Организация не может функционировать
без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в
первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов
различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает
интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации,
сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество
в целом.
Выделяются две основные
составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели (рис.1).
Рис. 1 - Цели и миссии организации
Миссия может пониматься в
широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком - как
сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того,
для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя
описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и
способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.
Цели организации описывают
конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через
определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными.
Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням
иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны
быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.
На рисунке 2
показан процесс формулирования миссии и цели.
Рис. 2 - Процесс формирования миссии и целей
Установление целей предполагает прохождение четырех фаз:
1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;
2) установление общих для организации целей;
3) построение иерархии целей;
4) установление индивидуальных целей.
Таким образом, формулируя миссии и цели, нужно
пройти семь этапов: это выбор мисси, формулирование долгосрочных целей,
формулирование среднесрочных целей, формулирование краткосрочных целей,
разработка обеспечивающей политики, разработка обеспечивающей стратегии,
разработка миссий.
Основная общая цель организации — четко выраженная
причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
Значение соответствующей миссии, которая формально
выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно
преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для
всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители
не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической
точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители
фирмы «Бюргер Кинге» не знали, что основной целью фирмы является предоставление
людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить,
стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый
фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь убедительные аргументы можно было бы
привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет
больше, если фирма сможет получать по 10 долл. за одно блюдо.
Без определения миссии как ориентира руководители
имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные
ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство
цели, имеющее существенное значение для успеха организации[1].
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях[2].
Формулировка миссии организации должна содержать
следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или
изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая
определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат
существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Интересное изменение общефирменной миссии имеет место
в компании «Дж. Си. Пенни». Начиная с конца 1982 г. и вплоть до 1987 г.,
«Пенни» реконструирует 450 своих крупнейших магазинов, затратив более 11 млрд.
долл. По словам председателя правления «Пенни» Дональда У. Зайберта, целью
является «улучшение образа». Это в большей степени связано с ускорением уже
происходящей эволюции фирмы, чем с неожиданной переделкой за одну ночь. Из
ассортимента фирмы «Пенни» были исключены краски, садово-огородный инвентарь и
скобяные товары. Место этих изделий заняли драгоценности, твидовые пиджаки
фирмы «Харрис», дорогая одежда фирм «Джордах», «Адольфо» и «Хальстон».
Изменение общефирменной миссии было неизбежным. За последние годы прибыли
снизились из-за конкуренции магазинов, торгующих по сниженным ценам, с одной
стороны, и модных универсальных магазинов, с другой стороны. Хотя «Пенни» может
потерять некоторых из своих старых «завсегдатаев», в то же время клиенты новых
конкурентов могут перейти к ней. Переориентирование миссии на фирме «Дж. Си. Пенни»
легко противопоставить борьбе за престиж компании «Монтгомери Уард энд Ко» и
драматическим неудачам «Корветта» на северо-востоке страны и «Федмарта» на
западе. Трудности этих компаний розничной торговли заключались в том, что они
не смогли эффективно перестроить направление своих миссий в ответ на изменение
потребительского спроса.
Приведем пример, в котором рассматривается вопрос
продвижения фирмы с наступательной миссией в «новую» область розничной
торговли. «Хоум Шоппинг Нетуорк» хочет стать компанией, господствующей в
розничной торговле с доставкой на дом.
В 1995 году финансист Ирвин Л. Джеикобс обратил
внимание на вполне «оперившуюся» компанию, которая навязывала товары по
сниженным ценам, используя телевидение. «Хоум Шоппинг Нетуорк» (HSN)
казалась вполне подходящим партнером для компании «Си Оу Эм Би» (COMB),
основным закупщиком товаров по сниженным ценам, в которой Джеикобс имел свою
долю. Переговоры закончились неудачей и вместо этого COMB сама завела
торговлю с обслуживанием на дому, конкурируя с HSN. Теперь роли поменялись, уже
HSN предлагает 972 млн. долл. за приобретение компании COMB[3].
HSN —
детище президента Лоуэлла У. Пакссона и председателя правления Роя М. Спира,
уже достаточно повзрослела с той поры, когда начинали предлагать зрительской
аудитории всей страны некую смесь из броской рекламы и светской беседы.
Предлагаемая сделка объединила бы двух крупнейших игроков в области розничной
торговли с обслуживанием на дому. COMB владеет 50% акций «Кейбл Вэлью
Нетуорк» CVN, самой крупной фирмы из многочисленных подражателей
HSN. Вместе HSN и CVN смогли бы обслуживать около 56 млн. домашних хозяйств.
Руководство HSN и COMB не сообщили, будет ли CVN в дальнейшем
функционировать независимо и как оплатить долю компаний кабельного телевидения,
которым принадлежат остальные 50% акций CVN. Но решение COMB
оставить розничную торговлю с обслуживанием на дому могло бы вызвать панику
среди мелких конкурентов. «Вот компания, обладающая финансовыми ресурсами,
управленческим опытом и филиалами, и она не смогла оправдать предыдущих
ожиданий, — говорит Марк Б. Фридман, аналитик фирмы «Хоманс, и партнеры» из
Бостона. — Что же сказать о других?»
Что бы не случилось с мелкими компаниями, слияние
помогло бы HSN в ее борьбе с новоявленным конкурентом — фирмой «Сирс, Робэк энд
Компани». Эта крупнейшая в мире компания розничной торговли осуществила слияние
с корпорацией «Кью Ви Си Нетуорк» (QVC) в ноябре с целью
распространения товаров компании «Сирс» по успешно задуманной программе
розничной торговли с обслуживанием на дому, обеспечивающей 10,3 млн.
подписчиков. Джозеф М. Сигал, председатель правления QVC считает данную отрасль
достаточно большой для обоих конкурентов.
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения
основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения,
руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. По
мнению Питера Ф. Друкера, существует только одно обоснованное определение цели
предпринимательства — создание клиента. Если предпринимательство берет на себя
миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего
выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.
Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация
последовательно работает над удовлетворением потребностей своих «клиентов», она
обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения
своей деятельности[4].
Формулировка миссии «Сан Бэнкс», одного из крупнейших
финансовых учреждений на юго-востоке страны, полностью удовлетворяет
требованиям к необходимой информации. Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в
содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых
компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных
банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким
профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и
соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к
сотрудникам компании.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и
формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них
очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в
чем его миссия, ответом будет: «Получение прибыли». Но если тщательно обдумать
этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии
становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю
проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она
может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей
для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому
именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы
выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса:
«Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем
удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует
результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут
те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися
руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,
хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «форд» как
предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если
кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо[5].
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль,
ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при
принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и
последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например,
Теодор Ливитт предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую
конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою
миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели и не
учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового
автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя
имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства гиганта «Пени
Сентрал Рейлроуд» стала ориентация только на железнодорожные перевозки.
Многие некоммерческие организации имеют так много
различных «клиентов», что им трудно представить подходящую формулировку цели.
Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства.
Предполагается, что министерство торговли должно способствовать торговле. Но, в
дополнение к удовлетворению потребностей предпринимательства, министерство
торговли должно также удовлетворять нужды конгресса, президента и
общественности. Аналогичным образом больница должна обеспечивать своих
пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников и местное
сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность. Несмотря на эти
трудности, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую,
ориентированную на «клиента» миссию для себя самой.
Предыдущие примеры относятся к крупным организациям,
но небольшие организации также нуждаются в соответствующей сформулированной
миссии. Ведь, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как «Форд»,
«МакДоналдо и «Ай Би Эм», достигли своей сегодняшней величины. Опасность для
малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. В то время как
гигант «Ай Би Эм» может и должен определять свою миссию как удовлетворение
информационных потребностей, новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель
сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с «Ай Би Эм»,
или оборудования для обработки текстов, или микроЭВМ для бытовых целей и малых
предприятий.
Цели - это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на
достижение которых направлена ее деятельность.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на
основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех
организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Конкретные и измеримые цели.
Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.
Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение
потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной
цели:
1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10%
в год,
2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и
3) снизить текучесть кадров на 10% в год.
Такое конкретное заявление точно говорит людям, что,
по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных
сотрудников.
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах,
руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода
работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует
ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет
легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении
осуществления своих целей[6].
Ориентация целей во времени.
Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой
другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только,
что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть
достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие
временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт
планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в
техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев
представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах
года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.
Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и
краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе
горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в
отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую
производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство
установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года.
Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость
товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация
завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей,
совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа
целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно
связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример — положение о
том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который
предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо
работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая
обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении
человеческих ресурсов[7].
Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению
эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности
организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов,
может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма «Ар Си Эй»
потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным
образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би
Эм». Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели
«представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что
обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации». Если
цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их
мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать
вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели
могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников,
менее эффективными.
К примеру рассмотрим кредо руководства «Нэшнл
Конвиниенс Сторз».
«Нэшнл
Конвиниенс Сторз Инкорпорейтид» верит:
-
В рост активов фирмы, организации
и сотрудников.
-
В поддержание благоприятной
рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и
успеху.
-
В быстрореагирующий маркетинг,
который создает и удерживает клиентов при помощи гибких подходов, чутко
отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются.
-
В обеспечение того, что качество
«человеческого капитала» и материальных активов, а не их количество, будет
определять работу фирмы. В получение максимальной отдачи от ограниченных в
ценных ресурсов фирмы.
-
В децентрализованную организацию,
которая с высокой степенью эффективности может делегировать полномочия по
принятию решений и предоставить свободу действий более низким организационным
уровням.
-
В высокие стандарты деловых
операций и личного поведения; и фирма подчеркивает, что когда окружающие
условия начнут угрожать этим стандартам, то руководство несет ответственность
за изменение данных условий.
-
В опережающий стиль управления,
достигаемый путем применения управления по целям и метода управления «Нэшнл
Конвиниенс Сторз».
-
В компетентных работников на всех
уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и
принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.
-
В продвижение по службе и
вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в
полученные результаты.
-
В постоянное завоевание доверия и
уважения наших клиентов, акционеров и работников.
-
Взаимно поддерживающие цели.
Общая цель организации.
Чтобы быть эффективными, множественные цели
организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения,
необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других
целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от
продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в
течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к
возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за
достижение установленных целей.
Таким образом:
·
общая цель должна содержать
описание конечного результата;
·
при развертывании общей цели в иерархическую структуру,
реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и
достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
·
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать
желаемые результаты, а не способы их получения;
·
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не
выводимы друг из друга;
·
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие
собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в
установленные сроки[8].
Трудно точно выделить области, в которых руководству
следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень.
Профессор Антони Райа составил перечень на основе интенсивного изучения
соответствующей литературы:
1.
Прибыльность может выражаться в
различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный
капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж
и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и
специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до
15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн.
долл. в течение следующего года».
2.
Рынки также могут быть описаны
различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем
продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая)
ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как
«увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц
товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого
сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение
следующих двух лет».
3.
Производительность (эффективность)
может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество
единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели
можно также выразить в виде издержек на единицу продукции[9].
4.
Продукция, кроме показателей
объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий,
может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в
наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с
производства резиновые изделия к концу следующего года».
5.
Финансовые ресурсы. Цели в
отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от
компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций,
движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и
периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как
«уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить
оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную
задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».
6.
Производственные мощности, здания
и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы,
постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели
могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц
продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15
млн. баррелей в течение следующего года».
7.
.Исследования и внедрение новшеств
могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например,
«разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее
10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл».
8.
Организация — изменения в
структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких
как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух
лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».
9.
Человеческие ресурсы могут быть
количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий,
количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число
прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую
программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120
руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200
долл. на одного обучающегося»[10].
10.
Социальная ответственность может
быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых
взносов. Примером может служить цель: «принять на работу 120 длительно
безработных в течение следующих двух лет».
Хотя данный перечень предназначен для
предпринимательской деятельности, некоммерческим организациям также нужны цели
в своих областях, за исключением прибыльности. Предполагается, что этот
перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может
потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты
в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены
для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и
выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».
Цели будут значимой частью процесса стратегического
управления только в том случае, если высшее руководство правильно их
сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и
стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в
формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и
реалии фирмы.
Для того, чтобы разработать миссию и цели конкретного
предприятия, необходимо иметь информацию о данном предприятии, информацию об
отрасли, в котором оно функционирует и другие данные, которые могут быть
основой процесса разработки миссии и целей.
ЗАО
«Челябинский Компрессорный завод» - один из ведущих российский производителей,
использующий комплексный подход к обеспечению технологических процессов
предприятий сжатым воздухом.
Закрытое акционерное общество «Челябинский
компрессорный завод» (ЗАО «ЧКЗ») создано в
соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря
1995 г. №208-ФЗ путем образования акционерного общества закрытого типа.
Акционерное
общество находится в Тракторозаводском районе города Челябинска.
Юридический адрес: 454007, г. Челябинск, пр. Ленина, 26. Занимаемая площадь -
1,2 га. Учредителями ЗАО «ЧКЗ» являются физические лица - граждане Российской
Федерации. Политика
в обслуживании клиентов направлена как на обеспечение
недорогими, надежными компрессорами собственного производства, так и на постоянное расширение ассортимента
поставляемого оборудования.
На сегодняшний день предприятие серийно производит 29
моделей винтовых компрессорных установок с приводом от электрического
двигателя, 12 моделей с приводом от дизельного двигателя, 7 моделей поршневых
дожимных компрессорных установок. Предлагается к реализации 29 моделей
поршневых компрессорных установок высокого и среднего давления, оборудование по
подготовке воздуха (ресиверы, охладители, осушители, фильтры и др.),
пневмоинструмент, поршневые компрессоры производства Бежецкого завода АСО.
ЗАО «ЧКЗ» имеет ряд типовых решений по изготовлению
мобильных компрессорных станций, выполненных в виде блок-контейнеров
компрессорных (БКК), предназначенных для снабжения качественным сжатым воздухом
пневматических систем нефтяной, текстильной, машиностроительной,
деревообрабатывающей, строительной и других отраслей промышленности.
Базовые
ценности ЗАО «ЧКЗ»:
-
Порядочность - действия коллектива
основываются на принципах этики.
-
Ориентированность на клиента.
Коллектив предприятия использует свои знания и опыт для того, чтобы помочь
клиентам решить любую задачу, принять наилучшее решение.
-
Инновации. ЗАО «ЧКЗ» стремится
предвосхищать потребности и ожидания клиентов, проявляя изобретательность и
новаторский подход; поощряется инициатива работников. Инновации обеспечивают
нашим партнерам «ЧКЗ» конкурентные преимущества.
-
Целостность. Постоянное повышение
профессиональной квалификации сотрудников и работа в сплоченной команде – залог
успеха компании.
-
Общество. Коллектив завода активно
участвует в жизни общества, производство осуществляется с соблюдением всех
современных экологических требований.
Помимо
производства продукции, ЗАО «ЧКЗ» осуществляет следующие услуги:
-
аудит пневмосистем заказчика;
-
разработка проекта, подбор и
поставка оборудования;
-
шеф-монтаж и пусконаладочные
работы, обучение персонала заказчика;
-
гарантийное и послегарантийное
сервисное обслуживание;
-
услуги лизинговых компаний.
Широкая
товарная номенклатура производимой продукции, поставка продукции и услуг в
комплексе позволяют удовлетворять запросы самых различных покупателей, к числу
которых можно отнести следующие компании:
-
ОАО РЖД;
-
НК РОСНЕФТЬ;
-
НК ТАТНЕФТЬ;
-
АК АЛРОСА;
-
БК ЕВРАЗИЯ;
-
ФГУП «Уралтрансмаш»;
-
АО НК «Казахстан Teмir Жолы»;
-
ОАО «Навойский ГМК» и др.
Вся
продукция завода соответствует требованиям государственных стандартов.
Высокое
качество продукции ЗАО «ЧКЗ» отмечено золотыми медалями на региональных и
международных выставках. В 2005-2008 годах челябинские компрессорные установки
вошли в двадцатку лучших товаров Челябинской области, в 100 лучших товаров
России.
В России крупнейшим
производителем компрессоров является Челябинский компрессорный завод (ЧКЗ). Кроме того, компрессоры выпускают
следующие заводы:
- Бежецкий завод «Автоспецоборудование»;
-
АО «Полтавский турбомеханический
завод»;
-
АО «Машзавод»;
-
«Пензакомпрессмаш»;
-
«Читакомпрессмаш»;
-
завод
«Арсенал» (Санкт-Петербург) и др.
Организационная
структура компании во многом определяет способность предприятия эффективно
функционировать на рынке и достигать поставленных целей. Необходимо, чтобы
организационная структура позволяла нормально функционировать организации на
рынке в современных условиях.
На
рисунке 3 изображена организационная структура закрытого акционерного общества
«ЧКЗ».
Рис. 3 - Организационная структура ЗАО «ЧКЗ»
Таким образом, ЗАО «ЧКЗ» является известным в Российской
Федерации производителем компрессорного оборудования, над изготовлением
которого работает большой коллектив высококвалифицированных рабочих и служащих.
Миссия
организации – выражение ее философии и смысла существования. Таким образом,
центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель
организации?
Миссия ЗАО «ЧКЗ» должна отражать главное предназначение организации,
смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию,
взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру,
социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в
отношении разных социальных групп. Она может формулироваться также и для
ключевых подразделений.
Формулировка миссии ЗАО
«ЧКЗ» должна содержать следующее:
-
Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее
основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской
деятельностью занимается фирма?
-
Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы фирмы.
-
Культура организации. Какого типа рабочий климат существует
внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
-
Миссия в деятельности организации возникает как отражение целей и
интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью ЗАО «ЧКЗ».
Также, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти
факторов:
-
история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы,
формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
-
существующий стиль поведения и способ действия собственников и
управленческого персонала;
-
имеющиеся трудовые, финансовые, временные ресурсы;
-
конкурентные преимущества, которыми обладает организация.
Миссия ЗАО «ЧКЗ» должна отражать интересы всех заинтересованных
лиц (собственников, персонала, клиента, государства и др.).
Для того чтобы ЗАО «ЧКЗ» отличался от подобных организаций, в
сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики
организации:
-
целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких
задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация
в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
-
сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт
организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация
осуществляет реализацию своего продукта;
-
философия организации, находящая проявление в тех ценностях и
верованиях, которые приняты в организации;
-
возможности и способы осуществления деятельности организации,
отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для
выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой
технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и
передовая техника.
Таким образом, зная историю развития ЗАО «ЧКЗ», данные о
деятельности компании, с учетом анализа его конкурентов и потребителей, миссия
ЗАО «ЧКЗ» может звучать следующим образом: «Стать главным производителем современного
компрессорного оборудования для автоматизации промышленных предприятий России и
стран СНГ. Обеспечить своих потребителей качественной продукцией. Гарантировать
высокое качество жизни каждого работника».
В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых
необходимо остановиться:
1. Цели отражают философию организации,
концепцию ее функционирования и развития.
2. Цели задают основные направления
деятельности, а следовательно, составляют основу общей и управленческой
структуры, определяют ее характер и особенности.
3. Цели уменьшают неопределенность, становясь
для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему.
4. Концентрация на достижении желаемых целей
позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с
большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.
5. Цели составляют основу критериев выделения
проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а
также материального и морального поощрения сотрудников.
6.
Цели, особенно
великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя
энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и
добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать
вызов).
7.
Общественно значимые
цели служат оправданию в глазах людей необходимости и законности существования
данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные
последствия, например загрязнение окружающей среды.
Цели должны быть четко
сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не
только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их
достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение
обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки
достигнутых результатов и персонала.
Цели должны соответствовать условиям деятельности организации,
учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск
альтернатив, укрепляют доверие к руководству.
Цели должны быть гибкими,
способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися
условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.
Люди должны признавать цели в
качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации.
Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству
членов организации.
Также, цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми
во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать
членов организации на противоречивые действия.
Правильно организованный
процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
1)
выявление и анализ тех
тенденций, которые наблюдаются в окружении;
2) установление целей для организации в
целом;
3) построение иерархии целей;
4)
установление
индивидуальных целей.
Таким образом, главными целями
ЗАО «ЧКЗ» являются:
-
Повышение прибыльности компании на 10% в год;
-
Укрепление положения на рынке, описываемое такими показателями,
как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля
рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
-
Повышение конкурентоспособности и
прибыльности компании, обеспечение стабильности и безопасности бизнеса за счет
повышения качества товара, снижения издержек и оптимизации деятельности в целом;
-
Повышение эффективности производительности, выражающаяся в снижении
издержек на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы
производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и
т.п.;
-
Грамотный подбор компонентов, обеспечивающий максимальный
экономический результат в кротчайшие сроки;
-
Оптимизация финансовых ресурсов, описываемые показателями,
характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину
оборотного капитала и т.п.;
-
Обновление технологии;
-
Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,
устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
Все цели ЗАО «ЧКЗ» можно
разделить на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Примеры некоторых из
них представлены на рисунке 5.
Рис. 4 - Цели ЗАО «ЧКЗ»
Краткосрочные цели выводятся из
долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они
«подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе.
Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных
целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом
продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.