Тема: Разработка стратегии развития предприятия (ООО Стройконтракт)

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка стратегии развития предприятия (ООО Стройконтракт)
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:29:33
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

   

  Кафедра менеджмента и бизнеса

  
  
  
  
  
  
  
  

  дипломная работа

  
  

  Тема: Разработка стратегии развития предприятия

  на примере ООО «Стройконтракт»

  
  
  
  
  
  

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  
  

  введение. 3

  1. теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия.. 6

  1.1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия. 6

  1.2. Этапы разработки стратегических альтернатив. 13

  1.3. Анализ среды и формулирование миссии организации. 20

  1.4. Типы стратегий развития предприятия. 31

  1.5. Оценка выбранной стратегии развития. 38

  2. оценка деятельности ООО «Стройконтракт». 48

  2.1. Общая характеристика предприятия. 48

  2.2. Оценка среды предприятия. 54

  2.3. Выбор стратегии развития предприятия. 66

  2.4. Корреляционно-регрессионный анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности. 79

  3. пути совершенствования стратегии развития ООО «стройконтракт»  84

  3.1. Резюме. 84

  3.2. Описание продукции. 85

  3.3. Оценка рынка сбыта. 86

  3.4. Оценка конкурентов. 88

  3.5. Стратегия и план маркетинга. 88

  3.6. Прогноз объемов продаж.. 91

  3.7. Финансовый план. 92

  3.8. Стратегия финансирования. 97

  заключение. 98

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 102

  ПРИЛОЖЕНИЯ.. 104

  
  

  введение

  
  
  

  Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большин­ства отечественных фирм осознали необходимость кон­центрации внимания на выработке долгосрочной стра­тегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

  Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

  В прошлом многие фирмы могли успешно функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

  Если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружаю­щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

  Стратегическое управление — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться кон­курентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борь­бы на внутреннем и внешних рынках.

  Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как не существует и единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

  Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако сущест­вуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

  В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верх­нем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

  Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевоз­можные риски вблизи границ своих интересов и уп­равлять ими путем рационального использования ог­раниченного объема ресурсов.

  Эффективно реализованный стратегический мене­джмент в условиях глобализации и интернационали­зации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максималь­но точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

  Таким образом, стратегический менеджмент явля­ется эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реа­лизовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

  Поэтому тема данной работы — «Разработка стратегии развития предприятия» — является актуальной и значимой.

  Целью работы является теоретическое определение и практическое применение маркетинговых методов разработки стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов.

  Объектом нашего исследования является разработка стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью — ООО «Стройконтракт», которое занимается различными видами производственной деятельности, в том числе производством строительных материалов и конструкций.

  Задачи исследования:

  - изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

  - проанализировать деятельность выбранного предприятия — ООО «Стройконтракт»;

  - изучить технико-экономические показатели его деятельности;

  - дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;

  - разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.

  
  
  

  1. теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

  
  

  Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию.

  Демокрит

  
  

  1.1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия

  Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития орга­низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции органи­зации в окружающей среде [24, с. 67].

  Как пишет О.С.Виханский [9, с. 56], стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

  Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

  Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

  Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают следующие:

  - развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

  - проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНЕ (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования; формирование еврорегионов и свободных экономи­ческих зон, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

  - сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;

  - интеллектуализация большинства сфер человечес­кой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся глав­ным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;

  - перемещение конкуренции в сферу управления ос­новными ресурсами организаций, главными из кото­рых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегичес­ких планах развития организации их оптимальное соотношение;

  - все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международ­ном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

  - ухудшение экологической обстановки и резкое со­кращение значительного числа естественных природ­ных ресурсов, что в условиях ужесточающегося наци­онального и международного экологического законо­дательства требует экологизации производства в рам­ках перспективного планирования деятельности орга­низаций;

  - нарастающая общемировая тенденция трансформа­ции экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в домини­ровании среди занятого населения экономически за­нятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

  Это требует от организации оперативной выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

  Кроме перечисленных внешних объективных при­чин, вынуждающих организации все большее значе­ние придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение среди них имеют следующие:

  - примерно 80% всех угроз для организаций исхо­дит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;

  - со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы — поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт — рассредоточе­ны в пространстве будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуника­ций. Это предполагает необходимость в рамках стра­тегического управления гибко планировать размеще­ние и развитие своих структурных подразделений и персонала в них;

  - переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой карди­нальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций;

  - потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной куль­туры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.

  Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

  Схематически процесс выработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии организации

  
  

  Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды организации.

  Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.

  Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

  Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

  Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [10, с. 148].

  Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

  Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отра­жено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

  Интересы и отношение высшего руководства играют очень боль­шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способа­ми избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

  Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влия­ние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового про­дукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

  Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе страте­гии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать вер­ного выбора стратегии фирмы.

  Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необ­ходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дей­ствовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

  Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее про­дукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возмож­ностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым ре­гулированием поведения фирмы, например, антимонопольным за­конодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

  Временной фактор должен обязательно приниматься во внима­ние при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учиты­вать и календарное время, и временную продолжительность интерва­лов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в кото­рые появляется возможность для осуществления стратегии.

  Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

  Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

  Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному ис­пользованию возможностей, порождаемых их лидирующим положе­нием, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выби­рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную от­расль.

  Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

  
  

  1.2. Этапы разработки стратегических альтернатив

  Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

  Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

  Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представ­ления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

  Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разно­образия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятель­ности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

  Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производи­мой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осущест­вляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследо­вания и разработки).

  Анализ портфеля продукции представляет собой один из важ­нейших инструментов стратегического управления. Анализ портфе­ля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораз­до важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помо­щью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновле­ние и отмирание.

  Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля про­дукции [14, с. 57-59].

  Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней ана­лиза портфеля продукции, которая должна начинаться на уров­не отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне орга­низации.

  Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕВ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продук­тов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕВ как продуктово-рыночные сегменты.

  Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких перемен­ных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

  Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следую­щие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в каче­стве или другие характеристики, такие, как, например, издерж­ки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц изме­рения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

  Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отноше­нию к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматривае­мые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

  Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью по­лучения представления о текущем состоянии портфеля продук­ции фирмы, на основе которого руководством могут быть сде­ланы прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соот­ветственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

  Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характе­ристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количе­ство «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель до­статочное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

  В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

  Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

  
  

  Подходы к выработке стратегии

  Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке [29, с. 121].

  Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

  Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

  Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

  Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий [42, с. 71].

  Основными ключевыми факторами, которые должны быть в пер­вую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

  Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, порождаемых их лиди­рующим положением, и к укреплению этого положения. Лиди­рующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны вы­бирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен па­дать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

  Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны вы­бирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть дан­ную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро расту­щей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

  
  

  Формулирование стратегии

  Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организа­ции склоняется к выбору одного из возможных вариантов страте­гии — того, который в наибольшей степени соответствует усло­виям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности [19, c. 637].

  Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизне­са, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

  Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

  - формирование общей стратегии организации;

  - формирование конкурентной стратегии;

  - определение функциональных стратегий фирмы.

  - Общая стратегия организации формируется высшим руководст­вом. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

  - должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

  - необходимо установить конкретную роль каждого из подраз­делений фирмы при осуществлении стратегии и определить спо­собы определения ресурсов между ними.

  Ограничения при формулировании стратегий

  При формулировании каждой из разновидностей стратегий фир­ма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

  1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбран­ная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об ис­точнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слиш­ком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

  2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять
  только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это
  существенно снижает диапазон выбора стратегий.

  3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие страте­гии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми
  обладает фирма. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия пред­полагает быстрые действия.

  4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

  5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные страте­гии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стра­тегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосроч­ного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоя­щими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

  
  

  Введение правил

  Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отли­чие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий харак­тер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

  Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же доста­точно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организа­ции, ориентируя тем самым функционирование организации в на­правлении реализации ее стратегий.

  Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способст­вования достижению какой-то определенной цели.

  Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внут­ренней жизни, организационной культуры и т.п.

  
  

  1.3. Анализ среды и формулирование миссии организации

  Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

  Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает базу как для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии развития, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей [9, с. 135].

  Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций [9, с. 143].

  Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

  Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

  Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

  Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

  При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

  Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества посредства х, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

  Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

  Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

  Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компоненту оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

  Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

  Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

  Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения [13, с. 289].

  Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность.

  Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию [11, с. 266].

  Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

  Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же нОООборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

  Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

  - объем закупок, осуществляемых покупателем;

  - уровень информированности покупателя;

  - наличие замещающих продуктов;

  - стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

  - чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

  Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

  Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

  При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

  - стоимость поставляемого товара;

  - гарантия качества поставляемого товара;

  - временной график поставки товаров;

  - пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

  Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

  Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

  Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры [21, с. 212].

  Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

  Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

  Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [9, с. 141].

  Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

  - взаимодействие менеджеров и рабочих;

  - наем, обучение и продвижение кадров;

  - оценка результатов труда и стимулирование;

  - создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

  Организационный срез включает:

  - коммуникационные процессы;

  - организационные структуры;

  - нормы, правила, процедуры;

  - распределение прав и ответственности;

  - иерархию подчинения.

  В производственный срез входят:

  - изготовление продукта;

  - снабжение и ведение складского хозяйства;

  - обслуживание технологического парка;

  - осуществление исследований и разработок.

  Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

  - стратегия продукта, стратегия ценообразования;

  - стратегия продвижения продукта на рынке;

  - выбор рынков сбыта и систем распределения.

  Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

  - поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

  - создание инвестиционных возможностей и т.п.

  Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

  Изучение внутренней среды направлено и на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

  Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

  В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

  Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования [37, с. 367].

  В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

  Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

  Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

  - собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

  - сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

  - покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

  - деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

  - местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

  - общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

  Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей [14, с. 81].

  Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [19, с. 54].

  Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

  В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.

  Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация.

  В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

  
  

  1.4. Типы стратегий развития предприятия

  Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий [27, с. 451].

  Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

  При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

  - какой бизнес прекратить;

  - какой бизнес продолжить;

  - в какой бизнес перейти.

  При этом внимание концентрируется на том:

  - что организация делает и чего не делает;

  - что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

  Томпсон и Стрикленд [39] предло­жили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от ди­намики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).

  
  
  

  Быстрый рост рынка	Медленный рост рынка
  I квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Стратегия сокращения Стратегия ликвидации	II квадрант стратегий Стратегия концентрации Вертикальная интеграция Стратегия центрированной диверсификации
  Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
  III квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация деятельности Сокращение Ликвидация	IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

  
  

  Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

  
  

  Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

  
  

  Стратегии концентрированного роста

  Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

  Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

  - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

  - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

  - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

  
  

  Стратегии интегрированного роста

  Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [39, c. 459].

  Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

  - стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

  - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

  
  

  Стратегии диверсифицированного роста

  Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [39, с. 459-460]. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

  - рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

  - текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

  - новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

  - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

  - могут быть сокращены потери от налогов;

  - может быть облегчен выход на мировые рынки;

  - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

  Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

  - стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

  - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

  - стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

  
  

  Стратегии сокращения

  Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы [39, с. 462]. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

  Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  - стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

  - стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

  - стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

  - стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

  В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

  
  

  1.5. Оценка выбранной стратегии развития

  Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [13, с. 413].

  Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к до­стижению фирмой своих целей. И это является основным критери­ем оценки выбранной стратегии.

  Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

  Соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани­ям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с тре­бованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой сте­пени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

  Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможнос­тям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбран­ная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

  Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправ­данности риска проводится по трем направлениям:

  - реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора
  стратегии;

  - к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

  - оправдывает ли возможный положительный результат риск
  потерь от провала в реализации стратегии.

  
  

  Анализ разрыва

  Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегиче­ского анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв меж­ду целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

  - определение основного интереса фирмы, выраженного в тер­минах стратегического планирования (например, в увеличении чис­ла продаж);

  - выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

  - определение конкретных показателей стратегического плана соответствующих основному интересу фирмы;

  - установление разницы между показателями стратегического пла­на и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

  - разработка специальных программ и способов действий, не­
  обходимых для заполнения разрыва.

  Рис. 3. Схема анализа разрыва

  
  

  Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скром­ными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчиты­вает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разры­ва в 5%.

  Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

  - за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

  - за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%;

  - путем упования на улучшение ситуации в соответствии с ло­зунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естест­венному ходу вещей».

  Следующие методы стратегического анализа обычно применя­ются для определения стратегических альтернатив, возможных ва­риантов стратегического плана.

  
  

  Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

  В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит из­вестная модель жизненного цикла товара, которая является анало­гией жизненного цикла биологического существа [34, с. 172].

  Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных эта­пов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и дру­гие маркетинговые характеристики (рис. 4):

  - рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и страте­гия, ориентированная на рост;

  - стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

  - стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентиро­ванная на стабильность;

  - стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и страте­гия сокращения.

  Рис. 4. Модель жизненного цикла

  
  

  Цель модели жизненного цикла — правильно определить страте­гию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных цик­лов, в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слиш­ком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки из­вестной кривой.

  Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наи­более простыми методами стратегического анализа, поскольку свя­зывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятель­ности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплекс­ный характер, идут по пути увязки различных компонентов внут­ренней и внешней среды организации.

  
  

  Портфельные модели анализа стратегии

  Портфельные модели определяют настоящее и будущее положе­ние бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способно­сти бизнеса конкурировать внутри его.

  Первоначальной, классической портфельной моделью яв­ляется матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 5).

  
  

                            Абсолютная доля рынка

  
  

   

  
  

        Высокая            «Трудные                           «Звезды»

                                       дети»

                                                                                                     

                                                                               

                                                                                               

                                   «Собаки»                      «Дойные коровы»

         Низкая                                                                                                 

  
  

   

  
  

                                      Низкий                          Высокий              

  Уровень конкурентоспособности

  
  

  Рис. 5. Портфельная модель БКГ

  
  

  Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

  - высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — иде­альное положение «звезда»;

  - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подвер­женных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дой­ные коровы» или «денежные мешки») — хороший источник на­личности для фирмы;

  - не имеющие хороших конкурентных позиций, но действую­щие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не­определенно;

  - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находя­щимися в состоянии застоя — «собаки», — отверженные мира биз­неса.

  Способы использования портфельной модели БКГ:

  - для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

  - для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «зна­ки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих пози­ций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помо­щи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрас­ли, различные деловые единицы).

  
  

  Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

  1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «ди­кими кошками»).

  2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», дохо­ды которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инно­ваций.

  3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли
  в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

  4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полу­ченных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможно­стей инвестировать для улучшения своих позиций.

  
  

  Оценка модели БКГ

  Преимущества:

  - модель используется для исследования взаимосвязи между де­ловыми единицами, входящими в организацию, а также их долго­срочных целей;

  - модель может быть основой для анализа разных стадий разви­тия деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа разли­чия ее потребностей на разных этапах развития;

  - представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

  Недостатки:

  - не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для еди­ницы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоя­нии изменить позицию бизнеса;

  - чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эф­фективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение луч­ших методов управления.

  Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик» [39, с. 489]. Фактор «возможности расшире­ния рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная до­ля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды пред­приятия (рис. 6).

  
  

  Привлекательность рынка	Стратегическое положение
  Характеристика рынка (отрасли)
  - Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Диверсифицированность рынка - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Склонность к цикличности - Склонность к сезонности - Воздействие поставщиков на харак­тер заключаемых сделок	- Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) - Ваш охват ключевых сегментов - Степень вашего участия в ди­версификации - Ваше влияние на рынок - Характер ваших отношений с поставщиками - Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
  Факторы конкуренции
  - Типы конкурентов - Уровень конкуренции - Сегменты рынка, которые конку­ренты покинули или, наоборот, освоили - Чувствительность к товарам-субститу­там (заменителям) - Степень и типы интеграции фирм в отрасли	- Ваша приспособленность к конку­ренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностям обслужива­ния рынков, производительной силы, качества управления - Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами - Ваша относительная доля рынка - Ваша уязвимость со стороны новой технологии - Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
  Финансово-экономические факторы
  - Пределы капиталовложений в отрасли - Факторы рычага (структура издер­жек, величина долга) - Барьеры на входе и выходе из отрасли - Степень использования производ­ственных мощностей - Отраслевой уровень доходности - Отраслевой уровень ликвидности	- Ваши пределы капиталовложений - Ваши факторы рычага - Барьеры, которые представляют трудность для вас - Ваш уровень использования мощно­стей - Ваш уровень доходности - Ваши показатели платежеспособности
  Социально-психологические факторы
  - Социальная среда - Юридические ограничения	- Ваш внешний образ - Внутрифирменная  культура и этика

  Рис. 6. Факторы, определяющие привлекательность рынка

  и стратегическое положение бизнеса

  
  

  Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма опре­деляет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

  
  

  Стратегическое положение

  
  

  Рис. 7. Портфельная модель «Мак-Кинси»

  
  

  Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 7), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное поло­жение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

  Оценка многопрофильной портфельной модели:

  - ее преимущество по сравнению с простой портфельной моде­лью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

  - в применении данной модели существуют ограничения, к ко­торым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъек­тивной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

  Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевоз­можные риски вблизи границ своих интересов и уп­равлять ими путем рационального использования ог­раниченного объема ресурсов. Выработка стратегии явля­ется эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реа­лизовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

  
  

  2. оценка деятельности ООО «Стройконтракт»

  
  
  

  2.1. Общая характеристика предприятия

  Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Стройконтракт»

  Сокращенное наименование: ООО «Стройконтракт»

  Дата создания: 1997 г.

  Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью

  Сфера деятельности: производство строительных материалов и конструкций

  
  

  Общие сведения

  Общество с ограниченной ответственностью фирма «Стройконтракт» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные настоящим уставом.

  Общество зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 9 июля 1997 г. № 1154.

  Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и Учредительным дого­вором.

  ООО «Стройконтракт» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

  Фирменное наименование общества:

  - полное наименование на русском языке:  Общество с ограниченной
  ответственностью «Стройконтракт»;

  - сокращенное наименование на русском языке: ООО «Стройконтракт».

  Местонахождение Общества: Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Комсомольская, 125.

  Общество создается для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

  ООО «Стройконтракт» осуществляет следующие виды деятельности:

  - слесарно-сварочные работы;

  - производство товаров народного потребления;

  - оптово-розничная торговля продовольственными и промышленными
  товарами;

  - производство и реализация строительных материалов и конструкций;

  - оказание транспортных услуг предприятиям,  организациям и насе­лению;

  - строительство автомобильных дорог, их ремонт и содержание;

  - ремонт жилых и производственных помещений;

  - изготовление продукции из отходов и неликвидов;

  - предоставление складских и связанных с ними услуг;

  - рекламно-издательская;

  - транспортно-экспедиторская;

  - строительство;

  - хранение, переработка и реализация нефтепродуктов;

  - ремонт и обслуживание бытовой техники и электроники;

  - организация и проведение выставок и ярмарок;

  - организация туризма (международный, внутренний);

  - оказание и брокерских услуг с созданием брокерских контор;

  - организация  различных магазинов  в  соответствии  с  действующим
  законодательством;

  - внешнеторговая деятельность;

  - маркетинговая деятельность;

  - деревообработка и изготовление мебели;

  - выполнение функций заказчика-застройщика;

  - оказание информационных и консультационных услуг в области инвестиций, кредитно-финансовых операций, ценообразования;

  - проектные работы;

  - организация общественного питания;

  - работа с ценными бумагами;

  - ремонт и обслуживание автотранспорта;

  - производство продукции, товаров и оказание услуг;

  - иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

  ООО «Стройконтракт» осуществляет виды деятельности, подлежащие лицензи­рованию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными орга­нами в установленном порядке.

  Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество ООО «Стройконтракт» состоит из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Общества. Источниками формирования имущества Общества являются:

  - денежные и материальные взносы участников;

  - доходы от реализации продукции,   работ,   услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

  - кредиты банков и иных кредиторов.

  - Общество имеет уставный капитал в размере 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей.

  Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества. Решение об определении части прибыли Общества, распре­деляемой между участниками Общества, принимается общим собранием участников Общества.

  Из выручки от реализации продукции, работ и .услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные зако­нодательством платежи, плата за природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.

  Оставшаяся прибыль распределяется следующим образом: отчисления в пользу Участников пропорционально размеру вклада в уставный капитал; отчисления в резервный фонд; другие, предусмотренные законодательством, отчисления. Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений не менее 5% от чистой прибыли Общества до дости­жения фондом его размера.

  Органами управления ООО «Стройконтракт» являются: Общее собрание участников; директор.

  Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Общее собрание состоит из всех участников Общества. Общее собрание вправе принимать решения, обязательные для Общества, только в случае присутствия на его заседаниях не менее двух третей от общего числа участников Общества.

  
  

  Организационная структура

  Организационная структура — это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

  Задача руководства — выбрать  ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и  целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью.

  Схема организационно-управленческой структуры ООО «Стройконтракт» представлена на рис. 8.

  
  

  Рис. 8. Схема организационной структуры  ООО «Стройконтракт»

  
  
  

  Как видно из представленной схемы,  данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных организаций, которая является комбинацией  линейной и функциональной структур.

  Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел снабжения, цеха и пекарни, гараж и т. п.), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.

  Исполнительным органом ООО «Стройконтракт» является Директор, который назначается Общим собранием Общества сроком на 5 лет. Директор подот­четен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.

  В непосредственном подчинении директора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров.

  Непосредственно производственной частью занимается главный инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке новых видов продукции, технологический отдел ПДО (производственно-диспетчерский отдел), который является связующим звеном между снабжением производства и самим производством.

  Важную роль в обеспечении бесперебойной работы предприятия имеет отдел материально-технического снабжения. Свою деятельность отдел ведет на основании заявок по сырью, материалам и комплектующим, которые составляются на основе конструкторских разработок технологического отдела. География таких поставок широка.

  Но произвести и обеспечить производство всем необходимым в работе предприятия — этого еще мало, нужно продвинуть товар от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается поэтому на предприятии есть отдел продаж. От которого требуется напряжение коммерческих усилий, эффективных мер по продвижению товара и стимулированию сбыта. Для этого предприятие широко применяет монтаж и последующее обслуживание изделий. Служба продаж на предприятии ориентируется на нужды и потребности носителей платежеспособного спроса в качестве основы для достижения целей предприятия. Поэтому когда отдел заключает договора на поставку продукции, он учитывает все пожелания заказчиков, и если в чем-то аппарат недоработан, этим занимается логический отдел.

  Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ООО «Стройконтракт» не исключение. Бухучет осуществляется бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая главным бухгалтером.

  Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.

  В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

  Перед собранием проводится аудиторская проверка отчетности общества. Достоверность данных должна быть подтверждена ревизионной комиссией, которая состоит не менее чем из трех человек. Ревизионная комиссия представляет на Общее собрание участников в не позднее, чем за 10  дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами о порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета.

  
  

  2.2. Оценка среды предприятия

  Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

  Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

  Большинство угроз и одно­временно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, орга­низация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него макси­мально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

  Анализ внешней среды ООО «Стройконтракт» представлен в табл. 1.

  
  
  
  

  Таблица 1

  Анализ внешней среды

  Факторы внешней среды		Сигналы о возможных изменениях состояния среды
  Агрегированные	Детализированные	Сигналы о расширении возможностей организации	Сигналы о нарастании угроз
  1. Параметры спроса	Величина спроса	Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы Выпуск нужной рынку продукции
  	Стабильность спроса	Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы
  	Требования покупателей к качеству товаров		Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества
  	Эластичность спроса	Снижение эластичности спроса на товары фирмы
  	Экономический потенциал покупателей		Снижение покупательной способности населения вследствие экономического кризиса и инфляции
  	Личностные характеристики целевой аудитории	Товары предприятия  удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории
  2. Параметры факторов производства	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов Снижение цен на сырье и материалы
  	Конъюнктура рынков трудовых ресурсов	Мощный трудовой потенциал предприятия Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда	Рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
  	Конъюнктура рынков финансовых ресурсов		Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков
  	Конъюнктура рынков средств производства	Рост предложения средств производства Снижение цен на средства производства Законченный цикл производства Современная производственная база
  3. Параметры конкурентной среды	Угроза со стороны товаров-заменителей	Покупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затрат
  	Угроза появления новых конкурентов		Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
  	Экономические возможности и торговые способности поставщиков	Поставщики — субъекты рынка монополистической конкуренции	Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя
  	Экономические возможности и торговые способности покупателей	Основная масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции
  4. Деятель- ность государ ственных властных структур	Налоговая политика	Снижение налоговых ставок
  	Кредитно-денежная политика государства		Повышение учётной ставки ЦБ РФ Неблагоприятное изменение валютного курса рубля Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом
  	Политика цен и доходов	Введены свободные цены на товары и услуги Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
  5. Случайные явления	Форс-мажорные обстоятельства	Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

  
  

  Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

  Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого организацией продукции.

  Анализ среды непосредственного окружения ООО «Стройконтракт» представлен в табл. 2.

  
  

  Таблица 2

  Анализ среды непосредственного окружения

  Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
  1. Потребители	Рынок продукции  машиностроите-льной отрасли	Повышение спроса на изделия предприятия	Увеличение объемов выпуска изделий и их реализации	Увеличение доходов, снижение затрат
  2. Поставщики	Поставщики оборудования, запчастей, ГСМ, других материалов	Удорожание поставляемых материалов более высокими темпами, чем тарифов	Увеличение себестоимости продукции	Смена поставщиков и поиск новых форм сотрудничества
  	Поставщики финансовых ресурсов	Тесные связи с потребителями продукции	Своевременное поступление денег на расчетный счет	Своевременное погашение кредиторской задолженности перед поставщиками и бюджетом
  3. Конкуренты	Рынок монопо-листической конкуренции	Предприятие является одним из многих по изготовлению строительных изделий	Существует большое число производителей, предлагающих идентичные изделия.	Ценовые методы конкуренции, препятствия к проникновению на рынок новых конкурентов

  
  

  Таким образом, по выпуску основной продукции ООО «Стройконтракт» —  товаров строительного назначения — конкурентов имеется много, как внутри республики, так и за ее пределами.

  
  

  Оценка основных технико-экономических показателей

  Для выполнения своих задач предприятие осуществляет финансово-хозяйственную деятельность.

  Рассмотрим динамику технико-экономических показателей  деятельности предприятия за 2008-2009 гг. (табл. 3).

  Проанализируем данные, представленные в таблице.

  Таблица 3

  Динамика технико-экономических показателей, тыс. руб.

  Показатели	2007	2008	2009	2009/   2008, %
  1. Среднегодовая выработка предприятия	79009	84127	98238	124,3
  2. Выручка от реализации продукции	63318	79017	95756	151,2
  3. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	48836	54625	70232	143,8
  4. Среднесписочная численность работающих, чел.	385	447	430	111,7
  5. Производительность труда	205,2	188,2	228,5	111,3
  6. Фонд заработной платы	3726	4814	5072	136,1
  7. Среднемесячная з/плата одного работающего, руб.	9679	10770	11795	121,9
  8. Валовая прибыль (убыток)	14482	24392	25524	176,2
  9. Чистая прибыль	9662	14972	17087	176,8
  10.Рентабельность производства	0,183	0,290	0,260	141,7
  11. Затраты на 1 рубль ТП, коп.	62	65	71	115,7
  12. Среднегодовая стоимость ОПФ	4313	4253	4409	102,2
  13. Фондоотдача, руб./руб.	18,3	19,8	22,3	121,6
  14. Фондоемкость, руб./руб.	0,055	0,051	0,045	82,2
  15. Фондовооруженность	11,2	9,5	10,3	92,0
  16. Дебиторская задолженность	4601	2303	3606	78,4
  17. Кредиторская задолженность	4289	4790	2756	64,3

  
  

  Результаты, представленные в таблице, показывают, что за анализируемые периоды среднегодовая выработка предприятия возросла на 19229 тыс. руб., в 2009 году по сравнению с 2007 годом, в том числе на 14111 тыс. руб. в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Это является результатом того, что продукция ООО «Стройконтракт» пользуется спросом и находит своих покупателей.

  С увеличением объема производства идет расширение рынков сбыта. Кроме того, остатки готовой продукции на складах предприятия минимальны.

  Увеличение среднегодовой выработки продукции предприятия объясняет рост показателя выручки от реализации продукции — на 32438 тыс. руб. с 2007 по 2009 год, в том числе на 16739 тыс. руб. за 2009 год по сравнению с 2008 годом (рис. 9).

  Рис. 9. Выручка от реализации и валовая прибыль предприятия

  
  

  Себестоимость продукции предприятия возросла на 21396 тыс. руб. за период с 2007 по 2009 год, в том числе на 15607 тыс. руб. за период с 2008 по 2009 год. Этот рост является следствием относительно благоприятных ассортиментных сдвигов в составе продукции предприятия, но такой небольшой рост обусловлен увеличением уровня цен на оборудование, сырье и материалы, увеличением расходов на электроэнергию и заработную плату.

  Анализируемая таблица показывает, что за период с 2007 года по 2009 год чистая прибыль предприятия увеличилась на 6545 тыс. руб. В период с 2008 года по 2009 год  предприятие получило сумму чистой прибыли в 1235 тыс. руб. Оно заняло устойчивую позицию на рынке, производит  и  продает  продук­цию, пользующуюся спросом, тем самым увеличивая свою прибыль, как валовую, так и чистую.

  Численность работников предприятия за анализируемый период увеличилась на 45 человек. Предприятию для расширения своей деятельности требовалось боль­шое количество персонала. Однако за 2009 год произошли сокращения на 17 человек. Пройдя период интенсивного роста, предприятие стало уделять большое вни­мание профессионализму и квалификации работающих (рис. 10).

  Рис. 10. Среднесписочная численность работников предприятия

  
  

  В связи с ростом цен на товары на предприятии была проведена работа по повышению заработной платы с 9676 руб. до 11795 руб., т. е. на 2116 руб. Это объясняет­ся увеличением фонда заработной платы, что, в свою очередь, произошло из-за роста товарной продукции.

  Квалифицированный персонал, благоприятные условия работы на предприятии и регулярно выплачиваемая заработная плата обеспечили рост такого важного пока­зателя, как производительность труда, на 22,34 тыс. руб. в период с 2007 по 2009 год, в том числе на 40,26 тыс. руб. в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

  Динамика стоимости ОФ представлена на рис. 11. Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи и фондоемкости. Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и фондовооруженностью труда. Показатель фондовооруженности труда колеблется в течение анализируемого периода от 9,5 до 11,2.

  Рис. 11. Стоимость основных фондов предприятия

  Рост фондоотдачи произошёл в результате повышения отдачи ак­тивной части основных средств, за счет изменения структуры ОПФ. Кроме того, рост фондоотдачи связан с превышением темпов изме­нения производительности над темпами роста фондовооруженности труда. Но увеличение фодовооруженности труда снижает фондоотдачу. Это показывает, что предприятие неэффективно использует трудовые ресурсы.

  Показатель фондоемкости снизился на 0,10 с 2007 по 2009 год. То есть предприятие за эти периоды добилось снижения потребности в основных средствах. А это говорит о том, что предприятием была достигнута экономия в дополнительных долговременных финансовых вложениях.

  Положительным результатом работы предприятия за период с 2007 го­да по 2009 год является также увеличение уровня рентабельности на 0,077 (хотя за 2009 год по сравнению с 2009 она снизилась). Од­нако в целом за период имеется тенденция к увеличению рентабельности. Это значит, что хозяйствующий субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции за 2009 год больше по сравнению с 2008 го­дом.

  По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличе­ние показателей среднегодовой выработки, выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприя­тия. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе предприятия.

  Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и при­нять соответствующие меры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

  
  

  Анализ рентабельности деятельности

  Для анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия используют показатели рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т. д.

  Различают несколько групп рентабельности:

  - рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) — отношение валовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продукции. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции;

  - рентабельность продаж (оборота) — отношение прибыли от реализации продукции или чистой прибыли к сумме полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж;

  - рентабельность (доходность) капитала — отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости капитала.

  Динамика показателей рентабельности приведена в табл. 4.

  Рентабельность продукции (окупаемость издержек) показывает, что предприятие в 2008 году имело  0,21 руб. прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, а в 2009 году этот показатель вырос до 0,26 руб.

  Таблица 4

  Показатели эффективности хозяйственной деятельности

  Показатели	2008	2009	Изменение
  Прибыль до налогообложения, руб.	17783	20029	2246
  Выручка от реализации, руб.	79017	95756	16739
  Стоимость ОПФ, руб.	4253	4409	156
  Рентабельность ОПФ	4,2	4,5	0,36
  Коэффициент оборачиваемости активов	1,22	1,33	0,11
  Рентабельность продукции	0,21	0,26	0,05
  Рентабельность продаж	0,23	0,24	0,01
  Рентабельность инвестируемого капитала	4,146	4,181	0,035
  Рентабельность собственного капитала	3,4	8,1	4,7
  Рентабельность производственного капитала	4,8	6,3	1,5

  
  

  Этот показатель может рассчитываться в целом по предприятию, тогда его уровень зависит от изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации; или по отдельным подразделениям и видам продукции, уровень которых зависит от изменения среднереализационных цен и себестоимости единицы продукции.

  Немного возросла рентабельность продаж, что положительно характеризует сбытовую деятельность предприятия.

  Также наблюдается значительное повышение эффективности использования основных производственных фондов предприятия.

  Рентабельность капитала предприятия характеризует прибыль, полученную предприятием  с каждого рубля, вложенного в имущество предприятия. В 2008 году предприятие имело 0,034 руб. прибыли с 1 рубля, вложенного в имущество предприятия, а в 2009 году — уже 0,081 руб.

  Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,22 до 1,33. А также возросла рентабельность инвестируемого капитала — с 4,146 до 4,181, что делает предприятие привлекательным для дальнейших инвестиций.

  На коэффициент рентабельности производственного капитала положительно влияют сдвиги в структуре товарной продукции, а также ускорение оборачиваемости капитала. В результате понижения себестоимости продукции рентабельность капитала увеличилась на 1,5%.

  Итак, основными источниками увеличения рентабельности явилось увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация его на более выгодных для предприятия условиях.

  
  

  Платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность)

  Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие показатели:

  - коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) — отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Такое перекрытие обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех своих текущих активов, кроме наличности.

  - коэффициент срочной ликвидности — отношение ликвидных средств первой и второй групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Удовлетворяет обычно соотношение 0.7-1.0.

  - коэффициент абсолютной ликвидности — определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных  долгов предприятия. Чем больше его величина, тем выше гарантия погашения долгов.

  Оценка платежеспособности предприятия (ликвидность баланса) представлена в табл. 5.

  По данным таблицы можно сделать следующие выводы.

  Рассчитанный коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормативного значения. Его значение признается  достаточным, если он выше 0,25-0,30. Т. е. если предприятие в текущий момент может погасить 25-30% всех своих долгов, его платежеспособность  считается нормальной.

  Таблица 5

  Динамика показателей платежеспособности

  Показатели	Расчет	2008	2009	Отклонение
  1.Коэффициент текущей ликвидности 2.Коэффициент срочной ликвидности 3.Коэффициент абсолютной ликвидности	Оборотные активы Краткосрочные пассивы Оборотные активы-Запасы Краткосрочные пассивы Денежные средства Краткосрочные пассивы	3,5 0,26 0,001	3,7 0,47 0,024	0,20 0,21 0,023

  
  

  На рассматриваемом предприятии коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 и 2009 году равен 0,001 и 0,024 соответственно, что свидетельствует о низком уровне его ликвидности.

  Коэффициент текущей ликвидности составил на конец 2008 года 3,5, однако на конец 2009 года его величина поднялась до 3,7, т. е. на 0,2. Нормативное значение данного показателя находится в пределах 1,0-2,0.

  Коэффициент срочной ликвидности меньше нормативного значения (должен быть не менее 0,7-0,8). Однако к концу 2009 года он увеличился и составил величину 0,47.

  Таким образом, ликвидность баланса данного предприятия низкая из-за недостаточности наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств.

  
  

  Анализ факторов внутренней среды

  Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

  Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл. 7).

   Таблица 7

  Анализ внутренней среды предприятия

  1. Кадры	По характеру  выполняемых работниками основных функций различают следующие три основные группы: управленческий аппарат, работники  производства,  обслуживающий персонал. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимают работники производства — 68%. Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров Отрицательными — высокая опасность несчастных случаев и травматизма
  2. Организация	Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления. К недостаткам организации относится  значительная  численность  управленческого  аппарата, сложность организационной структуры, непродуманная система связи между подразделениями.
  3. Маркетинг	Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому реализует далеко не все функции  маркетинга. Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения   и   продвижения   исследуются   не полностью.
  4. Производство	Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых услуг по строительству, внедрение новых разработок, возможность расшире­ния производственных мощностей. К слабым сторонам предпри­ятия  относятся: большая энергоёмкость и материалоёмкость производства,   износ  большей  части  оборудования.
  5. Финансы	На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства в организации. Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, — низкий уровень рентабельности.

  
  

  Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

  
  
  

  2.3. Выбор стратегии развития предприятия

  Первым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

  Вырабатываемая руководством организации мис­сия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле рас­крывает смысл ее существования, который определя­ет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

  Для ООО «Стройконтракт» основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

  Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ООО «Стройконтракт».

  Цель создания предприятия формулируется в уставе следующим образом:

  1. Целью создания предприятия является деятельность по удовлетворе­нию общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качест­вом и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйствен­ной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

  Надо отметить, что в действительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

  Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

  Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

  
  

  Таблица 8

  Цели предприятия

  Область установления цели	Цель
  Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
  Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей
  Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции

  
  
  

  Оценка стратегии, на разработку которой орга­низация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позво­ляет на основе конкретных результатов делать выво­ды о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

  Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

  - определение приоритетных административных за­дач, таких, как распределение ресурсов среди подраз­делений и отдельных исполнителей, установление орга­низационных отношений субординации и координа­ции по вертикали и горизонтали, создание вспомога­тельных систем с уточнением их задач;

  - установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентиро­вать деятельность на построение необходимой организа­ционной структуры в ее взаимосвязи с системой моти­вации и квалификацией работников и менеджеров;

  - выбор и приведение в соответствие с осуществляе­мой стратегией стиля лидерства и управления.

  Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 9).

  
  

  Таблица 9

  Качественная оценка состояния и развития предприятия

  Сфера окружения	Характеристика сфер окружения		Оценка вектора изменения
  	Текущий период	Будущий период
  1. Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
  2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
  3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
  4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
  5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
  6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

  
  

  Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

  Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

  После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно  установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

  Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

  Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 10).

  Таблица 10

  Матрица SWOT-анализа

  Возможности Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок	Сильные стороны Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
  Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при работе	Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований Несовершенная  система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства

  
  

  С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысо­кий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

  Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта про­дукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

  Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая  позиция  предприятия на рынке среди конкурентов — все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

  Оценить, насколько эффективно фирма использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

  Проведем  балльную  оценку  деятельности   предприятия   в  сферах  окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (табл. 11).

  Таблица 11

  Балльная оценка деятельности предприятия

  
  

  Сфера окружения

  Характеристики

  Балльная шкала

  Зона слабых сторон

  Зона стабильности

  Зона сильных сторон

  1

  2

  3

  4

  5

  6

  7

  8

  9

  1. Политическая

  производство

  о

  финансы

  о

  кадры

  о

  руководство

  о

  ноу-хау

  о

  маркетинг

  о

  2. Экономическая

  производство

  о

  финансы

  о

  кадры

  о

  руководство

  о

  ноу-хау

  о

  маркетинг

  о

  3 . Технологическая

  производство

  о

  финансы

  о

  кадры

  о

  руководство

  о

  ноу-хау

  о

  маркетинг

  о

  4. Социально-демократическая

  производство

  о

  финансы

  о

  кадры

  о

  руководство

  о

  ноу-хау

  о

  маркетинг

  о

  5. Экологическая

  производство

  о

  финансы

  о

  кадры

  о

  руководство

  о

  ноу-хау

  о

  маркетинг

  о

  
  

  Как видим, сильными сторонами фирмы являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

  Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

  - политическая: 27/6 = 4,5

  - экономическая: 30/6 = 5,0

  - технологическая: 33/6 = 5,5

  - социально-демографическая: 23/6 = 3,8

  - экологическая: 24/6 = 4,0

  Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; новое руководство предприятия обеспечивает стабильность работы — это сильные стороны деятельности предприятия.

  По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

  Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

  Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли фирмы на рынке региона (табл. 12).

  Таблица 12

  Доли рынка фирм, работающих в Республике Марий Эл

  Фирмы-конкуренты	Численность, персонала, чел.	Объем произведенной продукции  в 2009 г., тыс. руб.	Доля на рынке, в %
  ООО «Инреко»	135	138781	35,6
  ООО «Стройконтракт»	430	98238	25,2
  ООО «Махагони»	420	106814	27,4
  ООО «Глобус»	38	46000	11,8
  ИТОГО		389833	100

  
  

  На основании этих данных, по признаку «доля фирмы на рынке» для нашей фирмы можно рекомендовать «стратегию атаки», направленную на расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

  Для выбора стратегии деятельности фирмы по признаку  «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (рис. 13).

  
  

  ТОВАР РЫНОК	Производимые товары	Новые товары
  Существующие рынки	1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций фирмы	3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
  Новые рынки	2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)	4. Полная диверсификация

  
  

  Рис. 13. Матрица «рынок-товар».

  
  

  Наиболее привлекательной в настоящее время для является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций фирмы (диверсификация товара).

  Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

  Поэтому фирма должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. разработать новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку фирма имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание).

  Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной по­зиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

  При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэф­фициент, показывающий отношение рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс пока­зателя темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за ана­лизируемый период.

  Центр находится в точке пересечения прямых относитель­ной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж.

  Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали — исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

  Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется соответствующая стратегия.

  Определим положение нашей фирмы с помощью матрицы БКГ (рис. 14).

  
  

                            Темпы роста рынка

  
  

   

  
  

        Высокие          «Трудный                                       «Звезда»

                                  ребенок»

                                                                                                         

                1                                                                

                                                                                              

                                «Худая собака»                       А       «Дойная корова»

         Низкие                                                                                                 

  
  

  0

                                      Сильная                            Слабая            Относительная доля на рынке

  
  
  

  Рис. 14. Выработка стратегии предприятия по матрице БКГ

  Как видно из диаграммы, для нашей фирмы целесообразно применять стратегию «Дойная корова». Она занимает лидирующее положение на сокращающемся рынке и имеет преданных потребителей.

  Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на «сбор урожая» с использованием «напоминающей рекламы», периодических ценовых скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

  Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, приведенных на рис. 15, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

  
  

  Привлекательность рынка		Стратегическое положение
  Факторы	Оценка	Факторы	Оценка
  Характеристика рынка (отрасли)
  - Размер рынка - Размер ключевых сегментов - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Воздействие поставщиков на харак­тер заключаемых сделок	В С С С	- Доля рынка - Охват ключевых сегментов - Влияние на рынок - Отношения с поставщиками - Воздействие на позицию фирмы потребителей	С В Н В В
  Факторы конкуренции
  - Типы конкурентов - Уровень конкуренции - Чувствительность к товарам-субститу­там (заменителям) - Степень интеграции фирм в отрасли	С В С Н	- Приспособленность к конку­ренции по выпускаемой продукции, возможностям обслужива­ния рынков, производительной силы, качества управления - Относительная доля рынка - Уязвимость со стороны новой технологии	В С Н
  Финансово-экономические факторы
  - Степень использования производ­ственных мощностей - Отраслевой уровень доходности - Отраслевой уровень ликвидности	В С С	- Уровень использования мощно­стей - Уровень доходности - Показатели платежеспособности	В С С
  Социально-психологические факторы
  - Социальная среда - Юридические ограничения	В С	- Внешний образ - Внутрифирменная  культура и этика	С Н
  ИТОГО (общая оценка)	С		С

  
  

  Рис. 15. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ООО «Стройконтракт»

  
  

  На основе этой оценки опре­делим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 16).

  
  

  Привлекательность рынка

  
  
  
  

  высокая

  
  

   

  
  

  средняя

  
  

   

  
  
  

  низкая

  
  
  
  

  Стратегическое положение

                                               хорошее                       среднее                    низкое    

  
  

  Рис.16. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели

  «Мак‑Кинси»

  
  

  Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее   ограниченные возможности для роста.

  В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала орга­низации, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

  Первый тип изменений — это перестройка органи­зации, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

  Второй тип — это радикальное преобразование орга­низации, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слия­ния с другой организацией или же изменения формы собственности.

  К третьему типу изменений можно отнести уме­ренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и марке­тинговой деятельности.

  Четвертый тип — это обычные изменения, связан­ные с преобразованиями в сфере маркетинга и в пер­вую очередь в рекламной кампании с целью поддер­жания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

  Также для выбора стратегии бизнеса можно воспользоваться матрицей Портера (рис. 17).

  В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ООО «Стройконтракт» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

  Таким образом, по модели Портера для фирмы можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

  Предложение широкого видового выбора новых стройматериалов является выгодным для ООО «Стройконтракт». Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить  отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т. д.) как можно дольше.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 17. Матрица Портера для предприятия

  
  

  Нынешняя стратегия ценообразования для продукции фирмы была рассчитана правильно, что в конечном итоге отразилось на высокой прибыли фирмы. Также был правильно выбран путь преобразования, модификации товара для возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда фирма снова сможет получать высокую выручку и прибыль.

  Поэтому в ближайшей перспективе для фирмы рекомендуется стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия (например, производство новых видов строительных конструкций).

  
  
  
  
  

  2.4. Корреляционно-регрессионный анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности

  Корреляционно-регрессионный анализ применяется для выявления степени влияния различных факторов на исследуемую величину. Теснота связи количественно выражается величиной коэффициентов корреляции.

  Коэффициенты корреляции, представляя количественную характеристику тесноты связи между признаками, дают возможность определить «полезность» факторных признаков при построении уравнений множественной регрессии.

  Величина коэффициента корреляции служит также оценкой соответствия уравнения регрессии выявленным причинно-следственным связям.

  Рассмотрим корреляционный анализ для ООО «Стройконтракт».

  В качестве метода анализа была выбрана корреляционно-регрессионная модель, рассчитанная с помощью пакета анализа офисного приложения Microsoft Excel.

  Временной период — с 2006 по 2009 год.

  В качестве результативного фактора был выбран показатель прибыли  от основной деятельности (У), в качестве факторов-признаков:

  ·   объем реализации продукции, т. руб. (Х₁);

  ·   численность работников, чел. (Х₂);

  ·   стоимость ОПФ, т. руб. (Х₃).

  Исходные данные для анализа представлены в таблице 13.

  Таблица 13

  Исходные данные для корреляционно-регрессионного анализа

  
  
  

  Год	Квартал	Прибыль от основной деятельности, т. руб.	Объем реализации продукции, т. руб.	Численность работников, чел.	Стоимость ОПФ, т. руб.
  		у	х1	х2	х3
  2006	1	8426	1880	370	4012
  	2	2238	2238	371	4125
  	3	12438	2775	377	4177
  	4	17022	2058	374	4190
  2007	1	13297	3041	374	4251
  	2	2238	2238	381	4315
  	3	19629	4489	389	4376
  	4	28155	4713	386	4436
  2008	1	16594	5122	448	4587
  	2	2238	2238	449	4412
  	3	24495	7562	449	4381
  	4	35690	9470	447	4316
  2009	1	20109	5370	416	4358
  	2	2238	2238	427	4424
  	3	29684	7927	435	4494
  	4	43725	10037	433	4502

  
  

  В результате корреляционного анализа, определяющего тесноту и направления связи между изучаемыми факторами, были найдены парные коэффициенты корреляции, определяющие тесноту связи между факторами (табл. 14).

  Таблица 14

  Матрица парных коэффициентов корреляции

  анализа результатов финансовой деятельности

  
  

  	Прибыль от основной деятельности	Объем реализации продукции	Численность работников	Стоимость ОПФ
  Прибыль от основной деятельности	1
  Объем реализации продукции	0,80857307	1
  Численность работников	0,01136296	0,01909440	1
  Стоимость ОПФ	-0,04716033	0,08883880	-0,03539472	1

  
  

  Анализ матрицы коэффициентов корреляции установил, что существует связь некоторых из перечисленных факторов с результативным признаком.

  Так, выяснилось, что фактор У (прибыль от основной деятельности) прямо пропорционально связан с фактором Х₁ (объемом реализации продукции), и эта связь достаточно сильная, так как их коэффициент корреляции равен 0,80857307.

  Связь между факторами У и Х₂ (численность работников) очень слабая, прямо пропорциональная, так как коэффициент корреляции составил 0,01136296. 

  Связь между факторами У и Х₃ (стоимость ОПФ) очень слабая и обратно пропорциональна, так как коэффициент корреляции составил 0,04716033. 

  Связь между остальными факторами также существует. Однако она очень слабая.

  Такие зависимости являются закономерными, так как прибыль более всего зависит от объема реализации продукции, менее — от численности персонала, и практически в нашем случае не зависит от стоимости основных фондов.

  Регрессионный анализ позволил оценить связь результативного признака У сразу со всеми факторами-признаками (Х₁, Х₂, Х₃), построить и оценить линейное уравнение, связывающее эти факторы математической зависимостью.

  Множественный коэффициент корреляции R=0,89541 показал, что связь результативного признака У с остальными факторами очень высо­кая и поэтому имеет смысл проверить линейное уравнение регрессии, то есть уравнение вида:

  У = a₀ + a_l*Х_l + a₂*Х₂ + а₃*Х₃.

  Дисперсионный анализ уравнения показал его высокую значимость (F=0,0022647<0,05), а это зна­чит, что линейное уравнение подходит для описания связи между результа­тивным признаком (У) и факторами-признаками (Х₁, Х₂, Х₃).

  Уравнение имеет вид:

   У = 14,2364 + 0,423655*Х_l — 0,33545*Х₂ + 1,63214 *Х₃.

  Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности других. Так, в нашем случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению: результат финансовой деятельности от основной деятельности повышается на 423 руб. при увеличении на 1000 руб. объема реализации продукции; уменьшается на 335 руб. при увеличении на 1 количества работников; увеличивается на 1632 руб. при увеличении на 1000 руб. стоимости основных фондов.

  Из уравнения видно, что чем больше значения факторов Х_l и Х₃, тем больше значение результативного признака У, и, наоборот, чем больше значение фак­тора Х₂, тем меньше значение результативного признака У.

  Значит, чем больше объем реализации продукции и стоимость основных фондов на предприятии, тем лучше результат финансовой деятельности, и, наоборот, чем больше численность работников, тем хуже результат финансовой деятельности.

  Проведем анализ значимости коэффициентов корреляции. Из таблицы 14 видно, что связь между финансовым результатом деятельности предприятия (У) и стоимостью ОПФ (Х₃) недостаточно сильная. Фактор Х₂  (количество работников) также слабо связан и с финансовым результатом У, и с объемом реализации продукции Х₂.

  Проверка значимости коэффициентов регрессии выявила, что коэффициенты Х₂ и Х₃ необходимо исключить из уравнения регрессии, так как их значение меньше стандартной ошибки, т. е. они не являются значимыми. Поэтому в уравнении регрессии будет присутствовать только 1 фактор — объем реализации продукции (Х₁).

  Таким образом, для уравнения мы берем самый значимый показатель, влияющий на результат финансовой деятельности, и уравнение регрессии будет выглядеть следующим образом:

  У = 14,2364 + 0,423655*Х_l

  Уравнение в таком виде позволяет оценить влияние объема реализации продукции на прибыль, другие показатели в оценке не участвуют.

  Проведем регрессионный анализ зависимости результатов финансовой деятельности предприятия от объема реализации.

  Для того, чтобы убедиться в точности (надежности) уравнения связи и правомерности его использования для практической цели, необходимо дать статистическую оценку надежности показателей связи. Для этого используются специальные показатели (критерий Фишера, коэффициенты корреляции и детерминации). Фактическая величина F‑отношения сопоставляется с табличной и делается заключение о надежности связи. В нашем случае величина F-отношения, рассчитанная по таблице значений, равна 416,64672. При уровне вероятности Р=0,05 она будет составлять 86,54.

  Поскольку F_факт>F_табл, то гипотеза об отсутствии связи между результатом финансовой деятельности и объемом реализованных услуг отклоняется.

  О полноте связи между этими факторами можно судить также по величине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В нашем случае R=0,8452 а D=0,7854. Это значит, что вариация финансового результата на 78,54% зависит от изменения объема реализации продукции, и лишь на 21,46% — от изменения остальных признаков.

  Значит, в корреляционную модель включен самый существенный признак. Следовательно, данное уравнение можно использовать для хозяйственных целей: для расчета влияния выбранного фактора на результат финансовой деятельности, подсчета резервов повышения уровня исследуемого показателя, планирования и прогнозирования его величины.

  Таким образом, путем сравнения физической величины результативного показателя с теоретической (расчетной) величины, которая определяется на основе уравнения множественной регрессии, проводится оценка деятельности предприятия по эффективности используемой стратегии развития. Наибольшее влияние на результат хозяйственной деятельности имеет увеличение реализации продукции ООО «Стройконтракт».

  
  
  

  3. пути совершенствования стратегии развития ООО «стройконтракт»

  
  
  

  3.1. Резюме

  Цель проекта. Целью проекта является повышение эффективности стратегии экономической деятельности ООО «Стройконтракт» и увеличение финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.

  Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное количество нереализованных филенчатых дверей (в количестве 5 тыс. штук).

  Стратегия реализации проекта.

  Предприятию необходимо приспосабливать маркетинговую стратегию к своему рыночному сегменту. В данном случае необходимо применить стратегию концентрированного маркетинга. Фирма должна сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где она имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения сбытовой стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего присутствия на рынке, низкой себестоимости продукции и проведения активной рекламной кампании.

  Все доходы от основной деятельности предприятия, в том числе и доходы от внедрения данного проекта, поступят в распоряжение ООО «Стройконтракт», где будет происходить их аккумулирование и распределение.

  Общая стоимость проекта по реализации филенчатых дверей составит 1028 т. руб.

  Основными статьями затрат являются затраты на рекламу продукции.

  Данный проект предполагается финансировать из собственных средств предприятия, поскольку ООО «Стройконтракт» имеет свободные средства, которые оно может инвестировать в расширение своей деятельности.

  Таким образом, стратегией реализации проекта является повышение спроса на филенчатые двери производства ООО «Стройконтракт» за счет разработки и проведения массивной рекламной кампании.

  
  

  3.2. Описание продукции

  Проектом предусмотрена реализация филенчатых дверей разных типов и размеров, на которые имеется полная техническая и нормативная документация. Требования к потребительским свойствам продукции являются стандартными, в соответствии с ГОСТ 2310-77.

  Размеры готовых филенчатых дверей определены приложением-спецификацией. Специфических требований для данного вида продукции не предусматривается.

  Основное сырье: дерево.

  Комплектующие материалы: замки, ручки, фурнитура.

  Отделочные материалы: специальный лак по дереву.

  Приведем калькуляцию себестоимости единицы продукции (табл. 15).

  Таблица 15

  Калькуляция себестоимости продукции

  Статьи расходов	Для всего объема товара – 5 тыс. шт.
  	на ед. продукции, руб.	сумма, тыс. руб.
  1. Сырье и материалы	7,40	4262,40
  2. Оплата труда производственных рабочих	0,44	253,44
  3. Отчисления на соц. нужды	0,16	92,16
  4. Расходы на подготовку и освоение производства (принимается в пределах 6% от суммы предыдущих статей)	0,24	138,24
  5. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	0,27	155,52
  6. Цеховые расходы (9%)	0,14	80,64
  7. Общехозяйственные расходы (12%)	0,19	109,44
  8. Прочие производственные расходы (3%)	0,05	28,8
  ВСЕГО произв. себестоимость продукции	8,89	5120,62
  9. Коммерческие расходы (от произв. себестоимости) 4%	0,35	204,83
  ИТОГО полной себестоимости	9,24	5325,45
  Оптовая цена произведенной продукции без учета НДС составит	30,01	6923,06

  
  

  Филенчатые двери являются весьма востребованным строительным материалом. На них существует устойчивый спрос.

  Проведем анализ продукта на основании данных таблицы 16.

  Таблица 16

  Схема описания продукта

  Показатели	Измерители	Балльная оценка					Измерители
  		1	2	3	4	5
  Потребность в продукте	Стандартный продукт			0			Современная модель
  Значение цены для потребителя	Не имеет значения					0	Имеет большое значение
  Функции, выполняемые продуктом	Покупатель удовлетворен	0					Покупатель хотел бы особые функции
  Наличие заменителей на рынке	Нет	0					Есть
  Сравнение с конкурентным продуктом	По крайней мере, аналогичен	0					Конкурентный продукт лучше
  Число конкурентов на рынке	Мало		0				Много
  Импорт продукции	Незначительный	0					Существенный
  Готовность потребителей платить большую цену, чем средняя рыночная, в случае предложения продукта более высокого качества по сравнению со средним уровнем	Высокая готовность многих покупателей			0			Низкая готовность
  	Значительное повышение цен				0		Прежние цены

  
  

  Анализ продукта показывает, что продажа товара по немного более низкой цене, чем у конкурентов, в сочетании с высоким качеством товара позволит предприятию получить серьезное продвижение товара на выбранном сегменте рынка.

  
  

  3.3. Оценка рынка сбыта

  Анализ рынка сбыта филенчатых дверей показывает, что оптимальным будет являться региональный рынок (экономический район, республика, город, поселки).

  Продукция пользуется спросом и может реализовываться как в данной республике, так и для предприятий и населения других регионов.

  Предлагаемый вид продукции имеет постоянный характер. Данное положение называется рынком «покупателя». При рынке «покупателя» открываются возможности выбора товара. Покупатель сравнивает между собой различные виды товаров, выпущенные разными производителями, оценивает потребительские свойства товара, цену. В итоге предпочтение отдается тому или иному виду товара. Для рынка «покупателя» характерно превышение предложения над спросом.

  Сегментация рынка. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат фирмы-изготовителя на разработку программ производства, выпуска и реализации товара. Сегмент рынка может быть определен как часть рынка, группа реальных и потенциальных потребителей, обладающих определенными общими признаками.

  В нашем случае целевые рынки разделены на три сегмента в соответствии с уровнем доходности населения и предприятий и ценами на филенчатые двери в ассортименте, по следующим признакам.

  Вид потребителя:

  - крупные предприятия и фирмы — 20%;

  - средние и мелкие предприятия и фирмы — 50%;

  - индивидуальные потребители — 30%.

  Уровень доходности:

  - высокорентабельные — 10%;

  - среднерентабельные  — 40-50%;

  - низкорентабельные — 35-40%.

  Уровень цен на стройматериалы: по признаку «цена» рынок разделен на четыре группы в соответствии с модификациями филенчатых дверей и потребностями клиентов в той или иной модификации. Данное деление рынка подпадает под понятие целевой сегмент рынка. Это один или несколько сегментов, отобранных для маркетинговой деятельности рынка.

  
  

  3.4. Оценка конкурентов

  При соблюдении всех технологических требований качество и внешний вид филенчатых дверей соответствует рыночных требованиям, т. е. продукция является вполне конкурентоспособной.

  Основными конкурентами ООО «Стройконтракт» являются ООО «Мир дверей», ООО «Махагони», ООО «Мир окон и дверей», ОАО «СтройГрад».

  Продукция этих предприятий по качественным характеристикам мало отличается друг от друга, поэтому продукция ООО «Стройконтракт» должна позиционироваться как имеющая более высокое качество и более низкую отпускную цену. Так, если по эксплуатационным показателям, по полноте ассортимента, применяемым материалам филенчатые двери ООО «Стройконтракт» соответствуют техническому уровню конкурентов, то по цене они должны быть ниже на 5-7%. За счет такой ценовой политики предприятие будет иметь существенное преимущество перед конкурентами.

  
  

  3.5. Стратегия и план маркетинга

  Общая стратегия маркетинга. Стратегия маркетинга — это выбор наилучших путей достижения поставленных целей фирмы средствами маркетинга.

  В настоящее время предприятие ООО «Стройконтракт» ставит перед собой ряд определенных целей маркетинга:

  - как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и сис­тему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

  - обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках;

  - обеспечить увеличение объемов реализации продукции за счет продажи скопившихся на складе филенчатых дверей.

  Для решения этих целей необходимы следующие маркетинговые действия:

  - проанализировать спрос, определить перечень и стоимость, организовывать реализацию филенчатых дверей;

  - организовать эффективную рекламу данного товара.

  Реклама. Чтобы привлечь клиентов, необходимо организовать рекламную компанию, целью которой будет информирование потенциальных клиентов об ассортименте, стоимости и качестве филенчатых дверей.

  В качестве каналов распространения рекламы лучше всего выбрать телевидение, т.к. именно оно осуществляет прямое активное воздействие на целевую аудиторию с помощью визуальных средств.

  С помощью телевизионной рекламы необходимо обеспечить предприятию узнаваемый, запоминающийся имидж, создать благоприятное отношение к фирме и ее товару. Например, можно заказать 2-3-минутный сюжет в передаче «Дом мечты» (ведущий — А.Ершов) на местном телеканале «СТС Ола-ТВ».

  Передача «Дом мечты» — это популярный в Республике и г. Йошкар-Ола тележурнал о том, как «сделать свой дом самым лучшим местом на земле», тележурнал, который помогает йошкаролинцам сориентироваться в разнообразии услуг и товаров, позволяющих каждому горожанину, построить дом, о котором он мечтает. По словам Александра Ершова, автора и ведущего программы, «Дом мечты» является связующей нитью между покупателем и продавцом: «Обустройство дома важно для каждого, один озабочен покупкой жилья, другой устанавливает окна и двери, третий занят косметическим ремонтом. Поэтому темой обсуждения в этой программе может стать все, что позволит приблизить наших зрителей к идеалу — от строительных и отделочных материалов до архитектурно-проектных работ, от мебели и бытовой техники до обеспечения безопасности жилья».

  На телевидении очень важна подача материала. Как считают создатели передачи: «Дом мечты» — это веселая программа о серьезных вещах. Она «нашпигована» действительно важными советами, касающимися любого дома. Спектр тем самый разный — от юридических нюансов при покупке квартиры до монтажа мебели и правильного подбора цемента при подготовке раствора». Поэтому реклама филенчатых дверей очень подходит под ее тематику. При этом режиссеры и сценаристы стремятся так обыграть сюжет, чтобы в памяти зрителей увиденное осталось не просто как полезная информация, а чтобы человек, столкнувшийся с проблемами строительства и ремонта в своем жилище, мог вспомнить пути их решения.

  В течение следующего периода после выхода передачи нужно продолжать поддерживать связь с представителями средств массовой информации, например, помещать статьи в газетах. Так, большой общественный резонанс может иметь напечатанное в популярных печатных изданиях интервью с директором ООО «Стройконтракт».

  Также можно размещать небольшие рекламные объявления в печатных изданиях строительного профиля и в газетах бесплатных объявлений, у которых огромный охват аудитории. Такие объявления должны быть короткими, но частыми, в течении первых 1-2 месяцев (увещевательная реклама), в дальнейшем сообщения подаются реже (напоминающая реклама).

  Например, можно разместить рекламный модуль в местной газете «7 дней». В настоящее время эта рекламная газета является самой популярной в городе.

  В таблице 17 представлены затраты на рекламу по данному проекту.

  Таблица 17

  Затраты на рекламу на 1 этапе проекта

  Место размещения	Периодичность	Общая стоимость, руб.
  Сюжет в передаче «Дом мечты» на «СТС Ола-ТВ»	1 передача	147500
  Интервью с директором предприятия в СМИ	1 публикация	15300
  Рекламный модуль в газете «7 дней»	20 объявлений	10000
  Итого за год		172800 i

  
  

  Таким образом, общая сумма затрат на рекламу составит 172,8 тыс. руб.

  
  

  3.6. Прогноз объемов продаж

  Прогнозирование продаж является начальной точкой финансовых расчетов в бизнес-плане, однако отметим, что возможный объем продаж продукции оценить сложно, так как условия внешней и внутренней среды предприятия подвержены постоянным изменениям.

  Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на 2-3 года вперед. Под эти цифры реализации покупается оборудование, тратятся средства на рекламу, нанимаются новые работники, вкладываются собственные финансовые ресурсы.

  Проанализировав ситуацию на рынке, можно сделать вывод о том, что спрос на данный вид услуг существует. Составим прогноз продаж запаса филенчатых дверей на 2 года. Результаты рыночных исследований по сбыту продукции отражает таблица 18.

  Таблица 18

  Планируемый объем реализации

  Продукция	Ед. изм.	3 кв. 2010г.	4 кв. 2010г.	1 кв. 2011г.	2 кв. 2011г.	3 кв. 2011г.	4 кв. 2011г.	1 кв. 2012г.	2 кв. 2012
  Филенчатые двери	шт.	330	330	330	330	360	360	360	360

  
  

  Таблица 19

  Поступления от продаж (т. руб.)

  Продукция	3 кв. 2010г.	4 кв. 2010г.	1 кв. 2011г.	2 кв. 2011г.	3 кв. 2011г.	4 кв. 2011г.	1 кв. 2012г.	2 кв. 2012
  Филенчатые двери	2160	2160	2160	2160	2340	2340	2340	2340

  
  

  Таким образом, общее количество реализованных дверей за 2 года планируется в размере 2800 штук на сумму 18200 тыс. руб.

  
  

  3.7. Финансовый план

  Данный раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности ООО «Стройконтракт» и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

  Оценка финансовой состоятельности бизнес-плана основывается на различных финансовых формах.

  Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

  Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

  1. План финансовых результатов. Показывает, получит ли фирма прибыль от реализации бизнес-плана (таблица 20).

  Из таблицы видно, что чистая прибыль предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб.

  2. План движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица 21).

  Для оценки эффективности проекта необходимо проанализировать значения следующих показателей:

  - чистый дисконтированный доход (ЧДД);

  - коэффициент эффективности проекта (Е).

  
  

  Таблица 20

  Финансовые показатели, т. руб.

  
  

  Наименование показателя	3 кв. 2010 г.	4 кв. 2010 г.	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.
  Выручка от реализации продукции	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
  Себестоимость реализованной продукции	1393347	1393347	1393347	1393347	1499329	1499329	1499329	1499329
  - материальные затраты	557339	557339	557339	557339	599732	599732	599732	599732
  - оплата труда	236869	236869	236869	236869	254886	254886	254886	254886
  - отчисления	111468	111468	111468	111468	119946	119946	119946	119946
  - амортизация	278669	278669	278669	278669	299866	299866	299866	299866
  - прочие затраты	209002	209002	209002	209002	224899	224899	224899	224899
  Коммерческие расходы	172800	35000	40000	40000	40000	40000	45000	45000
  Прибыль от реализации	591453	729253	724253	724253	798071	798071	793071	793071
  Налог на прибыль		316969				730716		380674
  Чистая прибыль	591453	412284	724253	724253	798071	67355	793071	412397

  
  
  

  Таблица 21

  Движение денежных средств, т. руб.

  
  

  Наименование показателя	3 кв. 2010 г.	4 кв. 2010 г.	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.
  1. Поступило денежных средств, всего	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
  - выручка от реализации продукции	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
  - собственные средства
  2. Направлено денежных средств, всего	1393347	1710316	1393347	1393347	1499329	2230045	1499329	1880003
  а) инвестиции, всего
  б) производственные издержки, всего	1393347	1393347	1393347	1393347	1499329	1499329	1499329	1499329
  - сырье и материалы	557339	557339	557339	557339	599732	599732	599732	599732
  - оплата труда	236869	236869	236869	236869	254886	254886	254886	254886
  - отчисления на соц. нужды	111468	111468	111468	111468	119946	119946	119946	119946
  - прочие	487671	487671	487671	487671	524765	524765	524765	524765
  в) налоги и прочие бюджетные платежи		316969				730716		380674
  3.Сальдо денежных средств	764253	447284	764253	764253	838071	107355	838071	457397
  4. Сальдо нарастающим итогом		1211537	1975790	2740043	3578114	3685469	4523540	4980937

  
  

  Для определения ЧДД вычислим коэффициент дисконтирования по годам по формуле:

  где r — реальная ставка процента, применяемая для пересчета будущих периодов (20%);

  n — порядковый номер интервала планирования (года) реализации проекта.

   

   

  
  

  ЧДС определяется по формуле:

  ,

  где Кдi — коэффициенты дисконтирования;

  ЧДПi — чистые денежные потоки;

  К — капитальные вложения;

  n — количество лет (3).

  Таким образом, ЧДС будет равна:

  
  

  Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 2967 т. руб.

  Коэффициент эффективности проекта определяется следующим образом:

  где Пчср — среднегодовая чистая прибыль;

  Кср — среднегодовые капитальные вложения.

  Среднегодовая чистая прибыль — это среднегодовая прибыль за вычетом необходимых налоговых отчислений (20%) и равна:

  Тогда коэффициент эффективности проекта равен:

  Это говорит о том, что приведенные поступления за срок реализации проекта больше вложений в инвестиционный проект, и эта величина довольно значительна.

  По всем показателям данный проект можно считать эффективным, и его можно рекомендовать к внедрению.

  
  

  3.8. Стратегия финансирования

  Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует  1028 тыс. руб.

  Основными статьями затрат являются затраты рекламу и оплату труда производственного персонала.

  Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые издержки проекта.

  Для осуществления данного проекта дополнительные капитальные вложения не требуются, так как по итогам 2009 года предприятие имеет нераспределенную прибыль в размере 17087 тыс. руб., которой хватит на покрытие издержек.

  заключение

  
  
  

  В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ финансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

  Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития орга­низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции органи­зации в окружающей среде.

  Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

  Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

  Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

  Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

  Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

  Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследова­ния и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

  Важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен­ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис­сии и целей.

  Миссия фирмы в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные и краткосрочные цели. Формирование миссии и уста­новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

  После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово­ду того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления.

  Определение страте­гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

  Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

  Далее мы провели анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. На его основании можно сделать следующие выводы.

  ООО «Стройконтракт» находится в устойчивом финансовом состоянии. Увеличение показателей товарной продукции, выручки от реализации рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприя­тия. Себестоимость продукции с 2007 по 2009 год увеличилась, что объясняется увеличением объема произведенной товарной продукции, ростом выручки от реализации — это является нормальным условием.

  Однако следует отметить, что предприятие повысило оптовые цены на свою продукцию в 2008 и 2009 годах, хотя это имело положительные последствия, а именно, снижение затрат на рубль товарной продукции.

  Финансовое положе­ние ООО «Стройконтракт» стабильно, большая сумма чистой прибыли, ос­тавшейся в распоряжении предприятия свидетельствует об эффективной работе ООО «Стройконтракт». Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие меры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

  По результатам финансового анализа следует отметить, что предприятие нахо­дится в устойчивом финансовом состоянии, платежеспособно и принимает все меры к более эффективной работе именно за счет своего собственного капитала, о чём и свидетельствуют хорошие значения показателей деловой активности.

  Анализ рынков сбыта продукции ООО «Стройконтракт» показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет большое вни­мание ему. На поддержание и развитие рынков сбыта постоянно выделяются допол­нительные средства, персонал отдела маркетинга тщательно выбирается и про­ходит переподготовку.

  Предприятие участвует в разных выставках и ярмарках, расширяется рекламная компания, постоянно ведется работа по улучшению ассортимента  продукции.

  Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что необходимо постепенно искоренять  неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям,  применять новые методы управления.

  Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное количество нереализованных филенчатых дверей

  Поэтому в работе был предложен бизнес-проект для повышению эффективности стратегии экономической деятельности ООО «Стройконтракт» и увеличения финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.

  Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует  1028 тыс. руб. Основными статьями затрат являются затраты рекламу и оплату труда производственного персонала. Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые издержки проекта. Чистая прибыль от предлагаемого проекта предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб.

  Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке.

  
  

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  
  
  

  1. Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг. — М.: Банки и биржи, 2009. — 309 с.

  2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №1. — С. 28-37.

  3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с.

  4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 632 с.

  5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.  — 160 с.

  6. Виханский О. С. Стратегическое управление. — 4-е изд., перераб. и доп. —М.: Гардарика, 2009. — 528 с.

  7. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 416 с.

  8. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2005. — 327 с.

  9. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №2. — С.25-37.

  10. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. — 451 с.

  11. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008. —560 с.

  12. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли //Финансы. — 2005. — №6. —  С. 19-21.

  13. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. — 2008. — №9. — С. 87-105.

  14. Мескон М., Альберт С.  Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 800 с.

  15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Мн.: ООО «Новое знание», 2007. — 801 с.

  16. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. — М: Экономика, 2008. — 253 с.

  17. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. — 2009. — №1. —  С. 27-35.

  18. Стратегическое планирование  /Под ред. Уткина Э.А. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. —  516 с.

  19. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. — 264 с.

  20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 576 с.

  21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 447 с.

  22. Экономика фирмы: Словарь-справочник  /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 401 с.

  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  ПРИЛОЖЕНИЯ

  
  
  
  
  
  
  
  

  Бухгалтерская отчетность за 2007-2009 гг.

Скачать дипломную работу