Оглавление:
Введение. 3
1 Структура
и функции управления организацией
1.1
Структура управления. 5
1.2 Функции
управленческой деятельности. 7
2 Сущность и
принципы планирования как функции управления
2.1 Понятие
и сущность планирования, этапы планирования. 10
2.2
Классификация планирования
2.2.1 Общая
классификация. 14
2.2.2
Оперативное планирование. 18
2.2.3
Стратегическое планирование. 21
2.2.4
Бизнес-планирование. 25
3 Управление
реализацией плана и контроль над его выполнением. 29
4
Практическое применение планирования на предприятии. 33
Заключение. 43
Список
используемой литературы.. 45
Введение
Планирование как функция
управления предприятием играет огромную роль в деятельности компании. Многие
годы в нашей стране к планированию относились пренебрежительно. Это связано с
советской плановой экономикой, ее недостатками и проблемами. Однако знакомство
с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает,
что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились
и готовятся более тщательно.
В настоящее время методы
планирования, оценка исполнения планов активно изучают руководители частных и
муниципальных предприятий. Разработка бизнес-плана как результат планирования
является неотъемлемой частью любого начинающего свою деятельность предприятия.
Четкий и обоснованный бизнес-план является залогом успеха при кредитовании на
нужды организации.
Таким образом, можно
заметить, что планирование – одна из важнейших функций руководителя. Именно
этим объясняется актуальность темы.
В литературе по
менеджменту и управлению организации, периодической литературе, посвященной
данной проблеме особое значение уделяется стратегическому планированию как
одному из видов планирования. Так как оно ориентировано на продолжительное
существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения
потенциала успеха (доходности).
Цель данной работы –
изучить функцию управления предприятием –планирование.
Для того, чтобы
достигнуть цель, необходимо поставить следующие задачи:
·
Рассмотреть
понятие и сущность функций управления, их классификацию;
·
Изучить понятие,
сущность и классификацию планирования;
·
Проанализировать
особенности оперативного и стратегического планирования;
·
Рассмотреть
сущность и особенности бизнес-плана;
·
Проанализировать
планирование на примере различных компаний.
1
Структура и функции управления организацией
1.1
Структура управления
Управление представляет
собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые
органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при
исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет
приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности.
Структура управления не
остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из
определения её сущности становится очевидным, что она предполагает
систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект,
составляющий предметную область управленческой деятельности.
В структуре управления
наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые
разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют
производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми
решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих
чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления
управленческой деятельности.[9]
Основные задачи
управленческой деятельности:
·
Определение
основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка
стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и
развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.
·
Формирование
корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели
(или целей).
·
Формирование в
фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных,
долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко
зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия
между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами
организации по поводу осуществления их функций.
·
Разработка и
осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей
степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их
необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
·
Разработка
системы контроля над выполнением принятого решения, определение и применение
стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных
групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений
или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных
управляющей подсистемой целей и задач.[6]
Все названные структурные
компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего
взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся
структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник»,
действующий в широком социальном диапазоне.
1.2
Функции управленческой деятельности
Структурная динамика
управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями.
Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую
структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой
функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в
открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
Функции управленческой
деятельности:
1. Обеспечение
целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении
управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется
посредством выдвижения:
·
целей-ориентаций,
выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой
организации людей, групп и подразделений;
·
целей-заданий-планов,
предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей
подсистемой или вышестоящей организацией;
·
целей-систем,
обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой
системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования
материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы,
предприятия, корпорации и т.п. [10]
2. Административная
функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе
законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую
сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного
расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение
трудового законодательства и т.п.
3.
Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из
окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в
окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры,
подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в
состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно
обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для
решения поставленных перед нею задач.
4. Социальная.
Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их
эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот,
оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
5. Прогнозирование. Она
заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде,
например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и
действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в
самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке,
переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной
карьеры.
6. Планирование.
Представляет собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений,
необходимых для их достижения.
7.
Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий
(материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и
др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности
посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность,
награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается
необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и
результатом.
8. Корректирующая
деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и
невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы
всех подразделений и звеньев данного объекта управления.
9. Удерживание возможных
отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах,
обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической
устойчивости.
10. Обеспечение
компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной
организации в их повседневной служебной деятельности.
11. Осуществление
контроля всех подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и
эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе
правового) регулирования.
12. Создание
благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации
способствует достижению высоких результатов в деятельности данной организации.
13. Обеспечение
целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной
специфики и динамичного устойчивого развития.
14. Повышение качества и
эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок
внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию
предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным
изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и
стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению
высокой эффективности ее деятельности.[8]
2
Сущность и принципы планирования как функции управления
2.1
Понятие и сущность планирования, этапы планирования
Планирование - это
определение системы целей функционирования и развития организации, а также
путей и средств их достижения.
Функция планирования
являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией).
Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а
также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция
планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.
Любая организация не
может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие
решения относительно:
·
Распределения
ресурсов;
·
Координации
деятельности между отдельными подразделениями;
·
Координации с
внешней средой (рынком);
·
Создания
эффективной внутренней структуры;
·
Контроля за
деятельностью;
·
Развития
организации в будущем. [5]
Планирование обеспечивает
своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях,
устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст
возможность контролировать ситуацию.
Содержание планирования
как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных
направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников
его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в
конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности
на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их
достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных,
трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким
образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении
заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы,
обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и
развития предприятия.[9]
Планирование также
рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое
направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем
детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его
достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.[10]
Содержание планирования
как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных
направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников
его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в
конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности
на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их
достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных,
трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение
планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть
по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные
условия для нормального функционировании и развития предприятия.
Уровень и качество
планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью
руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов,
работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и
обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые
характерные особенности планирования в зависимости от целей:
·
в американских
компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и
распределение ресурсов;
·
в английских -
ориентация на распределение ресурсов;
·
в японских -
ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.[2]
Обычно
выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап
1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите
достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера
проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап
2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно
действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие
можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап
3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы
осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап
4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего
выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них
связаны между собой?
Этап
5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые
ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его
выполнение?
Этап
6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план
поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть
ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении
от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или
даже к этапу 1.
Этап
7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать
разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой
сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет
отвечать за отдельные участки работы?
Этап
8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае
необходимости. [7]
2.2
Классификация планирования
2.2.1
Общая классификация
Следует различать
планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые
подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План
является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют
различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
·
Корпоративное
планирование (для всей компании в целом);
·
Планирование по
видам деятельности (планирование производства ковров);
·
Планирование на
уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
·
Производственное;
·
Финансовое;
·
Кадровое;
·
Маркетинговое.
По подфункции (например,
для маркетинга):
·
Планирование
ассортимента;
·
Планирование
рекламы;
·
Планирование
продаж.
По временному периоду:
·
Долгосрочное
планирование - 5 лет и более;
·
Среднесрочное
планирование - от 2 до 5 лет;
·
Краткосрочное
планирование - до года. [7]
Долгосрочное планирование
заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и
ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и
способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого
ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет и более,
относится к предприятию в целом, имеет отдаленные последствия, влияет на
функционирование всей системы управления и основывается на привлечении
значительных ресурсов [3].
Среднесрочные планы
охватывают период в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В
среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре
продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и
источниках финансирования. Среднесрочные планы относятся к предприятию в целом,
а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным
подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской
деятельности предприятия.
Краткосрочное (текущее)
планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей и
задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально
разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач,
использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии.
Основными звеньями текущего производства являются календарные планы (месячные,
квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную
конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным
планированием. Краткосрочные планы отражают деятельность подразделений и
предприятия в целом. [4]
По степени детализации
планов:
·
Стратегическое
планирование;
·
Оперативное или
тактическое планирование.
По обязательности
выполнения:
·
Директивные планы
для непосредственного обязательного исполнения;
·
Индикативные
планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической,
политической и т. д. деятельности.
План как итог
планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать
как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением
сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет.
Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен
абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет
вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары,
услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например,
планирование расширения организации, планирование более совершенного
техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.[9]
Различают три основные
формы организации планирования:
·
«сверху вниз»;
·
«снизу вверх»;
·
«цели вниз -
планы вверх».
Планирование "сверху
вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит
выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный
результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование «снизу вверх»
основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством.
Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся
специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных
целей.
Планирование «цели вниз -
планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих
вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих
подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает
возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие
целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется
на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является
деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому
надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую
получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от
интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов
относительно дальнейшего развития ситуации.[11]
2.2.2
Оперативное планирование
Тактическое
планирование является планированием деятельности предприятия на текущий период
существования с четко выраженной конкретной целью и задачами. Такая планировка
образует текущие планы, включающие конкретные показатели и границы их значений,
достижение которых ограничено текущим плановым периодом.
Оперативное
планирование является детализацией тактического планирования и без него не
существует. Такое планирование позволяет создавать оперативные плановые задания
конкретным исполнителям текущих планов предприятия. Очевидно, что сроки
реализации оперативных планов должны быть меньше, чем сроки реализации
тактических планов. Части дополнения оперативного и тактического планирования
тоже разные. Для тактического планирования - предприятие в целом и его
укрупненные подразделения. А для оперативного планирования - участки, рабочие
места, конкретные работники.
Оперативное планирование представляет собой осуществление
текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода,
например, разработка годовой производственной программы, составление
квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных
результатов и т.п.
Под
системой оперативного планирования в экономической литературе принято понимать
совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся
степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых
показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной
документацией.
Обязательным
условием эффективного функционирования системы оперативного планирования
производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в
частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования
производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства.
Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка
определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и
результатами планирования, масштабом и типом производства.
Оперативное
планирование заключается в разработке на основе годовых планов конкретных
заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для
его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным
оперативного учета и контроля.
На
сегодняшний день распространены различные системы оперативного планирования,
определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными
условиями.
Отличительными чертами
оперативного планирования являются:
Оперативное планирование
направлено на решение конкретных вопросов деятельности банка в краткосрочном
периоде. Целью оперативного планирования есть обеспечения бесперебойной,
ритмической, сбалансированной работы банка как во временном разрезе (по дням,
неделям, месяцам), так и в разрезе его структурных подразделов. Оперативные
планы разрабатываются на основе стратегического и тактического планов
деятельности банка и зависят от принятой стратегии управления, структуры
потенциала, системы управления.
Максимальная
продолжительность временного горизонта для оперативного планирования
ограничивается одним годом. Такие планы также составляются на полугодие,
квартал, месяц, декаду. Оперативные планы имеют высокую степень детализации
плановых показателей, перечень которых зависит от временных границ его
реализации. Оперативный план в пределах месяца более детализирован и
конкретизирован, для длительных периодов могут использоваться укрупненные
показатели.
При планировании решается
множество проблем, основные причины появления которых:
·
Особенности
исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело
определить и измерить);
·
Особенности
конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании проявит
себя только в будущем);
·
Проблемы
альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск
других требует времени и средств);
·
Проблемы
инструментария (выбор наиболее оптимального);
·
Большое число
лиц, участвующих в планировании;
·
Ответственность
(ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);
·
Проблема контроля
(в ходе составления, выполнения и корректировки). [13]
2.2.3
Стратегическое планирование
Весь процесс планирования в
организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный.
Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в
долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления
организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют
организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом
успешной координации действий.
Стратегическое
планирование
представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается
стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования
предприятия.
Процесс стратегического
планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются
управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая
задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для
жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает
четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). [2]
1. Распределение ресурсов. Стратегия функционирования
предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного
спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек
производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными
сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей
функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм
предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в
конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Эффективность
оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные
преимущества и барьеры будут предвидены заранее (спланированы).
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает
согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств,
цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия
предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция
этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и
закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями.
Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные
операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает
формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала
управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического
планирования.
Стратегическое
планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к
работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти
элементов:
·
Первый элемент —
умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное
представление ситуации, которое включает способность понять закономерности
взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов
с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности
удовлетворять потребности клиентов.
—
Второй элемент —
способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на
предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в
плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях
монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании.
·
Третий элемент —
способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии —
интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта
функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и
специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов
воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий.
·
Четвертый —
способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и
методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические
модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской
консультативной группы.
·
Пятый элемент —
способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как
научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия
существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не
подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны,
процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также
бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны
знать технологию.
Стратегическое
планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести
взаимосвязанных управленческих процессов, входящих в стратегическое управление,
логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая
обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического
планирования включает:
·
определение
миссии предприятия, организации;
·
формулирование
целей и задач функционирования предприятия, организации;
·
оценку и анализ
внешней среды;
·
оценку и анализ
внутренней структуры;
·
разработку и
анализ стратегических альтернатив;
·
выбор стратегии.
Процесс стратегического
управления (кроме стратегического планирования) включает также:
·
реализацию
стратегии;
·
оценку и контроль
выполнения стратегии. [12]
2.2.4
Бизнес-планирование
Бизнес-план – это план развития
предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания
новых видов бизнеса.
Бизнес-план может быть разработан как
для нового, только создающегося, предприятия, так и для уже существующих
экономических организаций на очередном этапе их развития.
Бизнес-планирование
решает следующие важные проблемы:
·
Определяет
степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск
предпринимательской деятельности;
·
Конкретизирует
перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей
системы;
·
Привлекает
внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов
фирмы;
·
Помогает получить
ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и её
рабочую среду.
Как видно, в отличие от
традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели
предпринимательской организации, но и внешние цели лиц которые могут быть
полезны новому делу.
Бизнес-план, как и
стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период,
обычно- 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим
планом существует ряд различий:
·
В отличие от
стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы,
а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного
нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как
стратегический план может включать другие типы стратегий организации;
·
Стратегические
планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения
очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается на
корректировке или пересмотре стратегического плана
·
Бизнес-план по
своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его
конкретной проработкой и определённой самодостаточностью;
·
В бизнес-плане
функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют
гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются
полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.
Первый шаг в подготовке
бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации:
·
Учебники по
бизнес-планированию;
·
Правительственные
учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);
·
Фирмы по
управленческому консультированию и другие подобные организации;
·
Отраслевые
издания;
·
Курсы по
составлению бизнес-планов;
·
Аудиторские фирмы;
·
Знакомые,
коллеги, друзья.
Вторым шагом в работе над
бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются
перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план.
Третий шаг к созданию
бизнес-плана – это точное определение своих целевых читателей – будут ли это
только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также
внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, будущие акционеры,
коммерческие банки, венчурные капиталисты.
Выбор круга читателей
определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость тех или иных сторон
деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на
финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акции, должна
подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация
рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать
величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке
банковских кредитов в частности).
Обычно бизнес-план
включает в себя такие составные части:
·
Титульный лист;
·
Резюме;
·
Историю своего
бизнеса (если предприятие уже действует );
·
Описание
продуктов (услуг);
·
Описание дел в
отрасли, товарные рынки;
·
Конкурентов:
оценку и выбор конкурентной стратегии;
·
Производственный
план;
·
План маркетинга;
·
Организационный
план;
·
Финансовый план и
оценку риска;
·
План исследований
и разработку;
·
Приложение
(аппендикс).
Пятый шаг
бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из
намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручится поддержкой
тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления
бизнес-плана.
Это могут быть внутренние
участники – работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней
среды. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом
могут вовлечены экономисты широкого профиля, консультанты по управлению.
Следующий, шестой шаг в
бизнес- планировании- непосредственное написание бизнес-плана. Это очень
ответственный и трудоёмкий этап.
Главное правило здесь:
предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это
требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода
работы.
В целом работа по бизнес
планированию – это очень трудоёмкий и достаточно длительный процесс.
Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана.
Планирование
приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели
являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не
обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения.
Работники,
ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут
легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически
не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и
неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы
и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации
стратегического плана.
Основной
задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на
реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться
благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более
тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной
смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут
тактика, политика, процедуры и правила.
Подобно
тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с
долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать
краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие
краткосрочные стратегии называются тактикой.
После
составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к
разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и
неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации
является выработка политики.
Политика
представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое
облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими
на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели
или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты
цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для
сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия
близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.
Для
руководства управленческими действиями одной политики часто бывает
недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации,
как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.
Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку.
Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в
результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает
ошибки.
Таким
образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться,
руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем
способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные
формальным образом, эти указания носят название «процедура».
Процедура
описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По
существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое
исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают
последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой
действий и небольшим числом альтернатив.
Когда
успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство
может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной
ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный
и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место
последовательность нескольких связанных между собой действий.
Чтобы
планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из
задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти
эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и
людей.
Постановка
целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами
способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют
существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако
организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и
непосредственно связана с систематической координацией многих задач и,
соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Слежение за результатами
выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными
достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно
использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.
Одной
из основных задач планирования является, возможно, более эффективное
распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к
использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства,
способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные
вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для
достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос —
какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.
Чтобы
решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты,
инструмент планирования, который совершенно не укладывается в
последовательность «цели–стратегии–правила», но тесно с ней связан.
Бюджет
представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в
количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.
Бюджеты
являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального
планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в
письменном виде , не формулируют цели и стратегии, большинство из них
составляют бюджеты в виде отдельных документов.
Если реальное
функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие
меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.
В некоторых случаях планы
приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт
и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые
заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.
4
Практическое применение планирования на предприятии
Планирование – трудоемкий
и ответственный процесс, компании тщательно прорабатывают свои краткосрочные и
долгосрочные планы. О планах компании на следующий год и на несколько
последующих лет можно узнать на сайтах организаций, в официальных отчетах и
специализированной периодической литературе.
В данной работе
представлены отчеты оперативных и стратегических планов компаний в различной
степени детализации. Компании представленные в данной работе – это всемирно
известные автомобильные концерны Пежо и Фиат, а также российские компании
Газпром и Сибур.
Материалы взяты с
официальных источников: сайтов и публикаций интервью.
Примером оперативного
планирования можно считать выступление Франсуа Пуарье, генерального директора
Peugeot Россия на конференции в преддверии 2010 года, на котором он
сформулировал основные планы, цели и задачи.
По словам Пуарье Peugeot
планирует увеличить объем продаж на российском рынке на 50% по сравнению с
показателями 2009. Такие показатели станут возможны благодаря двум ключевым
начинаниям:
·
Старту локального
производства в Калуге
·
Запуску в первой
половине года двух новых моделей марки.
Первым из двух
автомобилей, которые компания представит в 2010 году, станет Peugeot 3008 ,
инновационная модель, сочетающая в себе черты хетчбэка, внедорожника и
однообъемника. За ним последует уникальный Peugeot RCZ, чистая эмоция,
выраженная языком мощи и элегантности.
Первая цель – сделать
Peugeot одним из ключевых игроков российского автомобильного рынка и превратить
марку в истинный образец для подражания. Для ее достижения компания планирует
усилить коммуникации бренда и внедрить ряд инновационных предложений, которые
значительно укрепят позиции Peugeot в России.
Второй целью, которую
обозначил Франсуа Пуарье, является увеличение доли рынка Peugeot благодаря
лидирующим позициям модели 308, произведенной в Калуге. Этот автомобиль должен
стать центральным в продуктовом предложении Peugeot в России в 2010 году и войти
в пятерку самых продаваемых в стране автомобилей сегмента М1.
Кроме этого, открытие в
рамках компании специализированного корпоративного направления и запуск в 2010
году новых центров коммерческих продаж должны усилить позиции Peugeot. Также на
показателях компании положительно скажется расширение дилерской сети Peugeot,
которая в 2010 году охватит все российские города с населением более миллиона
человек и распространится на города с населением более 500000 человек.
Третья цель Peugeot
Россия заключается в значительном повышении качества клиентского обслуживания и
уровня удовлетворенности клиентов марки. «Положительные впечатления клиентов от
взаимодействия с брендом являются ключевым фактором успеха. И даже несмотря на
то, что в настоящий момент Peugeot находится среди лидеров рынка в этой
области, мы запланировали несколько шагов, которые должны еще больше укрепить
наше предложение», - подчеркнул г-н Пуарье в своей речи.
Среди конкретных мер:
·
Создание в
сентябре 2009 года Дирекции развития дилерской сети,
·
Развитие
программы обучения сотрудников,
·
Разработку новых
предложений по сервисному обслуживания автомобилей Peugeot
·
Старт новой
программы Peugeot Assistance, которая предполагает выезд автомобиля технической
помощи Peugeot в случае неполадок у клиента.[17]
Другим примером
оперативного планирования является план на 2010 год нефтехимической компании
«Сибур Холдинг»
Правление «СИБУР Холдинга»
утвердило проект бизнес-плана компании на 2010 год. Документ предусматривает
серьезное увеличение ключевых показателей, среди которых больше всего вырастет
EBITDA — на 53%, до пятьдесят два миллиарда руб. Достигнуть их СИБУР
рассчитывает за счет восстановления рынка и сокращения издержек. Эксперты
называют планы компании «агрессивными», но реалистичными, отмечая наличие риска
укрепления рубля.
Основными задачами,
поставленными перед менеджментом компании, станут максимизация отдачи от
существующего портфеля активов, приобретение и создание новых производств, а
также развитие «функционалов поддержки бизнеса».
В СИБУРе ожидают, что в
2010 году внутренний спрос на нефтехимическую продукцию будет
восстанавливаться: рынок полимерной продукции и продукции оргсинтеза вырастет в
пределах 10%, каучуков — на 15%, селитры — на 10%. Также, по расчетам компании,
произойдет постепенное открытие рынков долгового финансирования. Основной доход
компания рассчитывает получить в секторе углеводородного сырья. В частности,
предполагается, что выручка от увеличения объемов переработки попутного
нефтяного газа до семнадцати с половиной миллиардов кубометров и роста
выработки жидких фракций составит семьдесят миллиардов рублей. Производство
пластиков и процесс оргсинтеза принесет СИБУРу сорок пять миллиардов рублей,
синтетические каучуки — сорок миллиардов рублей. Выручка от шинного бизнеса и
производства минеральных удобрений прогнозируется на уровне двадцать три миллиарда
и двадцать девять миллиардов рублей соответственно.
В 2010 году СИБУР
продолжит инвестиции в свои крупнейшие проекты — строительство завода по
производству ПВХ мощностью триста тридцать тысяч тонн (около пяти миллиардов
семисот тысяч рублей) и комплекса по полипропилену мощностью пятьсот тысяч тонн
в Тобольске (около двадцати двух миллиардов двухсот тысяч рублей). В
частности, будет закончено рабочее проектирование и начнутся
строительно-монтажные работы. Также компания планирует вложить около одного миллиарда
шестисот тысяч рублей в строительство терминала для приема СУГ (полутора миллиона
тонн в год) и светлых нефтепродуктов (два с половиной миллиона тонн) в порту
Усть-Луга.
При этом СИБУР
рассчитывает уже в 2010 году получить пять споловиной миллиарда руб. выручки от
производителя БОПП-пленки на «Биаксплене», который купил в начале месяца.
EBITDA «Биаксплена» составит около полутора миллиарда рублей. Также в проекте
бизнес-плана компании отмечается, что продолжится мониторинг
финансово-экономического состояния «Казаньоргсинтеза», поставщиком которого
СИБУР выступал до недавнего времени, с целью определения возможности и
перспектив «включения данного актива в периметр компании». [14]
Примером
стратегического планирования можно назвать речь директора другой
автомобилестроительной компании FIAT Сержио
Маркионне.
Представляя план развития
компании министру экономического развития Италии, он сообщил, что к 2012 году
итальянский автоконцерн намерен расширить свою линейку и нарастить выпуск машин
до миллиона в год.
В течение двух лет фирма
собирается вывести на рынок 11 новых моделей и рассчитывает увеличить
количество собираемых ею автомобилей до восьмисот тысяч — одного миллиона в
год. Нынешний показатель — примерно шестьсот тысяч единиц.
Затронув общие
перспективы, Маркионне заявил и о реструктуризации производственных мощностей.
Руководство Фиата
оптимизирует шесть своих предприятий в Италии, поскольку все они выпускают
столько продукции, сколько выдаёт один лишь завод марки в Бразилии.
Глава итальянского бренда
подтвердил сведения о прекращении производства хэтчбека Lancia Ypsillon на
сицилийском заводе в Термини-Имересе, который, по последней информации, желают
приобрести индийские фирмы Tata Motors и Mahindra & Mahindra. Также
реструктуризации будет подвергнута фабрика в Помильяно, что под Неаполем. [16]
Еще одним примером
стратегического планирования служит отчет о стратегии компании на ближайшие
годы ОАО Газпром.
Стратегической целью ОАО
«Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических
компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности,
обеспечения надежности поставок.
Особенность Газпрома и
одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и
производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой
и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому
положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим
«мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая
услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание
стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.
В стратегическом плане, опубликованном
на официальном сайте Газпрома, представлена информация:
·
О стратегии
Газпрома в области прироста запасов, добычи углеводородов;
·
О стратегии
развития «Газпрома» в транспортировке газа;
·
О стратегии
инновационной деятельности;
·
О региональной
политике «Газпрома».
Стратегической целью ОАО
«Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических
компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности,
обеспечения надежности поставок.
Приоритетными проектами в
настоящее время являются строительство газопроводов Северные районы Тюменской
области (СРТО) — Торжок, Грязовец — Выборг, «Северный поток» и расширение
Уренгойского газотранспортного узла. Кроме того, «Газпромом» реализуются
проекты строительства газопроводов Касимовское ПХГ — Воскресенск и Починки —
Грязовец.
Следующими крупными
проектами, которые планируется начать вводить в эксплуатацию после 2010 г., станут строительство системы магистральных газопроводов Бованенково — Ухта и Ухта — Торжок
для транспортировки газа с месторождений полуострова Ямал и строительство
газопровода Мурманск — Волхов для транспортировки газа Штокмановского
месторождения в Северо-Западный район России. Также строительство газопровода
«Южный поток», который наряду с проектом «Северный поток» обеспечит
диверсификацию маршрутов поставок газа на европейский рынок. Также «Газпром»
участвует в развитии ГТС в Центральной Азии.
В соответствии с
Восточной программой на Дальнем Востоке России предполагается создание и
развитие ГТС для обеспечения надежного газоснабжения российских потребителей,
выхода на экспортные рынки стран АТР и последующего подключения к действующей
ЕСГ России. Основу на первом этапе составит газопровод Сахалин —
Комсомольск-на-Амуре — Хабаровск — Владивосток, который позволит газифицировать
Хабаровский и Приморский края, а также Еврейскую АО. В перспективе
предполагается подключение к этой системе Чаяндинского НГКМ.
Переработка газа и нефти
Газпром нацелен на
расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных
компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой степени
переработки, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей.
Планируется модернизация газоперерабатывающих мощностей, намечается создание
новых производств по переработке природного газа с получением синтетического
жидкого топлива, диметилового эфира и другой продукции.
Электроэнергетика
В электроэнергетике
определены следующие стратегические цели:
·
диверсификация
рисков тарифного регулирования,
·
оптимизация топливного
баланса
·
достижение
синергетического эффекта от совмещения газового и электроэнергетического видов
бизнеса.
Основное внимание
планируется уделять увеличению доли угольной генерации нового поколения и
повышению КПД в газовой генерации, что позволит обеспечить эффективное
использование газа при растущих энергетических потребностях российской
экономики.
Реформа электроэнергетики
России предоставила Газпрому возможность приобретения электрогенерирующих
мощностей. Группа Газпром уже консолидировала контрольный пакет акций ОАО Мосэнерго
и планирует получить контроль над ОАО ТГК-1, ОАО ОГК-2, и ОАО ОГК-6, а также
меньшие доли участия в капитале ряда других генерирующих компаний.
Группа Газпром изучает
возможности инвестирования в европейские электроэнергетические активы.
Расширяется сотрудничество с энергоснабжающими компаниями, обладающими
клиентской базой и комплексом технологий, которые помогут увеличить присутствие
Группы на международном рынке электроэнергии.
Стратегия «глобального
присутствия»
Газпром стремится
участвовать в проектах по разведке, добыче, транспортировке и сбыту
углеводородов в третьих странах в рамках стратегии «глобального присутствия»
компании на мировом рынке нефти и газа, используя при этом как участие в
конкурсах и аукционах, так и операции обмена активами.
Инновационная
деятельность
Инновационная
деятельность Группы Газпром предусматривает разработку перспективных планов и
программ для устойчивого развития ТЭК России, развитие сырьевой базы и создание
новых технологий для эффективной добычи природного сырья.
Работа компании в этой
области регулируется особым документом — Перечнем приоритетных научно-технических
проблем ОАО Газпром.
Проведение
научно-технических разработок планируется Департаментом стратегического
развития. Кроме того, данное подразделение координирует планирование разработок
дочерних компаний и поддерживает в актуальном состоянии соответствующие базы
данных.
Все передовые идеи и
предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ОАО Газпром, в состав
которого входят высококвалифицированные специалисты. Здесь происходит
рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения возможности их применения для
разработки и обустройства месторождений, модернизации существующих мощностей и
т. д.
Выдающиеся научно-исследовательские,
проектные и опытно-конструкторские разработки по приоритетным направлениям
выдвигаются на соискание Премии ОАО Газпром.
С момента вступления в
силу Федерального закона «О техническом регулировании» в ОАО Газпром началась
работа по совершенствованию существовавшей системы технического нормирования в
Обществе.
Функции по организации и
координации деятельности в области обеспечения участия специалистов Общества в
работах по техническому регулированию возложены на Управление инновационного
развития Департамента стратегического развития.
Одним из важнейших
элементов деятельности ОАО Газпром является эффективное управление объектами
интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация
стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному
развитию страны, и улучшаются экономические и финансовые показатели Общества.
Региональная политика
Газовая промышленность
России традиционно формировалась как централизованная система. Ее основу
составляют базовые элементы Единой системы газоснабжения, предприятия Газпрома,
расположенные в большинстве субъектов Российской Федерации.
С рождением ОАО Газпром в
условиях эпохи перехода к рыночным отношениям резко возросла роль компании в
жизни российских регионов. В настоящее время хозяйство Газпрома — это крупный
производственный комплекс, включающий десятки тысяч километров
распределительных газопроводов, всю необходимую инфраструктуру. Через ЕСГ и
газопроводы-отводы природным газом обеспечиваются 645 городов, более 13 тыс.
поселков и сельских населенных пунктов, 10 тыс. коммунально-бытовых и 1150
промышленных предприятий, две с половиной тысячи котельных.
Сложилась развитая
система взаимодействия Газпрома с субъектами Российской Федерации, позволяющая
решать в тесном контакте с местными администрациями многие производственные,
финансовые, социальные и организационные вопросы.
Сегодня в связи со
стоящей перед Газпромом задачей расширения ЕСГ на Восток налаживаются контакты
с «новыми» для компании регионами, идет совместная разработка Государственной
программы освоения газовых ресурсов Восточной Сибири и Дальнего Востока на основе
соответствующей Программы Газпрома.
Важной формой
взаимоотношений Общества с регионами являются соглашения о сотрудничестве и
договоры, заключаемые в их развитие по конкретным направлениям деятельности.
Соглашения, составляющие
юридическую и экономическую базу взаимодействия Газпрома с регионами, подписаны
с 79 субъектами Российской Федерации. Они основаны на действующих федеральных
законах, нормативных правовых актах РФ и нормативных правовых актах субъектов
Российской Федерации.
Региональная политика ОАО
Газпром является инструментом, позволяющим добиваться создания экономических,
организационных и правовых условий, обеспечивающих нормальное функционирование
системы газоснабжения на основе взаимовыгодного сотрудничества компании с
многочисленными российскими территориями.[15]
Заключение
Планирование обеспечивает
достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания
новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка целей и
определение конкретных действий, обеспечивающих их реализацию. На основе
принятых целей и с учетом результатов анализа вырабатываются решения об
основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
В данной работе была
предпринята попытка осветить основные вопросы, связанные с функцией
планирования в управлении предприятием.
С этой целью были
рассмотрены следующие вопросы:
·
Структура системы
управления и ее функции;
·
Планирование как
функция системы управления предприятием;
·
Классификация в
планировании: оперативный и стратегический планы;
·
Структура и
особенности бизнес-плана;
·
Управление над
реализацией плана.
Также в работе на примере
компаний Пежо и Сибур Холдинг рассмотрены оперативный план на 2010 год, на
примере компаний Фиат и Газпром рассмотрены стратегическое планирование.
Причем, если у компаний Пежо и Фиат показана общая концепция изменений, то
Сибур и Газпром представлены достаточно подробно.
Информационной базой для
работы послужили:
·
Учебная
литература по основам менеджмента, стратегическому менеджменту, управлению
организацией, бизнес-планам;
·
Периодические
издания;
·
Официальные
интернет-источники.
Следует отметить, что на
сегодняшний день достаточно развита соответствующая научно-исследовательская
база для написания данной работы по заданной во вводной части теме.
Особая роль в изучении
данного вопроса отводится таким авторам как: Мескон М.Х., Алексеева М.М.,
Боумэн К, Белоусрва Е. и другие.
Список
используемой литературы:
Учебная литература одного автора:
1.
Алексеева М. М. «Планирование
деятельности фирмы». М.: Финансы и статистика, 2007 год
2. Боумэн К. «Основы стратегического
менеджмента». – М: Юнити, 2005
3.
Гапоненко А.Л.,
Панкрухин А.П. «Стратегическое управление: Учебник». – М.: Омена-Л, 2004.
4.
Глухов В.В. «Менеджмент:
Учебник».– СПб.: Издательство Лань, 2004
5.
Гольдштейн Г.Я. «Основы
менеджмента». – М.: Юнити, 2008
6.
Гончаров В.И. «Менеджмент:
Учеб. Пособие». – Мн.: Мисанта, 2007
7.
Орлов А. И. «Менеджмент».
– М.: Феникс 2005
8.
Пoпoв. B. С. «Социология
управления». – М.: Экономистъ, 2005
9.
Шепеленко Г.И. «Экономика,
организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие». –
Ростов-на-Дону: МарТ, 2006
Учебная
литература коллектива авторов:
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы
менеджмента». М.: Дело, 2005
11. Ямпольская Д. О., Зонис М. М.. Менеджмент.
СПб: - Нева, 2003
Периодические
издания:
12. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В.
// Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2. – С. 28-34
13. Белоусова Е. «Оперативное
планирование на предприятии». // Экономика. Финансы. Управление. –2002. – №4.
– С.40-45
Интернет-источники:
14. www.finance-banks.ru
15. www.gazprom.ru – Официальный сайт
компании Газпром
16. www.fiat.ru –
Официальный сайт компании Фиат Россия
17. www.peugeot.ru – Официальный сайт
компании Пежо Россия