Содержание
Введение 3
1. Кадровое планирование 6
1.1. Сущность, цели и задачи
планирования потребности в кадрах на предприятии 6
1.2. Методика планирования
потребности кадрового персонала 10
1.3. Основные направления
совершенствования кадрового планирования. 17
2. Планирование карьеры персонала 20
2.1. Место планирования карьеры
персонала
в кадровой политике 20
2.2. Основные принципы и критерии
формирования резерва руководителей 21
2.3. Источники резерва руководящего
состава 29
2.4. Оценка кандидатов в резерв 31
Заключение 36
Литература 37
Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со
стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает
в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая
наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к
работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого
профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и
социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.
Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач
предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров,
способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия.
Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и
процветания предприятия.
Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы
предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими
неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации , возникающие в коллективе, где
нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические
предпочтения.
Какие бы технические возможности, организационно - управленческие
преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать
эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечно итоге
зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру
предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого
капитала.
Новые производственные системы состоят не только из совершенных
машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и
людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к
выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества
людей в ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно
без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного
отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и
производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности,
экономического роста и эффективности.
Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение
эффективности работы предприятия являются :
- отбор и продвижение кадров,
- подготовка кадров и их непрерывное обучение,
- стабильность и гибкость состава работников,
- совершенствование материальной и моральной оценки труда работников,
На уровне отдельного предприятия вместо термина "Трудовые ресурсы"
чаще всего используются термины "кадры" или "персонал".
Кадры предприятия - это совокупность работников
различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих
в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые
на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.
Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и
эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности
предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение
материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный
продукт в форме прибыли.
Организованные в профсоюзы трудовые ресурсы выступают в качестве
субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при
заключении коллективных договоров.
Кадровое планирование - это система
подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников -
внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в
необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
Одной из основных задач кадрового планирования является определение
потребности в кадрах. Под потребностью предприятия в кадрах понимается
необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с
выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с
целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы
для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный
состав, утверждаются штаты.
Как видно из
сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в
кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности
рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная
потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям,
уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
- профессионально-квалификационного
деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации
на рабочий процесс;
- требований к
должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или
описаниях рабочих мест;
- штатного
расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
- документации,
регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением
требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и
т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому
критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием
количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть
определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
- системы целей как
основы структуры управления;
- общей
организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
- штатного
расписания;
- должностных
инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид
документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения
должностных функций.
Типовая должностная
инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
- характеристика
организационного статуса должности (рабочего мета) - место в иерархической
системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;
- содержание
выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом
возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
- описание рабочих
требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера,
необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества
руководителя и т.п.;
- права,
ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и поручаемые указания,
входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в
процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами
и подразделениями.
Задача определения
количественной потребности в кадрах сводится как к выбору метода
расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для
расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный
времен период.
Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения
плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и
кадрам (рис. 1).
Целью разработки плана по труду и кадрам является определение
рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и
обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
Рисунок 1.
Структура
плана по труду и кадрам
К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования
труда, относятся следующие:
- создание здорового и работоспособного трудового коллектива,
способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
- формирование оптимальной половозрастной и квалификационной
структуры трудового коллектива фирмы;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы;
- совершенствование организации труда;
- стимулирование;
- создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров;
- повышение производительности и качества труда;
- обеспечение оптимального соотношения между численностью кадров,
заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;
- ротация кадров (прием, увольнение, перевод на другую работу);
- оптимизация средств на содержание кадров и т.д.
Процесс планирования труда является составной частью тактического
планирования. Однако если планирование материально-вещественных факторов
производства не представляет собой трудности, то планирование кадров является
наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива
фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении
он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического
планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим
эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.
В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению,
и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда
и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию
потребности предприятия в кадрах.
Технологический процесс планирования труда и численности представляет
собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определенный
набор исходных данных, алгоритм расчета показателей и законченный результат
(рис. 2), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:
- анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий
период;
- рассчитываются плановые показатели производительности труда;
- определяется нормативная трудоемкость изготовления единицы
продукции, работ и товарного выпуска;
- насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
- рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
- планируется развитие кадров.
Рисунок
2.
Алгоритм планирования потребности в кадрах[1]
К плановым показателям производительности труда, которые наиболее
часто применяются, относят выработку и трудоемкость.
Выработка (В) - это количество произведенной продукции в единицу
времени. Рассчитывается данный показатель по следующей формуле:
,
где Орфакт - фактический объем реализации, Т - время,
затраченное на реализацию.
В практике планирования наиболее часто применяются показатели
годовой, месячной, дневной, и часовой выработки, исчисленные по товарной
продукции в стоимостном выражении.
Годовая (месячная) выработка. Этот показатель получил название
выработки на одного рабочего. Годовая выработка характеризует использование
рабочего времени за год, месяц.
,
где Чр - среднесписочная численность рабочих[2].
Дневная выработка характеризует эффективность использования рабочего
дня.
,
где Тдн - количество рабочих дней[3].
Часовая выработка характеризует часовую эффективность труда.
,
где Тсм - продолжительность рабочей смены[4].
Во внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко
применяются показатели трудоемкости.
Плановый баланс рабочего времени одного рабочего предполагает оценку
количества отработанных дней и часов одним работником за предплановый период, а
также использование фонда рабочего времени. Данный анализ проводится по каждому
структурному подразделению, категории работников и в целом по предприятию.
Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период,
рассчитываются следующие показатели:
1. Индекс количества отработанного времени (Iов)
определяется сравнением отработанного времени в отчетном Ф1 и
базисном Ф0 периодах.
,
где Прд1, Прд0 - фактическая средняя продолжительность
рабочего дня в отчетном и базисном периодах (ч), Прп1,
Прп0 - фактическая средняя продолжительность рабочего периода (месяца,
квартала, года) в отчетном и базисном периодах, Чсс1,Чсс0
- среднесписочная численность рабочих в отчетном и базисном периодах (чел)[5].
2. Влияние на изменение общего количества отработанного времени
продолжительности рабочего дня определяется следующим образом:
а) индекс продолжительности рабочего дня (Iрд):
;
б) в абсолютном выражении (∆Фпд):
3. Влияние изменения рабочего периода:
а) индекс продолжительности рабочего периода (Iрп)[6]:
;
б) в абсолютном выражении (∆Фрп)[7]:
4. Влияние отклонения численности рабочих[8]:
а) индекс численности (Iч):
;
б) в абсолютном выражении (∆Фч):
5. Интегральный коэффициент использования рабочего времени (Кирв)
обобщенно характеризует уровень использования рабочего дня и рабочего периода[9]:
.
6. Количество не работавших рабочих вследствие неполного использования
плановой продолжительности рабочего периода (∆Чрп)[10]:
,
где Прпп, Прпф - соответственно плановая и
фактическая продолжительность рабочего периода (дней), Чссф - среднесписочная
численность рабочих фирмы в данном периоде (чел).
Для расчета потребности в кадрах нам будут необходимы следующие показатели:
1. Индекс среднесписочной численности работающих (Iчсс)
определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме
(структурном подразделении) в расчете на один календарный день в отчетном
(планируемом) году (Чсс1) и в базисном году (Чсс0)[11]:
.
2. Индекс удельного веса кадров данной
категории (Iувi)
определяется отношением удельного веса і-й категории работников в
общей численности кадров в отчетном (планируемом) году (Уув1) к
улельному их весу в базисном году (Уув0)[12]:
.
3. Индекс численности рабочей силы (Iчрс) определяется с учетом изменения численности
работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого
периода[13]:
,
где Ч0 - численность работников на начало анализируемого
периода (чел), Чпр - число вновь принятых за данный период (чел), Чув
- число уволенных за данный период (чел).
При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах
используют следующие коэффициенты:
1. Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением
количества принятых работников за анализируемый период (Чпр) к среднесписочной
численности работников (Чсс) за тот же период (в %)[14]:
.
2. Коэффициент приема кадров (Кпк)
определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период
(Чпр) к среднесписочной численности работников (Чсс) за
тот же период (в %)[15]:
.
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется
делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым
причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс)
за тот же период (в %)[16]:
.
4. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы (∆Ч) определяется
сравнением фактической численности работающих (Чф) с плановой
среднесписочной численностью (Чп), скорректированной на уровень выполнения
плана по объему товарной (валовой) продукции (Івп)[17]:
Планирование
развития кадров - это планирование мероприятий, которые должны
проводиться на предприятии для развития, сохранения и эффективного применения
кадров.
Задачами
планирования развития кадров является определение будущих требований,
предъявляемым к рабочим местам (стратегические задачи), и планирование мероприятий,
которое служат профессиональному росту работников с целью обеспечения
соответствия кадров требованиям научно-технического прогресса (тактические задачи).
Планирование подготовки и повышения квалификации кадров положительно
сказывается на росте производительности труда и прибыльности предприятия. Оно
расширяет возможности предприятия более квалифицированно подобрать сотрудника
на конкретное рабочее место.
Для проведения более эффективного
планирования потребности в кадрах предприятия необходимо провести оценку
потребности в этих кадрах.
Очевидно, что планирование потребности в кадрах - часть общего
процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое
планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужные и сократить или оптимизировать
использование излишних кадров;
- как лучше использовать кадры в соответствии с их способностями,
умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития кадров;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Планирование кадров осуществляется в три этапа:
1. Прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и
количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. Планирование наличия кадров: установление фактического наличия
кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей
наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии
с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров,
повышению квалификации кадров.
Когда планирование необходимой потребности в кадрах выполнено,
следующий шаг публикация объявления о работе. При этом нужно принимать во внимание
следующие главные факторы.
Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что
привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто
этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни
кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы
должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор
из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад или его размер,
потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
Если же реклама будет составлена неправильно, то предприятие может
потерять много времени на рабочих, не подходящих на предлагаемую работу. Набрав
не соответствующих профилю рабочих, предприятие понесет убытки, т.к.
производительность труда намного уменьшится в результате увеличения трудоемкости.
Сегодня во многих акционерных обществах создаются специальные системы
подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и специалистов. Для
кадровых служб управление этой системой является стратегически важной задачей.
Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие
в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.
1. Выявление работников предприятия, имеющих потенциал для занятия
руководящих должностей;
2. Подготовка работников к работе в руководящей должности;
3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения
в ней нового работника.
Особое внимание следует уделять подготовке специалистов для занятия
ключевых должностей - руководителей.
Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты,
обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие
систематическую целевую квалификационную подготовку.
Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из
которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со
стороны всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был
заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как
о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в
резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально
перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В
результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных
целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной
деятельности.
Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих
управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя.
На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на
должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.
При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым
службам следует руководствоваться следующими принципами:
- проведение оценки работников в отдельных группах должностей и
специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам
труда;
- оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы
до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.
Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью
специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных
работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой
информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности
руководителя.
В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:
- комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и
продуктивности деятельности работника;
- оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию,
тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);
- оценка деловых качеств;
- оценка личностных качеств.
Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов
в резерв, если учитываются:
- требования к квалификации кандидата;
- пригодность к руководящей работе;
- требования к образованию;
- стаж работы в руководящей должности;
- состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать
не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым
должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и
т.д.
Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень
физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств
(паспорт рабочего места).
В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует включать
не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых
перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка
которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего
рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально
изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно
поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы.
Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов:
анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление
качеств личности и их проявление в реальной практике работы.
Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню
предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и
окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой
должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.
Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют
критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего
продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления
в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро,
сектора.
Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального
резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования
предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных
качеств кандидатов в резерв.
Таблица
1
Критерии формирования потенциального резерва
|
Наименование управленческой
должности
|
Показатели и их
значение
|
|
Возрастной интервал,
лет
|
Общий минимальный
стаж работы на предприятии, лет
|
Стаж управленческой
работы, лет
|
Высшее образование
|
|
Оптимальный
|
Допустимый
|
|
1. Начальник цеха (отдела)
|
25-35
|
23 - 40
|
3 - 5
|
Не менее 2
|
Техническое или экономическое
|
|
2.
|
|
|
|
|
|
|
3.
|
|
|
|
|
|
Предварительный резерв формируется на основе потенциального с
дополнением его состава кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства,
цехов и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный резерв на
должности руководителей внутри цеха, например: заместителей начальника цеха,
начальника цеха, мастера. Включения дополнительных кандидатур осуществляется на
стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов,
оценивающих качества кандидатов.
Предварительный резерв создается на основе принципа выборности. Это
означает, что зачисление в предварительный резерв проводится по результатам
экспертных оценок уровня профессиональных качеств кандидатов в резерв (см.
табл.2).
Таблица
2
Список предварительного резерва
|
Наименование подразделения
|
Должность, на которую формируется резерв
|
Ф.И.О. сотрудника, зачисленного в резерв
|
Должность, занимаемая зачисленным в
резерв
|
Средняя оценка по всем качествам
|
Среднее место
|
|
|
|
|
|
|
|
Предварительный резерв после его утверждения соответствующими органами
(Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества)
становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников
производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров
осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств.
Листы оценки качеств выдаются персонально каждому эксперту на группу
оцениваемых им кандидатов в резерв. Оценочные листы заполняются в условиях,
исключающих одновременную оценку экспертами разных уровней (руководителями и
подчиненными) в одном помещении и общение с оцениваемым кандидатом. В "Оценочных
листах" фамилия и код экспертов не указываются.
Таблица
3.
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАЧЕСТВ КАНДИДАТОВ
В РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
_____________________________________________
(должность,
подразделение)
|
Качества и их
содержание
|
Ф.И.О.
Кандидата
|
Ф.И.О.
Кандидата
|
|
оценка
|
место
|
Оценка
|
место
|
|
I. ОБЩИЕ (ОСНОВНЫЕ) КАЧЕСТВА
1.1. ДИСЦИПЛИНА (подчинение твердо установленному порядку и
умение организовать выполнение этого порядка)
|
|
|
|
|
|
1.2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (целесообразное использование трудовых и
материальных ресурсов)
|
|
|
|
|
|
1.3. ЧУТКОЕ И ВНИМАТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЛЮДЯМ (умение работать с
людьми, забота о человеке)
|
|
|
|
|
|
1.4. УМЕНИЕ ПРИСЛУШИВАТЬСЯ К КРИТИКЕ (способность критически
подходить к своим действиям и поступкам)
|
|
|
|
|
|
1.5. ТРУДОЛЮБИЕ (стремление выполнить собственную работу как
можно лучше, умение воспитывать у окружающих трудолюбие)
|
|
|
|
|
|
1.6. ЗНАНИЕ ЭКОНОМИКИ (уровень экономического мышления, умение
дать полезные советы по вопросам хозяйственной и финансовой деятельности
цеха, предприятия)
|
|
|
|
|
|
1.7. ЗНАНИЕ ТЕХНИКИ (оборудования, оснастки в своей области
работы и умение дать полезные советы)
|
|
|
|
|
|
1.8. ЗНАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ (совокупность сведений по основным прогрессивным
направлениям совершенствования технологической подготовки производства,
умение приникать верные решения по модернизации технологии)
|
|
|
|
|
|
II. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ (СПЕЦИАЛЬНЫЕ) КА-ЧЕСТВА
2.1. УМЕНИЕ СОЗДАТЬ СПЛОЧЕННЫЙ КОЛЛЕКТИВ (способность сформировать
дружный, проникнутый общностью интересов, социальный организм)
|
|
|
|
|
|
2.2. ПРЕДПРИИМЧИВОСТЬ (способность самостоятельно и быстро
принимать обоснованные решения, умение не терять способность к управлению в
условиях резкого отклонения от установочного порядка)
|
|
|
|
|
|
2.3. УМЕНИЕ ПОДБИРАТЬ И ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАБОТНИКОВ
(способность выделить работников по определенным признакам и распределить их
для исполнения обязанностей в соответствии с требованиями производства)
|
|
|
|
|
|
2.4. УМЕНИЕ ОБЕСПЕЧИТЬ КОНТРОЛЬ (способность правильно определить
объем работ, сроки их исполнения и ответственных)
|
|
|
|
|
|
2.5. УМЕНИЕ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СТИМУЛИРОВАНИЕ (умение создать
рациональную систему поведения работников)
|
|
|
|
|
|
2.6. УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ (умение вести деловую переписку,
производственные совещания)
|
|
|
|
|
|
2.7. ГОТОВНОСТЬ БЫТЬ ЛИДЕРОМ НОВОВВЕДЕНИЙ (интеллектуальная
смелость, видение перспективы, незапланированная инициативная деятельность)
|
|
|
|
|
|
2.8. УМЕНИЕ ПОДДЕРЖИВАТЬ ПЕРЕДОВОЕ (содействие продвижению передового,
умение определить интенсивные пути развития на основе достижений науки и техники)
|
|
|
|
|
|
Средняя оценка качеств, средняя сумма мест по каждому кандидату
|
|
|
|
|
Значение оценок:
5 - ставится, если у эксперта нет претензий по данному качеству к
оцениваемому. Получает основной кандидат на должность по данному качеству;
4 - если у эксперта имеются незначительные претензии, но кандидат
готов для продвижения по данному качеству;
3 - если число претензий и положительных качеств проявляемых претендентом
примерно совпадают;
2 - если качество проявляется редко;
1 - если качество не проявляется.
Эксперт обязан ставить оценку по каждому качеству.
Опираясь на результаты оценки, эксперт ранжирует (определяет места
кандидатов по каждому качеству). В зависимости от оценок качества эксперт в
графе "место" ставит следующие места (ранги) качествам кандидатов:
I место - основной кандидат на должность по данному качеству;
II место - имеет возможности для дальнейшего
продвижения по данному качеству;
III место - не подлежит зачислению в резерв
по данному качеству.
Примечание:
1. При равенстве оценок в определении места отдается предпочтение
тому кандидату, который в большей мере соответствует по данному качеству
реальному руководителю, на чью должность претендует кандидат.
2. Если кандидатов меньше чем число мест, незанятым может быть любое
место.
3. На первом месте для каждого качества не должно быть более одного
кандидата.
Источниками резерва являются нижестоящие руководители, а также те
сотрудники, которые соответствуют критериям выдвижения в резерв. Наиболее
вероятные источники формирования резерва руководителей среднего звена, соответствующие
определенным критериям, можно занести в табл. 4. Предпочтение, особенно для
руководителей среднего звена (цеха, участка, сектора) следует отдавать -
внутренним источникам.
Таблица
4.
Источники потенциального резерва
руководителей среднего звена
|
Наименование
Должности
|
Источники
резерва
|
|
Внутренние
|
Внешние
|
|
1. Начальник цеха
(наименование …..)
|
Заместитель начальника цеха (отдела),
начальник участка, подразделения (наименование …….)
|
Заместитель начальника отдела, начальник
службы (наименование ….…… )
|
|
2.
|
|
|
Количественный состав потенциального резерва для каждой должности
определяется из общего числа и номенклатуры должностей так, чтобы на каждую
должность в потенциальном резерве иметь не менее трех кандидатов. В
функциональных подразделениях с неразветвленной структурой (финансовый отдел, отдел
сбыта и др.) потенциальный резерв совпадает с предварительным и может формироваться
только для начальников этих подразделений. Состав потенциального резерва
оформляется в виде таблицы:
Таблица
5.
Потенциальный резерв подразделений
|
Резерв на должность
и подразделение
|
Потенциальный резерв (по алфавиту)
|
|
Ф.И.О.
|
Должность
кандидата
в резерв
|
|
Начальник котельного цеха
|
…………………………….……………………………..
|
………………………………………………….………………………………..
|
|
Начальник топливно-транспортного цеха
|
……..……………………………………………………..
|
…………………………………………………………………………………..
|
|
Заместитель начальника котельного цеха
|
………..…………………………………………………..
|
………..………………………………………………………………………..
|
|
Заместитель начальника топливно-транс-портного цеха
|
……………..……………………………………………..
|
………………..………………………………………………………………..
|
Список резерва на должность мастера составляется для всего цеха без
указания отдельных участков. Для каждого отдела составляется отдельный список
резерва с указанием должностей кандидатов в резерв и должностей, на которые они
претендуют.
Состав потенциального резерва пересматривается кадровой службой
до 15 января ежегодно.
Кандидат в предварительный резерв оценивается экспертами, работающими
под началом кандидата ("нижестоящие"); экспертами - руководителями
того же уровня ("равные"), что и кандидат ; экспертами - руководителями
рангом выше, чем кандидат в резерв, ("вышестоящие"). Количество
экспертов не ограничено, но должно быть не менее 5 человек для одного
кандидата. Эксперт должен знать оцениваемых кандидатов по совместной работе,
как правило не менее одного года. Предпочтение отдается тем экспертам, которые
знакомы со всеми кандидатами в резерв на одну должность.
"Список экспертов" составляется отдельно по каждой
кандидатуре в резерв, согласно форме, приведенной в таблице 6. Состав экспертов
утверждается заместителем или помощником директора по кадрам.
Таблица 6.
СПИСОК
ЭКСПЕРТОВ
|
№ п.п
|
Должность,
Ф.И.О.
эксперта
|
Ранг[18]
Эксперта
|
Ф.И.О.
кандидата в резерв
|
Должность,
на которую формируется резерв
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Проведение оценки осуществляется при полном отсутствии личных
контактов экспертов. В диалоге с организатором проведения оценок персонально
выясняется совокупность вопросов, связанных с оценкой. Вся оценка на
предприятии длится не более двух недель. Время для каждого эксперта - не более
20-30 мин.
В процессе оценки кандидатов в предварительный резерв эксперты
осуществляют сравнительную оценку кандидатов по каждому качеству и заносит их в
"Оценочный лист" согласно правилам, приведенным в данном листе (см. табл.3).
Для проведения оценки необходимо иметь:
а) список потенциального резерва на руководящие должности соответствующего
подразделения;
б) список экспертов для каждого оцениваемого кандидата;
в) специальный приказ руководителя предприятия, который одновременно
утверждает план работы;
После заполнения экспертами оценочные листы группируются по
управленческим должностям, для которых формируется резерв, и рассчитывается
общая сумма мест, данных экспертами, для каждого кандидата в резерв, а также
среднеарифметические экспертные оценки каждого качества и в целом по каждому
кандидату. Выделяются качества, средняя оценка которых ниже четырех баллов.
На основании рассчитанных средних баллов и суммы мест формируется
состав предварительного резерва на каждую должность. В предварительный резерв
зачисляются кандидаты со средней суммой мест не более чем 2,1. Кандидаты со
средней суммой мест в интервале 2,1 - 2,3 могут быть зачислены в
предварительный резерв на нижестоящую должность по отношению к той, на которую
его оценивали эксперты, без дополнительной оценки его качеств. Например,
начальник участка, получивший среднюю сумму мест по всем качествам 2,3 при
оценке как кандидата в резерв на должность начальника цеха, проходит в резерв
на должность заместителя начальника цеха.
При формировании окончательного резерва учитывается результат работы
подразделений, руководимых кандидатом или самих кандидатов в резерв, их личное
желание занимать соответствующую управленческую должность. Решение с учетом
результатов экспертных оценок принимает тот руководитель, на чью должность
формируется резерв.
Окончательный резерв создается на основе списка предварительного
резерва для соответствующей должности.
Специалисты, зачисленные в окончательный резерв, проходят подготовку
согласно индивидуальному плану работа. Выполнение индивидуального плана может
ежегодно обсуждаться на заседании специально созданной комиссии (Правления,
Совета директоров акционерного общества и т.д.). Кандидат на замещение
должности, не выполнивший план работы, исключается из резерва.
Таблица
7.
Результаты экспертной оценки качеств специалиста
при зачислении в резерв на должность.
|
Качества
|
Оценка
(средняя
по всем
экспертам)
|
Примечание
|
|
|
|
|
|
|
|
и т.д.
|
|
|
Примечание: Качества, получившие наиболее низкую
оценку, требует особого внимания при составлении плана работы специалиста,
состоящего в резерве.
Предварительный и окончательный резерв обновляются, один раз в год.
Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов
зачисленных в резерв и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов
тремя годами.
По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен
в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная
надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы
специалиста, состоящего в окончательном резерве". Размер надбавки к окладу
определяется руководителем предприятия.
В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на
работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или
организации.
В настоящее время, когда наша
экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить
штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал
наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно
лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации,
но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так
как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной
единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации.
Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с
целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором
является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько
объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может
сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не
менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций
отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система
позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок,
возникающих при приеме на работу.
1. Акимов О.Ю. Малый и
средний бизнес. - М., 2004.
2. Базаров Т.Ю.
Управление персоналом развивающейся организации. - М., 1996.
3. Бизюкова
И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. — М., 1998.
4. Брукинг Э.
Интеллектуальный капитал. - СПб., 2001.
5. Бычин В.Б. и др. Организация
и нормирование труда. - М., 2005.
6. Волгина Н.А., Одегова
Ю.Г. Экономика труда. - М., 2003.
7. Волков В.П., Ильин
А.И. и др. Экономика предприятия. - М., 2003.
8. Волкова К.А., Дежкин
И.П. Предприятие. - М., 1997.
9. Генкин Б.М. Экономика
и социология труда. - М., 2000.
10. Демченков В.С., Милета В.И.
Системный анализ деятельности предприятий. - М., 2001.
11. Егоров А. Кадровое планирование и
мониторинг персонала // Финансовая газета. - 2002. - № 30.
12. Кадровое планирование // Экономика
и учет труда. - 2002. - № 4.
13. Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко
Т.И. Экономика предприятия: Учебно-методическое пособие. - М., 2003.
14. Кибанов А.Я. Основы управления. -
М., 2002.
15. Мазур И.И. и др. Корпоративный
менеджмент. - М., 2003.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом
предприятия. - М., 2000.
17. Мейтланд Я. Руководство по
управлению персоналом в малом бизнесе. - М., 1996.
18. Моргунов Е.Б. Управление
персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2000.
19. Мордовин С.К. Управление
человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. - М., 2000.
20. Старобинский Э.Е. Как управлять
персоналом. - М., 1995.
21. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М., 2002.
22. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н.
Экономика предприятия. - М., 2004.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом
современной организации. - М., 2000.