Содержание
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1.
НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЦЕССАМИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.. 4
1.1.
Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж.. 4
1.2. Методы
стратегического менеджмента в анализе внутренних и внешних изменений 8
ГЛАВА 2.
РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ И ПЛАНОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ, В ПОДСИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ.. 19
2.1.
Определение системы целей проекта изменений. 19
2.2.
Проектирование стратегий и элементов механизма управления изменениями в
подсистеме продаж.. 21
ГЛАВА 3.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ
ПРОДАЖ.. 24
3.1. Методы
и модели управления процессом реализации. 24
3.2. Система
контроля и оценки процесса реализации плана. 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК.. 32
Актуальность темы.
Современные условия хозяйствования, характеризующиеся высокой динамичностью
внешней среды, требуют использования стратегического управления в деятельности
предприятия, позволяющего адекватно реагировать на перемены в экономике.
Успешное функционирование предприятия в рыночной
среде требует совершенствования форм стратегического контроля, позволяющего
актуализировать и корректировать
стратегические действия в реальном масштабе времени.
Актуальность темы
исследования обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики правильное
управление товарным ассортиментом в торговле позволяет руководству
оптимизировать коммерческую деятельность своего предприятия.
Объект исследования: ООО
«Омега Плюс».
Предмет исследования: совершенствование
процесса продаж предприятия.
Цель исследования:
разработать проект по совершенствованию процесса продаж.
Задачи исследования:
- провести диагностику проблем
системы управления и подсистемы продаж предприятия ООО «Омега Плюс»;
- изучить методы
стратегического менеджмента в анализе внутренних и внешних изменений
организации;
- провести определение
системы целей проекта изменений предприятия;
- разработать стратегию и
элементы механизма управления изменениями в подсистеме продаж видение;
- разработать методы и
модели управления процессом реализации;
- разработать систему контроля и оценки процесса
реализации плана.
Стратегия
(strategy) — это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных
действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения
поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов.
Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — подсистема
корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы
конкретных действий по реализации концепции использования потенциала персонала
организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
В стратегическом
планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих
возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его
развития.
Основной
вид деятельности ООО «Омега Плюс» – оптовая торговля крахмалом. Организация
арендует офис и складские площади. Поставка крахмала осуществляется транспортом
сторонних организаций. Вывоз крахмала со склада осуществляется, как транспортом
покупателя, так и транспортом сторонних организаций, с которыми у ООО «Омега Плюс»
заключены договора. Крахмал поступает в упаковке по 50 кг. В состав организации входят:
-
администрация – 2
человека;
-
менеджеры по
продажам – 3 человека;
-
грузчики – 4
человека;
-
кладовщик – 1
человек.
Итого
численность персонала предприятия – 10 чел.
Трехуровневый анализ крахмала выглядит следующим
образом (рис. 1):
Рисунок 1 – Трехуровневый анализ
товара [1]
1 уровень – Сущность
товара (товар по замыслу).
Крахмал используется в
пищевой промышленности и приобретается оптовыми и мелкооптовыми организациями
Челябинска для последующей расфасовки и перепродажи, а также производственными
предприятиями как сырье для производства продуктов питания.
2 уровень – Фактический
товар:
-
конструкция и
технология изготовления: технология приготовления соответствует стандартам
качества. ООО «Омега
Плюс» является торговой организацией, сама крахмал не производит, а только его
хранит и транспортирует.
-
размер упаковки:
упаковка для данной продукции – мешки по 50 кг.
-
качество
компонентов: Высокое качество крахмала регламентируется международной системой
качества серии ISO 9001. Данная продукция обеспечена сертификатом качества.
-
компетентность
персонала: отмечается высокий профессионализм работников.
-
рынок сбыта: потребителями
продукции являются предприятия пищевой промышленности Челябинской области, а
также оптовые и мелкооптовые торговые фирмы Челябинска.
-
информированность
покупателей: продукция сопровождается всей необходимой документацией,
информирование покупателей происходит через специализированный справочник
«Прайс».
3 уровень – Добавленный
товар:
-
пред- и
послепродажное обслуживание: крахмал имеет товарный вид и не нуждается в
предпродажной подготовке.
-
гарантийные
обязательства: ООО
«Омега Плюс» гарантирует качество продаваемого ей крахмала.
-
обратная связь
для информации и консультаций: предприятие имеет сайт в Интернете, где помимо
информации о деятельности предприятия, имеется и контактная информация.
Рассмотрим, на каком
этапе жизненного цикла находится продукция ООО «Омега Плюс» (рис. 2).
Рисунок 2 – Жизненный цикл товара
Крахмальный реагент
находится на этапе роста – это период быстрого восприятия товара рынком и быстрого
роста прибылей.
Крахмал находится на этапе
зрелости, это период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже
добился восприятия большинством потенциальных покупателей. Прибыли
стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от
конкурентов. На этом этапе фирме пора задуматься над модификацией своего товара
или над разработкой новинки, которая должна выйти на рынок к тому моменту,
когда товар окажется на этапе спада.
Матрица БКГ (рисунок 3) содержит четыре квадранта в
координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая
фирмой.
Рисунок 3 -
Матрица БКГ для ООО «Омега Плюс»
На рис. 3
видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. СЗХ 1
попадает в область «Дойные коровы», СЗХ 2 – в область «Звезды».
«Дойные
коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью
рынка и при лидирующих позициях в отрасли (у ООО «Омега Плюс» доля рынка
составляет 21 %) обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие
слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для
поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в
другие секторы.
«Звезды»
- самая лучшая позиция для бизнеса. Так как СЗХ 2 долго существует и
приближается к зрелости, оно поддерживает сама себя, не требуя существенных
инвестиций.
Таким
образом, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы,
позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление
развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.
При
проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может
привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное
положение. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на
выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Проведем
STEEP-анализ рынка, на котором функционирует ООО «Омега Плюс»:
S – социальные
факторы – в связи с ростом уровня доходов населения растет спрос на продукты
питания, такие как колбасные изделия. Поэтому спрос на крахмал, используемый в
пищевой отрасли, также растет, примерно на 10 % в год.
T –
технологические факторы – крахмал используется также и для нужд нефтедобывающей
отрасли. Рост добычи нефти и газа ведет к росту спроса на крахмальный реагент.
E – экономические
факторы – цены на большинство сырьевых ресурсов растут, что характерно и для
крахмала, в среднем рост цен в отрасли отмечается на уровне 11 % в год.
E –
экологические – ужесточаются требования к качеству продуктов питания и сырья,
используемого для их приготовления, необходимость обязательной сертификации,
соблюдение условий хранения, транспортировки и т.д.
P – политические
факторы – стабильный политический режим является гарантией того, что в
ближайшем будущем рынок не столкнется с серьезными кризисными явлениями.
Можно
сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании,
отрасль находится в стадии роста.
Наряду с
анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его
реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким
предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую
антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем
слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому
анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии —
признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого
вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать
свое внимание на следующих пяти моментах.
1) Сила
и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный
способ оценки стратегического положения компании ‑ SWOT-анализ.
2) Эффективность текущей стратегии.
ООО
«Омега Плюс» анализируется по следующим количественным показателям:
-
доля предприятия на рынке – 21 %;
-
размер рынка – 403 млн.руб. или 21 тыс.тонн.
-
размер прибыли – 12 %.
-
объем продаж ‑ увеличивается незначительно, по отношению к рынку в целом остается
неизменным, т.е. доля предприятия не меняется.
По
данным цифрам годовая прибыль организации должна составлять (за минусом фонда
оплаты труда и ЕСН) около 10 млн. руб. Однако реальная прибыль значительно
ниже, так как, во-первых, ООО «Омега Плюс» вынуждена арендовать складские и
офисные помещения, во-вторых, велика сумма выплат сторонним организациям,
оказывающим транспортные услуги.
3) Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
На этом этапе выявляем, как цены и затраты предприятия
соотносятся с ценами и затратами конкурентов с использованием стратегического
анализа издержек. Соотнося производственные издержки и активы с каждым
отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме
того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных
потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости,
поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и
конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду
деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру
затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку
издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности.
Таким образом, можно выявить наилучшую практику
выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ
минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению
конкурентоспособности предприятия по издержкам.
Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно
доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными
силами [28]:
1)
Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2)
Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими
товарами-субститутами.
3)
Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4)
Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать
свои условия.
5)
Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на
рисунке 4.
Рисунок 4 -
Силы, управляющие ситуацией в отрасли (по М.Портеру, 1985)
Эта модель является мощным инструментом при
систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и
определении степени воздействия каждой из них. Она не только наиболее широко
используется, но и достаточно проста в применении.
Подход М.Портера (рисунок 4) является определением
наилучшего соответствия между внутренним состоянием организации и действием сил
в ее внешнем окружении, с поправкой на то, что роль внешнего окружения играет
отрасль, а тенденции развития такого окружения складываются под воздействием
сил конкуренции.
Ценность
модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить
структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение,
руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.
Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на
данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная
рентабельность участвующих в соревновании фирм.
Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти
пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную
прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.
Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки
зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры
входа на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и
как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в
сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния
на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и
привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.
Идеальная
конкурентная среда в отношении получения прибыли — это такая среда, в которой и
поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда
нет хороших заменителей, входные барьеры на рынок относительно высоки и
конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.
Однако,
если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль
может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье
положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту
против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать
прибыль, превышающую средний уровень.
Рассмотрим
ситуацию с уровнем конкуренции в отрасли, делая акцент на оптовую продажу
пищевых добавок, а именно – крахмала.
1) Соперничество
между продавцами внутри отрасли. Как уже отмечалось, данная отрасль является
олигополией, а ООО «Омега Плюс» - лидером данного рынка. Выделено еще четыре
компании, которые можно считать серьезными конкурентами: ООО «Карид», ООО
«Мастер хлеб», ИП Иванова и ИП Глушко. Соперничество с данными компаниями
достаточно напряженное, можно сказать, что уровень конкуренции в отрасли
высокий.
2) Попытки
компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
Таких попыток нет, так как у крахмала отсутствуют заменители.
3) Возможность
появления новых конкурентов внутри отрасли. Такая возможность маловероятна, так
как существует ценовой барьер вхождения в отрасль, практически непреодолимый
для новой компании.
4) Способность
поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия. По
каждому виду крахмала (кукурузный, картофельный, тапиоковый) у ООО «Омега Плюс»
имеется несколько поставщиков, поэтому диктат со стороны поставщиков
незначительный (всегда есть возможность переключиться на тех поставщиков, которые
предлагают более выгодные условия).
5) Способность потребителей продукции фирмы диктовать
свои условия. Потребителей продукции достаточно много (крахмал), поэтому их
власть невелика.
Результаты
анализа: ООО «Омега Плюс» является лидером на Челябинском рынке крахмала,
однако ей приходится работать в достаточно жесткой конкурентной среде. Помимо
деятельности конкурентов, угроз со стороны других участников рынка не выявлено.
Таким образом, ООО «Омега Плюс» работает на среднем по привлекательности рынке,
занимая при этом лидирующее положение на нем.
ООО «Омега Плюс» является «ценовым лидером», т.е. цены
на крахмал у этой организации ниже, чем у конкурентов. Такая возможность
(установить более низкие цены) появляется за счет того, что фирма имеет
максимальную долю на рынке и, соответственно, наибольший объем продаж. Однако
анализ издержек показал, что издержки у всех фирм примерно равные, но у конкурентов
(например, ООО «Карид») имеются собственные складские помещения.
Поэтому можно выделить основную задачу по этому
направлению – минимизация коммерческих расходов.
Для балльной оценки факторов, оказывающих наиболее
существенное влияние на ООО «Омега Плюс» заполним следующую таблицу (табл. 1).
Таблица 1 –
Обоснование значимости внешних факторов для предприятия в целом
|
№ п/п
|
Наименование внешних факторов
|
Оценка значимости фактора
|
Краткое обоснование значимости фактора по отношению к
предприятию
|
|
1
|
Социальные
Изменение вкусов покупателей
|
+6
|
Покупается все больше продуктов, при производстве
которых используется крахмал (колбаса, соусы, супы быстрого приготовления и
др.).
|
|
2
2.1
2.2
|
Экономические
Рост цен на сырье
Ухудшение расчетов покупателей
|
-3
-5
|
В условиях экономического кризиса ухудшается платежная
дисциплина со стороны ряда предприятий-дебиторов
|
|
3
|
Технологические
Востребованность крахмального реагента для нефтедобывающей
отрасли
|
+8
|
Расширение сферы применения крахмала ведет к развитию
предприятия, росту объемов продажи продукции
|
|
4
|
Конкуренция внутри отрасли
|
-9
|
Кроме ООО «Омега Плюс» на рынке присутствуют еще 4 серьезных
конкурента, уровень конкуренции в отрасли достаточно жесткий
|
Для определения степени значимости внешних факторов по
отношению к проекту, составим матрицу профиля среды EFAS-анализа (табл.
2).
Таблица 2 – Матрица EFAS-анализ профиля
среды реализации проекта на предприятии
|
№ п/п
|
Наименование внешних факторов проекта
|
Удельный вес фактора, в долях единицы (В)
|
Оценка с учетом направленности влияния(С)
|
Степень значимости (А=ВхС)
|
|
1
|
Социальные
|
0,3
|
+6
|
+1,8
|
|
2
|
Экономические
|
0,2
|
-8
|
-1,6
|
|
3
|
Технологические
|
0,1
|
+8
|
+0,8
|
|
4
|
Конкуренция
|
0,4
|
-9
|
-3,6
|
|
Итого
|
1,0
|
|
-2,6
|
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внешняя
среда данного рынка для ООО «Омега Плюс» является неблагоприятной, поэтому
проект развития организации должен быть направлен на расширение сферы деятельности
и формирование дополнительных конкурентных преимуществ.
Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление
слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями,
фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и
слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при
помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в
стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно
представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный
для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.
Центральное
место в его подходе занимает SWOT – анализ (сила - strength, слабость - weakness,
возможности - opportunities и угрозы - threats), т.е. перекрестный анализ
сильных (C-S) сторон организации, ее слабостей (С-W), возможностей (В-О) и
угроз (У-Т) развития, исходящих из внешнего окружения [19].
Результаты
анализа внутренней среды отражены в таблице 2. С помощью этой матрицы
представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед
предприятием, а так же определить направление использования существующего
потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: неопределенность
целей и направлений развития предприятия, снижение финансовых показателей.
Так
как у фирмы ООО «Омега Плюс» выявлено больше слабых сторон и, в то же время,
привлекательные возможности на рынке, то выбираем стратегию на пересечении этих
полей, т.е. создание нового направления деятельности – оказание транспортных
услуг.
Таблица 3 - SWOT-анализ
подсистемы продаж
|
ВОЗМОЖНОСТИ
|
УГРОЗЫ
|
|
-Монопольное положение в
отрасли по крахмальному реагенту.
-Лидирующее положение в
отрасли по крахмалу.
-Открытие новых областей
применения крахмала.
Развитие пищевой и строительной
отраслей.
|
-
Низкие темпы роста спроса на крахмал.
-
Неучтенные потери (порча товара, неоплата счетов покупателями).
-
Высокие транспортные расходы.
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
|
Поле
сила и возможности
|
Поле сила и угроза
|
|
-
Более низкие цены.
-
Высокая эффективность деятельности.
|
Защита
своей лидирующей позиции на рынке. Выдавливание конкурентов с помощью низких
цен.
|
Необходимость
расширения товарного ассортимента, возможно в области пищевых добавок или
сырья для строительной отрасли.
|
|
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
|
Поле
слабость
и возможности
|
Поле слабость и
угрозы
|
|
-
Отсутствие собственных складских и офисных помещений, транспортных
средств.
Узкий ассортимент товаров.
|
Отсутствие
собственных помещений и транспортных средств, в то же время достаточная
емкость рынка. В таких условиях компании необходима стратегия, направленная
на увеличение имущества. Это может быть диверсификация деятельности (оказание
транспортных услуг).
|
Отсутствие основных средств (помещений и транспорта),
использование товарного кредита в работе как с поставщиками, так и с
покупателями, а также достаточная емкость рынка. Все это приводит к высокой
степени риска неопределенности и зависимости от поставщиков и покупателей.
|
У
фирмы ООО «Омега Плюс» имеются хорошие перспективы развития при условии
приобретения необходимого автотранспорта и организации транспортных услуг.
Таким
образом, в
стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических
подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и
перспектив его развития.
Основной вид деятельности
ООО «Омега Плюс» – оптовая торговля крахмалом. Крахмальный реагент находится на этапе роста – это
период быстрого восприятия товара рынком и быстрого роста прибылей. Крахмал
находится на этапе зрелости, это период замедления темпов сбыта в связи с тем,
что товар уже добился восприятия большинством потенциальных покупателей.
Прибыли стабилизируются
или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов. На этом
этапе фирме пора задуматься над модификацией своего товара или над разработкой
новинки, которая должна выйти на рынок к тому моменту, когда товар окажется на
этапе спада.
Можно
сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании,
отрасль находится в стадии роста.
ООО «Омега Плюс» является
лидером на Челябинском рынке крахмала, однако ей приходится работать в
достаточно жесткой конкурентной среде. Помимо деятельности конкурентов, угроз
со стороны других участников рынка не выявлено. Таким образом, ООО «Омега Плюс»
работает на среднем по привлекательности рынке, занимая при этом лидирующее
положение на нем.
ООО
«Омега Плюс» является «ценовым лидером», т.е. цены на крахмал у этой
организации ниже, чем у конкурентов. Такая возможность (установить более низкие
цены) появляется за счет того, что фирма имеет максимальную долю на рынке и,
соответственно, наибольший объем продаж. Однако анализ издержек показал, что
издержки у всех фирм примерно равные, но у конкурентов (например, ООО «Карид»)
имеются собственные складские помещения.
У ООО «Омега Плюс» к
слабым стратегическим позициям можно отнести узость товарного ассортимента,
стандартизацию (отсутствие уникальности) продукции и отсутствие новшеств в
области технологий. Эти слабые позиции и нуждаются в преобразовании.
У
фирмы ООО «Омега Плюс» имеются хорошие перспективы развития при условии
приобретения необходимого автотранспорта и организации транспортных услуг.
Результаты
проведенного анализа внешней среды предприятия будут использованы при анализе
модели системы продаж (рис. 5).
Рисунок 5 –
Модель системы продаж
где 1 – товар
(планирование товара),
2 –
цена, место, продвижение,
3 –
сегментация рынка,
4 –
процесс принятия решения о покупке,
5 –
процесс продаж.
Как
видно из рисунка, в изменении нуждается процесс продаж.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического
планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе
организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников,
подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней
целей, таким образом, складывается иерархия целей [17].
Расположим цели ООО «Омега Плюс», исходя из существующих
уровней (рисунок 6).
Рисунок 6 – Пирамида целеполагания ООО «Омега Плюс»
Первый уровень: Миссию ООО «Омега Плюс»
можно сформулировать так: «Стать лучшей компанией оптового рынка пищевых
добавок в Уральском регионе».
Второй уровень: Цель проекта изменений: изменение
процесса продаж за счет оказания клиентам транспортных услуг.
Третий уровень: Стратегия: наращивание производственных
мощностей за счет приобретения (строительства) склада и офиса, покупки
грузового автомобиля.
Четвертый уровень: Разработка и внедрение проекта
изменений.
Достижение целей более низкого уровня будет
способствовать достижению целей верхнего уровня.
3)
Анализ существующей организационной структуры и влияния организационной
культуры на деятельность ООО «Омега Плюс».
Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют
системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного
на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рисунок 7).
Рисунок 7 -
Иерархия целей проекта
Посредством
дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется
последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Так, конкретные цели в ООО «Омега Плюс» определены следующим образом:
1.
Разработать проект развития бизнеса для ООО «Омега Плюс».
1.1. определить
перспективное направление деятельности, не противоречащее основной деятельности
и миссии предприятия;
1.2. определить
необходимые материальные ресурсы для осуществления проекта;
1.3. определить
дополнительную потребность в персонале и его квалификацию и т.д.
После
того, как стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему
этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и
подготовке стратегического плана.
Процесс
формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1)
Формирование общей стратегии организации.
2)
Формирование конкурентной (деловой) стратегии.
3)
Определение функциональных стратегий фирмы.
Для
ООО «Омега Плюс» рекомендуется применение стратегии дифференцирования. Эта
стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет
дифференцирования стоимости крахмала за счет оказания организациям транспортных
услуг.
Можно
сказать, что дифференцирование ‑ это достаточно агрессивная стратегия,
направленная на достижение эффективности производства.
Таким
образом, чтобы достичь своей стратегической цели (повышения профессионализма
персонала и не потерять контроль над рынком, необходимо уделять внимание также
экономии на издержках и росту известности фирмы.
Выбор
стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых
факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа
портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемой продукции.
Рассмотрим
элементы маркетинг-микса для продукции ООО «Омега Плюс»:
1. ООО
«Омега Плюс» является лидером на Челябинском рынке крахмала, однако ей
приходится работать в достаточно жесткой конкурентной среде. Помимо
деятельности конкурентов, угроз со стороны других участников рынка не выявлено.
Таким образом, ООО «Омега Плюс» работает на среднем по привлекательности рынке,
занимая при этом лидирующее положение на нем.
2. ООО «Омега Плюс» является «ценовым лидером», т.е.
цены на крахмал у этой организации ниже, чем у конкурентов. Такая возможность
(установить более низкие цены) появляется за счет того, что фирма имеет
максимальную долю на рынке и, соответственно, наибольший объем продаж. Однако
анализ издержек показал, что издержки у всех фирм примерно равные, но у конкурентов
(например, ООО «Карид») имеются собственные складские помещения.
Поэтому можно выделить основную задачу по этому
направлению – минимизация коммерческих расходов.
3. ООО «Омега Плюс»
продает свою продукцию со склада предприятия (на условиях самовывоза).
4. Информационная
поддержка – сопроводительная документация и сведения в специализированных
справочниках
Сегментирование рынка
выглядит следующим образом:
У ООО
«Омега Плюс» имеются два сегмента:
Сегмент
1 ‑ крахмал для пищевой отрасли;
Сегмент
2 – крахмальный реагент – для строительства и бурения скважин.
Каждый
сегмент определяется кругом специфичных покупателей, разделенных по
поведенческому признаку, а именно – по области применения продукта.
Таким
образом, элементы маркетинг-микса для продукции ООО «Омега Плюс»:
1.
ООО «Омега Плюс»
является лидером на Челябинском рынке крахмала, однако ей приходится работать в
достаточно жесткой конкурентной среде. ООО «Омега Плюс» работает на среднем по
привлекательности рынке, занимая при этом лидирующее положение на нем.
2.
ООО «Омега Плюс»
является «ценовым лидером», т.е. цены на крахмал у этой организации ниже, чем у
конкурентов. Такая возможность (установить более низкие цены) появляется за
счет того, что фирма имеет максимальную долю на рынке и, соответственно,
наибольший объем продаж. Поэтому можно выделить основную задачу по этому
направлению – минимизация коммерческих расходов.
3.
ООО «Омега Плюс»
продает свою продукцию со склада предприятия (на условиях самовывоза).
4. Информационная поддержка
– сопроводительная документация и сведения в специализированных справочниках
Сегментирование рынка
выглядит следующим образом:
У ООО
«Омега Плюс» имеются два сегмента:
Сегмент
1 ‑ крахмал для пищевой отрасли;
Сегмент
2 – крахмальный реагент – для строительства и бурения скважин.
Для
минимизации риска и увеличения прибыли предприятия, предлагаем диверсификацию деятельности
за счет нового направления бизнеса – оказание автотранспортных услуг.
В завершении стратегического анализа необходимо оценить
движущие и сдерживающие силы проекта, а также выявить и ранжировать основные
проблемы и трудности.
Простой и оригинальный метод представления изменений был
описан К.Левиным. Он предложил следующую схему (рис. 8):
Рисунок 8 - Поле сил Левина
Основной движущей силой проекта является растущая
конкуренция на рынке, кроме того, данный проект позволит улучшить имидж фирмы.
Это вынуждает руководство предприятия искать новые сферы деятельности.
Основным сдерживающим фактором выступает необходимость
финансовых вложений в развитие нового направления. Кроме того, у предприятия
пока нет опыта по оказанию транспортных услуг.
Так как движущие факторы превосходят по силе
сдерживающие, то проект стоит внедрить.
Для выявления степени управляемости и благоприятности,
воспользуемся матрицей проблемного поля Левина (рис. 9).
|
Степень управляемости
|
Высокая
|
Рост продаж на существующем
рынке
|
Диверсификация
деятельности (оказание транспортных услуг)
|
|
Низкая
|
Выход на новый
рынок
|
Расширение ассортимента предлагаемой продукции
|
|
Низкая
|
Высокая
|
|
Степень
благоприятности
|
Рисунок 9 -
Матрица проблемного поля ООО «Омега Плюс»
Вывод:
были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из
них, акцентирована необходимость их решения. Наиболее управляемой с точки
зрения факторов изменения и благоприятности во внешней и внутренней среде является
диверсификация деятельности ООО «Омега Плюс» за счет приобретения грузового
автотранспорта и оказания транспортных услуг.
Рассматривая процесс
принятия решения о покупке, можно сделать вывод о том, что покупатели находятся
на втором этапе процесса - в поиске информации. Поэтому наряду с реализацией
проекта необходимо провести рекламную кампанию по информированию клиентов.
Для
определения величины начальных вложений предлагаемого инвестиционного проекта
необходимо рассчитать стоимость всех работ в предпроектном (нулевом) периоде и
стоимость всего приобретаемого оборудования. Для расчетов этих величин применим
метод сетевого планирования, который позволит нам определить не только величину
начальных инвестиционных вложений, но и продолжительность предпроектного
(нулевого) периода.
Затраты предпроектного
периода (величина инвестиций) составят 1261,425 тыс.руб.
Определим продолжительность
работ в предпроектном периоде с помощью программы MS Project Pro (рисунок 10).
Рисунок 10 – График Ганта
Если
рассчитанная таким образом чистая современная стоимость потока платежей имеет
положительный знак (NPV > 0), это означает, что в течение своей
экономической жизни проект возместит первоначальные затраты I0 обеспечит
получение прибыли согласно заданному стандарту r, а также ее некоторый резерв,
равный NPV. Отрицательная величина NPV показывает, что заданная норма прибыли
не обеспечивается и проект убыточен. При NPV равным 0 проект только окупает
произведенные затраты, но не приносит дохода.
Если NPV
больше 0, то проект принимается, иначе его следует отклонить.
NPV проекта равен 608,0
тыс. руб.
Рентабельность проекта составит или 48,2%.
Для
нахождения срока окупаемости проекта построим график изменения значений «Чистый
дисконтированный доход» и «Чистая текущая стоимость». Координата Х точки
пересечения этих двух ломанных линий и укажет срок окупаемости, но необходимо
иметь ввиду, что начало отсчета – первый период.
Рисунок 11 – Определение срока
окупаемости
Из
графика видно, что срок окупаемости равен 2,7 годам (координата Х точки
пересечения ломаных линий минус единица). Произведем более точные расчеты:
года.
Таким образом, расчеты показали, что:
1) NPV = 608,0 тыс. руб.
2) PI = 1,482
3) IRR ≈ 53 %.
4) DPP = 2,8 года.
Полученные значения
говорят о том, что проект выгоден и его можно рекомендовать к внедрению, т.к.
за 2,8 года мы сможем окупить начальные затраты, а прибыль, полученная от
реализации проекта, будет выше чем альтернативное вложение денежных средств для
предприятия.
Основной вид деятельности
ООО «Омега Плюс» – оптовая торговля крахмалом.
Крахмальный реагент
находится на этапе роста – это период быстрого восприятия товара рынком и
быстрого роста прибылей.
Крахмал находится на
этапе зрелости, это период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже
добился восприятия большинством потенциальных покупателей. Прибыли
стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от
конкурентов. На этом этапе фирме пора задуматься над модификацией своего товара
или над разработкой новинки, которая должна выйти на рынок к тому моменту,
когда товар окажется на этапе спада.
Можно
сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании,
отрасль находится в стадии роста.
ООО «Омега Плюс» является
лидером на Челябинском рынке крахмала, однако ей приходится работать в
достаточно жесткой конкурентной среде. Помимо деятельности конкурентов, угроз
со стороны других участников рынка не выявлено. Таким образом, ООО «Омега Плюс»
работает на среднем по привлекательности рынке, занимая при этом лидирующее
положение на нем.
ООО
«Омега Плюс» является «ценовым лидером», т.е. цены на крахмал у этой
организации ниже, чем у конкурентов. Такая возможность (установить более низкие
цены) появляется за счет того, что фирма имеет максимальную долю на рынке и,
соответственно, наибольший объем продаж. Однако анализ издержек показал, что
издержки у всех фирм примерно равные, но у конкурентов (например, ООО «Карид»)
имеются собственные складские помещения.
У ООО «Омега Плюс» к
слабым стратегическим позициям можно отнести узость товарного ассортимента,
стандартизацию (отсутствие уникальности) продукции и отсутствие новшеств в
области технологий. Эти слабые позиции и нуждаются в преобразовании.
У
фирмы ООО «Омега Плюс» имеются хорошие перспективы развития при условии
приобретения необходимого автотранспорта и организации транспортных услуг.
Таким
образом, элементы маркетинг-микса для продукции ООО «Омега Плюс»:
1. ООО «Омега Плюс» является лидером на
Челябинском рынке крахмала, однако ей приходится работать в достаточно жесткой
конкурентной среде. ООО «Омега Плюс» работает на среднем по привлекательности
рынке, занимая при этом лидирующее положение на нем.
2. ООО «Омега Плюс» является «ценовым
лидером», т.е. цены на крахмал у этой организации ниже, чем у конкурентов.
Такая возможность (установить более низкие цены) появляется за счет того, что
фирма имеет максимальную долю на рынке и, соответственно, наибольший объем
продаж. Поэтому можно выделить основную задачу по этому направлению –
минимизация коммерческих расходов.
3. ООО «Омега Плюс» продает свою
продукцию со склада предприятия (на условиях самовывоза).
4. Информационная
поддержка – сопроводительная документация и сведения в специализированных
справочниках
Сегментирование рынка
выглядит следующим образом:
У ООО
«Омега Плюс» имеются два сегмента:
Сегмент
1 ‑ крахмал для пищевой отрасли;
Сегмент
2 – крахмальный реагент – для строительства и бурения скважин.
Для
минимизации риска и увеличения прибыли предприятия, предлагаем диверсификацию
деятельности за счет нового направления бизнеса – оказание автотранспортных
услуг.
Основной движущей силой проекта является растущая
конкуренция на рынке, что вынуждает руководство предприятия искать новые сферы
деятельности.
Основным сдерживающим фактором выступает необходимость
финансовых вложений в развитие нового направления. Кроме того, у предприятия
пока нет опыта по оказанию транспортных услуг.
Так как движущие факторы превосходят по силе
сдерживающие, то проект стоит внедрить.
Наиболее управляемой с
точки зрения факторов изменения и благоприятности во внешней и внутренней среде
является диверсификация деятельности ООО «Омега Плюс» за счет приобретения
грузового автотранспорта и оказания транспортных услуг.
Для нахождения срока
окупаемости проекта построен график изменения значений «Чистый дисконтированный
доход» и «Чистая текущая стоимость», из которого определено, что срок окупаемости равен 2,7 годам (координата Х точки
пересечения ломаных линий минус единица).
Расчеты показали, что:
1) NPV = 608,0 тыс. руб.
2) PI = 1,482
3) IRR ≈ 53 %.
4) DPP = 2,8 года.
Полученные значения
говорят о том, что проект выгоден и его можно рекомендовать к внедрению, т.к.
за 2,8 года мы сможем окупить начальные затраты, а прибыль, полученная от
реализации проекта, будет выше чем альтернативное вложение денежных средств для
предприятия.
1.
Алабугин А.А.,
Алабугина Р.А. Менеджмент продаж. Пособие и рабочая тетрадь. – Челябинск,
Изд-во ЮУрГУ, 2001. -152 с.
2.
Алабугин А.А.
Маркетинг: теория и практика: Учебное пособие для системы очного и
компьютерно-дистанционного обучения. – Челябинск, Изд-во ЮУрГУ, 1999. – 214 с.
3.
Алабугин А.А,
Стратегический менеджмент. – Челябинск, 2001.
4.
Антикризисное
управление: Учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002.
5.
Афанасьев М.П.
Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Фин-статинформ, 1995.
6.
Белоусов А. Р.
Российская экономика в условиях системного кризиса: состояние и перспективы
развития//Проблемы прогнозирования. 1996. № 2.
7.
Боумэн К. Основы
стратегического менеджмента/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.
Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
8.
Буайе Робер.
Теория регуляции: Критический анализ: Пер. с фр. М.: РГГУ, 1997.
9.
Ефремов В.С.
Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Издательство «Финпресс»,
2001. -240 с.
10.
Карпов А. В.
Психология принятия управленческих решений/Под ред. В.Д. Шадрикова. М.: Юристъ,
1998.
11.
Литвак Б.Г.
Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.
12.
Томпсон А.А.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации
стратегии: Учебник/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.