Тема: Бизнес-план транспортная компания

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Бизнес-план транспортная компания
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:28:58
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ. 3

  1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ.. 8

  1.1.  Бизнес-план и его роль в предпринимательской деятельности. 8

  1.2. Достоинства и недостатки российского бизнес-планирования. 14

  1.3. Общие требования к бизнес-планированию.. 31

  1.4. Структура и последовательность разработки бизнес-плана. 33

  2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ЗАО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ТРАНСПОРТНАЯ КОМПАНИЯ». 45

  2.1. Характеристика предприятия. 45

  2.2. План маркетинга. 47

  2.3. План производства. 51

  2.3.1. Анализ производства и реализации услуг. 51

  2.3.2. Анализ использования основных производственных фондов. 54

  2.3.3. Анализ использования трудовых ресурсов. 57

  2.3.4. Анализ себестоимости продукции. 65

  2.4. Организационный план. 65

  2.5. Финансовый план. 70

  2.5.1. Планирование выручки на предстоящий период. 70

  2.5.2. Планирование себестоимости на предстоящий период. 73

  2.5.3. Планируемый отчет о прибылях и убытках. 77

  2.5.4. Расчет плановых показателей по статьям баланса. 78

  2.5.6. Планирование показателей ликвидности, финансовой устойчивости, прибыльности и деловой активности. 81

  2.6. Оценка риска и страхования. 94

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 97

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 99

  
  ВВЕДЕНИЕ

  
  

  Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного пред­принимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес - это совершенно особая манера жизни, предполагаю­щая готовность принимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с кото­рых во всем мире принято начинать любое коммерческое мероп­риятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанали­зировать свои идеи, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, так как возможность неудачи будет слишком ве­лика, этим и объясняется актуальность выбранной темы.

  В данной дипломной работе рассматривается деятельность ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания». Предприятие занимается пассажирскими и грузовыми перевозками, экспедиционными услугами.

  Цель данной работы – показать значение бизнес-планирования, его место в системе управления и планирования деятельности предприятия, стратегии и тактики  инвестирования, а также изучения методики разработки бизнес-плана на примере конкретного хозяйствующего субъекта.

  Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко пред­ставить потребность на перспективу в финансовых, материаль­ных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получе­ния, а также уметь точно рассчитывать эффективность использо­вания имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою де­ятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурен­тов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства сущест­вуют ключевые положения, применимые практически во всех об­ластях коммерческой деятельности и для разных фирм, необхо­димые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти по­тенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и такти­ки производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

  В настоящее время в России бурно протекает процесс форми­рования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является при­влечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необ­ходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформле­ние предложений, требующих капиталовложений. Успешное фор­мирование нового бизнеса также не может обойтись без четкого и объективного планового проекта. Статистические данные о не­удачах новых предприятий указывают на то, что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращения этих про­блем и используется планирование бизнеса.

  В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инстру­ментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-пла­на способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по кото­рым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устра­нению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от пред­приятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

  Если предприниматель направится к коммерческому заимо­давцу или потенциальному инвестору с отличными инновацион­ными идеями, но без готового бизнес-плана, его попросят подго­товить соответствующую плановую программу и придти еще раз, или, что еще хуже, его больше не воспримут всерьез и больше не пригласят. Бизнес-план обязательно должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним имели дело.

  Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленных периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

  • определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

  • сформулировать долговременные и краткосрочные цели фир­мы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответ­ственных за реализацию стратегии;

  • выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, ко­торые будут предложены фирмой потребителям. Оценить произ­водственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

  • выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мо­тивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

  • определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразо­ванию, каналам сбыта и др.;

  • оценить финансовое положение фирмы и соответствие име­ющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям до­стижения поставленных целей;

  • предусмотреть трудности, «подводные камни», которые мо­гут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

  Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель мо­жет оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. А чаще всего это кончается плачевно как для него, так и для бизнеса, которым он занимается. Поэтому лучше не пожалеть времени и серьезно заняться бизнес-плани­рованием. Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполне­нию. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро.

  Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод. В частности:

  • заставляет руководителей фундаментально изучить перспек­тивы фирмы;

  • позволяет осуществить более четкую координацию предпри­нимаемых усилий по достижению поставленных целей;

  • определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

  • побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

  • делает фирму более подготовленной к внезапным изменени­ям рыночных ситуаций;

  • четко формализует обязанности и ответственность всех ру­ководителей фирмы.

  Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективу развития фирмы, то есть, в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

  
  

  1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

  
  

    1.1.  Бизнес-план и его роль в предпринимательской деятельности

  
  

  Бизнес-план появился в нашей стране в начале 2009-х годов и был принципиально отличным от действующих документов. Отнеслись к нему с прохладцей, многие поначалу не обратили на него внимание, другие, обратив, не придали должного значения. Придерживались привычных технико-экономических обоснований.

  Вскоре, однако, выяснилось, что бизнес-план, если к нему отнестись серьезно, требует знаний отечественного бизнеса, его глубин. Не все и не сразу стали разрабатывать, предъявлять и требовать бизнес-план.

  Ранее авторитетные финансовые институты, такие как Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития, и ведущие консультационные фирмы часто заявляли, что одной из проблем низкой инвестиционной активности инвесторов является то, что предъявляемые российскими предприятиями документы не только не позволяют принять решение о финансировании, но и не дают возможности даже примерно оценить эффективность полученных предложений.

  В настоящее время существуют разработанные более четырех с половиной лет назад Министерством экономики России методические рекомендации по подготовке инвестиционных проектов; так же проводятся семинары для предпринимателей по разработке бизнес-планов.

  Сейчас уже многие предприятия разрабатывают бизнес-планы по собственным методикам и рекомендациям, разрабатывают подробные перечни вопросов, на которые следует ответить в данном документе.

  В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.

  Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. То есть в нем описываются основные аспекты будущего предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Таким образом, основная цель бизнес-плана - достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, чего фирма хочет и чего может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого.

  Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса (см. рис. 1):

  ·   Каково текущее состояние бизнеса?

  ·   Каково желаемое состояние?

  ·   Как наиболее эффективно достичь желаемого состояния?

  Рис. 1. Контуры бизнес-плана

  
  

  Бизнес-план не является постоянным документом, он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ.

  В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

  ·   конкретный проект производства определенного товара (услуг) – создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

  ·   всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;

  ·   изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

  Не будет большим преувеличением назвать бизнес-план основой управления, как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет «собраться», мобилизоваться, сосредоточиться.

  Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством, он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы создается развернутый бизнес-план. При его подготовке необходимо, прежде всего решить, какая цель (или цели) преследуется. Необходимо сформулировать эту цель в письменном виде. Цели бизнес-плана могут быть различными, например, получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение направлений и ориентиров самого предприятия в мире бизнеса и т.д.

  Предприятия, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти предприятия постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.

  Предприятия, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами по освоению новых видов продукции, по переходу на новые поколения изделий и т.д.

  Если предприятие, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то оно может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым предприятие даст изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, оно также разрабатывает соответствующий бизнес-план. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньше средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют требования к будущему производству.

  Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации. Структура бизнес анализа представлена в табл. 1.

  Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого, предприниматель или менеджер оценивает внешние опасности и возможности, которые могут затруднить или помочь достижению поставленных целей.

   

   

   Таблица 1

                                              Структура бизнес анализа

  Внешняя среда	Внутренняя среда
  1.         Перспективы развития отрасли и продукции 2.         Состояние конкуренции 3.         Потребители продукции 4.         Сбытовая деятельность 5.         Тенденции развития макросреды	1.   Маркетинг 2.   Финансы 3.   Производственная деятельность 4.   Человеческие ресурсы 5.   Административная деятельность

  
  

  Самоанализ представляет собой методичную оценку всех сфер деятельности предприятия. Он направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, призван помочь выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения или совершенствования, а заодно посмотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и были ли они выполнены, каковы были причины неудач.

  Анализ необходим не только при составлении бизнес-плана, он полезен и в текущей деятельности. Многие западные фирмы регулярно (1-2 раза в год) проводят анализ своих позиций на рынке на определенную дату («моментальный снимок фирмы»).

  Существует несколько различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:

  Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное технико-экономическое обоснование, которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для принятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

  Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план, содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии).

  Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании, пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

   

      1.2. Достоинства и недостатки российского бизнес-планирования

  Анализ литературы по проблемам российского бизнес-планирования показывает, что проблемы на предприятиях России в области планирования объясняются, в основном, тем, что отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного планирования, особен­но долговременного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издерж­кам производства в сравнении с западными конкурентами обус­ловлены благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все это отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низкой эффективности производства.

  Большинство российских предпринимателей склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщательно оформленно­го бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гарантирует успех. Другие считают, что "вся эта писанина" не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится зани­маться. По мнению Игоря Лавровского, директора консалтинговой фирмы Rapid Development Systems, российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки. Несмотря на все спонсируемые средства массовой информации, промоушн-проекты, арт-бизнесы, общая атмосфера в российском бизнесе тяжелая и гнетущая, пото­му что он повернут внутрь самого себя, фрагментирован, склонен не к росту и развитию, а к насильственной борьбе за непонятно кому нужное существование. Александр Малков, менеджер KPMG, считает, что в настоящий момент собственников россий­ских предприятий можно условно разделить па две категории. Первая категория - это те, которые видят рост своего благососто­яния через возможность использовать ресурсы компании в личных целях, не заботясь о выживании предприятия в долгосрочном пе­риоде. Вторая категория - это те, которые напрямую связывают рост своего благосостояния с ростом капитала компании в долго­срочном периоде, причем последние всегда сталкиваются с про­блемой нехватки капитала для достижения долгосрочных целей.

  По данным Ассоциации Консультантов по экономике и управ­лению, спрос на консультирование по планированию сейчас в Рос­сии повышается наиболее заметно. Старший партнер Pricewater-house-Coopers Людмила Мамет прогнозирует в ближайшие 2-3 года значительный спрос на услуги по разработке и реализации бизнес-планирования. Однако необходимо отметить, что услуги консультантов в области планирования, особенно долгосрочного, востребованы, в основном, крупными компаниями. В настоящее время можно выделить две явно преобладающие категории заказ­чиков. К первой относятся наиболее крупные организации, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельно­сти. Ко второй можно отнести средние фирмы, которые склонны прибегать к услугам консультантов лишь тогда, когда предприя­тие уже оказалось в достаточно сложной ситуации.

  Как бы то ни было, планирование бизнеса уже сегодня суще­ственно содействует российским предприятиям в решении их насущных задач.

  Однако, к сожалению, российская специфика состояния рынка услож­няет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы опла­ты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информа­ционных и статистических данных и т.д. Зарубежный опыт и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывает, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-планы вынуждает сама жизнь. Механизм делового планирования в Рос­сии включает в себя теорию, методологию и практику, охватыва­ющие все особенности российского экономического климата. Дело­вое планирование призвано объединить в себе все этапы реализа­ции предпринимательских идей - от возникновения до воплоще­ния в жизнь. Такого рода планирование призвано включать в себя в России выбор возможных проектов реализации идей; выявление наиболее реального проекта и оценка его осуществимости на осно­ве предварительного технико-экономического обоснования; разра­ботку детализированного бизнес-плана; обеспечение реализации этого плана; оценку фактической эффективности внедрения; кор­ректировку плана с целью повышения эффективности функциони­рования. Уже сейчас бизнес-план становится главным документом внутрифирменного планирования на предприятии. В условиях пе­реходного периода подобный план должен быть плановой про­граммой изучения рынка и конкурентов, рисковой производствен­но-хозяйственной и финансовой деятельности и продаж, обеспечи­вать адаптацию деятельности фирмы к новым условиям. Такого рода подход предполагает возможность и необходимость разра­ботки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продук­там (товарам) и услугам. В кризисных же условиях бизнес-план предприятия призван, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния. Формирование антикризисного бизнес-плана - одна из наиболее характерных особенностей бизнеса в России.

  Составление бизнес-плана фирмы может не только привлечь инвесторов, но и оказать помощь ее менеджменту, в частности, в изучении всех тонкостей ситуации. Хорошо проработанный проект помогает выявить скрытые недостатки в деятельности фирмы, в том числе те, которые могут помешать его выполнению, тщательно проанализировать рынок и открыть новое поле деятельности, обнаружить просчеты в маркетинговой стратегии конкурентов. Биз­нес-план - это стартовая площадка любого попавшего в затруд­нительное положение предприятия, фундамент его оздоровления. Но необходимо всегда помнить, что лишь тщательное исследова­ние может привести к составлению реально выполнимого плана обеспечения рыночной стабильности фирмы. Любая ошибка может стоить дополнительных немалых средств, а, может быть, приведет к краху всего проекта.

  Всегда стоит помнить золотое правило: «Чем больше рынка, тем важнее план!»

  Поскольку большинство российских предприятий и организа­ций находится в сложных финансовых обстоятельствах, бизнес-планы имеют, в основном, антикризисную направленность, наце­лены на хозяйственное оздоровление. Плановая программа выжи­вания и оздоровления российского предприятия обычно формиру­ется как специальный бизнес-план. Однако его структура, а глав­ное сама сущность всецело направлены на одну цель - удержать получившее пробоины судно на плаву, отбуксировать его в тихую гавань, капитально отремонтировать, существенно обновить и пус­тить в плавание на качественно новом уровне, не опасаясь более за его будущее. Далее приводится порядок и система подобной плановой программы с учетом российских условий.

  Особенностью бизнес-плана как ключевого документа в анти­кризисном управлении является его сбалансированность по поста­новке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Бизнес-план всегда должен быть обеспечен необходимыми финан­совыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые рассматриваются при разработке бизнес-плана по оздоровлению предприятия. Такие проекты долж­ны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и быть тщательно проработанными, по­казывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирова­ния.

  Весьма активно бизнес-план по оздоровлению фирмы исполь­зуется при поиске инвесторов, новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает такой бизнес-план и тем предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить свое дело и, купив основной пакет акций испытывающей серьезные за­труднения фирмы, реорганизовать ее производственную и всю рыночную деятельность на новой основе.

  В бизнес-плане, прежде всего, нужно охарактеризовать основ­ные особенности и преимущества проекта по санации предприя­тия. После краткого общего введения в бизнес-плане обычно при­водятся подробные сведения о фирме, которые в концентрирован­ном виде содержат все детали, нужные для трансформации управления компанией и ее рыночной переориентации.

  Характеризуется организационная структура фирмы с указа­нием основных организационно-производственных и управленчес­ких подразделений. Дается развернутая характеристика, фиксиру­ется имидж фирмы, т.е. представления о ней у партнеров, потре­бителей продукции.

  Но особое внимание придается анализу специфики условий деятельности фирмы. Здесь рассматриваются причины ухудшения положения фирмы на рынке, возникновения у нее финансовых за­труднений. Условия деятельности разделяются на внешние: изме­нения вкусов потребителей, конъюнктуры рынка, наличия необхо­димой рабочей силы, жизненный цикл изделия (продукции, ус­луг), цикл деловой активности, т.е. те обстоятельства, на которые фирма не способна оказывать существенное влияние, и внутрен­ние: характеристики используемых технологий, оборудования, ка­чества товара (продукции, услуг) и издержек производства. Должны быть четко сформулированы основные цели дальнейшего развития фирмы, которые призваны полностью корреспондироваться с целями бизнес-плана. Это позволяет рассмотреть возмож­ность достижения новых целей, в зависимости от действия внут­ренних и внешних факторов.

  Аналитический раздел является одним из наиболее важных разделов плана. Главное здесь - объективный анализ сложив­шейся ситуации, реальные и обоснованные предложения о воз­можностях расширения объемов и ассортимента продукции (услуг). Очень важно продемонстрировать преимущества или да­же уникальность возможных изменений в технологии, внедрения более эффективных торговых приемов, которые позволят стать конкурентоспособными на рынке. В выводах намечается предлага­емый объем дополнительного финансирования и излагается систе­ма мер, которые нужно предпринять для, того, чтобы фирма могла полностью перейти на самофинансирование.

  Первым шагом в составлении плана оздоровления предприя­тия является определение целей генеральных направлений раз­вития фирмы. Обычно в такой ситуации основными целями явля­ются:  

  - изменение структуры производимых товаров (услуг);

  - увеличение общего объема продаж;

  - наращивание доли фирмы на сложившихся рынках;

  - освоение новых рынков;

  - снижение удельных затрат на единицу продукции;

  - повышение качества продукции;

  - увеличение доли сервисных и сопутствующих услуг. В том случае, если фирма намечает изменить ассортимент сво­ей продукции, ее цели будут преимущественно ориентированы на снижение срока освоения новых видов продукции, а также отказ от производства ранее производимых товаров.

  Для каждого раздела плана выбирается своя стратегия и оп­ределяются конкретные мероприятия по ее реализации с указанием исполнителя (подразделения фирмы и конкретного менедже­ра). На этой основе разрабатывается план конкретных мероприя­тий с их перечнем, сроком выполнения и исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии, по существу, необходим свой минибизнес-план.

  Обычно оздоровление бизнеса связано с планированием про­изводства новых, более качественных продуктов и услуг, на кото­рые имеется достаточный спрос на рынке. Поэтому в следующем разделе дается подробная характеристика предлагаемых к выпус­ку продуктов и их потенциальных рынков сбыта. Здесь описыва­ется сфера бизнеса и продукты, которые фирма будет предлагать к продаже, характер отрасли и конъюнктура рынка для произво­димого товара.

  Подробно освещается текущее состояние и перспективы разви­тия фирмы, причины, повлекшие трудности, и возможные пути их преодоления. Как правило, описываются новые продукты, новые рынки и покупатели, новые потребности рынка, другие экономи­ческие и социально-политические тенденции и факторы, способ­ные оказать позитивное или негативное влияние на коренное улучшение положения фирмы. Учитывается также возможность выхода обновленного бизнеса на внешний рынок- Обязательно предлагается характеристика сферы, в которой действует фирма или в которую она намеревается войти; показывается, кто может стать главными покупателями ее продукции. Важно указать связь между продуктом (услугой) - объектом бизнес-плана и всей предшествующей деятельностью фирмы.

  Целесообразно, далее, детально охарактеризовать новые това­ры (продукцию, услуги), их отличительные особенности, позво­ляющие получить наибольший эффект. Важнейшим вопросом яв­ляется также описание полезного эффекта для потенциального по­требителя. Отмечаются новые или, если имеются, уникальные свойства предлагаемого к производству товара, указываются при­чины интереса к нему покупателей. Делается упор на наиболее полное удовлетворение всех запросов потребителей. Обращается внимание, как на главную среду использования товара, так и на его важнейшие побочные применения. Подчеркиваются отличи­тельные особенности предлагаемой продукции (услуг) и разница между тем, что уже имеется на рынке, и тем, с чем фирма хочет на него выйти. При этом используются общие технологические оценки, характеристики жизненного цикла продукции, анализ ее конкурентоспособности отдельно для внешнего и внутреннего рынка.

  Особое внимание обращается на специфические требования предполагаемых для экспорта товаров с точки зрения функций, цены, дизайна. Очень важно подтвердить право собственности, т.е. представить имеющиеся патенты, торговые марки и другие ат­рибуты собственности, дать оценку предлагаемого развития ассор­тимента товаров (услуг), подчеркнуть их достоинства и объяснить, как целесообразнее фирме «проталкивать» их на рынок. Характе­ристика вновь вводимого на рынок товара дается по следующей схеме:

  1. Сущность товара (продукции, услуг).

  2. Основные черты товара (продукции, услуг): какую потреб­ность он удовлетворяет; как реализуется данная продукция или услуга; насколько изменчив спрос на указанный товар; какой группе покупателей он доступен; каким образом товар может быть успешно реализовано; каковы постоянные издержки, связанные с производством товара, как лучше освоить производство данного товара.

  3. Анализ товара (продукции или услуг): по какой цене по­требитель будет покупать товар (в чем его отличия и преимущест­ва от других, аналогичных по назначению товаров, появившихся на рынке); преимущества товара; его слабые стороны; предпола­гаемый срок жизненного цикла товара; возможные направления сбыта товара; замена данного товара другим.

  4. Необходимо подробно охарактеризовать, далее, условия производства, показать, что в случае освоения изготовления пред­полагаемого к выпуску товара должны произойти определенные изменения в фирме:

  - повышение требований к квалификации работников и не­обходимость замены людей (нужно показать, где можно найти ра­ботников нужной квалификации);

  - условия переобучения и специальной подготовки работни­ков;

  - изменения используемых материалов и их поставщиков;

  - обновление технологий, потребности в новом оборудовании и инвентаре;

  - потребность в новых научных, конструкторских и техноло­гических разработках.

  Результатом такого анализа и является вывод о рационально­сти освоения нового товара (продукции, услуг) и потребностях в финансировании.

  Особое значение в бизнес-плане, направленном на коренные положительные изменения в ситуации фирмы, имеет проведение рыночных исследований и анализа сбыта вновь вводимой в хозяй­ственный оборот продукции. Цель этого - предоставить потенци­альному инвестору необходимые материалы, с тем, чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта. Заметим, что почти все последующие разделы плана построены на рыноч­ных оценках и как бы развивают его. Рыночные оценки предлага­емого проекта, основанные на маркетинговых исследованиях и анализе, должны показать возможный объем производства, спе­цифику маркетингового плана и позволить определить достовер­ные размеры требуемых инвестиций. Из-за важности анализа ры­ночного механизма и зависимости остальных частей плана от про­екта сбыта, рекомендуется разрабатывать данный раздел бизнес-плана раньше, чем все остальные. Здесь очень важно тщательно проверить источники информации.

  Опираясь на результаты маркетинговых исследований, целе­сообразно разработать новую стратегию маркетинга, для чего не­обходимо определить:

  - производственную программу и ее обеспечение (включая рост производства);

  - степень насыщенности рынка конкурирующими товарами (заменяемость, сопоставимость);

  - общую емкость рынка по предлагаемому товару;

  - долю рынка, на которую может рассчитывать фирма;

  - покупателей (как, когда и чем можно привлечь);

  - степень диверсифицированности предложений товара;

  - сопутствующие продукты;

  - ориентировочные издержки по реализации;

  - ориентировочные доходы.

  Много внимания уделяется анализу тех, кто может стать по­тенциальным заказчиком (покупателем) продукции или услуг. Их обычно классифицируют по родственным, однородным группам (основным рыночным сегментам). Возможные критерии сегмента­ции рынка для частных лиц: возраст, пол, любимые занятия, стиль жизни, уровень дохода и т.п. Для фирм: сфера деятельнос­ти, местонахождение, структура, объем производства и реализа­ции. Важно выделить сегменты, которые являются целевыми для предлагаемого продукта, и отметить, что может стать основой для завоевания данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, до­полнительные услуги). 

  Основное значение имеет проработка вопросов расширения круга заказчиков (покупателей) и сферы деятельности фирмы. Следует выявить основные пути повышения конкурентоспособности товара и привлечения заказчиков (покупателей). Для опреде­ления коммерческих показателей в плане должны содержаться от­веты на следующие вопросы:

  - кто будет основным заказчиком (покупателем) товара - непосредственно потребитель, производитель другого товара, оп­товик или продавец розничной торговли;

  - покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочитает постоянного;

  - в каких регионах имеется устойчивый спрос на товар;

  - где расположены заказчики (покупатели), предпочитающие новый товар, который предлагается; на какие еще рынки реально проникнуть;

  - количество потребляемого товара, что определяет его рас­фасовку и упаковку, другую обработку.

  Как известно в плане обычно приводятся данные об источни­ках информации, в которых можно получить сведения о насы­щенности рынка. Первостепенное значение здесь имеет то, каким предполагается общий стабильный объем сбыта товара, который нужно представить в натуральном и стоимостном исчислении. Важно определить источники информации и методы обеспечения постоянных объемов сбыта, а также указать полномочия лиц, про­водивших исследование рынка сбыта. Желательно отметить по­тенциальный ежегодный рост сбыта предполагаемого товара для каждой группы заказчиков (потребителей). Общий план сбыта должен быть составлен, как правило, на три последующих года - отдельно по каждому году. 

  В плане характеризуются главные факторы, воздействующие на рост сбыта (промышленные тенденции, правительственная по­литика и т.д.), определяются источники всей информации и мето­ды, применяемые при составлении плана. Устанавливаются требо­вания к агентам и дистрибьюторам товара, обосновывается необ­ходимость их наличия в каждом из предполагаемых рынков.

  Очень ответственно следует подойти к характеристике конку­рентов. Следует провести реалистическую оценку сильных и сла­бых сторон конкурирующих товаров или услуг и выявить выпус­кающие их фирмы, определить каналы информации, на основе которой определяется, какие товары являются наиболее конкурен­тоспособными, сравнить конкурирующие товары или услуги по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам.

  Целесообразно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможно­сти для потенциальных радикальных изменений. Для каждого из целевых рынков следует сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов.

  Оценка сферы распространения и продаж. Здесь кратко изла­гаются достоинства продукции (услуг), делающие ее конкуренто­способной в настоящее время и в перспективе, определяются глав­ные клиенты фирмы.

  Основываясь на оценке достоинств производимой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их тенденций на рынке, оп­ределяется сфера сбыта фирмы и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении на каждый год из .последующих трех лет. При неперспективной оценке сбыта требуется раскрыть, как фир­ма должна развивать свое дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, четко сформулиро­вать основные принципы совершенствования технологии и ценовой политики.

  Для фирмы, находящейся в трудном положении, особенно важно не ошибиться в оценке рыночных перспектив вновь вводи­мых товаров и услуг. Это налагает особую ответственность на со­ставителей плана. План маркетинга призван детально раскрыть политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что должно позволить достигнуть планируемых объе­мов продаж и занять соответствующее место на рынке.

  Выбор маркетинговой стратегии определяет деятельность на всех стадиях бизнеса - от появления продукции на рынке до ее продажи и послепродажного обслуживания. Главное здесь разработка генеральной маркетинговой стратегии и формы. Маркетин­говая философия и стратегия фирмы могут быть определены на основе исследования и оценки рынка. Важно выявить и обосно­вать, какие группы клиентуры могут быть завоеваны в первую очередь интенсивной ценовой атакой и какие группы покупателей войдут в орбиту притяжения фирмы позднее; какие специфичес­кие группы покупателей могут оказаться в орбите обслуживаемых и как с ними работать, на какие качества товара целесообразно сделать упор и т.д.

  В условиях России многое зависит от правильного выбора це­новой политики. Рассматривая цены на товары (услуги), сравни­вают их с ценами основных конкурентов. Оценивается объем при­были как разница между отпускной ценой товара и его себестои­мостью, а также выявляется, достаточен ли размер дохода для получения прибыли после покрытия расходов по доставке товара, торговых издержек, гарантийного и сервисного обслуживания и т.д. Важно объяснить в плане, как предполагаемая цена позволит сделать товар (или услуги) более доступным для широкого круга потребителей, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта перед лицом постоянной конкуренции, а также обеспечить необхо­димый уровень прибыли. Следует связать, обусловить цену, ры­нок сбыта и размеры прибыли. Нельзя при этом не принимать во внимание времени возможного получения платы за товар, что осо­бенно важно в условиях характерной для России ситуации с не­платежами.

  Большую роль играет также выбор правильной тактики про­даж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собственные магазины, торговых представителей, дис­трибьюторов. В плане следует раскрыть как оперативные, так и долгосрочные программы поставок продукции, охарактеризовать предполагаемые объемы розничных и оптовых продаж, количество продавцов, сравнить эти показатели с показателями конкурирую­щих фирм. Необходимо предложить штатное расписание и торго­вый бюджет, включая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное обслуживание.

  Об обслуживании и гарантиях нужно сказать особо. В данном разделе находят отражение виды и сроки гарантийных обяза­тельств, сервисного обслуживания, отмечается, будут ли созданы специальные организации по обслуживанию, сервисное агентство или оказаны услуги продавцам, или возвращена продукция про­изводителю, подчеркивается, какие специальные услуги оказыва­ются клиентам, какие запасные части могут быть переданы в ком­плекте с продукцией и какие могут быть получены в дальнейшем, при каких условиях гарантируется возврат денег клиенту.

  Подробно рассматриваются и основные подходы фирмы по привлечению внимания к товару со стороны общества. Речь идет о планах демонстрации товара по телевидению, в рекламных газет­ных объявлениях, выпуске рекламных щитов и специальной рек­ламной литературы, использовании услуг рекламных агентств. Предложения делаются с указанием цены рекламы, исходя из ре­альных возможностей консультируемой фирмы.

  План должен представить четкую систему основных намере­ний и программы развития фирмы, обеспечивающей выход по­следней из прорыва. Если продукция, технология или услуга по рассматриваемому проекту будут усовершенствованы, прежде чем они займут свое место на рынке, то это должно быть полностью отражено в предлагаемом плане. Тот, кто будет санировать фир­му, наверняка захочет знать размер и характер такого рода изме­нений и улучшений, затраты на них, стоимость, время достижения товаром удовлетворительных рыночных кондиций. Следует представить существующий статус продукции (услуги) и объяснить, что фирме надо сделать для придания ей большей конкурентоспо­собности, обрисовать возможности и намерения фирмы по дости­жению этого. Существенно при этом подчеркнуть виды и объемы требуемого технического содействия.

  В плане следует также отразить основные перспективные про­блемы совершенствования предлагаемых рынку изделий, предло­жив несколько возможных вариантов с указанием стоимости разработок и срока их внедрения на рынке.

  Целесообразно подготовить и план работ по созданию новой родственной продукции и услуг, которые могли бы быть реализо­ваны (проданы) в будущем тем же группам потребителей.

  Важно, далее, рассчитать и отразить в программе затраты, не­обходимые для улучшения качества и развития производства про­дукции. Подобные расходы часто недооцениваются, что способно серьезно усложнить финансирование проекта. Такого рода расхо­ды обычно составляют 10-20% от общих затрат и становятся час­тью финансового плана.

  При характеристике производственного и оперативного пла­нов оздоровления фирмы составителям необходимо представить информацию по обеспеченности с производственной стороны вы­пуска продукции, разработать меры по поддержанию и развитию производства. Указанный раздел отражает виды обслуживания, производственные условия, требуемое оборудование и рабочую силу (в определенные периоды и за весь срок осуществления про­екта), которые необходимы для планирования и развертывания производства продукции (услуг).

  Учитывая масштабы России, в полной мере предстоит оценить и особенности географического положения. В плане должны со­держаться данные о планируемом местоположении производства, его преимуществах, недостатках, в частности, в таких вопросах, как уровень заработной платы, доступность рабочей силы, бли­зость к заказчикам и смежникам, налоги и сборы. Удачное распо­ложение фирмы - один из важнейших факторов ее успеха.

  Не менее существенно - реально представить имеющийся по­тенциал компании, условия ее работы. Характеризуются заводские и офисные площади, склады и закрепленные земельные участки, машины, специальный инструмент и другое оборудование. Осо­бенно важно установить предполагаемую величину финансирова­ния закупки необходимых машин и оборудования, что станет час­тью финансового плана.

  В плане характеризуются точные обязанности и ответствен­ность каждого ключевого члена команды, включая краткий по­служной список, и обращается внимание на то, в чем особенно си­лен тот или иной руководитель.

  Целесообразно привести полную характеристику каждого ос­новного члена команды, включающую образование, опыт и до­стижения работника в выполнении сходных функций. Успехи ра­ботника должны определяться конкретно, например, вклад в полученную высокую прибыль, достигнутое за счет его усилий уве­личение объема продаж и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, продвижение по службе и т.д.

  Необходимо, далее, указать размер оплаты труда каждого члена администрации и сравнить его с тем, что он получал на по­следней работе. Определяется пакет акций для ключевого персо­нала, размер оклада (если необходимо) и планируемое поощрение премиями или акциями- В плане желательно отдельно отметить наличие специалиста или службы по системе управления персона­лом, найму и подготовке кадров. Немаловажно дать оценку и со­става совета директоров фирмы, перечислить включенных в него членов и отметить, чем они конкретно могут помочь фирме. Сле­дует честно указать достоинства и недостатки предлагаемой адми­нистрации и совета директоров, обсудить виды, формы и время обучения управленцев, а также необходимость систематических технических и управленческих консультаций, по крайней мере, в первые три года реализации проекта и отметить род, размер и стоимость каждой консультации, а также когда она может быть необходима. Для повышения кредита доверия к проекту целесооб­разно перечислить обладающие высокой репутацией и хорошо из­вестные поддерживающие организации (юридическая, включая патентную, бухгалтерская, рекламная, страховая, банковская), ко­торые могут обеспечить непосредственно прямую профессиональ­ную поддержку проекту оздоровления фирмы.

  В предлагаемой программе обязательно должно найтись место для характеристики точек критического риска и возможных про­блем. В фирме, испытывающей серьезные затруднения, обычно неизбежно возникают новые неожиданные проблемы, чаще прихо­дится рисковать. Принимая на себя инициативу в определении ри­ска, разработчики оздоровительной программы, руководство фир­мы дают понять инвестору, что они об этом знают и намерены преодолевать любые трудности. Определение и анализ главных проблем и рискованных моментов, безусловно, служат успеху проекта. Поэтому в программе имеет место описание опасных си­туаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа программы.

  Весьма существенно определить, какие из потенциальных проблем наиболее опасны для фирмы, и подготовить предложения по минимизации влияния неблагоприятных обстоятельств в каж­дой рискованной части программы.

  
  

  1.3. Общие требования к бизнес-планированию

  
  

  Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

  ·   организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;

  ·   выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных сторонах и не скрывая слабых;

  ·   формирования инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.

  В бизнес-плане обосновываются:

  ·   общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях конкретного рынка;

  ·   выбор стратегии и тактики (методов) конкуренции;

  ·   оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

  Бизнес-план дает объективное представление о стратегии и тактике развития производства и организации производственной деятельности, способах продвижения товара на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия и вместе с тем определяет так называемые зоны риска, предлагает пути снижения этих рисков или по крайней мере их влияние на будущую прибыль.

  Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые изучаются при разработке бизнес-плана. Включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

  Многие инвесторы предпочитают краткое содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ носит название бизнес-предложение. Оно используется при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, приглашении ключевых сотрудников, подписании контрактов с персоналом предприятия. Бизнес-предложение является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контрактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре. Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела, степени своего участия в нем. Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана определяются спецификой и областью деятельности.

  Таким образом, бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы предприятия. В любом случае решаются как внутренние, связанные с управлением предприятием, так и внешние вопросы, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими предприятиями и организациями.

  
  

  1.4. Структура и последовательность разработки бизнес-плана

  Бизнес-план, как правило, состоит из следующих разделов:

  1. Возможности предприятия (резюме).

  2. Виды товаров (услуг).

  3. Рынки сбыта товаров (услуг).

  4. Конкуренция на рынках сбыта.

  5. План маркетинга.

  6. План производства.

  7. Организационный план.

  8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

  9. Оценка риска и страхования.

  10. Финансовый план.

  11. Стратегия финансирования.

  Возможности предприятия. Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту - предельная простота и минимум специальных терминов.

  Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть.

  В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам предприятия (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: “Что они получат при успешной реализации данного плана?” и “Каков риск потери ими денег?”.

  Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам.

  В разделе “Возможности предприятия (резюме)” определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.

  В этом же разделе помещается информация, дающая представление о предприятии, а также все необходимые данные, характеризующие его коммерческую деятельность.

  Виды товаров (услуг). В этом разделе бизнес-плана описываются все товары и услуги, которые производит предприятие.

  Написанию данного раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса предприятия.

  В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:

  Какие товары (услуги) предлагаются предприятием?

  Наглядное изображение товара (фотография или рисунок).

  Название товара.

  Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые товары, услуги?

  Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?

  Дорогие ли эти товары (услуги)?

  Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства?

  На каких рынках и каким образом они продаются?

  Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам)?

  Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых товаров (услуг) или технологии их производства и представления?

  Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство? Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)?

  Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?

  Имеет ли данный товар фирменную марку?

  Как организовано послепродажное обслуживание данных товаров, если это технические изделия?

  Рынки сбыта товаров (услуг). Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет руководителю предприятия четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.

  Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы:

  На каких рынках действует или будет действовать предприятие? Какие типы рынков используются предприятием?

  Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)?

  Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать предприятие, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям?

  Что влияет на спрос на товары (услуги) предприятия в каждом из этих сегментов?

  Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков?

  Как предполагается реагировать на эти изменения?

  Каким образом происходит изучение потребностей и спроса?

  Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) предприятия?

  Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков?

  Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?

  Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?

  После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана необходимо представить:

   - оценку потенциальной емкости рынка;

  - оценку потенциального объема продаж;

  - оценку реального объема продаж.

  Конкуренция на рынках сбыта. Здесь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь предприятию создать новые или улучшенные товары (услуги).

  Следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественная. Желательно провести ранжирование конкурентных позиций предприятия, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений.

  Для каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и имидже фирм.

  План маркетинга. Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.

  Руководитель предприятия должен подготовит такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но “продать” бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.

  Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей - от менеджеров до членов совета директоров.

  История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути предприятия к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. 

  Вообще, маркетинг применяется при следующих условиях: насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом (рынок покупателя); острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя; свободных рыночных отношений, т.е. возможности без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.; полной самостоятельности предприятий в выборе целей фирмы, управленческих структур, окладов, в распределении средств по статьям бюджета и т.д.

  Однако при любом бизнесе требуется поддержание объема продаж на уровне, способном обеспечить его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе:

  Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли.

  Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствующей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороших источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литература по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов.

  Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха

  После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психологии.

  Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и все остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. Какие рынки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное значение меняться с течением времени.

  Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность предприятия будут оказывать влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция.

  Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные предприятия, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса.

  Будущие источники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового продукта или услуги, когда велика вероятность появления “подражателей” в новой отрасли.

  Стратегия маркетинга. Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетинга, объясняющая как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании.

  Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники?

  В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению товара является сравнительно несложным делом  и требуется осветить лишь основные

  моменты. В других же дать более подробное описание.

  При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции персонал должен обладать соответствующими знаниями.

  Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж предприятия, который она хочет создать для своей продукции.

  При анализе используемых на предприятии способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из:

  - себестоимости продукции;

  - цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;

  - уникальных достоинств товара;

  - цены, определяемой спросом на товар.

  На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен. Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

  Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.

  Если разработан детальный прейскурант и он может помочь рецензенту разобраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении.

  Реклама, связи с общественностью, продвижение товара. Многие начинающие или находящиеся на ранней стадии развития предприятия не обладают значительными средствами для рекламы, если вообще их имеют. Предприниматели, например, могут устанавливать контакты с местными средствами информации, которые часто пишут о новом бизнесе в округе. Таким образом, можно получить бесплатную рекламу.

  При наличии службы связей с общественностью (public relations) ее задачами являются:

  - систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения;

  - осуществление торговых презентаций;

  - проведение институциональной рекламы;

  - оказание консультационных услуг.

  План производства. Этот раздел готовится только теми предпринимателями, которые готовятся заняться производством товаров. При написании следует ответить на следующие вопросы:

  Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии? Насколько удачно выбрано месторасположение предприятия, исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т.д.? Какие производственные мощности потребуются и как они будут вводиться год от года? Какие основные средства потребуются для организации производства? Какова динамика их изменения на перспективу? Какие возможны затруднения при организации производства? Где, у кого и на каких условиях закупается сырье? Схема производственных потоков и предусмотрена ли охрана окружающей среды? Каковы будут издержки производства? Динамика их изменения?

  Финансовый план. Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

  В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных документов: оперативный план (отчет), план (отчет) доходов и расходов, план (отчет) движения денежных средств, балансовый отчет (план).

  Подобный перечень документов не совсем привычен для российских предпринимателей, но он соответствует требованиям мировой практики, которая опирается на несколько иную систему бухучета.

  Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия предприятия и его целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.

  План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли предприятие прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой предприятия по каждому из товаров.

  План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности предприятия. Он разрабатывается финансовой службой предприятия.

  Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности предприятия за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.

  В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактические величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год.

  Рассмотрим примерный состав показателей и форму их представления в оперативном плане (отчете). Эти показатели определяются по каждому товару или услуге, что позволяет сравнивать их между собой по экономической эффективности (см. табл. 2).

  Таблица 2

  Показатели	Месяц (квартал, год)		Всего за период
  	План	Факт	План	Факт
  Рыночный потенциал предприятия в единицах данного товара
  Цена товара
  Объем продаж в единицах товара
  Доля предприятия в отраслевом рынке по данному товару
  Количество товаров в единицах произведенных предприятием
  Запасы данного товара на складах предприятия на конец отчетного периода

  
  

  Эта совокупность показателей призвана дать представление руководству предприятия о той доле рынка, которая завоевана фирмой по каждому товару и которую предполагается завоевать в будущем периоде.

  Вторым документом был назван план (отчет) о доходах и расходах. Структура этого отчета довольно проста. В него обычно включают следующие показатели (см. табл. 3):

  Таблица 3

  Показатели	Месяц (квартал, год)		Всего за период
  	План	Факт	План	Факт
  Выручка от продажи данного товара
  Производственные издержки, связанные с производством и реализацией товаров по статьям
  Общепроизводственные издержки по статьям
  Налоги и отчисления
  Чистая прибыль
  Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

  
  

  По данным этого плана (отчета) можно установить, приносит ли предприятию прибыль данный товар, можно сравнить различные товары по прибыльности с тем, чтобы принять решение о целесообразности их дальнейшего производства.

  Заключительным документом является балансовый отчет. В нем содержится полный перечень активов фирмы и пассивов. Этот документ показывает чистую стоимость и ликвидность предприятия. Кредиторы, как правило, запрашивают балансовый отчет. Последний также необходим при подаче налоговой декларации.

  С помощью приведенных план-отчетов рекомендуется произвести анализ безубыточности производства и самоокупаемости предприятия:

  Объем товара, обеспечивающий безубыточность = (Постоянные издержки) / (Продажная цена - (Переменные издержки / Объем реализованных товаров))

  Если спрос на данный товар меньше, чем объем товара, обеспечивающий безубыточность, то его производство не будет самоокупаемым.

  
  

  2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ЗАО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ТРАНСПОРТНАЯ КОМПАНИЯ»

  2.1. Характеристика предприятия

  
  

  ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» создано без ограничения срока его деятельности, с уставным капиталом 100 000 р., который состоит из ста штук обыкновенных акций.

  ЗАО “Санкт-петербургская Транспортная Компания” в своей деятельности руководствуется Уставом. Обществом руководит генеральный директор.

  В состав ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» входят 4 производственных цеха:

  1, 2 и 3 цеха – ремонтные;

  4 цех – транспортный.

  Основной целью ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» являются обеспечение потребностей рынка в грузовых и пассажирских перевозках, удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах и максимальное получение прибыли путем осуществления своей деятельности.

  ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

  Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательством Российской Федерации, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

  Основными видами деятельности общества являются:

  1)     организация транспортно-экспедиционных услуг по перевозке и хранению грузов;

  2)     организация почтовых услуг;

  3)     продажа пассажирских и грузовых железнодорожных перевозок;

  4)     продажа пассажирских и грузовых автомобильных перевозок;

  5)     оптовая и розничная торговля (в том числе комиссионная) промышленными, хозяйственно-бытовыми, продовольственными товарами, товарами народного потребления, сельхозпродукцией, продукцией производственно-технического назначения, авто- мото- техникой, запасными частями, теле- радио и электронной аппаратурой, нефтепродуктами, драгметаллами, продукцией лесопереработки;

  6)     организация общественного питания;

  7)     ремонт и техническое обслуживание автотранспорта;

  8)     заготовка, переработка и реализация древесины;

  9)     операции с недвижимостью;

  10)   организация туризма, с соблюдением установленных законодательством правил пребывания иностранных граждан и лиц без гражданства;

  11)   производство ТНП и продукции производственно-технического назначения;

  12)   предоставление услуг связи;

  13)   производство продуктов питания;

  14)   торгово-посредническая деятельность в вышеуказанных областях;

  15)   проектирование, строительство и эксплуатация автозаправочных станций, нефтехранилищ, автостоянок, гаражей и других объектов промышленного и гражданского значения;

  16)   создание кемпингов, кафе, магазинов, организация общественного питания;

  17)   оказание маркетинговых, информационных, посреднических, бытовых, парикмахерских, коммунальных, лизинговых, юридических услуг предприятиям, организациям, обществам, частным лицам, зарубежным фирмам и их представительствам;

  18)   издательская деятельность;

  19)   сдача в аренду помещений;

  20)   производство стройматериалов;

  21)   производство и переработка сельхозпродукции;

  22)   внешнеэкономическая деятельность.

  ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» планирует предоставлять экспедиционные услуги организациям и частным лицам в пределах города и области, осуществляет грузовые и пассажирские перевозки по городу.

  На балансе общества находятся 12 автомобилей грузоподъемностью свыше 5 т, 15 автомобилей грузоподъемностью до 5 т, 14 маршрутных такси, 4 пассажирских коммерческих автобуса и 16 легковых автомобилей (такси).

  
  

  2.2. План маркетинга

  
  

  Анализ отрасли и ее привлекательность оценена с помощью системы показателей, представленных в таблице 4. Графы 3-7 показывают степень привлекательности отрасли  с точки зрения максимизации прибыли.

  В целом анализ приведенных данных свидетельствует о достаточной привлекательности отрасли с точки зрения инвестирования, хотя ряд ключевых факторов, таких как дифференциация продукции, интенсивность конкуренции, отсутствие государственного протекционизма, отсутствие местных поставщиков, высокая инфляция и низкая валютная стабильность обладают низкой степенью привлекательности. Однако большинство негативных факторов связаны с неблагоприятной экономической ситуации в стране в целом и поэтому, так или иначе, влияют и на другие отрасли промышленности.

  
  
  

  Таблица 4

  Оценка отраслевой среды

  Факторы	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
  1	2	3	4	5	6	7	8
  Рыночные факторы
  размер рынка	малый				Х		большой
  темп роста рынка и потенциал	низкий			Х			высокий
  сезонность спроса	высокая				Х		низкая
  чувствительность цен	низкая				Х		высокая
  прибыльность производства	низкая					Х	высокая
  дифференциация продукта	низкая		Х				высокая
  Факторы конкуренции
  равные конкуренты	много		Х				мало
  интенсивность конкуренции	высокая		Х				низкая
  степень специализации конкурентов	низкая		Х				высокая
  1	2	3	4	5	6	7	8
  Трудности входа в отрасль новых фирм	меньше				Х		больше
  Трудности выхода из отрасли фирмы	больше				Х		меньше
  Изменяемость доли рынка	высокая			Х			низкая
  наличие заменителей	много					Х	мало
  загрузка мощностей	низкая					Х	высокая
  Барьеры входа в отрасль
  эффект масштаба	низкий				Х		высокий
  Потребность в инвестициях	малая				Х		большая
  Связанность потребителей с поставщиками	низкая					Х	высокая
  наличие каналов распределения	много				Х		мало
  Доступность каналов распределения	высокая			Х			низкая
  доступ к сырью	легкий					Х	трудный
  гос. Протекционизм	слабый	Х					сильный
  Барьеры выхода из отрасли
  гос. и соц. Ограничения	сильные					Х	слабые
  Специализация оборудования	высокая				Х		низкая
  зависимость от стратегических взаимоотношений	высокая					Х	низкая
  Взаимоотношения с поставщиками
  местные поставщики	мало	Х					много
  материалы-заменители	мало			Х			много
  интенсивность конкуренции среди поставщиков	низкая			Х			высокая
  доступ  к иностранным поставщикам	трудный		Х				легкий
  Формирование стратегических союзов	мало			Х			много
  уровень вертикальной интеграции с поставщиками	низкий		Х				высокий
  Технологические факторы
  уровень  тех. новшеств	высокий				Х		низкий
  Сложность продукции	высокая				Х		низкая
  Патенты	много					Х	мало
  капиталоемкость и наукоемкость продукции	высокая			Х			низкая
  Макроэкономические факторы
  инфляция	высокая	Х					низкая
  валютная стабильность	низкая	Х					высокая
  квалификация рабочей силы	низкая				Х		высокая
  законодательные угрозы	много			Х			мало
  степень законодательного регулирования	высокая			Х			низкое
  налогообложение	высокое		Х				низкая
  поддержка государства	слабая	Х					сильная
  иностранные инвестиции	ограничены		Х				неограниченны
  Социальные факторы
  дисциплина работников	плохая					Х	хорошая
  демографические изменения	много				Х		мало
  Отношения рабочих с руководством	плохие				Х		хорошие

  
  

  Для планирования цены у предприятия с данным профилем деятельности выступает метод ориентации на конкурентов, т.е. при повышении цены на проезд в маршрутном такси цена поднимается у всех организаций, предоставляющих данные услуги. На сегодняшний момент цена на проезд в маршрутном такси по городу составляет 8 р., но главной составляющей издержек данного вида транспорта является ГСМ, цены на которые постоянно увеличиваются.

  Решение об увеличении цены на проезд принимают местные органы самоуправления, с 1 января 2009 г. стоимость проезда в маршрутных такси составила 8 р. В 2008 г., по которому был проведен анализ, стоимость проезда в маршрутных такси составляла 6 р.

  Конкуренция на рынке транспортных услуг на сегодняшний день очень высокая, но в целом рынок сложился, и принимать в расчет изменение количества перевозок нецелесообразно.

  Наряду с ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» транспортными услугами занимаются такие наиболее значимые предприятия как ЗАО «Тавр», ЗАО «Тиффани» и ЗАО «РЕМ», на которые приходится около 98% от общего объема реализации. Остальной объем реализации приходится на мелких производителей.

  Указанные предприятия  рассматриваются как потенциальные конкуренты ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная компания» на рынке транспортных услуг. Однако эти предприятия не будут в состоянии противостоять ценовой конкуренции со стороны ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная компания», что подтверждается приводимыми ниже расчетами.

  Таблица 5

  Сравнительный анализ конкурентов

  Предприятие	Качество продукции	Качество упаковки	Объем продаж, руб/год	Уровень цен	Стабильность продаж
  ЗАО "Тавр"	среднее	среднее	54000000	средние	высокая
  ЗАО "Тиффани"	высокое	выше среднего	49000000	высокие	средняя
  ЗАО "РЕМ"	среднее	выше среднего	45000000	высокие	низкая
  ЗАО "Инвест-ЖД"	высокое	высокое	52271400	ниже средних	высокая

  
  

  Значительное место в маркетинговой стратегии занимает обеспечение конкурентоспособности продукции по качеству. В силу применения прогрессивной технологии и контроля качества на всех стадиях, услуги соответствуют мировым стандартам качества.

    Коммерческая стратегия фирмы, ориентированная на получение высокой прибыли, предусматривает дальнейшее расширение производства, обновление технологий и оборудования.

  
  

  2.3. План производства

  2.3.1. Анализ производства и реализации услуг

  
  

  Объем производства и реализации услуг, темпы роста и прироста непосредственно влияют на прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ начнем с рассмотрения этих показателей (см. табл. 6).

  
  
  
  

  Таблица 6

  Планируемая динамика производства и реализации услуг

  Год	Объем производства и реализации услуг, р.	Темп роста, %
  		базисный	цепной
  2007	69 820 400	100	100
  2008	72 146 800	103,33	103,33

  
  

  В период с 2007 по 2008 год объем производства и реализации услуг по плану должен увеличиться на 20,59%.

  Среднегодовой темп роста производства и реализации услуг рассчитаем по среднегеометрической взвешенной (1).

                                     (1)

  где Тр – среднегодовой темп роста;

                     Т1, Т2, Т3, Тn – годовые темпы роста;

                     n – продолжительность расчетного периода в годах.

  Темп прироста выпуска и реализации услуг рассчитаем по формуле 2.

                                               (2)

  где Тпр – среднегодовой темп прироста.

  На анализируемом предприятии темп роста выпуска и реализации услуг составляет 109,81%, темп прироста объемов выпуска и реализации услуг составляет 9,81%. Можно сделать вывод о том, что предприятие наращивает темпы роста производства и реализации услуг.

  Планируемая динамика объемов производства и реализации продукции за период с 2007 г. по 2008 г. изображена на рис. 1.

  Рис. 1. Динамика объемов производства и реализации услуг

  Оценка выполнения плана по ассортименту выполненных услуг представлена в таблице 7.

  Таблица 7

  Выполнение плана по ассортименту продукции в 2008 году

  Показатели	Объем реализации услуг в сопоставимых ценах, р.	Удельный вес выпуска продукции	Выполнение плана, проц.	Засчитывается в выполнение плана, р.
  	план	план
  1. Производственные перевозки по городу, всего: в т.ч. по видам транспорта: - грузовыми а/м - автобусами - микроавтобусами - легковыми а/м 2. Экспедиционные услуги	41 550 000 28 600 000 1 610 000 4 623 800 6 716 200 40 150 000	50,9 35,0 2,0 5,7 8,2 49,1	98,2 88,8 118,9 144,3 101,4 108,1	38 360 200 25 410 200 1 610 000 4 623 800 6 716 200 40 150 000
  Итого:	81 700 000	100	103,1	78 510 200

                             

  2.3.2. Анализ использования основных производственных фондов

  
  

  Одним из факторов повышения эффективности производства является обеспеченность предприятия основными фондами в необходимом количестве, структуре и более полное их использование.

  Рассмотрим структуру основных производственных фондов на предприятии (см. табл. 8).

  Таблица 8

  Структура и износ основных производственных фондов на начало 2007 года

  Наименование показателя	Первоначальная стоимость		Начисленный износ		Остаточная стоимость		Коэффициент износа, проц.
  	абсол. значение, р.	удельный вес, проц.	абсол. значение, р.	удельный вес, проц.	абсол. значение, р.	удельный вес, проц.
  1. Здания, сооружения	2 640 000	22,2	2 140 360	24,2	499 640	16,5	81,1
  2. Станки и оборудование	1 820 000	15,3	1 105 500	12,5	714 500	23,6	60,7
  3. Автотранспорт	7 410 000	62,5	5 597 600	63,3	1 812 400	59,9	75,5
  Итого	11 870 000	100	8 843 460	100	3 026 540	100	74,5

  
  

  К активной части основных производственных фондов (ОПФ) относятся автотранспорт, оборудование и станки. Удельный вес активной части составляет 77,8% по первоначальной стоимости и 83,5% по остаточной. Удельный вес пассивной части ОПФ (здания, сооружения) – 22,2% по первоначальной стоимости, по остаточной стоимости – 16,5%.

  Наибольший удельный вес в общей структуре ОПФ имеет автотранспорт – 59,9%. Несмотря на то, что станки и оборудование занимают небольшой удельный вес (23,6% по остаточной стоимости), производство механизировано на достаточном уровне.

  Движение основных производственных фондов представлено в табл. 9.

  Таблица 9

  Движение основных производственных фондов в 2007 году (р.)

  Наименование показателя	Наличие на начало года	Поступление	Выбытие	Наличие на конец года
  1. Первоначальная стоимость 2. Износ ОПФ 3.Остаточная стоимость	10 830 410 8 211 600 2 618 810	3 726 000	2 686 410	11 870 000 8 843 460 3 026 540

  
  

  Рассчитаем показатели технического состояния и движения ОПФ (см. табл.10).

  Таблица 10

  Коэффициенты движения и технического состояния ОПФ в 2007 г.

  Наименование показателя	Формула для расчета	Значение показателя, проц.
  А	1	2
  1. Коэффициент износа 2. Коэффициент обновления 3. Коэффициент выбытия 4. Коэффициент прироста 5. Коэффициент годности на начало года 6. Коэффициент годности на конец года	Кизн=Си/Сп*100 Кобн=Свв/Скг*100 Квыб=Свыб/Снг*100 Кпр=(Свв-Свыб)/Снг*100 Кгнг=Со/Сп*100 Кгкг=Со/Сп*100	74,5 31,4 24,8 9,6 24,2 25,5
  7. Коэффициент износа на начало года 8. Коэффициент износа на конец года 9. Коэффициент замещения 10. Коэффициент расширения	Кизннг=100-Кгнг Кизнкг=100-Кгкг Кзам=Свыб/Свв*100 Красш=100-Кзам	75,8 74,5 72,1 27,9

  
  

  где Кизн – коэффициент износа;

        Си – сумма износа ОПФ, р.;

        Кобн - коэффициент обновления;

       Свв – стоимость введенных основных фондов за год, р.;

       Скг – стоимость основных фондов на конец года, р.;

       Свыб – стоимость выбывших основных фондов за год, р.;

       Снг – стоимость основных фондов на начало года, р.;

       Кпр – коэффициент прироста ОПФ;

       Кгнг – коэффициент годности ОПФ на начало года;

       Со – остаточная стоимость ОПФ на начало (конец) года, р.;

       Сп – первоначальная стоимость ОПФ на начало (конец) года, р.;

       Кгкг - коэффициент годности на конец года;

       Кизннг – коэффициент годности на начало года;

       Кизнкг – коэффициент годности на конец года;

       Кзам – коэффициент замещения;

       Красш – коэффициент расширения.

  В целом коэффициент износа составляет 74,5% (см. табл. 3.6), в то же время по зданиям и сооружениям – 81,1%, станкам и оборудованию – 60,7%, по автотранспорту – 75,5%.

  Сравнивая полученные значения, мы видим, что коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия, коэффициент расширения положительный. Все это свидетельствует о том, что предприятие планирует обновлять и увеличивать существующие основные фонды.

  Для анализа интенсивности и эффективности использования основных фондов рассчитаем показатели фондоотдачи и фондоемкости (см. табл. 11).

  
  
  
  
  
  

  Таблица 11

  Анализ планируемой эффективности использования основных фондов

  Наименование показателя	Значение показателя	Темп прироста, проц.
  1. Объем реализации услуг, р. 2. Среднегодовая стоимость ОПФ, р. 3. Фондоотдача 4. Фондоемкость	84 196 570 2 822 675 0,03 29,83	16,7 7,8 -25,0 8,3

  
  

  2.3.3. Анализ использования трудовых ресурсов

  
  

  Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и рациональное их использование оказывают большое значение на увеличение объемов производства продукции.

  Целью анализа использования трудовых ресурсов является оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, использования фонда рабочего времени, уровня производительности труда и заработной платы.

  Рассмотрим структуру трудовых ресурсов (см. табл. 12).

  Таблица 12

  Структура трудовых ресурсов ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания»

  Категория персонала	численность, чел.	уд. вес, проц.
  1. Персонал ПП, в т.ч. - водители - ремонтные рабочие 2. ИТР, в т.ч.  - руководители  - специалисты  - служащие	120 77 43 26 4 20 2	82,2 52,7 29,5 17,8 2,7 13,7 1,4
  ИТОГО	146	100

  
  

  Проведем анализ использования фонда рабочего времени для определения степени использования фонда рабочего времени, выявления потерь рабочего времени и причин их образования (см. табл. 13).

  Таблица 13

  Планируемый фонд рабочего времени

  Наименование показателя	Условное обозначение	План
  1. Среднесписочная численность, чел. 2. Фонд рабочего времени, ч. 3. Отработано всеми рабочими за год, чел-дней 4. Количество дней, отработанных одним рабочим, дн. 5. Время, отработанное одним рабочим за год, ч. 6. Средняя продолжительность рабочего дня, ч. 7. Непроизводительные затраты рабочего времени, ч.	ЧР Т Д П	114,0 229 824,0 28 728,0 252,0 2 016,0 8,0 -

  
  

  Расчет фонда рабочего времени проведен по формуле 3.

                                                     (3)

  где Т – фонд рабочего времени, ч.;

        ЧР – среднесписочная численность, чел.;

        Д – количество дней, отработанных одним рабочим, ч.;

        П – средняя продолжительность рабочего дня, ч.

  Определяя влияние факторов на его изменение способом «абсолютных разниц», получили следующие результаты (см. табл. 14).

  Таблица 14

  Анализ фонда рабочего времени

  Фактор	Метод расчета	Результат
  1. Численность рабочих 2. Количество дней 3. Продолжительность рабочего дня	ΔТПчр=ΔЧР*Дпл*Ппл ΔТПд=ΔД*ЧРф*Ппл ΔТПп=ΔП*Дф*ЧРф	ΔТПчр=6*252*8=12 096 ч ΔТПд=2*120*8=1 920 ч ΔТПп=0,1*254*120=3 048 ч
  Итого	-	17 064 ч

  
  

  За счет увеличения количества рабочих дней будет отрабатываться дополнительно 1 920 часов. Увеличится продолжительность рабочего дня на 0,1 ч и за счет этого рабочими будет отрабатываться больше на 3 048 часов, увеличение численности рабочих вызовет рост фонда рабочего времени на 12 096 часов.

  На следующем этапе анализа трудовых ресурсов рассматривается уровень производительности труда (см. табл. 15).

  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 15

  Исходные данные для факторного анализа производительности труда

  Наименование показателя	Обозначение	План
  А	Б	1
  1. Объем реализации услуг, р. 2. Среднесписочная численность, чел.:  - всего  - рабочих 3. Удельный вес рабочих в общей численности персонала, % 4. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	ТП - - Уд П	81 700 000 140 114 81,4 8
  5. Общее количество отработанного времени за год, ч.:  - всеми рабочими  - одним рабочим, чел/час 6. Среднегодовая выработка, р.  - одного работающего  - одного рабочего 7. Среднедневная выработка рабочего, р. 8. Среднечасовая выработка рабочего, р. 9. Количество отработанных дней одним рабочим	Т Д ГВ ГВр ДВ ЧВ -	229 824 2 016 583 571,4 716 666,7 2 843,9 355,5 252

  
  

  Среднегодовая выработка одним работником зависит от удельного веса рабочих в общей численности персонала и от среднегодовой выработки одного рабочего. Расчет влияния данных факторов на уровень среднегодовой выработки проведен способом «абсолютных разниц» (см. табл. 152 и табл. 16).

  
  
  
  
  
  

  Таблица 16

  Анализ среднегодовой выработки работников предприятия

  Фактор	Метод расчета	Результат, р.
  А	Б	1
  1. Доля рабочих в общей численности ППП 2. Количество отработанных дней одним рабочим за год	ΔГВуд=ΔУд*ГВрпл ΔГВд=Удф*ΔД*ДВпл	0,008*716 666,7=5 733,3 0,822*2*2843,9 =4 675,4
  3. Продолжительность рабочего дня, ч. 4. Среднечасовая выработка, руб.	ΔГВп=Удф*Дф*ΔП*ЧВпл ΔГВчв=Удф*Дф*Пф*ΔЧВ	0,822*254*0,1*355,5=7 422,4 0,822*254*8,1*(-14,5)=(-24 522,2)
  ИТОГО	-	-6 691,1

  
  

  Среднегодовая выработка работников предприятия приходится по расчетам ниже плановой на 6691,1 р.

  Таблица 17

  Анализ среднегодовой выработки рабочего

  Фактор	Метод расчета	Результат, р.
  1. Количество отработанных дней одним рабочим за год 2. Продолжительность рабочего дня, ч. 3. Среднечасовая выработка, руб.	ΔГВд=ΔД*Ппл*ЧВпл ΔГВп=Дф*ΔП*ЧВпл ΔГВчв=Дф*Пф*ΔЧВ	2*8*355,5=5 688 254*0,1*355,5=9 029,7 254*8,1*(-14,5)=(-29 832,3)
  ИТОГО	-	-15 114,6

  
  

  Среднегодовая выработка рабочего также ниже плановой на 15 114,6 р.  в основном за счет снижения среднечасовой выработки (на 29 832,3 р.)

  В результате уровень производительности труда на данном предприятии можно повысить путем полного использования производственной мощности, так как при наращивании объемов производства на имеющихся мощностях увеличивается только переменная часть затрат, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на единицу продукции уменьшаются.

  Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии рассматривается в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять контроль над использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет опережения темпов роста оплаты труда темпами роста производительности труда. Исходные данные для анализа фонда оплаты труда представлены в таблице 18.

  Таблица 18

  Исходные данные для анализа фонда оплаты труда

  Наименование показателя	Условное обозначение	План
  1. Объем реализации услуг, р. 2. Среднесписочная численность, чел. 3. Производительность труда, р. 4. Фонд оплаты труда, р. 5. Среднегодовая зарплата одного работника, р. 6. Среднемесячная зарплата одного работника, р.	V - ПТ ФОТ 3 -	81 700 000 140 583 571 20 640 000 147 428,6 12 285,7

  
  

  Определим способом «цепной подстановки» влияние следующих факторов на оплату труда:

  - изменение объема производства;

  - изменение среднегодовой заработной платы работников;

  - изменение производительности труда.

  Факторная модель фонда оплаты труда представлена формулой 4:

                                              (4)

  где ФОТ – фонд оплаты труда, р.;

         З – среднегодовая зарплата одного работника, р.;

         V – объем производства продукции, р.;

         ПТ - производительность труда, р.

  Алгоритм расчета анализа фонда оплаты труда показан в таблице 19.

  Таблица 19

  Анализ фонда оплаты труда

  Наименование показателя	Алгоритм расчета	Расчет
  1. Фонд оплаты труда плановый 2. Фонд оплаты труда условный 1 3. Фонд оплаты труда условный 2 4. Фонд оплаты труда фактический 5. Изменение фонда оплаты труда	ФОТпл=Зпл*Vпл/ПТпл ФОТусл1=Зпл*Vпл/ПТф ФОТусл2=Зф*Vпл/ПТф ФОТф=Зф*Vф/ПТф ΔФОТ=ФОТф-ФОТпл	147428,6*81700000/583571=20 640 019 147428,6*81700000/576689=20 886 330 138463,6*81700000/576689=19 616 251 138463,6*84196570/576689=20 215 680 20215680-20640019=-424 339

  
  

  Изменение фонда оплаты труда произошло за счет:

  производительности труда: ΔФОТпт = 20886330 – 20640019 = 246 311 р.;

  среднегодовой зарплаты: ΔФОТз = 19616251 – 20886330 =  -1 270 079 р.;

  объема реализации: ΔФОТv = 20215680 – 19616251 = 599 429 р.

  Фактический ФОТ уменьшился на 424 339 рублей, в том числе за счет увеличения роста реализации увеличился на 599 429 р., за счет роста производительности труда – на 246 311 р., а за счет снижения среднегодовой зарплаты уменьшился на 1 270 079 р.

  Определим опережение темпами роста производительности труда темпов роста заработной платы. Изменение средней зарплаты работников за год характеризуется индексом изменения среднегодовой зарплаты работников, который рассчитывается по формуле 5:

                                                   (5)

  где Iз – индекс изменения среднегодовой зарплаты работников;

        Зф и Зпл – фактическая и плановая среднегодовая зарплата, р.

  Аналогично рассчитывается индекс производительности труда (см. формулу 12).

                                              (6)

  где Iпт – индекс производительности труда;

        ПТф и ПТпл – фактическая и плановая производительность труда работников, р.

  На данном предприятии темп роста производительности труда опережает рост оплаты труда. Коэффициент опережения рассчитаем по формуле 7:

                                                (7)

  где Коп - коэффициент опережения.

  Определим относительную экономию или перерасход ФОТ в связи с изменением соотношения между темпами роста производительности труда и его оплаты по формуле 8:

                                      (8)

  где ±Э – относительная экономия (перерасход) ФОТ, р.;

        ФОТф - фактический фонд оплаты труда, р.

  Более низкие темпы роста заработной платы по сравнению с темпами производительности труда способствовали экономии ФОТ в размере 1 054 918 рублей.

  2.3.4. Анализ себестоимости продукции

  
  

  От уровня себестоимости зависят финансовые результаты деятельности предприятия, поэтому необходимо выявить изменение значения данного показателя, определить влияние факторов на его прирост, а также установить резервы снижения себестоимости.

  Проведем анализ общей суммы затрат на производство продукции (см. таблицу 20).

  Таблица 20

  Анализ затрат на производство продукции

  Наименование показателя	План
  	сумма, р.	уд. вес, проц.
  А	1	2
  1. Материалы 2. Заработная плата 3. Отчисления на социальные нужды 4.ГСМ 5.Ремонтный фонд 6. Амортизация 7. Цеховые расходы 8.Услуги	19 500 000 16 316 206 4 323 794 18 800 000 3 000 000 4 200 000 1 540 000 500 000	28,6 23,9 6,3 27,6 4,4 6,2 2,3 0,7
  Полная себестоимость, в том числе:  - переменные расходы  - постоянные расходы	68 180 000 59 440 000 8 740 000	100 87,2 12,8

  
  

  2.4. Организационный план

  
  

  Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работни­ков в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?»

  Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию.

  Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляе­мых в рамках процесса персонала.

  Этот процесс включает:

  1.   общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

  2.   формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определе­ния сроков и условий набора;

  3.   определение основных источников поступления кандидатов;

  4.   выбор методик оценки и подбора кадров.

  Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов обладающих ка­чествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

  Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров и прием сотрудников на работу.

  В РФ наибольшее распространение получили источники найма на работу:

  •   люди, случайно зашедшие в поисках работы;

  •   объявления а газетах;

  •   средние школы, колледжи, техникумы;

  •   профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству;

  •   частные агентства по найму;

  •   объявления по радио и телевидению;

  •   другое.

  Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Схема найма работника представлена на рисунке:

  При найме на работу проводится собеседование с поступающими, которому задают заранее подготовленные вопросы.

  1.    Каковы краткосрочные и долгосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их дости­жению?

  2.    Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

  3.    Что кандидат реально хочет в жизни?

  4.    Почему кандидат заинтересовался в получении этой работы?

  5.    Что для кандидата более важно деньги или работа, которая нравится?

  6.    Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

  7.    Как бы кандидата мог описать его друг?

  8.    Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

  9.    Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претенду­ет?

  10.  Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

  11.  За сколько дней кандидат может показать себя на работе?

  12.  Планирует ли кандидат продолжать образование?

  13.  Как кандидат работает в стрессовых условиях?

  14.  Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

  15.  Что является наиболее важным для кандидата в работе?

  
  

  Численность сотрудников составляет 146 чел., в т.ч. 77 водителей, 43 ремонтных рабочих и 26 сотрудников управления.

  Организационная структура ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» представлена на рис. 3.

  Генеральный директор

  Финансы и кадры

  Гл. инженер

  Маркетинг

  Зам. ген. директора по грузовым перевозкам

  Цех № 1

  Цех № 2

  Цех № 3

  Цех № 4

  Рис. 2. Организационная структура управления ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания»

  Зам. ген. директора по пассажирским перевозкам

  Данная система является многофункциональной линейной системой управления, имеющей достоинства: разделение управленческого труда и повышение эффективности труда за счет специализации и недостатки: осуществление связи функциональных руководителей только через первого руководителя.

  
  
  
  
  

  2.5. Финансовый план

  2.5.1. Планирование выручки на предстоящий период

  
  

  Для планирования цены у предприятия с данным профилем деятельности выступает метод ориентации на конкурентов, т.е. при повышении цены на проезд в маршрутном такси цена поднимается у всех организаций, предоставляющих данные услуги. На сегодняшний момент цена на проезд в маршрутном такси по городу составляет 8 р., но главной составляющей издержек данного вида транспорта является ГСМ, цены на которые постоянно увеличиваются.

  Решение об увеличении цены на проезд принимают местные органы самоуправления, с 1 января 2009 г. стоимость проезда в маршрутных такси составила 10 р. С 15 февраля 2006 года – 15 руб.

  Конкуренция на рынке транспортных услуг на сегодняшний день очень высокая, но в целом рынок сложился, и принимать в расчет изменение количества перевозок нецелесообразно. Для расчета выручки воспользуемся формулой:

  V^ома = V¹/10 * 15

  где V⁰ма – плановая выручка перевозок микроавтобусами в предстоящем периоде;

        V¹ма – объем перевозок микроавтобусами в отчетном периоде;

        10 – стоимость проезда в маршрутном такси в отчетном периоде;

        15 – планируемая стоимость проезда в маршрутном такси в предстоящем периоде.

  V^ома = 6672411/10 * 15 = 10008616 р.

  Стоимость проезда коммерческими автобусами в планируемом периоде не изменилась, но изменился объем перевозок данным видом транспорта. Все большее количество предпочитает этот вид транспорта муниципальному, это связано, прежде всего, с отменой льгот. В городе большое количество учащихся, которые раньше пользовались льготой проезда в муниципальном транспорте, теперь часть этих пассажиров пользуется коммерческими автобусами. Для расчета увеличения количества перевозок воспользуемся имеющимися данными по объемам перевозок за 1 полугодие планируемого периода и распространим эти данные на оставшийся период.

  Таблица 21

  Объем перевозок коммерческими автобусами за 1 полугодие планируемого периода

  	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Итого
  Объем перевозок, р.	162 470	164 800	166 610	166 750	167 300	169 200	997 130

  Для распространения данной совокупности на дальнейший период рассчитаем темпы прироста по данным показателям (см. табл. 22).

  Таблица 22

  Темпы прироста объема перевозок коммерческими автобусами за 1 полугодие планируемого периода

  	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Итого
  Темп прироста, проц.	1,85	1,43	9,83	0,08	0,33	1,14	0,98

  Для расчета среднего темпа прироста за данный период была использована формула:

  где Тпр – средний темп прироста;

         Тпр1, Тпр2, Тпр3, Тпрn – месячные темпы прироста;

         n – продолжительность расчетного периода в месяцах.

  Предположим, что данный темп прироста сохранится и во 2 полугодии планируемого периода, в таком случае планируемые объемы перевозок каждый месяц будут увеличиваться на 0,98%.

  Таблица 23

  Планируемые объемы перевозок коммерческими автобусами на 2 полугодие планируемого периода

  	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого
  Объем перевозок, р.	170 860	172 535	174 225	175 935	177 660	179 400	1 050 655

  Общий объем перевозок коммерческими автобусами в планируемый период составит сумму объемов перевозок по полугодиям – 2 047 785 р.

  Для определения планируемых объемов перевозок грузовыми автомобилями необходимо учитывать сезонность перевозок. Так наибольший объем перевозок приходиться на летний период – с апреля по сентябрь, в этот же период снижается стоимость перевозок, примерно, на 10%. Это связано с возрастающим предложением данной услуги, т.к. в данный период свои услуги предлагают не только организации, но и частники, и со снижением цен на ГСМ – переходом на летнее топливо.

  Но, несмотря на снижение цен, на летний период приходиться 80% перевозок.

  Для определения планируемого объема перевозок легковыми автомобилями необходимо учесть повышение стоимости проезда, в среднем, на 30%. Так, минимальная стоимость проезда увеличилась с 60 р. до 80 р. – на 33%, стоимость 1 км – на 20%. В основном, поездки входят в радиус 8 км, т.е. оплачиваются по минимальной цене, поэтому примем среднее повышение тарифа за 30%. Объемы перевозок в планируемом периоде существенно не изменились, т.к. рынок данных услуг также уже сложился. Иногда на рынке появляются новые службы такси, но их доля рынка очень мала и они не принимаются во внимание, т.к. некоторые мелкие службы, наоборот, выбывают с данного рынка.

  Для расчета планируемого объема перевозок легковыми автомобилями воспользуемся формулой.

  где V⁰ла – планируемый объем перевозок легковыми автомобилями;

        V¹ла – объем перевозок легковыми автомобилями в отчетном году;

        1,3 – индекс цены на перевозки легковыми автомобилями.

  Общая планируемая выручка по производственным перевозкам за планируемый период рассчитывается по формуле:

  где В – планируемая выручка 2009 г., р.;

        V⁰га – объем перевозок грузовыми автомобилями;

        V⁰а – объем перевозок коммерческими автобусами.

  Планируемая выручка по экспедиционным услугам – 43 000 000 р.

  Общая плановая выручка составит:

   

  Для расчета себестоимости воспользуемся постатейным анализом затрат.

  2.5.2. Планирование себестоимости на предстоящий период

  Для планирования затрат себестоимость разбивается по следующим статьям: материалы, заработная плата, отчисления на социальные нужды, ГСМ, ремонтный фонд, амортизация, цеховые расходы и услуги со стороны.

  В статью материалы включаются запасные части для ремонта подвижного состава, различные моющие средства и МБП. Данная статья в планируемом периоде не подлежит увеличению, т.к. в отчетном периоде был частично обновлен парк автомобилей и потребуется меньше запчастей для ремонта новых автомобилей, но больше для ремонта изношенных. Стоимость запчастей, в среднем, в планируемом по статье материалы составит 19 500 000 р.

  Заработная плата сотрудников в планируемом периоде подлежит увеличению. Штат сотрудников на данный период укомплектован полностью и изменению не подлежит. Размер заработной платы сотрудников представлен в табл. 24.

  Таблица 24

  Изменение среднемесячной заработной платы сотрудников в планируемом периоде

  Категория персонала	Среднемесячная заработная плата одного сотрудника
  	Плановый период
  1. Персонал ПП: - водители - ремонтные рабочие 2. ИТР: - руководители - специалисты - служащие	11 500 9 500 20 000 11 500 9 500

  Рассчитаем планируемую годовую заработную плату персонала ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания».

  Таблица 25

  Планируемая годовая заработная плата персонала

  Категория персонала	Численность, чел.	Месячная зарплата одного сотрудника, р.	Общая месячная зарплата, р.	Годовая зарплата, р.
  1. Персонал ПП: - водители - ремонтные рабочие 2. ИТР: - руководители - специалисты - служащие	120 77 43 26 4 20 2	- 11 500 9 500 - 20 000 11 500 9 500	1 294 000 885 500 408 500 329 000 80 000 230 000 19 000	15 528 000 10 626 000 4 902 000 3 948 000 960 000 2 760 000 228 000
  Итого	146	-	1 623 000	19 476 000

  Отчисления на социальные нужды рассчитывается по формуле:

  где С⁰осн – планируемые отчисления на социальные нужды;

        С⁰зп – планируемая годовая заработная плата;

        0,26 – 26% - это ставка по отчислениям.

  Стоимость горюче-смазочных материалов в планируемом периоде постоянно увеличивается. По данным статистической группы «Кортес» к концу планируемого периода цены на ГСМ в городе увеличатся на 27%, если и дальше будут расти такими же темпами.

  Для расчета планируемых расходов на ГСМ используем формулу:

  где С⁰гсм – планируемая стоимость ГСМ в 2009 г.;

        С¹гсм – стоимость ГСМ в отчетном периоде;

        27 – увеличение стоимости ГСМ за 8 мес. планируемого периода.

  В планируемом периоде расходы на ремонтный фонд составят 3 000 000 р.

  Планируются расходы на амортизацию в размере 3 600 000 р.

  Цеховые расходы включают в себя расходы на электроэнергию, отопление и другие накладные расходы. В планируемом периоде повышений не было, поэтому цеховые расходы планируются по фактическим показателям отчетного периода – 2 000 000 р.

  Услуги со стороны включают в себя, в основном, услуги аудиторских фирм и услуги организаций, проводящих ремонт помещений. В планируемом периоде организация будет прибегать к услугам этих организаций, цены планируются около 500 000 р.

  Планируемая себестоимость в разбивке по статьям представлена в табл. 25.

  Таблица 25

  Планируемые затраты на производство продукции в

  Наименование показателя	План
  	сумма, р.	уд. вес, проц.
  1. Материалы 2. Заработная плата 3. Отчисления на социальные нужды 4.ГСМ 5.Ремонтный фонд 6. Амортизация 7. Цеховые расходы 8.Услуги	19 500 000 19 476 000 5 063 760 28 826 000 3 000 000 3 600 000 2 000 000 500 000	23,8 23,8 6,2 35,2 3,6 4,4 2,4 0,6
  Полная себестоимость, в том числе:  - переменные расходы  - постоянные расходы	81 965 760 72 865 760 9 100 000	100 88,9 11,1

  
  

  Данные расчетов позволяют составить планируемый отчет о прибылях и убытках.

  2.5.3. Планируемый отчет о прибылях и убытках

  
  

  Для составления отчета используем данные предыдущих расчетов. Отчет представлен в табл. 26.

  Таблица 26

  Планируемый отчет о прибылях и убытках, руб.

  Наименование показателя	Код строки	За отчетный период
  1	2	3
  1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
  Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг	010	86 900 000
  Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	020	81 965 760
  Валовая прибыль	029	4 934 240
  Коммерческие расходы	030
  Управленческие расходы	040	2 600 000
  Прибыль (убыток) от продаж	050	2 334 240
  2. Операционные доходы и расходы
  Проценты к получению	060
  Проценты к уплате	070
  Доходы от участия в других организациях	080
  Прочие операционные доходы	090
  Прочие операционные расходы	100
  3. Внереализационные доходы и расходы
  Прочие внереализационные доходы	120
  Прочие внереализационные расходы	130
  1	2	3
  Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2 334 240
  Налог на прибыль и иные аналогичные платежи	150	620 748
  Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	1 713 492
  4. Чрезвычайные доходы и расходы
  Чрезвычайные доходы	170
  Чрезвычайные расходы	180
  Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	190	1 713 492

  
  

  Для расчета многих показателей эффективности необходим бухгалтерский баланс.

  2.5.4. Расчет плановых показателей по статьям баланса

  Основные средства в плановом периоде не приобретались, поэтому их стоимость не изменится. Для эффективной деятельности предприятия большую роль играет оборачиваемость дебиторской задолженности. У ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» основными дебиторами выступают юридические лица, пользующиеся экспедиционными услугами. Для повышения эффективности деятельности дебиторская задолженность должна уменьшаться.

  Часть средств с расчетного счета необходимо направить на погашение задолженностей бюджету и внебюджетным фондам, а часть средств – на погашение задолженностей кредиторов и по заработной плате.

  Расчет статей баланса представлен в табл. 27.

  Таблица 27

  Планируемый бухгалтерский баланс (в р.)

  Актив	На начало отчетного года	На конец отчетного года
  1. Внеоборотные активы
  Нематериальные активы
  Основные средства	3 026 540	3 026 540
  В том числе:
  Здания, машины, оборудование	3 026 540	3 026 540
  Незавершенное строительство
  Долгосрочные финансовые вложения
  Прочие внеоборотные активы
  Итого по разделу 1	3 026 540	3 026 540
  2. Оборотные активы
  Запасы	454 000	400 000
  В том числе:
  Сырье, материалы и другие аналогичные ценности	454 000	400 000
  Затраты в незавершенном производстве
  Готовая продукция и товары для перепродажи
  Товары отгруженные
  Расходы будущих периодов
  Прочие запасы и затраты
  Дебиторская задолженность(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
  Дебиторская задолженность(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	1 340 508	775 600
  В том числе:
  Покупатели и заказчики	1 214 908	650 000
  Авансы выданные
  Прочие дебиторы	125 600	125 600
  Краткосрочные финансовые вложения
  Денежные средства	5 163 357	1 500 000
  В том числе:
  Касса	1 026 547	500 000
  Расчетный счет	4 136 810	1 000 000
  Прочие оборотные активы
  Итого по разделу 2	6 957 865	2 675 600
  Баланс	9 984 405	5 702 140

  
  

  Пассив	На начало отчетного года	На конец отчетного года
  1	3	4
  3. Капитал и резервы
  Уставной капитал	100 000	100 000
  Добавочный капитал
  Резервный капитал
  Фонд социальной сферы
  Целевые финансирования и поступления
  Нераспределенная прибыль прошлых лет	6 810 000	3 410 000
  Непокрытый убыток прошлых лет
  Нераспределенная прибыль отчетного года		1 200 000
  Непокрытый убыток отчетного года
  Итого по разделу 3	6 910 000	4 710 000
  4. Долгосрочные обязательства
  Займы и кредиты	0	0
  В том числе:
  Кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
  Займы , подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
  Итого по разделу 4	0	0
  5. Краткосрочные обязательства
  Займы и кредиты	0	0
  В том числе:
  Кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	0
  Кредиторская задолженность	3 074 405	992 140
  В том числе:
  Поставщики и подрядчики	1 576 311	542 140
  Задолженность перед персоналом организации	306 014	150 000
  Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	896 402	150 000
  Задолженность перед бюджетом	295 678	150 000
  Авансы полученные
  Прочие кредиты
  Итого по разделу 5	3 074 405	992 140
  Баланс	9 984 405	5 702 140

  
  

  Расчет основных показателей эффективности является составной частью финансового анализа. Цель финансового анализа – оценка текущего финансового положения предприятия, его активов, обязательств, собственного и заемного капитала, потоков денежных средств, а также результатов финансовой деятельности предприятия для принятия инвестиционных решений и решений по выбору источников финансирования. Финансовый анализ включает в себя два основных этапа: анализ финансового состояния и анализ финансовых результатов.

  2.5.6. Планирование показателей ликвидности, финансовой устойчивости, прибыльности и деловой активности

  
  

  Проведем анализ ликвидности планируемого баланса. Для этого сгруппируем активы по степени ликвидности, а пассивы – по степени срочности их оплаты.

  Группировка активов по балансу:

  Группа А1 – абсолютно ликвидные активы (денежные средства в банке и кассе предприятия).

  Группа А2 – быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность и прочие оборотные активы).

  Группа А3 – медленно реализуемые активы (запасы и затраты).

  Группа А4 – труднореализуемые активы (основные средства).

  Группировка пассивов:

  Группа П1 – наиболее срочные пассивы (кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы).

  Группа П2 – срочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы).

  Группа П3 – долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и займы).

  Группа П4 – постоянные пассивы (собственные средства).

  В следующей таблице (см. табл. 28) представлены соотношения, при которых баланс считается абсолютно ликвидным.

  
  

  Таблица 28

  Соотношения баланса, считающегося абсолютно ликвидным

  Группа активов	Соотношение	Группа пассивов
  Группа А1 Группа А2 Группа А3 Группа А4	≥ ≥ ≥ ≤	Группа П1 Группа П2 Группа П3 Группа П4

  Группировку активов и пассивов баланса сведем в таблицу 29.

  Таблица 29

  Группировка активов и пассивов баланса

  Наименование показателя	Значения показателя, р.	Соотношение	Наименование показателя	Значение показателя, р.
  Группа А1 Группа А2 Группа А3 Группа А4	3 331 678,5 1 058 054,0 427 000,0 3 026 540,0	>  >  >  <	Группа П1 Группа П2 Группа П3 Группа П4	2 033 272,5 0,0 0,0 5 810 000,0

  
  

  Сопоставление итогов первой группы по активу и пассиву (наиболее ликвидные средства с наиболее срочными обязательствами) позволило выяснить, что кредиторская задолженность будет в 1,6 раза меньше денежных средств предприятия.

  Сравнение итогов второй группы (быстрореализуемые активы с краткосрочными пассивами) показывает платежный излишек в размере 1 058 054 р.

  Сопоставление итогов третьей группы (медленно реализуемые активы с долгосрочными пассивами) показывает, что предприятие сможет покрыть долгосрочный заем, реализуя материально-производственные затраты.

  И, наконец, сравнение итогов четвертой группы (трудно реализуемые активы с постоянными пассивами) позволяет сделать вывод о том, что стоимость внеоборотных активов будет в 1,9 раза меньше стоимости собственных средств. Т.е. постоянные активы будут полностью обеспечены собственными средствами, что сделает предприятие финансово устойчивым.

  Таким образом, планируемый баланс предприятия абсолютно ликвидный и предприятие сможет проводить расчеты, как по текущим, так и по долгосрочным обязательствам.

  Для объективной оценки планируемого финансового положения предприятия необходимо от отдельных учетных данных перейти к определенным ценностным соотношениям основных факторов – финансовым коэффициентам. Рассматриваемые коэффициенты сгруппированы в четыре группы (см. табл. 30).

  Таблица 30

  Значения основных финансовых коэффициентов

  Наименование показателя	Формула для расчета	Значение показателя
  		начало года
  1. Коэффициенты ликвидности:
  1.1. Текущей ликвидности 1.2. Срочной ликвидности 1.3. Абсол. ликвидности 1.4. ЧОК, р.	Ктл=ТА/ТП Ксл=(ТА-МПЗ)/ТП Кал=ДС/ТП ЧОК=ТА-ТП	2,26 2,12 1,68 3 883 460
  2. Коэффициенты деловой активности:
  2.1. Коэффициент оборачиваемости активов 2.2. Коэффициент оборачиваемости деб. задолженности 2.3. Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни 2.4. Коэффициент оборачиваемости кред. задолженности 2.5. Оборачиваемость кредиторской задолженности, дня 2.6. Коэффициент оборачиваемости МПЗ 2.7. Оборачиваемость МПЗ, дня	КОа=ЧВ/Аср КОдз=ЧВ/ДЗср ДЗоб=365/КОдз КОкз=С/КЗср КЗоб=365/Ккз КОмпз=С/МПЗср МПЗоб=365/Кмпз	8,43 62,81 5,81 23,30 15,67 157,76 2,31
  3. Коэффициенты рентабельности:
  3.1. Рентабельность активов 3.2. Рентабельность продаж 3.3. Рент. собств. капитала	Ра=ЧП/Аср Роб=ЧП/ЧВ Рск=ЧП/СКср	0,75 0,09 1,09
  4. Коэффициенты структуры капитала (платежеспособности):
  4.1. К-ты собственности 4.2. Коэффициент финансовой зависимости	Ксоб=СК/А Кфз=ЗК/СК	0,69 0

  где Ктл – коэффициент текущей ликвидности;

        ТА – текущие активы;

        ТП – текущие пассивы;

        Ксл – коэффициент срочной ликвидности;

        МПЗ – материально-производственные запасы;

        Кал – коэффициент абсолютной ликвидности;

        ДС – денежные средства;

        ЧОК – чистый оборотный капитал;

        КОа – коэффициент оборачиваемости активов;

        ЧВ – чистая выручка;

        Аср – среднегодовая стоимость активов;

        КОдз – коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

        ДЗср – среднегодовая сумма дебиторской задолженности (только покупатели);

        КОкз – коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности;

        Кзср – среднегодовая сумма кредиторской задолженности (только поставщики);

        С – себестоимость реализованной продукции;

        КОмпз – коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов;

       МПЗср – среднегодовая стоимость материально-производственных запасов;

       МПЗоб – коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов;

       Ра – рентабельность активов;

       ЧП – чистая прибыль после уплаты налога;

       Роб – рентабельность продаж;

       Рск – рентабельность собственного капитала;

       СКср – среднегодовая сумма собственного капитала;

       Ксоб – коэффициент собственности;

       СК – собственный капитал;

       А – сумма активов;

       Кфз – коэффициент финансовой зависимости;

       ЗК – заемный капитал.

  Значение показателя текущей ликвидности за планируемый период составляет больше единицы в начале года и больше единицы в конце. Так как этот показатель показывает, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств, можно сказать, что текущие обязательства на конец планируемого периода полностью обеспечены его текущими активами. Значения коэффициентов срочной и абсолютной ликвидности достигают нижнего предела, что обусловлено наличием достаточных средств у предприятия на немедленное погашение текущих обязательств.

  Рассмотрим показатели деловой активности. Коэффициент оборачиваемости активов, показывающий сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения, намного больше 1.

  Сроки оборотов дебиторской и кредиторской задолженности довольно короткие. Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличится на 2 оборота и составит 65 оборотов, соответственно, период оборота уменьшится с 5,81 до 5,63 дней. Это указывает на высвобождение средств в долгах и повышает срочную ликвидность предприятия. Оборачиваемость кредиторской задолженности увеличится на 59,32 оборота и составит 82,62 оборота. Период оборота на конец года составит 4,42 дня.

  Период погашения кредиторской задолженности будет превышать период погашения дебиторской задолженности, то есть предприятие будет иметь возможность своевременно рассчитываться с кредиторами.

  Оборачиваемость запасов сократится с 2,31 до 1,78 дня, что свидетельствует о повышении эффективности производственной деятельности. Повышение оборачиваемости наименее ликвидной статьи оборотных средств указывает также на дальнейшую перспективу улучшения финансового положения предприятия.

  Показатели рентабельности нормальные, но очень сильно падают. Рентабельность собственного капитала была выше 1 в начале года и станет 0,36 в конце. Но даже при существующей доходности предприятие будет в состоянии платить налоги, не включаемые в себестоимость продукции, пополнять оборотные средства и развиваться.

  Показатели структуры баланса свидетельствуют о том, что предприятие остается абсолютно не зависимым от кредиторов.

  По итогам анализа финансовых коэффициентов существуют предпосылки их улучшения, поскольку динамика значений коэффициентов имеет тенденцию к снижению.

  Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости предприятия является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов.

  Если платежеспособность и ликвидность предприятия выступают внешним проявлением финансовой устойчивости, то обеспеченность запасов источниками формирования является ее сущностью.

  Для характеристики источников формирования запасов используются несколько показателей, отражающих различную степень охвата разных видов источников.

  Наличие собственных оборотных средств определяется по формуле:

  где Ес – наличие собственных оборотных средств;

        СК – собственный капитал;

        ПА – постоянные активы.

  Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов определяется по формуле:

  где Ет – наличие собственных и долгосрочных заемных источников;

        ДЗК – долгосрочные кредиты и заемные средства.

  Общая величина основных источников формирования запасов определяется по формуле 4.9:

  где Ео – общая величина основных источников;

        КрЗК – краткосрочные кредиты и заемные средства.

  Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования.

  1. Излишек или недостаток собственных оборотных средств (см. формулу):

  где ±Ес – излишек или недостаток собственных оборотных средств;

        З – запасы.

  2. Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов:

  где ±Ет – излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников.

  3. Излишек или недостаток общей величины основных источников для формирования запасов:

  где ±Ео – излишек или недостаток общей величины основных источников.

  Результаты вычислений по формулам сведем в таблицу 31.

  При идентификации области финансовой ситуации используется следующий трехкомпонентный показатель.

  где S – трехкомпонентный показатель финансовой ситуации;

        S(x) – функция излишка или недостатка собственных оборотных средств, излишка или недостатка собственных и долгосрочных заемных источников и излишка или недостатка общей величины основных источников запасов и затрат.

  Таблица 31

  Значение показателей обеспеченности запасов источниками их формирования

  Условное обозначение показателя	Значение показателя по годам (р.)
  	2009 (план)
  Ес Ет Ео ±Ес ±Ет ±Ео	2 786 460 2 786 460 2 786 400 2 359 400 2 359 400 2 359 400

  Значение функции определяется следующим образом.

  Определение типов финансовой устойчивости на основе вышеприведенных формул представлено в таблице 32.

  Таблица 32

  Условия устойчивости финансовых ситуаций

  Тип финансовой устойчивости	Условие
  А	Б
  1. Абсолютная устойчивость	±Ес ≥ 0 ±Ет ≥ 0                         S = (1,1,1) ±Ео ≥ 0
  2. Нормальная устойчивость	±Ес ≈ 0 ±Ет ≈ 0                         S = (1,1,1) ±Ео ≈ 0
  3. Неустойчивое финансовое состояние	±Ес < 0 ±Ет ≥ 0                         S = (0,1,1) ±Ео ≥ 0
  4. Критическое финансовое состояние	±Ес < 0 ±Ет < 0                         S = (0,0,1) ±Ео ≥ 0
  5. Кризисное финансовое состояние	±Ес < 0 ±Ет < 0                         S = (0,0,0) ±Ео < 0

  
  

  Так как все значения показателей обеспечения запасов источниками их формирования положительные, то на основании условий таблицы финансовое состояние предприятия можно отнести к абсолютно устойчивому.

  
  

  Таблица 33

  Сравнительный аналитический баланс

  Статьи баланса	На начало периода	На конец периода	Структура баланса		Изменения
  			на начало периода	на конец периода	абсолютной величины, р.	структуры баланса, проц.	откл. к величине на начало, проц.	в проц. к изменению итога баланса
  АКТИВ
  А	1	2	3	4	5	6	7	8
  1. Внеоборотные активы	3 026 540	3 026 540	30,3	53,1	0	22,8	0,0	0,0
  2. Оборотные активы, в том числе: 2.1. Запасы 2.2. Дебиторская задолженность 2.3. Денежные средства	6 957 865 454 000 1 340 508 5 163 357	2 675 600 400 000 775 600 1 500 000	69,7 4,5 13,4 51,8	46,9 7,0 13,6 26,3	-4 282 265 -54 000 -564 908 -3 663 357	-22,8 2,5 0,2 -25,5	-61,5 -11,9 -42,1 -70,9	100,0 1,3 13,2 85,5
  Итого	9 984 405	5 702 140	100,0	100,0	-4 282 265	0,0	-42,9	100,0
  ПАССИВ
  3. Собственный капитал, в том числе: 3.1. Нераспределенная прибыль 4. Долгосрочные кредиты 5. Краткосрочная задолженность, в том числе: 5.1. Краткосрочные кредиты 5.2. Кредиторская задолженность	6 910 000 6 810 000 0 3 074 405 0 3 074 405	4 710 000 4 610 000 0 992 140 0 992 140	69,2 68,2 0 30,8 0 30,8	82,6 80,8 0 17,4 0 17,4	-2 200 000 -2 200 000 0 -2 082 265 0 -2 082 265	13,4 12,6 0 -13,4 0 -13,4	-31,8 -32,3 0 -67,7 0 -67,7	51,4 51,4 0 48,6 0 48,6
  Итого	9 984 405	5 702 140	100,0	100,0	-4 282 265	0,0	-42,9	100,0

  Анализ структуры планируемого баланса показывает, что основное финансирование собственных потребностей происходит за счет нераспределенной прибыли предприятия, т.е. снижение нераспределенной прибыли прямо пропорционально снижению кредиторской задолженности.

  В заключении можно сказать о структуре себестоимости предприятия в плановом периоде.

  
  

  Рис. 3. Планируемая структура себестоимости

  
  

  Повышение себестоимости в условиях жесткой конкуренции на рынке транспортных услуг позволит остаться конкурентоспособными только сильным предприятиям, неликвидные, слабые организации подлежат банкротству или слиянию с крупными.

  Для планирования и разработки дальнейшей стратегии управления предприятием необходимо грамотное управление оборотными и основными фондами предприятия, которое поможет предприятию стать еще более прибыльным.

  
  

  2.6. Оценка риска и страхования

  
  

  Исходя из оценок экспертов проведена оценка риска, согласно методике, приведенной ниже.

  Таблица 34

  Оценка вероятностей рисков

  Вид риска	Вероятность	Приоритет
  Повышение цен на сырье и материалы	0,3	1
  Недостаточный спрос	0,2	1
  Снижение цен конкурентами	0,5	2
  Нкплатежеспособность потребителей	0,3	2
  Рост налогов	0,1	2
  Нестабильное качество  сырья и материалов	0,1	1
  Недостаток оборотных средств	0,2	2
  Недостаточный уровень зарплаты	0,2	2

  
  

  Отношение веса первого приоритета ко второму f=3.

  Веса групп:

  W2 = 2/K*(f+1) = 0.25 (где К -  приоритета = 2)

  W1 = (W2*(K-1)*f + 1-1)/K-1 = 0.75.

  Веса простых рисков в первой приоритетной группе равны 0,75/3 = 0,25.

  Во второй группе: 0,25/6 = 0,042.

  Таблица 35

  Оценка риска

  Вид риска	Вероятность	Вес	Баллы (вер * вес)
  1	2	3	4
  Повышение цен на сырье и материалы	0,3	0,25	0,075
  Недостаточный спрос	0,2	0,25	0,05
  Снижение цен конкурентами	0,5	0,042	0,021
  Нкплатежеспособность потребителей	0,3	0,042	0,0126
  Рост налогов	0,1	0,042	0,0042
  Нестабильное качество  сырья и материалов	0,1	0,25	0,025
  Недостаток оборотных средств	0,2	0,042	0,0084
  Недостаточный уровень зарплаты	0,2	0,042	0,0084
  ИТОГО			0,3046

  
  

  Принимая показатель итого за 100 баллов, находим значения рисков в баллах:

  Таблица 36

  Ранжирование рисков

  Вид риска	Значение в баллах	Ранжирование
  Повышение цен на сырье и материалы	24,6	1
  Недостаточный спрос	16,4	2
  Снижение цен конкурентами	6,9	4
  Неплатежеспособность потребителей	4,1	5
  Рост налогов	1,4	8
  Нестабильное качество  сырья и материалов	8,2	3
  Недостаток оборотных средств	2,8	6-7
  Недостаточный уровень зарплаты	2,8	6-7

  
  

  По результатам видно, что наибольшую опасность представляют риски:

  1) Повышения цен на сырье и материалы

  2) Недостаточный спрос

  3) Нестабильное качество сырья и материалов.

  Главная мера по борьбе с риском 1 – расширение спектра фирм – поставщиков. По оценкам экспертов средние вероятности риска 1 при увеличении числа поставщиков в 2 раза составит 0,1. Однако при этом произойдет увеличение средней вероятности реализации риска 3 до 0,15.

  Для борьбы с риском 2 необходимо произвести широкую рекламную компанию в СМИ, разработать систему скидок для оптовых покупателей и тем самым уменьшить вероятность его реализации до 0,15.

  Мера для борьбы с риском 3 – более тщательный выбор поставщиков. Для его уменьшения необходимо ограничить их круг надежными фирмами, хотя это и повысит вероятность риска 1. 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  В проделанной работе было проведено бизнес-планирование   деятельности ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания», основным родом деятельности которой являются пассажирские и грузовые перевозки по городу и области. В состав организации входит 3 отдела и 4 цеха, общее количество транспортных средств – 61 единица, количество работников – 146 чел.

  В результате проведенного анализа было выявлено, что ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» является высоко прибыльным предприятием, рентабельность продаж планируется около 8,9%, а рентабельность продукции около 9,8%.

  Обновляемый парк подвижного состава позволит равномерно наращивать объемы предоставляемых услуг. Наибольший удельный вес в общем объеме перевозок составляют экспедиционные услуги и услуги грузового транспорта. Структура предоставления услуг почти не изменяется.

  На предприятии работают 146 чел., из них 120 чел. – промышленно-производственный персонал. Структура работников по категориям изменяется не значительно.

  Финансовый анализ показал полную ликвидность баланса предприятия, его финансовую устойчивость и независимость от кредиторов. Предприятие может пользоваться собственными денежными средствами, не прибегая к услугам заемщиков.

  Расчет финансовых коэффициентов подтверждает сделанные выводы: коэффициенты ликвидности намного выше нормы, чистый оборотный капитал также увеличивается. Оборачиваемость дебиторской задолженности гораздо выше, чем кредиторской, что позволяет вовремя рассчитываться по своим обязательствам. Коэффициент собственности также очень высокий и будет увеличиваться.

  Были спланированы результаты деятельности предприятия. Этот период является очень сложным для организации, так как в условиях высокой конкурентной борьбы нельзя повышать цены на продукцию, но при этом значительно увеличивается самая крупная статья себестоимости – ГСМ. Это вызвано ростом цен на бензин и другие виды топлива.

  Несмотря на такие увеличения себестоимости ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» все равно останется прибыльным предприятием, хотя его рентабельность значительно снизится. Предприятие будет вынуждено повышать цены, но на высоко конкурентном рынке, каким является рынок транспортных услуг города, это повышение неизбежно.

  Чистая прибыль по итогам составит 1 713 492 р., рентабельность продаж – 0,02%. В условиях жесткой конкурентной борьбы ЗАО «Санкт-петербургская Транспортная Компания» также останется абсолютно ликвидным и не зависимым от кредиторов предприятием.

  Для разработки дальнейшей стратегии предприятия менеджерам необходимо учесть рост спроса на услуги коммерческих автобусов и маршрутных такси, вызванный отменой льгот и снижением на улицах города общественного транспорта.

  Также в связи с развитием города и строительством новых жилых массивов появляются новые перспективные маршруты движения, видоизменяются старые.

  На рынке экспедиционных услуг также ожидается увеличение спроса, вызванное ростом ж/д тарифов и отказом организаций от услуг ж/д перевозчика и переходом на автомобильную транспортировку грузов. Также перспективным направлением является развитие дальних перевозок за пределы области – в Красноярский край, Новосибирскую область, на Алтай и др.

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  
  

  1. Аксенова З.И. Анализ производственно-финансовой деятельности автотранспортных предприятий. / З.И.Аксенова. – М.: Транспорт, 2001. – 224 с.

  2. Аксенова З.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности автотранспортных предприятий: Учеб. для ВУЗов. / З.И.Аксенова, А.А.Бачурин. – М.: Транспорт, 2009. – 256 с.

  3. Акуленок Д. Н., Юбуров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы: Комментарий к методике составления. Реальный пример. – М.: ООО “ГНОМ – ПРЕСС”, 2009. – 386 с.

  4. Александров Л.А. Организация управления на автомобильном транспорте. / Л.А.Александров, Р.К.Козлов. – М.: Транспорт, 2006. – 264 с.

  5. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий транспорта: Программа курса, план проведения практических занятий, метод. указ. для выполнения курсовой работы и вопросы для контроля знаний студентов специальности 060813 Экономика и управление на предприятиях транспорта / Сост. В.А. Крылов. – СПб, 2007. – 52 с.

  6. Анисимов А.П. Экономика, организация и планирование автомобильного транспорта. / А.П.Анисимов, В.К.Юфин. – М.: Транспорт, 1986. – 248 с.

  7. Аюшиев А.Д. Финансы предприятия: Учебное пособие. / А.Д.Аюшиев. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. - 334 с.

  8. Баканов М.И. Теория экономического анализа. / М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. – М.: Финансы и статистика. 1998. – 312 с.

  9. Белов И.В. Экономическая теория транспорта. / И.В.Белов. – М.: Транспорт, 2007. – 256 с.

  10. Бизнес – план./ Методические материалы. /Под ред.: Р.Г. Маниловского – М.: Финансы и статистика, 2006. – 412 с.

  11. Бизнес-план: Учебник / Под. ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2008.- 672 с.

  12. Блеквелл Э. «Как составить бизнес-план».-М: “ИНФРА-М”, 2007. – 145 с. 

  13. Борисова В.М. Экономика, организация и планирование автомобильного транспорта: Пособие по курсовому проектированию. / В.М.Борисова, Л.В.Сергейчик, Ю.В.Шелопут. – М.: Транспорт, 1987. – 191 с.

  14. Букан Д.Ж., Кенигсберг Э. Научное управление запасами. / Д.Ж. Букан. – М.: Наука, 1967. – 312 с.

  15. Валдайцев  С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: ТООО «Филинъ», 2008. – 223 с.

  16. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. / Л.П.Владимирова. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001. – 307 с.

  17. Гаджинский А.М. Основы логистики. / А.М.Гаджинский. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1995. – 121 с.

  18. Гончарук В.А. Развитие предприятия. / В.А.Гончарук. – М.: Дело, 2000. – 208 с.

  19. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. Учебник./ В.А.Горемыкин. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001. –506 с.

  20. Горохов М.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги. – М.: Филинъ, 2006. – 197 с.

  21. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. -  М.: Финансы и статистика, 2001. - 208с.

  22. Дегтяренко В.Н. Основы логистики маркетинга. / В.Н.Дегтяренко. – Ростов-на-Дону: Издательство Ростовского университета, 1992. – 264 с.

  23. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 403 с.

  24. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. / А.И. Ильин, Л.М. Синица. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – В 2-х т.

  25. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. / В.А.Кейлер. - М.:ИНФРА-М, 2001. - 132с.

  26. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / В.В.Ковалев, О.Н.Волкова. – М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2000. – 485 с.

  27. Котлер Ф. Основы маркетинга. / Ф.Котлер. – М.: Прогресс, 2009. – 618 с.

  28. Крылов Э.И. Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности: Учебное пособие для вузов. / Э.И.Крылов. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 384с.

  29. Лохов А.Н. Опыт совершенствования организации и управления грузовыми автомобильными перевозками. / А.Н.Лохов. – М.: Транспорт, 1978. – 88 с.

  30. Лохов А.Н. Организация управления на автомобильном транспорте. / А.Н.Лохов. – М.: Транспорт, 1987. – 272 с.

  31. Любашевский Ю.А. Социальная психология для руководителей: Учеб. пособие / Ю.А.Любашевский. – М.: АНХ СССР, 1976. – 103 с.

  32. Макконелл К.Р. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т. / К.Р.Макконелл, С.Л.Брю. – М.: Республика, 1992. – 1320 с.

  33. Малышев А.И. Экономика автомобильного транспорта. / А.И.Малышев. – М.: Транспорт, 2006. – 335 с.

  34. Методические рекомендации по выполнению расчетов экономического эффекта от использования изобретений и рационализаторских предложений. – М.: Минавтотранс РСФСР, 1979. - 80 с.

  35. Мягков М.И. Управление автотранспортными предприятиями: Учеб. пособие. / М.И.Мягков, А.А.Майер. – Л.: ЛИМТУ, 1979. – 111 с.

  36. Неруш Ю.М. Грузовые перевозки и тарифы. / Ю.М.Неруш, Я.Ю.Лозовой, Б.В.Шабанов. – М.: Транспорт, 1989. – 211 с.

  37. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учеб. / Ю.М.Неруш. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 271 с.

  38. Неруш Ю.М. Снабжение и транспорт. Эффективное взаимодействие. / Ю.М. Неруш. – М.: Экономика, 2009. – 178 с.

  39. Организация, планирование и управление автотранспортными предприятиями. / Н.Ф.Билибина, М.П.Улицкий, Л.Б.Миротин и др.; Под ред. Л.А.Бронштейна и К.А.Савченко-Бельского. – М.: Высшая школа, 1986. – 360 с.

  40. Паламарчук А.С., Паштова Л.Г. Экономика предприятия: Учебное пособие. / А.С.Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 176с.

  41. Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями” – М.; Финансы и статистика, 2008. – 254 с.

  42. Попов В.М., Кураков Л.П.,Ляпунов С.И.,Мингазов Х.Х.“Бизнес-план-отечественный и зарубежный опыт.Современная практика и документация”.  – М.; Финансы и статистика, 2009. – 365 с.

  43. Почукаева О.В. Воздействие инновационного фактора на эффективность производства//Проблемы прогнозирования. 2001. №5. С.133-144.

  44. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Г.В.Савицкая. – 2-е изд., перераб. и доп. – Минск: ИП «Экоперспектива», 1998. – 276 с.

  45. Смехов А.А. Логистика и транспорт. / А.А.Смехов. – М.: Транспорт, 2007. – 118 с.

  46. Совершенствование технологии управления автомобильным транспортом: Сб. науч. тр. НИИАТ. – М.: НИИАТ, 1983. – 111 с.

  47. Справочник инженера – экономиста автомобильного транспорта. / С.Л.Голованенко, О.М.Жарова, Т.И.Маслова и др.; Под ред. С.Л.Голованенко. – М.: Транспорт, 1984. – 320 с.

  48. Сухова Л.Ф.,Чернова Н.А. “Практикум по разработке Бизнес-плана и финансовому анализу предприятия”. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 164 с.

  49. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: Учеб. / Т.В. Теплова. – М.: Тасис, 2000. – 502 с.

  50. Уткин Э.А. Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело./ Э.А.Уткин. - М.:Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издат-во ЭКМОС. -176 с.

  51. Уткин Э.А.,Кочеткова А.И.”Бизнес-план”.-М:”АКАЛИС”, 2006. – 231 с.

  52. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учеб. / Под ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд. перераб. - М.: «Перспектива», 2008. – 655 с.

  53. Шепель В.М. Управленческая психология. / В.М.Шепель. – М.: Экономика, 2006. – 303 с.

  54. Экономика предприятия: Учеб. / В.Я. Горфинкель, Л.В. Бабков, Г.А. Васильев и др.; Под ред. В.Я. Горфинкеля. – 3-е изд., перераб. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2000. –718 с.

  55. Экономико–математические методы в снабжении. /  Под ред. В.М.Лагуткина. – М.: Экономика, 2007. – 212 с.

Скачать дипломную работу