Тема: Маркетинговая тактика торговой фирмы

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Маркетинговая тактика торговой фирмы
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:29:11
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание:

  Введение. 2

  1. Роль маркетинговой тактики в рыночной деятельности предприятия. 5

  1.1. Сущность маркетинговой тактики. 5

  1.2. Методы маркетинговой тактики. 22

  1.3. Особенности маркетинговой тактики в сфере торговли. 26

  2. Анализ методов маркетинговой тактики на рынке одежды и обуви на примере фирмы Крокус Сити. 33

  2.1. Характеристика рынка одежды и обуви г. Москвы.. 33

  2.2. Формирование спроса и стимулирование сбыта на рынке одежды и обуви. 46

  2.3.Методы стимулирования сбыта на рынке одежды и стимулирование продавцов, методы материального и морального стимулирования. 53

  2.4. Конкурентные возможности фирмы: 61

  3. Совершенствование методов тактики на рынке одежды и обуви на примере фирмы Крокус Сити. 83

  Заключение. 86

  Список использованной литературы: 88

  ПРИЛОЖЕНИЕ

  
  

  Введение

  На протяжении всей истории товарно-денежных отношений продавец каждый раз старался выделить свой товар, сделать его привлекательнее.

  Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что сегодня основная задача заключается в том, чтобы товар был востребован, чтобы он обладал такими свойствами, которые необходимы потребителю. Казалось, сделано все: создана марка, вещь оптимально соответствует критерию «цена — качество», готова упаковка, разработаны методы коммуникации с потребителем для создания необходимого спроса и осуществляются мероприятия по продвижению. Однако остается еще один последний шанс выделить свой товар и, соответственно, заставить его лучше продаваться или продаваться вообще.

  Сфера торгового маркетинга охватывает деятельность на рынке торгово-посреднических услуг, связанную с оптовыми перепродажами и розничной реализацией товаров конечному потребителю. Особенности такой деятельности предопределяются самим характером торговой услуги — ее своевременностью, надежностью, доступностью. Торговый маркетинг — это маркетинг торговых услуг, включающих закупку товаров и формирование торгового ассортимента в соответствии со спросом покупателей, организацию торговых процессов и обслуживание населения, предоставление информации потребителям и внутримагазинную рекламу, оказание дополнительных торговых услуг и др.

  Рассмотрим особенности элементов комплекса маркетинга розничной торговли. Традиционная концепция маркетинга выделяет четыре составляющих комплекса — товар, цену, каналы распределения и продвижение. Используя конкретное приложение данной концепции к рынку промежуточных продавцов, необходимо рассмотреть трансформацию этих элементов комплекса маркетинга. Помимо этого применительно к сфере торгового маркетинга мы считаем необходимым добавить еще три дополнительных фактора — месторасположение, персонал и оформление, — оказывающих влияние на маркетинговую деятельность предприятий торговли.

  Прежде всего отметим, что в торговом маркетинге в качестве товара выступает услуга. Особенности торгового маркетинга связаны в первую очередь с такими свойствами торговой услуги, как ее неосязаемость, неотделимость от производителя, несохраняемость и непостоянство качества. Специфичность качества услуги объясняется его неустойчивостью, невозможностью его протестировать. Здесь целесообразно говорить об ожидаемом потребителем уровне качества и реально получаемом. Часто у предприятий торговли и их клиентов существуют различные представления о требуемом уровне сервиса. Так, согласно одному из опросов клиентов и предприятий розничной торговли, проведенных в 1996 г. в Германии относительно реальности заявленных притязаний по качеству оказываемых торговцами услуг, была получена следующая картина¹ (табл. 1). По пяти предложенным позициям независимо друг от друга покупатели и продавцы должны были оценить, на сколько процентов, по их мнению, каждая из позиций, характеризующих качество услуг и работы в целом предприятия розничной торговли, соответствует запросам покупателей. Таким образом, сразу становится видно, что розничные торговцы оценивают качество предоставляемых ими услуг выше, чем их покупатели.

  Как видно из представленных данных, многие розничные торговцы склонны преувеличивать качество оказываемых ими услуг, в то время как уровень требований клиентов к качеству сервиса гораздо выше. Следовательно, в действительности реальное качество услуг и предполагаемый уровень сервиса могут иметь существенное расхождение.

  Целью дилпомной работы является всесторонний анализ и изучение маркетинговой тактики торговой фирмы.

  Объектом исследования выступает ТЦ Крокус Сити.

  В соответствии с целью, задачами дипломной работы будут следующие:

  - изучение роли маркетинговой тактики в рыночной деятельности предприятия;

  - провести анализ методов маркетинговой тактики на рынке одежды и обуви на примере фирмы Крокус Сити;

  - совершенствование методов тактики на рынке одежды и обуви на примере фирмы Крокус Сити.

  Методологической базой исследования послужили труды как российских, так и зарубежных исследователей.

  
  
  

  1. Роль маркетинговой тактики в рыночной деятельности предприятия

  1.1. Сущность маркетинговой тактики

  Принятие гибких решений, характерных для стратегического управления, не заменяет планирования, которое служит основой роста сбыта и прибылей.

  Многие фирмы работают, не имея планов. В фирмах-новичках руководители настолько заняты, что у них нет времени заниматься планированием, кроме того, они не умеют это делать. В зрелых российских организациях многие руководители страдают теми же недостатками. По их словам, ситуация на рынке, в обществе меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза.

  В период существования советской командно-административной системы функции стратегического управления в той или иной степени реализовывались на уровне отраслевых министерств, союзных объединений в их составе, отчасти — на уровне высшего руководства страны. Предприятия и организации играли роль производственных подразделений, их управленческий персонал не имел опыта и ресурсов для стратегического планирования и управления.

  Ликвидация отраслевых министерств и управлений была для российских предприятий тем же, чем могла бы стать ликвидация компании «Форд моторе» для ее сборочных заводов или ликвидация высшего командования и штабов для воинских частей. Управляющему сборочным заводом очень трудно стать президентом компании, а командирам полка или батальона невероятно тяжело выполнять функции военного совета и штаба армии.

  Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на программное заявление о миссии фирмы, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста.

  Миссия фирмы. Конкретная миссия фирмы в рыночной среде должна быть ясна с самого начала. По мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков миссия может меняться. Возможно, она перестанет интересовать часть руководства. А может, она перестанет соответствовать новым условиям среды. Руководство должно гибко реагировать на изменение среды, постоянно заниматься поисками цели, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Это простые, но самые трудные вопросы, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают обстоятельные ответы. Это главное в стратегическом управлении.

  Многие организации в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальное программное заявление в письменном виде. Оно может войти в устав организации, но должно обновляться по мере необходимости. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками освоения открывающихся возможностей, намечает цель, подчеркивает их значимость, ориентирует на достижения.

  Программное заявление определяет миссию предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов. При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель карандашей не может заявлять, что он производит средства коммуникации — это слишком широко.

  Миссия предприятия может расширяться по мере роста. Например, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Или эта фирма может с самого начала избрать миссию в сфере здравоохранения и представлять себя производителем слабительных средств и, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть на оторванные от реальности рискованные ,шаги, не подкрепленные возможностями.

  Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения. Перед каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

  Например, фирма, выпускающая удобрения, провозглашает своей миссией «борьбу с голодом в мире». Это означает, что задача фирмы — обеспечить рост продуктивности сельского хозяйства. Продуктивность сельского хозяйства можно повысить путем создания новых удобрений, обеспечивающих рост урожайности. Исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование научных работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять с помощью увеличения сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Таковы текущие задачи фирмы в сфере маркетинга.

  Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма может обеспечить доступность своего товара и заняться более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки можно снизить цены, сосредоточить усилия на крупных сельскохозяйственных предприятиях.

  Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Так, миссия фирмы трансформируется в перечень конкретных текущих задач. Стратегические задачи надо определить конкретными целями. Например, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15%».

  Хозяйственный портфель. Основой для стратегического планирования служит анализ хозяйственного портфеля фирмы. Оценке подлежат все входящих в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства во всех отделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения о том, что делать с каждым из них. Фирме наверняка захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства. Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других.

  Стратегия роста. Ее можно реализовать в нескольких формах, а именно: интенсивный рост, интеграционный и диверсификационный рост.

  Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможности своих нынешних товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

  1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, или попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.

  2. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

  Для этого, например, издательство может либо начать распространение своего журнала на новых географических рынках — региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты.

  3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудио-кассетный вариант своего журнала.

  Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

  Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

  Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую возможность. Компания должна найти применение своему опыту. Существует три разновидности диверсификации.

  1. Концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

  2. Горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру фирмы. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

  3. Конгломератная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

  Многие фирмы стали руководствоваться стратегической моделью Портера. В этой модели рассмотрены две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого сегмента, с одной стороны, стратегическое преимущество уникального товара или низкой цены, с другой стороны. Объединяя эти две концепции, Портер предлагает стратегии преимущества по издержкам, дифференциации и концентрации.

  Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок. С помощью массового производства она может минимизировать удельные издержки и предложить низкие цены. Это обеспечивает более высокую рентабельность, чем у конкурентов, и привлекает потребителей, которые ориентируются на низкий уровень цен.

  Используя стратегию дифференциации, фирма на большом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар. Цена не играет важной роли, и значительная часть потребителей покупает его по очень высоким ценам, что обеспечивает высокую рентабельность.

  В рамках стратегии концентрации компания выделяет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может ограничивать свои издержки путем специализации и концентрации усилий на ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфических потребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживании сегмента, который не удовлетворен конкурентами. Эта стратегия обеспечивает высокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

  Согласно модели Портера, зависимость между долей рынка и прибыльностью носит U-образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть благодаря стратегии концентрации. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в силу преимущества по издержкам или дифференцированной стратегии. Но компания может «завязнуть в середине» и стать убыточной.

  КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

  Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

  Первоначально осуществляется выбор зон — сегментов на рынке методов и средств хозяйственной деятельности по удовлетворению нужд и потребностей. Их исследуют вне связи с существующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции.

  Сегментация при определении стратегических зон представляет собой сложную задачу. Зоны описываются множеством переменных, в том числе такими параметрами, как нужды и потребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции. Они труднопредсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные комбинации параметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу.

  Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, которое коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях.

  Ограниченный рост. Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.

  Рост. Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.

  Сокращение, или стратегия «последнего средства».Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей более низкого уровня по сравнению с прошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

  Комбинированная стратегия. Возможно любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию.

  УПРАВЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОРТФЕЛЕМ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

  Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболее эффективен подход, основанный на использовании матрицы «рост сбыта — доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой. В ней для определения перспектив развития СХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП — его доля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и, соответственно, типов СХП — «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

  «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» — это рост или, при недостатке средств, — ограниченный рост.

  По мере развития отрасли «звезда» может превратиться в «дойную корову».

  «Дойная корова» находится на этапе зрелости жизненного цикла, занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» — ограниченный рост.

  «Дикая кошка», или «вопросительный знак», находится на этапе выведения на рынок, .имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» предполагает альтернативу — рост или уход с рынка, т.е. сокращение.

  К «собакам» относят СХП на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «собаки» — сокращение.

  Фирма выбирает стратегию, анализируя сочетания стратегий СХП. Критерий выбора — наиболее рентабельные условия роста всей компании. Этот выбор определяет конкретные стратегии отдельных СХП.

  Планирование маркетинга. В стратегическом плане СХП или фирмы должно быть определено, какими именно производствами они будут заниматься. Кроме того, в плане следует указать задачи этих производств. Для каждого из них необходимо разработать собственные детализированные планы. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Это планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочных изделий и планы рыночной деятельности. Все эти планы будем обозначать одним термином — «план маркетинга».

  Разделы плана маркетинга. План выпуска товара должен включать такие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей. Кроме того, он должен содержать перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

  Сводка контрольных показателей. В начале плана следует дать краткую сводку основных целей, показателей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

  Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана даётся описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Рынок описывается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд клиентов и специфических факторов среды. Дается обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указывается канал распределения.

  Опасности и возможности. Раздел, посвященный опасностям и возможностям, дает взгляд на перспективу и представление об опасностях и возможностях, которые могут возникнуть перед товаром. Должно быть перечислено максимально возможное число опасностей и возможностей, которые можно себе представить.

  Опасность — это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при. отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву живучести товара или к его гибели.

  Маркетинговая возможность — это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

  Необходимо оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

  Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, нужно поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма хочет достичь за период действия плана. Например, предприниматель хочет добиться 15%-ной доли рынка и 20%-ной прибыльности продукции. Предположим, что нынешняя доля рынка — всего 10%. Возникает ключевая проблема: каким образом можно увеличить долю рынка? Предпринимателю нужно рассмотреть все проблемы, связанные с попытками такого увеличения.

  Стратегия маркетинга. В этом разделе плана излагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач — «план игры».

  Стратегия маркетинга — рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает конкретные стратегии:

  а) по целевым рынкам. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответным реакциям и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего. Для каждого отобранного сегмента нужно разработать отдельную стратегию маркетинга;

  б) по комплексу маркетинга. Необходимо изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать, учитывая опасности и возможности, изложенные в предыдущих разделах плана;

  в) по уровню затрат на маркетинг. Нужно точно указать размеры бюджета, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий маркетинга. Большой бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

  Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? Например, для стимулирования сбыта необходимо разработать план мероприятий по стимулированию с перечислением льготных предложений и сроков их действий, план участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи. По мере возникновения новых проблем и новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

  Бюджеты. План мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет — прогноз прибылей и убытков. В графе «Доходы» дается прогноз количества и средней цены реализуемых товарных единиц. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Утвержденный бюджет служит основой для работы отделов, которые занимаются снабжением, производством, наймом рабочей силы и проведением маркетинговых мероприятий.

  Порядок контроля. Обычно цели и ассигнования расписывают по месяцам и кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять подразделения, не сумевшие добиться установленных показателей. Управляющим этих подразделений необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения. Наиболее важные показатели можно планировать непрерывно и контролировать ежедневно.

  Разработка бюджета маркетинга. Рассмотрим простейший пример разработки бюджета маркетинга.

  Планирование на основе показателей целевой прибыли. Предположим, что Смиту, управляющему производством кетчупа «Анкл Бэнц», предстоит разработать план маркетинга на год. Он будет придерживаться следующей схемы.

  1. Смит оценивает общий объем рынка кетчупа на следующий год, сопоставляя годовые темпы роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн. ящиков). Поэтому расчетный объем рынка в будущем году — 25 млн. ящиков.

  2. Смит прогнозирует долю «Анкл Бэнц» на рынке кетчупа в будущем году. Он считает, что фирма сохранит 28%-ную долю этого рынка.

  3. Смит прогнозирует объем продаж фирмы на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн. ящиков, то при сохранении доли рынка фирмы (28%) расчетный объем ее продаж составит 7 млн. ящиков.

  4. Смит определяет цену, по которой товар будет продаваться дистрибьюторам, — 4,45 дол. за ящик.

  5. Теперь Смит в состоянии рассчитать сумму поступлений будущего года — 31,15 млн. дол. Эту цифру он получает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн. ящиков) на цену за ящик (4,45 дол.).

  6. Смит рассчитывает, что сумма переменных издержек на ящик товара составит 2,75 дол. Эта цифра слагается из следующих затрат (в дол.): томаты и специи — 0,5, бутылки и колпачки — 1,0, рабочая сила — 1,1, организация товародвижения — 0,15.

  7. Вычитая сумму переменных издержек (2,75 дол. на ящик) из продажной цены товара (4,45 дол. за ящик) и умножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн. ящиков), Смит может дать прогноз валового дохода. Он составит 11,9 млн. дол.

  8. Смит прогнозирует постоянные издержки СХП в размере 7 млн. дол.

  9. За счет валового дохода (11,9 млн. дол.) будут покрыты постоянные издержки, расходы на маркетинг и получена прибыль. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн. дол., Смит получает разность для покрытия расходов на маркетинг и для прибыли — 4,9 млн. дол.

  10. Заданная целевая прибыль от сбыта кетчупа — 1,9 млн. дол.

  11. Вычитание суммы целевой прибыли (1,9 млн. дол.) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. дол.), дает разность в 3 млн. дол., которые и можно будет истратить на проведение маркетинга.

  12. Смит распределяет трехмиллионный бюджет на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования. Разбивка может проводиться в тех же пропорциях, что были в прошлом году, когда средств ассигновали чуть меньше — 2/3 на рекламу, около 1/3 на стимулирование, остаток — на проведение маркетинговых исследований.

  Планирование на основе оптимизации. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплекса маркетинга можно пользоваться понятием функции реакции сбыта. Функция реакции сбыта — прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени в зависимости от уровня затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

  Возможная функция реакции сбыта обычно показывает: чем больше фирма тратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта. Но очень высокий уровень затрат может и не давать пропорционально большого роста сбыта, вызвав эффект «маркетингового перебора».

  Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат легко объяснимо. Во-первых, существует верхний предел общего потенциального спроса на любой товар. По мере приближения к верхнему пределу, привлечение покупателей обходится все дороже и дороже. Во-вторых, в ответ на интенсификацию маркетинговых усилий фирмы конкуренты займутся тем же самым, в результате чего компания столкнется с растущим противодействием.

  Как составить предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы? Сделать это можно тремя способами.

  Существует статистический метод, согласно которому оценку функции реакции сбыта получают по данным об объемах сбыта и размерах затрат по элементам комплекса маркетинга в прошлом. Используют эксперименты: варьируют уровень маркетинговых затрат, их распределение по географическим или иным сегментам рынка и замеряют достигнутые объемы сбыта. Можно использовать и метод экспертной оценки: при установлении необходимого уровня затрат руководствуются предположениями экспертов.

  Каким образом коммерческая организация может воспользоваться полученными ею данными оценки функций реакции сбыта?

  1. Оптимизация по прибыли. Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат вычитают из значений функции реакции сбыта все не маркетинговые издержки и получают в результате функцию валовой прибыли. Вычитая значения маркетинговых затрат из функции валовой прибыли, получают функцию чистой прибыли от величины маркетинговых затрат. Наконец, выбирают их размер, обеспечивающий максимум чистой прибыли.

  2. Оптимизация по темпам роста. Выбирают уровень маркетинговых затрат, который обеспечивает максимальный прирост валовой выручки по сравнению с предшествующим периодом, но при соблюдении следующего ограничения: чистая прибыль не должна быть ниже некоторого установленного уровня. Этот уровень определяется требованиями держателей акций. Он формируется под давлением рынка ценных бумаг. В современных российских условиях большинство предприятий пока не испытывает такого давления в связи с недостаточным развитием финансового рынка.

  Маркетинговый контроль. Можно выделить следующие типы маркетингового контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности.

  Контроль годовых планов. Цель контроля — убедиться, вышла ли фирма на запланированные на год показатели продаж, прибылей и т.д. Контроль включает в себя четыре этапа. Во-первых, нужно заложить в годовой план контрольные показатели с разбивкой по месяцам и кварталам. Во-вторых, необходимо измерять показатели деятельности фирмы. В-третьих, следует выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, следует принимать меры, способствующие исправлению положения и ликвидации несоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами. Может потребоваться изменить план и даже сменить цели.

  Основные средства контроля:

  1) анализ возможностей сбыта. Заключается в оценке фактического объема продаж в сравнении с планом. Оценки выполняют на основе отчетных данных по конкретным товарам, территориям ежемесячно или ежеквартально, а при необходимости, и ежедневно. По результатам контроля изучают причины плохих показателей по товарам и территориям;

  2) анализ доли рынка. Статистика сбыта не определяет конкурентное положение фирмы, поэтому необходимо постоянно следить за долей рынка фирмы;

  3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Такой анализ помогает фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне;

  4) наблюдение за отношением клиентов. Выявлять изменения в потребительских отношениях необходимо до того, как они скажутся на сбыте. Основные методы слежения за отношениями клиентуры — прием и рассмотрение жалоб и предложений, опросы клиентов.

  Если планы не выполняются, фирма должна предпринять корректирующие действия. Они могут быть разными — от дополнительного обучения торгового персонала, изменения системы оплаты труда, до смены персонала или продажи подразделения.

  Контроль прибыльности. Необходимо проводить контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Эти сведения помогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. Рентабельность во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида.

  Стратегический контроль. Периодически необходимо проводить критические оценки маркетинговой деятельности в целом. Они выполняются в процессе ревизии.

  Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия или фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию комплекса маркетинга.

  Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут информировать о состоянии маркетинговой деятельности фирмы. Перечень вопросов, на которые должен найти ответы профессиональный ревизор, затрагивает все стороны комплекса маркетинга. На основе собранной информации ревизор делает выводы и дает рекомендации. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Ознакомившись с выводами, руководство решает, какие рекомендации наиболее рациональны, а также каким образом претворить их в жизнь.

  
  

  1.2. Методы маркетинговой тактики

  Маркетинговый план фирмы должен четко определять объект и цели деятельности фирмы на рынке.

  Основные элементы маркетингового плана должны отражать:

  - четкие задачи фирмы,

  - долгосрочные конкурентные преимущества,

  - четко определенный целевой рынок,

  - сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части планирования,

  - координацию деятельности подразделений управления фирмы,

  - координацию структуры маркетинга,

  - стабильность планов во времени.

  Основные разделы плана:

  - род деятельности, его характерные особенности,

  - описание товара (услуг) - назначение, оригинальные черты, жизненный цикл и текущая стратегия, ресурсоемкость,

  - текущая маркетинговая ситуация (потребители, каналы сбыта, рыночный потенциал, конкуренты и т.д.),

  - SWOT-анализ,

  - цели фирмы,

  - маркетинговые цели и стратегия,

  - программа действий и прогнозы,

  - планирование прибылей / убытков,

  - управление и контроль.

  Процесс маркетингового планирования проходит следующие стадии:

  Маркетинговый аудит - первая формальная ступень в процессе планирования маркетинга. Это сжатая, систематическая, независимая и периодическая оценка компании и ее СЗХ - маркетингового окружения, целей, стратегии, действий с целью определения проблемных областей и возможностей и рекомендаций по плану действий для улучшения маркетинговой деятельности компании.

  Целью этой стадии является получение полной и точной картины. В итоговый материал аудита должны быть включены следующие данные по потребителям:

  - кто они,

  - каковы их ключевые характеристики,

  - какова разница между отдельными членами этой популяции и в чем она,

  - каковы их нужды и желания,

  - что они ожидают от продукта,

  - каковы их особые требования и восприятия,

  - что они думают о фирме, ее продукции и сервисе,

  - какова степень их признания,

  - каковы их намерения приобретать.

  Далее должны быть представлены:

  1. финансовые данные (издержки, финансовый план),

  2. данные по продукту (производство, НИОКР),

  3. данные по продажам и распределению,

  4. реклама, стимулирование продаж,

  5. общие маркетинговые данные (из маркетинговых исследований с изложением результатов и источников информации).

  Разработка маркетинговой стратегии обычно проводится в рамках маркетингового комплекса, например:

  1. Продукт

  1.1. Разработка новых продуктов, перепозиционирование или перевыпуск существующих и снятие устарелых с производства.

  1.2. Добавление новых затрат и выгод.

  1.3. Сбалансирование портфеля продуктов.

  1.4. Изменение конструкции или упаковки.

  2. Цена

  2.1. Установление цены с целью “снятия сливок” или проникновения.

  2.2. Ценообразование для различных сегментов рынка.

  2.3. Решения по действию в условиях конкурентного ценообразования.

  3. Продвижение

  3.1. Спецификация рекламной позиции и сред.

  3.2. Решение по связям с общественностью.

  3.3. Работа с торговым персоналом по новым продуктам, сервису или  рынкам.

  4. Распределение

  4.1. Выбор каналов.

  4.2. Решения по уровню сервиса потребителей.

  Детальные планы и программы должны реализовать эту стратегию в конкретных мероприятиях. При этом следует обеспечить в планах:

  - ясность,

  - количественные оценки,

  - нацеленность на конкретные результаты,

  - реалистичность,

  - согласованность с другими частями комплексного плана фирмы.

  Основные проблемы разработки и реализации маркетинговых планов:

  - слабая поддержка со стороны высшего руководства,

  - утрата “плановости” в планировании,

  - утрата поддержки линейного менеджмента,

  - неясность в плановой терминологии,

  - излишняя детальность,

  - “годовой ритуал”,

  - разрыв между оперативным и стратегическим планированием,

  - ошибки в интегрировании маркетингового планирования в комплексное стратегическое планирование,

  - делегирование планирования плановикам.

  Финальной стадией планирования является создание системы контроля, учета и анализа выполнения планов. При этом должен проводиться анализ продаж, положения фирмы на рынке (контролируемая доля, размеры сегментов, положения по отношению к лидеру), издержек и финансовый анализ (общий доход, общая прибыль, чистый доход, чистая прибыль, возврат инвестиций, прибыль при продажах).

  Составление бюджета маркетинговой деятельности базируется на следующих подходах:

  - “как сложилось”,

  - “процент от продаж”,

  - “как у конкурентов”,

  - “по возможности”,

  - “в соответствии с увеличением доходов от маркетинга”.

  В любом случае целью бюджета является согласование всех результатов и издержек и включение их в один компактный документ. В нем отражается выбор приоритетов фирмы, а сам бюджет является средством мониторинга практической маркетинговой деятельности. Хорошо разработанный и рассчитанный бюджет может вызвать переосмысление некоторых элементов плана.

  
  
  

  1.3. Особенности маркетинговой тактики в сфере торговли

  Особенностью розничного предприятия является ограниченная зона притягательности для покупателя. Как было показано выше, притягательность магазина существенно зависит от его размера и удаленности.

  Для повышения притягательности розничные предприятия разрабатывают маркетинговые мероприятия как самостоятельно, так и с помощью своих поставщиков.

  Основные направления маркетинговой деятельности предприятия розничной торговли представлены в табл. 1.1.

  Таблица 1.1.

  Задачи маркетинга розничной торговли

  Задачи маркетинга	Содержание
  Разработка маркетинговых стратегий	размещение предприятия; формирование имиджа; создание розничной сети; определение уровня специализации; организация новых форм торговли диверсификация деятельности
  Проведение маркетинговых исследований	исследование магазинов-конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий торговли; исследование поведения покупателей в торговом зале; исследование рынка поставщиков
  Маркетинг закупок	оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупок
  Разработка маркетинга-микса	товарная и ассортиментная политика; марочная политика; ценовая политика; решения по форме продаж; решения по уровню обслуживания; коммуникативная политика; сервисная политика
  Организация мерчендайзинга	решения по планировке торгового зала; решения по размещению товаров; решения по дизайну торгового зала
  Маркетинг-аудит торговой деятельности	организация ревизии товарного ассортимента; организация работы с претензиями покупателей
  Решения по подбору торгового персонала	разработка требований к персоналу; обучение персонала; работа персонала в торговом зале

  Разработка маркетинговых стратегий розничного предприятия начинается на самой ранней стадии создания предприятия.

  С позиций маркетинга при выборе места расположения необходимо оценить престижность района, его социологический портрет, покупательскую способность, а также наличие магазинов-конкурентов.

  При оценке потенциальных покупателей необходимо учитывать вероятностный характер посещения ими данного магазина, частоту посещения, средний размер покупки при одном посещении.

  Потенциальное число посетителей магазина складывается из жителей, проживающих в данном микрорайоне, пешеходов - жителей других районов, проезжающих мимо автоводителей с пассажирами и людей, специально приезжающих в данный магазин за покупками.

  Очень важно, чтобы магазин сформировал в глазах покупателей определенный имидж. Исследования показали, что к наиболее важным показателям имиджа, относятся:

  · соотношение "цена-качество" товарного ассортимента;

  · атмосфера магазина;

  · внешний вид здания магазина, особенно витрин, входной двери;

  · состояние прилегающей территории;

  · внешний вид и поведение продавцов;

  · оформление торговых прилавков, витрин;

  · чистота торгового зала и вспомогательных помещений;

  · отношение к проблемам покупателей;

  Каждый показатель должен быть конкретизирован в каждом конкретном случае, но следует помнить, что формирование имиджа требует длительного времени, а его разрушение может произойти быстро.

  Имидж розничного предприятия должен разрабатываться с учетом основных типов покупателей, которые заметят и оценят осуществляемую имиджевую политику магазина.

  Предприятия розничной торговли, как правило, проводят маркетинговые исследования собственными силами, ограничиваясь изучением работы ближайших магазинов-конкурентов. Однако, для крупных розничных сетей комплексные маркетинговые исследования способствуют формированию стратегий в области продаж на нескольких сегментах рынка. В этом случае расходы на исследования окупаются за счет реализации маркетинговых программ освоения рынка.

  Важным направлением маркетинговых исследований в розничной торговли являются изучение поведения покупателей:

  изучение степени удовлетворенности покупателей;

  поведение покупателя в торговом зале;

  изучение мнения покупателя о конкретном товаре, уровне обслуживания, атмосфере магазина, часах работы магазина и т.д.;

  определение доли постоянных покупателей.

  Маркетинг закупок магазина отличается от закупок, которые производят оптовые компании, большими возможностями выбора за счет широкого спектра предложения как самих производителей, так и многочисленных крупных и мелких оптовиков.

  Политика закупок магазина ориентируется, с одной стороны, на конкурентный покупательский спрос, а с другой стороны, на возможность получения необходимой доли прибыли с данного товара.

  Приведем некоторые примеры реализации маркетинговых решений в сфере закупок:

  · ориентация на отечественных местных производителей;

  · ориентация на импортеров;

  · ориентация на товары с низкими ценами;

  · ориентация на закупку малых партий;

  · ориентация на ассортиментную закупку;

  · ориентация на закупку известных торговых марок.

  Комплексная работа осуществляется при формировании политики маркетинга-микса.

  При этом, разработка политики в области товарного ассортимента и цен начинается с анализа возможностей осуществлять закупки товаров. Например, желание включить в ассортимент ходового товара может привести к необходимости делать предоплату, что потребует наличия денежных средств.

  Оптимальная структура товарного ассортимента должна учитывать фазу жизненного цикла товаров с точки зрения темпов роста объема их продаж на данном рынке и долю объемов продаж этих товаров по отношению к доле конкурента. Для такого анализа иногда привлекается матричная Бостонская модель.

  Ассортиментный анализ проводится путем размещения товара в одну из четырех полей матрицы.

  "Звезды" - такие товары, которые имеют заметное преимущество по объемам продаж данного магазина по отношению к конкуренту в сочетании с самыми высокими темпами роста.

  Задача розничного предприятия - получить максимальную прибыль с тех товаров - "звезд", которые не требуют больших маркетинговых усилий (т.е. "снять сливки"), а для других товаров - "звезд" - продолжать маркетинговые усилия, чтобы не отстать от темпов роста рынка и максимально увеличить оборот.

  С течением времени "звезды" переходят в хорошие "дойные коровы". Последние занимают относительно большую долю рынка, но малый темп его роста. Такие товары находятся в фазе зрелости или насыщения. Они известны покупателям, пользуются спросом, поэтому не требуют значительных маркетинговых усилий. Многие товары - "коровы" со временем могут перейти в следующую фазу жизненного цикла и превратиться в товары - "собаки".

  "Собаки" занимают малую долю рынка при низких темпах его роста. Товары - "собаки" могут совсем перестать пользоваться спросом и уйти с рынка.

  Товары - "вопросы" занимают малую долю на рынке при высоких темпах роста объемов продаж. Они соответствуют фазе внедрения на рынок, поэтому требуют больших маркетинговых усилий. На основании опытных продаж прогнозируют дальнейшую судьбу такого товара. Товар - "вопрос" может перейти в состояние товара - "звезды" или перестать пользоваться спросом, превратившись в товар- "собаку" или сразу уйти с рынка. Успех множества таких товаров зависит от того, будут ли покупатели повторно брать этот товар.

  С других маркетинговых позиций ассортимент формируется из товаров, дополняющих основные товары, фирменных товаров (обязательно присутствие марок - "флагов"), сопутствующих товаров, товарных комплексов. В целом, товарный ассортимент должен быть гармоничным - удобным для покупателей и экономически оправданным для магазина.

  Важной задачей является упорядочение ассортимента. Для этого применяют разные методы, например, АВС-анализ.

  Ценообразование в розничном предприятии базируется на двух основных методах:

  а). с ориентацией на издержки;

  б). с ориентацией на рынок;

  Обозначение цены на конкретный товар учитывает все многообразие маркетинговых факторов и стратегий предприятия. Специфика розничной торговли состоит в том, что покупатель в большинстве случаев делает покупку в ассортименте. Поэтому, ценовая политика учитывает это обстоятельство, например, назначая низкие цены на одни товары и рассчитывая, что одновременно будут куплены другие товары по достаточно высоким ценам. Для улучшения зрительного восприятия цены используется ее юстировка (например, назначение цены 499 вместо 500).

  В отношении коммуникативной политики розничные предприятия реализуют свои программы в зависимости от размера товарооборота. Магазины с малым товарооборотом не могут позволить себе большие расходы на рекламу и стимулирование. Основным фактором коммуникации являются личные контакты продавцов с покупателями. Крупные розничные предприятия и их сети проводят в полном объеме мероприятия коммуникативного маркетинга. В отличие от оптовых компаний и предприятий-производителей, большая роль принадлежит оформлению рекламы в витринах и на фасаде здания.

  Витрина должна привлекать внимание покупателей, понуждать зайти их в магазин.

  Реклама в торговом зале должна привлекать покупателей к покупке конкретных товаров, информировать о мероприятиях и рекламных акциях (дегустациях, лотереях, скидках и т.д.).

  Хорошим инструментом по привлечению покупателей являются организации сервисного обслуживания покупателей:

  · охраняемая стоянка транспортных средств;

  · детская комната или детские аттракционы;

  · кафе;

  · бесплатный городской телефон;

  · пункт обмена валюты;

  · пункт "fax-free";

  · доставка товаров по адресу;

  · погрузка товара на транспорт покупателя;

  · упаковка товара.

  Организация мерчендайзинга имеет в целом ту же цель, что и для производителя. Отличие состоит в том, что мерчендайзинг розничного предприятия должен учитывать интересы нескольких поставщиков одного типа товара, но разных торговых марок. Такой товар располагается в одном месте торгового стеллажа. Задача состоит в том, чтобы правильно разместить все торговые марки с учетом размера упаковки, типа упаковки, качества товара и т.д. Необходимо уделять внимание тому, чтобы полки и секции были всегда заполнены товаром с ненарушенной упаковкой.

  Все торговое оборудование, особенно места, где расположен товар, были чистыми, без следов от товара и пыли.

  Ценники должны быть хорошо заметны с расстояния, на котором обычно находится покупатель по отношению к товару.

  Работа по мерчендайзингу проводится специально подготовленным персоналом, знающим принципы размещения различных типов товаров в торговом зале и на торговых стеллажах, стойках, контейнерах.

  Маркетинг-аудит торговой деятельности розничного предприятия направлен на оценку экономической эффективности товарной, рекламной, ценовой политики, а также на выявление неудовлетворенности покупателей и разработка рекомендаций по его устранению.

  Маркетинговые решения по подбору персонала состоит в установлении баланса между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, менеджеров и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца должен достойно оплачиваться.

  С другой стороны, хорошая зарплата продавца зависит от финансовых возможностей предприятия. Поэтому должна быть разработана гибкая система мотивации сотрудников магазина, основанная не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном поощрении, создании комфортной атмосферы в коллективе.

  
  
  

  2. Анализ методов маркетинговой тактики на рынке одежды и обуви на примере фирмы Крокус Сити

  2.1. Характеристика рынка одежды и обуви г. Москвы

  2.1.1. Структура изменения продаж одежды в г. Москве по годам.

  Одежда и обувь относятся к непродовольственным товарам первой необходимости. Потребление одежды и обуви свидетельствует о многих характеристиках населения, среди которых доходы, расходы и уровень жизни населения, удовлетворение потребностей, предпочтения в сфере моды и стиля и др.

  Группа товаров «одежда и обувь» состоит из следующих подгрупп:

  швейные изделия;

  трикотажные изделия;

  чулочно-носочные изделия;

  ткани;

  обувь.

  Объем и структура потребления одежды и обуви в значительной степени зависят от состава потребителей по полу, возрасту, доходу и ряду других социально-демографических и социально-профессиональных характеристик. Это подтверждается большинством маркетинговых и социологических исследований. В частности, расходы на одежду и обувь существенно возрастают в случае появления необходимости приобретать детскую и подростковую одежду, спортивную одежду и обувь и т.п. По данным журнала «Торговля» детские швейные изделия составляют 1,1 % от оборота розничной торговли непродовольственных товаров и почти 18 % всех швейных изделий. Известно, что детская одежда и обувь изнашиваются быстрее, чем у взрослых. Поэтому и расходы на нее зачастую выше.

  По мнению аудиторско-консалтинговой компании ФБК, реже всего обновляются теплые куртки, шубы и дубленки. Это связано с высокой ценой этих вещей, а также их достаточной прочностью и долговечностью.

  По информации журнала «Практический маркетинг», негативно на частоте смены одежды сказывается тот факт, что 60 % населения продолжают носить вещи, вышедшие из моды. Это удлиняет цикл смены одежды практически до полного окончания срока носки изделия. Потребители с высоким доходом чаще меняют свою одежду, чем потребители с низким доходом. С возрастом частота замена одежды становится реже. Мы полагаем, что все сказанное справедливо и для обуви.

  В текущем году все сильнее проявляется тенденция замедления экономического роста. По оценке Минэкономразвития, ВВП в январе-мае увеличился к соответствующему периоду 2006 г. на 5.4% (против 7.5% в январе-мае 2006 г.). Рост ВВП с исключением сезонного и календарного факторов замедлился с 0.5% в среднем за месяц в 2006 году и 0.6% в IV квартале до 0.3% среднемесячно в I квартале, 0.5% - в апреле и 0.3% - в мае т.г. Единственным из основных компонентов ВВП, характеризующимся высокими темпами роста в текущем году, остается потребление домашних хозяйств, но его динамика не компенсирует снижения темпов роста экспорта (прежде всего, нефти) и инвестиционной активности. В условиях укрепления курса рубля и замедления темпов роста производительности труда, продолжается снижение конкурентоспособности российского производства и значительный рост импорта, в 4 раза опережающий темп прироста внутреннего спроса.

  В текущем году отмечается существенное замедление динамики экспорта товаров. Среднемесячные темпы его роста (по стоимости, с сезонной очисткой) составили 2.1% в I квартале, 1.8% - в апреле и 0.7% - в мае против 3% в среднем за месяц в 2006 году. Значительно снизились темпы роста экспорта в физическом выражении (103.1% в январе-апреле к соответствующему периоду предыдущего года против 110.7% в 2006 году). Основное влияние оказало замедление экспорта нефти, который даже в условиях исключительно благоприятной ценовой конъюнктуры в январе-мае т.г. увеличился к январю-маю предыдущего года только на 1.5%, тогда как в 2002-2006 гг. его рост составлял 14% в среднем ежегодно. Высокие нефтяные цены уже не влияют положительно на темпы роста экономики: добавочные нефтедоллары изымаются в Стабилизационный фонд,  способствуют укреплению финансового положения государства, но не идут на развитие национального хозяйства.

  Достаточно низкой динамикой в текущем году характеризуется и инвестиционная активность в экономике. Инвестиции в основной капитал увеличились в январе-мае к соответствующему периоду предыдущего года на 8.9% против 12.4% в январе-мае 2006 г.  Сезонно очищенная динамика инвестиций после заметного роста в 2006 году (в среднем за месяц – на 1.2%) и, особенно, в IV квартале (на 1.7%) в I квартале т.г. характеризовалась спадом (под воздействием инвестиционной и предпринимательской паузы в январе), в апреле рост составил 0.6%, в мае – лишь 0.1%. Невысокая инвестиционная активность связана, прежде всего, с общими проблемами доверия между бизнесом и властью. Позитивной в этом плане тенденцией является наметившийся рост инвестиций в нефтедобычу (в I квартале к соответствующему периоду 2006 года – на 33%). Вместе с тем, в условиях снижения ценовой конкурентоспособности обрабатывающих производств, одновременно отмечается снижение инвестиционной активности в этом секторе (в частности, объем инвестиций в автомобилестроении снизился в I квартале на 6.9 процента).

  Положительную динамику ВВП продолжает поддерживать сохраняющийся устойчивый спрос со стороны домашних хозяйств. Оборот розничной торговли увеличился в январе-мае к соответствующему периоду предыдущего года на 11% (в т.ч. в мае – на 13.3%), объем платных услуг населению – на 4.7%. При этом после некоторого замедления роста в январе-феврале, под воздействием приостановки роста доходов населения в начале года, в марте-мае сезонно очищенная динамика оборота розничной торговли ускорилась до 1% в среднем за месяц. С марта увеличилась сберегательная активность населения (прежде всего, в рублевых формах сбережения), приблизившаяся к уровню 2006 года. В апреле закончилась возникшая в начале года пауза в росте кредитования населения: склонность населения к получению банковских кредитов увеличилась до 3.5% от доходов, восстановившись до уровня апреля 2006 г., что также способствует росту потребления.

  В текущем году значительно замедлилась динамика промышленного производства. Индекс промышленного производства (в классификаторе ОКВЭД) составил в январе-мае к соответствующему периоду предыдущего года 103.6% (в январе-мае 2006 г. – 106.9%). Рост сезонно и календарно очищенной динамики этого показателя в текущем году приостановился: 0% в I квартале, 0.2% в апреле и (-0.8%) в мае. При нулевом темпе роста по добыче полезных ископаемых и некотором росте в производстве и распределении электроэнергии, газа и воды, отмечается снижение сезонно очищенной динамики в обрабатывающих производствах (в среднем за месяц в январе-мае – на 0.2%, в том числе в мае – на 1.5%), прежде всего за счет спада производства машин и оборудования и легковых автомобилей. В течение длительного времени не удается увеличить среднесуточную добычу нефти, сократилось производство комбайнов, приостановился рост производства цемента, каучуков синтетических, телевизоров цветного изображения, морозильников. Вместе с тем в последние месяцы наметилась тенденция роста выпуска по ряду позиций легкой промышленности, в том числе хлопчатобумажных тканей, костюмов, обуви.

  В январе-мае потребительские цены выросли на 7.3%, что на треть выше, чем в аналогичном периоде 2006 года (5.3%). За период с 1 по 14 июня темп инфляции составил 0.3% и за месяц оценивается на уровне 0.6-0.7% (в июне 2006 г. – 0.8%), т.е. впервые может произойти снижение темпов роста цен по сравнению с соответствующими месяцами 2006 года. В отличие от предыдущих лет, повышенные темпы инфляции складываются под воздействием немонетарных факторов, прежде всего, резкого увеличения тарифов на жилищно-коммунальные услуги и более высокого роста цен на продовольственные товары, особенно мясную и плодоовощную продукцию (под воздействием недостатка предложения из-за низких темпов роста отечественного производства, сокращения импорта и локального монополизма продавцов).

  В отличие от современной ситуации в 2005-2006 гг. в легкой промышленности развертывались негативные тенденции. По мнению специалистов, основными факторами, сдерживавшими развитие легкой промышленности, выступали:

  §  высокая степень морального и физического износа основного капитала (средний уровень загрузки производственных мощностей легкой промышленности остается самым низким в промышленности - менее 50%, а степень износа машин и оборудования в отрасли составляет 57%);

  §  слабая инвестиционная активность, что приводит к использованию устаревших, неэффективных технологий и низкому уровню производительности труда, снижению покупательского спроса населения на отечественные товары.

  Именно по этим причинам почти половина предприятий и организаций отрасли были убыточны. Сейчас эта тенденция снижается.

  Таблица 2.1.

  Удельный вес убыточных организаций в легкой промышленности в 1992-2005 гг., в процентах от общего числа организаций.[1]

  	1999	2001	2002	2003	2004	2005	2006
  Всего в экономике	15,3	34,2	39,8	37,9	43,5	43,0	35,8
  Промышленность	7,2	26,4	39,7	39,3	45,1	44,5	38,5
  легкая промышленность	12,8	41,9	46,3	44,3	51,6	50,1	43,2

  .

  По данным Росстата индекс промышленного производства в январе-мае 2006г. по сравнению с январем-маем 2006 г. составил 103,6%, в мае 2006 г. по сравнению с маем 2005г. - 101,4%, по сравнению с апрелем 2006 г. - 93,6%.

  
  

                                          2004.                        2005 г              2006г.

  Диаграмма 1. Индексы промышленного производства в 2004-2006 гг.[2]

  Таблица 2.2.

  Индексы промышленного производства в 1992-2006 гг. (1990 = 100%): легкая промышленность, текстильная, швейная, кожевенная, меховая и обувная.

  	1999	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2006 в процентах к 2005
  Вся промышленность	75	50	57	60	62	66	70	106
  Легкая промышленность	64	18	16	16	16	15	14	93
  текстильная	63	19	20	21	21	20	19	94
  швейная	70	22	25	27	24	22	20	87
  кожевенная, меховая и обувная	70	19	14	13	14	14	14	96

  
  
  

  2.1.2. Структура изменения продаж обуви в г. Москве по годам.

  По оценкам экспертов, на российском рынке обуви в настоящее время выделяются шесть основных ценовых сегментов (см. таблицу 2.3.). В низком ценовом сегменте представлена обувь по цене до 1 тыс. рублей за пару; в средне-низком ценовом сегменте – обувь по цене 1-1,5 тыс. рублей. Обувь стоимостью 1,5-2,5 тыс. рублей составляет средне-средний ценовой сегмент; обувь по цене от 3 до 4,5 тыс. рублей - средне-высокий сегменте. Обувь стоимостью свыше 7,5 тыс. рублей составляет сегмент «люкс».

  Таблица 2.3

  Характеристика основных ценовых сегментов на российском обувном рынке (по материалам ГАЗЕТА. GZT.RU)

  Как свидетельствуют результаты исследования компании ABARUS Market Research, большинство покупок обуви в настоящее время приходится на средне-низкий и средне-средний ценовые сегменты. Эти два сегмента наиболее динамичны, продажи обуви здесь активно растут, благодаря смещению потребительских предпочтений от низкого ценового сегмента, что в свою очередь связано с повышением уровня благосостояния россиян. Отмеченную тенденцию директор департамента маркетинга компании Ralf Ringer Анастасия Татулова комментирует следующим образом: «В настоящее время усиливается тенденция к переходу покупателей из средне-низкого в средне-средний ценовой диапазон, оба эти сегмента активно растут. Это связано с тем, что повышение уровня жизни затронуло самый многочисленный слой общества - небогатых людей. Доходы этой части населения позволяют людям находиться на границе нижнего и среднего класса, но их стандарты потребления уже зачастую аналогичны стандартам среднего класса» (из интервью «ГАЗЕТЕ»).

  Характеризуя спрос на обувь на современном российском рынке, необходимо отметить, что, согласно результатам исследований компании Comcon ^* , за последние полгода женскую обувь покупали 23,6% жителей России, мужскую обувь – 16,8% россиян. Жители столицы приобретают обувь чаще: 29% москвичей покупали за последние полгода женскую обувь и 20,9% покупали мужскую обувь. Аутсайдером по частоте приобретения обуви является Центрально-Черноземный регион.

  Наиболее часто покупки обуви совершаются на рынках (42%); в специализированных магазинах приобретают обувь 25,4% российских потребителей; в фирменных магазинах совершают покупки 10,5% потребителей; в универмагах – 6,6% потребителей; 15% потребителей приобретают обувь в каком-либо другом месте (см. рис. 2.1).

  Как отмечают аналитики компании Comcon, в ряде российских регионов доля рынков, как предпочитаемых потребителями мест покупки обуви, превышает 50%. Так, в Центрально-Черноземном регионе доля рынков составляет 63%, в Волго-Вятском регионе – 56,5%, на Северном Кавказе – 56,1%, в Поволжье – 51,7%. Примечательно, что в Москве и Санкт-Петербурге доля специализированных магазинов, как предпочитаемых потребителями мест покупки обуви, в настоящее время превышает долю рынков: в Москве это 35,9 против 29,7% соответственно, в Санкт-Петербурге – 32,9 против 30,1%.

  Значимой тенденцией последних лет стало появление крупных обувных центров, ориентированных на потребителя с невысоким и средним достатком, а также развитие розничных сетевых структур, ориентированных на представителей среднего класса.

  
  

  Рисунок 2.1. Предпочтения российскими потребителями форматов торговых точек для приобретения обуви, % респондентов (по результатам исследований компании Comcon)

  Предпочтения российскими потребителями различных марок обуви, согласно результатам исследований компании Comcon, выглядят следующим образом (см. рисунок 2.1.). Наиболее часто покупаемой торговой маркой является Salamander, по мужской обуви доля этой марки составляет 11,9%, по женской обуви – 10,5%. Далее следуют марки: Monarch (8 и 8,5% соответственно по мужской и женской обуви); Belwest (7,6 и 7,4%); «ЦентрОбувь» (4,9 и 6,5%); Ecco (4,7 и 4,4%).

  Необходимо отметить, что около трети потребителей за последние шесть месяцев приобретали обувь каких-либо других отечественных или зарубежных марок, помимо 38 наиболее значимых и известных марок, предлагаемых для выбора в анкете компании Comcon. Этот факт может свидетельствовать о значительной доле локальных брэндов и небрэндированной продукции на российском обувном рынке. Вместе с тем, как отмечает в частности ГАЗЕТА.GZT.RU, по оценкам ряда экспертов, наиболее важными для российского потребителя в настоящее время являются функциональные характеристики обуви – модель, материал изготовления, качество пошива. Выбирая между примерно одинаковыми по качеству моделями, при прочих равных условиях покупатель отдает предпочтение знакомым маркам обуви.

  В отношении стран-производителей мужчины чаще выбирают российскую и немецкую обувь. Женщины – итальянскую обувь.

  Рисунок 2.2. Предпочтения российскими потребителями различных марок обуви (10 наиболее популярных марок), % респондентов (по материалам исследований компании Comcon)

  2.1.3. Кто конкуренты, и какие объёмы продаж у них

  Сейчас спрос на одежду растет, что во многом обусловлено расширением рядов среднего класса в России, который уделяет значительное внимание одежде, затрачивая на нее около 15% семейного бюджета. Формирование потребительского рынка происходит с учетом растущего спроса на продукцию зарубежных производителей, особенно по той группе товаров, которые не выпускаются в России. Иностранные компании активно расширяют свое присутствие на отечественном рынке одежды. Ежегодно их рыночная доля увеличивается на 4–5%.

  Объем российского рынка одежды: $23 – 25 млрд. (из них на Москву приходится $4 – 5 млрд.)

  Ежегодный прирост: 20 – 30%

  Объем среднеценового сегмента: $12 – 13 млрд.

  Ежегодный прирост: 10 – 15%

  Объем премиум-сегмента: $2,5 – 3 млрд.

  Ежегодный прирост: 4 – 5%

  Рис. 2.3. Доля ценовых сегментов в обороте розничной торговле одеждой

  Розничная торговля одеждой сегодня является одной из самых высокорентабельных отраслей. По разным оценкам рентабельность бизнеса составляет 20–25%, и зависит во многом от условий поставок, сегмента рынка, торговых марок, формата торговли и региона.

  Рынок находится в фазе развития, высокие показатели роста которого (20–30%) сохранятся еще в ближайшие несколько лет. В Россию продолжают приходить международные компании, на рынке представлена уже половина западных брендов. Однако лидеры мирового уровня H&M и Gap только готовятся к выходу на российский рынок, тогда, по мнению экспертов, и произойдет окончательное формирование рынка.

  Российские производители, как отмечают эксперты, преуспевают в основном в средней и низкоценовой категории.

  Многие российские швейные фабрики начали создавать собственные розничные сети несколько лет назад. Безусловным лидерами в этом сегменте является Sela (21 магазин в Москве, и 500 в регионах), довольно внушительные объемы у сети «Твое» (29 в Москве и 121 в регионах) и Finn Flare (15 в Москве 120 и в регионах).

  Покупательская способность населения растет не настолько быстро, чтобы потребитель сразу переходил на дорогую одежду, поэтому быстрее всего растет именно масс-маркет. Рынок одежды масс-маркет постепенно вытесняет вещевые рынки, ежегодно прибавляя по 10–15%.

  Эксперты рынка сходятся на том, что до насыщения еще далеко. Поэтому производители, стремясь захватить рынок, активно используют франчайзинговые схемы. В этом сегменте крупные торговые точки и розничные сети вытесняют мелкие магазинчики. Растет доля потребителей, приверженных брендам (по данным опроса жителей Москвы только для 35% марка одежды не имеет значения), что дает основание для разрастания розничных сетей.

  Всего на рынке присутствуют около 120 недорогих западных сетей, оборот каждой, по оценке участников рынка, составляет около $80–100 млн. в год. В течение последних двух лет продажи этого сегмента растут на 10–15% в год, оборот лидеров рынка – на 30–40%.

  Рост связан с тем, что недорогие марки постепенно отнимают аудиторию у вещевых рынков. «Сейчас в регионах происходит то же, что и в Москве: люди уходят с рынков, сами рынки закрываются»,- констатирует глава российского представительства Benetton Андрей Григорьев.

  Однако на вещевые рынки приходится около 40% продаж одежды в Москве и до 80% в регионах. Причину непотопляемости ярмарок эксперты видят в грамотной маркетинговой политике рынков. Они умело поддерживают свой статус самых бюджетных ритейлеров, хотя давно таковыми не являются.

  Некоторые эксперты полагают, что в представлении массового покупателя стойко убеждение: «рынки – это дешево, магазины – всегда дорого». Фокус-группы показали поразительные результаты: потребители, лояльные рынкам, объяснили свою нелюбовь к магазинам тем, что там всегда рядом продавец, который, по их словам, «следит, как бы я чего не украл, потому что думает, что у меня денег не хватит».

  Рынки еще долго смогут жить за счет инертности мышления покупателей. Люди годами ходят на прикормленные места, не задумываясь, что за эти годы где-то условия и цены стали лучше. Большинство экспертов сходятся в том, что одежные рынки просуществуют еще как минимум пять-семь лет. Главный рынок России – Черкизовский преобразован в крупный торговый центр. Однако, ситуация может измениться в связи с вводом ограничений на провоз багажа через границу. Если раньше одному пассажиру можно было беспошлинно провозить багаж до 50 кг раз в неделю, то теперь эта цифра сильно снизилась до 15 кг в месяц. Таким образом, рентабельность челночного бизнеса будет резко снижена, а цены подскочат на 30%

  По данным ИК «Финам», сейчас в России действует более 3 тыс. вещевых и смешанных рынков с совокупным оборотом около $12 млрд. При этом количество рынков сокращается примерно на 5% в год, совокупный оборот падает на 15%. Это связано с тем, что, прежде всего, закрываются самые большие рынки. Кроме того, в регионах развиваются более современные формы торговли, которым отдают предпочтение все больше покупателей.

  
  
  
  

  2.2. Формирование спроса и стимулирование сбыта на рынке одежды и обуви

  Давайте рассмотрим, какие виды рекламы используют определенные марки, относящиеся к определенной классификации, и на что они делают упор, продвигая свою обувь. Начнем с классификации по цене. В таблице приведены ценовые сегменты обуви и примеры соответствующих им марок.

  Таблица 2.4.

  Сегменты обуви

  Низкий	Средний	Дорогой
  не дороже 50$	от 50$ до 200$	дороже 200$
  Паяна	Le Monti	Adami
  Юничел	Ecco	John Lobb
  	Salamander	Braude
  	Carlo Pazolini

  Дешевая обувь. Магазины, торгующие дешевой обувью, в своих рекламных сообщениях делают акцент на цену продукта, иногда в ущерб качеству.

  Как правило, обувь низкой ценовой категории не рекламируется сама по себе. Как и в случае с дорогой обувью, продвигаются в основном не марки обуви, а магазины или торговые центры, такие как “Фамилия”, “Ж”, “ЦентрОбувь” и другие, где ее можно купить, за исключением нескольких фирм.

  Например, компания “Паяна” делает основной упор на то, что это качественная обувь российского производства, за счет этого и низкая цена.

  За истекший период (с 2004 по март 2006г.) компания “Паяна” использовала печатную рекламу в тележурнале “7 Дней”, также компания “Паяна” использовала несколько раз наружную рекламу, размещая по Москве билборды с рекламой своей продукции.

  Компания “Юничел”, наоборот, акцентирует в своей рекламе не только цену, но и вопрос качества. В продвижении своей обуви она делает основной упор на то, что это долговечная обувь, не смотря на низкую цену.

  Обувь средней ценовой категории рассчитана на массового потребителя. В продвижении такой обуви делается упор на качество продукции и приемлемую цену.

  Фирмы, производящие обувь средней ценовой категории, используют различные способы рекламы: наружную, телевизионную, радиорекламу, а также BTL-акции и промомероприятия.

  Например, компания Ecco в основном использует радиорекламу на таких радиостанциях, как “Европа Плюс”, “Ретро FM” и “Серебряный дождь”, и рекламу в прессе в таких журналах, как Cosmopolitan, “Караван истории”, “Домашний Очаг”, Men’s Health, “Здоровье”, Cool Girl, “Лиза”, “Большой город” и другие. Несколько раз фирма Ecco давала рекламу на телевидении на каналах ТНТ и НТВ.

  Компания Salamander традиционно использует наружную рекламу, размещая ее на билбордах и сити-форматах в местах ожидания общественного транспорта. Она также размещает рекламу в прессе, в основном в “7 Днях”. Рекламу Salamander также можно услышать на “Авторадио”, “Love радио” и “Радио 7 на семи холмах”.

  Категория дорогой обуви. Как правило, в своем продвижении фирмы, производящие дорогую обувь, делают упор на качество своей продукции, иногда давая гарантию до 10 лет (например, фирма John Lobb), а также на известность и престижность марки.

  Дорогая обувь не нуждается в массовой рекламе. Сами по себе такие марки обуви продвигаются реже, чем магазины или торговые центры, продающие их, такие как ТЦ “Атриум”, “ГУМ”, “Салон престижной обуви” и другие. Человек, покупающий дорогую обувь, зачастую уже знает, какую марку обуви он хочет, т. к. покупатели в большей степени лояльны к дорогим маркам обуви, чем к среднеценовым или тем более дешевым. Тем не менее можно увидеть в местах продаж рекламу с той или иной маркой дорогой обуви (смотри ранее про рекламу на местах продаж). Такие марки чаще используют печатную рекламу в дорогих глянцевых журналах, наподобие Vogue, Elle, GQ, MAXIM, Men’s Health и др., для того чтобы оповестить покупателей о новой коллекции или распродаже.

  Вторая сегментация по поло-возрастному признаку включает в себя мужскую, женскую, молодежную и детскую обувь. В этой классификации мы рассмотрим продвижение обуви только средней ценовой категории.

  Таблица 2.5.

  Продвижение обуви в средней ценовой категории

  Мужская	Женская	Молодежная	Детская
  Ralf Ringer	Monarch	Camelot	Антилопа
  Parmen		Dr. Martens	Elefanten
  Liga		Grinders	Парижская коммуна
  Kaiser		Shellys	Топ-Топ

  Мужская обувь. Фирмы, производящие мужскую обувь, делают упор на то, что это обувь для “настоящих мужчин”. Мужчина, покупающий ту или иную “конкретную” пару обуви, должен чувствовать превосходство над всеми остальными, например, так позиционирует себя фирма Ralf Ringer.

  В период с 2004 г. по март 2006 г. рекламные затраты фирмы Ralf Ringer составили 46% от всех затрат на рекламу обуви.

  Другим способам рекламирования фирма Ralf Ringer предпочитает рекламу в прессе: в мужских журналах – MAXIM, Men’s Health; в автомобильных журналах – “Автомир”, “Клаксон”, “Авторевю”, “За рулем”; в спортивных журналах – “Спорт-Экспресс”, “Советский спорт”, т. е. там, где большую часть читателей составляют мужчины. Ralf Ringer также одна из немногих компаний, которая размещает свою рекламу на телевидении, в основном на таких каналах, как НТВ и ТНТ.

  Фирма Kaiser в рекламе своей обуви основной упор делает на то, что эта мужская удобная обувь разработана с учетом особенностей российской стопы, которая значительно отличается от европейской стопы. В обуви Kaiser ноги не будут уставать, и в связи с этим обувь Kaiser продвигается как повседневная.

  В период с 2004 г. по март 2006 г. фирма Kaiser из массовых традиционных носителей давала рекламу только в журнале “Товары и цены”. В 2004 г. она также размещала свою рекламу в сети Интернет на таких сайтах, как система интернет-скидок “Клуб’ок” #"#">#"#">#"_Toc156754326">2.3.Методы стимулирования сбыта на рынке одежды и стимулирование продавцов, методы материального и морального стимулирования

  Организация службы маркетинга в ТЦ Крокус Сити представлена в Приложении 1.

  Сегментирование рынка сбыта дл Крокус Сити является обязательной функцией маркетинга. Например, чтобы выбрать целевые сегменты покупателей-профессионалов и знать покупательские предпочтения разных слоев населения и их реакцию на поставляемый товар.

  Рынок сбыта Крокус Сити сегментируют по таким критериям, как: объемы закупок, широта ассортимента, деловая репутация, платежеспособность, проводимая ценовая политика и т.д.

  Маркетинг закупок служит для получения конкурентных преимуществ Крокус Сити  уже на стадии работы с поставщиками за счет приобретения товаров, способных удовлетворить потребности конечных покупателей Крокус Сити.

  В этом случае в Крокус Сити решаются следующие задачи:

  - закупать товар, пользующийся спросом у потребителя;

  - процесс закупки должен давать экономическую выгоду для оптовика (за счет получения скидок, отсрочки платежа);

  - в случае некондиционного товара оптовик должен иметь возможность его замены.

  Процесс закупки в Крокус Сити состоит из ряда последовательных шагов:

  а). определение потребностей в конкретном товаре, конкретной торговой марке с установлением его количества;

  б). определение потребностей в ассортименте, который желательно покупать у одного поставщика;

  в). определение критериев, которые составляют исходную базу при оценке поставщиков и ведении переговоров с ними (экономические, маркетинговые, технические, логистические требования);

  г). поиск и анализ поставщиков методами маркетингового исследования рынка;

  д). отбор поставщиков и организация переговоров с ними;

  е). размещение пробных заказов;

  ж). оценка результатов;

  з). заключение долговременных договорных соглашений.

  Можно сформулировать основные требования к поставщикам ТЦ Крокус Сити:

  · популярность (известность торговой марки;

  · надежность;

  · доступность;

  · заинтересованность в совместной работе;

  · понимание роли маркетинга в продвижении своей продукции;

  · минимальные сроки поставки;

  · брать на себя долю риска, например, связанного с транспортировкой.

  При отборе поставщиков ТЦ Крокус Сити: решает вопрос остановиться на одном поставщике (принцип концентрации заказов) или выбрать несколько поставщиков (принцип распыления заказов).

  Преимущество концентрации заказов у одного поставщика позволяет получить большие скидки за счет большего размера заказа. Этому же способствует тесное сотрудничество, включая и осуществление совместных проектов по производству новых товаров. Оптовая компания может предоставлять информацию о новых тенденциях спроса, новых товарах, поступающих на рынок от других производителей.

  Однако работа ТЦ Крокус Сити с одним поставщиком увеличивает риск оптовика и ограничивает его возможности быстро подстраиваться под требования розничной сети.

  Для снижения такого рода риска оптовая компания работает одновременно с несколькими поставщиками. Если поставщики заинтересованы сотрудничать с оптовиком, то это можно использовать для получения дополнительных выгод, добиваясь уступок от них.

  Маркетинговые решения ТЦ Крокус Сити  в системе сбыта имеют цель оказать поддержку в реализации планируемого объема товаров на местном и региональных рынках.

  Маркетинговая информация, подпитывающая сбыт, способствует снижению риска сбытовой деятельности ТЦ Крокус Сити.

  Маркетинговые решения сбыта ТЦ Крокус Сити охватывают весь комплекс маркетинга-микса.

  Решение ТЦ Крокус Сити о товарном ассортименте

  При принятии решений по ассортименту, ТЦ Крокус Сити учитывает степень близости между товарами различных товарных групп, возможности предприятия (финансовые, кадровые, складские и т.д.), требования покупателей, наличие конкурентов ТЦ Крокус Сити.

  С финансовой точки зрения, формирование ассортимента ТЦ Крокус Сити  происходит с учетом оборачиваемости товаров, размера товарооборота и получаемой прибыли.

  Расширение ассортимента ТЦ Крокус Сити  производится по нескольким причинам, в том числе:

  - для некоторых товаров основного ассортимента необходимо иметь дополняющие товары (товары-комплементы);

  - деятельность ТЦ Крокус Сити при данном ассортименте малорентабельна;

  - решаются другие маркетинговые задачи ТЦ Крокус Сити: продвигаются товары-новинки, предприятие переключается на более крупные розничные сегменты и т.д.

  Коммуникативная политика ТЦ Крокус Сити направлена, прежде всего, на профессиональный рынок сбыта.

  Наиболее часто в ТЦ Крокус Сити применяются следующие методы коммуникации:

  - деловая реклама

  - личные продажи

  - стимулирование сбыта

  ТЦ Крокус Сити проводят также PR- кампании.

  Стимулирование сбыта в ТЦ Крокус Сити осуществляется по трем направлениям:

  а) стимулирование потребителей;

  б) стимулирование посредников;

  в) стимулирование собственного сбытового персонала.

  Стимулирование потребителей в ТЦ Крокус Сити производится с целью привлечения покупателей к совершению покупки именно данного товара. На покупателя оказывается эмоциональное давление через интенсивную рекламу.

  Конкретные приемы и средства стимулирования ТЦ Крокус Сити зависят от типа покупателей и вида товара.

  Наиболее распространенными средствами стимулирования в ТЦ Крокус Сити являются:

  - распространение образцов на показ или на пробу. Это как правило делается в виде разноски, рассылки по почте, раздачи в магазине, прилагать к какому-либо товару.

  - Купоны - дают право на покупку товара в ТЦ Крокус Сити с определенной скидкой. Купоны так же рассылаются  по почте, прилагаются к первой покупке, включаются в рекламное объявление. Купоны так же вкладываются в упаковку. Они эффективны для стимулирования товара, находящегося в фазе роста или зрелости.

  - Скидка за количество, когда по сниженной цене продают несколько товаров или набор разных товаров (комплект).

  - в работе ТЦ Крокус Сити  так же применяется Премия - это товар, продаваемый со скидкой или бесплатно прилагаемый к другому товару в качестве поощрения (10 шт + 1 банка бесплатно).

  - так же в работе ТЦ Крокус Сити  используются Зачетные талоны - это вид премии, которые получают при покупке товара для получения скидки при следующей покупке.

  - еще в работе ТЦ Крокус Сити  имеет место Бесплатное сервисное обслуживание (доставка мебели на дом).

  - Скидки или бесплатные выдачи товара при предъявлении обусловленного числа упаковок (крышек и т.п.) как свидетельства произведенных ранее покупок.

  - Премии при покупке товаров на определенную сумму. При этом в качестве премии обычно используют один из привлекательных товаров, имеющихся в магазине.

  - Использование упаковки, которую можно применить для иных целей после того, как товар будет потреблен, - например, банка растворимого кофе в виде кофейника, вполне пригодного для приготовления этого напитка.

  - Гарантия возврата денег, если товар по каким-то причинам не подойдет или не понравится. Обычное условие при этом - возврат товара в сохранности. Никакого объяснения причин отказа от товара при этом не требуют, а сама процедура получения денег предельно упрощена.

  - Лотереи купонов, прилагаемых к приобретаемому товару. В качестве приза (призов) фигурируют нередко весьма дорогие вещи - автомобили, меховые шубы, особо высококачественная бытовая электроника и т.п.

  Смысл мероприятий в ТЦ Крокус Сити по стимулированию сбыта заключается не только в увеличении продаж и соответственное повышении массы прибыли. Увеличение продажи для ТЦ Крокус Сити означает сокращение складских расходов, и это обстоятельство учитывается при определении суммы скидки, возникающей в результате того или иного мероприятия.

  Основными средствами стимулирования торговли в ТЦ Крокус Сити являются:

  · предоставление скидок с цены за объемы (кумулятивные, некумулятивные скидки);

  · предоставление скидок за включение нового товара в закупаемый ассортимент;

  · скидка-сконто;

  · предоставление дистрибьютерских (дилерских) скидок;

  · предоставление представительских материалов с рекламой торговой марки производителя;

  · организация профессиональных встреч и специализированных выставок;

  · конкурсы, лотереи, игры для дилеров и других посредников с целью побуждения к увеличению объемов закупок;

  · организация сервиса;

  · организация обучения;

  · потребительские скидки (снижение цены производителя для снижения цен во всей цепочке посредников);

  Стимулирование покупателей ТЦ Крокус Сити  товаров промышленного назначения:

  · поставка запасных частей;

  · монтаж, наладка;

  · обучение персонала;

  · ремонт оборудования;

  · гарантийное и послегарантийное обслуживание;

  · прием износившегося оборудования.

  Так же как реклама, мероприятия по стимулированию требуют определенных, порой значительных расходов, поэтому стимулирование планируется с целью максимальной отдачи от вложенных средств.

  Основные этапы разработки программы стимулирования в ТЦ Крокус Сити:

  · постановка цели;

  · определение интенсивности стимулирования;

  · определение условия участия производителя в программе стимулирования;

  · определение каналов распространения информации о программе стимулирования;

  · установление длительности программы стимулирования;

  · выбор времени для проведения мероприятий по стимулированию;

  · составление сводного бюджета на осуществление программы стимулирования;

  · оценка результатов стимулирования.

  Средства стимулирования собственного торгового персонала ТЦ Крокус Сити.

  Успех сбытовой деятельности во многом зависит от того, насколько сотрудники отдела сбыта ТЦ Крокус Сити заинтересованы в результатах своей работы. Для этого на предприятии существует система стимулирования торгового персонала.

  В самом общем виде система стимулирования имеет финансовую и нефинансовую основу. Финансовые методы стимулирования в ТЦ Крокус Сити предполагают сочетание постоянной части зарплаты с премиальной, комиссионной формой вознаграждения за конкретные результаты.

  Нефинансовыми методами в ТЦ Крокус Сити являются материальное (бесплатные обеды, оплата транспорта и т.д.) и нематериальное (кубки, грамоты и т.д.) стимулирование в ТЦ Крокус Сити распространяется как на отдельного сотрудника, так и на какую-либо группу.

  Организация мерчендайзинга в ТЦ Крокус Сити.

  Основными процедурами мерчендайзинга в ТЦ Крокус Сити являются следующие:

  а). размещение товара в торговом зале;

  б). контроль за своевременным пополнением товарных запасов и, особенно, за нахождением товара в нужном количестве в торговом зале;

  в). оценка справедливости цены на товар, указанный на ценнике.

  Размещение товара в торговом зале ТЦ Крокус Сити предполагает определение места товара в торговом зале, по высоте и длине торговой полки.

  
  
  

  2.4. Конкурентные возможности фирмы:

  2.4.1. Микросреда кадры, повышение квалификации, средства труда

  Организационная структура ТЦ КРОКУС СИТИ отображена в Приложении 1. Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в управленческой структуре ТЦ КРОКУС СИТИ используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

  Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, производственная служба занимается непосредственно вопросами производства продукции. Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых - функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Появляется меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками. Другой недостаток состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат и выносит эту ответственность наверх.

  В результате анализа организационной структуры управления ТЦ КРОКУС СИТИ, обнаружены следующие недостатки, которые отображены в табл.2.7

  Таблица 2.7

  Основные недостатки в организационной структуре ТЦ КРОКУС СИТИ

  "Недостатки"	"Характеристика"	"Последствия"
  Диапазоны ответственности четко не распределены и вследствие этого частично функции пересекаются а некоторые не выполняются	Возможна взаимозаменяемость, делегирование полномочий	1.   Уход от ответственности 2.   Руководитель перегружен 3. Несвоевременное решение вопросов
  Отсутствует утвержденная маркетинговая стратегия фирмы	Директор разрабатывает стратегию фирмы	Отсутствие стратегических планов, высокая инертность в принятии управленческих решений и неясные перспективы
  Уровень организации службы маркетинга не соответствует положению предприятия на рынке	Функции по разработке маркетинговой политики выполняются учетно-финансовым отделом.	Функции реализации  маркетинговой политики выполняются частично, отсутствует перспективное развитие.

  Из проведенного анализа организационной структуры ТЦ КРОКУС СИТИ следует вывод, что организация структуры управления предприятием не достаточно эффективна, т.к. возникает несвоевременное решение вопросов.

  На ТЦ КРОКУС СИТИ в качестве звеньев структуры управления выступают органы управления, структурные подразделения, работники и технические средства системы управления.

  Объем продаж продукции во многом зависит от того, насколько предприятие обеспечено рабочей силой и как она на нем используется. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов должен начинаться с анализа производительности труда.

  Сравнительная оценка показателей численности персонала и производительности труда на ТЦ Крокус Сити представлены в табл.2.8

  Таблица 2.8

  Сравнительная оценка показателей наличия и движения персонала ТЦ Крокус Сити 2004 – 2006 гг.

  Чел.

  Показатель	2004 г	2005 г	2006 г	Темп роста, %
  				2005 к 2004 гг.	2006 к 2005 гг.
  Среднесп.численность, в том числе:	280	288	229	102,8	79,2
  - рабочие	180	188	129	104,4	68,6
  - руководители	83	83	83	100	100
  Непромышленный персонал	17	17	17	100	100

  Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП) ТЦ Крокус Сити за 2005г. составила 288 чел. Этот показатель превышает показатель предыдущего года на 2,8 %. В общей численности промышленно-производственного персонала 80,4% - составляю рабочие, 16,6% - руководители, специалисты и служащие.

  Таблица 2.9

  Показатели производительности труда персонала ТЦ Крокус Сити 2004 – 2006г.

  Тыс.руб.

  Показатель	2004 г	2005 г	2006 г	Темп роста, %
  				2004 к 2003 гг.%	2005 к 2004 гг.%
  Среднемесячная заработная плата, руб./чел	4255,3	4621,4	5392,4	108,6	116,7
  Выработка на одного раб. тыс. руб./ чел.	284,4	282,2	339,8	99,4	107,1

  Из данных табл.2.3 видно, что выработка на одного рабочего к 2005 г. была снижена по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года, темп снижения составил 99,4%. К 2006 г. этот показатель увеличился на 7,1%.

  В виде диаграммы, табл.2.9. можно представить, как (рис. 2.4.)

  2004                       2005                        2006

  
  

  Рис.2.4. Показатели производительности труда персонала ТЦ Крокус Сити 2004 – 2006г.

  Среднемесячная заработная плата за 2005 г. составила 4621,3 руб. и увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 8,6%, в том числе за счет увеличения часовых тарифных ставок.

  Проанализируем состав персонала ТЦ Крокус Сити по половому признаку.

                            2004                 2005         2006

  Рис. 2.5 Состав ТЦ Крокус Сити по половому признаку

  2004 – 2006 гг.

  Из рис.2.5 видно, что среди персонала доминирующее положение занимают мужчины.

  Проанализируем кадровый состав ТЦ Крокус Сити по возрастному признаку.

  Таблица 2.10

  Состав ТЦ Крокус Сити по возрастному признаку

  Среднесписочная численность :	Показатель
  	Всего :	20 - 30	31 -40	41-50	51 и более
  2004 г	280	104	87	65	24
  2005 г	288	102	89	67	30
  2006 г	229	98	75	47	9

  Из табл. 2.10 можно сделать выводы. Превалирующее количество работников в ТЦ Крокус Сити в возрасте 20-30 лет. Затем идут работники в возрасте 31-40 лет. В виде рисунка кадровый состав ТЦ Крокус Сити можно представить в следующем виде.

  Рис. 2.6. Состав ТЦ Крокус Сити по возрастному признаку

  На рис. 2.6. так же видно, что наибольшее количество персонала занимает возрастную категорию 20 – 30 лет.

  Проблемой ТЦ Крокус Сити является низкий уровень классификации персонала. В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом предприятия для удержания на ТЦ Крокус Сити наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их переподготовки и повышения квалификации. В период 1999 - 2001 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 2001 г. В настоящее время расходы на обучение персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расходы на одного работающего в 2001 г. примерно в два раза.

  Анализ данных позволяет сделать вывод, что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели к повышению эффективности предприятия.

  Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию труда.

  Принятые меры по стратегическому планированию предприятия и его персонала с использованием разработанных научных методов и моделей позволили остановить падение объема производства и обеспечить его подъем при одновременном уменьшении числа работников.

  Рис. 2.7. Динамика расходов на обучение персонала ТЦ Крокус Сити

  Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии – ТЦ Крокус Сити в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих:

  1.    Управление деловой карьерой.

  Значение профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

  Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

  На ТЦ Крокус Сити действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

  Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На предприятии практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

  В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.

  2.    Работа с кадровым резервом.

  По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет  кадрового резерва.

  Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

  В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

  3.    Методы подбора кадров.

  При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

  -   профессиональный уровень,

  -   уровень образования,

  -   характер профессиональной подготовки,

  -   отношений к труду,

  -   заинтересованность в работе на конкретном предприятии,

  -   профессиональный опыт,

  -   частота перемен места работы,

  -   готовность осваивать новые специальности,

  -   квалификация,

  -   состояние здоровья,

  -   психологическая устойчивость,

  -   семейное положение,

  -   место жительства.

  -   Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает определенные трудности с подбором кадров.

  Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал в ТЦ Крокус Сити с 2000 по 2006 г. представлены в таблице. Анализ произведен по следующим статьям:

  - расходы на зарплату;

  - расходы на обучение персонала;

  - расходы на охрану и улучшений условий труда;

  - расходы на социальную сферу;

  - расходы на материальную помощь.

  Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала. Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии.

  Таблица 2.11

  Расходы на персонал в ТЦ Крокус Сити (в руб.)

  Наименование показателей		Годы
  		2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006
  Среднесписочная численность персонала		3396	3221	3073	2872	2554	2470	2480
  Фонд заработной платы	в действ, ценах	13124	2075716	7792229	17142700	24249316	31990000	37690000
  	в сопост. ценах	431120	380320	32760	217720	29826	319900	379500
  	в относит. мере	1,0	0,88	0,76	0,5	0,69	0,74	0,85
  Средняя зарплата	в действ, ценах	0,333	53,73	211,3	503,7	822,6	1122	1260
  	в сопост. ценах	11,05	9,89	8,86	6,40	10,12	11,22	12,35
  	в относит. мере	1,0	0,89	0,8	0,58	0,92	1,02	1,12
  Расходы на обучение персонала	в действ, ценах	577	10571	80882	76759,8	33763,3	48526,7	74160
  	в сопост. ценах	1896	1936	3397	9748	4152	4852,67	6824
  	в отн. мере на 1 раб.	0,17	0,2	0,35	1,0	0,48	0,58	0,81
  Расходы на охрану труда	в действ, ценах	6512	1523	8857	41600	75500	65000	80200
  	в сопост. ценах	2140	2790	3720	52900	92900	65000	74300
  	в отн. мере на 1 раб.	0,17	0,25	0,33	0,51	1.0	0,72	0,82
  Расходы на социальную сферу	в действ, ценах	917,5	8420	235411,6	40608	63760	57500	70200
  	в сопост. ценах	500	15420	78870	51570	78420	57500	65000
  Расходы на материальную помощь	в действ, ценах	432,1	13364	206716	557000	593000	1200100	1395000
  	в сопост. ценах	14200	2448	8682	7074	7294	12001	12840
  	в отн. мере на 1 раб.	1,0	0,18	0,67	0,49	0,68	1,16	1,24
  Доля зарплаты в расходах на персонал		0.9	0,94	0,74	0,75	0,75	0,8	0,77
  Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции		0,1	0,117	0,191	0,123	0,147	0,121	0,127

  В результате все большую долю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

  Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на предприятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий и применения высококвалифицированного труда.

  Доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,9 - 0,94 до 0,75 - 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где  она составляет 0,5 - 0,7. В то же время средняя зарплата по отношению к 2000 г. повысилась на 12% . Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на 15%. Размер материальной помощи вырос на 24%, увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.

  2.4.2. Торговые технологии  

  В информатизации розничной торговли идет бурная перестройка. Двумя рычагами этого процесса стали рост масштаба бизнеса торговых сетей и приход крупных западных торговцев. Места под солнцем в автоматизации торговли пока хватает всем, но уровень конкуренции в этом сегменте за последние годы резко возрос. Отечественным разработчикам программного обеспечения, захватившим значительную долю рынка, предстоит подтвердить уровень своих систем и качество сервиса.

  В ближайшее десятилетие, утверждают эксперты, индустрию розничной торговли ждут серьезные изменения. При том, что большая часть покупок по-прежнему будет осуществляться в реальных (не виртуальных) магазинах, формат их работы во многом изменится. Распространение электронных ценников вкупе с беспроводными сетями практически полностью автоматизирует процесс осуществления покупок.

  Компания Gartner прогнозирует, что к 2013 году количество персонала, занятого в розничной торговле по сравнению с 2004 годом сократится на 20%. Уменьшится штат сотрудников отделов безопасности, складских подразделений, мерчендайзеров, а в перспективе вообще как класс будут ликвидированы кассиры. Подобному сокращению рабочих мест будет способствовать распространение двух видов технологий. Во-первых, клиенто-ориентированных, направленных на максимальную автоматизацию процесса покупки. Во-вторых, внедрение решений класса in-store, позволяющих автоматизировать многие аспекты операционной деятельности супермаркетов.

  Подобные инновационные решения необходимы торговым предприятиям по вполне очевидным причинам: ужесточающаяся конкуренция требует поиска новых способов привлечения клиентов, повышения их лояльности. Меняющиеся реалии рынка, в свою очередь, обязывают соответствующим образом подкорректировать свои бизнес-процессы. Операторы розничных сетей, которым удастся оперативно среагировать на изменения, смогут в итоге увеличить объем продаж, повысить эффективность работы сотрудников, а также значительно сократить свои расходы. В противном случае им просто не удастся выжить на рынке.

  Характерно, что розничный бизнес долгое время числился среди «отстающих» по автоматизации. Gartner отмечает, что в этом секторе позже всех начинали внедрять новые решения, к тому моменту уже отработавшие некоторое время у других. Торговые компании старались максимально отложить инвестиции в информационные технологии , до тех пор, пока успех решения не будет подтвержден практикой. Этот подход начал меняться именно с момента активного роста отрасли, когда предприятиям пришлось срочно искать весомые конкурентные преимущества. Тогда-то розничный бизнес и осознал, что технологии, по сути, — неотъемлемый фактор их операционной эффективности.

  Российские и зарубежные ритейлеры, как на этапе выхода на рынок и открытия новых проектов, так и на стадии реорганизации уже существующих предприятий торговли нуждаются в инструментах, способных не только автоматизировать торговый зал, но и обеспечить эффективное управление бизнес-процессами и взаимодействие и всех элементов структуры — центрального офиса, складских комплексов и магазинов. Эти задачи успешно решают прикладные информационные системы, разработанные и внедренные компанией «Пилот» в полном соответствии с современными требованиями к продуктам этого класса. За последние два года список заказчиков «Пилота» пополнился такими известными именами, как Auchan, Marktkauf, Metro Cash&Carry, Obi, Zara, «Национальный Торговый Альянс», «Детский мир», «Пятерочка» и другими.

  Создавая концепцию нового для российского рынка программного продукта, специалисты компании «Пилот» стремились предложить современному розничному бизнесу действительно эффективный инструмент, позволяющий организовать управление магазином так, чтобы он работал как единый четко отлаженный механизм, подобно технологическому конвейеру на производственном предприятии, обеспечивая рост продаж при одновременном снижении производственных и операционных затрат.

  Новый программный продукт должен был решить проблему синхронизации данных, используемых различными подсистемами магазина, и совместимости разнородного оборудования, а также дать возможность быстро и легко разворачивать технологические процессы в магазине, сохраняя уже сделанные инвестиции.

  Результатом работы в этом направлении стало создание информационной системы Marlin Retail Suite, которая, сочетая в себе элементы «front-office», «middle-office» и «back-office», стала новым революционным решением, полностью покрывающим все потребности торгового зала, обеспечивая централизованное управление всеми ресурсами, включая товары, оборудование и персонал, в режиме реального времени.

  Нельзя не признать, что сегодня покупатель диктует свои условия. Он требует отличного обслуживания, широкого ассортимента и удовлетворения любых своих запросов. Если добавить сюда неограниченные возможности, предоставляемые Интернетом, мы получим клиента нового типа, который уверен в себе и прекрасно информирован обо всем, что может ему предложить рынок.

  Естественно, главной задачей деятельности магазинов становится поддержание такого ассортимента и уровня сервиса, чтобы привлечь к себе как можно больше постоянных покупателей. Прогнозирование, планирование, распределение ресурсов, пополнение запасов должны полностью соответствовать потребностям покупателя и его запросам. Сегодня выигрывает тот, кто имеет большее число постоянных клиентов.

  SAP for Retail — это портфель решений, полностью соответствующих стандартам, процессам и основным задачам современной торговли. Эти решения можно настраивать в соответствии с масштабами и спецификой деятельности вашей компании. Они содержат богатый набор функций, инструменты для повышения производительности и развитую организационную структуру. Они способствуют использованию передового опыта, накопленного за более чем 30 лет работы с лидерами в сфере торговли во всем мире.

  Благодаря модульной структуре SAP for Retail обеспечивает гибкость в выборе основных компонентов и решений для каждого конкретного клиента, а также их быстрое внедрение. Инвестиции в SAP for Retail начинают окупаться немедленно. Легкость интеграции и практически неограниченная масштабируемость решений SAP for Retail — инвестиции в будущее вашего растущего бизнеса.

  Компания Gartner определила главные тенденции в автоматизации торговли на 2006-2013 гг.

  1. Оперативность

  Оперативный доступ к единой информационной базе, обновляемой в режиме реального времени существенно повысит, как минимум, эффективность взаимодействия ритейлеров с поставщиками. В конечном счете, широкое распространение этой практики повысит скорость вывода на рынок новых продуктов, а также эффективность рекламных акций, которые проводят розничные сети.

  2. Мобильность

  Внедрение беспроводных технологий, электронных ценников, оснащение персонала компьютерными программными контактами позволит улучшить сервис в рамках магазина, а значит и лояльность покупателя. Уже сейчас заметен интерес, который привлекли к себе заведения, установившие пробные «хот-споты». С другой стороны, менеджеры получают более эффективный инструмент, чтобы контролировать работу склада, процесс продаж, а также графики занятости персонала.

  3. Аутсорсинг

  До недавнего времени розница меньше, чем любая другая отрасль ориентировалась на аутсорсинг. Однако сейчас торговые компании весьма заинтересованы в том, чтобы передать на аутсорсинг часть своих бизнес-процессов, например, по управлению кадрами или расчету заработной платы, или продвижению товара.

  4. Самообслуживание

  Это всегда было одним из приоритетов самой философии работы магазина, однако значение этого фактора совершения покупки в дальнейшем только продолжит возрастать. Слоганом розницы будущего становится: «Самообслуживание — лучший сервис».

  3 главных концепта развития автоматизации в торговле[3]

  Чтобы обеспечить себе три этих важных конкурентных преимущества торговая компания должна внедрить определенный набор инновационных решений, которые уже сейчас предлагаются на рынке. В первую очередь это мощные аналитические системы и уже известные заказчику программные продукты серии - CRM.

  Последние программные продукты позволят рознице лучше представлять, с кем именно она работает. Располагая детальным сведениями о клиентах, истории их покупок, анализируя спрос, покупательские предпочтения и привычки, можно будет соответствующим образом адаптировать свой ассортимент, корректировать цены, ввести дополнительные услуги. Таким образом будет реализовываться главная цель магазина — установление долговременных отношений со своими клиентами.

  Вообще при том, что цель всего торгового бизнеса — это клиент, CRM-технология как таковая все еще мало распространена на этом рынке. Большая доля информационных технологий (ИТ) -бюджетов торговых компаний пока идет на развитие мерчендайзинга, оптимизацию работы с поставщиками или организацию работы магазина. Ожидается, что CRM перейдет в категорию первичных ИТ-приоритетов только в 2010-2013 году.

  Использование перечисляемых выше инновационных решений предполагает оперативный доступ к информации, а значит и быстрое соединение по беспроводным сетям. Соответственно, необходимо создать адекватную беспроводную инфраструктуру.

  Применяя в магазине ТЦ Крокус Сити новейшие компьютерные технологии образца нового поколения - 2010 года, так, как видит его в Cisco Systems, клиент ходит по торговому залу с КПК, на который поступает информация о всех новинках, распродажах и специальных рекламных акциях. В целях повышения лояльности покупателей, менеджеры могут заранее разослать им текстовые сообщения с подобными же уведомлениями.

  Электронное покупательское устройство (PSA — personal shopping assistant) хранит информацию о последних покупках клиента и позволяет обновлять или вносить добавления в эти списки, а далее помогает осуществлять навигацию по магазину — в соответствии с составленным планом закупок. Устройство позволяет также сканировать выбранный товар (оснащенный RFID-чипом), с целью получения более подробной информации о его составе, сроке годности и пр.

  В привычном облике самого торгового зала магазина ТЦ Крокус Сити , между тем, произойдут некоторые изменения. Во-первых, везде будут установлены мониторы, демонстрирующие рекламные ролики и объявления о спецакциях. Предполагается, что это будет содействовать росту продаж магазина, повышая вероятность совершения покупки. Во-вторых, исчезнут кассы. На выходе из магазина корзина покупателя будет автоматически проверяться компьютером, считывающем информацию о товарах по радиометкам. Далее автоматически будет списана требуемая сумма с кредитной карты клиента. Скорость этих операций позволит ликвидировать вечные очереди у касс, т.е. в итоге время покупателей будет бережно сэкономлено. А цифровая регистрация транзакций и автоматическая проверка корзины покупателя на выходе сократит вероятность краж.

  Образ магазина ТЦ Крокус Сити изменится не только в глазах покупателя — но также и для обслуживающего его персонала. Менеджеры, не попавшие в 20% сокращенного штата, будут более эффективно работать с клиентами, используя те же КПК. Эти устройства позволяют получать самую полную информацию о товаре, во-первых, за счет сканирования, а во-вторых, благодаря оперативному доступу к каталогу и складской базе данных. КПК менеджера может быть использован как беспроводной IP-телефон, с которого персонал будет направлять сообщения и напоминания партнерам, в случае обнаружения нехватки какого-либо рода продукции на складе. Здесь также будет автоматически вестись персональный план заданий на день. Вся информация с КПК должна синхронизироваться с базой данных внутреннего портала, используя беспроводное соединение. При желании, сотрудники могут проходить онлайновое обучение, получая на КПК необходимый набор лекций, выполняя на нем задания и отсылая результаты на проверку.

  Испанский бренд Zara снабжает сотрудников магазинов КПК, чтобы заносить туда заказы покупателей относительно того вида товаров, которые в настоящее время отсутствуют в магазине. Заказ в режиме реального времени передается на завод, а время производства, таким образом, сокращается с 10 до 2 дней.

  Введение RFID автоматизирует ряд операций ТЦ Крокус Сити, которые раньше делались вручную — например, исчезнет необходимость в ручной маркировке товаров или ручном сканировании на кассах. Логистические операции также будут значительно упрощены. Радиочастотные метки позволят контролировать удаленно все перемещения товара — с момента отгрузки до поступления на склад, а затем в торговый зал. В инвентаризационных списках информация соответствующим образом будет оперативно корректироваться. А магазинные каталоги за счет RFID-трекинга будут автоматически обновляться. Таким образом, удастся повысить точность ведения операций и производительность, значительно сократив при этом бумажный документооборот.

        Техническое обеспечение системы управления финансовой политики является самостоятельным и весьма важным ее элементом. Автоматизация бухгалтерского учета, основанная на безбумажной технологии обуславливает значительное ускорение получения данных для принятия финансовых решений, а также ведет к экономии ресурсов, включаемых в условно - постоянные издержки предприятия и, как следствие повышает прибыльность и рентабельность.

  Кроме того, в результате проведенного анализа организационной структуры , было выявлено что учетно-финансовый отдел предприятия ТЦ Крокус Сити обеспечен компьютерами и оргтехникой в недостаточном количестве, но и эта техника используется не оптимально. Компьютеры не объединены в сеть, не установлены необходимые для эффективной работы отдела прикладные программы позволяющие автоматизировать учет, прогнозирование и планирование финансовых ресурсов. Компьютерная техника используется не эффективно, а зачастую и не по назначению в связи с низкой квалификацией специалистов в этой области.

  В связи с этим нужно отметить, что важнейшее место в системе управления хозяйственного субъекта занимает бухгалтерский учет. При этом с увеличением трудоемкости учетных процессов возрастает необходимость совершенствования методологии бухгалтерского учета, его автоматизации.

  Технологический процесс обработки информации на ПЭВМ характеризуется высоким уровнем автоматизации.

  1. Организация документальных массивов в хозяйстве начинается со сбора информации. Он осуществляется ручным способом в первичных документах в период их составления.

  2. Комплектация документов в пачки; она осуществляется работниками соответствующего участка работы.

  3. Кодирование признанных номенклатур выполняется в соответствии с инструкцией по данным кодификатора

  4. Составление сопроводительных ярлычков и сдача документов

  2.4.3. Организация торговой деятельности, т.е. насколько приспособлена к современным потребностям покупателей

  Опытным коммерческим агентам известно, что правильное расположение товаров в зале, с максимальным лицевым размещением, способствует значительному росту сбыта. Более того, любой, самый раскрученный товар можно “похоронить”, расположив его в непопулярном месте магазина. Например, в дальнем, не посещаемом покупателями углу или на нижних полках. Правильная выкладка помогает покупателю быстро найти товар и сделать покупку.

  По результатам анализа, можно сделать вывод, что в ТЦ Крокус Сити мерчандайзингом занимается администраторы. Среди основных функций администратора можно выделить следующие:

  1. Размещение товара в отделе магазина

  При размещении товара, администратор учитывает следующее:

  – расположение точки продажи в самом магазине;

  – расположение товара относительно покупательского потока;

  – объем, занимаемый товаром на стеллаже (количество фейсингов );

  – расположение различной продукции производителя относительно друг друга на стеллаже.

  Администратор в процессе размещения товара учитывает “Стандарты выкладки продукции” для каждой категории торговой точки.

  Рассмотрим, как от места расположения товара в ТЦ Крокус Сити зависит объем его продаж. При перемещении товара с нижней полки стеллажа на уровень глаз его объем продаж может возрасти в 2 раза. Притом, что место расположения товара – это только один из факторов, который учитывается в “Стандарте выкладки продукции”.

  При перемещении товара с нижней полки на уровень глаз можно получить увеличение объема продаж на 80%.

  В ТЦ Крокус Сити помимо правильной выкладки администратором товара на полках, существуют и другие способы увеличения продаж. Например, создание дополнительных торговых точек:

  – размещение товара в других отделах на фирменном оборудовании;

  – перекрестный мерчандайзинг;

  – паллетные выкладки;

  – размещение товара в зоне распродаж;

  - размещение товара в зоне импульсных покупок (на кассах).

  Создание таких дополнительных торговых точек в среднем увеличивает объем продаж в ТЦ Крокус Сити на 20–30 %.

  Размещение фирменного оборудования (стоек, дисплеев, холодильников, демонстрационных стендов и т.д.) также влияет на объем продаж. (См. табл. 2.12.)

  Таблица 2.12

  Статистика подъема продаж при установке фирменного оборудования производителя в отделе канцтоваров ТЦ Крокус Сити

  Тип товара	Средний подъем, %
  Фотоматериалы и средства проявки	48
  Видеокассеты	22
  Канцелярские принадлежности	30

  В задачу администратора ТЦ Крокус Сити также входит проверка правильности заполнения и размещения ценников.

  Наверное, нет необходимости говорить о том, что ценник должен располагаться таким образом, чтобы покупатель мог узнать цену товара без дополнительных консультаций с продавцом магазина. Обычно ценник размещается в специальном месте (фризе полки), непосредственно под товаром. Ценник, наносимый непосредственно на упаковку товара из этикет-пистолета, не должен наноситься на этикетку товара или на товарный знак (наименование).

  2. Размещение в магазине рекламно-информационных материалов

  В круг обязанностей администраторов ТЦ Крокус Сити входит размещение рекламных и информационных материалов в местах продаж, оформление внутренних и внешних витрин, обучение продавцов и их информирование о потребительских качествах товара.

  Рекламные и информационные материалы в местах продаж размещаются для привлечения внимания покупателей к товару, сообщения им дополнительной информации.

  Администратор занимается не только размещением, но и отслеживанием наличия и состояния рекламных материалов в магазине. В случае необходимости старые материалы заменяются новыми.

  Существует такое выражение: “Витрина – лицо магазина”. Может быть, именно поэтому важно, чтобы в “лице” магазина присутствовали элементы фирменного стиля производителя или его торговой марки. Как правило, магазин «Союз» выбирает, рекламные материалы какой торговой марки разместить в своих витринах.

  Источники получения информации о товаре покупателем в ТЦ Крокус Сити можно разделить на “неличные” и “личные”. К “личным” можно отнести торговый персонал ТЦ Крокус Сити и других людей (родных, знакомых, других покупателей). Покупатель прислушивается к их словам и советам, поэтому необходимо, чтобы торговый персонал ТЦ Крокус Сити мог помочь покупателю сделать выбор.

  В обязанности администратора ТЦ Крокус Сити входит квалифицированно и интересно донести до продавцов информацию о потребительских качествах товара производителя. Именно совет продавца ТЦ Крокус Сити может оказаться решающим фактором при выборе покупки.

  3. Организация переводных заказов

  Еще один важный аспект работы администратора ТЦ Крокус Сити это сбор и передача переводных заказов в отделы сбыта дистрибьюторов. Количество дистрибьюторов и объем продаж вашего товара не всегда имеют прямую пропорциональную зависимость. Обычно в прайс-листе продукции дистрибьютора присутствует до нескольких тысяч позиций, из которых активно продаются торговыми представителями 20–30 % наиболее ходовых. Соответственно, товары могут не попасть в заказ.

  Задача администратора ТЦ Крокус Сити отслеживать наличие ассортимента товара производителя и своевременно делать заказ на недостающие позиции. Кроме того, при составлении заказа администраторы стремятся расширить заказываемый магазином ассортимент продукции.

  
  

  3. Совершенствование методов тактики на рынке одежды и обуви на примере фирмы Крокус Сити

  Особенностью розничного предприятия является ограниченная зона притягательности для покупателя. Как было показано выше, притягательность магазина существенно зависит от его размера и удаленности.

  Для повышения притягательности розничные предприятия разрабатывают маркетинговые мероприятия как самостоятельно, так и с помощью своих поставщиков.

  Основные направления маркетинговой деятельности предприятия розничной торговли представлены в табл. 3.1.

  Таблица 3.1

  Задачи маркетинга розничной торговли

  Задачи маркетинга	Содержание
  Разработка маркетинговых стратегий	размещение предприятия; формирование имиджа; создание розничной сети; определение уровня специализации; организация новых форм торговли диверсификация деятельности
  Проведение маркетинговых исследований	исследование магазинов-конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий торговли; исследование поведения покупателей в торговом зале; исследование рынка поставщиков
  Маркетинг закупок	оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупок
  Разработка маркетинга-микса	товарная и ассортиментная политика; марочная политика; ценовая политика; решения по форме продаж; решения по уровню обслуживания; коммуникативная политика; сервисная политика
  Организация мерчендайзинга	решения по планировке торгового зала; решения по размещению товаров; решения по дизайну торгового зала
  Маркетинг-аудит торговой деятельности	организация ревизии товарного ассортимента; организация работы с претензиями покупателей
  Решения по подбору торгового персонала	разработка требований к персоналу; обучение персонала; работа персонала в торговом зале

  Разработка маркетинговых стратегий ТК Крокус Сити начинается на самой ранней стадии создания предприятия.

  При оценке потенциальных покупателей необходимо учитывать вероятностный характер посещения ими ТК Крокус Сити, частоту посещения, средний размер покупки при одном посещении.

  Потенциальное число посетителей ТК Крокус Сити складывается из жителей, проживающих в данном микрорайоне, пешеходов - жителей других районов, проезжающих мимо автоводителей с пассажирами и людей, специально приезжающих в данный магазин за покупками.

  Очень важно, чтобы ТК Крокус Сити сформировал в глазах покупателей определенный имидж. Исследования показали, что к наиболее важным показателям имиджа, относятся:

  ·   соотношение "цена-качество" товарного ассортимента;

  ·   атмосфера магазина;

  ·   внешний вид здания магазина, особенно витрин, входной двери;

  ·   состояние прилегающей территории;

  ·   внешний вид и поведение продавцов;

  ·   оформление торговых прилавков, витрин;

  ·   чистота торгового зала и вспомогательных помещений;

  ·   отношение к проблемам покупателей;

  Каждый показатель должен быть конкретизирован в каждом конкретном случае, но следует помнить, что формирование имиджа требует длительного времени, а его разрушение может произойти быстро.

  Имидж ТК Крокус Сити должен разрабатываться с учетом основных типов покупателей, которые заметят и оценят осуществляемую имиджевую политику магазина.

  Предприятия розничной торговли, как правило, проводят маркетинговые исследования собственными силами, ограничиваясь изучением работы ближайших магазинов-конкурентов. Однако, для крупных розничных сетей , таких как ТК Крокус Сити  комплексные маркетинговые исследования способствуют формированию стратегий в области продаж на нескольких сегментах рынка. В этом случае расходы на исследования окупаются за счет реализации маркетинговых программ освоения рынка.

  Важным направлением маркетинговых исследований ТК Крокус Сити являются изучение поведения покупателей:

  - изучение степени удовлетворенности покупателей;

  - поведение покупателя в торговом зале;

  - изучение мнения покупателя о конкретном товаре, уровне обслуживания, атмосфере магазина, часах работы магазина и т.д.;

  - определение доли постоянных покупателей.

  Маркетинг закупок магазина отличается от закупок, которые производят оптовые компании, большими возможностями выбора за счет широкого спектра предложения как самих производителей, так и многочисленных крупных и мелких оптовиков.

  Политика закупок магазина ориентируется, с одной стороны, на конкурентный покупательский спрос, а с другой стороны, на возможность получения необходимой доли прибыли с данного товара.

  
  

  Заключение

  В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Принятие гибких решений, характерных для стратегического управления, не заменяет планирования, которое служит основой роста сбыта и прибылей.

  Многие фирмы работают, не имея планов. В фирмах-новичках руководители настолько заняты, что у них нет времени заниматься планированием, кроме того, они не умеют это делать. В зрелых российских организациях многие руководители страдают теми же недостатками. По их словам, ситуация на рынке, в обществе меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза.

  В период существования советской командно-административной системы функции стратегического управления в той или иной степени реализовывались на уровне отраслевых министерств, союзных объединений в их составе, отчасти — на уровне высшего руководства страны. Предприятия и организации играли роль производственных подразделений, их управленческий персонал не имел опыта и ресурсов для стратегического планирования и управления.

  Особенностью розничного предприятия является ограниченная зона притягательности для покупателя. Как было показано выше, притягательность магазина существенно зависит от его размера и удаленности.

  Для повышения притягательности розничные предприятия разрабатывают маркетинговые мероприятия как самостоятельно, так и с помощью своих поставщиков.

  Разработка маркетинговых стратегий розничного предприятия начинается на самой ранней стадии создания предприятия.

  С позиций маркетинга при выборе места расположения необходимо оценить престижность района, его социологический портрет, покупательскую способность, а также наличие магазинов-конкурентов.

  При оценке потенциальных покупателей необходимо учитывать вероятностный характер посещения ими данного магазина, частоту посещения, средний размер покупки при одном посещении.

  Потенциальное число посетителей магазина складывается из жителей, проживающих в данном микрорайоне, пешеходов - жителей других районов, проезжающих мимо автоводителей с пассажирами и людей, специально приезжающих в данный магазин за покупками.

  Очень важно, чтобы магазин сформировал в глазах покупателей определенный имидж. Исследования показали, что к наиболее важным показателям имиджа, относятся:

  · соотношение "цена-качество" товарного ассортимента;

  · атмосфера магазина;

  · внешний вид здания магазина, особенно витрин, входной двери;

  · состояние прилегающей территории;

  · внешний вид и поведение продавцов;

  · оформление торговых прилавков, витрин;

  · чистота торгового зала и вспомогательных помещений;

  · отношение к проблемам покупателей;

  Каждый показатель должен быть конкретизирован в каждом конкретном случае, но следует помнить, что формирование имиджа требует длительного времени, а его разрушение может произойти быстро.

  Имидж розничного предприятия должен разрабатываться с учетом основных типов покупателей, которые заметят и оценят осуществляемую имиджевую политику магазина.

  
  
  

  Список использованной литературы:

  1.   Александр Хайем. Маркетинг для “чайников”. Пер. с англ. – К.: Диалектика, 2006. 336 с.

  2.   Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2006 – 431 с.

  3.   Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы.-М.:АО "Финстатинформ", 2006.- 112 с.

  4.   Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2005 – 312 с.

  5.   Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2004. – С.27

  6.   Березин И. Маркетинг сегодня. - М.: Менеджер, 2005- 128 с.

  7.   Винникова Л. Мерчендайзинг: всякому товару — свое время, место и атмосфера//"Город N", 2006 г, № 45, с. 14-15.

  8.   Гермогенова Л.Ю. Как сделать рекламу магазина. М.: РусПартнер Лтд, 2005, 281 с

  9.   Гилберт А. Черчелль  Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер» , 2001.- 752 с.:ил. – (Серия и маркетинг  для профессионалов)

  10. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2006 – 243 с..

  11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования : теория, методология и практика: Убебник – 3 издание ; перераб и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2004 – 496 с. – (маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).

  12. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2005 – 312 с..

  13. Джеймс Ф. Энджел, Роджер Д. Блэкуэлл, Пол У. Миниард. Поведение потребителей. – СПб: Питер Ком, 2005. 768 с.

  14. Долинская М.Г., Соловьев  И.А.  Маркетинг  и  конкурентоспособность промышленной продукции.-М.: Изд-во стандартов, 2005 – 128 с.

  15. Ковальков Л.И.  ,Войленко  В.В.  Маркетинговый  анализ.-  М.:  Центр экономики и маркетинга , 2006.- 176 с.: ил.

  16. Котлер Ф  Основы маркетинга: Пер. с англ.-М.:  "Бизнес-книга", "ИМА-Кросс.Плюс", 2006 – 702 с.

  17. Котляренко М. Мерчандайзинг - это искусство.//Маркетинг и маркетинговые отношения.2006. №7. с.14-20

  18. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. - М.:"Финстатинформ", 2006 – 181с.

  19. Лунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на  предприятии (в условиях рыночной экономики).-М.: Междунар.отношения,2006 – 112с.

  20. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Ученое пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006 – 448 с.

  21. Макашов Д. Мерчендайзинг. Искусство сбыта товара. www. marketing. spb. Ru

  22. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2006 – 423 с.

  23. Маркетинг: учебник/ А.Н.Романов , Ю.Ю. Кормогов , С.А. Красильников и др.; под Редакцией А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996 г. – 560 с.: ил. Науч.ред.А.Г.Худокормов.-М.: Экономика, 2005.- 572 с.

  24. Наум В.М. Маркетинг сбыта. #"#">Парамонова Т. Планировка магазина как важнейший элемент мерчендайзинга.//Практический маркетинг. 2005. №4

  27. Сковронек Чеслав, Сариуш – Вальский Здзислав. Логистика на предприятии: Чеб.-метод.пособие: Пер.с польского – М.:Финансы и статистика, 2005 – 400 с.:ил.

  28. Смирнова Е.В. Маркетинговые исследования – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 г. – 340 с.: ил.

  29. Филип Котлер. Маркетинг Менеджмент. – СПб: Питер Ком, 2005. 896 с.

  30. Ч. Эдвардс, Р. Браун. Реклама в розничной торговле США. Сокр. пер. с англ. – К.: Сфера – Слово, 2005. 272 с. Charles M. Edwards, Russel A. Brown. Retail Advertising and Sales Promotion.

  31. Чарльз Фотрелл. Основы торговли. Пер. с англ. – Тольятти: Издательский дом ДОВГАНЬ, 2004. 720 с.

  32. Черепнин Т. МерчЕндайзинг и МерчАндайзинг//Современная торговля. 2006. май. www. prodaji. Ru

  33. Черепнин Т.// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2006. №5

  34. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2006. – № 3 (58).

  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 1

  
  

  Дочерняя компания

  Структура ЗАО «Крокус Интернэшнл».

  Генеральный директор «Крокус Интернэшнл»

  Крокус Экспо Зам.Ген.Директ.

  Крокус Сити Молл Зам. Ген .Директ. БУТИКИ

  Твой Дом Зам. Ген.Директора

  Директора отделов

  Директора отделов

  Директора отделов

  Юридический отдел

  Юридический отдел

  IT- отдел

  IT-отдел

  Отдел аренды

  HR - отдел

  Бухгалтерия

  Бухгалтерия

  PR-отдел

  Отдел логистики

  HR-отдел

  Call centre

  Бухгалтерия

  Call centre

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Отдел аренды

  Отдел логистики

  HR-отдел

  Юридический отдел

                                                        

  	Отдел логистики

   

  
  

  Call centre

  Бутики

  PR -отдел

                                                                                                                                               

  	PR -отдел

   

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Источник: Росстат

  [2] Источник: Росстат

  [3] Cisco Systems, 2003

Скачать дипломную работу