Тема: Курсовая по стратегическому менеджменту ООО Фирма Омега+покорявленная по Алабугину от 9.11

• Вид работы:
  Другое по теме: Курсовая по стратегическому менеджменту ООО Фирма Омега+покорявленная по Алабугину от 9.11
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:32:52
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ОГЛАВЛЕНИЕ

  
  

  Глава 1 МЕТОДЫ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ   5

  1.1 Теория диагностики среды бизнеса. 5

  1.2 Анализ  и методика возможностей применения и совершенствования методов диагностики бизнеса в ООО «Омега Плюс». 9

  Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ООО «ОМЕГА ПЛЮС». 12

  2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления  проектами на этапе  постановки общих целей. 12

  2.2 Анализ внешних факторов ООО «Омега Плюс» в проекте по  совершенствованию стратегии предприятия. 17

  2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО «Омега Плюс»  в проекте по совершенствованию стратегии развития фирмы.. 24

  2.4. Классификация и ранжирование проблем в проекте по  совершенствованию стратегии развития. 28

  Глава 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ ПО ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ОМЕГА ПЛЮС». 32

  3.1 Планирование системы целей предприятия и проекта. 32

  3.2 Планирование стратегий развития ООО «Омега Плюс» в проекте диверсификации производства. 34

  3.3 Проектирование  структуры предприятия для реализации проекта. 38

  3.4  Разработка усовершенствованной стратегии предприятия. 43

  Глава 4  ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ В ПРОЕКТЕ ПО СОЗДАНИЮ НОВОГО НАПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСА.. 44

  4.1 Разработка подсистемы управления факторами организационной  культуры, стиля лидерства, концепции и другими. 44

  4.2.  Разработка подсистемы реинжиниринга бизнес-процессов. 45

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 62

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 65

  
  

  Введение

  
  

  Актуальность темы. Современные условия хозяйствования, характеризующиеся высокой динамичностью внешней среды, требуют использования стратегического управления в деятельности предприятия, позволяющего адекватно реагировать на перемены в экономике. Успешное функционирование предприятия в рыночной среде требует совершенствования форм стратегического контроля, позволяющего актуализировать и корректировать стратегические действия в реальном масштабе времени.

  В современных экономических условиях с переходом к рыночной экономике складываются совершенно новые взаимоотношения между хозяйствующими субъектами. Эти изменения наблюдаются как по вертикали, от государства до хозяйствующего субъекта, так и по горизонтали, то есть на уровне юридически самостоятельных хозяйствующих единиц. Рыночные отношения предполагают полную ответственность каждого субъекта за состоянием своих расчетов, покрытием текущих затрат, возможности расширения деятельности. В этих условиях финансовая устойчивость, надежность, платежеспособность определяет финансовое состояние каждого субъекта. Финансовая сторона деятельности непосредственно зависит от производственной.

  Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики правильное управление товарным ассортиментом в торговле позволяет руководству оптимизировать коммерческую деятельность своего предприятия.

  Основной проблемой ООО «Омега Плюс» является узкая товарная специализация, и, как следствие, неустойчивость предприятия в условиях продолжающегося экономического кризиса.

  Объект исследования: ООО «Омега Плюс».

  Предмет исследования: разработка стратегии развития предприятия.

  Цель исследования: разработать проект по созданию нового направления деятельности.

  Задачи исследования:

  - провести диагностику среды предприятия ООО «Омега Плюс»;

  - выявить основные проблемы организации;

  - провести диагностику внешней и внутренней среды предприятия;

  - разработать видение, миссию и цели организации;

  - определить направления политики, стратегий и структур реализации целей развития бизнеса;

  - дать оценку движущих и сдерживающих сил проекта;

  - разработать сценарий по осуществлению проекта;

  - описать предлагаемые мероприятия по организации нового направления деятельности;

  - оценить объем начальных инвестиций;

  - дать коммерческую оценку инвестиционного проекта.

  
  
  
  

  Глава 1 МЕТОДЫ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

  1.1 Теория диагностики среды бизнеса

  
  

  Стратегия (strategy) — это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов. Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

  В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

  1) Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

  2) Ситуационный анализ.

  3) Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS ‑ the Profit Impact of Market Strategy).

  В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

  Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

  
  

  Рисунок 1 ‑ Уровни стратегического планирования

  
  

  Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

  Самостоятельность в принятии предпринимателями решений как внутренне присущая им особая черта объективно связана с неопределенностью конечных результатов. На уровень их влияет множество факторов, в том числе связанных с другими качествами предпринимателя как индивидуума, особенно с уровнем его личных притязаний, психологическими свойствами, уровнем знаний и компетентности. Многие решения в предпринимательской деятельности приходится принимать в условиях неопределенности, когда необходимо выбирать направление действий из нескольких возможных вариантов, осуществление которых сложно предсказать (рассчитать, как говорится, на все сто процентов). Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых людьми решений. Исторический опыт показывает, что риск недополучения намеченных результатов особенно стал проявляться при всеобщности товарно-денежных отношений, конкуренции участников хозяйственного оборота. Поэтому с возникновением и развитием капиталистических отношений появляются различные теории риска, а классики экономической теории уделяют большое внимание исследованию проблем риска в предпринимательской деятельности.

  Выявление рисков компании должно проводиться на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия по снижению рисков может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются

  1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней.

  2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. Вначале проведем анализ ситуации в отрасли.

  Ситуация в отрасли относится к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды [34]. На рисунке 2 представлены основные этапы стратегии по снижению рисков.

  
  

  Рисунок 2 – Этапы разработки стратегии по снижению предпринимательских рисков

  Экономические характеристики отрасли важны, так как имеют большое значение при разработке стратегии. Отрасли сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться.

  Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

  Проведем анализ достоинств и недостатков рассмотренных теорий мотивации (табл. 1).

  Таблица 1 - Анализ достоинств и недостатков методов диагностики среды бизнеса

  № п/п	Название методов и элементов опыта	Достоинства	Недостатки
  1	Анализ хозяйственного и продуктового портфелей	Анализ ведется на уровне корпорации, внешняя и внутренняя среда анализируются с различных позиций	Метод недостаточно точен, экспертные оценки достаточно приближенные
  2	Ситуационный анализ	Анализ ведется на бизнес - уровне, дается подробный срез текущей ситуации	Не просматривается динамика, проблематично определить общие тенденции
  3	Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги	Анализ ведется на функциональном уровне.	Проводится анализ отдельных сторон деятельности, нет общей картины

  
  

  Изучив достоинства и недостатки описанных методов диагностики, выбираем первую группу, т.е. портфельный анализ, методами которого и будем пользоваться для разработки стратегии ООО «Омега Плюс».

  
  

  1.2 Анализ и методика возможностей применения и совершенствования
  методов диагностики бизнеса в ООО «Омега Плюс»

  
  

  При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на семь вопросов [34]:

  1) Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

  2) Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

  3) Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

  4) У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

  5) Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

  6) Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

  7) Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

  Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

  Основной вид деятельности ООО «Омега Плюс» – оптовая торговля крахмалом. Организация арендует офис и складские площади. Поставка крахмала осуществляется транспортом сторонних организаций. Вывоз крахмала со склада осуществляется, как транспортом покупателя, так и транспортом сторонних организаций, с которыми у ООО «Омега Плюс» заключены договора. Крахмал поступает в упаковке по 50 кг. В состав организации входят:

  -   администрация – 2 человека;

  -   менеджеры по продажам – 3 человека;

  -   грузчики – 4 человека;

  -   кладовщик – 1 человек.

  Итого численность персонала предприятия – 10 чел.

  Проведем SWOT – анализ для предварительной оценки управленческих компетенций предприятия.

  Таблица 2 ‑ SWOT-анализ возможностей применения методов портфельного анализа на ООО «Омега-Плюс»

  S: - разнообразие моделей и матриц в рамках портфельного анализа; - достаточно простые для использования;	W: - низкая точность; - отсутствие квалифицированных экспертов; - отсутствие некоторых данных.
  O: - анализ внутренней и внешней среды предприятия; - использование для разработки стратегии.	T: - выводы будут приблизительными; - некоторые модели могут быть неприменимы относительно конкретного предприятия.

  
  

  Оценив сильные и слабые стороны использования портфельного анализа для диагностики маркетинговой среды ООО «Омега Плюс», а также проанализировав возможности и угрозы при применении данных методов, можно сделать вывод: применение методов портфельного анализа целесообразно для разработки стратегии развития ООО «Омега Плюс».

  
  
  
  

  Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ООО «ОМЕГА ПЛЮС»

  2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления
  проектами на этапе  постановки общих целей

  
  

  Основные модели и методологические подходы стратегического менеджмента классифицируются по разным признакам: степени эмоциональной вовлечённости разработчиков и процедурно-вычислительной сложности проекта, степени управляемости в проектах регулирования дисбаланса интересов и характеристик развития предприятия, величины темпов развития и неопределенности среды, степени инновационности проекта развития предприятия (рис. 3).

  
  

  Рисунок 3 - Выбор методологии управления по матричной модели стратегического развития

  
  

  Для развития стратегии ООО «Омега Плюс» выбирается методология развития и разработки проекта, указанная в квадранте 3, так как предварительные оценки свидетельствуют о невысокой степени революционности и высокой степени инновационности методов изменений.

  Низкая степень революционности изменений среды (эволюционность) с низкой неопределенностью и темпами изменений характеризуется следующими фактами:

  -   рынок крахмала – это рынок, находящийся в стадии зрелости;

  -   новые варианты применения крахмала пока не рассматриваются;

  -   товаров-заменителей крахмалу нет;

  -   емкость данного рынка стабильна и практически не меняется в течение многих лет.

  Поэтому можно сделать вывод о том, что ООО «Омега Плюс» находится в стабильной среде, характеризующейся эволюционными темпами развития.

  Высокая степень инновационности проекта, необходимая для достижения цели проекта, обусловлена тем, что предлагается развитие нового направления деятельности – оказание транспортных услуг как по доставке крахмала, так и обслуживание клиентов со стороны.

  Поэтому выбирается соответствующая методология стратегического управления.

  Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

  Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа (по принципам БАЦ – большая амбициозная цель):

  1) видение - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

  2) цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

  3) задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

  Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

  После анализа стратегических показателей деятельности предприятия, ООО «Омега Плюс» необходимо рассмотреть основные организационно-управленческие аспекты деятельности, так как управленческие и организационные риски занимают не последнее место в системе рисков предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия и управляющий рисками, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Для этого можно использовать модели Маккинси 7S, изображенную графически на рисунке 4.

  Рисунок 4 ‑ Модель Маккинси 7S

  Таблица 3 ‑ Классификация факторов модели Маккинси 7S

  3 «твердых» (легкоформализуемых) «S»	4 «мягких» (трудноформализуемых) «S»
  1 .Staff (Штат)	1 .Strategy (Стратегия)
  2. Skills (Способности, навыки)	2.Structure (Структура)
  3. Styles (Стили управления)	3.Systems (Системы и процедуры)
  	4. Shared values (Совместные ценности)

  
  

  Рассмотрим основные элементы модели Маккинси 7S для ООО «Омега Плюс»:

  1) Оценка существующей миссии организации.

  Миссия ООО «Омега Плюс» звучит следующим образом: «Быть лучшими поставщиками крахмала на рынке Челябинской области». Эта миссия сформулирована достаточно узко и не дает возможности фирме развиваться по другим направлениям. Поэтому миссию нужно пересмотреть, расширив сферу деятельности и оставив акцент на лидирующем положении. Миссия может включать следующее:

  1) Провозглашение убеждений и ценностей.

  2) Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

  3) Рынки, на которых будет работать предприятие:

  - способы выхода на рынок;

  - технологии, которые будет использовать предприятие;

  - политика роста и финансирования.

  Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

  С этой точки зрения миссию можно сформулировать так: «Стать лучшей компанией оптового рынка пищевых добавок в Уральском регионе».

  2) После уточнения миссии идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

  Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

  - собственников предприятия;

  - сотрудников предприятия;

  - покупателей;

  - деловых партнеров,

  - общества в целом.

  Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

  Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей  [17]. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

  Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

  Таким образом, наиболее подходящей для ООО «Омега Плюс» является методология предвидения изменений для сохранения  лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов. Предполагается развитие нового направления деятельности, для чего была сформулирована новая миссия компании.

  Для разработки эффективного проекта изменений стратегии развития компании ООО «Омега Плюс» необходимо провести анализ ее внешней среды.

  
  
  

  2.2 Анализ внешних факторов ООО «Омега Плюс» в проекте по
  совершенствованию стратегии предприятия

  
  

  При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

  Проведем SLEPT-анализ рынка, на котором функционирует ООО «Омега Плюс»:

  S – социальные факторы – в связи с изменением вкусов населения, растет спрос на такие продукты питания, как колбасные изделия. Поэтому спрос на крахмал, используемый в пищевой отрасли, также растет, примерно на 10 % в год.

  L- правовые факторы – ужесточаются требования к качеству продуктов питания и сырья, используемого для их приготовления, необходимость обязательной сертификации, соблюдение условий хранения, транспортировки и т.д.

  E – экономические факторы – цены на большинство сырьевых ресурсов растут, что характерно и для крахмала, в среднем рост цен в отрасли отмечается на уровне 11 % в год.

  P – политические факторы – стабильный политический режим является гарантией того, что в ближайшем будущем рынок не столкнется с серьезными кризисными явлениями.

  T – технологические факторы – крахмал используется также и для нужд нефтедобывающей отрасли. Рост добычи нефти и газа ведет к росту спроса на крахмальный реагент.

  Можно сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании, отрасль находится в стадии роста.

  Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

  Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

  ООО «Омега Плюс» анализируется по следующим количественным показателям:

  -   доля предприятия на рынке – 21 %;

  -   размер рынка – 403 млн.руб. или 21 тыс.тонн.

  -   размер прибыли – 12 %.

  -   объем продаж  ‑ увеличивается незначительно, по отношению к рынку в целом остается неизменным, т.е. доля предприятия не меняется.

  По данным цифрам годовая прибыль организации должна составлять (за минусом фонда оплаты труда и ЕСН) около 10 млн. руб. Однако реальная прибыль значительно ниже, так как, во-первых, ООО «Омега Плюс» вынуждена арендовать складские и офисные помещения, во-вторых, велика сумма выплат сторонним организациям, оказывающим транспортные услуги.

  Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности.

  Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

  М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [28]:

  1) Соперничество между продавцами внутри отрасли.

  2) Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

  3) Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

  4) Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

  5) Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

  Рисунок 5 - Силы, управляющие ситуацией в отрасли (по М.Портеру, 1985)

  Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рисунке 5, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.

  Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

  Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм.

  Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

  Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры входа на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

  Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

  Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

  Рассмотрим ситуацию с уровнем конкуренции в отрасли, делая акцент на оптовую продажу пищевых добавок, а именно – крахмала.

  1) Соперничество между продавцами внутри отрасли. Как уже отмечалось, данная отрасль является олигополией, а ООО «Омега Плюс» - лидером данного рынка. Выделено еще четыре компании, которые можно считать серьезными конкурентами: ООО «Карид», ООО «Мастер хлеб», ИП Иванова и ИП Глушко. Соперничество с данными компаниями достаточно напряженное, можно сказать, что уровень конкуренции в отрасли высокий.

  2) Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. Таких попыток нет, так как у крахмала отсутствуют заменители.

  3) Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. Такая возможность маловероятна, так как существует ценовой барьер вхождения в отрасль, практически непреодолимый для новой компании.

  4) Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия. По каждому виду крахмала (кукурузный, картофельный, тапиоковый) у ООО «Омега Плюс» имеется несколько поставщиков, поэтому диктат со стороны поставщиков незначительный (всегда есть возможность переключиться на тех поставщиков, которые предлагают более выгодные условия).

  5) Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия. Потребителей продукции достаточно много (крахмал), поэтому их власть невелика.

  Результаты анализа: ООО «Омега Плюс» является лидером на Челябинском рынке крахмала, однако ей приходится работать в достаточно жесткой конкурентной среде. Помимо деятельности конкурентов, угроз со стороны других участников рынка не выявлено. Таким образом, ООО «Омега Плюс» работает на среднем по привлекательности рынке, занимая при этом лидирующее положение на нем.

  ООО «Омега Плюс» является «ценовым лидером», т.е. цены на крахмал у этой организации ниже, чем у конкурентов. Такая возможность (установить более низкие цены) появляется за счет того, что фирма имеет максимальную долю на рынке и, соответственно, наибольший объем продаж. Однако анализ издержек показал, что издержки у всех фирм примерно равные, но у конкурентов (например, ООО «Карид») имеются собственные складские помещения.

  Поэтому можно выделить основную задачу по этому направлению – минимизация коммерческих расходов.

  Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

  Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

  Как уже было сказано, ООО «Омега Плюс» по издержкам уступает фирме ООО «Карид», так как эта организация имеет собственные складские помещения. У остальных конкурентов издержки находятся на примерно одинаковом уровне.

  Для балльной оценки факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на ООО «Омега Плюс» заполним следующую таблицу (табл. 4).

  
  

  Таблица 4 – Обоснование значимости внешних факторов для предприятия в целом

  № п/п	Наименование внешних факторов	Оценка значимости фактора	Краткое обоснование значимости фактора по отношению к предприятию
  1	Социальные Изменение вкусов покупателей	+6	Покупается все больше продуктов, при производстве которых используется крахмал (колбаса, соусы, супы быстрого приготовления и др.).
  2 2.1 2.2	Экономические Рост цен на сырье Ухудшение расчетов покупателей	-3 -5	В условиях экономического кризиса ухудшается платежная дисциплина со стороны ряда предприятий-дебиторов
  3	Технологические Востребованность крахмального реагента для нефтедобывающей отрасли	+8	Расширение сферы применения крахмала ведет к развитию предприятия, росту объемов продажи продукции
  4	Конкуренция внутри отрасли	-9	Кроме ООО «Омега Плюс» на рынке присутствуют еще 4 серьезных конкурента, уровень конкуренции в отрасли достаточно жесткий

  
  

  Для определения степени значимости внешних факторов по отношению к проекту, составим матрицу профиля среды EFAS-анализа (табл. 5).

  Таблица 5 – Матрица EFAS-анализ профиля среды реализации проекта на предприятии

  № п/п	Наименование внешних факторов проекта	Удельный вес фактора, в долях единицы (В)	Оценка с учетом направленности влияния(С)	Степень значимости (А=ВхС)
  1	Социальные	0,3	+6	+1,8
  2	Экономические	0,2	-8	-1,6
  3	Технологические	0,1	+8	+0,8
  4	Конкуренция	0,4	-8	-3,2
  Итого		1,0		-2,2

  
  

  Таким образом, можно сделать вывод о том, что внешняя среда данного рынка для ООО «Омега Плюс» является неблагоприятной, поэтому проект развития организации должен быть направлен на расширение сферы деятельности и формирование дополнительных конкурентных преимуществ.

  
  
  

  2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО «Омега Плюс»
  в проекте по совершенствованию стратегии развития фирмы

  
  

  Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе. При этом воспользуемся SNW - методом анализа внутренних ресурсов. SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

  При SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N  (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

  Таблица 6 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды предприятия

  S                                                           N                                                        W

  Оценки показателей результативности управления, баллы     5       4       3                 2                 1       0       -1               -2                -3      -4     -5    Высокие           Средние              Неопределенные                        Низкие

  1. Подсистема «Ресурсы» _________________1.1. Достаточность внешних ресурсов ________________ _________________1.2. Наличие внутренних резервов____________________ _________________1.3. Нематериальные активы_________________________

  2.  Подсистема «Компетенции предприятия» ________________2.1. Степень уникальности__________________________ ________________2.2. Степень неповторимости________________________ ________________2.3. Долгосрочность________________________________

  3. Цепь добавления ценностей организации (предприятия) _________________3.1. Надежность поставщиков_______________________ _________________3.2. Эффективность процессов______________________ _________________3.3.Издержки распределения________________________

  4. Финансовая подсистема ________________4.1.Доступность инвестиций_________________________ ________________4.2. Оперативность оценок__________________________ ________________4.3. Возможности бюджетирования___________________

  5. Подсистема компетентностей «Человеческие ресурсы и культура» ________________5.1. Обучаемость персонала_________________________ ________________5.2. Клиентоориентированность______________________ ________________5.3.Инновационная восприимчивость_________________

  6. Подсистема «Маркетинга и сбыта» _________________6.1.Эффективность продаж________________________ _________________6.2. Дополнительные выгоды_______________________ __________________6.3. Широта номенклатуры_________________________

  7. Подсистема «НИОКР и технологии» ________________7.1. Способность к лидерству________________________ ________________7.2. Способность к восприятию нового________________ ________________7.3. Наличие «ноу-хау»_____________________________ ________________7.4. Долгосрочность и трудность копирования__________

  Продолжение табл. 6

  8. Операционная подсистема основной деятельности _________________8.1.Уровень использования мощностей_______________ _________________8.2.Гибкость_____________________________________ _________________8.3.Удобство размещения__________________________ _________________8.4.Уникальность технологии______________________

  9. Подсистема «Стиль управления» __________________9.1.Степень инновационности____________________ __________________9.2. Степень участия____________________________ __________________9.3. Соответствие ситуации______________________

  10. Подсистема «Менеджмент и структуры» _________________10.1.Способность к прогнозированию________________ _________________10.2.Гибкость реагирования_________________________ _____________10.3.Способность менеджеров к делегированию полномочий

  11. Подсистема «Специальные факторы успеха» __________________11.1.Характеристика имиджа______________________ __________________11.2.Отношение к персоналу______________________ __________________11.3.Патентная защита___________________________

  
  

  В таблице 7 представлены результаты анализа внутренней среды ООО «Омега Плюс» на стратегическую перспективу. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций, альтернатива — это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды ООО «Омега Плюс» относительно его ситуационного среднерыночного состояния.

  Для анализа выбираются подсистемы 1, 4 и 8, так как для оценки привлекательности проекта необходимо оценить ресурсы предприятия, его финансовые возможности и его основную деятельность.

  При этом будем использовать шкалу от 0  (результативность отсутствует или очень низкая) до 5 баллов (результативность очень высокая,  76-100%).

  Сравнение проводится с основным конкурентом ООО «Омега Плюс» - ООО «Карид».

  
  

  Таблица 7 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Омега Плюс»

  
  

  S                                                           N                                                        W

  Оценки показателей результативности управления , баллы                                                          5                         4                           3                          2                          1                 0

  1. Подсистема «Ресурсы» _________________1.1. Достаточность внешних ресурсов ________________ _________________1.2. Наличие внутренних резервов____________________ _________________1.3. Оборачиваемость ресурсов_______________________

  4. Финансовая подсистема _________________4.1.Доступность инвестиций_________________________ ___________4.2. Наличие собственных источников финансирования_______ ________________4.3. Оперативность оценок__________________________ ________________4.4. Вероятный срок окупаемости___________________

  8. Операционная подсистема основной деятельности _________________8.1.Уровень использования мощностей_______________ _________________8.2. Наличие собственных мощностей________________ _________________8.3.Гибкость_____________________________________ _________________8.4.Удобство размещения__________________________ _________________8.5.Уникальность технологии______________________

   ООО «Омега Плюс»

  ООО «Карид»

  
  

  Таким образом, у ООО «Омега Плюс» к сильным сторонам по сравнению с основным конкурентом можно отнести достаточность и доступность внешних ресурсов, в том числе и финансовых, так как ООО «Омега Плюс» хорошо известно на рынке и имеет репутацию надежного партнера.

  К слабым стратегическим позициям можно отнести недостаток собственных мощностей (они в основном арендуются), стандартизацию (отсутствие уникальности) продукции и отсутствие новшеств в области технологий. Эти слабые позиции и нуждаются в преобразовании.

  
  
  

  2.4. Классификация и ранжирование проблем в проекте по
  совершенствованию стратегии развития

  
  

  Для выявления и проранжирования основные проблем и трудностей используется матрица Глайстера (таблица 5).

  Таблица 8 ‑ Анализ проблем ООО «Омега Плюс» по матрице Глайстера

  Уровни управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблемы	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.
  1. Организация ООО «Омега Плюс»	1. Отсутствие собственных помещений и транспорта	- высокая стоимость арендной платы; - высокие затраты на транспортировку	- Покупка или строительство склада и офиса - покупка а/м Газель
  	2.  Узкий товарный ассортимент	- высокие риски, связанные с колебанием спроса	- насыщение ассортимента за счет сопоставимых товарных групп
  2.Подразделение организации Отдел продаж	1.Недостаточная дисциплина работников	-Опоздания на работу -Личные разговоры по телефону во время работы	-Повышение мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений
  3. Индивидуум менеджер по сбыту	1.Отсутствие навыков поиска рынка сбыта	-Потеря клиентов из-за слабостей системы сбыта -Отсутствие опыта ведения переговоров	-Развитие коммуникационных навыков, обучение ведению переговоров -Обсуждение проблем с руководителем
  4. Технологическая подсистема склад	Отсутствие информационной базы	Отсутствие информации о наличии товара на складе	Наладить информационный канал со складом

  
  

  На предпринимательские риски большее влияние оказывают организационные проблемы, следовательно, решать будем, в первую очередь, именно их.

  В результате проведенного анализа были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения.

  Для выявления степени управляемости и благоприятности, воспользуемся матрицей проблемного поля Левина (рис. 7).

  
  

  Степень управляемости	Высокая	Рост продаж на существующем рынке	Диверсификация деятельности (оказание транспортных услуг)
  	Низкая	Выход на новый рынок	Расширение ассортимента предлагаемой продукции
  		Низкая	Высокая
  		Степень благоприятности

  
  

  Рисунок 6 - Матрица проблемного поля ООО «Омега Плюс»

  
  

  Выводы:

  1. Наиболее важной является проблема несовершенства организации ООО «Омега Плюс», что ведет к росту предпринимательских рисков.

  2. Наиболее управляемой с точки зрения факторов изменения и благоприятности во внешней и внутренней среде является диверсификация деятельности ООО «Омега Плюс» за счет приобретения грузового автотранспорта и оказания транспортных услуг.

  Наличие конкурентов, а также стремление к достижению прибыли вызывает необходимость решения данных проблем. На основе проведенного анализа можно начать проект совершенствования системы организации на ООО «Омега Плюс».

  Таким образом, можно сформулировать главные проблемы, которые должны быть решены предприятием:

  ‑ очень узкий ассортимент продаваемой продукции;

  ‑ отсутствие собственных помещений и транспортных средств;

  ‑ узкое формулирование миссии и недостаточно масштабные цели деятельности.

  Все это ведет к повышению предпринимательских рисков в деятельности изучаемой организации. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев.

  Кеннет Эндрюс в соавторстве с еще несколькими учеными из Гарвардской школы бизнеса  предложил определять будущее состояние организации через приведение ее настоящего состояния в соответствие с тенденциями развития ее внутреннего потенциала и внешнего окружения.

  Центральное место в его подходе занимает SWOT – анализ (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunities и угрозы - threats), т.е. перекрестный анализ сильных (C-S) сторон организации, ее слабостей (С-W), возможностей (В-О) и угроз (У-Т) развития, исходящих из внешнего окружения [19]. Результаты анализа внутренней среды отражены в таблице 9.

  Таблица 9 - SWOT-анализ

  	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
  	-Монопольное положение в отрасли по крахмальному реагенту. -Лидирующее положение в отрасли по крахмалу. -Открытие новых областей применения крахмала. Развитие пищевой и строительной  отраслей.	-   Низкие темпы роста спроса на крахмал. -   Неучтенные потери (порча товара, неоплата счетов покупателями). -   Высокие транспортные расходы.
  СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Поле сила и  возможности	Поле сила и угроза
  - Более низкие цены. - Высокая эффективность деятельности.	Защита своей лидирующей позиции на рынке. Выдавливание конкурентов с помощью низких цен.	Необходимость расширения товарного ассортимента, возможно в области пищевых добавок или сырья для строительной отрасли.
  СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Поле слабость и возможности	Поле слабость и угрозы
  - Отсутствие собственных складских и офисных помещений, транспортных средств. Узкий ассортимент товаров.	Отсутствие собственных помещений и транспортных средств, в то же время достаточная емкость рынка. В таких условиях компании необходима стратегия, направленная на увеличение имущества. Это может быть диверсификация деятельности (оказание транспортных услуг).	Отсутствие основных средств (помещений и транспорта), использование товарного кредита в работе как с поставщиками, так и с покупателями, а также достаточная емкость рынка. Все это приводит к высокой степени риска неопределенности и зависимости от поставщиков и покупателей.

  
  

  С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: неопределенность целей и направлений развития предприятия, снижение финансовых показателей.

  Так как у фирмы ООО «Омега Плюс» выявлено больше слабых сторон и, в то же время, привлекательные возможности на рынке, то выбираем стратегию на пересечении этих полей, т.е. создание нового направления деятельности – оказание транспортных услуг.

  Таким образом, у фирмы ООО «Омега Плюс» имеются хорошие перспективы развития при условии приобретения необходимого автотранспорта и организации транспортных услуг.

  
  
  

  Глава 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ ПО ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ОМЕГА ПЛЮС»

  3.1 Планирование системы целей предприятия и проекта

  
  

  Расположим цели ООО «Омега Плюс», исходя из существующих уровней (см. рисунок 8).

  Первый уровень: увеличение объема продаж и расширения географических границ рынка.

  Второй уровень: расширение ассортимента продаваемой продукции и рост доли рынка по крахмалу.

  Третий уровень: наращивание производственных мощностей за счет приобретения (строительства) склада и офиса, покупки грузового автомобиля.

  Рисунок 7 - Типы организационных целей ООО «Омега Плюс»

  Достижение целей более низкого уровня будет способствовать достижению целей верхнего уровня.

  3) Анализ существующей организационной структуры и влияния организационной культуры на деятельность ООО «Омега Плюс».

  Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рисунок 9). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Так, конкретные цели в ООО «Омега Плюс» определены следующим образом:

  Рисунок 8 ‑ Дерево целей организации ООО «Омега Плюс»

  
  

  Итак, цели проекта (по SMART):

  1. Разработать проект развития бизнеса для ООО «Омега Плюс».

  1.1. определить перспективное направление деятельности, не противоречащее основной деятельности и миссии предприятия;

  1.2. определить необходимые материальные ресурсы для осуществления проекта;

  1.3. определить дополнительн6ую потребность в персонале и его квалификацию и т.д.

  Тогда цели проекта изменений можно изобразить следующим образом:

  
  

  Рисунок 9 - Иерархия целей проекта

  После того, как стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

  
  
  

  3.2 Планирование стратегий развития ООО «Омега Плюс» в проекте
  диверсификации производства

  
  

  Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

  1) Формирование общей стратегии организации.

  2) Формирование конкурентной (деловой) стратегии.

  3) Определение функциональных стратегий фирмы.

  Общая стратегия организации формируется высшим руководством. наиболее подходящей стратегией является стратегия роста.

  Формирование конкурентной стратегии. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Главная цель конкурентной стратегии ‑ создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия.

  Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

  – лидерство в издержках;

  – дифференциация продукции;

  – фокусирование (концентрация);

  – ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

  Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рисунок 11).

  Так как стратегической целью ООО «Омега Плюс» является охват всей отрасли, то рассматриваются первая и вторая стратегии: дифференцирование и лидерство в области затрат.

  		СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПРЕИМУЩЕСТВО
  		Неповторимость продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
  СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ	Вся отрасль	ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ	ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ
  	Один сегмент рынка	РАННИЙ ВЫХОД НА РЫНОК	КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ

  Рисунок 10 - Матрица Портера

  
  

  На начальном этапе ООО «Омега Плюс» трудно будет соперничать со специализированными автотранспортными организациями в минимизации затрат, тем более что проект должен окупиться как можно скорее.

  Поэтому для ООО «Омега Плюс» рекомендуется применение стратегии дифференцирования. Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет дифференцирования стоимости крахмала за счет оказания организациям транспортных услуг.

  Можно сказать, что дифференцирование ‑ это достаточно агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства.

  Таким образом, чтобы достичь своей стратегической цели (повышения профессионализма персонала и не потерять контроль над рынком, необходимо уделять внимание также экономии на издержках и росту известности фирмы.

  Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемой продукции. Для уточнения стратегии можно использовать матрицу Ансоффа.

  Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

  Таблица 10 ‑ Матрица Ансоффа

  Вид рынка	Новый рынок	Старый рынок
  Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
  Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

  
  

  Проект по добавлению нового направления бизнеса можно характеризовать как «Новый товар - Старый рынок». Для такой ситуации используется стратегия диверсификации.

  Стратегия диверсификации предполагает выход за рамки отрасли, в которой работаем предприятие. ООО «Омега Плюс», являющаяся оптово-розничной торговой фирмой, будет дополнительно оказывать транспортные услуги.

  Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

  Матрица БКГ (рисунок 12) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

  Рисунок 11 - Матрица БКГ для ООО «Омега Плюс»

  
  

  Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СЗХ или относительной доле СЗХ в продажах всей фирмы. Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

  У ООО «Омега Плюс» имеются две СЗХ:

  СЗХ 1 ‑ крахмал для пищевой отрасли;

  СЗХ 2 – крахмальный реагент – для строительства и бурения скважин.

  На рис. 11 мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. СЗХ 1 попадает в область «Дойные коровы», СЗХ 2 – в область  «Звезды».

  «Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли (у ООО «Омега Плюс» доля рынка составляет 21 %) обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

  «Звезды» - самая лучшая позиция для бизнеса. Так как СЗХ 2 долго существует и приближается к зрелости, оно поддерживает сама себя, не требуя существенных инвестиций.

  Таким образом, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.

  Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

  1) Низка размерность матрицы (2 х 2), желательно ее увеличить.

  2) Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

  3) Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

  С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

  - вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

  - вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

  
  
  

  3.3 Проектирование  структуры предприятия для реализации проекта

  
  

  Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ [17].

  Первый вариант — образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

  Второй вариант — наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

  Третий вариант — назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу — руководителю проекта полномочии и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

  Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

  Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

  В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Поэтому для проекта по разработке и внедрению системы аттестации в ООО «Омега Плюс» также выбираем матричную структуру.

  Рисунок 12 -  Структура управления проектом

  
  

  Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену. Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаимодействия при проектном управлении охватывают специалистов одной области, специалистов различных областей, специалистов и руководителей, руководителей разных подразделений, специалистов «местных» и привлекаемых из сторонних организаций.

  Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное направление работы организации, в то время как функциональный руководитель сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях. Источником власти специалистов является скорее их компетентность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-конструкторской разработки проекта, требует ограничения самостоятельности проектных групп. По данным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности.

  Однако большинство специалистов — руководителей проектов или участников проектных групп — подвержены определенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимодействуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают некоторую потерю своего влияния.

  Введение проектного управления приводит к изменению контроля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подразделений). Одновременно функциональный руководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.

  
  
  

  3.4  Разработка усовершенствованной стратегии предприятия

  
  

  Для минимизации риска и увеличения прибыли предприятия, предлагаем диверсификацию деятельности за счет нового направления бизнеса – оказание автотранспортных услуг.

  Для определения величины начальных вложений предлагаемого инвестиционного проекта необходимо рассчитать стоимость всех работ в предпроектном (нулевом) периоде и стоимость всего приобретаемого оборудования. Для расчетов этих величин применим метод сетевого планирования, который позволит нам определить не только величину начальных инвестиционных вложений, но и продолжительность предпроектного (нулевого) периода.

  
  
  

  Глава 4  ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ В ПРОЕКТЕ ПО СОЗДАНИЮ НОВОГО НАПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСА

  4.1 Разработка подсистемы управления факторами организационной
  культуры, стиля лидерства, концепции и другими

  
  

  В завершении стратегического анализа необходимо оценить движущие и сдерживающие силы проекта, а также выявить и ранжировать основные проблемы и трудности.

  Простой и оригинальный метод представления изменений был описан К.Левином. Он предложил следующую схему (рис. 13):

  
  

  
  

  Рисунок 13 - Поле сил Левина

  Основной движущей силой проекта является растущая конкуренция на рынке, что вынуждает руководство предприятия искать новые сферы деятельности.

  Основным сдерживающим фактором выступает необходимость финансовых вложений в развитие нового направления. Кроме того, у предприятия пока нет опыта по оказанию транспортных услуг.

  Так как движущие факторы превосходят по силе сдерживающие, то проект стоит внедрить.

  
  
  

  4.2.  Разработка подсистемы реинжиниринга бизнес-процессов

  
  

  Составим перечень работ с разбивкой по этапам предпроектного периода

  1) Выбор инвестиционного проекта

  1.1 Определение субъектов и объектов инвестиций

  1.2 Выбор направления инвестиционного проекта

  2) Оценка инвестиционных возможностей

  2.1 Изучение спроса на услуги

  2.2 Изучение уровня цен на услуги

  2.3 Оценка уровня затрат по проекту

  2.4 Предварительная оценка доходности проекта

  2.5 Оценка необходимого объема инвестиций

  2.6 Рассмотрение и утверждение результатов предварительных оценок инвестиционного проекта

  3) Технико-экономическое обоснование проекта

  3.1 Проведение маркетингового исследования

  3.2 Подготовка программы оказания услуг

  3.3 Разработка технических решений по реализации проекта

  3.4 Разработка плана инженерного обеспечения

  3.5 Описание организации предпроектных работ

  3.6 Подготовка финансовых документов

  3.7Определение и выбор инвестора

  3.8 Оценка рисков по проекту

  3.9 Определение сроков реализации проекта

  3.10 Оценка коммерческой эффективности проекта

  3.11 Рассмотрение и утверждение ТЭО

  4) Подготовка юридических документов

  4.1 Внесение изменений в устав предприятия

  4.2 Перерегистрация предприятия

  4.3 Подготовка и согласование положений  договора с инвестором

  4.4 Подготовка трудовых договоров

  4.5 Подготовка договора аренды помещения

  5) Подготовка проектной документации

  5.1 Получение лицензии на оказание транспортных услуг

  5.2 Заключение договора с инвестором

  5.3 Заключение договора аренды помещения

  5.4 Набор, отбор и найм работников

  6) Подготовительные работы

  6.1 Получение автомобилей

  6.2 Регистрация автомобилей в ГАИ

  7) Сдача в эксплуатацию

  б) Определим продолжительность работ методом экспертных оценок.

  Для этого каждой работе укажем минимально и максимально предполагаемое время продолжительности и рассчитаем ожидаемое время.

  Ожидаемое время рассчитывается по формуле:

  
  

  .                                 (1)

  
  

  Перечень работ в предпроектном периоде представлен в таблице 11.

  Таблица 11 – Перечень работ в предпроектном периоде, дни

  Наименование работы	Минимум	Максимум	Ожидаемое время	Предшествующие работы
  А	1	2	3	4
  1. Выбор инвестиционного проекта
  1.1. Определение субъектов и объектов инвестиций	1	2	1,4
  1.2. Выбор направления инвестиционного проекта	3	4	3,4	2
  2. Оценка инвестиционных возможностей			0	1
  2.1. Изучение спроса на услуги	5	7	5,8	3
  2.2. Изучение уровня цен на услуги	4	8	5,6	3
  2.3. Оценка уровня затрат по проекту	3	5	3,8	3
  2.4. Предварительная оценка доходности проекта	1	2	1,4	5;6;7
  2.5. Оценка необходимого объема инвестиций	1	2	1,4	8
  2.6. Рассмотрение и утверждение результатов предварительных оценок инвестиционного проекта	1	2	1,4	9;8
  3. Технико-экономическое обоснование проекта				4
  3.1. Проведение маркетингового исследования	15	25	19	10
  3.2. Подготовка программы оказания услуг	10	14	11,6	10
  3.3. Разработка технических решений по реализации проекта	5	7	5,8	10
  3.4. Разработка плана инженерного обеспечения	2	4	2,8	10
  3.5. Описание организации предпроектных работ	5	9	6,6	14;15
  3.6. Подготовка финансовых документов	4	6	4,8	13;16
  3.7.Определение и выбор инвестора	2	3	2,4	13;16
  3.8. Оценка рисков по проекту	4	7	5,2	13;16
  3.9. Определение сроков реализации проекта	2	3	2,4	13;16
  3.10. Оценка коммерческой эффективности проекта	1	2	1,4	20;12;17;18;19
  3.11. Рассмотрение и утверждение ТЭО	1	2	1,4	21
  4.  Подготовка юридических документов				11
  4.1. Внесение изменений в устав предприятия	2	3	2,4	22
  4.2. Перерегистрация предпрития	7	30	16,2	24
  4.3. Подготовка и согласование положений  договора с инвестором	6	20	11,6	22
  4.4. Подготовка трудовых договоров	5	7	5,8	22
  4.5. Подготовка договора аренды помещения	2	3	2,4	22
  5.  Подготовка проектной документации				23
  5.1. Получение лицензии на оказание транспортных услуг	20	30	24	25
  5.2. Заключение договора с инвестором	3	5	3,8	26
  5.3. Заключение договора аренды помещения	1	2	1,4	28
  5.4. Набор, отбор и найм работников	5	7	5,8	27
  6. Подготовительные работы				29
  6.1.Получение автомобилей	1	3	1,8	30;31;32;33
  6.2. Регистрация автомобилей в ГАИ	1	2	1,4	35
  7. Сдача в эксплуатацию	1	1	1	34

  
  

  Таблица 12 – Расчет стоимости оборудования и услуг

  Наименование	Количество, шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
  Основные средства
  Автомобиль «Газель»	3	320000	960000
  Оборудование для ремонта	1	34500	34500
  Нематериальные активы
  Лицензия	1	60000	60000
  Прочие услуги
  Регистрация в ИФНС	1	2500	2500
  Регистрация автомобилей в ГАИ	3	1500	4500
  Всего			1061500

  
  

  Рассчитаем амортизацию оборудования и нематериальных активов (срок службы оборудования 5 лет, срок действия лицензии – 5 лет). Остаточная стоимость 0 руб.:

  Амортизация = (960000+34500+60000)/5=210900 руб. в год.

  Произведем расчет среднечасовой стоимости работ по этим категориям работников проектной группы (система оплаты труда специалистов – повременно-премиальная):

  1) основная часть заработной платы предполагается (в месяц):

  - Аналитик – 12000 руб.;

  - Маркетолог – 9500 руб.;

  - Финансист – 11000 руб.;

  - Юрист – 8000 руб.;

  - Механик – 12500 руб.;

  - Инженер - 13500;

  2) премиальные выплаты предполагаются в размере 15% от основной заработной платы.

  3) дополнительные затраты составляют от среднечасовой заработной платы у всех работников: ЕСН - 26 %. От основной заработной платы:

  -   стоимость материалов - 10 %;

  -   накладные расходы - 15 %:

  -   командировочные расходы - 18 %;

  -   услуги сторонних организаций - 11 %:

  Продолжительность рабочего времени за один месяц составляет – 176 часов. Результаты расчетов представлены в таблице 13.

  Таблица 13 – Расчет среднечасовой стоимости работ, руб.

  Наименование	Оклад	Премия	ЕСН	Материалы	Накладные расходы	Командировочные расходы	Услуги сторонних организаций	Стоимость работ, руб./час
  Аналитик	12000	1800	3588	1200	1800	2160	1320	135,6
  Маркетолог	9500	1425	2840,5	950	1425	1710	1045	107,4
  Финансист	11000	1650	3289	1100	1650	1980	1210	124,3
  Юрист	8000	1200	2392	800	1200	1440	880	90,4
  Механик	12500	1875	3737,5	1250	1875	2250	1375	141,3
  Инженер	13500	2025	4036,5	1350	2025	2430	1485	152,6

  
  
  

  4.3.  Разработка подсистемы контроля и оценка экономической эффективности реализации плана проекта

  
  

  Определим продолжительность работ в предпроектном периоде с помощью программы MS Project Pro (рисунок 14).

  Таблица 14 – Трудовые затраты на проведение предпроектных работ, ч

  Должность/Наименование	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Итого
  Аналитик	62,4	224,0	11,2			297,6
  1.1. Определение субъектов и объектов инвестиций	11,2					11,2

  
  

  Продолжение таблицы 14

  Должность/Наименование	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Итого
  1.2. Выбор направления инвестиционного проекта	27,2					27,2
  2.5. Оценка необходимого объема инвестиций	11,2					11,2
  2.6. Рассмотрение и утверждение результатов предварительных оценок инвестиционного проекта	11,2					11,2
  3.2. Подготовка программы оказания услуг	1,6	91,2				92,8
  3.5. Описание организации предпроектных работ		52,8				52,8
  3.7.Определение и выбор инвестора		19,2				19,2
  3.8. Оценка рисков по проекту		41,6				41,6
  3.9. Определение сроков реализации проекта		19,2				19,2
  3.11. Рассмотрение и утверждение ТЭО			11,2			11,2
  Специалист - маркетолог	136,0	542,4				678,4
  1.1. Определение субъектов и объектов инвестиций	11,2					11,2
  1.2. Выбор направления инвестиционного проекта	27,2					27,2
  2.1. Изучение спроса на услуги	46,4					46,4
  2.2. Изучение уровня цен на услуги	44,8					44,8
  3.1. Проведение маркетингового исследования	4,8	451,2				456
  3.2. Подготовка программы оказания услуг	1,6	91,2				92,8
  Финансист	81,6	200,0	1,6			283,2
  1.2. Выбор направления инвестиционного проекта	27,2					27,2
  2.3. Оценка уровня затрат по проекту	30,4					30,4
  2.4. Предварительная оценка доходности проекта	11,2					11,2
  2.5. Оценка необходимого объема инвестиций	11,2					11,2
  3.2. Подготовка программы оказания услуг	1,6	91,2				92,8
  3.6. Подготовка финансовых документов		38,4				38,4
  3.7.Определение и выбор инвестора		19,2				19,2
  3.8. Оценка рисков по проекту		41,6				41,6
  3.10. Оценка коммерческой эффективности проекта		9,6	1,6			11,2

  Окончание таблицы 14

  Должность/Наименование	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Итого
  Юрист	27,2	19,2	217,6	48,0		312,0
  1.2. Выбор направления инвестиционного проекта	27,2					27,2
  3.7.Определение и выбор инвестора		19,2				19,2
  4.1. Внесение изменений в устав предприятия			19,2			19,2
  4.3. Подготовка и согласование положений договора с инвестором			92,8			92,8
  4.4. Подготовка трудовых договоров			46,4			46,4
  4.5. Подготовка договора аренды помещения			19,2			19,2
  5.2. Заключение договора с инвестором			14,4	16		30,4
  5.3. Заключение договора аренды помещения			11,2			11,2
  5.4. Набор, отбор и найм работников			14,4	32		46,4
  Механик					33,6	33,6
  6.1.Получение автомобилей					14,4	14,4
  6.2. Регистрация автомобилей в ГИБДД					11,2	11,2
  7. Сдача в эксплуатацию					8	8
  Инженер	3,2	118,4				121,6
  3.3. Разработка технических решений по реализации проекта	1,6	44,8				46,4
  3.4. Разработка плана инженерного обеспечения	1,6	20,8				22,4
  3.5. Описание организации предпроектных работ		52,8				52,8
  Услуги по перерегистрации			1
  4.2. Перерегистрация предприятия			1
  Итого	310,4	1104,0	230,4	48,0	33,6	1726,4

  
  
  

  Рисунок 14 – График Ганта

  Расчет среднечасовой стоимости работ представлен в таблице 15.

  Таблица 15 – Расчет среднечасовой стоимости работ

  Наименование	Трудовые затраты, ч	Стоимость работ, руб./час	Сумма, руб.
  Аналитик	297,6	135,6	40354,56
  Маркетолог	678,4	107,4	72860,16
  Финансист	283,2	124,3	35201,76
  Юрист	312,0	90,4	28204,8
  Механик	33,6	141,3	4747,68
  Инженер	121,6	152,6	18556,16
  Всего	1726,4	-	199925,12

  
  

  Таким образом, затраты предпроектного периода (величина инвестиций) составят: 1061500 + 1999925,12 = 1261425,12 руб.

  Произведем расчеты переменных затрат в месяц при условии:

  а) Средний суточный пробег одного автомобиля – 200 км.

  б) Средний расход топлива (газ) на 100 км пробега – 15 л.

  в) Цена 1 литра топлива – 12 руб.

  Стоимость ГСМ в год на три автомобиля составит:

  (15 л ´ 2 ´ 12 руб. ´ 22 дн. ´ 12 мес.) ´ 3 = 285120 руб.

  Запасные части в год на три автомобиля составит: 14400 руб.

  Внеплановый ремонт в год на три автомобиля составит: 18000 руб.

  Таблица 16 – Расчет среднечасовой стоимости работ, руб.

  Должность	Кол-во	Оклад	Премия, 15%	ЕСН	Сумма
  Механик	1	12500	1875	3737,50	18112,50
  Водитель	3	8000	3600	7176,00	34776,00
  					52888,50

  
  

  Следовательно, затраты на оплату труда за  год составят:

  52888,50 ´ 12 = 634662,00 руб.

  Таблица 17 – Ежегодные затраты по проекту, руб.

  Наименование	Год
  Постоянные, в т.ч.:	814662,00
  Основная заработная плата, включая ЕСН	634662,00
  Аренда	180000,00
  Переменные, в т.ч.:	317520,00
  ГСМ	285120,00
  Запасные части	14400,00
  Внеплановый ремонт	18000,00
  Всего затрат	1132182,00

  
  

  Определим стоимость автотранспортных услуг (таблица 18):

  Таблица 18 – Стоимость автотранспортных услуг

  Марка автомобиля	Количество, шт.	Время работы в месяц, час	Стоимость одного часа, руб.	Стоимость услуг в месяц, руб.	Стоимость услуг в год, руб.
  Газель	3	176	350	184800	2217600

  
  

  Совокупность методов, применяемых для оценки эффективности инвестиций, можно разбить на две группы:  динамические; статические.

  Динамические методы позволяют учесть фактор времени и базируются на определении современной величины (т.е. на дисконтировании) денежных потоков, связанных с реализацией инвестиционного проекта.

  При этом делаются следующие допущения:

  -   потоки денежных средств на конец (начало) каждого периода реализации проекта известны;

  -   определена оценка, выраженная в виде процентной ставки (нормы дисконта), в соответствии с которой средства могут быть вложены в данный проект.

  Денежный поток инвестиционного проекта - это зависимость от времени денежных поступлений и платежей при реализации порождающего его проекта, определяемая для всего расчетного периода.

  Денежный поток характеризуется [36]:

  - притоком, равным размеру денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на этом шаге;

  - оттоком, равным платежам на этом шаге;

  - сальдо (активным балансом, эффектом), равным разности между притоком и оттоком.

  Денежный поток обычно состоит из потоков от отдельных видов деятельности:

  - денежного потока от инвестиционной деятельности;

  - денежного потока от операционной деятельности;

  - денежного потока от финансовой деятельности.

  Для денежного потока от инвестиционной деятельности [36]:

  - к оттокам относятся капитальные вложения, затраты на пуско-наладочные работы, ликвидационные затраты в конце проекта, затраты на увеличение оборотного капитала и средства, вложенные в дополнительные фонды;

  - к притокам - продажа активов  в течение и по окончании проекта, поступления за счет уменьшения оборотного капитала.

  Для денежного потока от операционной деятельности:

  - к притокам относятся выручка от реализации, а также прочие и внереализационные доходы, в том числе поступления от средств, вложенных в дополнительные фонды;

  - к оттокам - производственные издержки, налоги.

  К финансовой деятельности относятся операции со средствами, внешними по отношению к инвестиционному проекту, т.е. поступающими не за счет осуществления проекта. Они состоят из собственного (акционерного) капитала фирмы и привлеченных средств.

  Денежные потоки от финансовой деятельности учитываются только на этапе оценки эффективности участия в проекте. Денежные потоки по проекту:

  1) Стоимость оборудования и НМА: 1054500 руб.

  2) Прочие затраты (Трудовые затраты; Регистрация в ИФНС, Регистрация автомобилей в ГИБДД)  – 206925 руб.

  3) Выручка от реализации услуг – 2217600 руб.

  4) Переменные затраты – 317520 руб.

  5) Постоянные затраты – 814662 руб.

  6) Амортизационные отчисления  = 210900 руб.

  Произведем расчет денежных потоков (табл. 15):

  
  

  Таблица 19 – Расчет денежных потоков от реализации проекта, руб.

  № п/п	Наименование	Период
  		0	1	2	3	4	5
  		01 – 05.2009	05 – 12.2009	2010	2011	2012	2013
  1	Стоимость ОС и НМА	1054500	0	0	0	0	0
  2	Прочие затраты инвестиционного периода	206925	0	0	0	0	0
  3	Выручка от новой услуги	0	1478400	2217600	2217600	2217600	2217600
  4	Переменные затраты	0	211680	317520	317520	317520	317520
  5	Постоянные затраты	0	543108	814662	814662	814662	814662
  6	Амортизационные отчисления	0	140600	210900	210900	210900	210900
  7	Прибыль до налогов (стр.3 - стр.4 - стр.5 - стр.6)	0	583012	874518	874518	874518	874518
  8	Налог на прибыль, 24%	0	139923	209884	209884	209884	209884
  9	Чистый операционный доход (стр.11 - стр.12)	0	443089	664634	664634	664634	664634
  Денежный поток
  13	Начальные капиталовложения (стр.1 + стр.2)	1261425	0	0	0	0	0
  14	Денежный поток от операций (стр.9 + стр.6)	0	583689	875534	875534	875534	875534
  15	Чистый денежный поток (стр.14 - стр.13)	-1261425	583689	875534	875534	875534	875534

  
  

  Графически денежный поток представлен на рисунке 15:

  Рисунок 15 – Денежный поток от реализации проекта

  
  

  При заданной норме дисконта можно определить современную величину всех оттоков и притоков денежных средств в течение экономической жизни проекта, а также сопоставить их друг с другом. Результатом такого сопоставления будет положительная или отрицательная величина, которая показывает, удовлетворяет или нет проект принятой норме дисконта.

  Чистая современная стоимость равна [36]:

                                      (2)

  где    I₀ — сумма первоначальных затрат, т.е. сумма инвестиций на начало проекта;

  PV — современная стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта

  PV можно определить по формуле [36]:

  ,                                          (3)

  где    r — норма дисконта;

            n — число периодов реализации проекта;

            CF — чистый поток платежей в периоде t.

  Подставив формулу вычисления PV в формулу 3, получим [36]:

                                  (4)

  Если рассчитанная таким образом чистая современная стоимость потока платежей имеет положительный знак (NPV > 0), это означает, что в течение своей экономической жизни проект возместит первоначальные затраты I0 обеспечит получение прибыли согласно заданному стандарту r, а также ее некоторый резерв, равный NPV. Отрицательная величина NPV показывает, что заданная норма прибыли не обеспечивается и проект убыточен. При NPV равным 0 проект только окупает произведенные затраты, но не приносит дохода.

  Если NPV больше 0, то проект принимается, иначе его следует отклонить.

  Рассчитаем NPV проекта при ставке дисконта равной рентабельности собственного капитала по чистой прибыли (12%) плюс поправку на величину инфляции (12%) и рисковую ставку в размере 7%.

  r = 0,12 + 0,12 + 0,07 = 0,31 или 31%.

  Коэффициент дисконтирования найдем по формуле [36]:

                                                (5)

  Таблица 20 – Расчет NPV, руб.

  № периода	Чистый доход	Чистые затраты	Коэффициент дисконтирования	Дисконтированные доходы	Дисконтированные затраты	NPVt	Кумулята NPVt
  0	0,0	1261,4	1,0000	0,0	1261,4	-1261,4	-1261,4
  1	583,7	0,0	0,7634	445,6	0,0	445,6	-815,9
  2	875,5	0,0	0,5827	510,2	0,0	510,2	-305,7
  3	875,5	0,0	0,4448	389,5	0,0	389,5	83,8
  4	875,5	0,0	0,3396	297,3	0,0	297,3	381,1
  5	875,5	0,0	0,2592	226,9	0,0	226,9	608,0
  Всего	4085,82	1261,4	-	1869,4	1261,4	608,0	-

  
  

  Таким образом, NPV проекта равен 608,0 тыс. руб.

  Индекс рентабельности показывает, сколько единиц современной величины денежного потока приходится на единицу предполагаемых первоначальных затрат. Для расчета этого показателя используется следующая формула [36]:

                                               (6)

  Если величина критерия PI больше 1, то инвестиции приносят доход. При PI = 1 величина NPV = 0, и инвестиции не приносят дохода. Если PI меньше 1, проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности и его следует отклонить. Таким образом, если РI больше 1, то проект принимается, иначе — его следует отклонить.

  Рентабельность проекта составит: 48,2%.

  Под внутренней нормой доходности понимают процентную ставку, при которой чистая современная стоимость инвестиционного проекта равна нулю. Внутренняя норма доходности определяется решением уравнения [36]:

                     (7)

  Величина IRR сравнивается с заданной нормой дисконта r. При этом если IRR больше r, проект обеспечивает положительную NPV доходность, равную IRR минус r. Если IRR меньше r, затраты превышают доходы, и проект будет убыточным, т.е. если IRR больше r, то проект принимается, иначе его следует отклонить.

  Для того, чтобы найти значение IRR введем табулированные значения r с шагом 10% и рассчитаем значения NPV. За начальное значение примем, например, 50%:

  1)  = 64,49 тыс. руб.

  2)  = -123,77 руб.

  На основании полученных значений можно сделать вывод, что значение IRR проекта лежит в пределах от 40 до 50%.

  Графически зависимость NPV от значения r представлена на рисунке 16:

  Рисунок 16 – Зависимость NPV от значения IRR

  
  

  Как видно из рисунка значение IRR приблизительно равно 53% (точка пересечения кривой с осью OX).

  Так как IRR больше ставки дисконтирования (31%), то очевидно, что проект с коммерческой точки зрения выгоден.

  Для нахождения срока окупаемости проекта построим график изменения значений «Чистый дисконтированный доход» и «Чистая текущая стоимость». Координата Х точки пересечения этих двух ломанных линий и укажет срок окупаемости, но необходимо иметь ввиду, что начало отсчета – первый период.

  Рисунок 17 – Определение срока окупаемости

  
  

  Из графика видно, что срок окупаемости равен 2,7 годам (координата Х точки пересечения ломаных линий минус единица). Произведем более точные расчеты:

   года.

  Таким образом, расчеты показали, что:

  1) NPV = 608,0 тыс. руб.

  2) PI = 1,482

  3) IRR ≈ 53 %.

  4) DPP = 2,8 года.

  Полученные значения говорят о том, что проект выгоден и его можно рекомендовать к внедрению, т.к. за 2,8 года мы сможем окупить начальные затраты, а прибыль, полученная от реализации проекта, будет выше чем альтернативное вложение денежных средств для предприятия.

  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  Самостоятельность в принятии предпринимателями решений как внутренне присущая им особая черта объективно связана с неопределенностью конечных результатов. На уровень их влияет множество факторов, в том числе связанных с другими качествами предпринимателя как индивидуума, особенно с уровнем его личных притязаний, психологическими свойствами, уровнем знаний и компетентности.

  Выявление рисков компании должно проводиться на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия по снижению рисков может оказаться нежизнеспособной.

  Изучив достоинства и недостатки описанных методов диагностики, выбираем первую группу, т.е. портфельный анализ, методами которого и будем пользоваться для разработки стратегии ООО «Омега Плюс».

  При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.

  Оценив сильные и слабые стороны использования портфельного анализа для диагностики маркетинговой среды ООО «Омега Плюс», а также проанализировав возможности и угрозы при применении данных методов, можно сделать вывод: применение методов портфельного анализа целесообразно для разработки стратегии развития ООО «Омега Плюс». Можно сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании, отрасль находится в стадии роста.

  ООО «Омега Плюс» занимает лидирующее положение на рынке, единственной слабой стороной ее являются высокие издержки по транспортировке и складированию продукции.

  У ООО «Омега Плюс» к слабым стратегическим позициям можно отнести узость товарного ассортимента, стандартизацию (отсутствие уникальности) продукции и отсутствие новшеств в области технологий. Эти слабые позиции и нуждаются в преобразовании.

  Главные проблемы, которые должны быть решены предприятием:

  ‑ очень узкий ассортимент продаваемой продукции;

  ‑ отсутствие собственных помещений и транспортных средств;

  ‑ узкое формулирование миссии и недостаточно масштабные цели деятельности.

  Все это ведет к повышению предпринимательских рисков в деятельности изучаемой организации. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев.

  Так как у фирмы ООО «Омега Плюс» выявлено больше слабых сторон и, в то же время, привлекательные возможности на рынке, то выбираем стратегию на пересечении этих полей, т.е. создание нового направления деятельности – оказание транспортных услуг.

  Для ООО «Омега Плюс» рекомендуется применение стратегии дифференцирования. Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет дифференцирования стоимости крахмала за счет оказания организациям транспортных услуг.

  Стратегия диверсификации предполагает выход за рамки отрасли, в которой работаем предприятие. ООО «Омега Плюс», являющаяся оптово-розничной торговой фирмой, будет дополнительно оказывать транспортные услуги.

  У фирмы ООО «Омега Плюс» имеются хорошие перспективы развития при условии приобретения необходимого автотранспорта и организации транспортных услуг.

  Затраты предпроектного периода составят1261425,12 руб.

  Показатели эффективности проекта:

  1) NPV = 608,0 тыс. руб.

  2) PI = 1,482

  3) IRR ≈ 53 %.

  4) DPP = 2,8 года.

  Полученные значения говорят о том, что проект выгоден и его можно рекомендовать к внедрению, т.к. за 2,8 года мы сможем окупить начальные затраты, а прибыль, полученная от реализации проекта, будет выше чем альтернативное вложение денежных средств для предприятия.

  
  
  

  БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  
  

  1. Конституции Российской Федерации от 12.12.1993 г.

  2. Гражданский кодекс от 26 января 1996 г. (с изменениями и дополнениями).

  3. Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации № 4 от 08.04.2003г. «О некоторых вопросах, связанных с введением в действие Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)».

  4. Постановление № 367 от 25.06.2003 г. «Правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа».

  5. Письмо Высшего Арбитражного Суда РФ от 14 июня 2000 г. N С5-7/93-668 «О постановлении Конституционного Суда от 16 мая 2000 г. N 8-П».

  6. Письмо Высшего Арбитражного Суда РФ от 20 января 1999 г. N С1-7/УП-61 «О применении законодательства о несостоятельности (банкротстве).

  7. Письмо Высшего Арбитражного Суда РФ от 25 апреля 1995 г. N С1-7/ОП-237 «Обзор практики применения арбитражными судами законодательства о несостоятельности (банкротстве)».

  8. Распоряжение Правительства РФ от 10 июля 1999 г. N 1100-р.

  9. Перечень нормативных актов, регулирующих статус ФСФО России и применение процедур банкротства и оздоровления.

  10.   Распоряжение ФСДН РФ от 14 апреля 2000 г. N 19-р «Об утверждении разъяснения о вопросах, связанных с применением процедур банкротства».

  11.   Антикризисное управление: Учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002.

  12.   Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Фин-статинформ, 1995.

  13.   Белоусов А. Р. Российская экономика в условиях системного кризиса: состояние и перспективы развития//Проблемы прогнозирования. 1996. № 2.

  14.   Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

  15.   Буайе Робер. Теория регуляции: Критический анализ: Пер. с фр. М.: РГГУ, 1997.

  16.   Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - СПб.: «Издательский дом Герда». 2002,288 с.

  17.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 1994.

  18.   Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996.

  19.   Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Издательство «Финпресс», 2001. -240 с.

  20.   Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений/Под ред. В.Д. Шадрикова. М.: Юристъ, 1998.

  21.   Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Тамбовцев В.Л. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

  22.   Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: «ДеКА», 1996.

  23.   Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

  24.   Маевский В. И. Макроэкономические аспекты становления социально-рыночного хозяйства. М.: ИЭ РАН, 1998.

  25.   Медведев В. А. Социальные императивы современной экономики и российские реалии. М.: ИЭ РАН, 1998.

  26.   Общий и специальный менеджмент: Уч. пособие/Под ред. А.Г. Гапо-ненко, А.Н. Панкрухина. М.: РАГС, 1997.

  27.   Панкрухин А.П. Теория и практика маркетинга. М.: РАГС 1993.

  28.   Портер М. Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2000.

  29.   Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6.

  30.   Российская экономика в 1996 году: тенденции и перспективы. М.: ИЭППП, 1996.

  31.   Рынок труда и социальная политика в Центральной и Восточной Европе / Под ред. Николаев Барра. М., 1997.

  32.   Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. СПб.: Специальная литература, 1996.

  33.   Теория и практика антикризисного управления: Учебник/Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 1996.

  34.   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

  35.   Управленческий учет: Учебное пособие /под ред. А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001.

  36.   Шаккум М.Л. Экономика России: От кризиса к стабильности и устойчивому росту. М.: Глобус, 1999.

  37.   Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт», 1994.

  38.   Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Акалис, 1996.

  39.   Яременко Ю.В. Причины и последствия экономического кризиса// Проблемы прогнозирования. 1997. № 4.

  
  
Скачать неопознаный вид работы