Введение. 3
Глава 1.
Теоретические аспекты организации труда персонала 5
1.1 Сущность организации труда, её
задачи и принципы.. 5
1.2 Понятие рациональной
организации труда. 11
1.3 Факторы, оказывающие влияние на
производительность труда. 22
Глава 2.
Исследование системы организации труда персонала в строительном предприятии
ООО «А2». 30
2.1 Организационно-экономическая
характеристика ООО «А2». 30
2.2 Анализ организации труда
персонала ООО «А2». 35
2.3 Определение проблем организации
труда в ООО «А2» на основе опроса персонала 54
Глава 3.
Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации труда
персонала ООО «А2» 58
3.1 Улучшение организации труда
через развитие профессиональных навыков 58
3.2 Мероприятия по внедрению
нематериальной мотивации для улучшения организации труда. 70
3.3. Экономическая эффективность
предлагаемых мероприятия. 77
Заключение. 83
Список
использованных источников. 87
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 89
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 90
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. 91
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. 95
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. 96
Выбор или создание оптимальной системы организации труда есть непременное
условие успешного функционирования любой системы управления хозяйственной
деятельностью как на микро-, так и на макроуровнях.
Под организацией труда понимается «система устройства и регулирования
совместного туда работников предприятия, организации, аппарата управления,
органов государственной власти и других формирований».
Применение обоснованной модели организации трудового процесса (наряду с
другими факторами) приводит к снижению издержек производства и увеличению
производительности труда, что в конечном итоге увеличивает доход как
хозяйствующих субъектов, так и государства в целом.
В соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны
существенно меняется политика в области организации и оплаты труда, социальной
поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой
политике переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно
устанавливают формы, системы и размер оплаты труда, материального
стимулирования его результатов.
Организация оплаты труда на предприятии должна включать меры по
определению критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала
для установления достойной оплаты труда в соответствии с отдачей конкретного
работника. При этом необходимо учитывать уровень безработицы и стоимости жизни
в регионе, а также величину заработной платы на конкурирующих организациях.
Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих
принципах:
- вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество
и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;
- предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе
различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты
труда;
- государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.
Таким образом, вопросы, связанные с организацией и оплатой труда являются
одними из наиболее актуальных как для работников, так и для работодателей.
Целью дипломной работы является изучение организации труда и разработка
рекомендаций по ее совершенствованию.
Предмет дипломной работы – организация труда.
Объектом практического исследования послужило предприятие ООО «А2»
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты организации труда;
- проанализировать организацию труда ООО «А2»
- разработать мероприятия по совершенствованию организации труда.
Информационной базой исследования послужили теоретические и практические
материалы, содержащиеся в работах отечественных специалистов в исследуемой
области, , а также учетные данные ООО «А2».
При написании дипломной работы, для более глубокого и тщательного
анализа, выявления различных тенденций были использованы следующие методы:
сравнения, экономико-статистический, системный подход, аналогия.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
Организация труда - это организационная система, имеющая своей целью
достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе
производства.[1]
Процесс материального производства представляет собой единство трех
факторов - собственно труда, предметов труда и орудий труда. Организация
производства это процесс, обеспечивающий соединение рабочей силы со средствами
производства для достижения определенной производственной цели.
Однако, какой бы совершенной ни была техническая база, процесс
производства не может осуществляться без целенаправленной деятельности
человека, приводящей в движение технические средства. Организованный труд людей
является непременным условием функционирования производства, а организация
труда выступает составной частью процесса организации производства.
Организация труда опирается на познание и использование экономических
законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований
социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях
юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных
мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов
и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях
современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией
труда (НОТ).
Очевидно, совершенно неправомерными являются попытки разграничить два
этих понятия - «организация труда» и «научная организация труда». Разница между
первым и вторым понятиями определяется прежде всего методом, подходом к решению
одних и тех же проблем, степенью научной обоснованности конкретных решений. В
данном случае можно говорить о '!;Ом, что научная организация труда не
допускает решения практических вопросов организации труда на основе
субъективных, эмпирических оценок и мнений, а реализует всю совокупность
достижений современной науки и практики, обеспечивая при этом наиболее
рациональную и эффективную организацию труда.
Научная организация труда предполагает практическое использование
научных исследований и передового опыта, обеспечивающее достижение эффекта в
управлении коллективом.
Основная цель научной организации труда заключается в повышении
эффективности работы предприятия, что означает: [2]
-
достижение более высокой производительности труда; v сокращение
издержек;
-
более рациональное использование ресурсов;
-
повышение качества продукции и качества обслуживания потребителей.
Научная организация труда решает 3 взаимосвязанные задачи:
-
экономическую, сущность которой заключается в создании условий
для повышения производительности труда, сокращении потерь рабочего времени,
создании благоприятных условий для работы, увеличении эффективности
Использования всех видов ресурсов;
-
психофизиологическую, связанную с улучшением условий труда с
точки зрения повышения его безопасности, сохранения здоровья человека и его
трудоспособности, облегчения работы, повышения его привлекательности и
содержательности;
-
социальную, направленную на всестороннее развитие сотрудников,
повышение уровня их профессиональных знаний и квалификации, стимулирование их
творческой инициативы и степени удовлетворенности трудом.
На практике НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задачи:
экономическую, психофизиологическую и социальную.
Экономическая задача состоит в создании условий для целесообразного
использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и
овеществленного труда на производство единицы продукции.
Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных
условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности
людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.
Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей
трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.
Организация труда как система включает совокупность элементов, находящихся
в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. Элементы организации
труда раскрывают ее содержание.
Вся практическая деятельность по научной организации труда связана с
решением вышеуказанных экономической, психофизиологической и социальной задач.
Основные направления НОТ включают: разработку рациональных форм разделения и
кооперации труда; улучшение организации рабочих мест и их обслуживания; рационализацию
приемов и методов труда; улучшение условий труда; совершенствование
нормирования труда; развитие мер материального и морального стимулирования;
укрепление трудовой дисциплины.
Создание необходимых условий для высокопроизводительного и творческого
труда может обеспечить только системный комплексный подход в решении проблем
НОТ. Случайная практика в каком-то одном направлении не дает желаемых
результатов.
На основе обобщения достижений современной науки в области организации
труда можно сформулировать ряд принципов, которыми следует руководствоваться
при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения
НОТ. Это принципы комплексности, системности, регламентации, специализации и
стабильности. Каждый из принципов имеет определенное самостоятельное значение.
Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая соответствующую сторону
научного подхода к организации труда.[3]
Поэтому наибольшая действенность принципов проявляется при их совокупном
использовании. Каждое направление организации труда имеет свою специфику и
целевую установку для практического осуществления.
Для обеспечения Функционирования любой организации прежде всего
необходимы определенная расстановка работников и наделение каждого из них
конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем выбора
соответствующих форм разделения труда.
Под разделением труда понимается обособление различных видов труда и
закрепление их за участниками производственного процесса. Основным принципом
разделения труда является сочетание специализации отдельных исполнителей с
повышением их производственно-технического уровня. Выбор наиболее рациональных
форм разделения труда, безусловно, должен опираться на всесторонний анализ
специфики производства, характера выполняемых работ, требований к их качеству,
степени загруженности исполнителей и Т.п.
По содержанию труда и назначению выполняемых работ коллектив организации
подразделяется на рабочих (основных и вспомогательных), учеников, персонал управления
и обслуживающий персонал.
Наиболее распространенными формами разделения труда в организации
являются: [4]
-
функциональное разделение труда - распределение всего комплекса
работ между различными категориями работников в зависимости от характера и
специфики выполняемых ими работ, в соответствии с той ролью, которую работник
выполняет в коллективе;
-
профессионально-квалификационное разделение труда, осуществляемое
с учетом специальности работников и сложности выполняемых ими работ;
-
предметное (подетальное) разделение труда между работниками,
специализирующимися на выполнении относительно законченного объема работ или
изготовлении определенного изделия (детали);
-
пооперационное разделение труда, обусловленное расчленением
процесса изготовления изделия (детали) на составные части (операции), выполняемые
различными работниками.
Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией, под которой
понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном или разных,
но связанных между собой процессах труда. Чем глубже разделение труда, тем шире
его кооперация, обеспечивающая достижение наибольшей согласованности между
работниками, выполняющими различные трудовые функции.
В целом кооперация труда в коллективе предполагает разработку наиболее
целесообразных форм объединения трудовых усилий работников в зависимости от
конкретных условий и целей деятельности данного коллектива.
Таким образом, можно говорить о том, что проблема разделения и кооперации
труда по своей сути сводится к рациональной расстановке кадров. Такая
расстановка призвана обеспечить разумное распределение функций и обязанностей
между исполнителями, взаимодействие и слаженность в их работе.
Рациональная организация рабочего места занимает ведущее положение в
комплексе мероприятий по НОТ, обеспечивающих наиболее целесообразное
использование рабочего времени, производственных навыков и творческих
способностей работников. Рабочее место - это зона трудовой деятельности одного или
нескольких исполнителей. Основной задачей совершенствования организации и
обслуживания рабочих мест является создание благоприятных условий для
качественного и своевременного выполнения производственных заданий при
эффективном использовании оборудования и фонда рабочего времени, минимальных
физических усилиях работника и его полной безопасности.
Организация рабочих мест неразрывно связана с формами и методами
организации труда. Рационально организовать рабочее место - это значит
обеспечить его основным оборудованием, комплектом необходимого инструмента и
приспособлений, технической и инструктивной документацией, удобной
производственной мебелью; наладить бесперебойное обслуживание рабочего места
вспомогательными службами; создать благоприятные условия труда.[5]
Для укрепления здоровья работников, роста производительности их труда
большое значение имеет улучшение условий труда и повышение его безопасности.
Условия труда рабочих и управленческого персонала регулируются едиными
законодательными актами, нормативами и стандартами. Условия труда в
организации определяются совокупностью химических, физических и биологических
элементов производственной среды и трудовых процессов, оказывающих влияние на
функциональное состояние организма человека. К числу факторов, определяющих
условия труда, относятся: санитарно-гигиенические, эстетические,
психофизиологические и социально-психологические.
Среди основных направлений научной организации труда в эпоху рыночных
отношений особое место принадлежит его нормированию, так как без обоснованных
норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование
трудовых процессов, оценка деятельности работников, их материальное
стимулирование. На практике нормирование труда означает проектирование и
создание в организации таких условий, при которых конкретная работа будет
выполняться наиболее производительно.[6]
В интенсификации производства, обеспечении высоких темпов технического
прогресса и роста производительности труда высока роль материальных и
моральных стимулов к труду. Они являются непременной, важной и составной частью
НОТ. Организация материального и морального стимулирования должна быть
направлена на рост заинтересованности каждого работника в рациональном
использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда,
лучшей организации рабочих мест.
Научная организация труда строится на принципах ( рис.1.1)
1. Комплексность. Проблема организации управленческого труда
должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности.
Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого
труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не
одного работника, а всего управленческого коллектива.
2. Системность. Если принцип комплексности выражает требование
полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности
предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В
результате .такого подхода создается система организации труда, в рамках которой
все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного
функционирования всей системы.
рис 1.1
Принципы рациональной организации труда[7]
3. Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных
правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных
документов, основанных на объективных закономерностях развития системы
управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жесткой
регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.
4. Специализация. Она заключается в закреплении за каждым подразделением
определенных функций, работ и операций с возложением на них полной
ответственности за конечные результаты его деятельности в процессе управления.
При этом следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые
нельзя пере ступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять
отрицательно на содержательность их труда.
5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях
стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Это не
исключает динамики в развитии коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и
состава задач было обусловлено обьективно необходимыми потребностями и
происходило на строго научной основе.
6. Целенаправленное творчество. Оно заключается в достижении двух
взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и
внедрении передовых приемов труда и максимальное использование творческого
потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.
Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. Вместе
с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к
организации управленческого труда.
Данными принципами необходимо руководствоваться при планировании и
внедрении научной организации труда, учитывая, что все они дополнят друг друга
и их комплексное использование обеспечивает наибольшую эффективность.
Основные направления научной организации труда ( рис 1.2)
рис 1.2
Направления рациональной организации труда[8]
Оплата и стимулирование труда. Осуществляемый в настоящее время
переход от административно-командных методов управления к регулируемой
рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности,
предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда.
В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение
оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы
справами организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной
зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования
распределения по труду.
Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения
сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его
оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности
является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы.
Такой подход обеспечивает соответствие размеров в оплате труда с его
качественными показателями. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд.
Уровень штаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники вашей
организации не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм. Иначе мы столкнемся с
таким явлением, как "миграция рабочей силы", что отрицательно
скажется на организации.[9]
Чтобы этого не произошло, система оплаты и стимулирования труда должна отвечать
следующим требованиям (рис. 1.3).
Оплата по труду (формула «каждому - по труду») имеет двоякое толкование.
Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда).
Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не
регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда.
Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам.
рис 1.3 Требования к организации оплаты и стимулирования
труда[10]
Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в
завтрашнем дне и защищенность их от изменений как во внешней, так и во
внутренней среде организации. Система оплаты труда должна включать действенные
средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность
получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим
вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.
В дополнение к основной заработной плате организация
устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего
рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника
или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы
оплаты труда включают: скидки на покупку товаров фирмы; субсидии на питание;
оплату расходов на образование; медицинское обслуживание; страхование жизни и
т.п.
В настоящее время тарифная система оплаты труда состоит из тарифной
сетки и тарифно-квалификационных справочников
Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда
работников начиная от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей
высших органов законодательной и исполнительной власти республиканского уровня.
При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по
признаку сложности выполнения работ и квалификации работников.
Учет в заработной плате таких факторов ее дифференциации, как условия,
тяжесть, напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и
качественных результатов индивидуального и коллективного труда осуществляется
посредством других элементов (форм) организации заработной платы.
Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях
организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при
одновременном повышении его производительности.
Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих
форм его разделения и кооперации.
Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которой являются
хозрасчетные коллективы различных типов, предусматривает прежде всего развитие
самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников
на основе взаимных экономических и социальных интересов. Такая кооперация
труда в принципе исключает любые формы командного администрирования, ибо на
основе коллективности формируются новое содержание и иерархия целей в процессе
совместной трудовой деятельности людей.
Основу такого коллективизма составляют экономические отношения.
Объединение и разъединение людей происходит чаще всего на экономической основе.
Коллективность как внеэкономическое соединение индивидов существует как нечто
случайное.
Новые формы разделения труда предполагают и новые формы его кооперации,
т.е. выбор соответствующих форм объединения работников, выполняющих какие-то
отдельные виды общей работы, для достижения главной цели организации.
Ежегодно в сфере управления обращаются миллиарды организационно-распорядительных,
плановых, статистических и других документов. Для их создания и работы с ними
требуется многочисленный аппарат административно-управленческих и инженерно-технических
работников.
Широкое использование различных технических средств позволяет
осуществить переход на качественно новый уровень управления, способствует
эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку
информации в минимально короткие сроки.
К настоящему времени определились два основных направления механизации и
автоматизации управленческого труда. Первое осуществляется путем внедрения
современных электронно-вычислительных систем, разработки экономико-математических
методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе - посредством
применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных
проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого
труда.
Среди мер, направленных на рационализацию управленческого труда, особое
место занимает его нормирование. Непосредственной задачей нормирования труда
является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения
численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация
процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий,
совершенствование методов работы аппарата управления.[11]
Особенности управленческого труда заметно сужают возможности внедрения в
практику работы норм и нормативов. Однако изменения в функциях руководства,
вызванные переходом к рыночной экономике, свидетельствуют о том, что значительная
часть управленческих работ поддается нормированию.
Для нормирования управленческого труда применяют расчетные (аналитические)
и исследовательские методы. Наибольшее распространение получили аналитические
методы, с помощью которых анализируется использование рабочего времени
высококвалифицированными специалистами. Содержание их труда можно принять за
эталонное, а структуру их рабочего дня считать нормативом.
Что касается исследовательских методов, то они помогают
определить трудоемкость конкретных видов работ с учетом специализации
организации и содержания труда. С помощью фотографии и хронометража изучаются
все виды работ, их структура и затраты рабочего времени. После этого определяются
усредненные показатели, которые и являются нормативом.
Разработка научно обоснованных норм труда позволяет более объективно
оценить труд каждого работника аппарата управления, эффективнее использовать
материальные стимулы. Однако, поскольку сфера управления включает большое
разнообразие видов работ даже в пределах одной функции управления, не может
быть и речи о создании каких-либо универсальных норм затрат труда.
Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным.
Так, с учетом специфики труда менеджера представляется целесообразным выделить
следующие виды норм: нормы управляемости (число работников, которыми наиболее
эффективно может руководить начальник) - для руководителей; укрупненные
нормативы численности (типовые структуры аппарата управления), т.е.
численность работников, необходимая для полного и качественного выполнения
работ в определенных организационно-технических условиях, - для специалистов; нормы
времени, нормы о6служивания (определяются в зависимости от
трудоемкости работ) - для технических исполнителеи.
Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для
широкого круга руководителей всех рангов. С их помощью определяется общая
численность работников по функции управления, а использовав нормы управляемости,
можно произвести оптимальную расстановку работников.
Существует несколько методов определения норм управленческих работ.
Наиболее распространенным методом нормирования является метод аналогов. Здесь
устанавливаются нормативы затрат времени по аналогии с передовыми организациями.
Этот метод целесообразно использовать для определения объемов работ тех
категорий аппарата управления, труд которых вообще не поддается сколь-нибудь
удовлетворительному учету из-за отсутствия критериев регламентации сроков
выполняемой ими работы.[12]
В практике встречаются также методы прямого нормирования, которые
используются для определения нормативов постоянно повторяющихся работ.
По сравнению с методами прямого нормирования управленческого труда более
широкое применение нашли методы косвенного нормирования, учитывающие
влияние различных факторов на нагрузку служащих. С помощью этих методов устанавливаются
укрупненные нормативы численности различных категорий работников. Кроме того,
методы косвенного нормирования применяются для установления норм обслуживания,
т.е. числа обслуживаемых работников, приходящегося на одного обслуживающего (например,
число рабочих на одного кладовщика; количество обслуживаемых одним диспетчером
ИДС). Норма обслужuванuя предусматривает качественное обслуживание
данным работником аппарата управления определенного числа работающих. Она устанавливается
для специалистов и технических исполнителей, имеющих неравномерную нагрузку в
различные периоды времени. [13]
Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости
от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение
рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций
рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в·системе
управления экономическими и социальными процессами[14].
Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание
в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий
труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5
тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий
административно-управленческого персонала. В основе любой планировки рабочего
места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).
Система обслуживания рабочего места менеджера в данном случае должна иметь
различные средства связи и aвтоматизированную систему информации (АСИ). В
практику управления широко внедряется автоматизированное рабочее место
руководителя (АРМ). В своем составе АРМ, как правило, имеет ПЭВМ, календарь,
диалоговые устройства, электронный дневник, мощный калькулятор с большой
емкостью памяти, средство для создания и хранения личной и служебной корреспонденции,
систему контроля за исполнением поручений.
Кроме принципов организации рабочих мест аппарата управления необходимо
соблюдать ряд экономических, эргономических и эстетических требований к нему
(рис. 1.4).
рис 1.4 Требования, предъявляемые к организации рабочих
мест менеджера[15]
Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников
систематически улучшать режим и условия их труда.
Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы выбрать габариты и
форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить
ее на рабочем месте.
Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано
соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного
ее использования.
Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В
помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность
воздуха, цвет стен, мебели и т.п.
Рациональный режим труда и отдыха. Ненормированный рабочий день
менеджера делает необходимым установление ему гибкою графика выхода на работу с
учетом утомляемости человека.
Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации
управленческого труда является планирование
Мероприятий по созданию блaгoприятных условий труда руководителей и
специалистов организации. Они могут разрабатываться на различных уровнях
управления (низшем, среднем и высшем). На основе изучения различных аспектов
трудового процесс а составляется комплексный план рациональной организации
труда. В этом плане отражают мероприятия в соответствий с основными
направлениями рациональной организации труда, принятой в фирме.
Производительность труда – количественная характеристика выполняемой
персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.[16]
Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне
зависимости от форм собственности, - тенденции к снижению эффективности
производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления
персоналом в этом направлении, являются:
Сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;
Повышение гибкости производства;
Совершенствование процессов технологического и технического контроля.
Общий уровень производительности труда определяют два типа факторов:[17]
1.
краткосрочные – объективные ( например, изменение номенклатуры сырья и
видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья);
субъективные ( например, колебание уровня трудоспособности в течении дня,
недели, года);
2.
долгосрочные ( например. Цены на материалы, энергию, качество
оборудования).
На
рис. 1.1 представлены основные компоненты оценки производительности.
Рис.1.5 Основные компоненты оценки производительности
Как видно, производительность связана
с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями
технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).
Можно выделить два основных
подхода к оценке производительности труда. [18]
1) Определение прямых трудозатрат (путем
оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая
интенсивность).
2) Оценка отношения объема продаж к
затратам на стоимость контроля качества и гарантированного ремонта, которая
включает:
· численность производственных рабочих
и всего персонала;
· дополнительные
показатели: время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий / число
проверенных изделий, запланированные изделия/произведенные изделия, все
производственное время/фактически отработанное время, вспомогательные
расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников
управления, количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных
часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.
Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку
в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы
организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся
повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое
вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников
целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами.
Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников
эффективно использовать свои умения и таланты, — нелегкая задача. Она
обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня
организации.
Все организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде.
Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: возрастающие
потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и
более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Эти требования
в сочетании с ограниченными ресурсами организации часто приводят к тому, что ей
приходится добиваться больших результатов с меньшими затратами. Совсем не
обязательно, что финансовые мотивы приведут к удовлетворению ожиданий граждан
получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению
потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности
и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы
в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой
жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии с их запросами, здоровье и
безопасность
Работники могут уделять много времени работе, но при этом быть более
заинтересованными в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью.
Талантливые и квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины,
на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет
достигать, наряду с организационными, также и личных целей. Организациям, для
того чтобы удовлетворять все или большинство из этих потребностей, не нужно
полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на
неденежные мотивы
Использование неденежных мотивов
для стимулирования персонала учреждений желательно по ряду обстоятельств.
Внешняя среда организаций изменяется. У персонала, так же как и у всего
населения, отношения и ожидания изменяются. Динамический характер среды требует
от руководителей организаций использования инновационных подходов, которые
позволят работникам увеличивать производительность
Оперативное реагирование руководителей на личные потребности и ожидания
работников является решающим для успешной реализации программ повышения
производительности. Продолжающиеся исследования наводят на мысль, что
существует явная взаимосвязь между удовлетворением потребностей человеческого
капитала организации и повышением производительности. Когда руководители
демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, и
понимают, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение
продуктивности, то, скорее всего, они придут к выводу, что нужно не только
платить работникам заработную плату, равную стоимости их знаний и навыков на
рынке труда. Необходимо также реагировать на индивидуальные потребности
человека
Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника,
так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные
условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом.
Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности
Социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут
внести свой вклад в повышение производительности. Данные группы могут играть
роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки
руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на
уровень производительности в них.
Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на
уровень продуктивности работников. Результаты исследований показывают, что,
когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным
работать самостоятельно, тогда производительность труда, скорее всего, будет
расти. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое
отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Подход
руководителя к оценке производительности труда работников также может повлиять
на нее. Руководители должны проводить оценку деятельности персонала эффективно
для того, чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека
есть свои особенные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с
регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием
существенно влияет на повышение производительности
Исследования показали, что потребности человека не только разнообразны,
но и сложны. Государственные и частные организации используют все больше и больше
неденежные мотивы, чтобы реагировать как на индивидуальные, так и на
коллективные нужды работников организации
Существует и успешно используется множество неденежных мотивов. Некоторые
из них представлены ниже. Они связаны с удовлетворением потребностей наемных
работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а
также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и
посвященным заботе о близких, об их благополучии
Все работники нуждаются в позитивной оценке своего труда и рассчитывают
на это. Вручение поздравительных писем или просто одобрение работников может
способствовать лучшей производительности. Производительность тех работников,
которые стремятся к успеху, может быть повышена путем расширения круга выполняемых
задач или их обогащения. Включение работников в программы комплексного
управления качеством положительно сказывается на приверженности сотрудников
своей работе.[19]
Все большую озабоченность, особенно среди женщин, вызывает потребность в
согласовании семейной и личной жизни. К неденежным мотивам, значимым для
сотрудниц с маленькими детьми, относится создание в организации специальной
службы по уходу за детьми. Возможность воспользоваться ее услугами экономит
время родителей, которое обычно тратится на дорогу, когда детские учреждения
находятся на значительном удалении от организации. Это также уменьшает
беспокойство родителей о своих чадах
Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом,
способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет
работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику,
заслуживают доверия и ответственны
К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая
работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их
здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения
Все организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и
квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация
демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов
работников. Персонал такой компании скорее всего отреагирует на неденежное
стимулирование повышением производительности труда[20].
Выводы по главе :
Организация труда - это организационная система, имеющая своей целью
достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе
производства. Организация труда как система включает совокупность элементов, находящихся
в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. Элементы организации
труда раскрывают ее содержание.
Рациональная организация рабочего места занимает ведущее положение в
комплексе мероприятий по НОТ, обеспечивающих наиболее целесообразное
использование рабочего времени, производственных навыков и творческих
способностей работников. Основной задачей совершенствования организации и
обслуживания рабочих мест является создание благоприятных условий для
качественного и своевременного выполнения производственных заданий при
эффективном использовании оборудования и фонда рабочего времени, минимальных
физических усилиях работника и его полной безопасности.
Организация рабочих мест неразрывно связана с формами и методами
организации труда. Рационально организовать рабочее место - это значит
обеспечить его основным оборудованием, комплектом необходимого инструмента и
приспособлений, технической и инструктивной документацией, удобной
производственной мебелью; наладить бесперебойное обслуживание рабочего места
вспомогательными службами; создать благоприятные условия труда
Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне
зависимости от форм собственности, - тенденции к снижению эффективности
производства.
Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку
в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы
организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся
повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое
вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников
целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами.
Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников
эффективно использовать свои умения и таланты, — нелегкая задача. Она
обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня
организации.
ООО «А2» создано на основе
учредительного договора, заключённого 20 февраля 1991 года о добровольном
объединении вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности,
предусмотренной уставом компании.
Цель предприятия - организация эффективной производственно-хозяйственной
деятельности по формированию рынка строительно-монтажных работ, продукции,
услуг, получение прибыли и реализация на ее основе социально-экономических
интересов акционеров и трудового коллектива. Внедрение научно-технического
прогресса, новой техники и передовой технологии, механизации, автоматизации
производственных и управленческих процессов.
Предмет деятельности:
- выполнение строительно-монтажных и
специальных работ по реконструкции, строительству, техническому перевооружению
угольных шахт, предприятий угольной промышленности;
- строительство, реконструкция, капитальный ремонт и проектирование
объектов производственного и социального назначения;
- развитие и учреждение мощностей собственной производственной базы;
- изготовление продукции и выполнение работ на бартерной основе и по
взаимозачету в соответствии с действующим законодательством;
- изготовление продукции, выполнение работ и услуг по давальческому
сырью;
- осуществление внутренних и междугородных транспортных перевозок, в том
числе негабаритных грузов и пассажиров, ремонт и техническое обслуживание
транспортных средств;
- проведение складских операций, в том числе на консигнационных основах;
- приобретение и использование лицензий, патентов;
- общая предпринимательская деятельность с отечественными и иностранными
субъектами предпринимательской деятельности и создание общих предприятий разных
видов и форм собственности, проведение общих хозяйственных операций, владение
имуществом как на территории Украины, так и за ее пределами;
- выполнение работ по соглашениям о творческом содружестве с коммерческими
структурами, независимо от форм собственности;
- коммерческие услуги, представительные услуги;
- другая деятельность, которая не противоречит действующему законодательству.
Общество является юридическим лицом со дня его государственной регистрации.
Осуществляет свою деятельность соответственно действующему законодательству РФ
и Уставу.
Имущество состоит из основных фондов и оборотных средств, а также
ценностей, стоимость которых отраженна в балансе Общества.
Уставный фонд 2 265 500 рублей делится на 9062000 простых именных акций
номинальной стоимостью 25 коп. каждая.
Для
экономической характеристики рассматриваемого предприятия проведем анализ его
финансовых результатов, данные анализа представим в таблице 2.1
Таблица
2.1
Динамика
финансовых результатов «А2»
|
Наименование показателей
|
2006
|
2007
|
2008
|
Изменение, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
Выручка от реализации продукции
(работ, услуг)
|
695995
|
837464
|
848716
|
152721
|
121,94
|
|
Себестоимость проданных товаров,
продукции, работ, услуг
|
502520
|
628116
|
641413
|
138893
|
127,64
|
|
Валовая прибыль
|
193475
|
209348
|
207303
|
13828
|
107,15
|
|
Коммерческие расходы
|
13505
|
15808
|
18912
|
5407
|
140,04
|
|
Управленческие расходы
|
148803
|
132890
|
146223
|
-2580
|
98,27
|
|
Прибыль от продаж
|
31167
|
60650
|
42168
|
11001
|
135,30
|
|
Проценты к получению
|
124
|
1
|
0
|
-124
|
0,00
|
|
Проценты к уплате
|
13382
|
25078
|
28018
|
14636
|
209,37
|
|
Прочие доходы
|
14441
|
4161
|
4762
|
-9679
|
32,98
|
|
Прочие расходы
|
20280
|
18389
|
14211
|
-6069
|
70,07
|
|
Прибыль до налогообложения
|
12070
|
21345
|
4701
|
-7369
|
38,95
|
|
Отложенные налоговые активы
|
341
|
8259
|
18304
|
17963
|
5367,74
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
3643
|
3510
|
585
|
-3058
|
16,06
|
|
Текущий налог на прибыль
|
3777
|
5390
|
1128
|
-2649
|
29,86
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного
периода
|
4991
|
14416
|
3573
|
-1418
|
71,59
|
Предприятие достаточно стабильно развивается, в динамике наблюдается рост
объемов реализации на 21,94% за 2006-2008 гг., в то время как себестоимость
выросла на 27,64%. В результате изменений выручки и себестоимости валовая
прибыль выросла на 7,15%, наглядно динамика финансовых результатов представлена
на рисунке 2.2.
Рис.2.2
Динамика финансовых результатов деятельности
ООО
«А2»
Наблюдается заметный рост коммерческих расходов более чем на 40%, в то
время как величина управленческих расходов в динамике несколько снизилась и
составила в 2008 году 98,27% от уровня 2006 года.
В результате рассмотренных изменений прибыль от продаж выросла на 35,3% и
составила в 2008 году 11001 тыс. руб.
Практически в два раза выросли проценты к уплате, это связано с более
активным привлечением заемных средств в финансировании текущей деятельности
предприятия.
В динамике наблюдается значительное сокращение величины прочих доходов и
расходов, так в 2008 году величина прочих доходов составила 32,98% от уровня
2006 году, а величина прочих расходов 70,07%. Следует отметить, что на
протяжении рассматриваемого периода прочие расходы стабильно превышали величину
прочих доходов.
В результате рассмотренных изменений за период 2006-2008 года прибыль до
налогообложения сократилась на7369 тыс. руб. и составила в 2008 году 38,95% от
уровня 2007 года.
О динамике чистой прибыли предприятия можно судить по данным рисунка 2.3
Рис.2.3 Динамика чистой прибыли ООО
«А2» ( в тыс руб)
Организационная структура предприятия построена по
линейно-функциональному типу (рис 2.1).
Рис 2.1
Организационная структура ООО А2
Простота организационной структуры влечет за собой как достоинства, так и
недостатки.
Достоинства линейной структуры:
·
оперативность принятия и реализации управленческих решений;
·
относительная простота реализации функций управления;
·
четко выраженная ответственность.
Недостатки:
·
разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
·
множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
·
при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия
и реализации управленческих решений
·
увеличение количества уровней управления при росте организации.
Руководство текущей деятельностью
Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным
директором.
Генеральный директор занимается разработкой стратегического планирования
деятельности, заключает договоры, посещает выставки и конференции, налаживает
контакты и связи для успешной работы агентства; является главным распорядителей
финансовых средств; контролирует и координирует работу агентства, контролирует
все управленческие решения на всех уровнях агентства, принимает решения о
приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования
внутрипроизводственных отношений, проводит служебные расследования по факту нарушения
трудовой дисциплины.
Обеспеченность хозяйствующего субъекта персоналом,
его рациональное использование, высокий уровень достижения финансовых
результатов деятельности имеют значение для повышения эффективности
производственно-финансовой деятельности. В современных условиях коммерческие
организации прикладывают немало усилий для привлечения в свой коллектив наиболее
результативных работников управленческого звена. Для каждого хозяйствующего
субъекта существенной проблемой стала разработка показателей оценки качества
управленческого персонала.
Целью анализа и оценки использования персонала является
разработка и обоснование показателей, характеризующих состояние, качество и
использование персонала; получение информации о степени надежности и
компетентности имеющегося кадрового потенциала, наличие которого способствует
достижению индивидуальных и организационных целей кадровой политики
хозяйствующего субъекта.[21]
Анализ состава и структуры персонала следует начать
с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения
численности управленческих сотрудников по отдельным категориям, что представлено
в таблице 2.2
Таблица 2.2
Анализ состава и
структуры управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2»
|
Показатель
|
Предыдущий
год
|
Отчетный
год
|
Абсолютное
отклонение
|
Темпы
роста, %
|
Изменение,
пункты
|
|
Чел.
|
%
|
Чел
|
%
|
|
Управленческий
персонал, всего
|
372
|
100
|
375
|
100
|
+3
|
100,81
|
-
|
|
В т.ч.: руководителей
|
58
|
15,59
|
57
|
15,2
|
-1
|
98,28
|
-0,39
|
|
Специалистов
|
309
|
83,06
|
312
|
83,2
|
+3
|
100,97
|
+0,14
|
|
служащих
|
5
|
1,35
|
6
|
1,6
|
+1
|
120,00
|
+0,25
|
Согласно
данным табл. 2.2 в составе управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2»
присутствуют все категории управленческого персонала как в отчетном, так и в
предыдущем периоде. Отметим, что численность управленческого персонала дирекции
по учету исследуемой организации выросла на 3 человека, темпы прироста
составили 0,81%. Наибольший удельный вес в составе дирекции по учету приходится
на специалистов. В отчетном периоде численность специалистов выросла на 3
человека, что повлекло изменения в структуре управленческого персонала данной
категории на 0,14%. Наибольший прирост наметился по категории «служащие». За
исследуемый период численность данной категории управленческого персонала
возросла на 20%, изменения в структуре кадров составили 0,25%. Необходимо
обратить внимание на снижение численности руководителей дирекции по учету ООО
«А2» на 1 человека, снижение доли в структуре на 0,39 пункта. В целом состав и
структуру управленческого персонала дирекции по учету можно считать
приемлемыми.
Необходимо выяснить причины сокращения численности
руководителей дирекции по учету ООО «А2», выяснить реальные причины увольнения
сотрудника, не повлияло ли сокращение численности на результаты деятельности
исследуемого подразделения. Анализ обеспеченности организации трудовыми
ресурсами следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального
развития общества: строительство жилых домов для сотрудников организации,
детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха,
спортивно-развлекательных комплексов; предоставление минимального портфеля
бесплатного медицинского обслуживания; развитие корпоративных программ обучения
сотрудников и членов их семей.
Отметим, что дирекция по учету не является
монолитным подразделением общества, она включает в себя такие структурные
подразделения, как управление финансового учета и отчетности, управление
производственного учета, отдел налоговой отчетности, управление
консолидированной финансовой отчетности и сектор главного бухгалтера и его
помощников. В аналитической табл. 2.3 проведем анализ состава и структуры
управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2» отчетного периода по указанным
подразделениям дирекции, что позволит проанализировать напряженность
распределения управленческого персонала между структурными подразделениями.
Таблица 2.3
Анализ состава и
структуры управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2» отчетного
периода
|
Подразделение
дирекции
|
Руководители
|
Специалисты
|
Служащие
|
|
Чел
|
уд. вес,
%
|
чел.
|
уд. вес,
%
|
чел.
|
уд. вес,
%
|
|
Главный бухгалтер и его помощники
|
1
|
1,75
|
3
|
0,96
|
2
|
33,33
|
|
Управление Финансового учета и
отчетности
|
20
|
35,09
|
137
|
43,91
|
1
|
16,67
|
|
Управление Производственного учета
|
28
|
49,12
|
127
|
40,71
|
1
|
16,67
|
|
Отдел налоговой отчетности
|
6
|
10,53
|
30
|
9,62
|
1
|
16,67
|
|
Управление консолидированной
финансовой отчетности
|
2
|
3,51
|
15
|
4,81
|
1
|
16,67
|
|
Итого
|
57
|
100,00
|
312
|
100,00
|
6
|
100,00
|
По
данным табл.2.3 отметим, что и по подразделениям дирекции сохраняется тенденция
преобладания специалистов. Наибольший удельный вес руководителей, работающих в
управлении производственного учета, что обусловлено спецификой
производственного процесса и видом деятельности общества. Наибольший удельный
вес специалистов, работающих в управлении финансового учета и отчетности, -
43,91% совокупной численности специалистов дирекции общества. Наибольший
удельный вес служащих приходится на сектор главного бухгалтера, что составляет
33,33% от численности служащих. Поэтому следующим этапом анализа обеспеченности
будет анализ возрастного состава и стажа работы управленческого персонала, в
том числе и по подразделениям, что представлено в табл. 2.4 и 2.5 Для
проведения анализа возрастного состава управленческого персонала дирекции по
учету ООО «А2» были выделены группы, кратные 10, что позволило разделить персонал
учетных подразделений на пять возрастных групп.
Таблица 2.4
Анализ
возрастного состава управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2»
|
Подразделение
дирекции
|
Численность,
чел.
|
До
30 лет
|
От
30
до 40 лет
|
От
40
до 50 лет
|
От
50
до 60 лет
|
Свыше
60 лет
|
Средний
возраст,
лет
|
|
чел.
|
уд.
вес,
%
|
чел.
|
уд.
вес,
%
|
чел.
|
уд.вес,
%
|
чел.
|
уд.вес,
%
|
чел.
|
уд.вес,
%
|
|
Главный бухгалтер
и его помощники
|
6
|
-
|
-
|
4
|
66,67
|
2
|
33,33
|
-
|
-
|
-
|
-
|
30,4
|
|
Управление
финансового учета
и отчетности
|
161
|
41
|
25,47
|
65
|
40,37
|
45
|
27,95
|
8
|
4,97
|
2
|
1,24
|
36,6
|
|
Управление
производственного
учета
|
153
|
12
|
7,84
|
20
|
13,07
|
86
|
56,21
|
30
|
19,61
|
5
|
3,27
|
44,7
|
|
Отдел
налоговой
отчетности
|
18
|
3
|
16,67
|
5
|
27,78
|
10
|
55,56
|
-
|
-
|
-
|
-
|
38,9
|
|
Управление
консолидированной
финансовой
отчетности
|
37
|
22
|
59,46
|
10
|
27,03
|
5
|
13,51
|
-
|
-
|
-
|
-
|
30,4
|
|
Итого
|
375
|
78
|
20,80
|
104
|
27,73
|
148
|
39,47
|
38
|
10,13
|
7
|
1,87
|
39,5
|
Используя
данные табл.2.4 отметим, что средний возраст управленческих сотрудников
составляет около 40 лет. Наиболее молодыми подразделениями дирекции являются
сектор главного бухгалтера и управление консолидированной финансовой
отчетности, при этом наибольший удельный вес управленческих сотрудников - до 30
лет (59,46%), работают они в управлении консолидированной финансовой
отчетности. В подразделениях дирекции по учету работают сотрудники
предпенсионного и пенсионного возраста - 12%, данные сотрудники сосредоточены в
управлении производственного учета.
По
данным табл. 2.5 отмечаем, что средний стаж работы управленческого персонала
дирекции составляет 11,7 лет. Наименее опытным по стажу работы является
управление консолидированной финансовой отчетности - 5,6 года. Наиболее
опытными являются сотрудники управления производственного учета, стаж которых достигает
14 лет.
Таблица
2.5
Анализ стажа
работы управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2»
|
Подразделение
дирекции
|
Числ-сть,
чел.
|
До 5 лет
|
До 10 лет
|
До 15 лет
|
До 20 лет
|
Свыше
20 лет
|
Средний
стаж
работы,
лет
|
|
чел.
|
уд.
вес
|
чел.
|
уд.
вес,
|
чел.
|
уд.
вес,
|
чел.
|
уд
вес,
|
чел.
|
уд.
вес,
|
|
Главный бухгалтер
и его помощники
|
6
|
-
|
-
|
3
|
50,00
|
2
|
33,33
|
1
|
16,67
|
-
|
-
|
10,8
|
|
Управление
финансового учета
и отчетности
|
161
|
35
|
21,74
|
36
|
22,36
|
40
|
24,84
|
33
|
20,50
|
17
|
10,56
|
11,3
|
|
Управление
производственного
учета
|
153
|
10
|
6,55
|
38
|
24,84
|
30
|
19,61
|
50
|
32,68
|
25
|
16,34
|
13,9
|
|
Отдел налоговой
отчетности
|
18
|
4
|
22,22
|
4
|
22,22
|
10
|
55,56
|
-
|
-
|
-
|
-
|
9,17
|
|
Управление
консолидированной
финансовой
отчетности
|
37
|
19
|
51,35
|
13
|
35,14
|
5
|
13,51
|
-
|
-
|
-
|
-
|
5,6
|
|
Итого
|
375
|
68
|
18,13
|
94
|
25,07
|
87
|
23,20
|
84
|
22,4
|
42
|
11,2
|
11,7
|
Относительно
"молодыми" сотрудниками дирекции следует считать управленческий
персонал, проработавший в организации менее 5 лет. Доля таких сотрудников составляет
18,13% совокупной численности персонала дирекции по учету. В составе сотрудников
наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним стажем до 15 лет работы
в исследуемой организации, что составляет 23,2%. Проведенные расчеты
показывают, что средний уровень управленческого персонала дирекции по учету по
стажу и возрасту допустимый. Профессия бухгалтера требует наличия высокой
квалификации в рамках специальности. Если руководствоваться расчетными данными,
то средний стаж работы 11,7 лет позволяет получить и опыт работы, и
профессиональные навыки в сочетании со спецификой деятельности организации. По
возрастному уровню управленческие сотрудники дирекции находятся в группе
устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы
характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.
Анализ количественного и качественного состава
управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2», определяемый стратегией
развития общества, был бы неполным без проведения анализа образовательного уровня.
В ходе анализа были выделены группы по уровням образования. Отметим, что
сотрудники дирекции принимают активное участие в получение второго высшего
образования и ученой степени. Проведем анализ образовательного уровня
управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2», используя табл. 2.5
Таблица 2. 5
Анализ
образовательного уровня управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2»
|
Показатель
|
Предыдущий
год
|
Отчетный
год
|
Абсолютное
отклонение
|
Темпы
роста, %
|
Изменение,
пункты
|
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
|
Среднетехническое
образование
|
3
|
0,81
|
2
|
0,53
|
-1
|
66,67
|
-0,28
|
|
Незаконченное
высшее образование
|
10
|
2,69
|
8
|
2,13
|
-2
|
80
|
-0,56
|
|
Высшее образование
|
359
|
96,51
|
361
|
96,27
|
+2
|
100,56
|
-0,24
|
|
В т.ч.: экономическое
|
270
|
72,56
|
272
|
72,53
|
+2
|
100,74
|
-0,05
|
|
Техническое
|
70
|
18,82
|
70
|
18,67
|
-
|
100
|
-0,15
|
|
гуманитарное
|
19
|
5,11
|
19
|
5,07
|
-
|
100
|
-0,04
|
|
Второе высшее
образование
|
49
|
13,17
|
56
|
14,93
|
+7
|
114,29
|
1,76
|
|
Наличие ученой
степени
|
4
|
1,08
|
4
|
1,07
|
-
|
100
|
-0,01
|
|
Итого
|
372
|
100
|
375
|
100
|
+3
|
100,81
|
-
|
Согласно
данным аналитической табл. 2.5 управленческий персонал дирекции по учету имеет
широкий спектр уровней образования. Наибольший удельный вес приходится на
сотрудников дирекции, имеющих высшее образование. Отметим, что удельный вес
управленческих сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде снизился на
0,24 пункта при росте их численности на 2 человека. Для сотрудников учетного
подразделения приоритетным образованием является экономическое, наличие первого
высшего технического и гуманитарного приводит к необходимости анализа причин
приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. Качество
образовательного уровня сотрудников дирекции характеризует персонал, имеющий
второе высшее образование, темпы роста численности составляют 114,29%. За
отчетный период численность указанных сотрудников выросла на 7 человек,
составив 56 человек в совокупной численности управленческих сотрудников
дирекции, почти 15% в структуре управленческого персонала дирекции. Положительным
моментом в анализе качественного уровня образования является наличие
сотрудников с ученой степенью, удельный вес которых составляет более 1%.
Численность персонала, имеющего среднетехническое образование и получающего
высшее, сокращается, что обусловлено стремлением сотрудников дирекции по учету
повышать собственный образовательный уровень.
В
ходе анализа качества образовательного уровня управленческого персонала
необходимо рассчитать обобщающий показатель, который характеризовал бы в целом
уровень качества образования управленческого персонала. Для этого рекомендуем
использовать метод среднего балла. Используя данный обобщающий показатель,
можно дать оценку выполнения планового задания, динамики изменения
качественного уровня образовательных процессов. Расчет рекомендуем проводить с
использованием коэффициента среднего балла:
К
балл = Сумм Ri х Bi
/ Сумм Ri (2.1)
где К балл - коэффициент среднего балла;
Ri
- численность управленческих сотрудников каждого уровня i
образования, чел.;
Bi
- балл, который присваивается каждому показателю уровня i образования,
чел.
Отмечая
приоритетность высшего экономического образования, проведем ранжирование видов
высшего образования для работников дирекции по учету. Например, 5 баллов
присваивается экономическому образованию, 4 балла - техническому образованию, 3
балла - гуманитарному образованию.
Полученные
расчеты в табл. 2.6 показывают, что образовательный уровень отчетного года по
сравнению с предшествующим периодом вырос на 0,43%.
Таблица
2.6
Оценка роста
образовательного уровня управленческого персонала дирекции по учету ООО «А2»
|
Показатель
|
Предыдущий
год
|
Отчетный
год
|
Абсолютное
отклонение
|
|
Коэффициент
среднего балла
|
4,69
|
4,71
|
+0,02
|
|
Коэффициент
роста
образовательного уровня, %
|
x
|
100,43
|
|
В
дальнейшем необходимо определить абсолютный и относительный резервы роста
образовательного уровня.
Абсолютный резерв = 5 – К бал факт = 5 -
4,71 = 0,29.
Относительный резерв = Абсолютный резерв / К балл
факт = 0,29 /
4,71 = 6,16%.
Дирекция по учету располагает
внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным
6,16%. Анализируя К балл, следует помнить, что его использование
позволяет производить сравнительный анализ образовательного уровня по
аналогичным уровням образования.
Из анализа тенденций движения управленческого
персонала можно сделать выводы о климате, существующем в трудовом коллективе.
Для характеристики движения управленческого персонала рассчитывают и
анализируют динамику следующих показателей, представленных в таблице
(Приложение 1)
Расчет представленных коэффициентов можно обобщить в
аналитической таблице 2.7
Таблица 2.7
Анализ движения управленческого персонала дирекции
по учету
|
Показатель
|
Предыдущий
год
|
Отчетный
год
|
Абсолютное
отклонение
|
Темпы роста, %
|
|
Среднесписочная численность, чел.
|
372
|
375
|
+3
|
100,81
|
|
Приняло, чел.
|
8
|
10
|
+2
|
125,00
|
|
Выбыло, чел.
|
6
|
7
|
+1
|
116,67
|
|
В т.ч.: по собственному желанию
|
4
|
6
|
+2
|
150,00
|
|
По окончании срока трудового договора
|
2
|
-
|
-2
|
-
|
|
За несоответствие занимаемой должности
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
За непрохождение аттестации
|
-
|
1
|
+1
|
-
|
|
Численность Управленческих
сотрудников, проработавших весь год
|
358
|
358
|
-
|
100,00
|
|
Коэффициент по приему управленческого
персонала
|
0,022
|
0,027
|
|
+0,005
|
|
Коэффициент по выбытию управленческого
персонала
|
0,016
|
0,019
|
|
+0,003
|
|
Коэффициент текучести управленческого
персонала
|
0,011
|
0,019
|
|
+0,008
|
|
Коэффициент постоянства
управленческого персонала
|
0,962
|
0,955
|
|
-0,007
|
|
Коэффициент по выбытию по причине непрохождения
аттестации
|
-
|
0,003
|
|
+0,003
|
По
данным таблицы 2.7 отметим, что исследуемое подразделение ООО «А2»
характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по
приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов
обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие значения
коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую
устойчивость и постоянство управленческого персонала дирекции по учету,
коэффициент постоянства управленческого персонала достигает 95,5%. При высокой
степени выраженности процессов текучести кадров возникает опасность "выноса"
сотрудниками своего негативного настроения вовне и, как следствие, возможное
ухудшение имиджа персонала организации.
Важнейшее
значение при изучении качества управленческого персонала имеет анализ
равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников. Мы предлагаем
под равномерностью понимать повышение квалификации управленческих сотрудников в
равных долях от общего объема в одинаковые промежутки времени в соответствии с
разработанным графиком повышения квалификации в установленном объеме.
Равномерное
повышение квалификации управленческих сотрудников позволит хозяйствующему
субъекту контролировать сроки повышения квалификации согласно установленным
графикам (планам), что приведет к рациональному распределению рабочего времени
остающихся сотрудников на время отсутствия повышающего квалификацию, устранит
замедление оборачиваемости информационных потоков. Для оценки выполнения
задания по равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников
рекомендуем использовать прямые показатели - коэффициент равномерности,
коэффициент вариации.
Наибольшее
внимание, по нашему мнению, необходимо уделить расчету такого показателя, как
равномерность повышения квалификации управленческих сотрудников. Коэффициент
равномерности определяется делением численности управленческих сотрудников,
которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации
управленческих сотрудников, на численность управленческих сотрудников согласно
условиям равномерного погашения по следующей формуле:
Кр
= Сумм (Rравi
– Rнi)
/ Сумм Rравi
(2)
где Кр - коэффициент равномерности;
Rравi
- численность управленческих сотрудников, которая зачтена в
выполнение условий равномерности повышения квалификации управленческих
сотрудников, чел.;
Rнi
- численность не прошедших повышение квалификации управленческих
сотрудников за i-е периоды при условии равномерного повышения квалификации
управленческих сотрудников, чел.
Проведем
анализ равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников путем
расчета указанного коэффициента в специальной аналитической табл. 2.8
Таблица
2.8
Анализ
равномерности повышения квалификации специалистов дирекции по учету ООО «А2» за
отчетный период
|
Месяц
|
Численность
сотрудников, повысивших
квалификацию
за месяц, чел.
|
Удельный
вес, %
|
Выполнение
условий
равномерности,
коэф.
|
Численность
сотрудников,
повысивших
квалификацию
за месяц,
зачтенных
в выполнение
условий
равномерности,
чел.
|
|
фактически
|
при
условии
равномерного
погашения
|
фактически
|
при
условии
равномерного
погашения
|
|
Январь
|
10
|
26
|
3,21
|
8,33
|
0,3846
|
10
|
|
Февраль
|
34
|
26
|
10,90
|
8,33
|
1,3077
|
26
|
|
Март
|
10
|
26
|
3,21
|
8,33
|
0,3846
|
10
|
|
Апрель
|
31
|
26
|
9,94
|
8,33
|
1,1923
|
26
|
|
Май
|
52
|
26
|
16,67
|
8,33
|
2,0000
|
26
|
|
Июнь
|
30
|
26
|
9,62
|
8,33
|
1,1538
|
26
|
|
Июль
|
25
|
26
|
8,01
|
8,33
|
0,9615
|
25
|
|
Август
|
10
|
26
|
3,21
|
8,33
|
0,3846
|
10
|
|
Сентябрь
|
30
|
26
|
9,62
|
8,33
|
1,1538
|
26
|
|
Октябрь
|
50
|
26
|
16,03
|
8,33
|
1,9231
|
26
|
|
Ноябрь
|
20
|
26
|
6,41
|
8,33
|
0,7692
|
20
|
|
Декабрь
|
10
|
26
|
3,21
|
8,33
|
0,3846
|
10
|
|
Всего
за год
|
312
|
312
|
100
|
100
|
1
|
241
|
Согласно данным табл. 2.8 коэффициент
равномерности составляет Кр = 241 / 312 = 0,7724. У данного
хозяйствующего субъекта достаточно неравномерно осуществляется
повышение квалификации специалистов в отчетном периоде. Наибольший
удельный вес приходится на май, от общего объема повышения
квалификации специалистов он составляет 16,67%. При этом наблюдается невысокая
активность повышения квалификации в первом и последнем месяце отчетного
периода на уровне немного выше 3% от общего объема повышения
квалификации специалистов за период. Данные расчеты дополняются невысокими
значениями коэффициентов выполнения условий равномерности повышения
квалификации специалистов за отчетный год. В целом процесс повышения
квалификации специалистов нельзя считать равномерным.
Для оценки неравномерности повышения квалификации
управленческих сотрудников рекомендуем использовать коэффициент вариации как
отношение среднеквадратического отклонения от численности повысивших квалификацию
при условии равномерного повышения квалификации специалистов (декада, месяц,
квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному,
среднеквартальному) повышению квалификации специалистов согласно условиям
равномерного повышения квалификации.
Проведя расчеты, мы получили значение коэффициента
вариации на уровне 0,28. Это значит, что повышение квалификации специалистов
отклоняется от равномерного графика повышения квалификации в среднем на 28%. В
исследуемой организации наметилась тенденция неравномерности повышения
квалификации специалистов дирекции по учету. По нашему мнению, данное положение
характеризует допустимый уровень организации управления повышением квалификации
сотрудников, контроля сроков прохождения повышения квалификации.
________ ________
\/1974 / 4 /95066,68
К = ---------- = 0,28; К = \ / -------- =
32,79%.
в 78 нер \/ 88,44
Мы
предложили направления проведения анализа состава и качества управленческого
персонала, выделили новые показатели оценки движения управленческого персонала,
равномерности прохождения повышения квалификации управленческого персонала,
дали экономическое обоснование предложенным показателям. По нашему мнению,
детальный анализ качественного состава управленческого персонала позволяет
выявить портфель компетенций, которыми располагают сотрудники подразделения,
разработать кадровую стратегию и обосновать основные направления кадровой
политики, облегчить проведение найма персонала, откорректировать управленческие
решения ротации, продвижения, развития персонала.
Уровень организации труда на предприятии
характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего
времени. Возможности более рационального использования рабочего времени и
сокращения его потерь за счет совершенствования организации труда связаны с
разработкой рациональных форм разделения и кооперации труда и оптимизацией на
этой основе структуры кадров и процедур взаимоотношений сотрудников и подразделений;
улучшением организации рабочих мест и их обслуживания; рационализацией приемов
и методов труда; улучшением условий труда; совершенствованием нормирования
труда; развитием мер материального и морального стимулирования; укреплением
трудовой дисциплины.[22]
Анализ организации труда предусматривает оценку
уровня оптимальности профессионально-квалификационной структуры персонала. С
этой целью анализируется соответствие разрядов работ и разрядов рабочих (табл.
2.9).
Таблица 2.9
Соответствие
профессионально-квалификационных категорий рабочих объемам выполняемых работ
|
Виды работ
и профессии
рабочих
|
Разряды
и соответствующие им тарифные коэффициенты
|
|
Разряды
|
Всего
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
V
|
VI
|
|
Тарифные
коэффициенты
|
|
1,0
|
1,077
|
1,2
|
1,354
|
1,538
|
1,8
|
|
Трудоемкость
различных видов работ, тыс. н-ч
|
|
монтажники
|
-
|
9,35
|
18,7
|
33,66
|
22,44
|
14,96
|
99,11
|
|
каменщики
|
-
|
-
|
3,74
|
9,35
|
5,61
|
3,74
|
22,44
|
|
Итого
|
-
|
9,35
|
22,44
|
43,01
|
28,05
|
18,7
|
121,55
|
|
Состав
рабочих, чел.
|
|
монтажники
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Требуется
|
|
5
|
10
|
18
|
12
|
8
|
53
|
|
Наличие
|
|
7
|
12
|
17
|
10
|
6
|
52
|
|
каменщики
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Требуется
|
|
-
|
2
|
5
|
3
|
2
|
12
|
|
Наличие
|
|
2
|
3
|
4
|
3
|
1
|
13
|
|
Всего:
|
|
Требуется
|
|
5
|
12
|
23
|
15
|
10
|
65
|
|
Наличие
|
|
9
|
15
|
21
|
13
|
7
|
65
|
Допустим, что годовой эффективный фонд рабочего
времени одного среднесписочного рабочего составляет 1700 часов, а средний
процент выполнения норм выработки - 110,0%. Исходя из этих данных и данных
таблицы, можно рассчитать, соответствует ли численность рабочих различных профессионально-квалификационных
групп потребностям организации для выполнения запланированных объемов работ.
Например, исходя из приведенных данных, можно рассчитать, какова потребность
токарей различных разрядов, и сопоставив эти данные с наличием данной категории
рабочих, можно оценить качество планирования численности рабочих и эффективность
мероприятий по расстановке кадров и повышению квалификации персонала. Если
общая численность рабочих соответствует плановому объему работ, то по профессиям
и квалификационным группам рабочих имеет место дисбаланс. Так, для выполнения
токарных работ по II разряду требуется 5 токарей [9350 : (1700 x 1,1)], а в
наличии - 7. С другой стороны, по VI разряду потребность организации в 8
токарях, а фактически в наличии - 6. Таким образом, используя данную методику
при проведении аудита персонала, можно сделать вывод о том, что
профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим
потребностям предприятия. В качестве рекомендаций могут быть предложены
мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие
мероприятия, связанные с передвижением кадров.
При анализе профессионально-квалификационной
структуры кадров важно оценить готовность персонала решать в будущем более
сложные и ответственные задачи. Если предприятие развивается по инновационному
сценарию, то в будущем потребуются работники более высокой квалификации. Это
означает, что профессионально-квалификационная структура кадров должна
соответствовать не только сегодняшним задачам, но и будущим потребностям.
Следовательно, работники должны в этом случае иметь запас квалификации. Иначе
говоря, профессиональные знания и навыки ключевых специалистов предприятия
должны превышать требования, изложенные в должностных инструкциях для решения
текущих задач.
Чем более совершенна организация труда, чем больше
она соответствует требованиям научного подхода, тем более эффективно и
рационально используется рабочее время при существующей управленческой
структуре. Отсюда задача аудитора: исследование причин потерь и нерациональных
затрат рабочего времени, которые выявляются по результатам анализа баланса рабочего
времени одного среднесписочного работника (рабочего) и данным фотографий
рабочего времени (ФРВ).[23]
Анализ
фактического баланса рабочего времени в динамике, а также при сопоставлении фактических
и плановых данных позволит выявить возможные целодневные и внутрисменные потери
рабочего времени из-за неудовлетворительной организации труда и нарушений
трудовой дисциплины. Например, если в рассматриваемом балансе имеют место
целодневные простои или внутрисменные потери рабочего времени, то можно
рассчитать возможный рост производительности труда в случае устранения этих
потерь.
Так,
по фактическому балансу рабочего времени одного среднесписочного работника
целодневные потери, связанные с прогулами и целодневными простоями, составили
15 дней при явочном фонде рабочего времени одного работника 210 дней. В этом
случае устранение этих потерь обеспечит повышение производительности труда на
7,1% ([(15 + 210) : 210] x 100 - 100).
При сопоставлении в этом балансе фактических данных
за отчетный и базисный периоды можно будет также оценить, улучшилось или
ухудшилось использование рабочего времени.
Более детальный анализ проводится по результатам
фотографий рабочего времени, позволяющий выяснить структуру затрат рабочего
времени на рабочих местах.
Изучение полученных данных позволяет выявить
необоснованные потери рабочего времени и составить проектируемый баланс
рабочего времени (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Баланс затрат рабочего времени
|
Категория
затрат рабочего времени
|
Индекс
|
Фактический
баланс
|
Лишние
затраты
|
Проектируемый
баланс
|
|
Мин.
|
%
|
Мин.
|
%
|
Мин.
|
%
|
|
Подготовит.-заключительное время
|
ПЗ
|
12
|
2,5
|
-
|
-
|
12
|
2,5
|
|
Время оперативной работы
|
ОП
|
390
|
81,2
|
-
|
-
|
430
|
89,6
|
|
Время обслуживания рабочего места
|
|
19
|
4
|
-
|
-
|
18
|
3,8
|
|
Время на отдых и личные надобности
|
|
16
|
3,3
|
-
|
-
|
20
|
4,1
|
|
Потери рабочего времени, по организ.-технич.
причинам
|
|
43
|
9
|
43
|
9
|
-
|
-
|
|
В т.ч. потери рабочего времени,
зависящие от рабочего
|
|
24
|
5
|
24
|
5
|
-
|
-
|
|
Итого
|
|
480
|
100
|
43
|
9
|
480
|
100
|
По
результатам анализа определяется возможное повышение производительности труда в
процентах за счет устранения потерь и нерациональных затрат рабочего времени.
Возможное
повышение производительности труда (%) за счет устранения потерь рабочего
времени, вызванных неудовлетворительной организацией производственного процесса
(Ппнп), рассчитывается по формуле:
Тпнпср
Ппнп
= ------------------------- x 100,
Тпзср + Топср + Тобсср + Тотлср
где Тпнпср - средняя фактическая
продолжительность перерывов в работе, вызванных недостатками в организации
производства;
Тпзср - среднее время затрат на
подготовительно-заключительную работу;
Топср - среднее время затрат на
оперативную работу;
Тобсср - среднее время затрат на
обслуживание рабочего места;
Тотлср - среднее регламентированное
время на отдых и личные надобности.
Исходя из данных таблицы, производительность труда
за счет устранения потерь рабочего времени, вызванных неудовлетворительной
организацией производственного процесса, вырастет на 4,3%.
43 - 24
Ппнп =
------------------ = 4,3%.
12 + 390 + 19 + 16
Возможное повышение производительности труда (%) за
счет устранения потерь рабочего времени, зависящих от рабочего (Ппнд),
определяется по идентичной формуле:
Тпндср
Ппнд =
------------------------- x 100.
Тпзср +
Топср + Тобсср + Тотлср
Исходя из данных таблицы, производительность труда
за счет устранения потерь рабочего времени, зависящих от рабочего, вырастет на
5,5%.
24
Ппнд =
------------------- = 5,5%.
12 + 390 + 19 +16
Потери рабочего времени не по вине работника могут
иметь место из-за того, что технологический процесс не предусматривает
обеспечения полной загрузки работника в течение рабочего времени. В этом случае
актуальным становится совмещение профессий. Коэффициент совмещения профессий (Ксп)
характеризует учет выполнения работником наряду с работой по своей профессии
также работы по одной или нескольким другим профессиям и рассчитывается по
следующей формуле:
Чсм
Ксп =
----------,
Рсм x Чо
где Чсм - численность работников, фактически
совмещающих функции различных профессий в рассматриваемом периоде, чел.;
Рсм - нормативный показатель, характеризующий
оптимальный удельный вес работников, совмещающих функции различных профессий
(в общей численности работающих);
Чо - среднесписочная численность работников цеха
(отдела), чел.
Расчет коэффициента совмещения профессий делается
как в среднем по персоналу, так и отдельно по рабочим и специалистам.
Так, в производственном цехе численность рабочих,
фактически совмещающих профессии, составляет 30 человек при общей численности
200 человек. Оптимальный удельный вес рабочих, совмещающих функции, рассчитанный
с учетом потерь рабочего времени по организационным причинам, составляет 25%.
Тогда коэффициент совмещения профессий составит 0,6. Иначе говоря, имеется
резерв для увеличения численности рабочих, совмещающих профессии, в количестве
20 человек (200 x 0,25 - 30). Проведя обучение соответствующих рабочих и
материально заинтересовав их, можно будет за счет этих организационных
мероприятий улучшить использование рабочего времени и повысить
производительность труда.
Со стабилизацией российской экономики многие
предприятия обратились к поиску путей совершенствования организации и повышения
эффективности труда. Важной составляющей этой работы стало социологическое исследование,
которое охватило 109 работников предприятия (6,8 %) разных категорий: рабочих,
в том числе имеющих наибольший удельный вес профессий — газорезчиков и
электросварщиков, мастеров, руководителей и специалистов цехов. Результаты
исследований (они представлены в Приложении
3 применительно к этим группам) позволили сопоставить оценки и
определить зоны совершенствования трудовых отношений.
При анкетировании рабочих акцент делался, в первую
очередь, на выявлении причин потерь и непроизводительных затрат рабочего
времени в основных и обслуживающих (вспомогательных) цехах. Часть вопросов была
обращена к нормированию и оплате труда.
Причины потерь рабочего времени и показатели. Как
следует из полученных данных, они обусловлены:
− недостатками в организационной подготовке
производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче
материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений
и др.
− недостатками в технической подготовке
производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с
переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической
документации и др.
Для повышения объективности оценки потерь и
непроизводительных затрат рабочего времени аналогичное исследование было
проведено среди мастеров, как правило, людей с высоким уровнем квалификации,
имеющих большой опыт работы. Результаты опроса свидетельствуют об идентичности
оценок.
Анкетирование рабочих выявило неудовлетворенность
организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка
составила от 0,13 до 0,35.
Расчет показателей с учетом значимости оценок
свидетельствует, что самый высокий показатель получили: выполняемая работа (k =
0,55) и условия труда (k = 0,22), особенно низки показатели значимости по таким
критериям, как система льгот и поощрений (k = 0,13), оплата труда (k=0,06),
нормирование труда (k = 0,06). При невысокой в целом оценке организации оплаты
и нормирования труда рабочие выдвинули предложения по ее совершенствованию,
которые сводятся, в основном, к следующим:
− приведение норм в соответствие с реальными
затратами труда; − пересмотр тарифных ставок и расценок;
− «нет уравниловке!»;
− информирование рабочих о выработке и
расценках.
Анкетирование руководителей цехов и специалистов с
целью выявления их оценок уровня нормирования и оплаты труда охватило 38
человек, в большинстве они имеют длительный общий стаж работы: более 20 лет —
76,3 % — и стаж работы на предприятии: более 20 лет — 57,9 %. Возраст респондентов
свидетельствует об их зрелости: средний возраст руководителей цехов, мастеров
36—50 лет, специалистов — 48—50 лет. Уровень образования: высшее и
незаконченное высшее —52,6 %, среднее специальное — 44,7 %. Руководители и
специалисты цехов дали невысокую оценку уровню организации и оплаты труда,
особенно самую низкую — мастера. По мнению респондентов, уровень оплаты труда в
малой степени корреспондирован с их образованием, должностным статусом и
усилиями. Вместе с тем, руководители и специалисты считают, что их знания и
способности могут быть использованы с большой эффективностью и ориентированы на
повышение квалификации.
Выводы:
Во второй главе работы проанализирована система организации труда в ООО
«А2».
Анализ организации системы управления персоналом показал следующее:
В
целом состав и структуру управленческого персонала дирекции по учету можно
считать приемлемыми. Средний возраст управленческих
сотрудников составляет около 40 лет. Средний стаж работы
персонала составляет 11,7 лет. Наиболее опытными являются
сотрудники управления производственного учета, стаж которых достигает 14 лет.
По
возрастному уровню управленческие сотрудники дирекции находятся в группе
устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы
характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.
Анализ образовательного уровня показал, что большинство сотрудников имеют
профильное высшее образование. Дирекция по учету располагает
внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 6,16%.
ООО «А2» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения.
Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность
процессов обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие
значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют
высокую устойчивость и постоянство управленческого персонала дирекции по учету,
коэффициент постоянства управленческого персонала достигает 95,5%.
Уровень организации труда на предприятии
характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего
времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная
структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве
рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации
отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров.
Проведенное анкетирование работников для выявления
проблем и причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, показало:
Причины потерь рабочего времени и показатели. Как
следует из полученных данных, они обусловлены:
− недостатками в организационной подготовке
производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче
материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений
и др.
− недостатками в технической подготовке
производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с
переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической
документации и др.
Анкетирование рабочих выявило неудовлетворенность
организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка
составила от 0,13 до 0,35.
Руководители и специалисты цехов дали невысокую
оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую — мастера. По
мнению респондентов, уровень оплаты труда в малой степени корреспондирован с их
образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и
специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой
эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.
Полученные результаты позволяют наметить мероприятия, которые окажут
значительное влияние на улучшение организации труда персонала:
-
разработка программы профессионального развития
-
внедрение нематериальной мотивации в виде активной помощи в
построении личной карьеры.
Успех проведения политики по стратегическим
вопросам деятельности компании в значительной степени определяется кадровым
потенциалом компании в целом и каждого сотрудника в отдельности.
Необходимость качественной реализации
организационных изменений и смены принципов управления, а так же, специфические
черты предприятия: многопрофильность, большая численность персонала и его
рассредоточенность на территории, обусловили необходимость создания комплексной
системы профессионального развития персонала в ООО «А2».
Понятие «повышение профессионализма» означает перманентный процесс
совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств
работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе.
При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации
профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано
с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать
эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и
освоения навыков.[24]
С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в ООО «А2», разделяли присущие
ему ценности и связывали свое будущее именно с этой, а не какой-либо другой
организацией, что возможно только при условии формирования корпоративной
культуры. Таким образом, результат разработки системы профессионального
развития – формирование «правильной производственной мотивации»,
обеспечивающей достижение целей предприятия.
Программа профессионального развития персонала ООО «А2» должна включать в
себя следующие взаимосвязанные элементы:
1. Формирование целей и определение приоритетов.
2. Определение потребности в обучении.
3. Разработка плана развития персонала.
4. Формирование бюджета.
5. Реализация плана развития персонала.
6. Оценка эффективности.
Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в ООО «А2»
определены следующие цели обучения:
·
Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте
конкретного рабочего места.
·
Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к
работе в новых условиях.
·
Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
·
Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.
·
Снижение уровня травматизма.
·
Подготовка перспективного резерва.
Специфика кампании «А2» обусловили следующую расстановку приоритетности
обучения:
·
Подготовка, предаттестационная подготовка и аттестация.
·
Обучение, обусловленное процессом реформирования отрасли.
·
Обучение перспективного резерва.
·
Повышение квалификации
По нашему мнению при формировании потребности, важно определить какие
цели стоят перед предприятием, какой персонал для этого нужен, и какой персонал
имеется. Исходя из задачи преодоления разрыва, определяется потребность в
обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала
выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.
Организационная сторона планирования заключается в сборе заявок, на
основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для
этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям
ООО рассылаются бланки установленной формы (Приложение 4).
По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно
проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а
также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает
целенаправленный и упорядоченный характер.
Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством «А2» и
содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно
важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка,
предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все
необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу. Тем не менее,
как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:
·
во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется
возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или
оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение
определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных
органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в
семинаре и т.д.;
·
во-вторых, - иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение
незапланированных в бюджете учебных мероприятий.
В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих.
Первые включают стоимость обучения, вторые – стоимость проезда, проживание и
питание (командировочные расходы). В ООО «А2» эти затраты расписаны по двум
расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на
подготовку кадров», куратором по которым является Управление трудовых ресурсов.
В случае возникновения необходимости секвестрования бюджета сокращение
запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за
счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно
связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для
осуществления руководством ООО постоянного контроля эффективности расходования
затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются
специалисты Центра развития персонала.
В ООО «А2» используются две формы обучения:
·
с отрывом от производства;
·
без отрыва от производства.
Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще
используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей
среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества.
Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня
в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью
решений, принимаемых на каждом уровне и
Заключительным и важнейшим элементом стратегической программы развития
персонала является оценка эффективности в соответствии со следующими
критериями:
Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие
явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным
переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.
Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных
моментах оценки эффективности обучения.
Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю,
а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений,
что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые
кадровые решения.
Сравнимость показателей оценки во времени.
Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно
характеризовать рассматриваемые явления и процессы.
Подход к оценке управленческих решений в области профессионального
развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и
затрат, связанных с их достижением в ООО «А2» пока не получил применения.
Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение
очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть
непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых,
зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда
средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно
можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.
Система профессионального развития персонала ООО «А2» будет эффективной,
если поможет:
·
Обеспечить качественное выполнение важнейших задач с одновременным
повышением производительности труда;
·
Сохранить высокий кадровый потенциал, что является важнейшим
фактором поддержания эффективности производства.
·
Снизить уровень травматизм.
·
Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений,
выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных
к решению производственных и управленческих задач.
Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы
подготовки, переподготовки
и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических
планах предприятия.
Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального
мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых
бизнес-технологий и услуг.
Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить
свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему
перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в
равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «А2» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников,
а с другой — заинтересованное
стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.
Программы должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить
гибкое соответствие профессиональных знаний и
практических навыков сотрудников постоянно
изменяющейся и усложняющейся ситуации на
рынке.
Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному
исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической
стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.
На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается
план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения,
цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.
План профессионального обучения и развития персонала утверждается
руководством ООО «А2».
В ООО устанавливается следующая приоритетность обучения:
1 очередь: предаттестационная подготовка, аттестация,
проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной
работе и надежную профессиональную деятельность;
2 очередь: обучение, обусловленное процессом
реформирования электроэнергетической отрасли и обучение лиц, зачисленных в
кадровый резерв;
3 очередь: обучение лиц в качестве поощрения за особые
достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;
4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.
В ООО определяются следующие виды профессионального развития персонала:
Таблица 3.1
Виды
профессионального развития
|
Базовое
профессиональное развитие
|
Стратегическое
профессиональное развитие
|
|
- подготовка новых рабочих;
|
- повышение квалификации
|
|
- предаттестационная подготовка
|
- переподготовка
|
|
- аттестация
|
- обучение вторым (смежным) профессиям
|
|
- проверка знаний
|
-
получение 1-го или 2-го высшего образования
|
|
- специальная подготовка
|
|
|
- контрольные тренировки
|
|
|
- инструктажи по ТБ и ПБ
|
|
В ООО «А2». определены следующие типы программ обучения:
- краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до
72 часов);
- долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся
курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные
более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).
При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные
услуги, учитываются категории персонала:
Таблица
3.2
Категории
персонала и виды их обучения
|
Категория персонала
|
Состав категорий
|
Организации, оказывающие образовательные
услуги
|
|
А
|
Высшие и ведущие менеджеры
|
§ Высшие учебные заведения, институты повышения
квалификации, целевые курсы и семинары, аспирантура, международные программы,
правительственные программы.
|
|
В
|
Менеджеры
среднего и низшего звена, специалисты
|
§ Высшие учебные заведения, институты повышения
квалификации, учебно-курсовые комбинаты, центры подготовки и переподготовки
персонала, учебные комбинаты.
|
|
С
|
Рабочие
и служащие
|
§ Учебно-курсовые комбинаты и пункты, центры
подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты учреждения
начально-профессионального образования.
|
Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.
Бизнес-план утверждается участниками Общества.
Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии,
оплачивается в 100% размере в том случае, если на это мероприятие работник был
направлен Обществом, в связи с производственной необходимостью или в
соответствии со стратегическими целями Общества.
Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение
программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если
потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса и в рамках
утвержденного бюджета.
В остальных случаях решение о финансировании обучения сотрудников по
программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки,
принимается генеральным директором Общества на основании представления
директора по направлению, анализа вклада сотрудника в деятельность Общества,
его/ее перспективной ценности и иных управленческих факторов, наличия
финансовых возможностей Общества.
В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с
ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».
Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества.
Для этого необходимо направить в службу персонала служебную записку, в которой
необходимо указать цель обучения.
Служебная записка направляется в службу кадров с резолюцией руководителя
для внесения информации в базу данных и рассмотрения возможности последующего
включения в план профессионального развития персонала Общества.
При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами
службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:
- наличие средств в бюджете Общества;
- целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач
стоящих перед сотрудником;
- качество учебной программы.
Предлагается использовать критерии для отбора кадров для обучения.
В Приложении 5 приводятся критерии, которые предлагается использовать для
отбора кадров на обучение.
Измерение выраженности критерия определяется с помощью следующих методов:
интервьюирование, анкетирование, тестирование, проведение деловых игр. Кроме
того, могут быть использованы результаты аттестации персонала.
С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств Общества
заключаются ученические договоры , который является дополнительным к
трудовому.
Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение
(бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной
деятельности является прерогативой генерального директора Общества.
В Обществе установлен следующий порядок направления на обучение
сотрудников категории «производственные рабочие»:
Профессиональная подготовка рабочих будет осуществляться в центре
развития, с которым у ООО заключен договор на обучение , а также в профессионально-технических
училищах и непосредственно на производстве.
Работники направляются на обучение в профессионально-технические училища
или другие организации, оказывающие образовательные услуги в том случае, если в
лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала нет
необходимой специальности или не была сформирована учебная группа (минимальное
количество человек - 10).
Присвоение рабочим квалификационных разрядов, классов, категорий по
профессиям без предварительного их обучения недопустимо.
Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов
обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом
производственной необходимости и действующих законодательных
нормативно-правовых актов.
В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала,
необходимой для эффективного и безопасного функционирования Общества с учетом
действующих нормативных документов, устанавливается периодичность обучения не
реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть
уменьшена при возникновении производственной необходимости.
Сотрудник, направленный ООО «А2» на обучение в сторонние образовательные
учреждения обязан:
1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него
максимальную пользу;
2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;
3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных
учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг,
акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на
образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;
4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу
персонала заполненную анкету обратной связи;
5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету
обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;
6) отработать по окончании обучения
(за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе
компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими
нормативными документами) следующий период.
Таблица 3.4
Периоды обучения
|
Краткосрочное обучение, продолжительностью
8 до 72 часов
|
Долгосрочное обучение, продолжительностью от 73 до 500 часов
|
Долгосрочное обучение, продолжительностью более 500 часов
|
|
Период отработки
|
6 месяцев
|
1 год
|
2 года
|
В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце
обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за
исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в ООО ранее
истечения периода отработки, он возмещает ООО сумму, затраченную на его
обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода
отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата
или уведомления.
Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала
слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться отделом
кадров ООО «А2» .
В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и
переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных
финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.
Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных
службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в
централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и
организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и
насыщенностью.
На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт
подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[25]:
·
фамилия, имя,
отчество;
·
возраст;
·
уровень, характер и
время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);
·
специальность по
образованию;
·
работа и обучение
до поступления в ООО «А2»;
·
должность и
характер работы в ООО «А2» ;
·
характер, формы и
сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «А2»
;
·
нахождение в
резерве на выдвижение;
·
личные пожелания в
области профессионального роста;
·
рекомендации по подготовке от
непосредственного руководителя специалиста.
Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы
дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями
соответствующих структурных подразделений.
Программа должна охватить все категории работников и создать стройную
систему развития персонала на краткосрочную перспективу.
Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики
западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления
карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период
социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что
особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение
20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может
охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.
Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и
сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация
не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация
осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное
представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры.
Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным
перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не
только управленческих должностей.[26]
Первое . что необходимо сделать в «А2»
для начала карьерного индивидуального строительства, это – внести в служебную
инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в
разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное
обучение.
Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать
распределение обязанностей среди должностных лиц компании ( таблица 3.5), где
применены следующие условные обозначения:
О – отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение,
оформляет окончательный документ;
У – участвует в выполнении данной функции;
П – представляет исходные данные для выполнения функции;
С – согласовывает документ по данной функции;
Р – принимает решение, утверждает документ.
Поскольку в организации нет профсоюзного комитета, то для осуществления
эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать
постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные
среди сотрудников лица, которым они доверяют.
Таблица 3.5
Схема
функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой
|
Наименование функций
управления.
|
Дирекция
|
Служба кадров
|
Началь-
ники
отделов
|
Общественная комиссия
|
|
|
Составление планов по
управлению деловой карьерой и
кадровым резервом
|
Р
|
О
|
У
|
С
|
|
|
|
Принятие мер поощрения или
взыскания за выполняемую
работу по резерву кадров
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
|
Совершенствование организации замещения
должностей
|
Р
|
О
|
У
|
С
|
|
|
Проведение конкурсов на заме-
щение вакантных должностей
|
Р
|
О
|
П
|
У
|
|
|
|
Повышение квалификации ра-
ботников, зачисленных в резерв
|
Р
|
О
|
У
|
С
|
|
|
|
Оформление в резерв и
перемещение по служебной лестнице
|
Р
|
О
|
П
|
у
|
|
|
|
Организация учета по управлению
деловой карьерой и резервом
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
|
|
|
Изучение расстановки и
использова- ния специалистов, а также деловых качеств· работников
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
|
|
|
Создание резервов на выдвижение
|
Р
|
О
|
.у
|
С
|
|
|
|
Контроль выполнения руководи
телями подразделений работы
по управлению деловой карье-
рой и кадровым резервом
|
Р
|
О
|
П
|
у
|
|
|
Изучение движения кадров
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
|
Составление отчетности по управлению
карьерой и кадровым резервом
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
|
Проработка схем замещения и индивидуальных
планов развития деловой карьеры
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
|
Контроль реализации планов подготовки
специалистов, отобранных в резерв кадров
|
Р
|
О
|
У
|
У
|
|
|
Выполнение программы работы с
кадровым резервом
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за
помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов.
Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных
целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.
Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры
находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом
необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и
прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить
цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что
существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы
будущего являются практически непредсказуемыми.
Тем не менее можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой
нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо
приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при
оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно
ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов.
Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание
позволит вам минимизировать риски.
Таблица 3.6
Постановка личных конечных целей карьеры[27]
|
Для достижения
поставленных целей специалисту необходимо решить следующие задачи:
|
мероприятия
|
Время
|
|
В плане развития служебной деятельности
|
|
|
|
В области экономического положения
|
|
|
|
В области здоровья и физического воспитания
|
|
|
|
В области взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений
|
|
|
|
В области моральной мотивации и психического состояния
|
|
|
|
В семейной жизни
|
|
|
Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других,
что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может
потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон
подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно
преуспеть в работе, которая не нравится.
Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна определить
требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для
выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.
Внедрение
стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется
на всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на
результаты деятельности организации приведена на рис. 3.1
рис.3.1 Схема влияния системы управления деловой
карьерой работников на результаты деятельности организации[28]
Консультация
со стороны руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей
работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она
содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он
хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом
пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть
готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме
не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по
организации. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей
организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и
систематические подходы.
Что касается
информированности работников о вакансиях в компании. то здесь тоже требуется
внести некоторые изменения:
1. сотрудники
информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих
перемещениях и продвижении;
2. информация должна
даваться не менее, чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;
3. правила и требования
избрания должны быть открыты и доступны для всех;
4. стандарты отбора и
инструкции должны формулироваться четко и ясно;
5. каждый должен иметь
возможность попробовать свои силы;
6. работники,
претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в
письменной форме.
Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития
сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению
потребностей работников и организации.
Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы
продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое
направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает
человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам,
дает возможность развиваться ему - и с ним своему бизнесу! Таким образом,
карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к
сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не
может.
Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно
построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам.
Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одной
фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем,
мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное
- о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо
действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые
наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие
участки работ.
Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная
информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных
учебных программ в будущем.
Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности
обучения и избавляться от
таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные[29].
Оценивая
результаты обучения, можно выделить четыре
критерия, обычно используемых при оценке
эффективности обучения [30]:
Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в
которой они приняли участие. Как они оценивают
пользу от обучения? Не была ли учебная
нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают
работу преподавателей?
Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного
материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
Изменения
поведения. В соответствии с этим критерием
определяется, как изменяется поведение
работников, после того как, пройдя
курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь
является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.
Рабочие
результаты. Это критерий, определяющий
реальную выгоду, которую получила
организация в результате проведенного обучения.
Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты,
которые можно и нужно оценить количественно или качественно.
Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы
обучения
Эффект воздействия программы обучения работников на производительность
труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:
E=P*N*V*K-N*Z, [31]
Где P – продолжительность программы обучения на
производительности труда и другие факторы результативности
N – количество обученных работников
V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних
работников, выполняющих одинаковую работу;
K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например,
рост результативности труда, выраженный в долях)
Z - затраты на обучение одного работника.
Для «А2» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят не
более 10 - 15 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого
квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность
мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение
квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N= 50).
Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 5000 руб (Z=5000). Общая стоимость обучения в год составит 50 чел х
5000 р = 250 000 р.
В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних
сотрудников (специалистов) составит 30 000 руб (V=30
000).
А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ¾ стоимостной оценки различия труда
лучших и средних сотрудников (K=3\4).
Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)
Итак, E=2* 50*30 000*3/4 – 50*5000 = 2 000 000
р
Таким образом, экономическая эффективность программы обучения составит
2000 тыс. руб
Основной целью любого коммерческого предприятия является получение
прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения предлагаемых мероприятий следует
через конечный результат деятельности.
Определим затраты на внедрение предлагаемых мероприятий ( табл.3.6)
Таблица 3.6
Затраты на внедрение проектных мероприятий
|
Мероприятие
|
Затраты
|
Стоимость внедрения
Мероприятия
|
|
Внедрение программы обучения
|
Доплата сотруднику, разрабатывающему Программы на
год
Затраты на программу обучения
|
Единовременно
10 000 р
50 чел х 5000 р =
250 000 р
|
|
Внедрение индивидуального карьерного роста
|
Доплата сотруднику службы персонала за
дополнительную работу
по оказанию помощи сотрудникам в построении карьеры
обучение сотрудника
|
Ежемесячно
3000
3000 х 12 мес = 36 000 р в год
10 000руб – обучение
|
|
ИТОГО
|
|
306 000
р
|
Предполагается, что изменение кадровой политики приведет к прямому
экономическому эффекту, который заключается в росте выручки от реализации.
Сделаем допущение на основе экспертных оценок ведущих специалистов по
управлению персоналом, свидетельствующих о том, что инвестиции в человеческие
ресурсы дают прирост выручки в среднем на 5-15%.
Возьмем за основу минимальное значение показателя – 5%. При этом следует
подчеркнуть тот факт, что производственные мощности предприятия позволяют
производить больше продукции и для обеспечения планового роста выручки
дополнительных постоянных затрат не потребуется.
При расчете экономического эффекта следует учитывать тот факт, что
переменные затраты вырастут пропорционально выручке от реализации, а сумма
постоянных затрат возрастает на стоимость обучения персонала. В нашем случае
стоимость обучения увеличит управленческие расходы.
Таблица 3.7
Оценка
экономического эффекта от изменения системы управления
персоналом
|
Наименование показателей
|
2008
|
2010
|
Изменение, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)
|
848716
|
891152
|
42436
|
+5%
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
641413
|
673484
(641413 : 848716 х 891152)
|
32071
|
+5%
|
|
Валовая прибыль
|
207303
|
217668
(891152 – 673484 )
|
10365
|
+5%
|
|
Чистая прибыль отчетного периода
|
3573
|
4682,4
(3573 : 207303 х 217668)
|
1109,4
|
+30%
|
Как видно из таблицы, возможный экономический эффект от изменения
кадровой политики будет заключаться в приросте прибыли от продаж на 1109,4 тыс.
руб. или на 30%.
Экономический эффект составит:
1109,4 – 306 т р = 803,4 т р
Тот факт, что прибыль от продаж вырастет более высокими темпами, чем
выручка от реализации, свидетельствует о росте эффективности функционирования
предприятия.
Рассчитаем теперь, как рассмотренные выше изменения отразятся на производительности
труда работников предприятия.
Таблица 3.8
Перспективный уровень производительности труда работников ООО
«А2»
|
Показатели
|
2008
|
Прогноз
|
Изменение, %
|
|
Выручка
от реализации, тыс. руб.
|
848716
|
891152
|
105
|
|
Среднесписочная
численность работников – всего, чел.
|
375
|
375
|
100
|
|
Производительность
труда одного работника, тыс. руб.
|
2263,2
|
2376,4
|
105
|
Как видно из таблицы, при условии сохранении среднесписочной численности
работников предприятия на уровне 2008 года, производительность труда вырастет с
2263,2 до 2376,4 тыс. руб., т.е. на 5% (пропорционально выручке от реализации).
выводы по 3 главе:
В третьей главе работы предложены и разработаны инновационные
мероприятия, которые реально могут помочь предприятию повысить производительность
труда персонала и управляемость персоналом.
Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через
повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии
исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в
разработке и развитии индивидуальной карьеры.
Предлагаемая Программа
обучения кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и обучения сотрудников
являются приоритетными в стратегических планах предприятия.
Кроме необходимости
обучения , выявленной на основе аттестации персонала, предлагается система
критериев, которые можно использовать при составления списка сотрудников на
обучение.
Для закрепления обученных
работников предлагается заключать договор на обучение с обязательной отработкой
по окончании обучения.
Службой персонала по
окончании обучения будет оформляться паспорт подготовки специалистов. Анализ этих сведений позволит
определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать
конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.
Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития
сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению
потребностей работников и организации.
Организация труда - это организационная система, имеющая своей целью
достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе
производства. Организация труда как система включает совокупность элементов, находящихся
в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. Элементы организации
труда раскрывают ее содержание.
Рациональная организация рабочего места занимает ведущее положение в
комплексе мероприятий по НОТ, обеспечивающих наиболее целесообразное
использование рабочего времени, производственных навыков и творческих
способностей работников. Основной задачей совершенствования организации и
обслуживания рабочих мест является создание благоприятных условий для
качественного и своевременного выполнения производственных заданий при эффективном
использовании оборудования и фонда рабочего времени, минимальных физических
усилиях работника и его полной безопасности.
Организация рабочих мест неразрывно связана с формами и методами
организации труда. Рационально организовать рабочее место - это значит
обеспечить его основным оборудованием, комплектом необходимого инструмента и
приспособлений, технической и инструктивной документацией, удобной
производственной мебелью; наладить бесперебойное обслуживание рабочего места
вспомогательными службами; создать благоприятные условия труда
Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне
зависимости от форм собственности, - тенденции к снижению эффективности
производства.
Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку
в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы
организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся
повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое
вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников
целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами.
Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников
эффективно использовать свои умения и таланты, — нелегкая задача. Она
обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня
организации.
Во второй главе работы проанализирована система организации труда в ООО
«А2».
Анализ организации системы управления персоналом показал следующее:
В
целом состав и структуру управленческого персонала дирекции по учету можно
считать приемлемыми. Средний возраст управленческих
сотрудников составляет около 40 лет. Средний стаж работы
персонала составляет 11,7 лет. Наиболее опытными являются
сотрудники управления производственного учета, стаж которых достигает 14 лет.
По
возрастному уровню управленческие сотрудники дирекции находятся в группе
устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы
характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.
Анализ образовательного уровня показал, что большинство сотрудников имеют
профильное высшее образование. Дирекция по учету располагает
внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 6,16%.
ООО «А2» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения.
Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность
процессов обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие
значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют
высокую устойчивость и постоянство управленческого персонала дирекции по учету,
коэффициент постоянства управленческого персонала достигает 95,5%.
Уровень организации труда на предприятии
характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего
времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная
структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве
рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации
отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением
кадров.
Проведенное анкетирование работников для выявления
проблем и причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, показало:
Причины потерь рабочего времени и показатели. Как
следует из полученных данных, они обусловлены:
− недостатками в организационной подготовке
производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче
материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений
и др.
− недостатками в технической подготовке
производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с
переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической
документации и др.
Анкетирование рабочих выявило неудовлетворенность
организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка
составила от 0,13 до 0,35.
Руководители и специалисты цехов дали невысокую
оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую — мастера. По
мнению респондентов, уровень оплаты труда в малой степени корреспондирован с их
образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и
специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой
эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.
Полученные результаты позволяют наметить мероприятия, которые окажут
значительное влияние на улучшение организации труда персонала:
-
разработка программы профессионального развития
-
внедрение нематериальной мотивации в виде активной помощи в
построении личной карьеры.
В третьей главе работы предложены и разработаны инновационные
мероприятия, которые реально могут помочь предприятию повысить производительность
труда персонала и управляемость персоналом.
Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через
повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии
исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в
разработке и развитии индивидуальной карьеры.
Предлагаемая Программа
обучения кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и обучения сотрудников
являются приоритетными в стратегических планах предприятия.
Кроме необходимости
обучения , выявленной на основе аттестации персонала, предлагается система
критериев, которые можно использовать при составления списка сотрудников на
обучение.
Для закрепления обученных
работников предлагается заключать договор на обучение с обязательной отработкой
по окончании обучения.
Службой персонала по
окончании обучения будет оформляться паспорт подготовки специалистов. Анализ этих сведений позволит
определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать
конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.
Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития
сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению
потребностей работников и организации.
1.
Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников.
//Управление человеческим потенциалом, 2006, № 2.
2.
Беликова Т. Все о заработной плате и кадрах. – СПб.: Питер, 2005
3.
Валиева О.В. Управление персоналом. Лекции. М: Приор, 2008
4.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное
пособие. Р-н-Д, Феникс, 2006
5.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом.
Учебник. М:Риор, 2007
6.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006
7.
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М:Юрист, 2007
8.
Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления
персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос.
экон. акад., 2008
9.
0дегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности.
М., Экзамен, 2004
10. Попов
С.Г. Управление персоналом . Учебное пособие, Ось-89, 2008
11. Приказ
от 06.07.04 №224 «Об установлении приоритетов при формировании плана на
подготовку кадров»
12. Смирнова
С. К. Экономика предприятия. Уч. Пособие. Спб: Вега, 2005
13. Сосновый
А. Повышение производительности труда без материальных затрат// Кадровое дело,
№ 3, 2006
14. Управление
персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М:ЮНИТИ,
2007
15. Управление
персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.:
Издательство «Экзамен», 2004
16. Цыпкин
Ю.А. Управление персоналом. М:ЮНИТИ, 2008
17. Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2004.
18. Цветаев
В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002.
19. Шекшня
С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно практическое
пособие издание 4-е перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес – Школа «Интел-Синтез»,
2000
20. Хенсен
М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления ( пер с анг) М:АСТ, 2006
21. Экономика
предприятия: Учебник для ВУЗов/ Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. и
др./ Под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А.- 2-е изд., перераб. и
доп.- М.: Банки и биржи, Юнити, 2002.-744 с.
22. Экономика
предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Л. Горфинкеля, проф. Швандара
В.А. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. –718с.
23. Экономика
предприятия: Учебник пер. с нем./ Под. ред. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швандера М.-
М.: Мегапроект, 2002.- 160 с.
24. Экономика
предприятия/Под ред. Зайцева Н.Л.-М.: ИНФРА-М, 2004
Анализ
показателей движения управленческого персонала и их экономическое содержание
|
Показатель
|
Расчетная
формула
|
Экономическое
содержание
|
|
1. Коэффициент по приему управленческого
персонала
|
К прием=Численность принятых сотрудников/Среднесписочная
численность
|
Показывает долю принятых за период
управленческих сотрудников в среднесписочной численности
|
|
2. Коэффициент по выбытию управленческого
персонала
|
К выбытия = Численность уволившихся
сотрудников / Среднесписочная численность
|
Показывает долю уволенных за период
управленческих сотрудников в среднесписочной численности
|
|
3. Коэффициент текучести управленческого
персонала
|
К текучести = Численность уволившихся
управленческих сотрудников / Среднесписочная численность управленческих
сотрудников
|
Показывает долю уволившихся по собственному
желанию и по негативным причинам управленческих сотрудников в среднесписочной
численности
|
|
4. Коэффициент постоянства управленческого
персонала
|
К постоянства = Численность
управленческих сотрудников, проработавших отчетный период в организации /
Среднесписочная численность управленческих сотрудников
|
Показывает долю управленческих сотрудников,
проработавших весь год, в среднесписочной численности управленческих сотрудников
|
|
5. Коэффициент по выбытию по причине непрохождения
аттестации
|
К неаттест = Численность управленческих
сотрудников, уволенных по причине непрохождения процедуры аттестации /
Среднесписочная численность управленческих сотрудников
|
Показывает долю управленческих сотрудников,
уволенных по причине непрохождения процедуры аттестации, в среднесписочной
численности управленческих сотрудников
|
Анализ
неравномерности повышения квалификации специалистов дирекции по учету ООО «А2»
за отчетный период
|
Квартал
|
Численность
сотрудников, повысивших
квалификацию за
квартал, чел.
|
Отклонение от
численности
сотрудников
при условии
равномерного
повышения
квалификации
|
Квадрат
суммы
отклонений
|
Выполнение
условий
равномерного
повышения
квалификации,
%
|
Отклонение
фактического
уровня от
условий
равномерности,
%
|
Вес
группы
|
Квадрат
отклонения
фактического
уровня от
условий
равномерности
|
Квадрат
отклонения
фактического
уровня от
условий
равномерности,
умноженный
на вес
|
|
фактически
|
при условии
равномерного
погашения
|
|
Первый
|
54
|
78
|
-24
|
576
|
69,23
|
-30,77
|
22,11
|
946,79
|
20 933,53
|
|
Второй
|
113
|
78
|
35
|
1 225
|
144,87
|
44,87
|
22,11
|
2 013,32
|
44 514,51
|
|
Третий
|
65
|
78
|
-13
|
169
|
83,33
|
-16,67
|
22,11
|
277,89
|
6 144,15
|
|
Четвертый
|
80
|
78
|
2
|
4
|
102,54
|
102,54
|
22,11
|
10 514,45
|
232 474,49
|
|
Всего
за год
|
312
|
312
|
-
|
1 974
|
|
|
88,44
|
|
95 066,68
|
Причины потерь
рабочего времени в цехах (по мнению рабочих цехов основного и вспомогательного
производств)
|
Причины потерь
рабочего времени
|
Ранг
|
Количество
респондентов, %
|
|
Не вовремя подаются заготовки
(материалы) к началу рабочей смены
|
1
|
93,2
|
|
Ремонт оборудования в течении
смены
|
2
|
81,8
|
|
Несогласованность в действиях
отдельных подразделений
|
2
|
81,8
|
|
Потери времени на переналадку
оборудования
|
3
|
54,5
|
|
Невысокое качество инструменты
|
4
|
52,3
|
|
Недостаточно полно и ясно
подготовлена техническая документация
|
5
|
25
|
|
Отсутствие электроэнергии
|
6
|
20,4
|
|
Несвоевременная выдача
производственного задания мастером
|
7
|
11,4
|
|
Другие причины
|
7
|
6,8-2,3
|
Причины потерь
рабочего времени по мнению мастеров цехов основного и вспомогательного
производств
|
Причины потерь
рабочего времени
|
Ранг
|
Количество
респондентов, %
|
|
Ремонт оборудования в течении
смены
|
1
|
81,5
|
|
Не вовремя подаются заготовки
(материалы) к началу рабочей смены
|
2
|
44,4
|
|
Недостаточно полно и ясно
подготовлена техническая документация
|
3
|
37
|
|
Несогласованность в действиях
отдельных подразделений
|
3
|
37
|
|
Невысокое качество инструменты
|
4
|
29,6
|
|
Потери времени на переналадку
оборудования
|
4
|
29,6
|
|
Причины, связанные с нарушением
трудовой дисциплины
|
5
|
7,4
|
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
3
Степень
удовлетворенности рабочих организацией и оплатой труда
|
Удовлетворены
|
Не удовлетворены
|
Затрудняюсь
ответить
|
|
Полностью
|
Частично
|
Полностью
|
Частично
|
|
Условиями труда
|
2
|
27
|
2
|
8
|
5
|
|
Оплатой труда
|
3
|
20
|
4
|
13
|
4
|
|
Системой льгот и
поощрений
|
2
|
24
|
3
|
11
|
4
|
|
Системой
нормирования труда
|
1
|
22
|
6
|
7
|
8
|
|
Напряженностью
труда
|
5
|
20
|
4
|
4
|
11
|
|
Выполняемой работой
|
14
|
22
|
-
|
2
|
6
|
Уровень заработной
платы руководителей и специалистов цехов
|
Наименование
занимаемой должности
|
Уровень заработной
платы
|
|
5001-10000 руб.
|
Более 100001 руб.
|
|
Начальники цехов
|
-
|
100%
|
|
Заместители
начальников цехов
|
14,3%
|
85,7%
|
|
Старшие мастера и
начальники участков
|
80%
|
20%
|
|
Мастера
|
100%
|
-
|
|
Экономисты и
нормировщики цехов
|
100%
|
-
|
|
Другие специалисты
|
100%
|
-
|
ПРОДОЛЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЯ 3
Удовлетворенность
организацией и оплатой труда
|
Наименование
фактора
|
Начальники
цехов
|
Зам.
Начальников цехов
|
Старшие
мастера
|
Мастера
|
Экономисты
и нормировщики цехов
|
Среднее
значение факторов
|
Ранг
|
|
Условиями труда
|
0,5
|
0,64
|
0,7
|
0,14
|
0,6
|
0,52
|
1
|
|
Оплатой труда
|
0,25
|
0,5
|
0,4
|
-0,14
|
0,4
|
0,48
|
2
|
|
Системой льгот и
поощрений
|
0,92
|
0,43
|
0,2
|
0,29
|
0,45
|
0,46
|
3
|
|
Системой
нормирования труда
|
0,17
|
0,43
|
-0,2
|
-0,07
|
0,5
|
0,17
|
5
|
|
Напряженностью
труда
|
0,75
|
0,43
|
0,7
|
-0,2
|
0,3
|
0,4
|
4
|
|
Выполняемой работой
|
0,83
|
0,79
|
0,6
|
-0,4
|
0,6
|
0,48
|
2
|
Мнение
респондентов об использовании знаний и способностей
|
Наименование
факторов
|
Количество
респондентов в %
|
|
Начальники цехов
|
Зам. Начальников
цехов
|
Старшие мастера
|
Мастера
|
Экономисты и
нормировщики цехов
|
|
Они используются в
полной мере
|
33,3
|
28,6
|
20
|
71,4
|
54,5
|
|
Используются не
всегда эффективно
|
50
|
28,6
|
60
|
28,6
|
27,3
|
|
Используются
эффективно
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Затрудняюсь
ответить
|
16,7
|
42,9
|
20
|
-
|
18,2
|
ПРОДОЛЖЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЯ 3
Заинтересованность
респондентов в повышении квалификации
|
Наименование
факторов
|
Количество
респондентов в %
|
|
Начальники цехов
|
Зам. Начальников
цехов
|
Старшие мастера
|
Мастера
|
Экономисты и
нормировщики цехов
|
|
Да, весьма
заинтересован
|
33,3
|
57,1
|
60
|
57,1
|
54,5
|
|
Заинтересован в
определенной степени
|
66,7
|
42,9
|
40
|
42,9
|
36,4
|
|
Нет, не
заинтересован
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нет ответа
|
-
|
-
|
-
|
-
|
9
|
«Могли бы Вы
работать лучше, чем сейчас?»
|
Наименование
факторов
|
Количество
респондентов в %
|
|
Начальники цехов
|
Зам. Начальников
цехов
|
Старшие мастера
|
Мастера
|
Экономисты и
нормировщики цехов
|
|
Несомненно мог бы
|
-
|
14,3
|
20
|
-
|
27,3
|
|
Пожалуй, мог бы
|
50
|
71,4
|
40
|
85,7
|
45,4
|
|
Вряд ли мог бы
|
-
|
-
|
20
|
-
|
27,3
|
|
Не думал об этом
|
33,3
|
14,3
|
20
|
14,3
|
-
|
ЗАЯВКА
на обучение персонала
______________________________
(наименование структурного подразделения)
|
№ п/п
|
Специальность,
программа
|
Вид
обучения (подготовка / повышение квалификации)
|
Количество
человек
|
Желаемая
дата обучения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель
_________________________________________ / __________________/
Исполнитель
_________________________________________ / __________________/
ЗАЯВКА
на обучение в
сторонних организациях в 2010г.
________________________________________
(наименование
структурного подразделения)
|
Ф.И.О.
|
Дата рождения
|
Дата последнего
обучения
|
Примерная
тематика обучения
|
Место проведения
обучения
|
Примерная
стоимость
|
Месяц проведения
обучения
|
Примерный
срок обучения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель
_________________________________________ / __________________/
Исполнитель
_________________________________________ / __________________/
Критерии отбора работника для направления на обучение
|
Наименование критерия
|
Уровни критерия
|
|
Степень мотивированности
|
§ Безразлично относится к выполнению своей работы,
интересует только денежное вознаграждение.
§
Хочет больше знать о своей
работе в надежде на продвижение.
§
Лояльно относится к Обществу,
постоянно участвует в групповой работе.
§
Постоянно интересуется работой,
выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на
продвижение.
§
Демонстрирует ответственность за
Общество.
|
|
Личностный потенциал
|
§ Работник, вероятно, достиг «потолка».
§
Можно рассчитывать на
продвижение работника «на одну ступеньку», после чего он достигнет «потолка»
своего роста.
§
Потенциал работника мог бы быть
выше, но в настоящий момент сдерживается обстоятельствами – состоянием
здоровья, семейными проблемами, которые еще могут перемениться к лучшему.
§
Обладает потенциалом,
достаточным для того, чтобы стать, по крайней мере, руководителем отдела,
структурного подразделения.
|
|
Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем
уровне
|
§ Не ожидается в обозримом будущем.
§
Не ожидается в ближайшие два
года.
§
Возможность выдвинуть работника
на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и/или более широкие
взгляды на проблемы.
§
Работник готов переехать в
другую местность для занятия предлагаемой вакансии.
§
Работник возьмет в ближайшее
время больший объем ответственности, но не вполне готов к этому.
|
|
Характер подготовки
|
§ Имел опыт работы только в одной функциональной сфере
деятельности или подразделении и не проявил склонность к изучению или
пониманию других функций.
§
Работал только в одной
функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что
происходит в смежных областях деятельности.
§
Приобрел опыт работы в
нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях Общества в
ходе выполнения разовых поручений и вследствие перемены работы.
§
Приобрел разносторонний опыт,
следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне
сферы собственной деятельности.
§
Имеет высший уровень знаний и
опыт управления отделом, структурным подразделением.
|
|
Творческие способности
|
§ Сопротивляется изменениям, не приемлет нововведений.
§
Сопротивляется изменения,
исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует
§
Активно начинает реализовывать
новые идеи (собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы.
§
Открыт к принятию идей,
старателен в их разработке и в доведении до практической реализации.
§
Подлинный человек идеи,
использует для пользы дела как собственные, так и чужие идеи с чрезвычайной
эффективностью и прибыльностью для Общества.
|
|
Оставшиеся годы трудовой деятельности до
выхода на пенсию
|
1.
Менее 5 лет
2. От 5 до 10 лет
3. От 10 до 15 лет
4. От 15 до 20 лет
5. Более 20 лет
|