Тема: Стратегическое развитие некоммерческой организации на примере Благотворительного фонда

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Стратегическое развитие некоммерческой организации на примере Благотворительного фонда
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:29:40
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

                                                                    Содержание.

  Введение. 3

  1.1.      Этапы развития стратегического менеджмента. 7

  1.2.      Правила и процедуры разработки стратегии. 10

  1.3.      Методы и виды стратегического анализа. 15

  1.4.      Коммерческие и некоммерческие организации: сходство и различия в управлении. 17

  1.5.      Место миссии организации в стратегическом планировании, как в процессе. 25

  II.         Практическая часть. 28

  2.1.      Описание деятельности Благотворительного фонда «Премия КУМИР». 28

  2.1.1    История создания и развития. 28

  2.1.2    Организационная структура БФ «Премия КУМИР». 36

  2.2.      Анализ внешней среды Благотворительного фонда "Кумир". 44

  2.2.1    PEST-анализ. 44

  2.2.2    Деятельность и влияние спонсоров Фонда, как взаимовыгодная акция. 55

  2.2.3    Миссия и цели фонда. 59

  2.2.4    Управленческое руководство и лидерство. Некоторые специфические принципы управления НКО. 59

  2.2.5    SWOT-анализ. 72

  2.3       Предложения по усовершенствованию деятельности БФ «Премия КУМИР». 74

  2.3.1    Рекомендации по совершенствованию стратегии и по стратегическому развитию БФ «Премия КУМИР». 74

  2.3.2    Усовершенствование организационной структуры Фонда. 79

  2.3.3    Современный менеджер – формула успеха. 81

  Заключение. 84

  Список используемой литературы. 87

  
  
  

  Введение.

  
  

  Современные тенденции развития менеджмента таковы, что в данное время развитие идёт в сторону универсальности. Менеджмент становится универсальным. Мировой финансовый кризис показал, что бизнес-менеджмент эффективен далеко не во всех сферах. Компании, представляющие сферу услуг, первыми ощутили, что такое неэффективный и многозатратный менеджмент. Ещё одной особенностью современного менеджмента можно назвать высокую степень саморазвития персонала, необходимую для успешной работы в компании.  Современный бизнес развивается с каждым днем, задавая предпринимателям все больше и больше сложных вопросов, на которые им предстоит найти оптимальные ответы. Финансовый кризис заставил предпринимателей пересмотреть свои взгляды на организацию эффективного управления.

  Казалось бы, что в этом нет ничего сложного, но практика показала, что стратегический менеджмент многих компаний просто не может реально ориентироваться в сегодняшних (равно, как и вчерашних) событиях и прогнозировать их в будущем. Из-за этого эффективность затрат оставляет желать лучшего. Сегодня возникает ситуация, когда с одной стороны мы видим надвигающуюся эпоху сокращений непродуктивных сотрудников и постоянный поиск сильных управленцев. Бизнес менеджмент представляется как фактор преодоления кризисов.

  В основе управления любой организацией лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

  Стратегический менеджмент нацелен на решение пяти основных задач:

  1. формирование стратегического видения будущего компании, другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации;

  2. постановка целей, перевод стратегического видения в практическую плоскость;

  3. разработка стратегии;

  4. реализация стратегии;

  5. оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

  Существуют ли особенности стратегического управления некоммерческими организациями? Да, конечно. Значительная часть  этих организаций не ставит перед собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

  Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое управление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

  В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.

  В общем случае некоммерческая организация — это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. НКО — это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, институционализированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

  Цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим, как для корпорации, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

  Различия целей организаций двух типов являются существенными, и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению коммерческой организацией и НКО.

  Таким образом, целью дипломного проекта будет разработка рекомендаций по выработке стратегии управления многокомпонентной некоммерческой организации в современном социокультурном пространстве.

  На основании этого задачами дипломной работы являются:

  · Выявление типовых проблем и особенностей управления некоммерческой организации;

  · Изучение факторов, оказывающих влияние на разработку стратегии организации (особо – фактор привлекательности некоммерческой деятельности);

  · Рассмотрение стратегического управления и планирования в организации в связи с её миссией;

  · Осуществление финансово-экономического анализа организации на современном этапе;

  · Выработка рекомендаций по основным направлениям совершенствования разработки стратегии организации (проект системы механизмов её управления).

  Объектом исследования послужит Благотворительный Фонд «Премия КУМИР». Эта оригинально структурированная  актёрская премия российских деловых людей существует вот уже более 10-ти лет, поощряя выдающихся деятелей отечественной культуры. Подробнее о ней будет рассказано в специальном разделе. Предметом исследования станет стратегический анализ в соответствии с миссией и целью организации.

  Степень разработки темы: о «КУМИРе» существует в основном рецензионная пресса, иногда критического, но преимущественно оценочного характера, очевиден дефицит аналитики. Насколько автору известно, подобная дипломная работа - о деятельности Благотворительного фонда  «Премия  «КУМИР» -  делается впервые. Естественно, что одним из основных методов исследования, используемых в данной работе, будет метод анализа литературы по избранной нами теме диплома. Отметим, в частности, разделы, отвечающие затрагиваемой проблематике в книгах Артура Томпсона и Стриклэнда, Ричарда Дафта, Олега Виханского и Алексея Наумова, Филипа Котлера, Анатолия Зуба, Георгия Почепцова, Джона Адаира, и др. Будет также проанализирована нормативно-правовая и финансовая документация (по «Кумиру»),  архивные материалы.

  Исходя из взглядов некоторых исследователей особенно в современной сложившейся кризисной ситуации, необходимо понять один важный факт: фундаментом современного общества, экономики, и человеческих отношений являются отнюдь не технологии. И не информация. И не производительность. Фундамент современного общества, экономики, и человеческих отношений есть стратегически управляемая организация как общественный институт, целью которого является достижение результата. Поэтому разработка стратегии в менеджменте – работа чрезвычайно актуальная,  дающая в руки исследователю и практику уникальный инструмент, обеспечивающий организации возможность добиваться поставленной цели. [22]

  (И последнее, необходимо так же отметить, что в разделе приложения наряду с графическим оформлением диплома (схемы, рисунки) руководству БФ «Премия КУМИР» будут предложены три оригинальных авторских проекта, для их рассмотрения и возможной последующей реализации).

  I. Теоретическая часть.

  1.1. Этапы развития стратегического менеджмента.

  Стратегический менеджмент – «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» [А. Томпсон и А. Стрикленд]

  Термин "стратегический менеджмент" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к основоположникам относят Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа и Питера Друкера.

  Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

  Основными элементами стратегического менеджмента являются:

  · определение назначения и главных целей деятельности фирмы,

  · анализ внешней среды фирмы,

  · анализ ее внутренней обстановки,

  · проектирование ее организационной структуры,

  · выбор степени интеграции и систем управления,

  · управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

  · определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

  · обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

  · совершенствование стратегии, структуры, управления.

  Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

  1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.
  Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

  2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.
  Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.
  Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.
  Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.
  3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
  4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
  В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.
  Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
  В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.
  Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления. Модель стратегического менеджмента можно представить в виде следующей схемы (схема 1).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Схема 1. Стратегический менеджмент организации.

  Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

  В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

  В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента – к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

  Объектом внимания стратегического менеджмента является взгляд вовне, поиск новых возможностей в конкурентной среде и адаптация к изменениям в среде.

  1.2. Правила и процедуры разработки стратегии.

  Стратегия организации – это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По своей сути, стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

  Правила разработки стратегии играют большую роль в стратегическом управлении организацией. Но, в отличие от стратегии в явном виде, они не имеют целевого начала. Правила носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции.

  Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для  реализации, какой – то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой – то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

  Процедуры, в отличие от правил описывают действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

  При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

  ·   Цели фирмы.

  ·   Интересы и отношение высшего руководства.

  ·   Финaнcoвыe pecypcы фиpмы.

  ·   Квaлификaция paбoтникoв.

  ·   Обязательства фирмы.

  ·   Степень зависимости от внешней cpeды.

  ·   Временной фактор.

  ·   Сильные и слабые стороны фирмы зачacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.

  А. Тoмпcoн и А. Стpиклaнд пpeдлoжили cлeдyющyю мaтpицy выбopa cтpaтeгии в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы (cм. pиc.1).

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1. Матрица выбора стратегии.

  Для oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии пpoвoдитcя aнaлиз пpaвильнocти и дocтaтoчнocти yчeтa ocнoвныx фaктopoв, oпpeдeляющиx вoзмoжнocти ocyщecтвлeния cтpaтeгии. Пpoцeдypa выбopa cтpaтeгии в кoнeчнoм cчeтe пoдчинeнa oднoмy: пpивeдeт ли выбpaннaя cтpaтeгия к дocтижeнию фиpмoй cвoиx цeлeй. Этo являeтcя ocнoвным кpитepиeм oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии. Еcли cтpaтeгия cooтвeтcтвyeт цeлям фиpмы, тo дaльнeйшaя ee oцeнкa пpoвoдитcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям.

  § Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии cocтoянию и тpeбoвaниям oкpyжeния.

  § Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии пoтeнциaлy и вoзмoжнocтям фиpмы.

  § Пpиeмлeмocть pиcкa, зaлoжeннoгo в cтpaтeгии.

  Первой стадией разработки стратегии является разработка корпоративной миссии. Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей организации и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры. В противном случае, без формально выраженной миссии как ориентира, руководители имеют в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, результатом чего может быть огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации.

   Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

   В общих чертах формулировка миссии организации должна содержать:

  1) определение сферы деятельности;

  2) рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде;

  3) базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации.

  При определении сферы деятельности обычно принимают во внимание три группы факторов:

  1) область потребностей (что производить);

  2) группу потребителей (для кого производить);

  3) технологию и функциональное исполнение (как удовлетворяются потребности)

  Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

   Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

  Такой процесс поможет получить четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосредственным начальником. Эффективность целей — это базовый критерий стратегического планирования. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований. Цели должны быть:

  ·   конкретными и измеримыми.

  ·   ориентированными во времени.

  ·   реалистичными.

  ·   сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

  Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели. Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономического характера.

  Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение ко­торых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.

   Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.

  Выделяют четыре базовые стратегии:

  1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели разви­тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
  2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус­тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
  Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, кото­рые связаны с расширением предприятия путем добавления но­вых структур.

  Конкретные стратегии концентрированного роста:

  · стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользова­телей товаров и т.п.;

  ·   стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

  ·   стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

  3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стра­тегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения та­кой ситуации.
  Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокраще­ния:

  · стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

  · стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси­мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при­ меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при мак­симальном сокращении всех видов затрат;

  · стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

  4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со­четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ­ционирующие в нескольких отраслях.

  1.3. Методы и виды стратегического анализа.

  Стратегический анализ, проводится, как правило, в несколько этапов:

  1. анализ внутренней среды организации;

  2. анализ внешней среды организации;

  3. анализ потенциала и климата (оценка стратегической позиции организации)

  Первые два этапа стратегического анализа — выявление миссии и цели, следующие три — изучение среды фирмы. Проводится анализ внутренней и внешней среды. Анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

  В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.

  Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

  Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала и климата дает основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции  предприятия.

  Стратегическая позиция предприятия — всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом.

  Методы.

  Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В таблице 1 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

  На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы.

  При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

  Заключительным этапом является использование метода SWOT-анализа, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

  Один из методов стратегического анализа – анализ разрыва. Это простой, но эффективный метод. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

  Конкретное применение анализа разрыва означает следующее: определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж); выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

  Таблица 1. Характеристика этапов стратегического анализа фирмы.

  Этапы	Анализ миссии и целей	Анализ внутренней среды	Анализ внешней среды	Анализ среды в целом
  Задачи	Идентификация миссии и цели развития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегического климата (условий)	1)Оценка стратегической позиции 2)Оценка конкурентного преимущества
  Инструменты	1)Модель производственно-хозяйственной системы фирмы 2)Модель системы стратегического управления 3)"Дерево цели"	1)Жизненный цикл изделия, товаров, технологий, организации, отрасли 2)Схема "БФР" 3)График Портера "рентабельность — доля рынка" 4)Кривая обучения	1)Жизненный цикл отрасли; 2)Анализ "поля сил" 3)PEST-анализ 4)Стратегические зоны 5)Контактные аудитории Котлера 6)Концепция движущих сил 7)5 конкурентных сил Портера 8)Ключевые факторы успеха (КФУ)	1)Матрица Ансоффа "продукт-рынок" 2)Матрица Бостонской консалтинговой группы 3)SWOT-анализ 4)Матрица "покупатель-продавец"
  Решения	1)Выбор структуры   и редакции миссии 2) Выбор (редакция) цели развития 3)Выбор структуры "дерева цели"	1)Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) 2)Выбор методов 3)Выбор оценки потенциала	1)Выбор варианта структуры внешней среды (условий) 2)Выбор методов 3)Выбор оценки климата	1)Выбор варианта структуры стратегического пространства 2)Выбор методов; 3)Выбор оценки позиции 4)Идентификация стратегий по позиции

  
  

  определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы; установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

  1.4. Коммерческие и некоммерческие организации: сходство и различия в управлении.

  Некоммерческая организация (НКО) - это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности.

  Это общее определение, и охватывает многие организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. Некоммерческие организации - это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

  По независимому источнику «Информационный центр «Благотворительность в России» в настоящее время в России действуют более 5 тыс. некоммерческих благотворительных организаций. Численность вовлеченных в деятельность некоммерческого сектора в качестве сотрудников или добровольцев составляет 2,4 млн. человек.  Вклад некоммерческого сектора в российский ВВП в 2003 году составил 1,2%, что больше вклада легкой промышленности.

  59% россиян считают, что проблемы социально незащищенных слоев населения должно решать государство. 43% населения ждут помощи от компаний и благотворительных организаций. 41%  - от российских независимых организаций. 25% - от частных лиц, 13% - от иностранных доноров и корпораций. 4% - от иностранных государств.

  Значительная часть подобных организаций не ставит перед собой цели получения прибыли.

  Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

  Однако, ошибочно полагать, что стратегическое управление в некоммерческих организациях проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством.

  Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров[1], часто руководствующихся противоположными интересами.

  Таким образом, стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

  С точки зрения целей, отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и неоперационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют «вторичные индикаторы» — косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

  Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:

  1) целевого подхода;

  2) процессного подхода;

  3) ресурсного подхода;

  4) подхода с позиций стейкхолдеров.

  Некоммерческие организации, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.

  Особенность стратегического процесса в некоммерческих организациях определяется также спецификой свойственных им отношений власти, они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителей организации от такого влияния. Отсюда главная функция топ-менеджмента в НКО - посредническая.

  Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Можно выделить два метода:

  1) метод анализа затрат — выгод (АЗВ);

  2) метод анализа по предельным затратам (АПЗ).

  Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

  Различия целей организаций двух типов являются существенными, и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению коммерческой организацией и НКО (табл. 2).

  Таблица 2. Различие целей коммерческой и некоммерческой организации.

  Цели коммерческой организации	Цели некоммерческой организации
  Количественные	Качественные
  Неизменные	Изменяющиеся
  Последовательные, согласующиеся	Конфликтующие
  Унифицированные	Разноплановые
  Операционализированные	Неоперационализированные
  Ясные, конкретные	Неопределенные, размытые
  Измеримые	Не измеримые

  
  

  Государственные и муниципальные организации гарантированно финансируются за счет средств, получаемых в виде налогов, и испытывают лишь косвенную зависимость от рынка. Изменения рыночных факторов (например, уровня инфляции или ставки процента) могут потребовать корректировки планов или отказа от некоторых проектов; они не могут оказаться банкротами и исчезнуть. Однако это вполне может случиться с НКО. Поэтому им приходится следить за состоянием рынка и подчиняться его законам. НКО же зависят от факторов своего, специфического рынка и должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в этой борьбе с другими НКО.

  Особую важность проблемы финансирования некоммерческих организаций приобретают при разработке стратегии развития и осуществления выбранной стратегической альтернативы. Отсюда следует, что влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и конъюнктуры рынка могут быть решающими факторами при определении стратегии. Например, некий частный колледж, бесприбыльная организация, предоставляющая образовательные услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирующих сил: местной администрации, министерства образования, спонсоров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и других подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в противоположных направлениях. Но поскольку критическим фактором для колледжа являются финансовые средства, то, очевидно, что наибольшим влиянием на колледж будут обладать те стейкхолдеры, которые жертвуют (или предоставляют ему каким-то другим образом) деньги.

  Поскольку некоммерческие организации работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы.

  Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п.

  Поэтому из всех функций руководителей НКО главная функция -  посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

  Предложенные П.Роби и К. Сейлзом критерии оценки эффективности управления ориентированы на коммерческие организации, но некоторые из них могут быть относены и к некоммерческим. Рассмотрим эти критерии с точки зрения соответствия КО и НКО.

  1) качество управления – данный критерий подходит как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций;

  2) качество продукции и услуг – применив только для коммерческих организаций;

  3) способность к нововведениям – подходит для КО и НКО;

  4) объем долгосрочных инвестиций - КО;

  5) финансовое положение - КО;

  6) способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов – с этой точки зрения можно оценить как КО, так и НКО;

  7) ответственность перед обществом и окружающей средой – аналогично критериям 1, 3, 6;

  8) широкое использование активов компании - КО.

  Данный список можно дополнить, но не существует чётких определенных и всеми признаваемых критерий оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

  Особенности финансирования и распределения средств.

  Некоммерческие организации могут получать финансирование из разнообразных источников: от клиентов, федеральных и местных органов власти в виде вступительных взносов, пожертвований и т.д., а также от клиентов (в случае колледжа, например, - учащихся, в случае наркологического центра - пациентов) в форме оплаты предоставляемых услуг. Исходя из этого, источники финансирования некоммерческих организаций можно разделить на две группы:

  ·   обеспечиваемын потребителями услуг (клиентами);

  ·   предоставляемые спонсорами.

  Коммерческая фирма полностью зависит от своих клиентов, которые обеспечивают ей объемы продаж товаров или услуг и, следовательно, доход. Поэтому при стратегическом планировании отношения с клиентами и потребителями выходят на первый план.

  Однако клиенты или потребители услуг некоммерческой организации (например, колледжа или лечебного центра) обычно оплачивают лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг. Следовательно, влияние клиента на некоммерческую организацию или, что более важно, степень влияния, в которой интересы клиента будут учитываться при принятии стратегических решений руководством НКО, может быть небольшой.

  В то же время, очень важным фактором являются интересы и значение внутренних стейкхолдеров для успеха финансирования некоммерческой организации. Так, например, профессионализм врачей и медперсонала наркологического центра может существенно влиять на спонсорское финансирование и размер платы, вносимой клиентами Центра. А увольнение лучших врачей Центра, неудовлетворенных условиями работы и организационным климатом, сложившимися, например, вследствие использования администрацией авторитарных методов управления, может существенно отразиться на потоках как спонсорских, так и клиентских поступлений финансовых средств.

  С другой стороны, некоммерческие организации, в силу специфики своей миссии, ограничены в увеличении той составляющей своего бюджета, которая формируется за счет поступлений средств от клиентов в качестве оплаты потребляемых ими услуг. Часто решения в подобных случаях принимаются на основании некоммерческих соображений и представляют собой трудно разрешимые дилеммы

  Структура управления.

  Для коммерческой организации характерны случаи, когда во главе структуры стоят собственники-акционеры, которые входят в состав совета директоров, а главным исполнительным лицом на предприятии является генеральный директор, избираемый советом директоров. Таким образом, генеральный директор является наиболее наделенным властью индивидом на фирме, и он делегирует формальную власть подчиненным менеджерам. Но при определенных обстоятельствах ситуация усложняется за счет привнесения в нее неформальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредовано влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру власти в организации.

  Некоммерческие организации имеют широкое разнообразие структур власти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внешних стейкхолдеров на разработку стратегии НКО является несравненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительных или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или ее определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те, или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий требуется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительных советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игнорирование общественного доверия, выраженного в решениях попечителей и других представителей общественности, может стоить генеральному директору некоммерческой организации его места.

  Также, одним из отличий в структуре управления КО и НКО, является природа обязательств членов некоммерческих организаций. В то время, как служащие большинства коммерческих фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной выгоды, некоммерческие организации часто несут перед своими членами строгие идеологические или нормативные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию индивидуальных целей с таковыми организации.

  Руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в некоммерческой организации осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом КО и НКО. Ниже приведена таблица различий структур управления КО и НКО (таблица 3), предложенная исследователями Алтерменом и Дэвисом (США, 1992).

  Таблица 3. Различия структур управления КО и НКО.

  Показатель	Коммерческие организации	Некоммерческие организации
  Размер совета	10-15 человек	более 30 человек
  Использование инсайдеров	большинство	1 человек (руководитель организации)
  Продолжительность замещения должности	зависит от эффективности работы	фиксированный срок членства

  В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10-15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях менеджмента в НКО в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.

  Использование инсайдеров (т.е. членов организации, "своих людей"). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно - руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечителей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической; управленческой экспертизы.

  Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительных советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное не ведение советом дел в организации будет увековечено.

  1.5. Место миссии организации в стратегическом планировании, как в процессе.

            Миссия организации – это главная цель организации, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину ее существования. Она должна содержать ответы на следующие вопросы:

  · что организация делает, чем отличается от других, делающих это?

  · какую пользу имеет потребитель продукта?

  · что поддерживает и ведет по жизни бизнес организации?

  · кто является потребителем и что он ждет от организации?

  Наиболее полная формулирока миссии организации должна содержать ответы на следующие вопросы:

  1) провозглашение ценностей и убеждений;

  2) продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;

  3) рынок, на котором организация позиционируется;

  4) способы выхода на рынок;

  5) ключевые технологии, которые будут использоваться;

  6) стратегические принципы развития.

  Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. При этом должны учитываться интересы: собственников, сотрудников организации, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества и в целом государства. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:

  1) выбрать способ создания некоторой полезности;

  2) создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

  Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

  В уставной документации предприятия содержание мис­сии отражается в Положении о миссии предприятия (уста­ве предприятия и других учредительных документах). Последователь­ность пунктов и их сочетание определяется конкретной фор­мой.

  В обобщённом виде миссию можно представить следующим образом:

  	Нормы поведения
  		Культура
  	Авторитет

   

  
  
  
  
  
  
  
  

  Цель существования организации

  Средство мотивации и сплочения коллектива

  Роль в решении социальных проблем общества

  Основа решений и преемственность целей

  
  

  Рис. 2. Миссия организации.

  Иными словами, миссия – это для чего существует организация и как она должна реа­лизоваться в планируемом периоде.

  Роль миссии в стратегическом планировании:

  ·   Миссия является основной для всех плановых решений и определения целей предприятия;

  ·   Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные и общественно достойные цели;

  ·   Миссия помогает создать корпоративную культуру, сосредоточить и объединить усилия персона­ла на избранном направлении движения;

  ·   Миссия создает внешний имидж предприятия для акцио­неров, банков, предприятий и прочих субъектов, заин­тересованных в его успехе.

  Миссия организации подробно описывается в уставе и содержит следующие пункты:

  ·   Описываются желательные клиенты, партнёры и т.д;

  ·   Описывается политика в области товаров и услуг предприятия (деятельность);

  ·   Даётся характеристика рынка и рыночной политики организации (основные потребители, география, клиенты, пользователи);

  ·   Описываются цели предприятия, выраженные в понятиях выживания, роста и доходности;

  ·   Даётся описание технологии и технологической политике – процессы, оборудование, инновации.

  ·   Миссия также включает в себя описание философии и этики бизнеса: мотивация и принципы ве­дения бизнеса, внешние и внутренние ценности органи­зации;

  ·   Описывается внутренняя концепция (описание собственного впечат­ления о себе, источниках силы, степень конкурентоспо­собности и факторы выживания);

  ·   Формулируется концепция планирования и управления, конкурентные преимущества управления;

  ·   Характеризуется внешний образ (имидж) (экономическая и социальная ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом);

  ·   Даются обязательства  перед персоналом, провозглашается ценность работника для организации.

  Объективная необходимость выбора миссии общепризнанна. Отдельные руководители корпораций определяют миссию как получение максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка, прибыль может быть главной целью, но не глобальной.

  Формирование миссии стало распространенным явле­нием среди крупных и средних фирм, полезно оно и для предприятий малого бизнеса. Содержание миссии «исполь­зуется в бизнес-проектах при создании нового предприятия (производства), бизнес-планах и инвестиционных проектах»[2].

  Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компа­нии (маркетинга, финансов, кадров, работы с клиентами, информацион­ных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяю­щую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компа­нии. Формулировку миссии подразделений целесообразно возложить на функциональных и линейных менеджеров, непосредственно руководящих подразделениями.

  Глав­ная цель миссии организации - указать направление, в соответствии с которым организация будет ставить цели и осуществлять стратегическое планирование. Формули­ровка миссии сама по себе может быть определена рядом причин: требованиями инвесторов, партнеров, представляю­щих особую важность, желанием обратить на себя внима­ние существующих и потенциальных клиентов, попыткой заявить свои претензии на лидерство и передел рынка, стремлением мобилизовать внутренние ресурсы компании, следованием моде и пр.

  
  

  II.  Практическая часть.

  2.1. Описание деятельности Благотворительного фонда «Премия КУМИР».

  2.1.1   История создания и развития.

  Благотворительный фонд «Премия КУМИР» (далее Фонд) - существует уже более 10 лет. Фонд создан на основе добровольных имущественных взносов учредителей в результате реорганизации Автономной некоммерческой организации "Премия КУМИР" и зарегистрирован Московской регистрационной палатой в реестре за №071.789 от 04.05.2000 года.

  Фонд является полным правопреемником Автономной некоммерческой организации "Премия КУМИР", зарегистрированной Московской регистрационной палатой в реестре за №071.789 от 15.05.1998 года.

  Полное наименование Фонда на русском языке: Благотворительный Фонд "Премия КУМИР", на английском Charity Fund "Premium KUMIR".

  Юридический адрес Фонда:

  Российская Федерация, 125167 Москва, Новый Зыковский проезд, д.5.

  Фактический адрес Фонда:

  Российская Федерация, 101990 Москва, ул. Мясницкая, д.35, стр.2

  Основной деятельностью Благотворительного фонда «Премия КУМИР» является широкая благотворительность в сфере искусства. Сам фонд – это динамично развивающаяся благотворительная структура в рамках которой проходят вечера и аукционы в поддержку актеров, закупаются подарки ветеранам кино и театра, решаются проблемы жилья для бездомных. В ответ актёры охотно подхватывают эту эстафету добра и бескорыстия и вместе со своими меценатами оказывают помощь людям других профессий, участвуют в благотворительных концертах и спектаклях. Происходит как бы цепная реакция, когда возрождается культурное здоровье нации, её духовное богатство.

  Но в центре всего – конечно сама премия «КУМИР», премия реальной поддержки актёрского братства, которая должна увенчать лучшие актёрские достижения года и стать авторитетной рекомендацией молодым «будущим кумирам». Премия была учреждена ещё в 1997 году. В конце 90-х все говорили о гибели нашего кино, актеры ходили без работы. Сегодня они нарасхват. Идея помогать бедствующим сама собой растворилась в потоке времени. Осталась нормальная задача любой премии - поощрять творческие достижения.

  
  

  «Премия КУМИР» - это не просто еще одна премия, а событие уникальное. Основная задача «КУМИРа», заложенная уже в самом названии Премии - выбрать артистов, которые действительно популярны именно у зрителей, а не у узкого круга экспертов. Поэтому механизм определения победителей отличается от других аналогичных премий и конкурсов. Каков же он – этот механизм?

  Когда дело касается искусства все понимают относительность любого выбора. Все премии присуждаемые в России присуждаются профессиональными жюри. Это мнения коллег по сцене и экрану, мнения искушённых критиков. Они авторитетны и непререкаемы, но отражают лишь одну из возможных точек зрения.

  Есть другая. И эта точка зрения тоже необыкновенно важна. Ведь именно простодушный, непредвзятый зритель заполняет залы, именно он аплодирует и несёт к сцене цветы, а потом часами спорит об увиденном. О выбирает себе кумиров, не слишком оглядываясь на самые авторитетные мнения. И он, в конечном счёте, оказывается прав. Потому что выбранное им искусство остаётся жить на долгие годы – оно востребовано зрителем, разумеется, первоначальный отбор делают профессионалы, но окончательное решение принимается с учетом мнения Большого Общественного жюри – Зрителя, в доброжелательности и непредвзятости которого можно быть заранее уверенными.

  Таким образом, «КУМИР» - как второе крыло птицы обеспечивает нашему искусству необходимый баланс мнений. При всей своей амбициозности, эта премия подчёркнуто демократична, лишена групповых пристрастий и эстетских крайностей. 

  Идея создания премии принадлежит президенту банка "Юнибест", Михаилу Николаеву. «Мы рады новой  возможности, - писал он, - «творить себе «кумиров» из числа тех, кто преданно служит искусству со всей мощью своего таланта и вечным стремлением к совершенству».

  В создании премии участвовал и замечательный российский драматург Эмиль Брагинский. Именно он  придал форму этой идее и придумал название "КУМИР". Здесь нужно заметить, что организаторы долго думали, как соотнести название с библейским текстом, ведь как ни  крути сотворить кумира – это грех, а благотворительный фонд должен поддерживать свой моральный статус. Но на помощь пришел Григорий Горин, известный писатель и драматург, который рассказал, что коня, верхом на котором в 1945 году Жуков въехал на Парад Победы, звали Кумир, и если говорить образно, то каждому артисту для побед тоже нужен такой конь. Так премия уже твёрдо обрела своё окончательное название.

  «КУМИР» стремится не только поддержать талантливых актеров, но и способствовать возрождению традиций меценатства в России. Одна из основных целей Премии - привлечь внимание общественности и деловых кругов к новым интересным актерским работам и поддержать тех, кто посвятил всю свою жизнь кино и театру. Премия поощряет не только известных, но и талантливых молодых артистов. Как уже упоминалось, эта премия вручается раз в 2 года, лучшим российским актерам по 6 номинациям - "Кумир года в области кино и телевидения" (мужская и женская роль), "Кумир года в области театра" (мужская и женская роль) и в номинации "За высокое служение искусству" (мужчина и женщина).

  Зрители, как известно, почитают своих кумиров вне зависимости от того, снимаются те в кино или играют на сцене. Именно поэтому Премия «КУМИР» не делит артистов по цеховому признаку, а вручается за актерские работы в области театра, кино и телевидения. Основная задача Премии «КУМИР» - развитие традиций отечественного меценатства, единение бизнеса и культуры. Помощь российской культуре рассматривается многими современными предпринимателями как дело чести и национального достоинства. Теперь несколько подробней о самой процедуре церемонии.

  Церемония награждения,  проходит раз в два года и подводит итоги актерских работ за это время. Выдвижение кандидатур по номинациям проводит Экспертный совет, который в прошлом возглавлял Эмиль Брагинский, а в данный момент возглавляет Владимир Войнович. В работе совета принимают участие: режиссер Татьяна Ахрамкова, кинорежиссер Александр Прошкин и критики Ирина Василинина, Роман Должанский, Лариса Юсипова и Юрий Богомолов.

  Ранее эта премия считалась премией российских деловых кругов. Те люди, которые владеют деньгами, сами решали, кого награждать. Но первичный отбор, фильмов и спектаклей осуществляли люди, принадлежащие искусству.

  Лауреатов премии выбирали бизнесмены, входящие в состав Общественного жюри, состав которого формировался на основе независимых экономических рейтингов, а также рекомендаций профессиональных союзов, ассоциаций и членов самого Общественного жюри.  В состав жюри входило несколько десятков представителей российских банков, промышленных и финансовых корпораций, страховых компаний.

  Члены Общественного жюри лично просматривали спектакли, кино- и телефильмы с участием актеров-номинантов. Руководствуясь исключительно собственными пристрастиями, каждый из членов жюри, по окончании сезона, заполнял специальную анкету по принципу "член Общественного жюри - один голос".  Итоги тайного голосования подводила независимая юридическая компания.

  С 2009 года Оргкомитет изменил процедуру избрания «кумиров». В связи с созданием нового сайта премии и в последние годы широким распространением глобальной сети Интернет, было решено, что голосование отныне будет проходить в режиме реального времени в Интернете. Любой пользователь интернета, независимо от того находиться ли он в России или в другой стране, в период голосования сможет проголосовать за своего кумира на сайте премии. Лучшие актеры будут определены по итогам голосования.

  Итоги голосования оглашаются на торжественной Церемонии, которая в этом году будет проходить 27-ого июня на корабле.

  Главная награда Премии, которую получает каждый из лауреатов - нагрудный знак «КУМИР».  Его специально для Премии разработал художник известный Юрий Купер. По форме нагрудный знак представляет собой звезду, образованную пятью буквами КУМИР, расположенными по кругу. Основа звезды выполнена из золота, для украшения букв используются бриллианты. Нагрудный знак запатентован Российским агентством по патентам и товарным знакам и имеет свидетельство на товарный знак (знак обслуживания) № 185145 от 29.02.2000 г. Кроме того, победители получают денежные призы - чеки на сумму от 20 до 30 тысяч долларов.  Впрочем, и остальных номинантов не оставят без сюрприза – каждому дарят огромные корзины цветов и конверт с «поощрительной премией».

  1. Рисунок Нагрудный знак «Премии КУМИР».

            Первая торжественная церемония награждения лауреатов состоялась 22 ноября 1997 года на сцене МХАТА им. А.П.Чехова. Символично, что церемония вручения Премии, призванной продолжать благородные традиции русского меценатства, впервые проходила в здании того самого театра, одним из основателей которого был Константин Сергеевич Станиславский, не только известнейший режиссер и реформатор театра, но и меценат.

  В разных номинациях Кумирами тогда были объявлены Татьяна Васильева, Евгений Миронов, Лидия Смирнова, Михаил Глузский, Вячеслав Тихонов, Сергей Безруков, Полина Кутепова, Михаил Филиппов (спецприз).

  Вторая церемония должна была состояться через год, но разразившийся в августе финансовый кризис нарушил все планы не только в области искусства. И, тем не менее, «КУМИР» выстоял. Пусть с некоторым опозданием, но он вручил свои премии на  церемонии 20 апреля 1999 года в театре им. Моссовета. Лауреатами стали Наталья Гундарева, Константин Райкин, Нонна Мордюкова, Михаил Ульянов, Юрий Яковлев, Алексей Зуев, Мария Аронова, Игорь Кваша (спец.приз).

  Третья церемония прошла 4 октября 2000 года в Деловом центре "Рэдиссон-Славянская". Лауреаты - Алиса Фрейндлих, Олег Меньшиков, Юлия Борисова, Владимир Зельдин, Владимир Этуш, Галина Бокашевская, Григорий Сиятвинда.

  Четвертая церемония состоялась 4 марта 2002 года в театре "Новая Опера". Звезды «КУМИР» были вручены Марине Нееловой, Олегу Янковскому, Элине Быстрицкой, Леониду Броневому, Кириллу Лаврову, Полине Агуреевой, Сергею Фролову. Спецпризом Оргкомитета награжден Армен Джигарханян.

  В 2002 году был учрежден приз "Кумир далекий и близкий". Его обладателем стал актер Отар Мегвинетухуцеси (Грузия). Также в 2002 году приз "Меценат года", вручаемый впервые, получил "Внешэкономбанк" за поддержку театра "Мастерская П.Фоменко".

  Лауреатами пятой церемонии - 4 марта 2003 года в Деловом центре "Рэдиссон-Славянская" - стали Анастасия Вертинская, Валентин Гафт, Вера Васильева, Алексей Баталов, Александра Урсуляк, Денис Суханов. Спецприз Оргкомитета был вручен Сергею Маковецкому. Призом "Меценат года" отмечена компания ЗАО "Телмос" за поддержку театра "Сатирикон".

  На шестой церемонии 21 декабря 2004 года в ГлавУпДК при МИД России Лауреатами стали Инна Чурикова, Евгений Миронов (дважды кумир) и Чулпан Хаматова.

  С 2006 года регламент Премии был существенно изменён. В частности,    сократилось количество номинаций и соответственно -  лауреатов КУМИРа, а также, значительно увеличилась денежная составляющая Премии. Форма торжественной Церемонии существенно изменилась и стала более современной.

  Лауреатами последней – седьмой церемонии, мастерами экрана и сцены по итогам голосования стали Мария Миронова, Олег Басилашвили и Владимир Вдовиченков.

  Уместно заметить, что «Премия КУМИР» появилась именно в тот момент, когда финансирования на новые проекты в области искусства катастрофически не хватало.

  А последние (до кризисные) годы были ознаменованы крайне приятной тенденцией - российские банки принимали все более активное участие в финансировании отечественной культуры.

  Кратко рассмотрим некоторые благотворительные акции фонда «Премия КУМИР».

  1. Благотворительный вечер. 2 июля 1998 года.

  Благотворительный ужин состоялся в композиторских залах и в ресторане гостиницы «Рэдиссон-Славянская». Открыл вечер Алексей Баталов, среди присутствующих были такие известные артисты, как Марина Ладынина, Наталья Крачковская, Инна Макарова, Вера Глаголева, Наталия Варлей и другие. Также были приглашены руководители крупных банков и фирм, предприниматели. Не секрет, что стоимость билета на это мероприятие составила 100 долларов на одно лицо. Деньги, собранные от продажи билетов были потрачены в соответствии с целями Фонда.

  Этот вечер вызвал большой интерес телевидения. Материал для своих программ снимали: Телекомпания «РТР», Телекомпания «OPT» (для программы «Доброе утро»), «Культура» (для программы «Новости культуры»), «ТВ-Центр» (для программы новостей и отдельной передачи), Телекомпания «Климин ТВ» (раньше выходила на ТВ-6 и СТС).

  В конце вечера состоялся аукцион кожаных и меховых изделий, который вел Сергей Безруков голосом Николая Фоменко. Получилось очень комично. Первый же лот (женский платок) при стартовой цене $1000 ушел кому-то за $3500, а последний лот (норковое манто) - за $41000 при стартовой цене в $10000. Создателем этих изысканных и уникальных изделий, представленных на аукционе, стала фирма «B&Л». Образцы продукции компании «В&Л», были представлены не только на аукционе, но и в фойе. Любой желающий мог посмотреть и выбрать изделие по душе. Также все желающие могли приобрести эксклюзивные сувениры и подарочные изделия.

  Вырученные деньги пошли на помощь нуждающимся ветеранам кино и театра.

  2. Участие в благотворительном новогоднем вечере «Меховой бал» в гостинице «Россия». 25 декабря 1998 года.

  «Золотой зал» гостиницы «Россия» за несколькими десятками празднично накрытых столов собрал самых известных наших артистов театра и кино: Лидию Смирнову, Александра Михайлова, Светлану Немоляеву, Александра Лазарева, Инну Макарову, Клару Лучко, Наталью Белохвостикову, Михаила Пуговкина, Ирину Алферову, Татьяну Догилеву, Лидию Федосееву-Шукшину и многих других. На вечер были приглашены деловые люди Москвы, которые принимают спонсорское, попечительское или организационное участие в Премии «КУМИР». Вечер начался с театрализованного показа меховых изделий, после чего сцена была предоставлена артистам, которые выступали в не совсем для себя обычном амплуа - они пели. Под наиболее лирические песни гости выходили потанцевать. Организовали этот предновогодний бал производственно-торговая фирма «Владимир и Людмила», Актерская Премия «КУМИР» и Московский «Отель-Клуб». Спонсорами вечера выступили: программа содействия социальной защите профессиональных групп повышенного риска; учредители и спонсоры Премии «КУМИР»; Компания «НАСТА» (Национальный страховой альянс); Российский промышленный банк; Московский завод «Кристалл»; Гостиница «Россия»; Гостиничный комплекс «Космос»; Гостиница «Савой»; Кондитерский комбинат «Черемушки»; Фирма «Элита – Флора». Информационные спонсоры: Телеканал «ТВ-Центр»; Телеканал «НТВ»; Радио России; Радио России-Ностальжи; Журнал «Профиль»; Журнал «Кино Парк»; Журнал «ТВ-Парк»; компания «Гарант-Парк».

  В театрализованном показе меховых изделий фирмы «В&Л» принимали участие, как профессиональные манекенщицы, так и дети из артистических семей. Это были, например, дочь Веры Глаголевой, внучка Светланы Тома, дети Кончаловских. В фойе «Золотого зала» работала лавка по продаже меховых изделий фирмы «В&Л».

  Собранные в ходе вечера пожертвования пошли на содействие нуждающимся  актерам театра и кино.

  3. Благотворительная программа, «Премия КУМИР-детям». 2004 – 2006 г. г.

  Руководитель программы – Николаева Марина Леонидовна – заместитель   Председателя Оргкомитета Премии «КУМИР».

  Благотворительная помощь была направлена:

  ·   детям с проблемами в развитии;

  ·   детям – инвалидам с ДЦП и отклонениями психоневрологического статуса.

  ·   детям с врожденными уродствами опорно-двигательного аппарата.

  Главная цель программы – путем оказания помощи нуждающимся детям  содействовать укреплению духовного и физического здоровья нации в 3-м тысячелетии. Более конкретная цель программы состояла в повышение уровня социальной адаптации детей с  проблемами в развитии, детей – инвалидов с ДЦП, детей с врожденными уродствами, в том числе опорно-двигательного аппарата.

  К основным задачам программы относились:

  ·   создание материальные условия для проведения лечения и обучения указанного контингента детей, необходимых для их полной или частичной реабилитации, ускоренного физического и духовного развития;

  ·   способствование эстетическому и духовному развитию названных проблемных категорий детей.

   Основные методы реализации программы:

  ·   приобретение оборудования, инвентаря, предметов социально-бытового назначения детям с проблемами в развитии;

  ·   оказание  помощи по повышению квалификации специалистов детским учебным и медицинским учреждениям, в которых проживают и учатся дети с проблемами в развитии;

  ·   оказание материальной помощи семьям с детьми-инвалидами с ДЦП и нарушениями опорно-двигательного аппарата;

  ·   проведение мероприятий в рамках программ эстетического воспитания детей с  проблемами в развитии и детей – инвалидов с ДЦП.

  Оказание материальной помощи получателям в течение 10-ти месяцев на сумму 7 023,000 тыс. рублей. С помощью реализации целей и задач программа поспособствовала повышению успеваемости в среднем на 25% в школах для детей с особенностями развития; оснастила новым оборудованием и оказала материальную помощь детскому саду № 37, детским садам компенсирующего вида № 523, № 1800, №2282, школе-интернату № 60 для детей с тяжелыми нарушениями речи, специализированной (коррекционной) школе-интернату VIII вида №1111, детской спортивной организации  детей-инвалидов «Восток» при школе №1931, специализированной (коррекционной) общеобразовательной школе-интернату № 17 для детей с нарушениями опорно-двигательного аппарата, детским санаториям №15 и №66; оказала материальную помощь не менее, чем восьмидесяти семьям с детьми – инвалидами с ДЦП и отклонениями психоневрологического статуса. Также провела 7 мероприятий в рамках программы эстетического воспитания детей с проблемами в развитии.

  Количество детей-получателей помощи составило не менее 2500 человек.

  Срок выполнения программы – 7 месяцев. С 1 июня 2004г. по 31 декабря 2004г. Полная стоимость программы составила 8 939,00 тыс. рублей. Из них бюджетное финансирование: 76,9 %, а собственный вклад премии в Программу «Премия «КУМИР» - детям. 2004 год»:  23,1 %.

  Рисунок 1 Распределение затрат на выполнение программы «Премия КУМИР – детям 2004 г.

  2.1.2   Организационная структура БФ «Премия КУМИР».

  Председатель Оргкомитета премии - Народный артист СССР Алексей Владимирович Баталов.

  Генеральный директор - Дедюшко Нина Борисовна.

  Органами управления Фонда являются:

  Высший коллегиальный орган управления Фонда – Оргкомитет.

  Единоличный исполнительный орган Фонда - Генеральный директор.

  Орган надзора за деятельностью Фонда - Попечительский Совет.

  Высшим коллегиальным органом управления Фонда является Оргкомитет, образуемый в момент учреждения Фонда учредителями в составе семи человек, в том числе трех постоянных членов, представляющих участников. В дальнейшем Оргкомитет формируется путем кооптации новых членов по представлению участников и/или Генерального директора. Общая численность Оргкомитета не превышает одиннадцати человек.

  Оргкомитет определяет приоритетные направления деятельности Фонда, принципы формирования и использования его имущества; вносит изменения в Устав Фонда; устанавливает и изменяет порядок и размер имущественных взносов участников; образовывает исполнительные органы Фонда, его контрольно-ревизионные органы и вправе досрочно прекратить их полномочия; утверждает благотворительные программы; избирает Председателя Оргкомитета и его заместителей; назначает Главного Бухгалтера Фонда; принимает решения о реорганизации или прекращении деятельности Фонда в установленном законом порядке; утверждает годовой план, бюджет Фонда, годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс; утверждает финансовый план Фонда и вносит в него изменения и т.д.

  Члены Оргкомитета выполняют свои обязанности безвозмездно. Фонд может оплачивать расходы, связанные с их деятельностью в качестве членов Оргкомитета Фонда (командировочные расходы, затраты на транспорт и др.).

  В состав Оргкомитета Премии входят:

  ·   по одному представителю от каждого учредителя некоммерческой организации «КУМИР»;

  ·   Генеральный директор Премии;

  ·   Координатор Общественного жюри;

  ·   Председатель Отборочной комиссии;

  ·   Координатор Попечительского Совета;

  ·   Продюсер;

  ·   Представители спонсоров и другие лица по усмотрению Оргкомитета, отвечающие за подготовку и проведение Премии.

  Оргкомитет утверждает кандидатуры по каждой номинации и принимает окончательное решение по каждой кандидатуре для представления Общественному жюри в лице зрителей. До установленной Оргкомитетом и даты публичного объявления номинантов Премии, информация о кандидатах и процессе обсуждения является конфиденциальной и не подлежит разглашению и распространению.

  Члены Оргкомитета имеют право предлагать актеров для выдвижения по всем номинациям,  а также имеют право учредить Специальную премию от Оргкомитета. 

  Генеральный директор назначается Общим собранием учредителей, в дальнейшем - Оргкомитетом, в состав которого он входит по должности. В его обязанности входит:

  · текущее руководство деятельностью Фонда в соответствии с настоящим Уставом и решениями Оргкомитета;

  · представлять Фонд перед центральными и местными органами власти и управления, а также и в отношениях с юридическими и физическими лицами в Российской Федерации и за рубежом;

  · заключение договоров и соглашений от имени Фонда без особой на то доверенности;

  ·  генеральный директор действует от имени Фонда, распоряжается имуществом и финансами, заключает договоры и соглашения, в том числе трудовые, выдает доверенности, издает приказы и дает указания, обязательные для всех штатных работников Фонда;

  · генеральный директор имеет право открывать и закрывать счета в банках и подписывать все денежные документы с правом первой подписи;

  · генеральный директор организует делопроизводство и учет имущества Фонда в соответствии с действующими правилами, в том числе и ведение протоколов заседаний Оргкомитета, и др.

  Попечительский Совет является органом, осуществляющим контроль и общий надзор за деятельностью Фонда, и имеет право выносить на обсуждение Оргкомитета вопросы о совершенствовании его деятельности. Решения Попечительского Совета принимаются на основе консенсуса.

  К компетенции Попечительского Совета относится:

  ·   осуществление надзора за деятельностью Фонда;

  ·   осуществление надзора за принятием другими органами Фонда решений и обеспечением их исполнения;

  ·   осуществление надзора за использованием средств Фонда;

  ·   осуществление надзора за соблюдением Фондом законодательства.

  В состав Попечительского Совета входят пользующиеся общественным авторитетом представители предпринимательских, финансовых и научных кругов, средств массовой информации, некоммерческих организаций.

  Кадровая политика Фонда «Премия КУМИР» характеризуется как активная и открытая. Это предполагает «прозрачность» для потенциальных сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства.

  Составляющими кадровой политики являются такие вопросы, как:

  1. Какими организация видит или хочет видеть своих работников;

  2. Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора;

  3. Политика вознаграждения;

  4. Политика найма;

  5. Политика в отношении развития персонала и карьеры;

  6. Политика стабилизации кадрового состава;

  7. Политика оценки достижения.

  На все эти вопросы определяющее влияние оказывает специфика деятельности Фонда.

  В вопросах кадровой политики руководство Фонда использует следующие принципы:

  1. справедливость;

  2. осознанность;

  3. последовательность;

  4. дифференцированность.

  Так как основной целью создания фонда не является коммерческая прибыль, то занимать руководящий пост может человек, компетентный и глубоко заинтересованный  проблемой благотворительности, имеющей в России давние традиции, человек, который занимает активную жизненную позицию, и может мотивировать сотрудников к столь же активной деятельности. Только с таким руководством фонд имеет шансы на выживание, развитие,  достижение  результатов, достойных славных традиций русского меценатства. Это наглядно демонстрирует нам сегодня  БФ «Премия «КУМИР».

            Правление для фонда  – как парламент для страны. В его состав  входят общественно активные люди, хорошо понимающие ситуацию не только в тех сферах, где действует фонд, но и в стране в целом. Ведь «имена членов правления такое же лицо организации, как и имя ее руководителя. Они несут ответственность перед обществом за деятельность фонда, их репутация и связи – серьезный ресурс для донорской структуры».[3]

  Организационная структура управления Фондом «Премия КУМИР» представлена ниже.

  Схема 2. Организационная структура управления БФ «Премия КУМИР».

  
  

  В настоящее время, численность организации составляет 3 человека. В таблице 4 представлено штатное расписание БФ «Премия КУМИР» утвержденное приказом № 01/05 от 29.05.06 г.

  
  

  Должность	Количество штатных единиц	Оклад, руб.	Всего
  Директор	1	5500	5500
  Главный бухгалтер	1	5000	5000
  Ведущий менеджер	1	4900	3000
  Итого:	3

  
  

  Таблица 4. Штатное расписание БФ «Премия КУМИР».

  Структура принятия решений при проведении «Премии КУМИР»:

  На время проведения Церемонии награждения набираются дополнительные штатные единицы из числа добровольцев. Автор данной дипломной работы является одним из них.

  Привлекая участников из числа коммерческих организаций, Фонд «Премия КУМИР» берет на себя обязательства собственными силами администрировать свои благотворительные программы и предоставлять полную отчетность по использованию средств выделенных организациями благотворителями. Партнерство оформляется подписанием  договора о сотрудничестве, где оговариваются цели и задачи программы, а также сумма выделяемых средств.

  Искусство – дорогое удовольствие. Без заинтересованной и бескорыстной поддержки оно погибнет. И люди, поддерживающие БФ «Премия «КУМИР», люди, которых называют деловыми за то, что они умеют считать деньги, готовы их вкладывать в предприятия заведомо убыточные – потому что прибыль от культуры не оценишь ни в каких миллионах, возрождают сегодня меценатство, а вместе с ним духовное богатство народа.

  2.1.3 Основные направления деятельности Благотворительного Фонда «Премия КУМИР».

  В соответствии с Уставом, утвержденным решением Оргкомитета и зафиксированным Протоколом № 2 от 20 сентября 2000 года, «Премия КУМИР» по своей организационно - правовой форме является негосударственным некоммерческим не имеющим членства благотворительным фондом, преследующим социальные, благотворительные, культурные, образовательные и иные общественно полезные цели.

  Фонд создан на основе добровольных имущественных взносов учредителей в результате реорганизации Автономной некоммерческой организации «Премия КУМИР».

  Фонд не имеет своей целью извлечение прибыли и вправе осуществлять предпринимательскую деятельность только для достижения целей, ради которых он создан. Прибыль от предпринимательской деятельности Фонд может направлять только на реализацию своих уставных целей и не имеет права использовать для  распределения между участниками.

  Предметом деятельности Фонда является организация торжественных церемоний награждения лауреатов Премии, а также проведение благотворительных мероприятий, связанных с оказанием помощи ветеранам, инвалидам, семьям погибших и другим нуждающимся категориям граждан.

  В частности, для достижения своей уставной цели Премия «КУМИР», в частности, осуществляет следующие виды деятельности:

  1. Осуществляет отбор актеров-номинантов Премии «КУМИР» по итогам работы профессиональной Отборочной комиссии, состав которой утверждается Оргкомитетом;

  2. Организует работу Общественного жюри Премии, связанную с просмотром конкурсных актерских работ и выбором лауреатов;

  3. Осуществляет подготовку и проведение Торжественной церемонии награждения лауреатов Премии «КУМИР» с привлечением к этой церемонии широких деловых кругов, средств массовой информации и общественности;

  4.  Оказывает материальную помощь ветеранам кино и сцены, театральным училищам и устанавливает именные стипендии Фонда для наиболее талантливых студентов;

  5. Свободно распространяет информацию о своих целях, в том числе в средствах массовой информации;

  6. Инициирует создание теле- и видеопрограмм, в которых популяризируются идеи Фонда;

  7. Изготавливает и распространяет полиграфическую, сувенирную и иную продукцию с эмблемой «КУМИР», популяризирующую гуманистические идеи Фонда.

  8. Организует и проводит региональные, тематические и национальные фестивали, конкурсы, открытые концерты, бенефисы и другие мероприятия , отвечающие уставным целям Фонда;

  9. Содействует организации мастер-классов выдающихся актеров и принимает участие в проведении международных встреч, связанных с пропагандой российской актерской школы;

  10. Участвует в рамках своих уставных целей в деятельности других некоммерческих организаций, в том числе международных;

  11. Привлекает денежные средства для финансирования перспективных проектов в области культуры;

  12. Осуществляет иную благотворительную деятельность и иную просветительскую деятельность, направленную на пропаганду актерского искусства мастеров российского театра и кино;           

  13. Самостоятельно разрабатывает и утверждает планы и программы своей деятельности;

  14. Осуществляет иную благотворительную деятельность, т.е. добровольную деятельность на бескорыстной основе.

  Направления благотворительной деятельности (проекты Фонда): 

  В области культуры – награждение популярных деятелей театра, кино и телевидения, за вклад в российский мир искусства.

  Общественные – поддержка бедствующих актеров театра и кино, молодых талантливых студентов и школьников.

  Специальные проекты – уникальные проекты, соответствующие ценностям Фонда, но не имеющие непосредственного отношения к его стратегии.

  К числу своих стратегических приоритетов Благотворительный Фонд «Премия КУМИР» относит развитие эффективной бла­готворительности в стране, продвижение профессиональных стандартов в благотво­рительной деятельности и сотрудничество с ведущими российскими и международны­ми благотворительными организациями. БФ «Премия КУМИР» содействует формированию условий для развития российской благо­творительности и вовлечению в нее все большего числа участников.  Деятельность Фонда развивается пока только в столице.

  Сложно сказать, каковы отличия от других организаций – более правильным будет сказать, что фонд уникален по своей сути и не имеет аналогов в России.

  Существует множество различных фондов: в области искусства (музыки, театра, музеев, балета, изобразительного искусства, литературы, фонды по сохранению историко-культурного наследия). Но в той области, в которой работает Фонд, аналогов нет.

  2.1.4   Приемы некоторых PR-методов в работе Фонда.

  Целью PR-компании в 2009 году стало привлечение зрителей на сайт премии в интернете для голосования за своих кумиров. Поэтому и основной упор проведения PR-компании, не считая трансляцию церемонии награждения по одному из центральных телевизионных каналов, анонсов и интервью в популярных изданиях и радио эфирах, делается на глобальную сеть интернет.

  В стратегическом развитии премии «КУМИР» трудно обойтись без хорошо продуманной PR-компании.  Выстраивание отношений со СМИ – вещь трудоёмкая и требует пристального внимания, и за годы работы стали понятны методы и приёмы, используемые премией в работе со СМИ. Это – создание информационных поводов, регулярное распространение пресс-релизов, приглашение журналистов на место события, организация и проведение пресс-конференций, «круглых столов», эксклюзивных интервью, подготовка материалов для размещения в теле-, радиоэфире, публикаций в прессе и т.п.

  По Сему Блеку этапы любых PR-мероприятий укладываются в формулу RACE, где R- research (исследование: анализ и постановка задачи), A- action (действие: разработка программы), C-communication  (составление информационной стратегии), E –evaluation (оценка: определение результатов, внесение корректив). Премия «КУМИР» на сегодняшний момент находиться на III этапе формулы RACE: выработана логическая, построенная и выверенная во времени подача информации в СМИ, то есть информационная стратегия.

  Информацией можно и нужно управлять. Делать её точно, эмоционально и грамотно. Также как создание и оформление информационного повода.

  Информационным поводом может стать любое значимое событие в общественной, культурной, политической жизни, придуманное или уже существующее, важное для всей аудитории или какой-то её части. Церемония присуждения премии «КУМИР» – бесспорный информационный повод, который заинтересует широкую общественность, чего стоят лишь имена её номинантов.

  Однако информационный повод необходимо творчески оформить. Ведь для того, чтобы пресса заинтересовалась, ей необходимо узнать о его существовании, оценить информацию, степень её важности и актуальности для конкретного журналиста и его информационного инструмента. Это становиться реальным с помощью пресс - релиза. Это основной способ попасть в поле зрения СМИ. Никакой мистики в написании его нет. Просто он должен быть составлен таким образом, чтобы привлечь внимание журналистов. Как правило, на необычно оформленных и талантливо придуманных релизах глаз, хочешь-не хочешь, остановится. На таком, например, как найденный в архивах фонда релиз семилетней давности (см. Приложение № 5).

  Оригинальность подачи материала, безусловно, заинтриговала СМИ, а сама церемония имела успех. Пресс-релиз - один из многих компонентов PR-компании. Может быть даже не самый крупный, но как показывает опыт исследователей мелочей в этом деле не бывает.

  В процессе проведения PR-акции в Интернете были выполнены следующие шаги:

  1) проведен контент анализ СМИ

  2) разработан и создан вэб-сайт БФ «Премия КУМИР»

  3) проведена контекстная реклама в популярных Интернет поисковиках

  4) проведена баннерная реклама на сходных по тематике сайтах

  5) написан и разослан «пресс – релиз»

  6) собрана информация для дальнейшей оценки PR-акции.

  Если следовать технологии RACE, то руководству премии по окончанию PR-акции осталось лишь подвести итоги: оценить ее по степени эффективности и определить результаты.

  Умелое проведение PR - мероприятий из года в год помогает Премии «КУМИР» поддерживать механизмы коммуникации с внешней средой, через средства массовой информации.

  
  

  2.2. Анализ внешней среды Благотворительного фонда "Кумир".

  2.2.1   PEST-анализ.

              Считается, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую внутренней. Внешняя сторона устанавливает правила игры, а внутренняя определяет успех или неудачу. Поэтому сначала будет проделан анализ внешней среды БФ «Премия КУМИР».

  Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы и влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг.

  PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

  PEST-анализ проводится для того, чтобы выяснить, какие внешние факторы влияют на деятельность БФ «Премия КУМИР», и насколько сильно их влияние.

  Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду «КУМИРа» и получение ключевых ресурсов для его деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности фонда. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором, как правило, является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов, в нашем случае – новых возможностей для усовершенствования деятельности БФ «Премия КУМИР».

  Анализ выполнен по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформлены в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Матрица представлена в таблице 5.

  Результаты PEST-анализа позволят оценить внешнюю экономическую ситуацию.

  Таблица 5. PEST-анализ БФ «Премия КУМИР».

  Политические факторы	Влияние экономики
  1.   Текущее законодательство; 2.   Планируемые изменения в законодательстве; 3.   Европейское/международное законодательство; 4.   Регулирующие органы и нормы; 5.   Государственный контроль над деятельностью фонда; 6.   Финансирование, гранты и инициативы; 7.   Прочее влияние государства.	1.   Экономическая ситуация и тенденции; 2.   Налогообложение, определенное для деятельности общественных благотворительных организаций; 3.   Специфика деятельности; 4.   Основные внешние издержки; 5.   Ресурсы и коммуникации.
  Социокультурные тенденции	Технологические инновации
  1.   Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; 2.   Структура доходов и расходов; 3.   Базовые ценности; 4.   Бренд, репутация компании; 5.   Главные события и факторы влияния; 6.   Мнения и отношение к фонду; 7.   Представления СМИ; 8.   Этнические / религиозные факторы; 9.   Реклама и связи с общественностью.	1.   Изменение и адаптация новых технологий; 2.   Информация и коммуникации, влияние сети Интернет; 3.   Информационное общество 4.   Социальное партнерство 5.   Простота поиска, сбора и распространения информации и ценность ее качественной выборки и обработки

  
  

  Рассмотрим влияние этих факторов на деятельность БФ «Премия КУМИР»  отдельно и более подробно.

  Политические факторы.

  Как политика может повлиять на деятельность фонда? Влияние, которое, на первый взгляд, может показаться незначительным, на самом деле достаточно велико. От действующей власти зависит, какие законодательные акты будут разработаны и приняты в действие, сколько внимания будет уделяться деятельности благотворительных организаций, какие программы развития будут предложены правительством, сколько средств будет выделено на развитие фондов и т.д.

  Во все времена политическая среда оказывала на благотворительную деятельность существенное влияние. В России в дореволюционный период были сильны традиции благотворительности и попечительства. Помимо добровольных частных пожертвований сам императорский двор выделял огромные средства на благотворительные цели. Как следствие, в дореволюционный период активно развивались благотворительные общества.

  В годы советской власти сам институт благотворительности был запрещен, а благотворительные общества закрыты.

  В настоящее время, большинство благотворительных организаций в России действуют в организационно-правовой форме фонда или общественного объединения и регулируются законом «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях».

  В данный момент действующим президентом Российской Федерации является Медведев Дмитрий Анатольевич. Как известно, первая леди, жена Дмитрия Анатольевича, Светлана Владимировна Медведева, активно занимается благотворительной деятельностью. Она занимается организацией общественных мероприятий в Санкт-Петербурге, является руководителем попечительского совета целевой комплексной программы «Духовно-нравственная культура подрастающего поколения России», созданной по благословению Патриарха Алексия II, патронирует Санкт-Петербургский дом-интернат № 1. Учитывая это, можно сделать вывод, что внимание к благотворительности и деятельности общественных фондов значительно  возросло. Данный факт можно отнести к положительному влиянию политики на деятельность фонда.

  Как известно, европейский и международный опыт в области благотворительности чрезвычайно полезен. В основном, потому, что европейское и международное законодательство прошло длительный период развития, и представляет сейчас собой достаточно совершенную базу, которая возникла в результате многолетней практики, с учётом ошибок и достижений.

  На основе принятых законопроектов и поправок определяются приоритеты общества и государства в развитии благотворительности и добровольчества; анализируется международный опыт в сфере развития законодательства о благотворительности и добровольчестве, и вырабатываются предложения о том, как перенять лучшее и применить его в России, также совершаются действия, направленные на развитие в России целевого капитала НКО,  законодательство, практика, поддержка.

  Существует Комиссия Общественной палаты РФ по вопросам развития благотворительности, милосердия и волонтерства, чьи инициативы становятся основным источником изменений в законодательстве по вопросам благотворительности.

  11 августа 1995 года был принят Закон РФ «О Благотворительной деятельности и благотворительных организациях», который устанавливает основы правового  регулирования  благотворительной  деятельности,  определяет  возможные  формы ее поддержки органами государственной власти и органами местного  самоуправления,  особенности создания и деятельности благотворительных  организаций   в   целях   широкого распространения и развития  благотворительной деятельности в Российской Федерации.

  Влияние экономики на деятельность БФ «Премия КУМИР».

  Сложившаяся кризисная ситуация в России и мире не способствует развитию деятельности фонда. Очень сложно привлечь дополнительные финансовые средства в период жесточайшей экономии. Однако, несмотря на кризис, спонсоров достаточно много. В основном это те, кто сотрудничает с фондом многие годы.

  В 90-х годах прошлого века самой главной проблемой в вопросах налогообложения было элементарное непонимание депутатами Государственной Думы роли неправительственных организаций в жизни общества и характере их экономической деятельности. Ещё одной проблемой являлась достаточная сложность налогового кодекса. С тех пор принято достаточное количество мер, направленных на разработку налогового кодекса в отношении некоммерческих организаций. Вот некоторые выдержки из него.

  Пунктом 10 ст.2 Закона Российской Федерации «О налоге на прибыль предприятий и организаций» предусмотрено, что бюджетные и другие некоммерческие организации, имеющие доходы от предпринимательской деятельности, уплачивают налог с полученной от такой деятельности суммы превышения доходов над расходами. Не являются также объектом обложения налогом на прибыль гранты, полученные от иностранных благотворительных организаций бюджетными учреждениями или другими некоммерческими организациями для осуществления целевых программ, относящихся к их уставной деятельности.

  В остальных случаях согласно п.6 ст.2 указанного Закона суммы средств, полученных безвозмездно от других предприятий и организаций, при отсутствии совместной деятельности включаются в состав доходов от внереализационных операций и подлежат налогообложению в установленном порядке (за исключением средств, полученных в рамках безвозмездной помощи, оказываемой иностранными государствами в соответствии с межправительственными соглашениями).

  Таким образом, фонд обязан вести достаточно чёткую документацию по своей деятельности, учитывать все доходы и расходы, полученные средства и т.д., и предоставлять ежегодный отчёт о деятельности в налоговые органы. Можно сделать вывод, что налоговое законодательство несовершенно, и следовало бы разработать поправки, которые бы более тонко подходили к вопросам налогообложения, с большим пониманием специфики деятельности и расходов.

  В США, например, эти организации получают специальный налоговый статус "501 (с)", что дает освобождение от уплаты налога на прибыль, а жертвователям – право на налоговый вычет.

  Постановлением Правительства Российской Федерации №774 от 17 декабря 2005 года суммы премий, вручаемых лауреатам «КУМИРа», не подлежат налогообложению.

  В России, к сожалению, в 2002 году Налоговый кодекс РФ отменил льготы по налогу на прибыль для всех некоммерческих организаций и налоговые льготы для юридических лиц, оказывающих благотворительную поддержку. На налоговый вычет сегодня имеют право лишь физические лица в случае перечисления средств в организации культуры, науки, образования, полностью или частично финансирующиеся из соответствующих бюджетов.

  Издержки – это затраты, связанные с деятельностью фонда. Основные внешние издержки – это расходы на покупку чего-либо, необходимого для работы фонда, либо издержки, которые фонд перекладывает на другие предприятия или общество в целом. Сумма издержек определяется возможностями и потребностями фонда, которые, в свою очередь, определены спецификой его деятельности. Эта специфика такова, что невозможно сделать прогноз ожидаемых финансовых влияний. Поэтому, в зависимости от экономической ситуации, фонд располагает теми или иными ресурсами.

  Развитие благотворительности непосредственно зависит от экономического благосостояния страны и типа экономической среды.

  При социально-ориентированной экономической среде приоритеты отдаются развитию социальной сферы. Государственная поддержка в форме социальных заказов, грантов стимулирует частную поддержку и способствует развитию благотворительной деятельности.

  В условиях рыночно ориентированной экономической среды благотворительные организации, как и любые другие организации, должны самостоятельно заботиться о своем развитии. Государство, как правило, отдает предпочтение косвенному финансированию благотворительной деятельности через систему налоговых льгот.

  Социокультурные тенденции.

  Социокультурные тенденции – это тенденции, связанные с культурной деятельностью людей. К ним относятся и изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, изменение общего облика социокультурной России, изменения в структуре базовых ценностей общества, происходящие главные события в культурной среде и их влияние на деятельность фонда, освещение в средствах массовой информации благотворительности в общем и формирование общественного мнения по данному вопросу, также мнения и отношение к нашему фонду, этнические и религиозные факторы и т.д.  Всё это, безусловно, влияет на деятельность Фонда. Ведётся работа по популяризации благотворительной деятельности. Эта деятельность, безусловно, за последние годы развивается и приобретает статус популярной и даже «модной». Этому способствует привлечение к благотворительности известных людей: бизнесменов, политиков, деятелей культуры и искусства, спортивных чемпионов и др. Кто-то из них занимается благотворительностью с целью собственного пиара или пиара своего дела, а кто-то – исключительно для помощи нуждающимся.

  Разнообразие целей деятельности благотворительных обществ позволяет выделить разные направления их маркетинговой стратегии. Такие организации ориентируются не только на благополучателей, но и на тех, кто финансирует организацию, а порой и на исполнителей благотворительных проектов. Работа с благополучателями, исполнителями работ, заинтересованными лицами, а также со средствами массовой информации (СМИ) необходима для оправдания миссии фонда и создания его репутации.

  Вопросы маркетинга имеют решающее значение для развития различных направлений деятельности. Благотворительная деятельность не является тому исключением. Однако в России вопросам маркетинга в этой области уделяется недостаточно внимания, и лишь отдельные благотворительные организации серьезно осознают, что маркетинговый подход является одним из важных факторов их эффективной работы. Возросшая конкуренция за источники финансирования, поиск своего потребителя заставили благотворительные организации изменить стратегию своей деятельности. Большую актуальность приобрели задачи продвижения своих проектов, формирования репутации, привлечения источников финансирования и др. Очень важно создать бренд, имидж, известность – для этого ведётся работа со средствами массовой информации, широко освещаются мероприятия, проводимые фондом.

  Технологические инновации и их влияние на деятельность БФ «Премия КУМИР».

  Каким образом технологические инновации могут повлиять на работу фонда? Этот вопрос, скорее, относится к эффективности отдельных видов работ фонда. Новые технологии способствуют совершенствованию и структурированию некоторых аспектов деятельности. Они позволяют автоматизировать учёт расходов и доходов, создать архив, содержащий все отчёты о деятельности фонда и произошедших событиях, упростить процедуру поиска, сбора и распространения информации, позволяют делать качественную выборку и обработку информации.

  Также освоение новых технологий позволило Фонду освоить новое пространство – Интернет. Интернет уникален по своей сути, он позволяет в минимальные сроки получить максимальный объем необходимой информации. Ежедневно миллионы людей выходят в Интернет, таким незамысловатым способом информация о «КУМИРе» распространяется со скоростью одного клика компьютерной мышки по рекламному баннеру на поисковике. Этим способом можно заинтересовать и привлечь новых спонсоров, партнёров, добровольцев. Внедрение новых технологий, а в частности создание собственной веб - странички, существенно облегчит процедуру голосования за номинантов премии. Создание сайта было весьма полезным и своевременным шагом. Любой заинтересованный пользователь теперь может оперативно находить сведения о деятельности, адресе и формах взаимодействия с Фондом.

  Так, по данным специализированного источника, где как он сам утверждает «найдется все», на запрос «премия кумир» на сегодняшний момент нашлось
  611 тысяч страниц, в поисковике “Rambler” - 48 тысяч, а в самой популярной в США поисковой системе “Google” почти 89 тысяч сайтов.

  С 2009 года Оргкомитет Фонда изменил процедуру избрания «кумиров». В связи с созданием нового сайта премии и широким распространением глобальной сети Интернет, было решено, что голосование отныне будет проходить посредствам Интернета в режиме реального времени в оговоренный ранее период. Любой пользователь интернета в период голосования сможет проголосовать за своего кумира на сайте премии. Лучшие актеры будут определены по итогам голосования.

  2.2.2   5 сил Портера.

  Анализ пяти сил Портера - схематичная структура для отраслевого анализа и стратегии делового развития, созданная Майклом Портером в Гарвардской Школе бизнеса в 1979. Анализ использует понятия, используемые в Индустриальной Организации (IO) экономики, чтобы обозначить 5 сил, которые определяют конкурентоспособность и поэтому привлекательность рынка. Привлекательность в данном контексте означает полную доходность отрасли промышленности.

  «Непривлекательная» отрасль — та, где комбинация сил действует, снижая полную доходность.

  Очень непривлекательная отрасль — возможно, приближается к «совершенной конкуренции». Портер именовал эти силы как микросреду, противопоставляя это большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоят из тех сил, относящихся к компании, которые затрагивают ее способность к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыль. Изменение в любой из сил обычно требует, чтобы компания переоценила рыночные возможности. Полная привлекательность отрасли не подразумевает, что каждая фирма в ней будет получать одинаковую норму доходности[4].

  Пять сил Портера включают в себя:

  1. Угроза появления продуктов-заменителей;

  2. Угроза появления новичков;

  3. Рыночная власть потребителей;

  4. Рыночная власть поставщиков;

  5. Угроза от существующих конкурентов.

  Так как в дипломной работе  речь идёт о некоммерческой организации, перефразируем эти пять факторов применительно к нашему фонду. Это будут такие факторы, как:

  1. Возможность появления фонда, осуществляющего идентичную деятельность.

  2. Возможность появления организации с очень схожим направлением деятельности.

  3. Роль юридических и физических лиц, чьи финансовые влияния оказывают определяющую роль в формировании бюджета.

  4. Роль непосредственных организаторов и деятелей фонда.

  5. Конкуренция со стороны существующих организаций со схожим направлением деятельности.

  Сразу оговорюсь, что метод Портера необходимо подвергнуть некоторой критике. Он создан для анализа коммерческих организаций и не адаптирован к деятельности некоммерческих.

  Данная модель предполагает, что исходными интересами, задающими конкуренцию в отрасли, являются интересы компаний. Но для конкретной ситуации, в которой участвует благотворительная организация – такое предположение не является корректным.

  Модель также предполагает равенство всех пяти факторов. Но в данном случае можно сказать, что некоторые из них – например, роль организаторов и деятелей фонда – могут иметь больший вес, чем все остальные. Вообще стратегический анализ по Портеру определяет человеческому фактору весьма скромное место. В то время как для общественной благотворительной организации человек, его роль – крайне велика.

  Также, стратегический анализ по модели 5-ти сил предполагает, что на основе его результатов, организация может переходить к формулированию своей стратегии развития. Но и теория и практика современного стратегического менеджмента предполагает существенно более сложную взаимосвязь между указанными подходами.

  Проанализируем все эти факторы.

  1.   Возможность появления фонда, осуществляющего идентичную деятельность.

  Так как речь идёт о некоммерческой организации, конкуренция, в её обычном понимании, здесь не присутствует. Предположим, что появляется ещё один фонд, который организует свою деятельность по тем же направлениям, что и «КУМИР». Какие появляются проблемы? Ну, во-первых, будет происходить некоторое соревнование в области престижности премии. Победит тот, кто выберет наиболее удачную и эффективную маркетинговую стратегию. Общественное признание и престиж привлекают большее количество спонсоров и активистов, государственных средств и видных общественных деятелей. Это, безусловно, способствует развитию деятельности фонда.

  Возникает справедливый вопрос – а будет ли создана подобная организация? Премия «КУМИР» существует уже достаточное количество лет и заслужила общественное признание. Фонд известен своей деятельностью.

  Так как в создании общественной благотворительной организации главной целью не является получение прибыли, то создание конкурентной организации повлечёт за собой лишь неоправданные траты, которые не окупятся финансовой прибылью. Специфика деятельности это определяет.

  Следовательно, появление конкурентов – это отнюдь не самый важный фактор, который мог бы повлиять на разработку стратегии деятельности.

  2.   Возможность появления организации с очень схожим направлением деятельности.

  Учитывая пункт 1, можно сказать, что появление новой общественной организации, вручающей премии в области культуры и искусства, никоим образом не скажется на деятельности «КУМИРА». Пусть направления деятельности и будут схожи, но это будет совершенно другая организация, ее будут создавать совершенно другие люди, и восприниматься она будет совершенно по-другому. Также и нельзя сказать, что это будут организации, взаимодополняющие друг друга. Ещё необходимо учесть тот факт, что создание подобных общественных фондов – это отнюдь не угроза, а показатель положительной динамики развития общественно-благотворительного движения в России.

  3. Роль юридических и физических лиц, чьи финансовые влияния оказывают определяющую роль в формировании бюджета.

  Действительно, роль данных лиц крайне велика, и фонд функционирует только благодаря им. Угроза потерять основные источники дохода возникла со сложной кризисной ситуацией в России и мире. Поэтому, несомненно, роль данного фактора в работе фонда крайне велика. И велика роль лиц, осуществляющих спонсорскую или иную помощь. Конечно, в разработке стратегии деятельности организации необходимо учитывать направления, по которым будут осуществляться работы по привлечению спонсоров.

  4. Роль непосредственных организаторов и деятелей фонда.

  Сложно оценить данный фактор. Можно лишь сказать, что он является наиболее значимым из пяти перечисленных. Именно от организаторов зависит, как работает организация. От их активности и выбранной тактики зависит успех фонда, привлечение инвесторов, спонсоров, привлечение известных людей, привлечение внимания к проблемам, связанным с работой некоммерческих организаций, и так далее. Деятели фонда – это его визитная карточка, его основа, благодаря которым он существует. К тому же, спонсоры хотят иметь дело с брендами. Это приносит им более ощутимую выгоду. А бренды в мире культуры и искусства – это люди, известные актеры, режиссеры и так далее. И чем больше известных фамилий будет в числе деятелей фонда, тем больше будет привлечено спонсоров.

  5. Конкуренция со стороны существующих организаций со схожим направлением деятельности.

  Проблема взаимодействия, сотрудничества и координации для структур, работающих в общем пространстве и имеющих сходные задачи, возникает всегда, хотя и не сразу. Обычно, это необходимо для более эффективной работы, для того, чтобы устранить дублирование, а при необходимости объединить и рационально использовать совместные ресурсы. Как правило, взаимодействие начинается с регулярного обмена информацией о своей деятельности: рассылки друг другу буклетов и брошюр о работе программ, годовых отчетов, объявлений о новых программах и конкурсах. Постепенно возникает потребность в обмене опытом, в обсуждении общих проблем, в координации действий и формировании совместных программ. От периодических встреч естественным образом происходит переход к созданию единых координационных структур, а затем и к формированию организации[5].

  Как уже говорилось в пунктах 1 и 2, конкуренция в данном виде деятельности – весьма эфемерное понятие. Если рассмотреть внешнюю конкурентную среду, можно сказать, что премия «КУМИР» не имеет конкурентов. Да, есть организации, чья деятельность схожа  с работой фонда. Но конкуренции – нет. Это определяется, в первую очередь, спецификой  и главной идеей благотворительной деятельности.

  2.2.2   Деятельность и влияние спонсоров Фонда, как взаимовыгодная акция.

  Спонсорскую деятельность во многих случаях можно отнести к очень удачному и продуманному ходу предпринимательства. Ведь во многих случаях даже самая дорогая реклама не дает таких сногсшибательных результатов, как благотворительность. Особой популярностью в наше время пользуется спонсирование проектов массовых развлечений и народных гуляний во время празднования больших дат и событий. Как правило, такие мероприятия собирают множество людей. И если праздник проходит под эгидой той или иной компании, которая поощряет гуляющих подарками и вознаграждениями, то эта акция вызывает у большинства положительные эмоции по отношению к этой компании.

  Спонсорство полезно как для Фонда, так и для спонсоров. Участвуя в благотворительности, организации получают выгоды, которые можно представить в виде следующей схемы:

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  За свои деньги компании-спонсоры получают уникальный маркетинговый инструмент, с помощью которого они могут продвигать свои товары и услуги.  Целевая аудитория связывает имя компании-спонсора с мероприятиями, которые проводит Фонд «КУМИР», что способствует положительному общественному мнению о компании.

  Спонсоры БФ «Премия КУМИР» также могут участвовать в финансировании Премии из соображений получения рыночного преимущества, распространив информацию о себе в рамках мероприятия (печатные издания, электронные СМИ, реклама на интернет баннерах, реклама на телевидении и радио, наружная реклама, рекламные события и действия, реклама во время массовых акций, межличностное общение). Перечень спонсорских возможностей для благотворителей Фонда «КУМИР», представлены в виде пакета предложений (см. Приложение 1.).

  Спонсорство можно рассматривать как один из видов PR, прежде всего в части создания или выбора события, которое должно стать информационным поводом для PR-акции, а «КУМИР», как уже говорилось раньше, информационный повод, который бесспорно заинтересует широкую общественность.

  В качестве бонуса всем Спонсорам гарантировано вхождение в состав Оргкомитета премии.

  Еще одна безусловная выгода для спонсоров - это налоговые льготы.

  Согласно статье 149 «Операции, не подлежащие налогообложению (освобождаемые от налогообложения)», статье 170 «Порядок отнесения сумм налога на затраты по производству и реализации товаров (работ, услуг) и  статье 172 «Порядок применения налоговых вычетов» Налогового Кодекса Российской Федерации, организация-благотворитель получает налоговые льготы, которыми она может воспользоваться.

  Некоторые интернет издания пишут, что ежегодно российские компании тратят до 15% чистой прибыли на благотворительность.

  Познакомимся с постоянными спонсорами БФ «Премия КУМИР».

  Учредители Благотворительного Фонда «Премия КУМИР» одновременно являются и его спонсорами.

  Это компании:

  1. ООО «Страховая компания «НАСТА» (в настоящее время ООО «СК Цюрих-Ритейл») – учредитель и генеральный спонсор.

  2. Российский промышленный банк – соучредитель и спонсор.

  3. Торгово-промышленная палата Российской Федерации - соучредитель и спонсор.

  Кратко ознакомимся с историей развития этих компаний.

  1. ООО «Страховая компания «НАСТА» – одна из ведущих российских страховых компаний, специализирующаяся на массовых видах страхования в розничном сегменте и в сегменте малого и среднего бизнеса. НАСТА была создана в ноябре 1993 г. В феврале 2007 г. НАСТА объявила о подписании соглашения с Группой Цюрих Файненшиал Сервисес (Цюрих), головной офис которой расположен в Цюрихе, Швейцария, в результате которого Группа Цюрих получает контроль над мажоритарной долей в капитале компании НАСТА. В апреле 2007 г. сделка была закрыта, и Группа Цюрих получила контроль над 66 % капитала НАСТА с согласованным увеличением этой доли до 100 % к 2010 г. В течение ближайших 18 месяцев компания НАСТА будет интегрирована в Европейское Управление рискового страхования Группы Цюрих.

  Оплаченный уставный капитал НАСТА составляет 1,5 млрд руб., а финансовые показатели за последние пять лет демонстрируют стабильный рост бизнеса. НАСТА занимает лидирующие позиции в секторе розничного страхования с объемом начисленной страховой премии более $ 230 млн в 2006 году.

  2. КБ “РОСПРОМБАНК” (ООО) был создан в 1995 году и имеет генеральную лицензию Банка России на осуществление банковских операций №3204 от 11.04.2001 года. С сентября 2008 года КБ "РОСПРОМБАНК" (ООО) входит в международную банковскую группу Marfin Popular Bank (Cyprus), которая является одной из наиболее динамично развивающихся финансовых структур Юго-Восточной Европы. Наличие стратегического партнера такого уровня открывает перед Банком новые возможности по реализации долгосрочной программы своего развития. РОСПРОМБАНК является профессиональным участником рынка ценных бумаг, ассоциированным членом MasterCard и VISA Int., участником государственной системы страхования вкладов, а также SWIFT и СЭЛТ ММВБ.

  3. Торгово-промышленная палата Российской Федерации - негосударственная, некоммерческая организация, объединяющая своих членов для реализации целей и задач, определенных Законом Российской Федерации «О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации» и Уставом Палаты.

  Торгово-промышленная палата Российской Федерации представляет интересы малого, среднего и крупного бизнеса, охватывая своей деятельностью все сферы предпринимательства – промышленность, внутреннюю и внешнюю торговлю, сельское хозяйство, финансовую систему, услуги. Она содействует развитию экономики России, ее интегрированию в мировую хозяйственную систему, созданию благоприятных условий для развития всех видов предпринимательской деятельности.

  Торгово-промышленная палата России - член Международной торговой палаты, Всемирной федерации торговых палат, Европалаты, Совета руководителей ТПП государств-участников СНГ и других международных, а также региональных организаций.

  Информационные спонсоры «Премии КУМИР»:

  7) Телеканалы «РТР», «Культура» и «ТВ-Ц»

  8) Радио России

  9) Радио России Ностальжи

  10) Журнал «Профиль»

  11) Журнал «Кино-парк»

  12) Журнал «ТВ-парк»

  13) Газета «Известия»

  14) Moscow magazine

  15) компания «Гарант-Парк»

  Благотворительность в последние годы приобретает всё большую популярность. Некоторые интернет издания пишут, что ежегодно российские компании тратят до 11% чистой прибыли на благотворительность. Нельзя однозначно ответить на вопрос, что это - мода или устойчивая тенденция развития общества. В последние годы создаётся множество благотворительных организаций, и, по сути, не имеет значения, мода это или осознанное влечение души. Благотворительность в наши дни это личностное качество, во многом – это показатель высокой нравственности человека и возможность показать себе и окружающим свой высокий морально-нравственный статус. Даже если пройдёт мода - останутся добрые дела.

  Порядок поступления и распределения благотворительных средств представлен на схеме (см. приложение 2). Схема не учитывает расходы Фонда на проведение конференций, заседаний, административные расходы.

  В качестве примера распределения спонсорских средств приводится отчёт благотворительного вечера 1998 года (см. приложение 3).

  Из отчета видно, что организаторы «КУМИРа» не только распределили собранные в ходе благотворительного вечера средства, но и добавили средства из своего бюджета.

  2.3.  Анализ внутренней среды Благотворительного фонда "Кумир".

  2.2.3   Миссия и цели фонда.

  Внутренняя среда это цели, структура, задачи, технологии и люди организации, а также выражение ее философии и смысла существования, которые определяются как миссия организации.

  Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации.

  Миссия благотворительного фонда «Премия КУМИР» - помогать, поддерживать, разрабатывать и реализовывать программы, направленные на содействие духовному развитию человека в сферах просвещения, образования, науки, культуры и  искусства.

  В соответствии с Уставом, утвержденным решением Оргкомитета и зафиксированным Протоколом № 2 от 20 сентября 2000 года, «Премия КУМИР» по своей организационно - правовой форме является негосударственным некоммерческим не имеющим членства благотворительным фондом, преследующим социальные, благотворительные, культурные, образовательные и иные общественно полезные цели.

  Фонд не имеет своей целью извлечение прибыли и вправе осуществлять предпринимательскую деятельность только для достижения целей, ради которых он создан. Прибыль от предпринимательской деятельности Фонд может направлять только на реализацию своих уставных целей и не имеет права использовать для  распределения между участниками.

  Цель фонда:

  Основной целью Благотворительного фонда «КУМИР» является благотворительная деятельность, направленная на поддержку и реализацию программ и мероприятий, направленных на содействие духовному развитию человека в сферах просвещения, образования, науки, культуры и искусства.

  2.2.4   Управленческое руководство и лидерство. Некоторые специфические принципы управления НКО.

  В аналитическом пространстве внутренней среды БФ «ПРЕМИЯ «КУМИР» уместно кратко затронуть некоторые специфические принципы управления и методы, свойственные НКО, проецируя их  на организацию, рассматриваемую в этой дипломной работе, а также определить стиль и методы руководства.

  В 90-тые годы прошлого столетия, когда «КУМИР» создавался, в истории развития менеджмента начался этап развития, характеризовавшийся заметным повышением демократизации и гуманизации управления, обострённым  вниманием к психологии человеческих отношений, конкретной личности. Это время было особенно ценным и плодотворным для НКО, деятельность которых отличалась творческой направленностью, инновационностью, созданием особого психологического климата в коллективе. Указанный подход до сих пор является очень популярным. Хотя его критики считают, что гуманизация управления не обязательно приводит к продуктивности работы организации.

  И, тем не менее, в те незабываемые 90-тые шёл целенаправленный поиск систем управления, которые бы позволили с одной стороны обеспечить результативность работы организации, с другой же учитывать мнения  людей, чьи интересы затрагивает процесс и результаты работы. То есть, обе цели – и достижение уставных положений и гуманность отношений внутри коллектива рассматривались как равноправные.

   Этот подход многие теоретики менеджмента окрестили как «тихую управленческую революцию», которая повлекла за собой кардинальные изменения в современных принципах управления как коммерческими, так и некоммерческими организациями.

  В итоге к настоящему времени сложились как универсальные принципы управления, применяемые в любых типах организаций, так и специфические, свойственные непосредственно НКО и в частности БФ «Премия «КУМИР». Вот некоторые из этих специфических принципов, разделяемых управленческим руководством фонда и ставших его практикой.

  · Принцип ведения обязательной уставной и возможной предпринимательской деятельности;

  · Принцип контроля за соответствием уставным и другим указанным целям;

  · Принцип обеспечения финансовой устойчивости (поиск и привлечение разнообразных источников финансирования);

  · Принцип открытости и прозрачности расходования средств;

  · Принцип разработки эффективных программ и проектов;

  · Принцип формирования необходимого общественного мнения относительно решаемой проблемы;

  · Принцип интенсивного использования всех возможных ресурсов, в том числе труда добровольцев (волонтёров) и другие.

  Указанные принципы управления учитывают специфические особенности Фонда, имеющего строго уставные цели. Что касается методов управления (организационно-административных, экономических,  социально-психологических) ,  то все они в той или иной степени используются в управлении, однако наибольшую роль играют социально-психологические методы. И это нужно подчеркнуть особо.

  Если организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, а экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, эффективной системы материального стимулирования с учётом экономических интересов всех участников практической деятельности, то социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуя на личность с помощью психологических приёмов, превращая административное задание в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приёмов, которые носят личностный характер. К примеру, яркий поступок лидера, его авторитет и харизма в один из поворотных моментов в жизни коллектива.

  Кстати, в одной из многочисленных классификаций феномена лидерства, являющегося наряду с феноменом руководства, одной из кардинальных проблем психологии управления , наряду с традиционными (монарх, вождь племени), легальными (избранными демократическим путём), особо выделяются лидеры харизматические, наделёнными по мнению масс выдающимися качествами, предопределёнными свыше и необычайными способностями к руководству.

   В социально – психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается существование трёх основных типов лидеров:

  · Авторитарный

  · Демократический

  · Нейтральный (анархический)

  В нашем случае логично было бы остановиться на лидере демократического типа, который стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному аспекту человеческому отношений.

  Лидерство и руководство присутствует везде, где есть власть и организация. Они разнятся терминологически. Так, под лидерством ученые, исследовавшие этот вопрос обычно имеют в виду характеристику психологических отношений, возникающих в группе  «по вертикали» то есть с точки зрения доминирования и подчинения.

  Понятие же руководства относится к организации деятельности группы к процессу управления ею. Однако, эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. Любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчинённых, проявляя себя как лидера в организации.

   В отношениях руководителя с подчинённым главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию. Мы почему – то привыкли считать  умелый психологический подход к человеку чем-то не вполне порядочным, неким признаком искусного манипулирования доверчивостью и неопытностью людей. Умение строить разумные отношения с самыми разными по характеру людьми – не в этом ли «фирменный стиль» подлинного руководителя? Собственно, под стилем руководства следует понимать применяемые руководителем методы воздействия на подчинённых, а также форму (манеру, характер и.т.д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

   При этом следует отметить, что конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

  · Административный (командный)

  · Экономический (договорной)

  · Социально-психологический

  Методы управления каждого из приведённых типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в коллективе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трёх типов), который обеспечит максимальную эффективность в работе.

  Итак, главная цель этих методов – формирование в коллективе НКО положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Необходимость использования в практике управления БФ «Премия «КУМИР» социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности коллектива, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

  Приёмы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководства, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальных отношений. Всё это присутствует в системе управления Фондом.

  Акцент на понятиях «лидерства» и «руководства» в этом разделе сделан не только с целью дать общее представление об управлении, но ещё и потому, что эти понятия являются, по мнению многих исследователей, одними из основополагающих в управленческой этике руководителя. 

  2.2.5   Этика и корпоративная культура.

  Этика (греч. Ethika, от ethikos – касающийся нравственности, выражающий нравственные убеждения,  ethos – привычка, обыкновение, нрав) – философская наука, объектом изучения которой является мораль, нравственность как форма общественного сознания, как одна из важнейших сторон жизнедеятельности человека, специфическое явление общественно-исторической жизни. Этика выясняет место морали в системе других общественных отношений, анализирует её природу и внутреннюю структуру, изучает  происхождение и историческое развитие нравственности, теоретически обосновывает ту или иную систему.

  Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой неразрешимыми, поскольку этическая оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная.

  Более того, каждая личность (а не организация) обладает собственной этикой, что вносит дополнительную сложность в этические воззрения менеджера, который может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и по –другому вне её.

  Личная этика обычно складывается под влиянием  воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься таким вопросами, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации.

  Политику любой организации можно определить как совокупность правил, в соответствии с которыми ведёт себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.. Кадровая политика – в широком смысле – это по сути система принципов и норм, осознанных и соответствующим образом сформулированных, которые приводят человеческие ресурсы организации в соответствие со стратегией фирмы. 

  Перед любой организацией стоит задача повышения эффективности своей деятельности. И успешное решение этой задачи во многом зависит от уровня управления работой персонала. Это и есть кадровая политика и делать её нужно грамотно. Интересный факт: исследования показывают, что руководитель тратит до 80% рабочего времени на управленческое общение. Следовательно, плодотворно может работать лишь тот руководитель, который умеет организовывать эффективное деловое общение.

  Главным условием эффективности делового общения является осознание руководителем того, что надо добиться атмосферы взаимопонимания, доверия и сотрудничества. И ещё, надо уметь научиться слушать собеседника, каким бы «трудным» он ни оказался. Иначе в процессе разговора может возникнуть мощный коммуникативный барьер, а как подобный барьер снять – вопрос отнюдь не риторический.

  Исследователи М. Вудвок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов. Скажем, поставить себя на место этого «трудного» человека… Что значит быть в его положении? Что вообще его интересует? Влияет на его поведение? Кому хотел бы он подражать?

   Словом, в общении нужно работать над созданием открытых отношений, что неизбежно приведёт к необходимости мириться…

  В этом проявляется интеллектуальный потенциал руководителя, его стиль руководства, корпоративная  этика.

  Учитывая вышесказанное, можно сформулировать элементы корпоративной этики Фонда, которая основывается на общепринятых моральных и нравственных нормах.

  Это и пунктуальность и приветливость, сохранение корпоративной тайны, отзывчивость, справедливость и объективность, наконец, грамотность, исполнительность,  терпимость и самообладание. Вероятно. Можно было бы продолжить. Сегодня становится пристойным и даже где-то хорошим тоном для молодых управленцев принимать этический кодекс организации. Который по сути является сводом правил и норм, разделяемых организацией.

  Ведь с  помощью кодекса  задаются определённые модели поведения и единые стандарты отношений в совместной деятельности всех участников процесса. Рассмотрим его подробнее.

  Этический корпоративный кодекс содержит две части: идеологическую (миссия, цели, ценности) и нормативную (стандарты рабочего поведения) и выполняет три основные функции: репутационную, управленческую и функцию развития корпоративной культуры. О репутационной  - в нашем случае  - благородной и незапятнанной, говорить не имеет смысла, об управленческой в контексте всей работы только и говорим, а вот о функции развития корпоративной культуры…

  Собственно корпоративная культура фонда – это свод наиболее важных положений деятельности фонда, определяемых его миссией и стратегией развития, и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

  Компонентами корпоративной культуры БФ «Премия КУМИР» являются:

  · Принятая система лидерства;

  · Стили разрешения конфликтов;

  · Действующая система коммуникации;

  · Положение индивида в организации;

  · Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы;

  Культура Фонда положительна, ведь она способствует эффективному решению проблем, стимулирует результативность его деятельности, является источником грамотных управленческих решений.

  Стратегии общения, избранные руководителем, безусловно учитывают этику и развитую корпоративную культуру, тем самым определяя стиль общения и управления.

  В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми:

  · «Либерал» ( максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе);

  · «Организатор» (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);

  · «Манипулятор» (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям)

  · «Пессимист» (незначительное внимание к работе и к людям., окрашенное скептическим настроем)

  · «Диктатор» (максимальное внимание к работе, незначительное внимание к людям).

  Наиболее привлекателен и правомерен в нашем случае тип  «ОРГАНИЗАТОРА».

  Любая серьёзная этическая проблема может стать источником рисков, если вовремя и правильно не подойти к её решению. Деловые трудности  при реализации конкретной задачи и, допустим, растерянность и эмоциональное волнение молодого исполнителя…

  Кто как не «ОРГАНИЗАТОР», знающий не понаслышке о корпоративной этике, поможет выявить и решить возникшую проблему с минимальными психологическими и экономическими потерями, тем самым обеспечив функционирование бизнеса в режиме прозрачности, последовательности и преемственности, что в  свою очередь повысит его стабильность. Так, только с помощью компетентной организации, «КУМИР» выстоял в незабываемом 1998-ом – годе кризиса. Так выстаивает и сейчас. 

  Когда-то, из школьной литературы автор вынес понятия «формы и содержания».

  Управленческая этика руководителя тоже состоит из формы и содержания, где под формой понимается деловой этикет, культура общения с подчинёнными, а под содержанием – этическая (морально-нравственная) составляющая руководителя.

  Подчеркнём – не этикет – совокупность правил поведения, вежливости, принятых в обществе. А именно этика, в центре которой морально – нравственные принципы (см.  определение выше).

  Быть руководителем – профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками.

  Он должен знать, пусть немного, но обо всём – от секретов современного законодательства до хитростей финансовой науки, от методов организации современных компаний до тайников человеческой психологии.

  Однако, именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с взаимоотношениями с подчинёнными, с их общением, занимает ключевую с точки зрения успешности работы руководителя в целом.

  На протяжении всей своей жизни человек интуитивно осваивает нормы и правила общения. Достигнувший вершины успеха Джон Рокфеллер как-то сказал:

  «Умение общаться с людьми – такой же продаваемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-нибудь другой товар в мире».

  Так что, умеющий талантливо общаться менеджер, будет сегодня явно востребован.

  (впрочем, об успешном менеджере  будет сказано подробней в заключительной части этой работы).

  2.2.6   Управление финансами.

  Каждый практический шаг БФ «Премия КУМИР», будь то реализация программы или создание нового проекта, проведение акции либо просто повседневная работа в уставных целях, требует финансовых и прочих ресурсов. Принятию обоснованных и логичных решений по любому аспекту деятельности фонда способствует финансовое управление.

  Управление финансами - это вид деятельности, направленный на управление финансово-хозяйственной стороной работы.

  Управление финансами Фонда «Премия КУМИР» включает в себя:

  1.   разработку и воплощение в жизнь финансовой политики фонда;

  2.   информационное обеспечение на основе финансовой отчетности;

  3.   оценку эффективности деятельности фонда и его структуры управления.

  Управление финансовой деятельностью Фонда начинается с финансового планирования, которое заключается в определении необходимых расходов и доходов для успешного выполнения своих функций.

  Основной финансовой целью любой некоммерческой организации является финансовая устойчивость и поиск необходимых денежных средств - фандрайзинг.

  В отсутствие прибыли БФ получает финансирование за счет спонсорской помощи, но, как и в других организациях, кризисная ситуация в стране послужила стимулом для уменьшения издержек и повышения действенности.

  Управление финансовой деятельностью Фонда направлено на минимизирование административных затрат и обеспечение, насколько возможно, получения выгоды от планируемых мероприятий, а также на содействие проведению экономичных, результативных и эффективных благотворительных проектов.

  Для «КУМИРа» финансовое управление – это совокупность правил и методов, выработки финансовых решений.

  Объекты финансового менеджмента:

  1. финансовые взаимоотношения;

  2. источники финансирования;

  3. неденежные активы.

  Действия руководства в формировании системы управления, отвечают философии компании.

  Учредители Фонда «КУМИР» взяли на себя стратегическое управление фондом, основные функции которого — общий надзор за реализацией программы фонда и использованием денежных средств:

  · консультирование по финансовым вопросам,

  · контроль над бюджетом,

  · соблюдением системы бухгалтерского учета и отчетности 

  · оценка финансовой эффективности проведенных проектов

  · разработка новых проектов

  Субъектом управления финансами является финансовая служба (бухгалтерия) БФ «Премия КУМИР».

  Основными финансовыми методами являются:

  а) Финансовый анализ – отличительная черта финансового анализа Фонда заключается в том, что выявление тенденций развития производиться не с целью получения доходов, а с целью возможности дальнейшего эффективного осуществления уставной деятельности.

  При осуществлении анализа могут рассчитываться следующие показатели:

  1. коэффициент привлеченных средств (спонсорская помощь, делённая на все источники финансирования);

  3. % административных расходов (административные расходы, делённые на общие расходы);

  4. соотношение поданных заявок (на благотворительные услуги) и количества оказанных услуг;

  5. сумма затрат, осуществленных в срок и в полном  объеме;

  6. сумма урезанных затрат;

  7. сумма затрат, осуществленных с нарушением сроков;

  8. остаток средств.

  б) Финансовое планирование. Главный бухгалтер Фонда составляет следующие планы: 

  1.   Смета расходов – расходы разбиваются по видам программ;

  2. Планирование источников финансирования с указанием сумм и сроков поступления (отдельной строкой выделяются неденежные поступления);

  3. План движения денежных средств (составляется для избежание кассовых разрывов).

  Бюджет Фонда за 2008 год можно представить в виде диаграммы (рис. 3).

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис 3. Бюджет благотворительного фонда «Премия КУМИР» за 2008 год.

  Расходы «КУМИРа» можно разделить на следующие группы:

  1. по изменению выполнения программ:

  §   постоянные;

  §   переменные.

  2. по экономической  роли:

  §   основные;

  §   накладные;

  3. по элементам.

  §   текущие расходы, которые в свою очередь делятся на:

  а) административные;

  б) программные.

  §   капитальные;

  §   прочие.

  5. по необходимости осуществления:

  §   защищенные;

  §   незащищенные.

  6. по степени регулирования:

  §   регулируемые;

  §   частично регулируемые;

  §   нерегулируемые.

  7. по факту осуществления:

  §   плановые;

  §   фактические.

  Смета расходов на подготовку и проведение церемонии награждения утверждается председателем Оргкомитета премии и содержит следующие основные статьи затрат:

  1) Организация просмотра отборочных спектаклей и фильмов (театральные билеты, запись на кассеты)

  2) Аренда помещения для проведения церемонии (зала, гостиницы, театра, клуба, корабля в зависимости от ежегодных предпочтений руководства)

  3) Организация и проведение церемонии (услуги агентства, разработка проекта художественно-декоративного оформления сцены, сценарная разработка, режиссерско-постановочные работы, видео-работы и т.п.)

  4) Информационная и PR-поддержка церемонии (услуги агентств и СМИ)

  5) Затраты на полиграфию (пригласительные билеты, буклеты; стенды)

  6) Призовой фонд награждения (изготовление памятных значков, наградных нагрудных знаков, футляров для нагрудных знаков, денежные премии).

  7) Аренда светового и звукового оборудования.

  8) Оплата фуршета для гостей церемонии.

  Предполагаемая смета составляется заблаговременно и представлена на таблице (см. приложение 4.).

  Доходы «КУМИРа» делятся по следующим признакам:

  1. по источникам получения:

  §   собственная предпринимательская деятельность;

  §   государственные средства (прямое денежное финансирование, налоговые льготы в некой деятельности, гранты)

  §   коммерческие организации;

  §   членские взносы;

  §   добровольные средства населения;

  §   иностранная помощь;

  §   прочие источники.

  2. по видам получаемых ресурсов:

  §   финансовые;

  §   материальные;

  §   человеческие (трудовые);

  §   информационные;

  §   культурные;

  §   научные.

  3. по возможному эффекту:

  §   - целевые;

  §   - нецелевые.

  Баланс Благотворительного фонда представлен в таблице 7.

  Таблица 7. Бухгалтерский баланс БФ «Премия КУМИР» (ед. изм. тыс.руб.).

  АКТИВ	Код показателя	На начало отчётного периода	На конец отчётного периода
  1	2	3	4
  I. Внеоборотные активы
  §   нематериальные активы	110	1	1
  Итого	190	1	1
  II. Оборотные активы
  Запасы	210	8	248
  §   сырье, материалы, аналогичные ценности	211	8	248
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчётной даты)	240	-	26
  Краткосрочные финансовые вложения	250	2347	2287
  Денежные средства	260	471	13
  Итого	290	2796	2574
  БАЛАНС	300	2797	2575
  ПАССИВ
  III. Капитал и резервы
  Добавочный капитал	420	2689	2513
  Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	99	58
  Итого	490	2788	2571
  IV. Долгосрочные обязательства
  Итого	590	-	-
  V. Краткосрочные обязательства
  Кредиторская задолженность	620	9	4
  §   задолженность по налогам и сборам	624	5	-
  §   прочие кредиторы	625	4	4
  Итого	690	9	4
  БАЛАНС	700	2797	3575

  Бухгалтерский баланс составляется по итогам каждого календарного года.

  Отчет о прибылях и убытках — одна из основных форм бухгалтерской отчетности (форма №2), которая характеризует финансовые результаты деятельности БФ «Премия КУМИР» за отчетный период и содержит данные о доходах, расходах и финансовых результатах в сумме нарастающим итогом с начала года до отчетной даты.

  Отчёт о прибылях и убытках фонда представлен в таблице 8.

  Таблица 8. Отчёт о прибылях и убытках БФ «Премия КУМИР» (ед. изм. тыс. руб.).

  Показатель		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
  Наименование	Код
  1	2	3	4
  Прочие доходы и расходы
  Прочие доходы	090	5477	2077
  Прочие расходы	100	-5519	-1948
  Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-42	129
  Текущий налог на прибыль	150	-	130
  Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	-42	99
  СПРАВОЧНО: Постоянные налоговые обязательства (активы)
  	200	-	-1

  2.2.5   SWOT-анализ.

  SWOT-анализ – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

  Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

  В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

  Результаты анализа можно представить в виде таблицы.

  Таблица 9. SWOT-анализ БФ «Премия КУМИР».

  ВОЗМОЖНОСТИ (О): 1. Расширение спектра деятельности 2. Привлечение новых активистов и организаторов, привлечение известных людей 3. Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов) 4. Использование современных систем автоматизации 5. Возможность привлечения инвестиций 6. Продолжение таблицы 9 на странице 74.   Повышение демократизации общества 7. Продолжение таблицы 9.   Повышение роли, значения и численности Фондов 8. Налоговые льготы для Фонда 9. Налоговые льготы для лиц, осуществляющих добровольные пожертвования в Фонд 10.   Появление новых технических возможностей 11.   Развитие интеграции, стремление к объединению 12.   Повышение взаимодействия со всеми ветвями власти 13.   Усиление международных связей		УГРОЗЫ (Т): 1.  Ожесточение конкуренции 2.  Инфляционные процессы 3.  Неблагоприятное изменение налоговой политики 4.  Снижение количества спонсоров, сокращение инвестиций 5.  Неразвитость благотворительности, добровольческого движения, филантропии бизнеса 6.  Не снижение остроты многих социально-экономических проблем 7.  Дороговизна рекламы 8.  Отсутствие интереса со стороны СМИ к работе Фонда 9.  Пассивность населения
  СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): 1. Хороший имидж фонда, известность 2. Разнообразие проводимых мероприятий 2. Рост числа постоянных партнёров 3. Чёткое следование ориентации деятельности 4. Прочная сложившаяся репутация надёжного партнёра 5. Использование современных технологий 6. Поддержка правительства 7. Наличие у большинства сотрудников Фонда высшего образования, опыта 8. Использование добровольцев 9. Желания и стремления постоянных и добровольных работников Фонда жертвовать своим временем, силами, использовать формальные и неформальные связи 10.  Тесный контакт с потребителями, клиентами 11.  Достаточная гибкость 12.  Свободный график работы 13.  Рациональное использование рабочего времени 14.  Наличие новых, оригинальный идей для новых благ.  проектов Продолжение таблицы 9 на странице 75.	«Сила и возможности» -  четкая стратегия позволит использо­вать все возможности; -	«Сила и угрозы» -  усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; - известность защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции; -
  Продолжение таблицы 9   СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): 1.   Зависимость от спонсорских средств 2.   Возросшие расходы на административные нужды 3.   Слабая организация маркетинговой службы 4.   Отсутствие навыков в изучении рынка (маркетинговая неграмотность) 5.   Значительная нагрузка на одного специалиста 6.   Нестабильное проведение благотворительных программ 7.   Зависимость от факторов внешней среды 8.   Низкая финансовая устойчивость 9.   Низкая заработная плата 10. Непрофессионализм добровольцев 11. Отсутствие навыков планирования работы Фонда	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы» -  неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли; - Отсутствие финансирования со стороны спонсоров может привести к уменьшению количества и качества благотворительных программ; - рост темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству фонда.

  
  

  2.3   Предложения по усовершенствованию деятельности БФ «Премия КУМИР».

  2.3.1   Рекомендации по совершенствованию стратегии и по стратегическому развитию БФ «Премия КУМИР».

  Проанализировав особенности стратегического менеджмента некоммерческих организаций на примере деятельности БФ «Премия КУМИР», можно дать следующие рекомендации по разработке стратегии.

  Проблемы, связанные с разработкой стратегии, как считают некоторые исследователи, решаются технологически. Нужно знать, что конкретно надо делать для их решения и как, т.е. уметь эти действия совершать на практике.

  Для этого можно использовать механизмы управления организацией. Речь идет о целостном единстве целей, функций и средств для достижения эффективного управления организацией, в том числе и Благотворительным Фондом «Премия КУМИР». Не зря же в русском языке мы используем  словосочетания «механизм управления», «хозяйственный механизм» и т.д.

  Так и в менеджменте, который может быть представлен как система, состоящая из 4-х основных механизмов управления организацией.

  Такая система управления может быть рекомендована к разработке и в БФ «Премия КУМИР». Представим коротко эти механизмы:

  1) Организационно-административный механизм.

  Название говорит само за себя: бюрократия. Речь идет о распределении  полномочий (прав и обязанностей), которые должны фиксироваться в организационных документах. Но в нашей стране основная хитрость заключается не в слепом следовании инструкциям, а наоборот - попытке найти в них «лазейку» для реализации других сторон менеджмента.

  2) Экономический механизм.

  Экономический механизм – это прежде всего система финансового обеспечения. Управлять без экономического механизма невозможно. «Изгоняемый в дверь, он проникает в форточку, загоняемый в угол, он приобретает «теневые формы» (Тульчинский Г.Л. «Менеджмент в сфере культуры»). И очень часто в современном мире организационно-административный и экономический механизмы противостоят друг другу. Такова сегодняшняя жизнь.

  3) Работа с персоналом.

  Современный HR – это не просто традиционная работа с кадрами, как это было еще при советской власти, это, прежде всего, «формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда» Современному менеджеру важен не только нравственный климат в коллективе, но и создание единой слаженной команды. Только в этом случае творческая организация, какой, безусловно, является БФ «Премия КУМИР», может рассчитывать на эффективность своей деятельности в динамично развивающейся и быстро меняющейся среде.

  Как полагают некоторые исследователи, сформировалось даже специфическая стратегия – привлечения в организацию перспективных, инициативных работников и добровольцев: руководство привлекает их не только под уже существующие проекты, но и дают им возможность реализовать их собственные проекты. Это и формирует настоящий творческий коллектив. Те организации, которые стремятся использовать индивидуальный потенциал своих сотрудников, имеют больше возможностей «обыграть» своих соперников. Реализация подобных креативных проектов может помочь Фонду «КУМИР» эффективно использовать личные достижения сотрудников на благо стратегическим целям организации. Именно поэтому работа с персоналом должна рассматриваться как один из важнейших процессов управления.

  4) Информационный механизм.

  Возникает вопрос, что же объединяет все перечисленные выше механизмы менеджмента? Что втягивает их в свою орбиту и приводит в действие, как совокупную систему?

  Магическое слово информация. Знания об аппарате управления, персонале фирмы, ее финансах и экономике - все это информация. Кстати, на основе информации менеджер принимает главное в менеджменте - решение.

  Соотношение и взаимосвязь управленческих решений, планирования, контроля, учета и отчетности, документооборота и образуют так называемый информационный механизм. Его содержание иллюстрирует следующая схема (по Тульчинскому Г.Л.).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в рождении соответствующей информации и документальном ее оформлении. Во-вторых, эта информация расположена как бы между двумя полюсами: желаемым и фактическим результатом.

  Система этих четырех механизмов является очень важной для планирования и реализации любого вида управления, как в коммерческих, так и в некоммерческих компаниях. И ее необходимо учитывать при разработке стратегии Благотворительного Фонда «КУМИР».

         Совершенствование управления деятельностью Фонда на основе применения стратегического управления должно включать:

  • смещение акцентов внимания руководителей «КУМИРа» в сторону учёта требований внешней среды;
  • применение научного подхода к организации управления;
  • изменение работы высших и исполнительных органов власти;
  • изменение процесса принятия решения;
  • повышение качества внутренних и внешних коммуникаций;
  • улучшение функционирования всех подсистем управления уставной и предпринимательской деятельности «КУМИРа».

  Качественное улучшение каждого из указанных составных элементов системы управления этими организациями должно в итоге составить (с учётом синергетического эффекта) значительное улучшение управленческой деятельности БФ «Премия КУМИР».

  При разработке стратегии необходимо обязательно использовать принципиальные основы научного управления.

  В первую очередь это системный подход, основанный на представлении, что любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир и что ключевая роль при этом отводится управлению, которое должно поддерживать баланс и координацию трёх основных процессов организации:

  1. получении ресурсов из внешней среды,

  2. преобразования ресурсов в продукт (услугу),

  3. реализацию продукта (услуги) во внешней среде

  Также необходимо использовать методы ситуационного подход, которые позволяют учитывать особенности ситуации, сложившейся в определённый момент времени.

  Другими словами, необходима реализация общего принципа управления некоммерческими организациями  – принципа гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды.

  Обеспечение реализации соответствующей стратегии развития Фонда предполагает разработку и выполнение исполнительными органами управления «КУМИРа»  тактических мероприятий (на срок до 1 года) на основе интенсивного использования научных принципиальных основ и соответствующих им методов для организации эффективного управления некоммерческими организациями.

  При этом управленческие функции планирования, организации структуры управления, мотивации к труду, контроля выполняются в пределах полномочий высших и исполнительных органов управления, которые предусмотрены в учредительных документах (Уставе БФ «Премия КУМИР»). В то же время, сильно усложняются коммуникации как внутри организации, так и особенным образом, во внешних связях в результате изменения требований к ним, усиления обратной связи, переориентация не на пассивную адаптацию к изменениям внешней среды, а на активное воздействие на неё, использование PR, активного и тщательно продуманного взаимодействия со СМИ, осуществления поиска партнёров, активного формирования общественного мнения о проблеме и о самой организации и т.д.

  Результатом применения стратегического управления должны стать управленческие решения, основанные на более жёстких требованиях к ним, ориентированные на обязательное соответствие требованиям внешней среды, учитывающие передовой зарубежный и отечественный опыт и способствующие достижению целей Фонда.

  В заключение необходимо указать ряд важных условий, которые могут повлиять на эффективность применения стратегического управления в БФ «Премия КУМИР».

  1. Самым важным условием эффективного применения стратегического управления является повышение уровня квалификации руководства «КУМИРа» – представителей его  высших и исполнительных органов; применение на практике новых принципов и методов работы с органами государственной и муниципальной власти, возможными партнёрами, зарубежными организациями, СМИ, коммерческими структурами и частными лицами (что означает участие в конкурсах государственного и муниципального заказа, разработку проектов, программ, применение технологии файндрайзинга – привлечения средств в Фонд и т.д.).

  2. Второе условие – использование дополнительных специфических преимуществ «КУМИРа» (наличие налоговых льгот, привлечение новых членов Фонда, его добровольных помощников и т.д.).

  3. Третьим условием является развитие предпринимательской деятельности, создание новых соответствующих подразделений, изменение организационной структуры управления[6] и совершенствование предпринимательских навыков. Это связано с тем, что ориентация только на внешние источники формирования структуры доходов делает Фонд очень уязвимыми и неустойчивыми.

  4. Четвёртое условие - это сосредоточение внимания на использовании интеллектуального потенциала персонала, стремление к гуманизации управления; обоснование стратегии, а также тактики не только на строгих научных рекомендациях, но и на интенсивном использовании творчества и инноваций.

  5. Ещё одно условие - учёт новых требований современных российских условий перехода к рынку: необходимость повышения качества товаров и услуг, создание соответствующего имиджа организации, соблюдения деловой этики, налаживания связей с общественностью (PR), открытость отчетности и т.д.

  В качестве критериев, по которым будет производиться оценка практической реализации стратегии, может быть использовано качественное или количественное выражение параметров, в основе которых могут быть ключевые факторы успеха «КУМИРа» (уровень квалификации персонала, сотрудничества с органами власти, организациями бизнеса, другими некоммерческими организациями, контактов со СМИ, уровень качества товаров (услуг), использования труда добровольцев, количество успешно реализованных программ и т.д.).

  Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Некоммерческим организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

  Стратегию БФ «Премия КУМИР» можно охарактеризовать как стратегию ограниченного роста. Цели разви­тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

  Изучение существующей стратегии БФ «Премия КУМИР» позволило сделать выводы, что изменения должны быть нацелены на следующие аспекты управления:

  ·   необходимо сместить акценты внимания руководителей «КУМИРа» в сторону учёта требований внешней среды;

  ·   необходимо применять научный подход к организации управления;

  ·   необходимо изменить работу высших и исполнительных органов власти; изменить процесс принятия решения;

  ·   необходимо повысить качество внутренних и внешних коммуникаций;

  ·   необходимо улучшить функционирование всех подсистем управления уставной и предпринимательской деятельности «КУМИРа».

  Стратегия развития должна нести положительные перспективы не только для руководства, но и для исполнителей.

  1) обеспечение необходимой информацией о стратегии на всех стадиях ее реализации

  2) оптимизация курса действий исполнителей по реализации стратегии

  3) параллельность мероприятий по планированию и внедрению стратегии

  4) участие исполнителей в разработке стратегии

  5) адаптация к внешней среде

  
  

  2.3.2   Усовершенствование организационной структуры Фонда.

  Как уже было сказано в пункте 3.1, одним из необходимых условий совершенствования деятельности БФ «Премия КУМИР» и повышение эффективности управления должно быть преобразование организационной структуры.

  Предлагаемая организационная структуры представлена на следующей схеме.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Схема 4. Предлагаемая организационная структура управления БФ «Премия КУМИР».

  Из схемы видно, что предлагается линейно-функциональная структура управления. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

  Генеральный директор, попечительский совет и оргкомитет подчиняются единственному вышестоящему органу власти – общему собранию акционеров. Генеральный директор контролирует работу всех внутренних служб организации, за исключением службы управления проектами, в которую входит отборочная комиссия и экспертный совет. Служба управления проектами подчиняется непосредственно Оргкомитету.

  Попечительский Совет здесь выступает как орган надзора за всей деятельностью фонда и  осуществляет свою деятельность на общественных началах.

  Опыт использования линейно-функциональной структуры управления в других организациях показал, что она наиболее эффективна так как, аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. По мнению автора, такая структура организации компании будет наиболее эффективной для управления БФ «Премия КУМИР».

  2.3.3   Современный менеджер – формула успеха.

  В  работе уже кратко затрагивалась эта тема, выдвинутая в заголовок, в частности в разделе «Этика и корпоративная культура», когда шел разговор об умении менеджера-руководителя талантливо и психологически тонко  общаться со своими сотрудниками.

  Рабочая практика и изученные автором материалы показали также, что, как правило, в благотворительных фондах и прочих некоммерческих организациях существует большой спрос на толковых менеджеров. На первый взгляд очевидное решение проблемы – приглашение на вакантные должности успешных управленцев коммерческих организаций. Однако, как показала действительность, менеджеры корпораций далеко не всегда являются лучшим выбором для этих постов. Часто корпоративные менеджеры не понимают истинное предназначение НКО. Они никак не могут приспособиться к присущему этим организациями способу принятия решений, требующего консенсуса, существует и ряд других причин, создающих  отделу по работе с персоналом в поиске подходящего кандидата.

  В этой связи попытаемся несколько расширить вопрос, высказав точку зрения о качествах успешного менеджера. Безусловно, высказанное ниже можно дополнить, с чем-то не согласиться и поспорить. Это не истина в последней инстанции, а просто точка зрения, разделяемая рядом исследователей и имеющая право на существование.

  У нас в России, как можно шутливо заметить, всегда всё «больше»! Скажем, «поэт в России больше чем поэт» и.т.д. Так и современный менеджмент – нечто большее чем сумма его функций.

  Конечно, современный менеджер должен знать организацию, и финансовый контроль, и маркетинг, и работу с персоналом… Но если он будет знать и уметь «больше», он станет не просто менеджером, а менеджером УСПЕШНЫМ.

  Так успешный менеджер должен уметь решать слабо структурированные проблемы, когда практически не известны ни цель, ни установки, ни условия. Это задачи типа «пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что», которыми полна практика современного менеджмента.

  Успешный менеджер должен уметь рисковать, претворяя в жизнь организации нововведения, которые на первый взгляд кажутся обречёнными на провал, быть обаятельным и терпеливым, умело представительствуя на заседаниях и логично аргументируя свои, для многих сумасшедшие идеи, делая их достоянием каждого из опонентов. Надо непременно попытаться внушить последним, что эта пародоксальная идея подсказана именно ими, то есть сделать их соучастниками процесса  нововведения, процесса творчества. Это не ты творец, ну, может быть в самой малости! Это они сотворцы идеи, вот где доминанта!  Тогда риск оправдан и за тобой пойдут, тебя поддержат. Конечно, менеджеры, особенно в области культуры, когда порой приходиться работать в условиях полной неопределённости пока не всегда способны соизмерять степень риска и его последствия, но эти качества приобретаются лишь тогда, когда риск включается в стратегию реального управленческого поведения.

  Риск – благородное дело. Однако успешный менеджер обязан предвидеть результат – обязан всё взвесить, продумать, просчитать, а также иметь возможность контролировать последствия рискованных решений.

  Успешный менеджер в стремлении к новизне должен уметь предвидеть ход событий, обладать творческим потенциалом, чтобы ставить и решать неординарные задачи, уметь сплотить вокруг себя единомышленников, уметь точно подобрать партнёров и эффективно использовать их деловые качества, быть способным к сотрудничеству, уметь поощрять усилия других, быть отзывчивым с коллегами по работе и уметь прощать их ошибки.

  Опыт многих исследователей показывает, что успешный менеджер как правило подбирает хорошую команду. И если он поставил работу, в которой каждый знает свой участок общего дела и свой маневр, то ему самому остаётся, собственно, лишь подготовка благоприятных условий для продвижения и осуществления новых проектов и программ..

  Все эти обстоятельства предъявляют новые требования к компетентности и профессионализму современного успешного менеджера.

  К традиционным требованиям знания технологии, организации, финансового контроля и маркетинга в современных условиях добавляются культурологического и гуманитарного характера. Как считают многие исследователи, к которым охотно присоединяется и автор, современный успешный менеджер должен ориентироваться в вопросах социальной психологии, быть знакомым с современными культурными процессами в тех обществах, в среде которых ему приходится или придётся иметь дело, практически ориентироваться в современной политической жизни, иметь развитое чувство вкуса, гармонии, стиля, владеть иностранными языками, быть развитым и продвинутым в плане нравственной и интеллектуальной культуры.

  Впрочем, «нельзя объять необъятное» и здесь, пожалуй, стоит подвести черту.

   Кто-то удивительно сказал, что люди делятся отнюдь не по поколениям и генерациям… Люди делятся на культурно вменяемых и культурно невменяемых…

  Но искусство всё-таки способно иногда двигать вторую категорию этого, может быть спорного деления людей, в первую. И успешный менеджер в этом движении кажется отнюдь не «последняя скрипка».

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение.

  Исходя из проделанной работы, можно сделать вывод, что стратегический менеджмент многих некоммерческих организаций, включая Благотворительный Фонд "Премия КУМИР", не вполне в состоянии ориентироваться в современных условиях рынка, что затрудняет возможность прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Из-за этого эффективность управления и затрат находится гораздо ниже желаемого уровня. Возникла ситуация, когда под влиянием глобального экономического кризиса,  с одной стороны, происходит сокращение непродуктивных сотрудников, а, с другой - как никогда остро встаёт проблема поиска сильных управленцев. Бизнес-менеджмент представляется как фактор преодоления кризиса.

  Однако, тут возникает проблема. Возможности Благотворительного Фонда не позволяют ему привлечь в число сотрудников топ-менеджера ввиду отсутствия средств на оплату его труда.

  Таким образом, разработка стратегии ложится на плечи сотрудников Фонда, которые не имеют достаточного опыта стратегического управления ресурсами организации.

  Отсюда анализ ситуации проведенный в данной дипломной работы актуален и полезен. Рекомендации для разработки эффективной стратегии и адаптации ее к специфике компании, а также рекомендации для реализации несут в себе практическую значимость. Разработка рекомендаций по улучшению стратегии деятельности Фонда поможет "КУМИРу" повысить эффективность деятельности, оптимизировать затраты, улучшить менеджмент.

  В ходе работы над дипломным проектом были сделаны следующие шаги:

  1. Проанализированы особенности управления некоммерческими организациями  и выявлены типовые проблемы, допускаемые руководством;

  2. Изучены факторы, оказывающие влияние на разработку стратегии организации (особо - фактор привлекательности некоммерческой деятельности);

  3. Рассмотрена история создания Благотворительного Фонда "Премия КУМИР", изучены его принципы работы и организационная структура управления;

  4. Рассмотрено стратегическое управление и планирование в организации в связи с её целями и миссией;

  5. Проведён анализ внутренней среды, в том числе анализ управление финансами, SWOT-анализ;

  6. Проведён анализ внешней среды, в том числе PEST-анализ;

  7. Намечена тактика проведения PR-компании на основании архивных документов Фонда;

  8. Выработаны рекомендации по основным направлениям и совершенствованию разработки стратегии "КУМИРа":

  · рекомендации по совершенствованию разработки стратегии БФ "Премия КУМИР";

  · рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления;

  · выдвинуты концепции, обуславливающие успешность работы менеджера на современном этапе;

  · рекомендации по  стратегическому развитию БФ «Премия КУМИР»;

  · предложены и разработаны авторские проекты, для рассмотрения и возможной реализации Фондом.

  Таким образом, все поставленные задачи были выполнены, цели достигнуты.

  Изучение существующей стратегии БФ «Премия КУМИР» позволило сделать выводы, что изменения должны быть нацелены на следующие аспекты управления:

  ·   необходимо сместить акценты внимания руководителей «КУМИРа» в сторону учёта требований внешней среды;

  ·   необходимо применять научный подход к организации управления;

  ·   необходимо изменить работу высших и исполнительных органов власти; изменить процесс принятия решения;

  ·   необходимо повысить качество внутренних и внешних коммуникаций;

  ·   необходимо улучшить функционирование всех подсистем управления уставной и предпринимательской деятельности «КУМИРа».

  Российский мир искусства в отличие от других сфер жизни и в отличие от других стран очень тяжело адаптируется к современный провалам и промахам рынка. Нашей стране придется проделать не малую работу прежде чем она постигнет уровня более продвинутых стран. Кажется, для ускорения этого процесса стоит использовать их опыт и решения, применяя его в наших условиях. Нельзя также оставить без внимания и наш особый русский менталитет.

             Готовясь к написанию этой работы автор просмотрел немало интересных статей по избранной теме. В одной из них очень точно была описана взаимосвязь, необходимая для работы творческого механизма:

  Художник – продюсер – зритель – государство.

  Все вершины этого четырехугольника должны быть связаны между собой. На сегодняшний момент в России мы имеем лишь две полноценные вершины: ценящего искусство зрителя и талантливых исполнителей. Слово за остальными.

  За продюсерами в широком смысле слова, за всеми, кто готов инвестировать деньги в искусство не только ради получения прибыли.

  И за государством, которое обязано сформулировать принципы новой культурной политики, а не поддерживать вчерашних авторитетов, которые прикрываясь разговорами о вечных ценностях и профессионализме, получают от бюджета страны значительно больше, чем дают нации. Здесь стоит очень серьезный выбор для каждого, кто вращается в этой структуре.

            Ради чего работать? Ради власти и денег? Ради собственной гордыни или культурных ценностей? Ответ за каждым, кто вступил в этот непростой мир. Но ясно одно – для вечного и уникального творения нужны талантливые культурные деятели, искусные профессиональные продавцы – продюсеры, их инвестиции, государство с рациональной культурной политикой и благодарная неравнодушная публика, которой и оценивать качественность продукта. Которой и выбирать достоин ли он вечности.

  
  

  Список используемой литературы.

  
  

  1.   Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Уфа, 2005 г.

  2.   Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века: Учебник, издание переработанное и дополненое. - М.: Экономика 2007;

  3.   Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования: Учебник. М.: Прогресс,  2003;

  4.   Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2004;

  5.   Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий: Учебник.  Новосибирск, 2004;

  6.   Котлер, Ф. Основы маркетинга.: Учебник.  М.: Прогресс, 2008;

  7.   Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000.;

  8.   Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2001;

  9.   Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление.: Учебник. - М.: ЛИТЕРА, 2007;

  10.   Ноздрева,  Р.Б.  Как побеждать на рынке: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2006;

  11.   Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2003;

  12.   Поршнев, А.Г.  Управление организацией: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008;

  13.   Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии: Учебник. М.: Международные отношения, 2007;

  14.   Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе: Учебник. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004;

  15.   Румянцева, З. П. Менеджмент организации.: Учебник.  М.: Инфра-М, 2008;

  16.   Сайман, Г. Менеджмент в организациях.: Учебник. М.: Экономика, 2006;

  17.   Смит, А., Практический маркетинг: Учебник. МЦДО  ЛИНК, 2004;

  18.   Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007;

  19.   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2008;

  20.   Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. - Спб.: Лань,2007;

  21.   Уткин, Э.А. Управление фирмой.: Учебник. М.: Акалис, 2009;

  22.   Работа для введения (интернет).

  
  

  
  

  ---

  [1] Термин происходит от английского "stakeholder" - «владелец доли» и обозначает лицо (человека, подразделение, фирму), которое существенно влияет на деятельность организации, принятие и выполнение решений.

  [2] Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие/М.: Финансы и статистика, 2006. С. 56.

  [3] Вячеслав Бахмин. «О фондах в России».

  [4] Материалы свободной энциклопедии «Википедия».

  [5] Вячеслав Бахмин. «О фондах в России».

  [6] Рекомендации по совершенствованию организационной структуры Фонда представлены в пункте 3.2

Скачать дипломную работу