Тема: Проектирование орг структуры

• Вид работы:
  Другое по теме: Проектирование орг структуры
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:33:02
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Теоретические аспекты проектирования структуры управления. 6

  1.1. Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями. 6

  1.2. Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями  16

  1.3. Анализ основных принципов и методов проектирования организационных структур  25

  1.4. Нормативно-правовая основа трудовых отношений. 31

  Глава 2. Анализ  кадровой  политики в  системе  управления ООО «Мирания»  39

  2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Мирания»  39

  2.2. Оценка  действующей  системы управления персоналом в ООО «Мирания»  43

  2.3. Анализ кадровой политики в организации. 50

  Глава 3. Совершенствование системы управления ООО «Мирания». 76

  3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового обеспечения ООО «Мирания». 76

  3.2. Проектирование структуры управления. 79

  3.3. Оценка эффективности результатов. 85

  Заключение. 88

  Список использованной литературы.. 91

  
  

  Введение

  
  

  Система управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижения общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления. Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться согласно требованиям развития продуктивных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы. Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы. В новых условиях хозяйствования необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления. Построение организации происходит путем организационного проектирования, в процессе которого определяется количество и функциональный состав подразделов, должностные обязанности персонала, формируется система связей для эффективного взаимодействия организационных элементов. Эффективность деятельности каждой фирмы большой мерой зависит от того, насколько профессионально выполняется функция менеджмента «организационное проектирование». Сущность ее состоит в формировании определенной системы отношений между отдельными подразделами предприятия, которая дает возможность им эффективно сотрудничать и достигать поставленных целей, избирая для этого соответствующие средства. Организационное проектирование - вид управленческой деятельности, направленный на формирование системы управления организацией, установление в ней системы связей и отношений, которые дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

  Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области управления и экономики, законодательные и нормативные акты Российской Федерации. В процессе исследования применялись: экспериментальный, абстрактно-логический, аналитический методы.

  Теорией и практикой управления предприятиями  занимались: Р. Оуэн, Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберг. Позднее эти вопросы исследовали Р. Хекман, Л. Саттл, Г. Олдхэм, Р. Паскаль, Э. Этос, М. Майнер, У. Глюик, Э. Шейн и другие ученые.

  В России, существенный вклад в теорию и практику менеджмента внесли такие ученые как академик Струмилин С.Г., Богданов А.А., Гастев А.К, Добрынин В.В., Керженцев П.М. Кроме того, разработкой научно-методических основ управления трудовыми ресурсами занимались Котляр А.Э., Касимовский Е.В., Новицкий А.Г., Колосова Р.П., Коровяковская Н.В., Литвя-ков П.П., Косаев А.Г., Костаков В.Г. В настоящее время проблемы проектирования структуры управления являются объектами исследований Генкина Б.М., Дятлова В.А., Зайцева Г.Г., Кибанова А.Я., Травина В.В.

  Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования:

   - определение места и роли кадрового обеспечения в системе управления организацией;

   - ознакомление основными типами и видами структуры системы управления кадрами организации;

   - ознакомление основными принципами и методами проектирования организационных структур;

   - анализ структуры управления и системы кадрового обеспечения предприятия;

   - формирование предложений по совершенствованию структуры управления предприятия;

  - определение экономического и социального эффектов от предложенных мероприятий.

  Объектом исследования является система управления организацией.

  Предметом исследования являются: принципы, методы проектирования  организационной структуры предприятия и механизм его формирования.

  Глава 1. Теоретические аспекты проектирования структуры управления 

  1.1. Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями

  
  

  Согласно последним достижениям теории и практики менеджмента структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку со временем стратегии изменяются, то возникает необходимость в соответствующих изменениях организационных структур.

  В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построе-ны на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспек-тивы дальнейшего развития.

  Исторически первым сформировался бюрократический тип управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организа-ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые кон-цептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, следствием которого является необходи-мость использования квалифицированных специалистов по каждой должнос-ти; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчи-няется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обя-занностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответст-вии с квалификационными требованиями к данной должности. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рацио-нальность, ответственность и иерархичность.

  Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффек-тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, осо-бенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует толь-ко ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по ха-рактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматри-вается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

  Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенство-вание работы. Функциональная специализация элементов структуры приво-дит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частя-ми структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замед-ляет прогресс в организации.

  Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей, но са-мой распространенной является линейно-функциональная организация упра-вления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был первым теоретически разработан и осмысленно проанализирован. В данной структу-ре производственные подразделения наделены только функциями организа-ции непосредственно производственного процесса. Каждый эле-мент такой структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (по сути, это – группировка персонала по тем задачам, которые они выполняют).

  Массовое распространение в России линейно-функциональная органи-зация управления получила в годы индустриализации, когда системы управ-ления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями.

  Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных ком-паний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение).

  Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце  20-х годов ХХ века на предприятиях "Дженерал Моторс". Начало же попу-лярности дивизиональных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, пре-доставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.

  Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линей-но-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва-на резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управ-лять из единого центра непохожими друг на друга или географически уда-ленными подразделениями компании.

  Пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60 – 70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.

  В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объедине-ния в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого – организации – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы.

  Мировая практика показала: с введением дивизиональных принци-пов, структура управления организацией в основе своей (в самих производст-венных отделениях – дивизионах) остается линейно-функциональной, но од-новременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая верти-каль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хо-зяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффек-тивности своей деятельности.

  И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, соз-данных для координации работы различных отделений. Дублирование функ-ций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

  Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечест-венные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений.

  Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов, можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратеги-ческих единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это нов-шество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода).

  Однако, различные модификации иерархических структур, использо-вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы коор-динации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответствен-ности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался пере-ход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям в экономике.

  Второй упомянутый тип структур управления – органический (или адаптивный) – имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адап-тированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффек-тивности организации как «организованной» и работающей с четкостью ча-сового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

  Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предп-риятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соот-ветствовать, и стали развиваться органические структуры управления.

  В исходном определении органического типа структуры подчерки-вались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

  Одним из типов органических структур стала бригадная (командная) форма управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только в 80-е годы ХХ столетия появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной пот-ребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответст-вующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и разви-тия в русле научно-технического прогресса.

  В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комп-лексных, сквозных, хозрасчетных.

  Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эф-фективности производства, ее возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого – сохранение на уровне организации бюрокра-тической системы и ее носителя – линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела сущест-венных изменений.

  Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по сте-пени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокраще-нию аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г., по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской про-мышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти.

  Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про-тивостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; предоставление ей прав самостоятель-ного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); замена жестких связей бюрок-ратического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

  Однако, на практике такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одним из первопроходцев можно назвать компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органи-ческих структур управления проводились и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку системы управления в АО «Кировс-кий завод», где в 1992г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хоз-расчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

  Другой разновидностью адаптивных структур, получивших развитие во второй половине ХХ века, стала проектная форма. Основой такой структуры является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке.

  К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ. Однако, реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что проектный принцип весьма плодотворен.

  Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры, возникшие в 1960-1970-х гг. Их суть состоит в том, что временные проектные группы соз-даются в рамках постоянно существующих подразделений. Первоначально такая структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

  Матричная структура чаще всего представляет собой наложение про-ектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функцио-нальную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (мат-рица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

  Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проб-лем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

  В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

  В 70-х годах Каори Ишикава (фирма «Тойота) была предложена матричная программно – целевая структура, которая, с небольшими измене-ниями, функционирует и по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

  Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непос-редственному руководителю функциональной службы, которая предостав-ляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – ру-ководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимы-ми полномочиями для осуществления процесса управления.

  В дальнейшем были разработаны и другие виды структурного построения управления, например, многомерная структура.

  Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

  Говоря о перспективах и тенденциях эволюции организационных структур управления, важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX – начала ХХI вв. В ходе этих экс-периментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

  
  

  1.2. Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями

  
  

  Теория и практика менеджмента выработала большое количество вариантов построения бюрократических организационных структур управления. Дальше мы приведем наиболее известные и часто используемые типы бюрократических организационных структур.

  Линейный тип организационной структуры управления характеризуется линейными формами связи между звеньями управления и, как следствие, концентрацией всего комплекса функций управления и концентрации управленческих действий в одном звене управления.

  Рисунок 1.1 Линейная организационная структура

  
  

  Суть линейного управления заключается в том, что возглавляет каждый производственный подраздел руководитель (орган), который осуществляет все функции управления. Каждый работник подраздела непосредственно подчиняется только этому руководителю. В свою очередь, последний является подотчетным вышестоящему органу. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение рабочим, минуя их непосредственного руководителя (т.е. реализуется принцип единства руководства). На этой основе создается иерархия данной системы управления(например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Отдельные специалисты помогают линейному руководителю собирать и обрабатывать информацию, анализировать хозяйственную деятельность, готовить управленческие решения, но сами указаний и инструкций управляемому объекту не дают.

  Такая схема подчинения и отчетности - основа линейного управления. При этом звена линейным управление в целом отвечают звеньям производства, между которыми устанавливаются простая и четкая взаимосвязь.

  В практике управления линейная организационная структура используется редко, как правило, малыми и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство (однородной продукции) при отсутствии широких связей в кооперации.[1]

  Для современного производства характерным есть углубление специализации производства и управления, и реализация управленческих функций распределяется между руководителями и органами, которые передают низшим уровням управления обязанности для них задача. Итак, дифференциация функций управления является основой перехода к функциональной структуре управления.

  При таком управлении предполагается, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции есть обязательным для производственных подразделов.

  Функциональная организация существует рядом с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

  Рисунок 1.2 Функциональная организационная структура

  Линейно-функциональный (комбинированный) тип организационной структуры должен устранять недостатки линейного и функционального типов структур управления: функциональные звенья лишенны права непосредственного влияния на исполнителей; они готовят решение для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей. Предполагается, что линейному руководителю в изготовлении конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделов (отделов, групп, бюро).

  Рисунок 1.3 Линейно-функциональные структуры

  
  

  Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. При линейно-функциональной структуре управления имеет преимущества линейная организация, но чем высше уровень управления, тем большую роль играет функциональное управление. Если в пределах управления участком его роль небольшая, то в масштабе управления предприятием роль функциональных органов возрастает Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и т.п.

  Комбинированные структуры обеспечивают такое разделение труда, при котором линейные звенья управления должны принимать решение и контролировать, а функциональные - консультировать, информировать, организовывать, планировать.

  Продуктовый тип предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделов - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы или же одного продукта При этом предполагается специализация производственных отделений в главной компании по отдельным видам или группам продуктов и предоставление им полномочий управления производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными в своей стране и за границей

  Производственное отделение не создает отличий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые несут ответственность за прибыль и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения Координация деятельности отечественных и зарубежных предприятий в пределах производственного отделения осуществляется соответствующим функциональным отделом производственного отделения, или координатором продукта (координатором международных операций). Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в пределах фирмы в целом.

  Поскольку именно производственное отделение выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, а и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий.

  Продуктовая организационная структура широко распространена как результат перехода международных фирм к децентрализации управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первоочередное значение.

  Продуктовой организационной структуре отдают предпочтение большие широко диверсифицированые компании, хотя в каждой из них названная структура имеет свои особенности. Они вытекают, прежде всего, из уровня диверсификации продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Большую роль сыграет характер продукции, которая производится, уровень ее технологической сложности и уникальности.

  При использовании регионального типа организационной структуры предполагается, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельными региональными подразделами. Эти подразделы по смыслу и характеру деятельности могут быть как производственными отделениями , так и центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

  
  
  

  
  

  Рисунок 1.4 Схема региональной структуры управления

  В обеих случаях региональные подразделы осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе из всех видов продукции международной фирмы. Возглавляет такой региональный подраздел вице-президент, который подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные руководители имеют в своем подчинении управленцев по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделом и местной дочерней компанией. Региональные подразделы осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и занимаются вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной взаимосвязи производственной деятельности подконтрольных компаний порой назначаются координаторы продукта или специальные функциональные службы, которые ведают вопросами производства отдельных видов продуктов.

  Региональная структура управления используется компаниями, которые вырабатывают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированны на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается редко, хотя региональный принцип управления заграничной деятельностью вместе с управлением продукта довольно распространен.

  Рассмотрим наиболее известные типы адаптивных организационных структур управления, их особенности, преимущества и недостатки.

  Матричный тип организационной структуры - современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно-целевой.

  Согласно линейной структуре (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности: производство, сбыт, снабжение. Согласно программно-целевой структуре (по горизонтали) организовывается управление программами (проектами, темами).

  Матричный тип структуры используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто изменяется, т.е. фирмами, которым необходимо иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии. Впервые эта структура была использована в конце 30-х лет для организации работ над большими военными проектами в ведущих авиа космических компаниях "Локхид", "Авиа" и других, но с середины 60-х лет она постепенно начала распространяться в невоенных сферах деятельности (напр., в компаниях производства пищевых продуктов).

  При матричной структуре управления в процессе определения горизонтальных связей необходимо:

  - подбор и назначения руководителя программы (проекта), его заместителей в отдельных подсистемах (темах) согласно структуре программы;

  - определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделе:

  - организация специальной службы управления программой.

  Для обеспечения деятельности в пределах матричной структуры необходимо провести изменения в организационной структуре: создать в основной компании специальные целевые подразделы, которые бы объединяли ведущих специалистов для общего изготовления разработки основных идей программы.

  При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые зависят от линейных руководителей. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано из конкретной программы. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или другую работу.

  Проблемы, которые возникают при установлении приоритетов задач и распределении времени работы специалистов над проектами, могут поднимать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. С целью обеспечения координации работ в условиях матричной структуры центр управления программами должен связывать выполнение управленческих процедур отдельными подразделами. Матричные структуры управления, которые дополнили линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамических проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые направлены на подъемы творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

  Матричные структуры управления оказывают содействие осуществлению частых перестроек, связанных с внедрением новых технологических процессов и более продуктивного оборудования, которое приводит к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и промышленных комплексах, которые вырабатывают сложную продукцию.

  Виды матричных структур довольно разнообразные, это разрешает выбрать наиболее пригодную структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

  Такая структура не является постоянной и благоустроенной. В этом случае организация приобретает форму, которая лучше всего решает конкретную ситуацию. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а еще в другом - матричная.

  Конгломератный тип организационной структуры управления. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, а также за координацию и контроль действий в пределах всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Эти фирмы почти полностью автономны относительно оперативных решений. Они подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов. Можно ожидать, что они достигнут запланированных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как исполнять эти обязанности - рассматривает руководство соответствующей экономической единицы. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждой фирмы, которая входит в его состав, выбирать ту структуру управления, которая ему более всего подходит.

  Такая структура очень популярна среди предпринимателей в наукоемких областях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать производство устаревшей.[2]

  
  

  1.3. Анализ основных принципов и методов проектирования организационных структур

  
  

  До последнего времени методы построения структуры управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

  Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем стогое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

  Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предпологает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

  Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

  Переход от целей организации к её структуре. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

  Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

  Существуют взаимодополняющие методы:

  Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

  Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

  Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

  -разработка системы (дерева) целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

  -экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

  -составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

  Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

  -математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

  -графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

  -натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

  -математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

  Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

  Проектирование и рационализация действующих организационных структур управления возможны лишь на четко научной методологической основе, которой является система принципов формирования организационных структур управления:

  1. Принцип единства цели предусматривает наличие четко сформулированной цели фирмы.

  2. Принцип первичности функций и вторичности структуры: построение организационной структуры должна базироваться на выявлении состава и содержания функций управления. Не следует отождествлять функцию управления с функциями подраздела аппарата управления, поскольку в зависимости от трудоемкости функции ее могут выполнять несколько подразделов, или один подраздел может осуществлять деятельность в пределах нескольких функций.

  3. Принцип функциональной замкнутости подразделов аппарата управления: круг задач для каждого структурного подраздела должно быть четко ориентировано на достижение цели управления из соответствующей функции.

  4. Простота организационной структуры: чем проще и четче построенная структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления и активно принимать участие в реализации цели фирмы. Кроме того, количество уровней управления должны быть минимальным. Чем большим количеством характеризуется система управления, тем более продолжительным является процесс передачи информации по горизонтали и вертикалу и тем больше опасность возникновения значительных коммуникационных барьеров. Г.Друкер так подытожил все сложности организационного конструирования: «Простейшая организационная структура, которая будет выполнять работу, является наилучшей».

  5. Принцип единства распорядителя: работник должен получать приказы лишь от одного начальника. По словам А.Файоля, для совокупности операций, которые преследуют одну цель, должны быть один руководитель и одна программа. Это необходимое условие единства действий, координации усилий.

  6. Определение оптимальной нормы управляемости: количество подчиненных, которые подчинены одному руководителю, должна быть ограниченным. Норма управляемости определяется характером работы руководителя и отношениями руководителей и подчиненных. Руководитель может иметь тем большее количество подчиненных, чем более однородными есть проблемы, которые он решает. Из этого следует, что количество подчиненных должно быть меньшим на высших уровнях менеджмента и большим на низших уровнях.

  7. Установление оптимального соотношения централизованных и децентрализованных форм управления: во всех организациях существует определенный уровень децентрализации, поскольку абсолютная централизация практически невозможна. Уровень децентрализации регулируется рядом факторов (размеры компании, масштабы проектов, однородность работ, философия руководителей стратегического уровня и философия подчиненных, функциональная сфера деятельности и т.п.).

  8. Принцип обратной связи: благодаря этом принципе обеспечивается возможность осуществления постоянного контроля по результатам функционирования системы и создаются условия для ее корректирования.

  Перечисленные принципы построения организационных структур управления взаимосвязаны и взаимообусловлены. Каждый из них имеет самостоятельное значение, но только общее их использование обеспечивает комплексный, научный характер проектирования организационных структур управления производством.[3]

  
  

  1.4. Нормативно-правовая основа трудовых отношений

  
  

  Под нормативными правовыми актами о труде понимаются юридические формы выражения нормативных предписаний в области труда.

  Нормативные правовые акты о труде одновременно расцениваются и как источники трудового права, то есть как результат нормотворческой деятельности уполномоченных государственных органов, и как основа правоприменительной деятельности сторон трудовых и иных общественных отношений в сфере труда.

  Нормативными правовыми актами в сфере труда называются издаваемые государственными и другими уполномоченными органами нормативные предписания в сфере общественных отношений, составляющих предмет правового регулирования трудового права. Совокупность этих нормативных правовых актов составляет законодательство о труде, или трудовое законодательство.

  В настоящее время сложилась система трудового права, которая постоянно развивается и совершенствуется.

  Нормативные правовые акты о труде весьма многочисленны и многообразны, в связи чем их можно классифицировать по различным основаниям.

  По юридической силе нормативные акты о труде подразделяются на:

  1.   законы (федеральные конституционные законы, федеральные законы конституции и законы субъектов РФ);

  2.   подзаконные акты (указы Президента РФ, имеющие нормативный характер, постановления Правительства РФ, межведомственные нормативные акты Министерства труда и социального развития, других министерств и ведомств, нормативные акты исполнительных органов власти субъектов России).

  В то же время по органам, их издающим, выделяют две группы нормативных правовых актов:

  1.   акты органов представительной власти (законы и постановления);

  2.   акты органов исполнительной власти (указы, постановления, распоряжения, положения, правила, указания, приказы и т.д.).

  Различают действие нормативных актов о труде в пространстве, по кругу лиц, во времени.

  Поскольку в соответствии со ст. 72 Конституции РФ трудовое законодательство отнесено к совместному ведению Российской Федерации и ее субъектов, оно состоит из:

  1.   федерального законодательства (например, Федеральные законы от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», от 17 июля 1999 г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» и др.);

  2.   регионального законодательства, или законодательства субъектов РФ (например, Закон г. Москвы от 22 октября 1997 г. № 41 «Об ответственности за нарушение порядка привлечения и использования в Москве иностранной рабочей силы» и др.);

  3.   локальных, или местных, нормативных актов, разрабатываемых, утверждаемых и действующих на конкретном предприятии, в учреждении, организации.

  По кругу лиц нормативные правовые акты о труде могут быть общими — распространяющимися на всех без исключения работников, и специальными — действующими в отношении определенных категорий работников с учетом следующей специфики:

  1.   условий их работы (например, Закон РФ от 19 февраля 1993 г. «О государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях» или Федеральный закон от 8 января 1998 г. № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» и др.);

  2.   половозрастных особенностей (например, Постановление Верховного Совета РСФСР от 1 ноября 1990 г. «О неотложных мерах по улучшению положения женщин, семьи, охраны материнства и детства на селе» либо Нормы предельно допустимых нагрузок для лиц моложе восемнадцати лет при подъеме и перемещении тяжестей вручную, утвержденные Постановлением Минтруда России от 7 апреля 1999 г. № 7 и др.);

  3.   выполняемой трудовой функции (например, Закон РФ от 11 марта 1992 г. «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации», Закон РФ от 26 июня 1992 г. «О статусе судей в Российской Федерации», Инструкция о порядке допуска должностных лиц и граждан Российской Федерации к государственной тайне, утвержденная Постановлением Правительства РФ от 28 октября 1995 г. № 1050 и др.);

  4.   гражданства (например, ст. 3 Федерального закона от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ «Об основах государственной службы Российской Федерации», ст. 56 и 61 Воздушного кодекса РФ от 19 марта 1997 г. и ст. 12 Федерального закона от 8 января 1998 г. № 10-ФЗ «О государственном регулировании развития авиации», содержащие запрет на замещение иностранными гражданами и лицами без гражданства должностей соответственно государственных служащих, членов летных экипажей воздушного судна РФ, руководителей находящейся на территории РФ авиационной организации с участием иностранного капитала, осуществляющей разработку, производство, испытания, ремонт или утилизацию авиационной техники, а также Положение о порядке привлечения и использования иностранной рабочей силы (ИРС) в г. Москве, утвержденное Постановлением Правительства Москвы от 16 июля 1996 г. № 587 и тд.);

  5.   с учетом характера работы (например, Указы Президиума Верховного Совета СССР от 24 сентября 1974 г. № 310–9 «Об условиях труда рабочих и служащих, занятых на сезонных работах», от 24 сентября 1974 г. № 311–9 «Об условиях труда временных работников», Постановление Совета Министров СССР от 22 сентября 1988 г. № 1111 «О работе по совместительству» и Положение об условиях работы по совместительству от 9 марта 1989 г., утвержденное Госкомтрудом СССР, Минюстом СССР и Секретариатом ВЦСПС, и др.);

  6.   иных особенностей, связанных с условиями работы, ее осуществлением в определенной отрасли экономики, специфики производства и др.

  Отмечая действие нормативных актов о труде во времени, следует иметь в виду, что они приобретают общеобязательность с момента вступления в действие (как правило, этот момент связан с конкретной датой) и обратной силы не имеют. Принимаемые законы вводятся в действие в соответствии с Федеральным законом от 14 июня 1994 г. № 5-ФЗ «О порядке опубликования и вступлении в силу федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов палат Федерального Собрания» (с изм. и доп., внесенными Федеральным законом от 22 октября 1999 г. № 185-ФЗ).

  Особо следует остановиться на вопросе о действии в настоящее время трудового законодательства бывшего Союза ССР. Согласно ч. 2 ст. 4 КЗоТ РФ на территории Российской Федерации до принятия соответствующих законодательных актов применяются нормы бывшего Союза ССР в части, не противоречащей Конституции и законодательству РФ, а также международным соглашениям (договорам) с участием Российской Федерации. В связи с этим для безошибочного применения союзного законодательства необходимо, конечно же, обозревая все действующее трудовое законодательство, сопоставить его с российскими нормами о труде. В случае коллизии норм приоритетными признаются последние, а также положения и правила, установленные международно-правовыми нормами.

  Кроме того, необходимо также помнить о возможности правового регулирования трудовой деятельности граждан не только законодательством о труде, но и гражданско-правовыми нормами. Работа граждан в организациях по договорам подряда, поручения, авторскому договору и другим, в отличие от их трудовой деятельности по трудовому договору (контракту) (см. раздел 7), осуществляется в соответствии с требованиями и на основе гражданского законодательства, в частности Гражданского кодекса РФ. Поэтому к отношениям, возникающим в связи с заключением указанных гражданско-правовых договоров, нормы о труде не применимы.

  В соответствии с гражданским законодательством заключаются контракты с руководителями федеральных государственных предприятий (Указ Президента РФ от 10 июня 1994 г. «О некоторых мерах по обеспечению государственного управления экономикой»), членами труппы Большого театра и некоторыми другими творческими работниками.

  Основой законодательной и иной правотворческой деятельности является Конституция Российской Федерации, которая устанавливает принципиальные положения для всего трудового законодательства. В соответствии со ст. 18 Конституции РФ права и свободы человека и гражданина, в том числе и в сфере труда, определяют смысл, содержание и применение законов.

  Конституция РФ является основным источником трудового права и, признавая права и свободы человека и гражданина высшей ценностью, предусматривает следующие принципиальные положения для этой отрасли права:

  1.   труд свободен и принудительный труд запрещен (ч. 1 и 2 ст. 37);

  2.   право граждан свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию (ч. 3 ст. 37);

  3.   гарантируется равенство прав и свобод граждан независимо от пола, расы, национальности, места жительства, принадлежности к общественным организациям и других обстоятельств (ст. 19);

  4.   право граждан на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены; оплату труда без дискриминации и не ниже минимального размера; защиту от безработицы (ч. 3 ст. 37);

  5.   право граждан на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием законных способов их разрешения, включая забастовку;

  6.   право граждан на отдых, гарантированные продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, ежегодный отпуск (ч. 5 ст. 37);

  7.   право граждан на равный доступ к государственной службе (ст. 32);

  8.   право граждан на объединение, включая право создавать профсоюзы для защиты своих интересов (ст. 30);

  9.   гарантируется судебная защита прав и свобод человека и гражданина (ст.46);

  10. гарантируется социальное обеспечение по возрасту, в случае болезни, потери кормильца, инвалидности, для воспитания детей (ст. 39).

  Согласно ст. 72 Конституции РФ трудовое законодательство отнесено к совместному ведению Российской Федерации и ее субъектов. По предметам совместного ведения издаются федеральные законы и принимаемые в соответствии с ними законы и иные нормативные правовые акты субъектов РФ. При этом в случае противоречия между федеральным законом и иным актом, изданным в Российской Федерации, действует федеральный закон.

  Важнейшим кодифицированным законом в сфере труда является Кодекс законов о труде РФ, принятый 9 декабря 1971 г. и введенный в действие с 1 апреля 1972 г. (третий по счету кодекс законов о труде и действующий в настоящее время с внесенными в него изменениями, дополнениями). Последние принципиальные изменения в него внесены Федеральным законом от 30 апреля 1999 г. № 84-ФЗ. В 1999 году в официальной прессе был опубликован один из проектов Нового Трудового кодекса РФ (первый законопроект был опубликован в 1994 году), однако Государственной Думой РФ к обсуждению он не принят. Ныне действующий КЗоТ РФ, несмотря на то, что он имеет некоторые правовые изъяны, содержит большинство правовых институтов трудового права и является законом прямого действия.

  Существенное значение для правового регулирования отношений в области труда имеют следующие федеральные законы: от 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», от 24 ноября 1995 г. № 181-ФЗ «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации», от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», от 17 июля 1999 г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» и иные, а также ранее принятые законы Российской Федерации: от 19 апреля 1991 г. «О занятости населения в Российской Федерации» (в редакции Федерального закона от 20 апреля 1996 г. № 36-ФЗ), от 11 марта 1992 г. «О коллективных договорах и соглашениях» (в редакции Федерального закона от 24 ноября 1995 г. № 176-ФЗ) и другие. Как правило, каждый из них посвящен отдельным отношениям, возникающим в сфере труда, и конкретизирует некоторые общие положения Кодекса законов о труде РФ.

  Особую значимость в 90-е годы приобрели нормативные правовые акты о социальном партнерстве — соглашения, заключаемые на уровне Российской Федерации, субъекта РФ, территории, отрасли, профессии.

  Наличие внутривидовых особенностей субъектов трудовых и иных общественных отношений, а также специфичность проявления последних в различных условиях труда вызывают необходимость принятия непосредственно на предприятии, в учреждении, организации локальных нормативных актов о труде, действие которых распространяется только на работников конкретного предприятия, учреждения или организации. К их числу относятся правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, соглашение об охране труда, положение о премировании и др.

  Следует отметить, что по мере развития общественных отношений, составляющих предмет трудового права, повышается и роль трудового законодательства (трудового права), а в его системе — локальных нормативных актов о труде.

  Глава 2. Анализ кадровой политики в системе управления ООО «Мирания»

   2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Мирания»

  
  

  Объектом для написания дипломной работы является промышленное предприятие ООО «Мирания».

  Предприятие осуществляет свою деятельность с 2001 года.

  ООО «Мирания» является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. Данное предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

  Учредителем ООО «Мирания» является гражданин Российской Федерации, действующий от своего имени.

  Компания «Мирания» занимается разработкой и производством малогабаритного обрабатывающего оборудования. Основная идеология компании – выпуск малогабаритных станков, сочетание которых, в том числе и с другим, не выпускаемым предприятием оборудованием, позволяет пользователю в условиях исследовательской и учебной лаборатории, экспериментального производственного участка, небольшого цеха выполнять самый разнообразный объем работ.

  Малогабаритные станки ООО «Мирания» занимают чрезвычайно мало места, потребляют минимум электроэнергии, электробезопасны (т.к. работают при напряжении 30в.) и надежны.

  На текущий момент ООО «Мирания» производит и реализует следующие виды станков:

  - Малогабаритный обрабатывающий станок МШ-2.2.А с измененными техническими характеристиками;

  - Малогабаритный обрабатывающий станок МШ-2.2.Rb, под шпиндельную головку BFW40\E;

  - Малогабаритный обрабатывающий станок MF 70 Rb (станок переделанный под ЧПУ по технологии компании Proxxon);

  - Станок для токарной обработки деталей ТП-3.1 (Может быть использован как ручной и как программный).

  При конструировании станка в его конструкцию закладывалась максимальная универсальность. Именно универсальность выпускаемого оборудования позволяет применять его в космической промышленности (НИИ АРГОН), для ремонта музыкальных инструментов (Музей Музыки), для производства малогабаритного оборудования (НИИ Прецизионного Приборостроения), в ювелирной промышленности (сеть магазинов «Сапфир»), в микроэлектронике (ООО «Телесистемы») и т.д.

  В настоящее время предприятие находится на стадии зрелости производства и занимает достаточно прочные позиции на рынке страны. Основные усилия предприятия направлены на разработку и внедрение новых, превосходящих по своим характеристикам продукцию конкурентов.

  Основные показатели деятельности предприятия за анализируемый период представлены в таблице 2.1.

  Таблица 2.1. Основные показатели деятельности ООО «Мирания» за 2006 - 2008 гг.

  Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
  	2006	2007	2008	2007 г.  к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2008 г. к 2006 г.
  Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	124002	150220	220420	+26218	+70200	+21,14	+46,73	+77,76
  Себестоимость проданных продукции, тыс. руб.	112842	135198	197135	+22356	+61937	+19,81	+45,81	+74,70
  Прибыль от продаж, тыс. руб.	11160	15022	23285	+3862	+8263	+34,61	+55,01	+108,65

  
  

  На основании анализа данных таблицы 2.1. можно сделать вывод о том, что основные показатели деятельности рассматриваемого предприятия значительно выросли в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Так, на 70 200 тыс. руб. возросла выручка предприятия. Себестоимость проданных станков и оборудования ООО «Мирания» в 2006 году составила 112842 тыс. руб., в 2007 году – 135198 тыс. руб., в 2008 году – 197135 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 61937 тыс. руб. или 45,81% в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Прибыль в 2008 году увеличилась на 55,01% и составила 23285 тыс. руб.

  Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Мирания» за 2006 – 2008 гг. составим таблицу 2.2.

  Таблица 2.2. Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Мирания» за 2006 - 2008 гг.

  Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
  	2006	2007	2008	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
  Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	124002	150220	220420	+26218	+70200	+21,14	+46,73
  Численность работающих, чел.	149	154	160	+5	+6	+3,35	+3,90
  Фонд оплаты труда, тыс. руб.	14036	15597	17376	+1561	+1779	+11,12	+11,41
  Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	7,85	8,44	9,05	+0,59	+0,61	+7,51	+7,23
  Производительность труда, тыс. руб./чел	832,23	975,46	1377,63	+143,23	+402,17	+17,21	+41,23

  
  

  Производительность труда в 2006 году составила 832,23 тыс. руб./чел., в 2007 году – 975,46 тыс. руб./чел, в 2008 году – 1377,63 тыс. руб./чел. В 2007 году произошло увеличение показателя на 143,23 тыс. руб./чел. или на 17,21%. В 2008 году рост показателя составил 402,17 тыс. руб./чел. или 41,23%. Такой скачок производительности труда связан с реинжинирингом предприятия, начатым в 2007 году.

  Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2007 году наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 590 руб. на 7,51%, в 2008 году – на 610 руб., или 7,23%. Темпы роста производительности труда существенно выше темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании интенсивного типа развития.

  Таким образом, деятельность ООО «Мирания» за период 2006 – 2008 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, прибыли и ростом производительности труда. Вместе с тем, за анализируемый период из года в год темпы роста выручки опережают темпы роста заработной платы и темпы роста выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг за 2008 год выше, чем темпы роста себестоимости, что, естественно, сказалось на росте прибыли от продаж в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Поэтому можно сделать однозначный вывод о повышении эффективности деятельности предприятия.

  
  

   2.2. Оценка действующей системы управления персоналом в ООО «Мирания»

  
  

  В переводе с греческого система означает организованное целое. В современной управленческой науке под системой принято понимать совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем). Следует подчеркнуть, что элементы должны быть взаимосвязаны, например, нельзя построить эффективную систему стимулирования, не построив эффективную систему критериев для оценки выполнения работы. В целом, в любой управленческой системе можно выделить следующие элементы: субъекты управления (кто управляет), объекты управления (кем управляют) и совокупность методов (инструментов), с помощью которых осуществляется управленческое воздействие.

  
  

  Рисунок 2.1 Модель организационной структуры

  
  

  Из организационной структуры видно, что вышестоящим органом управления является Общее собрание акционеров, которым все и подчиняются.

  Назначение руководителя предприятия является правом владельцев имущества предприятия и реализуется им или непосредственно, или через Собрание акционеров.

  Непосредственное руководство осуществляет глава правления - директор, который организовывает всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

  Директор занимается разработкой текущих планов деятельности; выдает приказы и распоряжение по перспективным и текущим вопросам деятельности; распределяет обязанности между членами Правления и главными специалистами; утверждает и уточняет функции подразделов; заключает контракты и трудовые договора с работниками предприятия; подает отчеты и баланс предприятия на утверждение Общим собранию акционеров и другие функции . ^[4]

  Заместителями директора является начальник отдела кадров, который занимается персоналом предприятия, главный бухгалтер, главный менеджер, главный инженер, начальник службы МТО, начальник хозяйственной службы и инженер из охраны труда.

  Система управления персоналом — это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления персоналом — обеспечение текущей и перспективной деятельности Компании эффективно работающим персоналом в требуемом количестве. В эффективно работающем филиале деятельность по управлению персоналом включает в себя ряд направлений (основных функциональных блоков).

  - Разработка кадровой политики.

  -  Планирование деятельности по управлению персоналом:

  § определение потребности в персонале;

  §планирование работы с персоналом.

  -  Обеспечение филиала персоналом требуемого уровня:

  § подбор персонала;

  § адаптация персонала;

  §  высвобождение персонала.

  - Обучение и развитие персонала:

  §  оценка потребности в обучении;

  §  обучение персонала;

  §  анализ эффективности обучения.

  - Мотивация трудовой деятельности:

  §  стимулирование персонала;

  §  обеспечение условий труда.

  - Кадровый учет и анализ деятельности по управлению персоналом.[5]

  Концепция системы управления персоналом обычно включает описание требований к функциональным блокам системы и принципы их формирования. Выстраивая управление персоналом в соответствии с разработанной концепцией, компания получает необходимые инструменты для эффективной работы всех подсистем управления персоналом и их совершенствования в случае необходимости.

  Ответственность за организацию деятельности по управлению персоналом несет руководитель кадровой службы. Однако необходимо четко понимать, что это сложная системная функция, которую обеспечивают все уровни руководства и прежде всего руководители филиалов (рис. 2.3).

  Рисунок 2.2 Структурно-функциональная схема организации управления персоналом

  Как видно из предложенной схемы, в обеспечении деятельности основных подсистем принимают участие как сотрудники кадровых служб, так и линейные руководители. Кроме того, в задачи руководства компании и руководителей филиалов входит ресурсное обеспечение данной деятельности, а в задачи кадровых служб — методологическое.

  Управление поведением персонала ООО «Мирания» осуществляется с помощью формирования положительным социальных отношений в коллективе, использование социальной ответственности членов коллектива организации и основ корпоративной культуры предприятия. 

  Социальные отношения между работниками на ООО «Мирания» регулируются руководством организации, которое следит за социальным микроклиматом, стремится, чтобы на предприятии царила атмосфера доброжелательности и доверия. Администрация предприятия выделяет средства на автобусные экскурсии, культурные походы в театр, молодежный театр, кинотеатры. Выделяется материальная помощь работникам ООО «Мирания» при необходимости долгодействующего лечения или долгосрочной потере трудоспособности, организовываются подарки к праздникам.

  Кроме того, руководство создает корпоративную культуру путем организации общих мер по работникам (пикники, поездки на природу, прогулки на теплоходе в теплую пору года, организованные походы в кино, театры, празднования вместе общепринятых праздников и дней рождений работников).

  ООО «Мирания» использует демократический стиль управления, который характеризуется высокой степенью демократизации и децентрализации полномочий, участием соответствующих работников в принятии управленческих решений. Конечно, окончательное решение принимается директором, который учитывает все решения, предложенные квалифицированными работниками.

  Проведем анализ количественного и качественного состава кадров организации ООО «Мирания» и дадим оценку их соответствия нуждам предприятия.

  Выделение дифференцированных групп внутри связаны с необходимостью определения нужд в численности работников, установление форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшение их использования. Изучение структурных сдвигов в составе персонала разрешает проявить основные тенденции в качественном изменении кадров.

  Таблица 2.3 Структура кадров организации ООО «Мирания»

  Категория занятых	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Темп роста 2006/ 2005, %	Темп роста 2007/ 2006, %
  Персонал, всего	149	154	160	95,83	95,65
  из них: рабочие	106	114	121	115,00	103,33
  Служащие	18	17	17	94,44	100,00
  В т.ч.: Руководители	11	9	11	83,33	120,00
  Специалисты	12	14	11	105,1	91,67

  
  

  По данным табл. 2.3. видно, что численность персонала в 2007 году  в сравнении с 2006 годом уменьшилась на 4,35 %. В том числе численность рабочих уменьшилась на 16,63%, количество специалистов уменьшилось, а численность руководителей выросла.

  Руководство организации и менеджер по кадрам уделяют внимание тому, какими методами и приемами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодежь.

  Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава кадров рассмотрим изменение в составе кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ООО «Мирания» путем группировки (таблица 2.4)

  
  

  Таблица 2.4 Возрастная структура персонала ООО «Мирания» ( в % к общему количеству)

  Возраст, лет	2005 г.	2006 г.	2007 г.
  От 16 до 24	15,79	16,67	17,65
  25-29	26,32	22,22	29,41
  30-39	21,05	27,78	17,65
  40-49	15,79	16,67	11,76
  50-54	10,53	11,11	17,65
  55 и старше	10,53	5,56	5,88

  
  

  По данным табл. 2.4 видно, что наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 25 до 29 лет, и она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы кадров в интервале 16-24 лет. В 2007 году в сравнении с предыдущим уменьшается доля группы кадров, возрастом 30-39 лет. В дальнейшем это может отрицательно обозначиться на эффективности работы предприятия, поскольку кадры возрастом 30-39 лет - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Небольшое количество работников представляют рабочие, возрастом от 50 до 54 лет и старше 55 лет. Если перевести на натуральные показатели, то в 2007 году в организации ООО «Мирания» работало 3 лица в возрасте 50-54 года и 1 лицо возрастом старше 55 лет.

  Дальше проанализируем состав кадров по уровню полученного образования (таблица 2.5).

  Таблица 2.5 Образовательная структура персонала  ООО «Мирания» в 2005 -2007 годах (в % к общей численности)

  Уровень образования	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение (+,-)
  				2006/ 2005	2007/ 2006
  Высшее образование	63%	65%	64%	3%	-2%
  Незаконченное высшее	21%	22%	23%	1%	1%
  Средне-Специальное	17%	13%	14%	-4%	1%

  
  

  Судя по данным, приведенным в таблице 2.5, уровень образования кадров на ООО «Мирания» в течении трех лет, которые анализируются, практически не изменился.

  
  

  2.3. Анализ кадровой политики в организации

  
  

  Кадровая политика является основополагающим документом системы управления персоналом, в котором закреплены ключевые принципы работы с персоналом Компании. В нем формулируются цели и принципы в области управления персоналом, перечисляются ключевые направления деятельности, формализуется разграничение полномочий и ответственности, описываются основные блоки системы управления персоналом. Кадровая политика позволяет воспроизводить бизнес в различных регионах вне зависимости от особенностей рынка специалистов и кадровых агентств в регионе. Для того чтобы обеспечить единство и целостность в работе по управлению персоналом необходима разработка единой кадровой политики. Заложенные в ней принципы являются базой для дальнейшей детализации и формализации системы управления персоналом. На основании положений Кадровой политики прорабатываются отдельные подсистемы.

  Исходная информация для разработки Кадровой политики — Миссия, Видение, стратегические цели и планы Компании, организационная структура, принципы управления и Ценности, принятые в Компании. Также на Кадровую политику влияют внешние факторы, такие как нормативные ограничения и ситуация на рынке труда (численность и профессиональный состав рабочей силы, наличие специалистов с требуемым опытом работы, среднерыночные уровни зарплат и др.)

  Разработка Кадровой политики включает в себя:

  q формулирование позиции руководства Компании;

  q  разработку общих принципов кадровой политики, а также принципов работы с персоналом филиалов;

  q  определение приоритетных целей в области управления персоналом;

  q определение зон ответственности субъектов управления персоналом;

  q  разработку инструментов управления персоналом.

  Мы отдаем себе отчет в том, что у руководства компании обычно бывает масса других, более важных и срочных дел, чем разработка кадровой политики. При этом придерживаемся той точки зрения, что, хотя разработка нужного регламента вначале требует дополнительных затрат, в дальнейшем приводит к экономии времени, так как руководителю нет необходимости «разруливать» частные оперативные вопросы.[6]

  Формулирование позиции руководства Компании заключается в формализации предмета, цели и задач деятельности в области управления персоналом, целей и задач собственника, которые ставятся перед системой управления персоналом Компании. Цель деятельности раскладывается на задачи, решение которых позволит добиться поставленной цели, задачи формулируются как действия, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей при соблюдении определенных принципов.

  Периодически руководитель службы персонала по согласованию с генеральным директором и директором по развитию филиальной сети определяет перспективные области деятельности компании, работу которых можно улучшить с помощью системы управления персоналом. Он формулирует четкие задачи по усовершенствованию кадровой службы в соответствии с целями и задачами, сформулированными собственниками компании и генеральным директором компании.

  Основными субъектами в области управления персоналом являются, как правило, генеральный директор, директор по развитию филиальной сети, руководитель службы персонала, а также руководители филиалов и подразделений.

  Собственники компании формулируют цели и ограничения для системы управления персоналом.

  Генеральный директор несет персональную ответственность за реализацию кадровой политики в рамках всей компании, назначает и контролирует соответствующих должностных лиц, обеспечивает связь планов по управлению персоналом с другими планами компании, выделяет бюджеты на осуществление мероприятий по управлению персоналом, согласует стратегические планы компании с кадровой политикой.

  Руководитель кадровой службы несет ответственность за разработку планов мероприятий по управлению персоналом и их реализацию, кадровый учет, методическую работу и поддержку других руководителей в области управления персоналом.

  Руководители филиалов отвечают за реализацию кадровой политики и планов мероприятий по управлению персоналом в своих подразделениях.

  Ответственность за своевременность и качество разработки кадровой политики несет руководитель кадровой службы. генеральный директор обычно утверждает и контролирует выполнение принципов кадровой политики во всех подразделениях компании. Однако конкретные организационные схемы могут отличаться в зависимости от особенностей корпоративной системы управления филиалами.

  Трудовые ресурсы ООО «Мирания» играют значительную роль в нормальном функционировании организации, обеспечивая население, предприятия и организации города услугами соответствующего качества. Необходимым требованием относительно персонала организации является его квалифицированность и ответственность.

  Кадровая политика ООО «Мирания» формирует:

  1)   требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, уровню специальной подготовки и т.п.);

  2)   отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному влиянию на развитие персонала;

  3)   отношение к стабилизации коллектива;

  4)   отношение к характеру подготовки новых работников, переподготовки и повышение уровня их квалификации.

  Кадровая политика ООО «Мирания» осуществляется по таким направлениям:

  1)   прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;-  разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации на основе усовершенствования системы обучения и должностного перемещения работников;

  2)   разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности работой;

  3)   создание современных систем найма и отбора персонала;

  4)   осуществление маркетинговой деятельности в области персонала;

  5)   формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;

  6)   обеспечение равных возможностей эффективной работы, ее безопасности и нормальных условий;

  7)   определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия;

  8)   формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

  9)   улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению предприятием.

  В ходе деятельности организации решается целый комплекс функций и задач. Функции и задачи, которые должны быть решены на ООО «Мирания», приведенные в таблицы 2.6

  Таблица 2.6 Функции и задачи управления предприятием ООО «Мирания»

  Код	Функции управления	Комплексы задач
  1	2	3
  01	Управление стратегией развития	1. Долгосрочные перспективы. 2. Новые направления деятельности. 3. Развитие материальной базы.
  02	Организация системы и процессов управления	1. Организационная структура. 2. Функции управления. 3. Штатное расписание. 4. Положение о подразделах. 5. Должностные инструкции.
  03	Управление персоналом	1. Кадровая политика. 2. Подбор персонала. 3. Оценка и аттестация. 4. Расстановка персонала. 5. Обучение персоналу.
  04	Управление социальным развитием	1. План социального развития. 2. Коллективный договор. 3. Социальные блага и гарантии
  05	Управление экономическим развитием.	1. "Портфель заказов". 2. Годовой (квартальный) план. 3. Экономические нормативы. 4.Критерии и показатели эффективности. 5. Экономический анализ деятельности.
  06	Управление финансами и бухгалтерским учетом.	1. Бюджет (смета доходов и расходов). 2. Сметы по статьям расходов. 3. Бухгалтерский баланс. 4. Ценообразование. 5. Налогообложение. 6. Инвестиции (капвложение). 7. Дебиторы и кредиторы.
  07	Управление техническим развитием.	1. Новая техника и технология. 2. Рационализация и изобретательство. 3. Материально-техническая база.
  09	Управление качеством продукции	1. Качество готовой продукции.
  10	Управление работой и заработной платой	1. Положение об оплате труда. 2. Контрактная система. 3. Нормативы управленческой работы.  4. Должностные оклады. 5. Фонд зарплаты. 6. Фонд премирования.
  11	Управление охраной труда и техникой безопасности	1. Нормативы по технике безопасности. 2. Вступительный инструктаж. 3. Инструктаж на рабочем городе. 4. Инструкции по технике безопасности.
  12	Управление маркетингом и сбытом продукции.	1. Анализ рынка. 2. Каналы продвижения товара. 3. Цены. 4. Реклама. 5. Связи с общественностью.

  
  

  Условия оплаты труда руководителей, размеры их должностных окладов, надбавок, доплат и материальной помощи определяются Законом «Об оплате труда».

  В данной организации существует поощрение за добросовестную беспрерывную работу образцовое выполнение трудовых обязанностей руководителям и служащим выдается денежное вознаграждение в размере и порядке, который устанавливается Законом «Об оплате труда».

  На ООО «Мирания» существует ряд социальных стимулов трудовой деятельности:

  1.   оздоровление и организация отдыха работников организации. Работники имеют возможность приобрести путевки с 30% скидкой в оздоровительные пансионаты или другие туристические места отдыха;

  2.   организация отдыха детей работников предприятия;

  3.   персонал организации получает право самостоятельного решения относительно режима работы и отдыха.

  Итак, директор организации устанавливает общие цели развития ООО «Мирания» координирует деятельность всех работников аппарата управления. Технический директор отвечает за соблюдение правил техники безопасности, управление техническим развитием, качеством и транспортом предприятия. Бухгалтер осуществляет учет и анализ экономической деятельной деятельности ООО «Мирания». Менеджер по кадрам отвечает за управление персоналом, управление социальным развитием коллектива, управление работой и заработной платой, а также принимает участие в управлении охраной и безопасностью работы.

  Юрист отвечает за соответствие деятельности ООО «Мирания» требованиям законодательства, помогает в составлении типичных контрактов с потребителями и партнерами. Планово-экономический отдел отвечает за планирование работы ООО «Мирания», осуществляет экономические расчеты относительно стоимости, заключает соглашения с партнерами. Отдел маркетинга проводит исследование спроса и предложения, определяет соотношение цен и качества предоставления услуг у конкурентов, определяет наилучшие маршруты и направления отдыха. Отдел логистики занимается транспортным обеспечениям деятельности ООО «Мирания», отвечает за оптимизацию маршрутов. Коммунальная служба обеспечивает роботу предприятия на бытовом уровне.

  Эффективная работа организации невозможная без адекватной информации. Поэтому менеджер по кадрам, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, которые характеризуют разные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистической человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о разных сторонах состояния рабочих кадров на предприятии - производительности, профессиональном обучении, динамику рабочей силы и др. Каждая организация использует собственные показатели, которые отбивают специфику ее деятельности и традиции.

  Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

  Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. «Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других».

  Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. «Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально - должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития».

  Однако, простое проведение мероприятий не является конечной целью работодателя. Наиболее важен эффект и эффективность, которые ожидают получить организации. В связи с этим, перед кадровыми службами встаёт необходимость разработки методики оценки эффективности мероприятий по управлению карьерой, адаптированной для конкретной компании.

  За основу разработки методики оценки эффективности мероприятий по управлению пенсоналом взята методика ROI (Return on Investment) — система оценки эффективности инвестиций, в том числе и в программы обучения и развития персонала, предложенная Патрицией и Джеком Филлипсом в 1991 году.

  За основу этапов процесса оценки эффективности инвестиций в развитие персонала принята методика Джека Филлипса.

  Планирование. Составляется план оценки инвестиций в развитие персонала, который содержит:

  ·   описание показателей, динамика которых будет характеризовать результаты проведенного тренинга

  ·   методологию сбора данных

  ·   источники сбора данных

  ·   сроки проведения оценки

  ·   список лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для оценки

  Сбор данных. Сбор данных производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после тренинга. Это нужно для объективной оценки динамики выбранных показателей.

  Выявление эффекта от проведенного обучения. Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с проведенным обучением, используются следующие подходы:

  ·   трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателя до проведения тренинга и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию тренинга;

  ·   экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры компании, посторонние наблюдатели или другие участники тренинга.

  Преобразование полученных данных в денежный эквивалент. Как правило, преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временные затраты.

  Расчет суммарных затрат на обучение. Учитываются не только затраты на разработку программы обучения, раздаточные материалы, оплату услуг тренера, аренду помещения, но и заработная плата сотрудников, административные расходы и т. д.

  Расчет значения показателя «возврат на инвестиции» (ROI). Расчет показателя производится по стандартной формуле:

  , где

  Д - прирост доходов,

  З - затраты на обучение.

  Результаты анкетирования менеджеров показали, что основными причинами ухода сотрудников из компании являются:

  ·   желание повышения уровня оплаты труда – 74%;

  ·   отсутствие перспектив карьерного и профессионального роста – 67%;

  ·   микроклимат в коллективе – 18%;

  ·   другое – 21%.

  Графически основные причины увольнения менеджеров представлены на рисунке 2.3.

  Рисунок 2.3 – Основные причины увольнения менеджеров

  Опрос менеджеров о том, что такое для них карьера, показал, что традиционная карьера им понятнее и ближе. Они стремятся к поступательному движению вверх по административной лестнице, выбирают такую работу, где их должность будет иметь более "высокое" название, чем название должности на предыдущем месте работы.

  Эту установку не меняет даже размер зарплаты. При ответе на вопрос: «Что бы Вы выбрали, переходя на новую работу: более высокую зарплату и более низкую должность или более высокую позицию и несколько скромный оклад?», большинство высказалось в пользу солидной должности.

  Одной из главных причин ухода менеджеров является отсутствие возможности карьерного и профессионального роста. Но действительно ли ее нет или просто руководство не смогло вовремя сказать сотруднику о его перспективах на предприятии? Очень часто организации теряют ценных сотрудников именно потому, что вовремя не поговорили с работником, не спросили у него о его желаниях.

  Данный тезис подтверждается и опросом самих работодателей.

  Для обсуждения руководителям были предложены следующие вопросы:

  Существует ли на вашем предприятии служба управления персоналом?

  Какие функции выполняет на вашем предприятии служба управления персоналом?

  С какими проблемами в области управления персонала наиболее часто сталкивается ваша компания?

  Ведётся ли на вашем предприятии работа по управлению карьерой менеджеров? Если нет, то почему?

  Считаете ли вы проведение такой работы необходимым?

  Готова ли ваша компания отдать функцию по управлению карьерой на аутсорсинг?

  Какими критериями вы бы руководствовались при выборе провайдера данной услуги?

  По данным опроса, служба управления персоналом существует на 89% предприятий. Однако, у 28% компаний данная служба выполняет лишь функции кадрового делопроизводства, 44% руководителей возложили на менеджеров по персоналу также функции подбора, оценки, обучения и мотивации сотрудников и только у 17% работодателей служба управления персоналом выполняет помимо перечисленных функций работу по адаптации вновь принятых сотрудников, работу по созданию кадрового резерва и выдвижению наиболее талантливых менеджеров, работу по формированию и укреплению корпоративной лояльности.

  Среди наиболее часто встречающихся проблем в области управления персоналом были названы следующие:

  · высокая текучесть кадров – 56%;

  · низкая мотивация к работе – 37%;

  · низкая производительность труда – 34%;

  · низкая лояльность к компании – 48%.

  Графически мнения руководителей об основных проблемах в области управления персоналом представлено на рисунке 2.4.

  Рисунок 2.4 – Основные проблемы компаний в области управления персоналом

  При этом, если важность работы по управлению карьерой менеджеров признают 81% руководителей компаний, то на практике её проводят только 12%. Основными причинами такого положения дел является недостаточно высокая квалификация сотрудников отдела управления персоналом, что отметили 52% опрошенных, а также отсутствие навыков разработки и внедрения таких программ (39% опрошенных). Кроме того, 35% опрошенных руководителей волнует вопрос экономической эффективности внедрения программ по управлению карьерой менеджеров, а 13% опрошенных в настоящее время не знают, какие выгоды получит организация от их применения.

  13% опрошенных работодателей заявили о своей готовности отдать функцию управления карьерой на аутсорсинг, а 3% уже сделали это. При этом основными критериями выбора провайдера были названы: хорошая деловая репутация, профессионализм сотрудников – исполнителей, опыт разработки и внедрения аналогичных проектов и только на четвертом месте - стоимость услуги.

  Мероприятия по управлению деловой карьерой:

  · повышают преданность работника интересам организации;

  · повышают производительность труда;

  · уменьшают текучесть кадров;

  · более полно раскрывают способности человека.

  Однако, крайне важно, чтобы эти мероприятия внедряли профессионалы, поскольку часто на предприятиях обучение менеджеров не имеет четкой целевой ориентации, носит оперативный характер; профессионально-квалификационное продвижение руководителей и специалистов не отличается последовательностью и оптимальным темпом; оценка менеджеров не учитывает дифференцированный перечень к руководителям разного уровня управления и функциональной специализации. Такие действия не принесут ожидаемых результатов. При отсутствии необходимой подготовки сотрудников службы управления персоналом компании выгоднее отдать выполнение функции управления карьерой менеджеров на аутсорсинг.

  Система управления карьерой должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, структуру и кадры управления карьерой.

  Цели управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

  · формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

  · обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

  · достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

  · создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

  Основными функциями системы управления карьерой соответственно целям могут быть:

  · исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

  · планирование профессионального развития (учебы, стажировок), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

  · организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

  · активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), селф - менеджмента;

  · регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

  · координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

  · контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей.

  Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

  Механизм управления карьерой менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии".

  Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

  Кроме того, управление карьерой как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом.

  Таким образом, управление карьерой менеджера представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

  Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Но возможно ли успешное управление карьерой менеджера? И каким оно должно быть сегодня?

  Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

  Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

  Для того, чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой – это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

  Кроме того, «эффективность управления карьерой – это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий».

  Определение эффекта от управления карьерой менеджеров в организации через сравнение запланированных и фактических показателей

  Исходя из планов развития компании перед каждым HR - мероприятием ставятся конкретные цели. Их может быть несколько, но они должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам.

  Пример определения основных целей проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва ООО «Мирания» представлен в таблице 2.7.

  Таблица 2.7  Основные цели формирования и использования кадрового резерва ООО «Мирания»

  Цели	Важность цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
  Оптимизировать издержки на подбор кадров	0,11	Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
  Постоянное пополнение кадров руководителей	0,12	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
  Мотивация карьерного роста работников	0,13	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
  Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников	0,15	Процент уволившихся из числа кадрового резерва	Не более 10%
  		Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
  Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	0,15	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
  Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	0,15	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
  		Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
  		Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев
  		Процент прошедших процедуру ассесмент-центр	Не ниже 70%
  		Процент соответствия модели управленческих компетенций	Не ниже 70%
  Утверждение компании в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа компании как работодателя	0,10	Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока	Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать компанию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда.
  Войти в смету	0,09	Лимит расходов на подготовку одного резервиста	Максимально допустимое превышение бюджета расходов – 20%

  
  

  В любых обстоятельствах все поставленные цели должны быть заданы в определенных единицах измерения: рублях, процентах и прочее.

  Указав единицы измерения, можно установить количественные показатели 100%-ного выполнения различных задач.

  После постановки количественно измеримых целей следует определить показатели, оказывающие влияние на эффект от проведения мероприятий по управлению карьерой.

  Интегральный показатель эффективности управления карьерой в организации

  Рассмотрим поэтапно расчет интегрального показателя

  , где

  j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

  kj - весовое значение j-го показателя эффективности;

  Xj - количественная оценка j-го показателя эффективности;

  n - количество показателей эффективности;

  q - количество градаций единой шкалы (таблица 2.8).

  1) Отбор показателей эффективности и определение весов.

  Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

  · Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации W, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6 - 0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов.

  Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:

  , где

  12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;

  n - число показателей;

  m - число экспертов;

  Rj- сумма баллов j- го показателя;

  - средняя сумма баллов всех показателей.

  После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показателя по формуле:

  , где

  Rj- сумма баллов j- го показателя;

  - итоговая сумма баллов всех показателей.

  Пример определения весов показателей представлен в таблице 2.9

  Таблица 2.9 Определение весов показателей эффективности

  № п/п (j-ый показа-тель)	Показатель, n	Эксперты, m							Сумма баллов, Rj	Вес, Kj (%)
  		1	2	3	4	5	6	7
  J=1	Процент снижения издержек на подбор персонала	10	8	9	10	10	9	10	66	8,3
  J=2	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	6	5	6	6	7	6	6	42	5,3
  J=3	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	8	8	8	8	7	8	8	55	6,9
  J=4	Процент уволившихся из числа кадрового резерва	10	10	9	10	10	10	10	69	8,7
  …
  ИТОГО:									794	100

  
  

  2) Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj

  Объективную оценку эффективности мероприятий по управлению карьерой может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (количество стажировок - в абсолютных; процент прошедших процедуру ассесмент-центр - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала. Анализ ООО «Мирания» представлен в таблице 2.10.

  Таблица 2.10 – Комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей

  Шкала, q	1 (плохо - минимальная оценка)	2 (неудовлет-ворительно)	3 (удовлет-ворительно)	4 (хорошо)	5 (отлично)
  Показатель	Процент снижения издержек на подбор персонала
  Возможные значения показателя	Менее 5%	5% - 10%	10 – 15%	20% - 30%	Более 30%
  Фактическое значение показателя				22%
  Показатель	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами
  Возможные значения показателя	Менее 40%	40% – 60%	60% – 80%	80% – 100%	100 %, включенных в кадровый резерв
  Фактическое значение показателя					100%
  Показатель	Процент уволившихся из числа кадрового резерва
  Возможные значения показателя	Более 20%	15 – 20%	10% – 15%	5% - 10%	5% и менее
  Фактическое значение показателя				8%

  
  

  3) Расчет эффективности Эфj

  На основе полученной количественной оценки показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность. Расчёт эффективности представлен в таблице 2.11.

  Таблица 2.11 Расчёт эффективности мероприятий по управлению карьерой ООО «Мирания»

  № п/п (j-ый показа-тель)	Показатель, n	Вес, Kj	Количественная оценка показателя, Xj	Эфj
  1	Процент снижения издержек на подбор персонала	8,3	4	6,64
  2	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	5,3	5	5,3
  3	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	6,9	5	6,9
  4	Процент уволившихся из числа кадрового резерва	8,7	4	6,96
  				92,16

  
  

  Итоговая эффективность мероприятий 92,16%.

  Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с кадровым резервом ООО «Мирания» и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

  Интерес к мероприятиям по управлению карьерой ежегодно увеличивается. Это обусловлено тем, что наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

  Ещё одной тенденцией кадрового рынка является удорожание HR-мероприятий, а следовательно у компаний появляется необходимость их более тщательного планирования и разработки методики оценки эффективности от их внедрения.

  Расчет и анализ эффекта и эффективности от мероприятий по управлению карьерой позволит руководству ООО «Мирания» принять взвешенное решение о дальнейшем внедрении системы. Кроме того, при правильном подходе система управления карьерой позволяет выявить слабые и сильные стороны во всей деятельности фирмы.

  Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования, что обуславливает актуальность проектирования организационной структуры.

  
  

  Глава 3. Совершенствование системы управления ООО «Мирания»

   3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового обеспечения ООО «Мирания»

  
  

  С развитием и осложнением производства, ускорением научно-технического прогресса изменяются требования к кадрам. Повышаются требования к общеобразовательной, экономической, технической, технологической подготовке рабочих и служащих, к уровню их квалификации. Возникают вопросы рационального использования трудовых ресурсов, оптимальной оценки деятельности кадров. А поскольку указанные направления управленческой деятельности относятся к области кадровой работы, одновременно расширяются функции кадровых служб предприятий.

  Значительную часть кадровой работы на предприятии ведут непосредственно руководители. Именно руководитель обязан организовать работу кадровых служб по подбору и размещению кадров так, чтобы обеспечить выполнение задач, которые стоят перед предприятием. Кроме того, необходимо иметь в виду, что в вопросах назначения или перемещение работника, оценки его деловых качеств всегда активное участие принимает его непосредственный руководитель, который допускает компетентность последнего в вопросах кадровой работы. В обязанность руководителя также входит забота о расширении компетенции отделов кадров, повышении роли кадровых служб, усовершенствовании их работы, повышении квалификации кадровых работников.

  Одной из задач кадровой работы ООО «Мирания» есть организация подготовки и переподготовки кадров, обеспечение роста квалификации рабочих непосредственно на производстве в учебных заведениях. ООО «Мирания»  с этой целью должно развивать учебно-материальную базу, создавать учебные комбинаты, курсы и центры, школы по изучению передовых методов работы.

  Повысить эффективность аттестации работников управления, а также обеспечить объективность ее оценок и выводов можно путем применения экспертных оценок специалистов и особенно руководителей, осуществляемых с учетом мыслей экспертов одного уровня с оцениваемым и подчиненными.

  Важной проблемой предприятия является умелое использование резерва. Необходимо своевременно определить момент, когда резервист должен быть выдвинут на ту должность, на которой он принесет наибольшую пользу. Речь идет об укреплении отстающих участков производства способными инициативными руководителями.

  В составе резерва кадров на выдвижение целесообразно предусматривать два направления: оперативный и перспективный резерв (на более высокие должности руководителей с долгосрочной подготовкой).

  Подготовка в составе оперативного резерва, как показывает практика, не должна длиться более трех лет, так как “засиживание” в резерве влияет на активность работника, зачисленного в резерв, так как поднимает его жизненные цели и планы. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности работы ООО «Мирания».

  Выдвижение кандидатов в резерв должно быть публичным с целью достижения большой объективности в оценке кандидатов, которые включаются в списки резерва. Информация, используемая при отборе кандидатов в резерв, – это разнообразные и по возможности наиболее полные сведения, которыми руководствуются отделы кадров, администрация предприятия. Целесообразно выдвижение кандидатов в резерв кадров обсуждать на сборах коллектива, который сокращает ошибки при формировании резерва и сам резерв становится более надежным, так как общественная мысль – важнейший источник информации о личности.

  Представляет интерес практика создания кадрового резерва на некоторых предприятиях. На первой стадии формируется контингент молодых перспективных работников, которые с вероятностью, которая превышает 0,5, могут быть назначенны на руководящие должности. На второй стадии – из отобранных кандидатов определяют тех, кто имеет вероятность стать руководителем приблизительно 0,9, которых и включают в списки резерва. Данный пример кадровая служба ООО «Мирания»  может использовать и в своей собственной работе.

  Целесообразно также ежегодно заслушивать кандидатов в резерв на собрании (как они выполняют высказанные в их адрес пожелания, учитывают критические замечания).

  Важными для функционирования малого предприятия являються социальные отношения между работниками. Социальные отношения в организации ООО «Мирания» построены на принципах социальной ответственности. Социальная ответственность - определенный уровень добровольного реагирования организации на социальные проблемы. Социальная и юридическая ответственность присущая современной модели бизнеса. Каждый из видов ответственности имеет свои критерии.

  Ныне на ООО «Мирания» планируется формирование корпоративной культуры фирмы. Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.д., которые составляются в организации или ее подразделах за время деятельности и которые принимаются большинством сотрудников.

  Культура представляет собой своеобразный микроклимат в организации, который помогает персоналу продуктивно решать задача. Главным фактором формирования той или другой культуры являются ценности персонала, и прежде всего высшего руководителя.

  Культура организации включает в себя: историю организации;  церемонии, которые сложились в организации в течение ее существования; празднование сугубо организационных праздников или общегосударственных; ритуалы; главные фигуры организации; “воры”, что является отрицательным примером; “герои”, которые являются положительным примером; табу (запрета); нормы; ценности.

  Для формирования корпоративной культуры на ООО «Мирания» необходимо сперва разработать эмблему компании. При чем в разработке эмблемы компании должны принимать участие все ее сотрудники, возможно формирования эмблемы проводить в форме тренингов с участием профессионального психолога. Кроме создания логотипу предприятие должно выбрать фирменный цвет, который бы создавало корпоративное расположение духа и поддерживало корпоративный дух у работников. Эмблемы должны быть нанесены на транспорт предприятия, канцелярские приборы.

  
  

  3.2. Проектирование структуры управления

  
  

  Любое проектирование структуры начинается с точно поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления, заложенная в рассматриваемую структуру, состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимости продукта или услуги) и дополнительной (сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.). Поэтому можно конкретизировать основную задачу управления как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов - включение поставщиков, покупателей в систему управления организации и передача им части управленческих функций. Например, поставщик управляет материальными запасами, заказчик участвует в формулировке требований к процессу и осуществляет контроль работы.

  Выделены ключевые производства для двух крупных групп потребителей - для бытовых целей населения и для нужд городского хозяйства. Созданы два предпринимательских подразделения, отвечающие за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруппированы по результату, в данном случае по двум видам продукта. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне заводоуправления с целью осуществления стратегических функций, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпринимательским подразделениям.

  Для координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы отделы стратегического маркетинга и технического развития. Вариант такой структуры показан на рис.3.1.

  Рисунок 3.1 Первый вариант проектируемой структуры управления ООО «Мирания» с предпринимательскими единицами

  При проектировании в данном случае использовались принципы "минимум процессов, минимум участников в новом процессе, минимум времени выполнения процесса" и анализировались общие критерии - цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы и частные, такие как добавление реальной стоимости для потребителя; добавление стоимости для организации; реальная ценность будущих процессов; наличие и необходимость механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки); длительность цикла (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, расширение узких мест); наличие бюрократических этапов (разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выявление причин наличия таких этапов работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.).

  Предложенный проект структуры управления согласуется с новой концепцией эффективности организации, согласно которой повышать производительность значит видеть перспективы, порождаемые радикальными изменениями.

  Таблица 3.1 Концептуальная схема формирования структуры управления с предпринимательскими единицами

  Наименование этапа	Задачи этапа
  1. Определение цели управления	1. Соединить интересы организации, работников и клиентов 2. Расширенное рассмотрение системы управления, включение в систему управления поставщиков, потребителей, работников организации
  2. Согласование цели управления с выбранной стратегией	Соединение творческо-интуитивного и рационального мышления
  3. Определение последовательности проектирования процессов	1. Конкретизация целей управления (более низкого уровня, вытекающих из основной) 2. Выявление ключевых процессов, основных и вспомогательных 3. Выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности 4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по критерию жизнеспособности 5. Оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов (по времени, качеству, сервису и т.п.) 6. Оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов 7. Выбор процессов для проектирования по совокупности критериев
  4. Изучение процесса с целью его понимания	1.Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ Составление списка входов и выходов процесса 2. Определение поставщиков и клиентов процесса Клиенты: внутренние (внутри организации); внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и т.д.) 3. Определение требований клиентов 4. Согласование требований разных клиентов 5. Разработка альтернативных вариантов требований 6. Измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности 7. Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса
  5. Разработка нового процесса	1. Эскиз (видение) нового процесса Описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации 2. Создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми
  6. Определение ответственных	1. Определение интегральной ответственности 2. Определение предпринимательской ответственности за стратегическую политику подразделения и маркетинговую политику

  
  

  В данном варианте структуры предполагается организовать электронный обмен данных между отделом закупок каждого предпринимательского подразделения и поставщиками, создать взаимовыгодные отношения с поставщиком, передав ему часть ответственности за обеспечение материалами, вознаградив особым привилегированным статусом. Главным достоинством является выделение предпринимательских подразделений по ключевым видам деятельности. При этом в каждом предпринимательском подразделении происходит разделение ответственности:

  а) за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предпринимательского подразделения;

  б) за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением;

  в) за стратегический анализ, осуществление и уточнение стратегии в подразделении.

  Первый вариант структуры управления можно улучшить посредством создания межфункциональной команды специалистов по каждому продукту. Второй вариант (рис.3.2) представляет собой совокупность предпринимательских подразделений, в которых основные и обслуживающие функции сосредоточены в одной межфункциональной команде по каждому процессу производства продукта.

  В данной структуре реализован принцип "власть - ответственность". При этом принимается не классическая схема ответственности по А.Файолю, который предусматривал власть и ответственность в рамках своей функции, а власть и ответственность за весь процесс в целом, за результат деятельности перед потребителем. Очевидно, созданная межфункциональная команда возьмет на себя и ответственность за осуществление в предпринимательском подразделении инноваций любого рода, и организацию конкуренции внутри команды за лучшее достижение результатов деятельности и преобразований существующих процессов управления, внедрение новаций.

  Идея создания межфункциональных команд возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один, слияния двух и нескольких функций в одну, комбинирования задач.

  
  

  Рисунок 3.2 Второй вариант проектируемой структуры управления ООО «Мирания» с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами

  В современном мире это стало необходимостью, так как изменилось представление о работнике как высококвалифицированном специалисте, имеющем широкие рамки личной компетенции, желающем постоянно подтверждать свою компетенцию, обладающем высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей, выходящей за пределы удовлетворения физических потребностей и потребностей в самосохранении. Работник должен обладать не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний. Такое представление позволяет использовать по-другому принцип разделения труда.

  Представляется возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в рамках специализированных частных задач, но и за весь процесс, включающий комбинированные универсальные задачи. Благодаря этому появляется возможность ответить на все вопросы и решить все проблемы, интересующие потребителя. Работники сами принимают решения, причем в отличие от периодического принятия самостоятельных решений, естественных в любой работе, принятие решений вводится в функциональные обязанности работника, и такой подход применим как к рабочим, так и управленцам.

  
  

  3.3. Оценка эффективности результатов

  
  

  Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям; с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

  В обоих предлагаемых вариантах структуры вместо автоматизации существующих процессов создаются новые технические средства и технологии:

  системы электронного обмена данными - для обслуживания нескольких процессов;

  экспертные системы - для принятия решений в процессах не с узкими специалистами, а с универсальными работниками;

  сетевая связь - для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов;

  системы поддержки решений - для расширения аналитических возможностей работников, участвующих в нескольких процессах.

  Основное требование при проектировании заключается в детальном знании возможностей информационных систем, а также проработке вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда с устранением посредников в процессах. Проектные предложения должны быть технологически осуществимы, экономически оправданы, основаны на использовании здравого смысла с точки зрения человека и общества.

  Указанный принцип базируется на концепции создания электронной нервной системы, согласно которой изменения возможностей технических средств, средств связи и информационных технологий предполагают не "втискивание" новых технологий в существующие процессы, а организацию новых по следующим вариантам:

  а) процесс может базироваться не столько на канцелярской поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой и центральной базой данных;

  б) процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной базе данных, отработанных методистами-консультантами, наборов типовых вариантов документов, например контрактов, списков предпочтительных поставщиков, транспортно-коммерческих схем доставки товаров, внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем и т.д.;

  в) процессы могут быть построены независимо от нахождения и расположения информации, выполняться в любых нужных для потребителя месте и точке бизнеса необязательно штатным сотрудником организации, тем самым предполагая использование информационных технологий для глобализации бизнеса в результате наличия сетевой связи между удаленными пользователями, центральной базы данных, систем электронного обмена данными, электронной почты, сетевого программного обеспечения и т.д.

  г) применение в процессах экспертных систем, разнообразных методов поддержки решений, аналитических возможностей интегрированных информационных систем, позволяющих использовать не узкоквалифицированных специалистов, а универсалов благодаря наличию набора инструкций и эвристических процедур.

  Эта концепция согласуется с измененным представлением об эффективности автоматизации, суть которой сводится к следующему. Мероприятия автоматизации рассматриваются не применительно к повышению эффективности существующих процессов, например перестраивания имеющихся информационных технологий, создания более изощренных компьютерных систем с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноутбука с модемом и т.п., которые охватывают те же самые процессы, возможно ненужные, неверные, нерациональные, а применительно к созданию дополнительной потребительной стоимости для всей системы в целом, включая поставщиков и потребителей.

  Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно.

  Заключение

  
  

  Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

  Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

  Что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.

  Не менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.[7]

  Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

  Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

  · сохранять или повышать производительность труда персонала;

  · быть гибкой;

  · быть экономичной;

  · умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

  Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

  Спроектированные варианты структуры управления имеют следующие организационные характеристики - департаментизацию функций управления по результату, децентрализацию основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта (вариант 1). Во втором варианте предполагается создание межфункциональных команд с интегрированной ответственностью.

  Указанные варианты структур управления предполагают возможность принятия быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций. Независимые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуществления инноваций, которые являются результатом взаимодействия технологического совершенствования, рыночных отношений, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благоприятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений.

  
  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с. С.128-154.

  2. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка /Л.П. Владимирова  – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2005. – 308 с.

  3. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности /В.М. Власова. – М.: Финансы и статистика , 2000. – 498 с.

  4. Вудкок М., Фрэнсис Д.. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003г.

  5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2003.-448с.

  6. Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2000г.

  7. Деслер Г. Управление персоналом. –М.:Бином,2004.

  8. Дмитриенко, Г.А. Мотивация оценки персонала / Г.А. Дмитриенко .– К.: МАУП, 2002. – 280 с.

  9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

  10. Егоршин А.П. Управление персоналом . – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с., вкл. С.375-579.

  11. Завьялова П.С., Демидова В. Е. «Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 2000г.

  12. Зайцева О.Н., Радугин .А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2000. -с.286-311.

  13. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2005 – 288 с. – (Серия «Бизнес на 100%»).

  14. Кемпински, А. Психопатология неврозов / А. Кемпински.- Варшава, 1975.-225 с.

  15. Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004г.

  16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я.Кибанов. – М.: Инфра-М, 2002. – 296 с.

  17. Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004г.

  18. Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга» 2004г.

  19. Котлер Ф.. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004г.

  20. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

  21. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003г.

  22. Кричевский, Р.Л. «Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе»/ Р.Л. Кричевский.- М.: «Дело», 2006.-185 с.

  23. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005г.

  24. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003г.

  25. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2001г.

  26. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 224 с.

  27. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с. (Серия «Новые технологии»)

  28. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004г.

  29. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003г.

  30. Осипов Ю. и Смирнова Е.. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002г.

  31. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..

  32. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. -Магнитогорск: МаГУ, 2000. -с.126-137.

  33. Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2004.- 02.03.

  34. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер 2003.

  35. Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах –М.:Вершина, 2008.-224с.

  36. Сио, К.К. Управленческая экономика / К.К. Сио; пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2006. – 671 с.

  37. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.

  38. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004г.

  39. Травин, В.В. «Основы управления персоналом» / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М: «Дело», 2007.- 198с. 

  40. Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001г.

  41. Фатхудинов, Р. «Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности» / Р.Фатхудинов //Вопросы экономики.-№5.- 2007.- С.118-127.

  42. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2008-208с.

  43. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2000-№8(20).-С.20-25.

  44. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс , 2002.- №3(12).-С.28-31.

  45. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. – 224 с.

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с. С.128-154.

  
  

  [2] Травин, В.В. «Основы управления персоналом» / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М: «Дело», 2007.- 198с. 

  [3] Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001г.

  [4] Б.З. Мильнер Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000

  
  

  [5] Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001г.

  [6] Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2000-№8(20).-С.20-25.

  [7] Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004г.

Скачать неопознаный вид работы