Создание конкурентной стратегии
предприятия
Содержание
Введение. 3
Глава 1.
Теоретические основы конкурентной стратегии. 5
1.1. Факторы
конкурентоспособности предприятия. 5
1.2 Основные
подходы к выявлению конкурентных преимуществ. 8
1.2.1. Стратегия
рыночной ориентации. 8
1.2.2.
Ресурсный подход. 14
1.2.3. Конкурентная
стратегию проникновения на рынок. 19
1.2.4.
Конкурентная стратегия присутствия на рынке. 21
Глава 2.
Описание организации. 24
2.1. Общая
характеристика. 24
2.2. Органы
управления и структура персонала. 26
2.3.
Основные виды продукции предприятия. 26
Глава 3.
Рекомендации по разработка конкурентной стратегии предприятия. 28
3.1. Подходы
к оценке существующей стратегии. 28
3.2. Анализ
внутренней ситуации. 29
3.3. Оценка
конкурентной ситуации на рынке. 34
3.4.
Рекомендации по разработке стратегии. 36
Заключение. 39
Список
использованной литературы.. 41
Чрезвычайно
быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием
конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими
факторами, обусловливают возрастание важности стратегического
менеджмента.
Стратегический
менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию
как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы
развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит
банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей
основных участников рынка в условиях конкуренции.
Актуальность
выбранной темы определяется возрастающей важностью стратегического менеджмента
в целом и конкурентной стратегии в частности как обязательных условий
успешного функционирования и развития предприятия в условиях повышенной
конкуренции и непрерывно меняющегося мира.
Исходя из
вышеизложенного, целью настоящей работы является рассмотрение конкурентной
стратегии предприятия применительно к анализируемому предприятию.
Объектом рассмотрения в настоящей работе
является конкурентная стратегия предприятия.
Предметом рассмотрения являются аспекты применение
положений теории конкурентной к реалиям выбранного для анализа предприятия.
Исходя из заявленной
темы, определенных цели, объекта и предмета работы необходимо определить круг
решаемых в работе задач:
·
Рассмотреть теоретические
основы конкурентной стратегии .
·
Дать характеристику
выбранной для анализа организации – ООО «Лидер»
·
Дать рекомендации
для разработки конкурентной стратегии предприятия основываясь на данных
проведенного анализа ситуации внутри и анализа внешнего окружения ООО «Лидер»
Структура
работы состоит из введения трех глав и заключения.
Успешное
функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного
подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных
работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии
трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться
предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности
в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия
ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее
и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также
завоевание прочных позиций на рынке.
Схема
определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на
достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных
стратегий, представлена на рис. 1.[2, С. 31]
Рис. 1. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия
Стратегический
успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным
преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется
способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного
воспроизведения конкурентами.
Устойчивость
конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества;
количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия
находить новые источники конкурентного преимущества.
Конкурентные
преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:
·
по
степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);
·
возможности
использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные
преимущества);
·
сферы
конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные,
глобальные конкурентные преимущества).
По степени
устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:
·
конкурентные
преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества
легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей
силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий,
оборудования или методов, легко доступных конкурентам; [по 16, С. 35]
·
конкурентное
преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести
конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например,
дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы,
налаженные каналы сбыта продукции;
·
конкурентные
преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного
преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством
осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые
технологии и др.
В
зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные
преимущества разделяются на:
·
реальные
конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию
предприятия в отрасли;
·
потенциальные
конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной
позиции.
В
зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют
следующие конкурентные преимущества:
·
локальные,
которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования
предприятия;
·
национальные,
которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;
·
глобальные,
связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.
Формирование
и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности
предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. [по
16, С 37]
Основными
принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:
·
стремление
руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах
хозяйственной деятельности предприятия;
·
совершенствование
и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее
сохранению его деятельности и устойчивости;
·
применение
системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего
весь механизм деятельности предприятия.
В 80-х годах
в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ
и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех
предприятия – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
Сторонники
рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М.
Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего,
четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов
универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в
дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно
к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на
определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). Исходя из ограниченных
рамок работы, в ней будут рассмотрены только некоторые положения конкурентной
теории М. Портера.
В таблице 1 представлены
три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия. [16, С
40]
Таблица 1. Подходы к обеспечению
конкурентоспособности предприятия
|
Цели и методы обеспечения стратегий
|
Стратегия лидерства
в снижении издержек
|
Стратегия дифференциации
|
Стратегия фокусировки на узкой нише
рынка
|
|
Стратегическая цель
|
Завоевание большой доли рынка
|
Завоевание большой доли рынка
|
Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и
предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
|
|
Основа конкурентного преимущества
|
Умение обеспечить общий уровень затрат
более низкий, чем у конкурентов
|
Способность предложит покупателям нечто
отличное от товаров конкурентов
|
Более низкие издержки при удовлетворении
запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой
нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
|
|
Продолжение таблицы 1
|
|
Ассортимент производимой продукции
|
Хороший основной продукт с небольшим
числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для
покупателей)
|
Много разновидностей товаров,
возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных
признаков
Дифференциации
Товара.
|
Ассортимент приспособлен к тому, чтобы
выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка
|
|
Основной принцип организации
производственной деятельности
|
Постоянный поиск возможностей для
снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных
параметров товара
|
Поиск новых способов лучше удовлетворить
запросы покупателей
|
Индивидуализация товара в соответствии с
особыми запросами покупателей избранной ниши рынка
|
|
Принципы организации маркетинговой
деятельности
|
Формирование спроса на товар таким
образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами,
которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек
|
1. Наделение товара всеми свойствами,
которые покупатель готов оплатить
2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат
на обеспечение товара дополнительными свойствами
|
Акцентирование уникальной особенности
продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей
|
|
Методы поддержания стабильности
стратегии
|
1.Сохранение баланса (цена/качество)
2.Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат
|
1.Информирование покупателей о
достоинствах и преимуществах товара
2.Совершенствование товара и использование НИОКР
3.Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах
товара
|
1.Сохранение верности клиентам
2.Борьба за поддержание имиджа фирмы
3.Освоение других сегментов рынка
4.Освоение других типов производимой продукции
|
По мнению М. Портера
рыночной ориентации, стратегический успех предприятия – функция от двух
переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и
конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. (рис.
2)[16, С 42]
Рис. 2. Факторы, определяющие
конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования
конкурентной стратегии.
М.Портер
предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных
сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли.
Рис. 3. Пять сил
конкуренции: резюме основных стимулов )[16, С 42]
Схема
применена к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе
предприятий со схожими стратегиями или к отдельным предприятиям и ее
окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов
в противовес процессу уторгования и влиянию прямой и косвенной конкуренции.
Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя
определяется занимаемой позицией на рынке.
Привлекательная
конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках
некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор
обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение
предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации
предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в
стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру
отрасли.
Процесс
позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций,
включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных
возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении
длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие
имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия.
Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как
подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества
и, следовательно, посредственное существование предприятия. [16, 42]
Стратегический
выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама
формулировка – понятной, так как выбранная стратегия затрагивает достаточно
большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание
многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.
Удобным
инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в
которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской
консультативной группой специальная матрица [17, С. 57]
.
Рис. 4. Матрица
Бостонской консультативной группы
В данной
матрице для определения перспектив развития организации предлагается
использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он дает размер
матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка,
принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять
сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Матрица БКГ
позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических
хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных
конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность
определить, какое из подразделений организации занимает ведущие позиции по
сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести
предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями.
Матрица строится на предпосылке – чем больше доля подразделения на рынке, тем
ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от
объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических
хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования: "звезды", "дойные коровы", "дикие
кошки" и "собаки" и
предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.
Стратегия
предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием.
Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь,
формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.
Виды
деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value
chain) и системы ценности (value system). (рис 5.)
Рис. 2.5. Цепочка ценности
и система ценности [17, С. 58 ]
Стратегия
определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется
множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов.
Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию,
производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.
Эффективность
одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов
деятельности, уже выполненных.
Важное
значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного
подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные
детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или
предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в
основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов
включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности,
размещение производственных мощностей предприятия, определение времени
инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия,
правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как
относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных
стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.
Процесс
формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и
творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием
чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать
тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать
в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.
Достижение
успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной
структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого
предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в
соответствие с выбранной позицией.
Одним из
направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный
подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива
рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. [по 2, С. 35]
По мнению
сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки
сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего
положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно
учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы
поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную
структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение
персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.
В отличие от
рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в
зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на
утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном
потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и
управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что
конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от
правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов
лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание
уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении
конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей. [по 2, С. 35]
Ресурсный
подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает
разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и
"нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью
комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал,
техническими средствами и т.д.) и целями.
Оригинальное
и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной
экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key
competencies) предприятия (competencies – в переводе с английского означает
компетенции, умения, способности).
Ключевая
компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных
компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и
технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное
оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций
в стратегическом аспекте.
В то время,
как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден,
нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и
организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают
вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко
просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.
Способность
предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции,
включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику,
способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и
коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного
развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых
материальных и нематериальных компетенций.
Процесс
формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает:
обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых
компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный
подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.
Методика
разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал
предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы: [по 2, С. 35]
1. Какими
ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в
настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?
2. Каким
образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в
рамках общефирменной стратегии?
3. Как
обеспечить устойчивые средства их защиты?
4. Может ли
предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации
ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?
5. Нужны ли
предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в
будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого
требуются?
6. Каким
образом должны создаваться новые ключевые компетенции – на основе
несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с
партнерами?
7. Имеются ли
несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше
использовать?
8. Каковы
ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может
использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?
9. Какими
потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых
ключевых компетенций?
Обеспечение
защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например,
ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и
ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.
Эффективность
подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях
ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения
отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их
конкурентоспособность. [по 2, С. 36]
Кроме того,
защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:
·
сложность
и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети
общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению
конкурентами);
·
секретность
или скрытность ресурсов;
·
размеры
предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться
финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных
предприятий);
·
высокие
издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
·
фактор
времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских
разработок и продвижения продукта на рынок.
Защита
ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с
учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в
отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации
на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов. [по 2, С. 37]
Ресурсно-ориентированный
подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в
качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других
структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб
деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.
Ценность
ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов
деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность
ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии,
поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность
ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.
Связь между
ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы
занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей
стратегический успех предприятия.
Таким
образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех
стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных
ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности
предприятия.
Рассмотренные
методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки
стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ
внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей,
преимуществ и слабых сторон.
Стратегия
проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие
продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку
руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на
рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству
зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию
указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке.
Модель стратегии проникновения на рынок представлена на рис. 6.
Рис.
6. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок [16, С. 85]
Общая
концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия
включает:
·
решение
руководства предприятия, касающиеся входа на рынок – о времени входа; величине
инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере
конкуренции.
·
структурные
характеристики рынка продукта или отрасли;
·
характеристики
самого предприятия;
·
взаимное
влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на
рынке.
Эффективность
реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на
рынке определяется уровнем рыночного успеха, то есть достижением продуктом
стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее
общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются
прибыль и доля рынка.
Конкурентная
стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и
стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования
и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и
стратегического успеха предприятия. [16, С. 85]
Виды и
характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий,
эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих
предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные
стратегии поведения классифицируются по степени их активности или
агрессивности. Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные
и отступления или ухода с рынка.
Стратегия
конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных
методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения.
Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска,
возникающей, в частности из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и
собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в
экономике, правом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике.
Основные
этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис.
7. [16, С. 91]
Рис. 7. Схема
формирования стратегий предприятия
Основополагающие
решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на
высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация
стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в
рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям
предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования
конкурентной стратегий.
Подводя
итоги главы, можно выделить, что для получения конкурентного преимущества фирма
может использовать в рамках рыночного подхода три общих конкурентных стратегии:
лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в
конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается
достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг
конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе,
сегменте рынка или географическом регионе), в рамках ресурсного подхода на ключевых
компетенциях и ресурсах предприятия. Следует выделить так же конкурентную
стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.
Выбор конкурентной
стратегии обусловлен спецификой деятельности и потребностями организации
В сентябре 2002 года
группой специалистов в области производства нефтегазодобывающего оборудования
было создано ООО «Лидер». Целью создания предприятия разработка,
производство, ремонт противовыбросового оборудования (ПВО), которое служит для
герметизации устья скважины при производстве буровых работ в нефтегазодобывающей
промышленности в целях промышленной безопасности.
Предприятие располагает
собственным конструкторским бюро, производственными площадями и оборудованием,
позволяющим производить ПВО, осуществлять его ремонт, а так же производить
широкий ассортимент запасных (быстроизнашивающихся) частей к другому буровому
оборудованию. На предприятии работает около 150 человек рабочих и ИТР.
В основном данные
специалисты ранее работали на ООО «Завод Буровой Техники» на руководящих и технических
должностях.
В настоящее время перед
предприятием стоит цель расширение производственной базы в целях увеличения объемов
и номенклатуры производства. В своей деятельности предприятие ориентируется на
отечественного потребителя, а так же на рынки СНГ.
В собственности
предприятия находятся два производственных здания общей площадью 3 000 кв.м., с
правом бессрочного пользования земельных участков под ними.
Цели и стратегия компании
Стратегические цели:
- развитие производственных мощностей
предприятия в целях увеличения объемов производства;
- снижение рисков ведения бизнеса.
Тактические цели:
-
реализация
основных договорных обязательств перед партнерами по бизнесу;
-
внедрение
собственных производственных разработок;
-
увеличение
доходности от основной деятельности за счет оптимизации основных производственных
процессов.
Стратегией компанией на рынке
является развитие отношений с партнерами.
Фирма постоянно расширяет круг и
количество своих клиентов за счет качественного обслуживания и предоставления
специализированных консультаций по эксплуатации сложной аппаратуры. Тем самым
она наращивает собственный оборотный капитал и медленно идет к расширению своей
деятельности и открытию новых производств.
В приведенной ниже
таблице 2 дан сравнительный анализ показателей, характеризующих развитие
предприятия:
Таблица 2. Показатели, характеризующие развитие предприятия
|
показатель
|
2004, в тыс.
руб.
|
2006, в тыс. руб.
|
Изменение +/-
|
В % к 2004
|
|
Активы
|
5740.0
|
13968
|
+8228.0
|
+60.3
|
|
Внеоборотные активы
|
1972.0
|
7829.0
|
+5857.0
|
+75.0
|
|
Оборотные активы
|
3768.0
|
6139.0
|
+2371.0
|
+62.9
|
|
Дебиторская задолженность
|
2616.0
|
3121.0
|
+505
|
+16.1
|
|
Сырье и материалы
|
819.0
|
2349.0
|
+505.0
|
+34.8
|
|
Капитал и резервы
|
299.0
|
720.0
|
+421.0
|
+58.8
|
|
Краткосрочные пассивы
|
5441.0
|
6148.0
|
+707.0
|
+12.9
|
|
В т.ч. поставщики и подрядчики
|
1554.0
|
3559.0
|
+2005
|
+43.6
|
|
персонал
|
311.0
|
98.0
|
-213
|
-68.5
|
|
государственные фонды
|
211.0
|
0.0
|
-211
|
-100.0
|
Органами
управления общества являются высший орган управления – Общее собрание
участников (которое принимает стратегические решения, касающиеся вопросов распределения
собственности) и исполнительный орган управления – Генеральный Директор. Он
председательствует на общем собрании участников общества. В его ведении
находятся вопросы контроля деятельности Обществом, а также контроль
оперативного управления Обществом, исполнительным директором. Исполнительный
директор отвечает за производственную и хозяйственную деятельность Общества.
В таблице 3 приведены данные о
численности и структуре персонала компании.
Таблица 3 Структура персонала
|
Административный
аппарат:
|
Кол-во
(чел)
|
|
Генеральный Директор
|
1
|
|
Исполнительный директор
|
1
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
|
ИТР:
|
50
|
|
Рабочие
специальности:
|
100
|
|
ВСЕГО
на предприятии:
|
153
|
Оборудование противовыбросовое для
безопасного ведения буровых работ в нефтегазодобывающей промышленности согласно
ГОСТ 13862 -90.
Технические характеристики
1. Оборудование противовыбросовое для буровых
работ ГОСТ 13862 -90;
2. ОП 425х21;
3. ОП 180х21(35; 70МПа);
4. ОП 350х35;
5. ОП 230х35 (70 МПа).
ООО «Лидер» помимо разработки, производства, ремонта
противовыбросового оборудования (ПВО) производит ремонт нефтепромыслового
оборудования всех типов и заводов изготовителей с экспертизой на продление
срока службы: А также изготавливает следующие виды материалов и комплектующих:
§
Превенторы;
§
Ключи
АКБ;
§
Вертлюги;
§
Вибросита;
§
Ротора
Р-360; Р-500; Р-700;
§
Насосы
НБТ 600; НБТ 600-1; НБТ 475; УНБТ 950; БрН-1; УНБ 600 (У86МА2);НБТ235;
§
Лебедки;
§
Коробки
передач;
§
Цепные
редуктора и т.д.
§
ЗРИТ
россыпью к буровому оборудование всех типов;
§ Быстро изнашивающиеся
запасные части к буровым насосам: БрН-1; НБТ 600; НБТ 475; УНБ 950; НБТ 235;
УНБ 600, а именно втулки всех типоразмеров, клапана К-7, К-7А, К-9; К-10;
штока, контрштока, уплотнения, гидравлические клапанные коробки, КШМ
(кривошинно-шатунные механизмы).
§ Звездочки;
§ Шестерни;
§ Крепежные изделия (болты,
гайки и шпильки), и другие позиции.
В настоящее время конструкторским отделом ведется разработка
технической документации универсальных превенторов со сферическим уплотнителем
с проходным отверстием 230, 180 работающих при давлении 70 МПа, а так же
готовится к выпуску опытные образцы колонных головок ОКК и фонтанной арматуры
АФК.
При оценке стратегии
предприятия в работе будем руководствоваться принципом, определенным М.
Портером в работе «Теория конкурентных стратегий»: «Универсальной конкурентной
стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной
отрасли, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная компания, может
принести успех». Необходимо отметить, что применение зарубежных методов и
подходов стратегического управления к современным российским условиям
оправданно только при условии их глубокой адаптации к российской специфике. В
условиях нестабильной среды в нашей стране на первом этапе разработки
конкурентной стратегии особое внимание должно уделяться детальному анализу
факторов внешней среды и потенциала предприятия, а затем, с учетом возможностей
и ограничений, определяемых этими факторами, осуществляется переход к
определению миссии и стратегических целей организации.
Осуществление
стратегического выбора должно производится также с учетом текущего и
прогнозируемого состояния внешней среды на основе анализа стратегических
альтернатив, возникающих из контрастных сценариев.
Рис 8.
Процесс формирования конкурентной стратегии
Используя
предложенную методику сделаем краткий, ограниченный рамками работы, анализ
потенциала предприятия выполненный с использованием метода SWOT.
Таблица № 4. «SWOT-анализ ситуации в компании
(преимущества / недостатки, благоприятные возможности
/ угрозы)».
|
ПРЕИМУЩЕСТВА:
·
Управленческие вопросы решены в
общем.
·
Наличие слаженного коллектива,
навыки командной работы и командный дух.
·
Наличие клиентской базы, знание
рыночной потребности в поставках, спрос на услуги.
·
Наличие информации о рынке,
конкурентах, знание цен и пр..
·
Уровень оплаты труда ключевых
специалистов соответствует рыночному уровню.
|
НЕДОСТАТКИ:
·
Отсутствие формализации между
подразделениями предприятия, между руководителями.
·
Отсутствие разделения затрат
между бизнесами приводит к снижению эффективности в контроле затрат.
·
Регулярный менеджмент
(отсутствие структур, не определены стандарты взаимодействия между
предприятиями) отсутствует.
|
|
БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ:
·
Привлечение средств (в том числе
и на условиях внешнего инвестирования).
·
Сокращение затрат.
·
Перенесение части затрат
(заработная плата) на будущие периоды.
|
УГРОЗЫ:
·
Отсутствие стратегических планов
развития и стратегии развития предприятия в целом, бюджетов, методик может
стать фактором, который сдерживает развитие предприятия, рост объемов продаж.
|
Характеризуя
в целом систему управления предприятия можно сделать два основных замечания:
1.
Руководителями
предприятия развитие бизнеса мыслится с точки зрения развития производственной
функции. Необходимо отметить, что рост производства (реальное выполнение
работ) является основой развития. С другой стороны, развитие компании не может
быть однобоким. Одновременно должны развиваться другие функции: управления и
планирования, управления финансами, маркетинг, кадровая работа.
2.
Тип
управления на предприятии можно охарактеризовать как «неформальный».
Этот тип управления может существовать в небольшой фирме – с небольшим оборотом
и численностью персонала до 30 чел.. В средней или крупной компании требуется
другие принципы управления: более четкое выделение функций сотрудника и
подразделения, определение стандартов, которым должно соответствовать
выполнение данных функций, определение бюджетов в которые должны укладываться
подразделения при выполнении функций. Этот тип управления можно
охарактеризовать как «регулярный менеджмент».
Рост
должен сопровождаться изменениями в организационной структуре. Пока разрыв между
требуемыми и существующими элементами не значительный, но с увеличением периода
времени, с увеличением размеров компании, он будет увеличиваться и становиться
все более серьезным фактором, сдерживающим дальнейшее развитие. Увеличивается
риск получения убытков за счет неоптимальной структуры управления предприятием,
неоптимальных решений.
Анализ
структуры предприятия.
Структура
предприятия четко не определена. Не выделены основные подразделения, не определены
стандарты взаимодействия подразделений предприятия между собой. В настоящее
время можно сказать, что существующая структура в некоторой степени не
совпадает с реальным отношениями между сотрудниками, реальным положением
подразделений.
Например,
рассмотрим реальные функции Генерального директора. Выполняемые им в настоящее
время обязанности не совсем являются обязанностями главного менеджера компании
(который должен контролировать и управлять текущей деятельностью предприятия,
принимать оперативные решения). Скорее его функции больше свойственны
обязанностям Председателя Совета директоров – периодическое участие в
управлении компании при выработке принципиальных и стратегических решений. В
действительности обязанности по оперативному управлению компанией лежат на
Первом заместителе генерального директора. Такое незначительное несоответствие
приводит к несоответствию в других элементах системы управления: например, при
реализации функции контроля.
Примером,
который подтверждает тезис о «неформальной» структуре является то, что взаимоотношения
между подразделениями не определены. Например, не установлено в каких аспектах
взаимодействуют служба производства и служба маркетинга, как взаимодействует
«наука» и производственная служба и т.д. Положение в отношении структур
определяет дальнейшие элементы: полномочия, ответственность, процедуры принятия
решений и мотивацию сотрудников.
Наделение
полномочиями и ответственность.
Структура
предприятия важна не сама по себе, а как основа для разграничения ответственности
за общий результат работы на зоны. Из-за нечеткости в формализации отделов,
подразделений не возможно четко определить границы: где заканчивается зона
ответственности одного сотрудника и начинается зона ответственности другого.
Ухудшает ситуацию то, что у предприятия отсутствует управленческий
документооборот, который регламентирует взаимодействие, определяет стандарты
(показатели) выполнения работ.
Такое положение
дел приводит к тому, что возложить ответственность за выполнение заданий очень
сложно, поскольку у исполнителя (руководителя подразделения) всегда есть повод
для неудовлетворительного исполнения обязанностей из-за отсутствия
разграничения зон ответственности, отсутствия утвержденных стандартов
исполнения функций.
В отношении
ситуации на данном предприятии можно отметить, что в целом наделение
полномочиями между основными подразделениями предприятия произведено, правда
«неформальным» образом. Такое разделение с одной стороны, позволило построить
достаточно эффективную систему управления предприятием и в настоящий момент
решить все текущие управленческие проблемы. Тем не менее, движение в этом
направлении стоит продолжать. Для повышения эффективности производства
необходимо определить результаты, по которым можно будет четко (объективно)
определить выполнены ли задачи, которые ставились перед сотрудником и
подразделением.
Неформальная
структура в настоящий момент не позволяет четко распределить полномочия и
ответственность. Генеральный директор выполняет функции Председателя Совета
директоров, но «неформально». По этой причине он вмешивается редко, но его
вмешательство не формализовано, а значит, не возложена ответственность за
результат вмешательства. Это может приводить к тому, что нарушается баланс
между полномочиями и ответственностью: в случаях когда нет четкого распределения,
четких границ руководство непроизвольно «перетягивает» на себя больше
полномочий, снижая ответственность. В настоящее время ситуация управляемая, но
она в любой момент может измениться.
Расплывчатые
границы зон ответственности могут приводить к некоторой потере контроля.
Происходить это может из-за того, что Генеральный директор – который формально
несет полноту полномочий контроля не имеет времени для эффективного выполнения
этой обязанности, а Заместитель генерального директора, являясь подчиненным,
может не иметь таких полномочий.
Неопределенность
зон ответственности в настоящее время приводит к высокой степени автономии
ключевых специалистов. В этом есть плюсы: исполнители могут проявлять
инициативу. При этом здесь есть и серьезные минусы. Есть множество примеров,
когда исполнитель, оказавшись в «свободном» полете в дальнейшем уходил от
контроля, становился неуправляемым. То есть, расплывчатость организационной
структуры, отсутствие четкости в распределении функций может стать причиной
потери управляемости и целостности компании. При «плохом» развитии ситуации
может обернуться тем, что исполнитель, поняв, что руководитель не владеет
ситуацией начнет пытаться манипулировать руководителем, изменять задания и пр..
Это может закончиться потерей специалиста. А специалисты являются главным
достоянием любой компании.
Принятие решений
Большая часть
управленческих решений в любом предприятии касается прежде всего двух
процессов:
а) Распределение
ресурсов между подразделениями (а точнее – между функциями). Процесс
приятия решения в настоящее время строится с точки зрения доминирования
производственной функции. Такой подход к выработке решений может быть не
оптимален. Развитие производственной функции (объем выпуска продукции) идет не
всегда напрямую, а косвенно – за счет развития других функций: финансового
планирования, маркетинга и работы с кадрами. Придание приоритета какой-то одной
функции может привести к тому, что ресурсы между других функциями будут
поделены не оптимально, что не позволит им развиваться и в свою очередь будет
сдерживать развитие производства.
б) Содержание
«науки» это инвестирование средств. Руководство предприятия не отдает себе
отчет в том, что вложения в «научное» направление не является необходимым видом
расходов текущего производства, что это больше похоже на инвестирование средств
(это «экстраординарные затраты»). по своему экономическому смыслу они ближе к
использованию прибыли или привлеченных средств.
В связи с
этим необходимо обратить внимание на два момента:
1. Из-за
доминирования в структуре производственного подразделения ресурсы другим подразделения
выделяются по остаточному принципу, без долговременного планирования и бюджета.
То есть изменения, которые необходимо провести в структуре компании
положительно отразятся на процедуре принятия решений.
2. Средства,
выделяемые на «научную» деятельность представляют собой инвестирование средств
и соответственно должно иметь форму инвестирования: бизнес-план, конечный
результат и пр. и при их проведения должны соблюдаться бизнес-процессы,
свойственные инвестированию.
Мотивация.
Распространенной
является ситуация, когда руководство придает значение преимущественно материальной
составляющей мотивации сотрудников. Однако, чаще всего для работника, прежде
всего – менеджера, главным является не материальная, а моральная сторона дела.
Недостаточно эффективный контроль может существенно снижать стремление
исполнителей повысить результаты своего труда, поскольку «с него никто не спрашивает».
В мотивации энергичных людей главное – не уровень дохода, а возможность реализовать
свой потенциал. Короткий период диагностики не позволяет провести более детальный
анализ, более важным представляется обозначить возможные ситуации и тенденции.
Мотивация
работников могла бы быть выше при условии, что в предприятии были бы четче
определены бюджеты на реализацию отдельных функций. Отсутствие бюджетов не
позволяет сравнить работу подразделений предприятия с работой подразделений в
других предприятиях. Следовательно, невозможно оценить эффективность их работы
и принять решения относительно мотивации специалистов и руководителей. Это
может снижать стремление сотрудников улучшать показатели работы.
Краткий анализ
внешней среды предприятия выглядит следующим образом:
В перечне потребительских
характеристик предоставляемой продукции по производству нефтепромыслового
оборудования для потребителей наибольшее значение имеют: цены, ассортимент,
скидки, отсрочки и местоположение продавца. Качество продукции практически
аналогично для всех производителей. Уровень качества определяется
соответствующим ГОСТом, продукция подлежит сертификации.
Продукция пользуется
спросом у буровых и нефтегазодобывающих компаний России и стран СНГ, в
частности, Украина, Казахстан, Туркменистан, Узбекистан
Выпуском аналогичной
продукции занимаются:
в России: ОАО «Уралмаш»
г. Екатеринбург; ООО «ВЗБТ» г. Волгоград, Завод «Красный Молот» г. Грозный.
За рубежом: Завод
Сардарова г. Баку, Завод им. Лейтенанта Шмидта г. Баку. Ведущими мировыми
производителями в данной отрасли являются фирмы «Шаффер» США и «Камерон» США.
Таблица 8
Сравнительная характеристика продукции ООО «Лидер» и основных конкурентов
№
|
Показатели
|
ООО «Лидер» РФ
|
ООО «ВЗБТ» РФ
|
ОАО «Уралмаш» РФ
|
«Камерон», «Шаффер» США
|
|
1.
|
Качество
|
В соответствии с ГОСТ27743
|
В соответствии с ГОСТ27743
|
В соответствии с ГОСТ27743
|
Стандарты качества ISO.
|
|
2.
|
Ассортимент, позиций
|
В соответствии с номенклатурой
|
В соответствии с номенклатурой
|
В соответствии с номенклатурой
|
-
|
|
3.
|
Цены, уровень
|
низкий
|
средний
|
средний
|
высокий
|
|
4.
|
Скидки, %
|
1,5 -2%
|
-
|
-
|
-
|
|
5.
|
Отсрочка платежа
|
до 2 недель
|
нет
|
нет
|
нет
|
|
6.
|
Объем продаж (ПВО*), тыс. руб. (месяц)
|
4 000
|
3 500
|
4 000
|
6 500
|
|
7.
|
Район расположения
|
РФ, Волгоград.
|
РФ, Волгоград.
|
РФ, Екатеринбург.
|
США.
|
* - ПВО –
противовыбросовое оборудование
По большинству характеристик ООО «Лидер», занимает
лидирующее положение по отношению к конкурентам, что определяет успешность
продаж на настоящий момент. Данный фактор обусловлен спецификой предприятия.
ООО «Лидер» выпускает только противовыбросовое оборудование, что определяет
успешность продаж на настоящий момент. Тем не менее, не все возможности
увеличения продаж на сегодняшний день задействованы. Стратегия развития предприятия
предполагает развитие некоторых производств.
Необходимыми
мерами для разработки конкурентной стратегии предприятия являются следующие рекомендации
по оптимизации управления:
1-блок
рекомендации по оптимизации бизнес-процессов
1.
Формализовать
отношения акционеров (владельцев) и наемных руководителей. То есть вывести из
исполнительного органа владельцев крупных пакетов акций компании, наделив их
законодательными и наблюдательными функциями (члены совета директоров).
2.
Более
четко определить структуру предприятия, распределить обязанности и ответственность.
В частности, финансовая служба находится в положении, когда она не участвует в
принятии решений. Такая же ситуация и в отношении маркетинговой службы. Пусть
она состоит их одного человека, но служба должна иметь вес в принятии решений.
Можно предложить новую схему взаимодействия в коллективе: главный руководитель,
три заместителя. Ввести новую структуру: Генеральный директор и три
заместителя: производство, маркетинг и финансы.
3.
Необходимо
более детально определить принципы взаимодействия подразделений, определить
стандарты взаимодействия и связать нарушение этих стандартов с мотиваций.
4.
Изменить
методику принятия решений: в соответствии с предлагаемой структурой каждый из
заместителей имеет право высказываться и предлагать решения. Ввести
планирование, определение ключевых этапов развития и внедрить регулярный и
действенный контроль за достижением результатов (вплоть до лишения части
заработной платы и увольнение за существенное нарушение стандартов, которое
повлекло за собой серьезные последствия для деятельности предприятия).
5.
Внедрить
бюджетирование как способ нормирования затрат по каждой функции (производство,
финансы, маркетинг, кадры).
6.
Создать
мотивацию на результаты (основных руководителей).
7.
Изменить
подход к решению кадровых вопросов. Как правило, каждый сотрудник должен
чувствовать, что может быть заменен. Для этого необходимо иметь резерв замены каждого
специалиста. Резерв необходим не только для «устрашения», но и для реального
снижения риска срыва выполнения функции из-за возможной потери специалиста.
8.
Ввести
стандарты и сроки контроля.
9.
Ввести
проектное управление (введение изделия, нового оборудования, определение сроков
окупаемости и пр.).
10.
Изменить
подход к инновационному направлению («наука»).
Следующим
блоком является рекомендации собственно по разработке конкурентной стратегии
компании
1. Конкурентную
стратегию компании можно определить как стратегию присутствия на рынке.
Приведенные выше данные свидетельствуют о вполне благополучном с точки зрения
конкурентной среды положении компании на рынке. После исправления проблем
внутренних, описанных в предыдущем блоке, компания укрепит свое положение на
рынке и начнет наращивать обороты. Поэтому можно рекомендовать изменение
стратегии со «стратегии присутствия» на «стратегию завоевания большей доли
рынка».
2. Основа
конкурентного преимущества компании – наличие возможности ремонта узлов и
механизмов как собственного оборудования, так и оборудования других
производителей, а так же изготовление запасных частей к оборудованию как
собственного производства, так и к оборудованию других производителей. Основной
рекомендацией здесь будет проведение репозиционирования ремонтного направления
как стратегически важного для развития компании.
3.
Относительно ассортимента производимой продукции в продолжение пункта 2
настоящего блока предлагается избрать стратегию дифференциации – много
разновидностей товара, большой выбор, упор на рекламу нескольких особо важных
признаков – стандартизированность оборудования и деталей, высокое качество
изготовления, бонусы на ремонт оборудования сторонних производителей.
4. Стратегию
дифференциации можно рекомендовать и как основной принцип организации
производственной деятельности.
Методами
поддержания выбранной стратегии дифференциации являются
·
Информирование
покупателей о достоинствах и преимуществах товара
·
Совершенствование
товара и использование НИОКР
·
Укрепление имиджа
предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара
Резюмируя настоящую
главу, следует сказать что наиболее оптимальной для рассматриваемого
предприятия конкурентной стратегией будет стратегия дифференциации. Это
положение подкрепляется характером деятельности предприятия и положением дел в
отрасли. Но предварительно необходимо провести серьезную реструктуризацию
бизнес-процессов организации и изменить соответствующим образом организационную
структуру предприятия.
Подводя итоги
работы необходимо сделать основные выводы.
Конкурентные
стратегии, используемые удачливыми фирмами, были различными во всех отношениях.
И всё же каждая фирма, которая пользовалась длительным конкурентным
преимуществом, проявляла определённые методы поведения, заложенные в его
основу. Будучи весьма важными для конкуренции внутри страны, эти принципы
приобретают ещё большее значение благодаря глобальной конкуренции.
Рассматриваемая
в работе теория конкурентной стратегии М. Портера, даже в сильно ограниченном
рамками работы виде позволяет взглянуть на стратегический менеджмент несколько
с иной стороны. Становится очевидно, что стратегию фирмы следует разрабатывать
исходя из ее текущих условий и окружения и сообразуясь с видением цели
развития. Только в этом случае можно проверить цель на истинность и оценить
реальные возможности и потребности, определив тем самым функциональные
стратегии для каждого подразделения в рамках глобальной цели организации.
Рассматривая
деятельность выбранного для анализа предприятия, было проведено исследование и
сделан неутешительный вывод об отсутствии какого-либо стратегического видения у
руководства предприятия. Помимо этого вскрыт пласт проблем, делающих разработку
конкурентной стратегии для ООО «Лидер» проблемной.
По
результатам проведенного анализа можно предложить компании 2 блока
рекомендации:
1-й блок:
Рекомендации, направленные на совершенствование системы управления
предприятием, реструктуризацию бизнес-процессов. Это поможет нам согласно
теории конкурентных преимуществ определить конкурентные преимущества
рассматриваемого предприятия с большей точностью. На сегодняшний момент это
слаженный коллектив, который в общем движется вперед в соответствии со своими
представлениями о рациональной деятельности, крепкая материальная база и опытное
конструкторское бюро. Помимо этого, имеется достаточное количество серьезных
заказов на продукцию предприятия, сроки изготовления по которым постоянно
сдвигаются из-за описанных проблем, что в этом случае можно рассматривать
скорее как конкурентный недостаток.
2-й блок
рекомендации по собственно разработке стратегии, которую собственно придется
разрабатывать практически с нуля, делая ее конкурентной. Лучшим вариантом здесь
будет стратегия диверсификации, которая оптимально подходит к
диверсифицированному бизнесу компании, где одно направление является основным,
второе из дополнительного выросло в самостоятельный бизнес, обслуживающие
главное направление и позволяющий генерировать самостоятельный доход.
Рациональным
дополнением будет акцент стратегии направленный на минимизацию издержек.
Таким
образом, анализ предприятия с точки зрения его конкурентоспособности позволяет
с большей вероятностью выделить его сильные и слабые стороны и сделать
рекомендации имеющие значение в долгосрочной перспективе.
1.
Алешина С. Модное
или пригодное.// Секрет фирмы № 043 2004 г.
2.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.
Монография. — М.: Ценр экономики и маркетинга, 2000 г.
3.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на
предприятии. Монография. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998 г.
4.
Виханский O.G. Стратегическое управление: Учебник. — М.:
Гардарики, 2002 г.
5.
Виханский О.,
Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая
школа, 2000 г.
6.
Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 2001 г..
7.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие.
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
8.
Горинов Д.,
Бурмакина Е. Разработка стратегии продвижения предприятия// №12 2002 г. Практический маркетинг >
9.
Громов Ю.А.
Стратегический потенциал компании — основа оценки бизнеса // № 12 2001
"Рынок Ценных бумаг"
10.
Зуб Т.А.
«Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и
дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004
11.
Каплан, Роберт С.
Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес,
2004. - 392 с
12.
Курс МВА по
менеджменту //Под. Ред. Ален Р.Коэн, Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004.
13.
Маркова В.Д.
Стратегический менеджмент, ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 2000 г..
14.
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер.с англ. — М.: Дело, 2002 г.
15.
Митрофанова Е.,
Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, № 7-8 2005г.
16.
Портер
М.,"Конкурентное преимущество: Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость", "Альпина бизнес букс"
- 2003 г.
17.
Томпсон А.А.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации
стратегии: Учебник
для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.)
18.
Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: ЗАО Бизнес-школа,
Интел-Синтез, 2002 г.
19.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/Пер, с нем. — М.:
Финансы и статистика, 1999 г.
20.
Хлебников Д.В.,
Внедрение стратегических решений "Чучхе" – опора на собственные силы.
Материал
опубликован на сайте www.managmentclub.ru
21.
Шеер А.В.
Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/
Пер. с англ. ОАО "Весть", 000"МетаТехнология", 1999.
22.
Экономическая
стратегия фирмы/Под ред. А.П.Градова. — С.-Пб.: Специальная литература, 1999 г.