Тема: Совершенствование системы управления персоналом на предприят

• Вид работы:
  Другое по теме: Совершенствование системы управления персоналом на предприят
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:33:04
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Содержание. 1

  Введение. 2

  Глава 1. Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия  4

  1.1. Сущность и задачи кадрового менеджмента. 4

  1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия. 7

  1.3.  Современное состояние проблемы моделей менеджмента в управлении. 12

  Глава 2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия  22

  2.1.  Организационная, производственная структуры предприятия. 22

  2.2. Анализ основных показателей и финансового состояния предприятия. 25

  Глава 3. Основные направления совершенствования кадрового менеджмента предприятия  30

  3.1.Анализ системы управления персоналом. 30

  3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом  33

  3.3 Обоснование внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом. 36

  Выводы и предложения. 45

  Заключение. 49

  Список использованной литературы.. 51

  Приложения. 54

  
  

  Введение

  
  

  Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

  Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

  Основная цель корпоративной культуры как явления в целях совершенствования менеджмента предприятия, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации и систем стимулирования труда персонала, огромно, с чем и связана актуальность темы настоящей курсовой  работы.

  Целью настоящего исследования является анализ совершенствования кадрового менеджмента организации на примере  гостиницы «Виктория».

  Объект исследования – кадровый менеджмент современной организации.

  Предмет исследования – система кадрового менеджмента гостиницы «Виктория».

  Задачами исследования являются -  анализ:

  - значения кадрового менеджмента в развитии современного предприятия;

  - системного подхода в управлении персоналом;

  - технологии управления персоналом;

  - принципов и методов построения системы управления персоналом;

  - преобразования традиционной структуры управления персоналом в современную;

  - повышения качества трудовой жизни;

  - характеристики производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

  - истории возникновения предприятия;

  - организационной, производственной структуры предприятия;

  - основных показателей и финансового состояния предприятия;

  - маркетинговой деятельности предприятия;

  - основных направлений совершенствования кадрового менеджмента предприятия;

  - существующей системы управления персоналом гостиницы «Виктория»;

  - разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом;

  - обоснования внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

  Работа состоит из введения, заключения, трех глав и списка использованной литературы.

  Глава 1. Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия

  
  
  

  1.1. Сущность и задачи кадрового менеджмента

  В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

  Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

  Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

  Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

  Содержание задач кадрового менеджмента составляют:

  - определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

  - формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

  - кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

  - система общей и профессиональной подготовки кадров;

  - адаптация работников на предприятии;

  - оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

  - оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

  - система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

  - межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

  - деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника

   Цели и задачи кадрового менеджмента

  Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:

  - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

  - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

  - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

  Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

  - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

  - достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

  - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

  - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

  - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

  - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

  - согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

  - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

  Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

  
  

  1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия

  Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

  Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

  Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

  - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

  а)   переводить на сокращенные формы занятости;

  б)   использовать на несвойственных работах, на других объектах;

  в)   направлять на длительную переподготовку и т.п.

  - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

  - набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

  - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

  При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

  - требования производства, стратегия развития предприятия;

  - финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

  - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

  - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

  - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

  - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

  - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

  Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

  1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

  2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.

  3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

  4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

  Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

  В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

  Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

  Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

  Кадровая политика формирует:

  - Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

  - Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;

  - Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

  - Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

  - Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

  Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

  Свойства кадровой политики:

  1.   Связь со стратегией

  2.   Ориентация на долговременное планирование.

  3.   Значимость роли кадров.

  4.   Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

  Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

  Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

  - производственный;

  - финансово- экономический;

  - социальный (кадровая политика).

  Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

  - поднятие престижа предприятия;

  - исследование атмосферы внутри предприятия;

  - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

  - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

  Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

  Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

  Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

  Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

  В сфере услуг гостеприимства, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры,  играют важнейшую роль.  «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач.

  
  

           1.3.  Современное состояние проблемы моделей менеджмента в управлении

   

  Американская модель менеджмента. По мнению ряда а ведущих специалистов, термин «управленческая мысль» относится к теориям и принци­пам, связанным с управлением людьми в организациях. Ранние а управленческие теории использовались менеджерами, которые пыта­лись сформулировать управленческие принципы, опираясь на резуль­таты своего собственного познания. Позже управленческие теории были а обобщены и построены на идеях, заимствованных из других наук: социологии, антропологии, психологии, экономики и философии. Сегодня многие теоретики пытаются интегрировать различные исто­рические подходы а к управленческой мысли и сравнительно целостное учение. Те ранние управленческие идеи, которые выдержали испы­тание временем, интегрируются в новые подходы.

  Теории управления (менеджмента) а объясняют, почему конкрет­ная практика является эффективной или неэффективной. Они необ­ходимы для прогноза и контроля за человеческим а поведением на рабочем месте. Выполняя практическую работу без ее теоретического осмысления, менеджеры могут не понять причины своих успехов или провалов. Без такого рода понимания менеджеры будут а в меньшей сте­пени обеспечивать достижение будущих задач.

  За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения а в области теории и практики управления в промышлен­ности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, на­ша отечественная наука управления развивалась а само­стоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятиле­тий а в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основ­ном свои усилия на критику зарубежного опыта управ­ления.

  Создание собственной модели а менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но небездумного его пе­ренесения на отечественную почву), а с другой — исполь­зования его лучших достижений в своей деятельности.

  Мы считаем, что мировой опыт а формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует о том, что ме­ханическое перенесение моделей управления из одной социо­культурной среды в другую практически невозможно. При создании а собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственно сти, форма государственного устройства и зрелость сло­жившихся рыночных отношений.

  Теория управления является относительно новым явлением и истории бизнеса. Первая радикальная а идея появилась в 1886 г., когда Генри Р. Таун, основатель и президент «Эйле энд Таун Манифактуринг Компани», предложил такого рода область изучения в своей статье «Ин­женер как экономист», представленной а Американскому обществу ин­женеров. Утверждая, что менеджмент является областью изучения, рав­ной по важности инженерному делу, Таун отметил, что управление работой не было организовано и в большинстве случаев велось интуитивно. У менеджеров, сказал Таун, нет ассоциаций, посредством кото­рых они могли бы обмениваться опытом, и нет научной дисциплины, и рамках которой накопленный опыт систематизировался бы в прин­ципы или теории. Как основатель торговой палаты, Таун а оказал значи­тельное влияние на деловой мир. Его статья часто упоминается как начальная точка отсчета современной науки управления [5, c.35].

  В истории менеджмента выделяют три школы теории управления:

  классическая школа, школа человеческих отношений и школа науки управления. Эти школы возникли в а разные исторические периоды, однако, несмотря на это, все три школы нашли а свое воплощение в те­кущей управленческой практике.

  Классическая школа представила первый систематизированный подход к управленческой мысли. Примечательно, что а ее усилия бы­ли направлены на поиск путей хорошего выполнения работы а каж­дым служащим. Согласно точке зрения, изложенной Адамом Смитом, люди склонны избирать курс действий, который максимально удов­летворяет их личные экономические цели, поэтому финансовые ини­циативы доминируют в классической школе. Исследователи согласились с практиками  признании эмоциональной стороны человеческого поведения и а в принятии того, что это может быть контроли­руемо через логическую структуру а работ и рабочие графики.

  Классическая школа может быть подразделена на дне историче­ские философии управления: научный управленческий подход и административный управленческий а подход.

  Система научной организации труда Тэйлора, описанная в его книгах «Управление фабрикой» и а «Принципы научного управления», была построена на пяти основных принципах:

  1. Научный отбор рабочего. Эффективность требовала подбора к каждому виду работы соответствующего рабочего, который имел для этого какие-то особые способности. а Для проверки способностей ра­ботников выполнять определенные а виды деятельности разрабатыва­лись различные тесты. Например, Тэйлор разработал тест на скоростную реакцию для инспекторов по контролю качества.

  2. Научное изучение и обучение рабочего. Научная техника изме­нений, подобная изучению времени движений, должна развиваться, чтобы тренировать рабочего для достижения максимальной эффек­тивности.

  3. Специализация работы. Производство было разделено на состав­ные части и все рабочие стали специалистами в своих видах работ.

  4. Важность побудительных мотивов заработной платы. Рабочие получают оплату за то, что они сделали, и а премируются, если они пре­высили установленную норму.

  5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Самое эффективное использование персонала и ре­сурсов требует дружеской кооперации между трудом и управлением.

  Поведенческий подход был в большей степени ориентирован  на чувства и помыслы рабочих, чем классические подходы. Однако учет этих «субъективных» факторов вел к более научному исследованию продуктивности рабочего. Хорошо известный пример — Хоторнские исследования названы так потому, что они были начаты на заводе «Ве­стерн Электрик Хоторн» в Цицеро, Иллинойс. Эти исследования бы­ли начаты с целью проверки эффекта а изменений условий труда отно­сительно производительности рабочих. Первоначальные исследования были проведены инженерами компании в сотрудничестве с Нацио­нальной Академией наук. Проблемы, а сформулированные этим пер­воначальным исследованием, позднее были изучены группой уче­ных, возглавляемых Элтоном Мэйо, Ф. Ротлисбергером, С. Гарнером, У.Уорнером, Т. Уайтхедом и В. Диксоном из Гарварда в период с 1927 по 1932 год.

  Самым важным вкладом поведенческого подхода было наше воз­росшее понимание человеческой мотивации, поведения рабочего в группах, личных отношений в работе, а удовлетворения от выпол­ненной работы. Хотя увеличивалось и более утончалось знание чело­веческой мотивации, менеджеры, которые приняли поведенческий подход, добивались нового понимания такого феномена как лидер­ство и общение [8, c.58].

  Менеджеры, которые а твердо придерживаются поведенческой школы, знают, что этот подход делает упор на компетенцию в чело­веческих отношениях, в вопросах лидерства и коммуникации. Но эти предпочтения не должны игнорировать необходимость опыта в дру­гих человеческих способностях.

  Европейская модель управления. Если научное управление в основном нацелено на эффективность производства, то административное управление направлено на широкие аспекты управления большими группами людей. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях.

  Приверженцы классической школы, а как и те, кто писал о научной организации труда, не очень заботились о социальных аспектах управления. Они старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При это они исходили из идей, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

  Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией.  Опрелеляя основные функции бизнеса, а теоретики — «классики» был уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. аТрадиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления.

  Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных а функций, таких как планирование и организация [11, c.63].

  Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

  Итак, Файоль сконцентрировал свое внимание на управлен­ческой функции, значению которой до этого не придавалось особого внимания. Он расчленил управленческую функцию на ряд ба­зовых элементов: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулиро­вал четырнадцать управленческих принципов, которые широко ис­пользовались как руководство для современной управленческом мысли.

  1. Разделение труда.

  2. Власть и ответственность.

  3. Дисциплина.

  4. Единоначалие.

  5. Равенство руководства. 

  6. Субординация личного интереса и общей цели.

  7. Вознаграждение.

  8. Централизация.

  9. Скалярная цепь.

  10. Порядок.

  11. Равенство и справедливость.

  12. Стабильность персонала.

  13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана.

  14. Корпоративный дух.

  Приблизительно в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864—1920) а формулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Вебер развил теорию рациональных идей о структуре организации, которая получи­ла известность как бюрократия. Суть его идей выражена в семи основных характеристиках идеально формализованной организации:

  1. Разделение труда, при котором власть и ответственность чет­ко определены для каждого а работника и узаконены как официаль­ные обязанности.

  2. Должности или позиции, созданные в иерархии власти, действуют в цепи команд или по скалярному а принципу.

  3. Все члены организации подбираются на основе их техничес­кой квалификации посредством формальных экзаменов или путем изучения.

  4. Должностные лица назначаются, а а не избираются.

  5. Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются «курьерными» служащими.

  6. Административные должностные лица не являются собствен­никами компании, где они служат.

  7. .Администраторы являются субъектом строгих правил, дисцип­лины, контроля относительно а проведения их официальных обязан­ностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях,

  Административный подход а сдвинул акцент управленческой мыс­ли от техники производства к организации как целому. Основываясь на классическом подходе, ряд авторов создали «ориентированную на людей» тенденцию. Эти теоретики помогли проложить пути для под­хода человеческих отношений и, в конечном счете, для поведенчес­кой школы теории управления, которая была а во многих отношениях реакцией на безличный характер классических подходов.

  Поведенческий подход основывается на необходимости развивать более реалистическую картину а мотивации рабочего и его пове­дения. В некоторых случаях увеличение в продуктивности, достигну­тое на основе применения классических принципов, сопровождалось уменьшением гармонии среди рабочих и конфликтами между рабо­чими и менеджерами. Если классический подход концентрировал внимание на специфической работе, выполняемой рабочими, то по­веденческий подход сосредоточивал внимание на самих рабочих, делающих эту работу.

  Японский менеджмент. В Японии стратегия управления фокусируется на производ­стве, а формы научного управления, восходящие к идеям Фредерика Тейлора, очень влиятельны. Упор на производство отчетливо просматривается в тактике управления японскими предприятиями. Репутация а качества и надежности их продук­ции, экспортируемой сейчас на мировой рынок, вне конку­ренции. Сравнительные исследования показывают, что а обору­дование в Японии обновляется вдвое быстрее, чем в Велико­британии, и несколько быстрее, чем в США, Статистика сви­детельствует, что складской а оборот в Японии существенно выше, чем в других развитых странах. Политика сокращения отходов и эффективного использования энергии выше всяких похвал.

  Во многих аспектах технологического развития Японии ис­торически опережала США и Европу. Так было, например, а в сталелитейной производстве и термической обработке метал­лов, хотя теоретические исследования европейских химиков и физиков опережали Японию. В текстильной промышленности были изобретены дешевые и мощные ткацкие станки, которые в начале века соперничали с лучшими европейскими образца­ми. До самой Второй мировой войны а лучшие ткацкие станки проектировались в Японии, а лицензии на их изготовление продавались за рубежом.

  В противоположность Великобритании японское воспри­ятие тейлоризма было открытым и широким. Главная причина этого крылась в особенностях японского управления и суще­ствовавших общих экономических условиях. В стране сущест­вовала опасность конфликта между трудом и управлением, а также ощущение неэффективности деловой и государственной практики создания дзайбацу (монополий); кроме того, чувст­вовалась потребность изменить практику кадровой работы.

  Значительное внимание к научному управлению в Японии привело к созданию ряда широко применяемых а управленче­ских инструментов в промышленном производстве. Они не очень а известны на Западе, хотя частично или в целом позаим­ствованы некоторыми фирмами в США и Европе. Сами по себе эти инструменты не новы - именно их экстенсивное при­менение во взаимосвязи с другими методами, вроде маркетинга и управления кадрами, сделало их столь замечательными.

  Экономическое чудо Японии, под а которым подразумевает­ся превращение за несколько десятилетий третьеразрядной страны в мировую державу, реально претендующую на первое место в мире в XXI веке, не в последнюю очередь имеет в сво­ем основании а менеджмент, опирающийся на глубокие нацио­нальные традиции. Поэтому к России, как и к странам Запада, ее опыт в данном аспекте не очень-то применим. Однако это не означает, что его не нужно изучать и использовать отдель­ные моменты в собственной практике. А поэтому познако­мимся с ним поближе.

  Сегодня, вследствие резкого постарения а населения и уве­личения доли старших возрастов, пожизненный найм стано­вится невыгодным, так как растет доля работников, претен­дующих на высокую а заработную плату. Он, однако, сохра­няется в модифицированном виде, ибо полезен компании, «привязывая» к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного ин­дивидуального пожизненного найма, развитие получили дру­гие формы трудовых отношений:

  • обычный найм, практикуемый всеми компаниями;

  • повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;

  • временный найм;

  • найм на неполную неделю;

  • краткосрочный найм на подсобные работы - система «арбайто»;

  • пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда:

  • система «обязательного набора», когда работнику через 5 -7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;

  • групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.

  Характерно для японских компаний преобладание группо­вых методов управления, опирающихся на принципы коллекти­визма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 - 80 человек.

  В японских фирмах создана весьма гибкая а система управле­ния качеством, в рамках которой 85% ответственности за его состояние возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и ис­правление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

  Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специ­альные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т. п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает необходимость, причем не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и всей фирмы. а В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и теку­щих затратах, связанных с хранением запасов.

  
  
  

  Глава 2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия

  
  

   

  2.1.  Организационная, производственная структуры предприятия

  Компания «РосЕвроОтель» создана в рамках консорциума «РосЕвроГрупп». Основное направление деятельности компании-предоставление профессиональных услуг в области гостеприимства, направленных на создание и эффективное управление гостиничными объектами. Профессиональная команда «РосЕвроОтель», специализируется на услугах в следующих областях: управление гостиничной недвижимостью, консалтинг, бизнес-планирование, разработка концепции гостиничного комплекса, сопровождение проекта, подготовка объекта к открытию. Ярким открытием стало возникновение гостиницы «Виктория». Гостиница: 90 номеров, 9 этажей. Российско-швейцарская гостиница находится в тихом районе Челябинска.

  Адрес гостиницы Виктория

  454021 Челябинск г., Молодогвардейцев ул., 34

  Номерной фонд гостиницы Виктория

  Отель «Виктория» предлагает 90 комнат для гостей, включая 36 номеров класса «люкс» и 2- и 3- комнатные апартаменты.

  Рестораны гостиницы Виктория

  Классический ресторан «Victoria-Gourmet», фьюжн-ресторан «Soho», бар в холле отеля.

  Бизнес услуги в гостинице Виктория

  Бизнес-центр, конференц-зал (на 14 человек), DHL (экспресс доставка документов, грузов; курьерская служба).

  Прочие услуги гостиницы Виктория

  Тренажерный зал, сауна, салон красоты, массажный кабинет. Сувенирный магазин.

  Трансфер, охраняемая парковка. Прачечная, химчистка.

  Расположение гостиницы Виктория

  Расположена гостиница в 30 минутах езды от международного аэропорта, в 20 минутах езды от ж/д вокзала.

  Форма собственности – общество с ограниченной ответственностью.

  Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель – удовлетворение потребностей новых клиентов, выход на новые уровни невозможно без конкретной структуры управления, планирования перспектив, координирования. Генеральный директор группы компаний принимает решения стратегического характера, на нем лежит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия. Организация состоит из различных ООО (групп), объединяющие работников служб отелей.

  
  

  Рис.5 Организационная структура управления гостиницы «Виктория»

  
  

  Организационная структура гостиницы «Виктория» очень сложна. Каждая служба имеет массу подразделений и ее звенья выполняют свои различные функции:

  Финансовый директор - проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и бухгалтерской отчётности.

  Директор по продажам и маркетингу - привлечение новых клиентов, разработка пакетов и акций, содержание клиентской базы, отслеживание ценовой политики рынка туристических услуг.

  Директор по развитию - выход на новые уровни бизнеса, поиск объектов и организаций-единомышленников для расширения сферы влияния, инвесторов, общается с госструктурами.

  Директор по персоналу - функции: набор, обучение, развитие, кадровое развитие, компенсации и заработная плата.

  Отели имеют свою службу безопасности, которая занимается не только охраной объекта, но и предотвращением утечки информации через неблагонадёжных сотрудников, проверкой сотрудников, поступающих на работу.

  Директор по персоналу.

  - Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

  - Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

   -Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

  - Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

  - Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

  - Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Проводит анализ причин текучести и пути ее снижения.

  - Принимает участие в анализе результатов аттестации и ее проведение.

  
  

  2.2. Анализ основных показателей и финансового состояния предприятия

  
  

  За отчетный период валюта баланса увеличилась на 9240 тыс. руб. (72,74%).

  Увеличение по активу произошло в основном за счет увеличения основных средств на 4496 тыс. руб. (198,6%) и дебиторской задолженности на 3714 (на 300,2%о). В целом такую динамику следует расценивать как позитивную, однако увеличение дебиторской задолженности может свидетельствовать о недостаточно эффективной работе с дебиторами.

  На конец года 26,7%о пассивов составляет заемный капитал, 73,3% составляет заемный капитал, в том числе краткосрочные кредиты и займы -30,2%о, кредиторская задолженность - 43,1%.

  Как позитивный фактор, следует отметить, что рост объема основных средств сопровождается существенным ростом выручки от продаж и прибыли предприятия, что косвенно свидетельствует об эффективности использования основных средств.

  К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

  К непроизводственному  персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники учреждений сервиса, культурно-просветительных и т.п.,  а так же принадлежащих   предприятию.

  Весьма полезно при анализе производственно хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям:

  - руководители;

  - специалисты;

  - служащие;

  - рабочие;

  - ученики;

  - младший обслуживающий персонал.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 6. Схема состава кадров предприятия

  Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

  - внешние;

  - внутренние.

  К внешним  можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

  К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 7. Алгоритм расчета потребности в персонале организации

  В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

  Текущая  потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками.

  Процесс планирования осуществляется поэтапно:

  1. Оценка наличных ресурсов;

  2. Оценка будущих потребностей;

  3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

  В общем, этот  процесс можно изобразить на схеме, приведенной выше (рис. 7).

  Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:

  - по предприятию в целом;

  - по цеху;

  - участку;

  - иногда для каждой группы рабочих.

  Цель расчета баланса рабочего времени – установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как  произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.

  Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2006 год гостиницы «Виктория» был составлен баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 % времени на прочие  невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2006 год составляет 200 дней или 1 600 часов (см. таблицу 3 ниже).

  Рассчитываем общую потребность  данного предприятия в рабочей силе в плановом  периоде, зная, что индекс изменения объема производства в плановом периоде равен 1,03

   (чел).

  Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 474 человека.

  Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плановым изменением производственной программы.

  Таблица 3.

  Баланс рабочего времени

  (одного сотрудника при 5-ти дневной рабочей неделе)

  на 2006 год гостиницы «Виктория»

  
  

  Наименование показателей	Единица Измерения	2002 год план
  Календарный фонд времени	День	365
  Количество дней – всего	День	115
  в том числе:  - праздничных                          - выходных из них:            - дополнительных выходных дней                              (вторых дней отдыха в неделю)
  Количество календарных рабочих дней	День	250
  Неявка на работу всего	День	50
  в том числе : - очередные и дополнительные отпуска                         - отпуска по учебе                         - отпуска в связи с родами                         - неявки  по болезни	День	25
  Прочие неявки, разрешенные законом (выполнение государственных обязанностей и др.)	День	10
  Неявки с разрешения администрации	День	2
  Прогулы (по отчету)
  Целодневные простои (по отчету)	День	10
  Количество вторых дней отдыха, учитываемых в период очередных и дополнительных отпусков, как дней очередного отпуска
  Число рабочих дней в году	День	200
  Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня – всего : в том числе : - для занятых на тяжелых и вредных работах                         - для кормящих матерей                         - для подростков                         - из-за вынужденных  (внутрисменных) простоев
  Средняя продолжительность рабочего дня	час	8
  Полезный фонд рабочего времени  одного рабочего	час	1 600

  
  
  
  

  Как показывает таблица 3, эффективность использования рабочего времени, как фактора обеспечения финансовой устойчивости предприятия, приближено к среднему уровню – что фактически соответствует и показателям финансовой устойчивости предприятия.

  
  

  Глава 3. Основные направления совершенствования кадрового менеджмента предприятия

   

   

  3.1.Анализ системы управления персоналом

  Гостиница «Виктория» имеет сложную организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В  ней присутствует линейно-функциональная структура управления организацией, которая подробно описывалась в предыдущей главе.

  Функции каждой из служб четко определены самой организационной структурой предприятия.

  Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой.

  Состав службы: заведующая службой приема и размещения, менеджеры, портье, швейцар.

  Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

  Состав службы: дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной, прачки, сотрудники прачечной.

  Служба питания отеля обеспечивает обслуживание гостей в ресторане и лобби-баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.

  Состав службы: директор ресторана, старший администратор, администратор, официанты, повара, бармены, рабочие кухни.

  Бухгалтерия отеля анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

  Состав службы: финансовый директор, главный бухгалтер, бухгалтера.

  Сервисный центр оказывает дополнительные платные услуги.

  Состав службы: руководитель, менеджеры.

  Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электро-технических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения.

  Состав службы: инженер, слесаря, сантехники, электрики. 

  Хозяйственная служба занимается уборкой территории отеля.

  Состав службы: маляры, дворники, флорист, уборщики.

  Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией.

  Состав службы: руководитель отдела, менеджеры.

  Служба безопасности гарантирует личную безопасность гостей и сохранность их собственности.

  Состав службы: начальник охраны, охрана.

  Экономическая служба занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

  Служба маркетинга обеспечивает функционирование маркетингового комплекса, рыночный характер деятельности ГК и максимизацию контактов с посредниками и потребителями.

  Управление структурными подразделениями осуществляется управленцами среднего звена, которыми являются  руководители отделов и служб. Связям между отделами присущ, в основном, горизонтальный характер.

  Уровень управления в гостинице представляет собой совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению отелем. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу (рис.7.).

  
  
  

  Рис 7. Структура управления гостиницы «Виктория»

  
  

  Высший уровень  представлен генеральным директором и директором, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач отеля.

  Руководители среднего уровня дачного отеля обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

  Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

  
  
  
  
  
  
  

  3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

  В целях повышения эффективности кадрового менеджмента рекомендуется внедрение кадрового планирования:

  Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

  Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

  - Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

  - Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

  - Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

  - Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

  - Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

  Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 8.

  Рис. 8 Цели и задачи кадрового планирования в организации

  Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

  Структура оперативного плана работы с персоналом

  Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом в гостинице «Виктория» приведена на рис. 9.

  
  

  Рис. 9. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

  
  

  Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

  -  сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

  -  данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

  - текучесть кадров;

  -  потери времени в результате простоев, по болезни;

  -  данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

  -  заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

  -  данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

  
  
  

  3.3 Обоснование внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

  
  

  В настоящее время туризм - это активно развивающаяся и приносящая большие доходы отрасль. Во всем мире инвестиции, вкладываемые в туризм, оправдывают себя. «Индустрия туризма - крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, состоящий из групп отраслей и предприятий, функции которых заключаются в удовлетворении разнообразного и постоянно возрастающего спроса на различные виды отдыха и развлечений в свободное время». Среди составляющих индустрии гостеприимства учебные заведения туристского профиля играют важную роль, снабжая туристский рынок квалифицированными кадрами, которые выступают одним из ключевых факторов успеха гостиничных предприятий. Большинство гостиниц сегодня не считают целесообразным экономить на обучении кадров и тратят на эти цели от 38 до 50 % своих доходов. В мире сейчас существует огромное множество учебных заведений, которые готовят специалистов для сферы туризма. Однако образовательных учреждений и школ, занимающихся повышением квалификации работников гостиниц не так много. В связи с тем, что индустрия туризма является интернациональной по своей природе, в последнее время наблюдается стремление к интеграции различных учебных заведений туристского профиля разных стран. Многие европейские школы туристского бизнеса профилируют свои многочисленные программы для будущего универсального работника гостеприимства. Идет интенсивный обмен преподавательскими кадрами. Создаются программы поддержки производственного обучения преподавателей и студентов в различных странах. Международная ориентация студентов и работников способствует качеству и профессионализму индустрии гостеприимства. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики подготовки специалистов для сферы гостеприимства были и остаются школы, являющиеся наиболее мощной «цивилизацией».

  Их ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории и практики подготовки специалистов для сферы гостеприимства наиболее велико. И хоть нет нужды слепо следовать выводам теоретиков тех школ и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, выработанные десятилетиями опыта подготовки кадров для сферы гостеприимства, безусловно, необходимо.

  Данный анализ не первый в своем роде. Известны работы: В.А.Квартальнова, И.В. Зорина, Е.Н. Мошняги, и других, которые в разные годы стажировались загранице или просто перенимали зарубежный опыт подготовки специалистов для сферы туризма. Данный анализ, составленный в основном по материалам стажировок преподавателей РМАТ, несколько отличается от предыдущих.

  В нем проявляются следующие характерные особенности: мы обращаемся лишь к опыту таких учебных заведений, которые занимаются повышением квалификации работников гостиниц в области технологии гостеприимства;

  При выборе объектов анализа мы учитывали следующие факторы:

  a) давние традиции гостеприимства;

  b) развитость рыночной экономики;

  c) близость культурных традиций к Российским;

  d) применимость систем (моделей) управления бизнесом в российских условиях;

  e) тождественность в понимании понятия гостеприимства.

  В соответствии с данными требованиями для анализа опыта повышения квалификации работников гостиницы по технологии обслуживания мы отобрали следующие страны:

  - Франция;

  - Швейцария;

  Наибольшее внимание было уделено изучению опыта Лозаннской школы гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма, Международного института гостиничного хозяйства, Университета Джонсон и Уэйлс (США). Итак, перейдем к анализу и обобщению опыта подготовки и повышения квалификации специалистов гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма во Франции. В начале проанализируем особенности организации обучения.

  Первая особенность состоит в том, что основой профессионального обучения является система гостиничного и ресторанного хозяйства и лишь небольшая часть курсов, дисциплин и программ касается чисто туристской деятельности, реализуемой в гостиничных комплексах в качестве дополнительного обслуживания (бронирование мест на транспорте, организация посещений зрелищных мероприятий, заказ экскурсионного обслуживания и т.д.). Те же особенности касаются и системы повышения квалификации. В условиях, когда само по себе гостиничное хозяйство превращается в центры и базы основного пребывания клиентов, естественно желание учебных заведений по подготовке персонала и переподготовке персонала гостиниц и ресторанов сосредоточиться на формировании квалификационных навыков слушателей (учащихся) по основной технологии будущей работы: специалист гостиничного хозяйства, специалист ресторанного хозяйства. При этом обучение строится так, чтобы учащийся в конце обучения стал специалистом широкого профиля. Что же касается системы повышения квалификации она также строится таким образом, чтобы работники, занятые в сфере обслуживания туристов получили как можно более широкий круг знаний и умений по технологиям, связанным с обслуживанием.

  В качестве специфической особенности следует отметить, что наиболее последовательными контролерами соблюдения программ обучения кадров являются профсоюзные организации конкретных предприятий, которые включают требования по обучению персонала в коллективный договор с администрацией. Требование к профессионализации персонала через обучение рассматриваются профсоюзами как форма борьбы за права трудящихся, защиты их профессиональных прав, гарантия от возможной потери рабочего места. Данная тенденция особенно ощутима в предприятиях гостиничной цепи. Владельцы малых гостиниц и ресторанов туристского профиля не всегда соблюдают жесткие требования к систематическому обновлению знаний и пополнению квалификационных навыков персоналом своих гостиниц. Тем не менее, территориальный контроль, осуществляемый префектами департаментов, вынуждает частных владельцев уважительно относиться к обучению кадров. Лицензирование, т.е. предоставление права на ведение гостиничного, ресторанного и туристского бизнеса, безусловно связано с наличием как у персонала, так и у владельцев сертификата, подтверждающего квалификационное соответствие персонала и предпринимателя целям открываемого дела. С учетом названных особенностей и специфики действует существующая система подготовки и обучения кадров туристского бизнеса, в рамках которой особое внимание уделено двум наиболее важным элементам туристского бизнеса: гостиницам и ресторанам.

  Далее проанализируем уровни и последовательность подготовки персонала.

  Система непрерывности заключает такие уровни подготовки, как:• школы ученичества (профессиональная ориентация - 1 ступень);

  • школы профессиональных кадров (квалификационные кадры по профессиям - II ступень);

  • школы формирования специалистов технолого-управленческого профиля (специалисты средней квалификации, бакалавры - III ступень);

  • школы подготовки специалистов экономико-управленческого профиля (специалисты-менеджеры, а также специалисты в области маркетинга, мониторинга и бизнеса высшей квалификации, магистры - IV ступень обучения);

  • V ступень - последипломное образование - призвана чутко реагировать на изменения в характере труда, конъюнктуре туризма, технологии сферы обслуживания, на достижения научно-технического прогресса, экономическую ситуацию в мире, стране, на состояние туристского бизнеса.

  Непрерывность обучения обеспечивается обязательностью прохождения всех ступеней и уровней подготовки. При этом каждая ступень для учащихся завершается получением диплома с указанием полученной специализации. Последовательность обучения достигается обязательным освоением специальности поэтапно (по ступеням). Невозможно перескочить через ступень обучения.

  Первичной ступенью подготовки квалифицированного персонала являются лицеи, школы и учебные центры профессионального ученичества. Как правило, это государственные (лицеи, школы), и частные учебные заведения (лицеи, школы, учебные центры), финансируются они из средств государства (Министерства национального образования) или за счет предприятия. Частные предприятия или гостиничные цепи направляют в местный или государственный бюджет до 3% от доходов на содержание учебных заведений.

  В настоящее время в гостинице «Виктория»  работают 257 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг. В таблице 4 представлены данные о движении работников  за 2002- 2006 годы.

  Таблица 4

  Движение кадров  в гостинице «Виктория» в 2002-2006 гг.

  №	Наименование
  п/ п	показателя	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
  1	Списочная  численность		176	208	247	257
  	на     начало     отчетного
  	периода
  2	Принято    за    отчетный
  	период	181	45	66	36	21
  	в   т.ч.    с   увеличением
  	объемов		32	39	7	21
  3	Уволено    за    отчетный
  	период	5	13	27	26	20
  	в   т.ч.   по   сокращению
  	численности	-	-	-	-
  	из  них  с  сокращением объемов	-	-	-	-
  4	Списочная  численность
  	на     конец     отчетного
  	периода	176	208	247	257	258

  Персонал организации характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем текучести; уровнем организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.

  Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:

  1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

  2. общее число уволенных (поступивших).

  Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

  ,

  где У_Р – число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

         Р_О – среднесписочная численность работников.

  Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в гостинице «Виктория» за период 2003-2006 гг. (табл. 5).

  Таблица 5

  Анализ текучести кадров в гостинице «Виктория» 

  Показатель	2003	2004	2005	2006
  Списочная численность на начало года	176	208	247	257
  Списочная численность на конец года	208	247	257	258
  Среднесписочная численность за период	192	227,5	252	257,5
  Число уволенных за период	13	27	26	20
  Коэффициент текучести кадров, %	6,77	11,86	10,31	7,76

  
  

  В гостинице «Виктория»  применяется иерархический тип структуры  управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

  Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним (таблица 6).

  Таблица 6

  Структура численности и заработной платы гостинице «Виктория»  на 01.01. 06 г.

  № п/п	Наименование профессии	Сред­ний разряд	Численность		Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.
  			Норма тивная	Факти ческая	тарифная	фактическая
  1	2	3	4	5	6	1
  1	Административно управленческий персонал		41	41	6,5	6,5
  	в т.ч. аварийно ремонтных служб
  2	Основные производственные работники (ниже основные профессии)
  2.1	ведущий специалист		26	26	3,8	3,8
  2.2	специалист I категории		78	78	3,5	3,5
  2.3	Сотрудники службы приема		99	99	2,8	2,8
  	Итого:		203	203	3,6	3,6
  3	Рабочие вспомогательных производств
  3.1	водители		4	^4	3,8	3,8
  3.2	уборщики		9	9	1,7	1,7
  	Итого:		13	13	3,1	3,1
  	Всего:		257	257	4,1	4,1

  
  

  Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.

  Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в гостинице «Виктория»  используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице «Виктория»  находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

  Тем не менее, в рамках программ адаптации, а также в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.

  С этой целью в гостинице «Виктория» в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.

  Выводы и предложения

  
  

  Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

  Целью данной работы являлся анализ совершенствования кадрового менеджмента на примере гостиницы «Виктория».

  В результате проведенного исследования были предложены следующие мероприятия:

  - адаптация персонала;

  - обучение и наставничество.

  Они были экономически обоснованы и выгодны повышением производительности труда, возвратом инвестиций в персонал за счет сокращения срока возврата инвестиций в персонал, сокращения текучести кадров, повышения мотивации персонала.

  В рамках внедрения системы адаптации, обучения и наставничества рекомендуются соблюдение следующего алгоритма работы с персоналом:

  Особенности организации процесса обучения

  На начальном этапе исходя из целей предприятия и подразделения определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

  - анализ потребностей в обучении;

  - определение целевых групп;

  - планирование программы обучения;

  - выбор методов обучения;

  - анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;

  - обеспечение, организация обучения;

  - оценка обучения.

  Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

  Оценка результативности обучения

  Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации , касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

  Критерии результативности краткосрочного обучения

  1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

  Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (см. прил. 2) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

  2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

  3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

  Подведение итогов оценки

  Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

  Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

  - провести оценку работника по каждому критерию;

  - рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;

  - установить вес – степень значимости каждого показателя для предприятия;

  - оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;

  - оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле:
  
                                (4)

  *Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.

  Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения приведен в таблице 7.

  Таблица 7.

  Расчет результативности краткосрочного обучения

  Критерий	Вес*	Выполнение	Результат
  1.Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением необходимых знаний, навыков и качеств (данные по результативности обучения по первому критерию из прил.1).	0,30	90%	27
  2.Эффективность предложения по усовершенствованию деятельности отдела/подразделения или выполнения специального задания работника, прошедшего обучение.	0,30	80%	24
  3.Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение (данные из прил.2).	040	80%	32
  Общая результативность	1,00		83%

  *Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов не должна превышать 1.

  В будущем в компании планируется проводить сравнение полученных показателей с общей результативностью деятельности сотрудников и по результатам вносить коррективы в методику оценки обучения и разработанные критерии.

  Критерии результативности долгосрочного обучения

  При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие:

  1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1–2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

  
  

  Заключение

  
  

  Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2009г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

  Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

  Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

  Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

  Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

  Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

  В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.

  Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

  Список использованной литературы

  
  

  1.   Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. — М.: Аспект Пресс, 2004.

  2.   Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. — М.: Издательско-торго-
  вая корпорация «Дашков и К°», 2005.

  3.   Александрова Н. Отраслевые метаморфозы. Владимир Стржал
  ковский возвращается // Туризм: практика, проблемы, перспек­
  тивы, 2005. -№ И.

  4.   Александрова А. Ю. Структура туристского рынка. — М.: Пресс-
  Соло, 2002.

  5.   Александрова А. Ю. Международный туризм: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2001.

  6.   Алъгин А. П. Риск и его роль в общественной жизни. — М.: Мысль, 1989.

  7.   Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистка, 1999.

  8.   Балабанов И. Г. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2000.

  9.   Баранчев В. П. и др. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / ГУУ. - М.: Финстатинформ, 2000.

  10.   Барзыкин Ю. А., Писаревский Е. Л., Абрамова Т. В. Актуальные
  вопросы государственной политики Российской Федерации в сфе­
  ре туризма// Финансовый эксперт, 2004. — № 4 (13).

  11.   Биржаков М. Б. Введение в туризм. — М.; СПб., 2001.

  12.   Биржаков М. Б., Никифоров В. И. Индустрия туризма: Перевоз­
  ки. - СПб., 2001.

  13.   Богаткин В. А. Этикет в гостиницах // Парад отелей, 2005. -
  № 1 (22).

  14.   Вавилова Е. В. Основы международного туризма: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005.

  15.   Вахмистров В. П., Вахмистрова С. И. Правовое обеспечение туризма: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2005.

  16.   Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт
  международного права и экономики. «Триада Лтд», 1996.

  17.   Веснин В. Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. — М.: Элит-
  2000, 2002.

  18.   Восколович Н. А. Маркетинг туристских услуг. — М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2001.

  19.   Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд.,
  доп. и перераб. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

  20.   Горегляд В. П. Состояние и перспективы развития туристической
  отрасли в России // Финансовый эксперт, 2004. — № 4 (13).

  21.   Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учеб. пособие. — М.: Дело и Сервис, 1999.

  22.   Грачева А. Зарплата по-британски // Турбизнес, 2003. — № 5.

  23.   Драганов В. Г. Государство и туризм // Финансовый эксперт,
  2004.-№4(13).

  24.   Дурович А. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. 2-е изд., пере­раб. и доп. — Минск.: Новое знание, 2001.

  25.   Егоренков Л. И. Экология туризма и сервиса: Учеб. пособие. -
  М.: Финансы и статистика, 2003.

  26.   30.     Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О. П. Ефимова, Н. А. Ефимова; под ред. Н. И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2004.

  27.   Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. -
  М.: Финансы и статистика, 2002.

  28.   Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе: Учеб. пособие. М.: КНО-РУС, 2005.

  29.   Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и ту­
  ризме: Учебник. — М.: Академия, 2003.

  30.   Запесоцкий А. С. Стратегический маркетинг в туризме. Теория
  и практика. - СПб.: СПбГУП, 2003.

  31.   Здоров А. Б. Экономика туризма: Учебник. — М.: Финансы и ста­
  тистика, 2004.

  32.   Яковлев Р.А. «Оплата труда на предприятии». – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. -248 с.

  33.   Кабушкин Н.И. «Менеджмент гостиниц и ресторанов» - Учебник / 3-е издание, перераб. И доп. – Мн.: Новое знание, 2002.

  34.   «О порядке утверждения единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» Постановление Правительства РФ от 31.10.2002 № 787.

  35.   Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – С. 148.

  36.   Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 352с

  37.   Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.

  38.   Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48с

  39.   Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.

  Приложения

  Приложение 1

  
  

  Организационная структура управления гостиницы «Виктория»

  
  
  

  Приложение 2

  
  

  Анкета оценки обучения
  (заполняется сотрудником)
  
  Участник обучения (Ф.И.О.) __________________________________________________
  
  Подразделение, должность ___________________________________________________
  
  Тема обучения ______________________________________________________________
  
  Дата обучения_______________________________________________________________
  
  Место проведения (город, учебное заведение)____________________________________
  
  1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)

  *Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:
  

  
  2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: ____________________________________________________________________

  3. Оценка качества преподавания:
  
  

  4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:
  ________________________________________________

  Дата __________________ Подпись________________

  
  

  Приложение 3.

  
  

  Анкета оценки обучения
  (заполняется руководителем)

  Подразделение _________________________________________________________
  
  Руководитель (Ф.И.О.)___________________________________________________
  
  Участник обучения (Ф.И.О.) ______________________________________________
  
  Должность участника____________________________________________________
  
  Тема обучения (семинара)________________________________________________

  1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)
  
  

  2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (ваши предложения по улучшению деятельности подразделения с учетом полученных на семинаре знаний): ____________________________________________________________

  3. Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике):
  ____________________________________________________________

  4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации:
  ____________________________________________________________

  Дата __________________ Подпись________________

  
  
  
Скачать неопознаный вид работы