­вания нестандартных форм организации работы, в частности про­ектного управления и межфункциональных рабочих групп и комиссий, в случаях, ко­гда такая необходимость определена потребностями и специфи­кой деятель­ности.

  Компания будет проводить активную политику информирования (в со­ответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников, участников рынка труда, других заинтересованных лиц о конкурентных пре­имуществах системы общего вознаграждения, предоставляемого компанией, с тем, чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать систему более прозрачной внутри и вне компании.

  3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенст­вованию стилей управления

  Для решения практических и теоретических вопросов по совершенст­вованию организационных структур необходим комплекс показателей, кото­рый характеризовал бы их эффективность.

  Следует отметить, что вопросы эффективности организационных структур имеют самостоятельные аспекты и отличаются от оценок эффек­тивности функционирования фирмы в целом, а также от оценки эффективно­сти системы планирования, оперативного управления и т.д.

  Отдельно необходимо рассмотреть вопросы оценки эффективности стимулирования труда исполнительной дирекции. При этом выделим общие и частные аспекты данной проблемы. Эффективность определяется, как "спо­собность приносить эффект, оказывать действие"[13].

  Понятие "эффективность труда" определяется как важнейший эконо­мический показатель "характеризующий результативность трудовой дея­тельность людей; выражается в достижении наибольшего эффекта при ми­нимальных затратах труда"[14].

  Следует отметить, что в экономической теории и на практике разли­чают понятия экономической эффективности и экономического эффекта. Первое определяется как отношение результата к затратам и часто использу­ется как качественная характеристика результативности любых нововведе­ний, в том числе и совершенствования механизма (системы) стимулирования труда.

  Второй показатель - экономический эффект - определяется как раз­ность дохода от деятельности и расходов на ее осуществление, выраженная в денежной форме. Данный показатель используется для решения задач выбора оптимального варианта действия и, по существу, конкретизирует понятие эффективности.

  Применительно к оценке эффективности стимулирования труда ме­неджеров можно ограничиться оценкой затрат, равной расходам компании ООО «Чайный стиль» на вознаграждение их дополнительного труда. В этом случае проблема эффективности труда может быть перенесена в "плоскость" эффективности компании. Такой подход к оценке эффективности ново­введе­ний по труду использует ряд авторов. Показатель эффекта воздействия про­грамм обучения оценивается как разность стоимостной оценки прироста ре­зультатов труда и затрат на обучение работников. Вместе с тем не все ав­торы разделяют данную точку зрения. В частности, многие экономисты счи­тают необходимым использование системы показателей при оценке эффек­тивно­сти труда. По моему мнению, в данном вопросе нет противоречия, так как любой интегральный показатель выражается совокупностью частных по­каза­телей.

  Надо отметить, что понятие эффективности включает понятие произ­водительности труда, так как для расчета затрат при оценке производитель­ности труда имеется в виду потребленный труд, а при оценке эффективности - весь функционирующий[15]. Применительно к оценке эффективности труда исполнительной дирекции необходимо учитывать всю совокупность затрат, включая затраты за использование основных фондов. При этом надо учиты­вать и прошлые затраты работников, связанные с обеспечением их высокой квалификации, развитием предпринимательских способностей. Поэтому в данном случае, по моему мнению, не является принципиальным детальное разделение понятий производительности и эффективности труда, так как раз­личные способы достижения высоких результатов, кроме повышения уровня трудовой активности, мы в рассмотрение не вносим.

  Еще одно понятие необходимо рассмотреть в аспекте эффективности труда - результативность труда. В литературе под результативностью труда понимается "степень достижения целевой функции - обеспечение заданных объемов производства, сохранение высокого уровня конкурентоспособности качественных параметров продукта, при минимизации трудовых и ресурсных затрат". Данное определение может, по моему мнению, служить мерой эф­фективности труда в случаях, когда сама целесообразность приложения труда уже доказана.

  Переходя к показателям производительности и эффективности труда в наших условиях, следует принять рекомендации авторов о включении в их число показателей следующих направлений деятельности компании:

  - анализа объема продаж;

  - сопоставления доли, занимаемой предприятием на рынке, с долей, за­нимаемой на рынке фирмами-конкурентами, по каждому товару;

  - анализа соотношений между объемом сбыта и затратами;

  - сопоставления прибыли и затрат по различным товарам для различ­ных рынков;

  - оценки эффективности маркетинговой деятельности компании в це­лом и отдельных ее компонентов.

  Оценку результатов деятельности исполнительной дирекции можно провести на основе показателей, выраженных в текущих или будущих стои­мостях. Это особенно важно в случаях, когда по системе показателей с уче­том "весовых коэффициентов" вычисляется интегральный показатель. При этом можно выбрать величины прироста частных показателей, зависимые только от уровня трудовой активности менеджеров.

  При стимулировании труда исполнительной дирекции за счет более высокого уровня трудовой активности прямо или косвенно формируется фонд оплаты труда с последующим применением долепаевой системы рас­пределения коллективного заработка. Это разделение можно провести с ис­пользованием коэффициента трудового участия (КТУ) и величины фактиче­ски отработанного работником времени[16].

  Далее рассмотрим частные аспекты проблемы эффективности труда исполнительной дирекции как особой группы стимулируемых работников. По моему мнению, они связаны с тем, что характер труда менеджеров явля­ется творческим, направлен на реализацию их предпринимательских способ­ностей и должен оцениваться по конечным результатам. Объективной осно­вой такой оценки является непосредственная зависимость этих результатов от деятельности менеджеров.

  В основе количественной оценки результатов труда работников ис­пользуются закономерности, вытекающие из современной теории мотивации. При этом внешняя оценка формируется рынком труда, а внутренняя опреде­ляется расходом рабочей силы и затратами на ее восстановление.

  Указанные оценки зависят от вида трудовой деятельности, характери­стиками которой выступают:

  1) a-труд (без развития рабочего места);

  2) b-труд (с развитием рабочего места).

  Увеличение конечного продукта за счет a-труда возможно при увели­чении числа работников, продолжительности рабочего времени, увеличении интенсивности труда.

  Увеличение конечного продукта - b-труда - дополнительно за счет соз­дания новых видов изделий, снижения затрат труда, экономии затрат.

  Основными факторами эффективности труда исполнительной дирек­ции, относящегося к предпринимательской деятельности, являются те, кото­рые повышают результативность использования на практике других ресурсов компании, включая повышение эффективности производства, снижение се­бестоимости выпускаемых изделий. Необходимо учитывать при этом сни­же­ние затрат, связанных с обеспечением предпринимательской способности.

  Стимулирование предпринимательской способности менеджеров должно осуществляться по особой (гибкой) системе из специально создавае­мого для этих целей дополнительного фонда оплаты труда. В этом состоит особенность оценки эффективности труда исполнительной дирекции.

  Проведенный анализ позволяет принять при стимулировании труда ме­неджеров количественный показатель, выражающий эффективность их ра­боты.

  При анализе уровней производительности труда широко используют показатель производительности труда на одного работника или на единицу времени. Эту группу индексных показателей можно использовать для срав­нительного анализа эффективности стимулирования труда и для монито­ринга трудовой активности менеджеров, для оценки их деятельности в раз­ные моменты времени и по группам сопоставимых компаний.

  Следует отметить, что количественные методы описания результатив­ности стимулирования и зависимостей типа "стимул-реакция" в литературе встречаются редко, а их практического использования при разработке опти­мальных систем оплаты и стимулирования труда менеджеров компании и фирм автором не найдено. Поэтому одной из важных задач данной работы является выбор методов, позволяющих оптимально объединить цели собст­венников и наемного персонала, чтобы результаты стимулирования были максимальны.

  Проведенный анализ показывает, что отсутствие количественных зави­симостей типа "стимул-реакция" не позволяет получить полную модель по­ведения персонала на рабочих местах и в полной мере реализовать идею управления производительностью. В этих условиях оценка эффективности той или иной системы стимулирования затрудняется. Однако ясно, что при более высокой оплате труда, увязанной с результатами компании, работ­ники более полно реализуют свой трудовой потенциал. Конкретный характер за­висимости производительности труда от уровней стимулирования подле­жит определению для конкретных трудовых процессов. Эта задача стано­вится особенно актуальной при определении системы оплаты и стимулиро­вания труда менеджеров, объективную оценку которого можно получить только по конечным результатам.

  Анализ литературы и частная практика показывает, что в оценке эф­фективности организационной структуры в настоящее время отсутствует единая точка зрения.

  У ряда компаний в комплексе показателей, по моему мнению, присут­ствует избыточность. Отдельные аналитики используют для характеристики организационных структур излишне общие показатели, которые зависят также от других аспектов деятельности фирмы, организации.

  Кроме того, используемые в анализе комплексы показателей не позво­ляют однозначно судить о причинах их снижения и о направлениях совер­шенствования используемых организационных структур.

  Можно предполагаемую оценку эффективности организационных структур проводить с использованием следующих показателей:

  1) показатель (эффективности) результативности управления;

  2) удельные трудозатраты административно-управленческого персо­нала в целом по организации и по отдельным структурным подразделениям;

  3) показатель управляемости, который характеризует степень своевре­менного и качественного принятия решений по организации в целом и по ее структурным подразделениям;

  4) показатель согласованности работников административно-управлен­ческих служб и организации в целом, а также в разрезе отдельных структур­ных подразделений, который определяется на основе данных экспертного опроса.

  Охарактеризуем кратко данную основу показателей.

  Первый показатель отражает степень выполнения стратегических це­лей организации в целом и определяется как часть общей эффективности (ре­зультативности) предприятия, зависящей от качества ее управления.

  Это наиболее сложный показатель, его конкретная реализация и анализ определяются на основе данных прибыли и убытков или на основе сопостав­ления базового и потенциального достижения результата, как это выполнено в работе.

  Недостатком указанных подходов является то, что в данном случае не удается вычленить в чистом виде составляющую, эффективно зависимую только от используемой организационной структуры. Эту характеристику предполагается получить с помощью других используемых в предполагае­мом комплексе частных показателей.

  Показатель управляемости характеризует степень исполнительности работников, включенных в организационную структуру. При этом учесть всю совокупность распоряжений при функционировании организационной структуры, включая устные договоренности, выполнение работ по умолча­нию и другие, не представляется возможным.

  Поэтому расчет и прогнозирование значения данного показателя можно осуществить двумя путями.

  Во-первых, выбрать перечень распоряжений, которые фиксируются в системе контроля их исполнения. Это, главным образом, поручения, иниции­рованные приказами и распоряжениями, а также работы, выполняемые по действующим регламентам.

  Во-вторых, оценивать степень исполнительности работников в органи­зационной структуре методом анонимного экспертного опроса, придавая ап­риори веса экспертов по их роли в организационной структуре и по объему выполняемых или контролируемых ими объема поручений.

  Указанных, два способа можно совместить, дополняя или уточняя по­лучаемые оценки.

  Оценка трудозатрат работников (третий показатель) производится по специальной методике, изложенной в работе (копия). Суть данной методики состоит в систематизации всех управленческих работ по функциям управле­ния и по стадиям управления.

  Далее для каждой выделенной управляющей операции производится ее характеристика по сложности, по трудоемкости, при этом уровень трудоем­кости оценивается комплексно как затраты всех управленческих работников, участвующих в их выполнении.

  Некоторые управленческие операции детализируются по технологии их выполнения на совокупность подопераций. Трудоемкость оценивается в рас­чете на проведение всех работ, по данной операции в течение одного рабо­чего дня при условии, что она в данный момент выполняется.

  Требование к такой характеристике управленческой операции сущест­венно ниже требований, предъявляемых к обоснованию норм труда. Это ут­верждение является справедливым, поскольку рассматривается характери­стика организационной структуры и не решаются вопросы оплаты и стиму­лирования труда.

  Для рассматриваемой организационной структуры число управляемых ситуаций может быть дополнено за счет операций, обслуживающих органи­зационные структуры.

  В результате получаем совокупность управленческих операций и их характеристик, которые выполняются управляющим персоналом.

  Вторым этапом расчетов является решение задачи о назначении, при котором вся совокупность людей, работающих в рассматриваемой организа­ционной структуре, распределяется по выделенным управленческим опера­циям. С учетом личностных качеств людей производится корректировка за­трат времени выполнения управленческих операций. Данная корректировка может быть выполнена путем введения специального коэффициента, инди­видуального для каждого работника и управляемой операции, значение кото­рого изменяется относительно единицы.

  Если коэффициент равен единице, то корректировка не проводится. При значении коэффициента больше единицы фактическое время выполне­ния управленческой операции снижается. При значении коэффициента больше единицы фактическое время возрастает.

  Сейчас в компании деятельность возглавляет заместитель началь­ника управления кадровой политики. Безусловно, кор­поративная культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос об управлении кор­поративной культурой возникает, когда компания разраста­ется. Идеология ост­ровитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей ком­пании. Кстати, ошибочно считать, что целевая ауди­тория корпоративной куль­туры исчерпывается лишь персоналом компании. ООО «Чайный стиль» включает в нее и страте­гических партнеров, и акционеров, и потребите­лей продукции, и власти, и насе­ление регионов, в которых работает компа­ния. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, соз­дающий представление о компании в целом. В конечном счете, корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее немате­риальных ак­тивов.[17]

  В июле предприятие решило закрыть аграрное направление, и к концу года эта неприятная работа была завершена. История эта очень поучи­тельна.

  Когда 2002 год назад ООО «Чайный стиль» собственный капитал ком­пании по бух­галтерским книгам составлял 2 млн. руб. и был полностью вло­жен в расширение производства. Однако внутренняя стоимость компании была значи­тельно ниже, так как средства, вложенные в развитие компании, не по­зволяли получать доходы, соразмерные с их балансовой стоимостью. За пред­шествующие семь лет совокупный объем продаж в размере 3 млн. руб. прино­сил убыток 1 млн. руб. О прибыли сообщалось время от времени, но результат всегда был шаг вперед, два назад.

  Но, несмотря на это управление, предприятиями будет гораздо эффек­тив­нее осуществляться опытным в этой области сотрудником

  В начале 2008 г. денежные средства от деятельности компании были использованы на вступление нашей корпорации в страховой бизнес. Некото­рое количество денежных средств было получено за счет прибыли, остальное — за счет сокращения инвестиций в запасы компании, дебиторскую задол­женность и основные средства. Это «оттягивание» средств оказалось разум­ным шагом: бизнес не стал надежным источником прибыли даже в периоды подъема.

  Совет директоров не закроют компанию, имеющую более низкую при­быльность, только для того, чтобы повысить показатель доходности на­шей кор­порации на долю пункта. Однако совет директоров считает неумест­ным, даже для исключительно прибыльной компании, финансировать дея­тель­ность, кото­рая в перспективе предполагает сплошные убытки. Только нечто среднее между этими двумя решениями позволяет чувствовать себя ком­фортно.

  Пытаясь добиться приемлемой прибыльности, совет директоров изме­нил товарную специализацию, конфигурацию оборудования и способы дос­тавки продукции к покупателю. Но ничего не помогло.

  
  

  Заключение

  Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаимосвязей между ними, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей сре­дой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функ­ционирования и развития организации.

  Исторические типы организационных структур управления зачастую зависят от двух объективных направлений развития: научно-технических преобразований в обществе и уровня демократизации общественных отно­шений в целом. Следует иметь в виду, что указанные направления развития одновременно являются объективными условиями, в которых организацион­ные структуры непременно "живут" и преобразуются.

  Наиболее адекватными современному состоянию общества высту­пают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них, которые пред­полагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и ба­зируются на сетевом принципе их построения.

  Применительно к оценке эффективности стимулирования труда ме­неджеров можно ограничиться оценкой затрат, равной расходам компании ООО «Чайный стиль» на вознаграждение их дополнительного труда. Приме­ни­тельно к оценке эффективности труда исполнительной дирекции необхо­димо учитывать всю совокупность затрат, включая затраты за использование ос­новных фондов.

  Основными факторами эффективности труда исполнительной дирек­ции, относящегося к предпринимательской деятельности, являются те, кото­рые повышают результативность использования на практике других ресурсов компании, включая повышение эффективности производства, снижение се­бестоимости выпускаемых изделий.

  В этом состоит особенность оценки эффективности труда исполни­тельной дирекции. Проведенный анализ позволяет принять при стимулиро­вании труда менеджеров количественный показатель, выражающий эффек­тивность их работы. Следует отметить, что количественные методы описания результативности стимулирования и зависимостей типа "стимул-реакция" в литературе встречаются редко, а их практического использования при разра­ботке оптимальных систем оплаты и стимулирования труда менеджеров предприятий и фирм автором не найдено. Эта задача становится особенно актуальной при определении системы оплаты и стимулирования труда ме­неджеров, объективную оценку которого можно получить только по конеч­ным результатам. С учетом личностных качеств людей производится коррек­тировка затрат времени выполнения управленческих операций. При значении коэффициента больше единицы фактическое время выполнения управленче­ской операции снижается.

  Список использованной литературы

  1. Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. М., 2007 С. 149.

  2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Фи­нансы и статистика, 2004.

  3. Большаков А.С. Менеджмент: Золотые алгоритмы / А.С. Большаков. – СПб.: Изд. Дом "Литера", 2001. – 174 с.

  4. Вдовин А.И. Мудрые мысли о менеджменте (управлении): Учеб.-практ. пособие / А.И. Вдовин, Ю.А. Савельев, В.А. Заренков. – СПб.: Бизнес-пресса, 2000. – 350 с

  5. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность про­изводства (проблемы, реалии, перспективы). М., 2004; и др.

  6. Вопросы эффективности труда рассматривались, например, в рабо­тах: Гиляровская Л.Т. Методология и методика системного анализа ма­тери­ального стимулирования труда в объединениях: Препринт. Воро­неж, 2005. С. 254-269

  7. Воронов А.А. Малый бизнес - стратегический приоритет национальной кон­курентоспособности России // Малое предприятие. - №11. - 2006.

  8. Гиляровская Л.Т. Указ. соч. С. 841.

  9. Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли-мл. «Органи­зации: поведение, структуры, процессы».

  10. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учёт, 2006.

  11. Жолдак В.И., Квартальное В.А. Менеджмент спорта и туризма. - М.: Со­ветский спорт, 2001.-416 с.

  12. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. Таган­рог: Изд-во ТРТУ, 2004. 132с.

  13. Казаринова Е.Оперативное управление спортивным персоналом. - СПб.: Пи­тер, 2007.

  14. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура: Учеб. пособие / А.В. Кезин. – М.: Гардарики, 2001

  15. Колесникова Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современ­ном го­сударстве: управление развитием. - М.: Новый логос, 2006.

  16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М: ДЕКА, 2006. с 125-139

  17. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб., 2007.

  18. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Аль­берт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2000. – 699 с.

  19. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века. Пропедевтика, теория и прак­тика высшей производительности труда: Рук. для бизнеса / В.С. Петру­хин. – М.: ПолиГран: Зеркало, 2007

  20. Планирование на предприятии/ Кобец Е.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

  21. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный эконо­мический словарь. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2002. - 480 с.

  22. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М., 2001

  23. Российский менеджмент. Учебные конкретные ситуации. Кн. 2 / ГУУ, Акад. менеджмента и рынка. – М., 2004

  24. Рубе В.А. Малый бизнес:  история, теория, практика. - М.: ТЕИС, 2006. - 231 с.

  25. Современный экономический словарь. Райсберг Б.А. и др.- М., 2007.

  26. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОН­СЭКО, 2008.

  27. Тарануха Ю.В. Российское предпринимательство в условиях перехода к рынку. В сб. "Национальная экономика", - М.: Макс Пресс, 2001

  28. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др.; Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. – 469 с.

  29. Тренев Н.Н., Тренева Е.А. Краткий обзор экономических проблем стран бывшего СССР. Причины, анализ, подходы решения. В книге "Моделирование процессов управления и обработки информации". Москва: Московский физико-технический институт, 1993. С.. 46 - 55.

  30. Уоми К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравни­вать и контролировать данные, определяющие стоимость ком­пании: Пер. с англ. / К. Уоми; ГУУ, Нац. фонд подгот. кадров. – М.: Дело, 2000. – 359 с.

  31. Ширенбек Х. Экономика предприятия. - М.: Питер, 2005.

  32. Шумпетер И. Теория экономическом развития. – М.: Прогресс, 1982.

  33. Экономика и социология труда / Под ред. Р.А. Галиахметова, Н.А. Го­ре­лова. Ижевск, 2007.

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Большаков А.С. Менеджмент: Золотые алгоритмы / А.С. Большаков. – СПб.: Изд. Дом "Литера", 2001. – 174 с.

  [2] Воронов А.А. Малый бизнес - стратегический приоритет национальной кон­курентоспособности России // Малое предприятие. - №11. - 2006.

  [3] Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. Таган­рог: Изд-во ТРТУ, 2004. 132с.

  [4] Колесникова Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном го­сударстве: управление развитием. - М.: Новый логос, 2006.

  [5] Казаринова Е.Оперативное управление спортивным персоналом. - СПб.: Пи­тер, 2007.

  [6] Рубе В.А. Малый бизнес:  история, теория, практика. - М.: ТЕИС, 2006. - 231 с.

  [7] Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОН­СЭКО, 2008.

  [8] Жолдак В.И., Квартальное В.А. Менеджмент спорта и туризма. - М.: Со­ветский спорт, 2001.-416 с.

  [9] Жолдак В.И., Квартальное В.А. Менеджмент спорта и туризма. - М.: Со­ветский спорт, 2001.-416 с.

  [10] Жолдак В.И., Квартальное В.А. Менеджмент спорта и туризма. - М.: Со­ветский спорт, 2001.-416 с.

  [11] Жолдак В.И., Квартальное В.А. Менеджмент спорта и туризма. - М.: Со­ветский спорт, 2001.-416 с.

  [12] Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. – 368 с.

  [13] Вопросы эффективности труда рассматривались, например, в рабо­тах: Гиляровская Л.Т. Методология и методика системного анализа ма­териального стимулирования труда в объединениях: Препринт. Воро­неж, 2005. С. 254-269; Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства (проблемы, реалии, перспективы). М., 2004; и др.

  [14] Гиляровская Л.Т. Указ. соч. С. 841.

  [15] Экономика и социология труда / Под ред. Р.А. Галиахметова, Н.А. Го­релова. Ижевск, 2007.

  [16] Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. М., 2007 С. 149.

  [17] Тренев Н.Н., Тренева Е.А. Краткий обзор экономических проблем стран бывшего СССР. Причины, анализ, подходы решения. В книге "Моделирование процессов управления и обработки информации". Москва: Московский физико-технический институт, 1993. С.. 46 - 55.

Скачать неопознаный вид работы