ОГЛАВЛЕНИЕ:
Введение. 3
1
Сущность и роль организационного конфликта
1.1
Основные понятия и сущность конфликта. 5
1.2
Виды и типы организационного конфликта. 7
1.2
Функции конфликта в современной организации. 11
1.3
Управление организационным конфликтом. 15
2 Управление организационными конфликтами на примере
2.1
Анализ причин конфликтных ситуаций. 22
Заключение. 28
Список
используемой литературы.. 30
Введение
Конфликт является
неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и
организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности
необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на
практике.
Одной из функций менеджера,
как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения
конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение
подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.
Этим и объясняется актуальность
темы менеджмент в конфликтных ситуациях.
Следует
отметить, что в литературе по менеджменту и смежным дисциплинам достаточно
подробно раскрыты вопросы организационного конфликта. Данную проблему
рассматривали многие авторы учебной литературы и периодических изданий. Над
данными вопросами работали такие авторы как Виханский О.С., Наумов А. И.,
Грибов В.Д., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Зиновьев В.Н., Ильдеменов А.С., Лобов
С.В., Лукашевич В.В. и другие.
В данной работе предпринята попытка
раскрыть вопросы, связанные с природой конфликта, его ролью в организации.
Для реализации поставленной цели
необходимо решить следующие задачи:
·
Дать определение
конфликта, изучить его сущность;
·
Рассмотреть
классификацию конфликта: типы и виды конфликтов в организациях;
·
Проанализировать
положительные функции конфликта и негативные дисфункции;
·
Проанализировать
методы управления конфликтом и стили разрешения конфликтных ситуаций;
·
Рассмотреть на
практическом примере причины конфликта и методы управления им.
При изучении темы были использованы
следующие источники:
·
Учебники и
учебные пособия;
·
Периодическая
литература;
·
Официальные
Интернет-источники.
1 Сущность
и роль организационного конфликта
1.1
Основные понятия и сущность конфликта
Конфликт - это отсутствие
согласия между двумя и более сторонами.
Конфликтом
принято называть трудноразрешимое противоречие. Буквально это означает
столкновение. Участники конфликта; называются оппонентами. [13]
Всякий
конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект
конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в
противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия,
направленные на создание конфликта.
Организационный конфликт
– это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в
процессе взаимодействия сторон в организации. [13]
Под организационным
конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во
взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное
различием взглядов, позиций и интересов.
Существование разногласия
(конфликта), столкновение различных мнений – это нормальное явление, факт
существования человечества, условие эволюционного развития.
Бесконфликтность
(безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает
снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это
индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п.,
что в современных условиях развития конкуренции также губительно для
предприятия, как и разрушительные конфликты.
Для того чтобы понять,
как управлять конфликтом, нужно изучить процесс возникновения и протекания
конфликта и возможные точки воздействия (элементы процесса). [3]
В основе любого конфликта
лежит ситуация, включающая противоположные позиции, цели объекта и субъекта и
т. п., что и является источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная
ситуация существует всегда (потенциальный конфликт), но его нарастание
происходит только при наличии инцидента.
Инициаторами инцидента
могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда
начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И конфликтная
ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без
определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.
По различным источникам
до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и ностконфликтные состояния
(переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.). Если время,
растраченное на конфликт, принять за 100%, то:
·
По вине
руководителя - 52% (табл. 24);
·
Из-за
психологической несовместимости - 33%;
·
По причине
неправильной расстановке кадров - 15%. [6]
1.2
Виды и типы организационного конфликта
С
точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.
Первый
— это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что
участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в
будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.
Второй
— это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах,
идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует
большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.
И
наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у
участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с
другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем
своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего
поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой
личности. [1]
Также
выделяется пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между
личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно
связаны между собой.
Так,
внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по
отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками
конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся
ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п.
Путями
разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество,
компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы,
ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.
Внутриличностный
конфликт случается
внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом
взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда
индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его
интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса
между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника
конфликта.
Примером
такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником
университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта
взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений,
ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не
совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой
дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и
поведения или через получение большего количества информации о проблеме,
рождающей эту несостоятельность. Межличностный конфликт вовлекает двух или
более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к
другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.
Внутригрупповой
конфликт является больше
чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение
между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты
работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы
внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых
конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения
баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера,
развитие групповщины и т.п.
Межгрупповой
конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более
групп в организации. [1]
Такое
противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы —
производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или
эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят
интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из
групп выигрыша.
Переход
межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует
не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на
каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового
конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.
Порой
бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.
Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с
противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были
спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того,
как формально распределена власть в организации. [2]
Выделяются
четыре разновидности этого конфликта:
·
Вертикальный,
·
Горизонтальный,
·
Линейно-функциональный,
·
Ролевой.
В
реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них
имеет свои, достаточно отличные черты.
Так, вертикальный
конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его
возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации,
которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть,
коммуникации, культура и т.п.
Горизонтальный
конфликт вовлекает
равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.
Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его
разрешению.
Линейно-функциональный
конфликт чаще носит
сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением
отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания
целевых или автономных групп.
Ролевой
конфликт возникает
тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его
роли задание.
Также
выделяют и другие классификации конфликта:
·
по характеру
влияния — на рациональные и иррациональные;
·
по характеру
причин — на объективные и субъективные;
·
по содержанию —
на общественные и частные;
·
по проявлению —
на формальные и неформальные;
·
по ранговым
различиям - на горизонтальные и вертикальные;
·
по количеству
причин — на однофакторные и многофакторные. [5]
1.2
Функции конфликта в современной организации
1.2.1 Конструктивные
функции
Информационно-познавательная.
Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет
ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов.
Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиции, сталкивающихся в
противоборстве субъектов; высвечивает сущность социальных изменений, выраженных
противоречием, лежащим в основе конфликта. Разногласия, дискуссии как формы
конфликтного поведения способствуют поиску истины. В ходе и в результате
взаимных столкновений социальные агенты лучше узнают друг друга, усваивают
полезный с точки зрения каждой стороны опыт, находя, при желании, возможные
точки соприкосновения их взглядов и интересов. В процессе конфликта
раскрывается подлинная картина того, что представляет из себя каждая сторона,
какие ценности (и ценности ли) она отстаивает.
Другая всеобщая функция конфликта —
интегративная. Казалось бы, имеет место парадокс: конфликт способствует
интеграции, объединению людей, а стало быть, установлению равновесия,
стабильности в обществе. Однако такова реальная диалектика социума, где
конфликт и интеграция неразрывно взаимосвязаны и постоянно меняются местами.
Доминирование одного сменяется доминированием другого. Возникновение, развитие,
я главное, разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует
гармонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов,
а тем самым содействует формированию необходимого равновесия в общественном
организме.
Одна из общих функции
конфликта — функция стимулирования адаптации социальной системы или ее
отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Обществу,
социальным группам, индивидам, партиям и другим объединениям, идеологиям,
культурным системам приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и
новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда
необходимость адаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования
форм и методов деятельности и отношений, переоценки ценностей, критики
устаревших образцов поведения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит
без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся.
Если общественная система или какие-то подсистемы (экономические, политические
и др.) не справляются с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они
уходят в небытие.[7]
1.2.2 Дисфункции
Конструктивные функции
конфликта неотделимы от разрушительных последствий, от дисфункции. Любая
позитивная функция конфликта имеет негативную сторону. Та и другая проявляются
в определенной ситуации, на определенной стадии конфликта, в результате
целенаправленных действии противоборствующих субъектов. Объективные последствия
конфликта (конструктивные либо деструктивные) зависят от многих переменных и, в
значительной степени, от средств борьбы.
Насильственные средства
ведут к расколу общества, а не к его интеграции. Насильственный конфликт может
перерасти в хроническую форму, стать конфликтом антагонистическим, даже если
ранее он таковым не был.
Последовательная серия
насильственных конфликтов дробит общество, дезорганизует и препятствует его
духовной и практической консолидации. В итоге общество оказывается в тупике.
Так что, говоря о позитивных функциях конфликта, следует иметь ввиду
противоречивую возможность ее реализации. Последствия любой революции — тому
пример.
Позитивные (конструктивные) функции
конфликтов не реализуются, если:
·
Они не
регулируются совместными усилиями противоборствующих агентов;
·
Подавляются одной
из сторон;
·
Загоняются внутрь
общественного организма.
В результате могут образоваться
следующие дисфункциональные последствия:
·
Неудовлетворенность,
плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
·
Меньшая степень
сотрудничества в будущем;
·
Сильная
преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами
организации;
·
Представление о
другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных,
а о целях другой стороны как об отрицательных;
·
Сворачивание
взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
·
Увеличение
враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействии и
общения;
·
Смещение акцента:
придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
[8]
1.3
Управление организационным конфликтом
1.3.1 Управление
конфликтом
Конфликты можно активно разрешать
посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по
следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка
благоприятных и негативных факторов, переоценка их.
Если внимательно следить за
изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом.
Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента
снизить цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное
наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них
среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов.
Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные
позитивные действия.
В теории и практике способов
разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы:
уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в
положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие. [10]
Для разрешения организационных
конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:
·
Использование
руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);
·
Подробные
разъяснения требований к работе;
·
Разъединение
участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;
·
Слияние
подразделений для решения общей задачи;
·
Системы
поощрений, вознаграждений.
Применение таких методов управления
конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников,
сплачивает их в единую команду.
В споре проявляются естественные
человеческие рефлексы – уход от неприятного общения, игнорирование проблемы или
«борьба до победного конца», провоцирующая силовые методы. Часто решать
проблемы мешают следующие убеждения:
·
Каждый участник
уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков.
·
Кажется, что
подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна,
что найти выход невозможно.
·
Многие полагают,
что лишь одна из сторон может быть права. А увидеть взаимовыгодное решение
проблемы можно и стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.
Здесь важна методика преодоления
разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы
они не переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения,
учитывающего интересы каждой из сторон.
Решение конфликта за счет ущерба для
одной из сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это
обычно не приносит серьезных результатов.
Важен, конечно, учет издержек и выгод
от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с
громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то,
может быть, лучше сохранить все как есть. [1]
Для разрешения организационных
конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:
·
Использование
руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);
·
Подробные
разъяснения требований к работе;
·
Разъединение
участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;
·
Слияние подразделений
для решения общей задачи;
·
Системы
поощрений, вознаграждений.
Применение таких методов управления
конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников,
сплачивает их в единую команду.
1.3.2 Стили разрешения
конфликтных ситуаций
Существует несколько
стилей разрешения конфликта:
Уклонение
от конфликта. Достаточно
часто встречаются такие ситуации, когда возникает возможность избежать или уйти
от конфликта. Хотя такой метод не принесет преимуществ в долгосрочной перспективе,
он вполне приемлем в качестве временного выхода из создавшегося положения. Уход
от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения,
тем не менее в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей
альтернативой. Если менеджеры чрезмерно увлекаются данным стилем урегулирования
конфликтных ситуаций, это может привести к тому, что несклонные к уклонению от
конфликта сотрудники будут чувствовать себя дискомфортно, появится излишняя враждебность
во взаимоотношениях, ухудшится координация действий, подчиненные лишатся помощи
коллег.
Участие.
Управляя конфликтом,
ориентируясь на участие, менеджер фактически убеждает одну из сторон отказаться
от своих интересов в пользу другой стороны. Это возможно в ситуациях, когда
причина конфликта не является достаточно серьезной, а его исход принципиально
важен только для одной из сторон. Если же использовать данный стиль
урегулирования в других ситуациях, то результат может оказаться неутешительным:
сотрудники, на которых оказывают давление, могут потерять чувство самоуважения;
менеджера будут рассматривать как слабого руководителя, который не в состоянии
решить проблему ко всеобщему удовлетворению; те, кто уступил, будут стремиться
ответить взаимностью другой стороне, т.е. одержать верх в следующий раз. Все
это может привести только к эскалации конфликта.
Соревнование
(конкуренция). Конкуренцию
можно использовать для урегулирования конфликтов в качестве экспериментального
подтверждения правоты одной из сторон. Менеджер может создать условия для
конкуренции таким образом, чтобы в процесс. Деятельности конфликтующие стороны
могли доказать правильность своей позиции по определенной проблеме. Однако,
если подчиненные склонны к соревнованию и соперничеству, избегают конкуренции,
если в конкуренции может победить не тот, кто прав, а тот, кто сильнее или
влиятельнее, данный подход не даст положительных результатов. Следует отметить,
что конкуренция чаще используется для управления рациональными конфликтами,
стимулируя их развитие.
Компромисс.
Данный стиль
урегулирования конфликта является одним из наиболее распространенных.
Компромисс позволяет избежать появления явных победителей и побежденных, хотя
достигнутое решение, возможно, не будет идеальным для каждой из конфликтующих
сторон. Такой стиль урегулирования конфликтных ситуации наиболее эффективен в
тех случаях, когда достигнутый результат может быть поделен поровну (например,
деньги). Если это невозможно, то каждая из сторон должна поступиться своими
интересами в пользу других. Менеджер в этом случае поддерживает требования всех
сторон, улаживая конфликт, менеджер одновременно проявляет заботу о тех, кто в
него вовлечен.
Компромисс
может включать в себя и возможность вмешательства какой-либо третьей стороны, а
также участие всех заинтересованных сторон в переговорах.
Сотрудничество.
Управляя конфликтом,
менеджер может подчеркивать общность интересов конфликтующих сторон и принижать
их различия. В этом случае он стремится сгладить противоречия, делая упор на
общность оценок некоторых проблем. Менеджер Должен объяснить конфликтующим
сторонам, что работа организации будет поставлена под угрозу, если они не будут
сотрудничать друг с другом. Если группы убедятся в том, что менеджер не
становится на чью-либо сторону, что в случае совместных действий выигрывают обе
стороны и нет проигравших, то они могут согласиться на перемирие, так как
существующие между сторонами противоречия носят слишком серьезный характер, то
сотрудничество, как и уклонение, является оптимальным стилем временного урегулирования
конфликта.[11]
В тех
случаях, когда конфликт отсутствует или, по мнению менеджера, носит
иррациональный характер из-за того, что его уровень слишком низок, для
стимулирования возникновения и развития конфликта используются следующие методы.
Информационный
метод. Менеджер может
создать условия для зарождения выгодного для организации конфликта, умело
используя коммуникационные каналы организации. В формальные каналы передачи
информации можно специально заложить такую информацию, которая способна породить
различного рода вопросы, переоценку целей и путей их достижения или конфронтацию
между отдельными группами организации. Тревожная информация (например,
предполагаемое сокращение бюджета) может стимулировать рациональный конфликт в
том или ином подразделении и повысить результативность его деятельности. В то
же время надо с особой тщательностью подходить к подготовке распространяемой
информации, так как информация, воспринятая сотрудниками как угрожающая, может
оказать на них прямо обратное воздействие: они потеряют интерес к работе из-за
неуверенности в завтрашнем дне, а организация лишится квалифицированных
специалистов, которые уйдут в другие компании.
Введение
в группу специалиста со стороны. Для оживления деятельности организаций, пораженных
стагнацией, часто используется наем или перевод специалистов, взгляды,
ценностные установки и опыт предшествующей работы которых отличаются от
подобных характеристик членов существующей группы. Это делается для того, чтобы
обеспечить разнообразие точек зрения по оценке различных проблем. Например,
если в компании менеджеры представляют собой хорошо сработавшуюся команду,
разделяют стереотипные взгляды друг друга на состояние внешней и внутренней
среды предприятия, игнорируя при этом любую отрицательную информацию, противоречащую
их оценке, это в конечном итоге приведет к принятию неверных решений. Появление
нового члена команды может стать катализатором стратегических преобразований.
Изменения
организационной структуры. Изменение структуры организации может не только разрешить, но иногда и
вызвать конфликт. Например, в высшем учебном заведении в настоящее время
кафедра одного из факультетов обеспечивает специализацию студентов в области
маркетинга, финансов, менеджмента. Если будет принято решение о создании на ее
базе трех различных кафедр, то вновь созданные подразделения будут бороться за
ресурсы, специалистов, студентов, помещения и т.д. При грамотном управлении
сложившейся ситуацией подобное изменение структуры может повысить эффективность
учебного процесса.
Стимулирование
конкуренции. Одним из
наиболее распространенных стимулов для развития конкуренции являются различные
награды и премии, которые вручаются за выдающиеся достижения в труде. При
правильном использовании подобные стимулы помогают поддерживать здоровую атмосферу
конкуренции, которая будет способствовать возникновению рациональных
конфликтов. Премии могут вручаться за меньший процент брака, наивысший уровень
продаж, по результатам работы в целом: лучшему педагогу, лучшему маркетологу и
т.д.
Управление
рациональным конфликтом — сложная задача для любого менеджера, так как
возникший по его инициативе конфликт в любой момент может выйти из-под контроля
и превратиться в иррациональный. [4]
2.1
Анализ причин конфликтных ситуаций
У всех типов конфликтов
имеются определенные причины.
Основными причинами
конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить,
взаимозависимость заданий, различия цели, различия в представленных целях,
различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение
ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и
финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом
достигнуть целей организации.
Выделить
большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе
означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.
Взаимозависимость
задач. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа
зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.
Например,
руководитель логистики может объяснить простой автотранспорта неспособностью
ремонтной службы достаточно быстро проводить техобслуживание. Руководитель
ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на
работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.
Аналогичным
образом, если один из пяти маркетологов, занятых разработкой нового проекта, не
будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на
их возможностях выполнять свое собственное задание.
Это
может привести к конфликту между группой и тем маркетологом, который, по их
мнению, плохо работает. Поскольку ООО «Атлант» являются системой, состоящей из
взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека
взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия
в целях. Происходит потому, что специализированные подразделения сами
формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей
всей организации.
Например,
отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной
продукции и разновидности, потому что это повышает их конкурентоспособность и
увеличивает объемы продаж.
Однако,
цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-
эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия
в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от
желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить
ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты
ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Эта
тенденция была выявлена когда, руководителей отдела сбыта, логистики, и
кадровой службы попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с
проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия
в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный
может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время
как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое
мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему
говорят.
Высокообразованный
персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если
же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих
подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Различия
в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить
возможность возникновения конфликта.
Неудовлетворительные
коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и
следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая
отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если
руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты
труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих,
а увеличить прибыль компании и положение среди конкурентов, подчиненные могут
отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
Другие
распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, —
неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или
усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до
сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
2.2
Анализ методики управления конфликтных ситуаций
Существуют несколько
эффективных способов управления конфликтной ситуацией. В ООО «Атлант» в
некоторых случаях применяются следующие методы:
Разъяснение
требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих
дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от
каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как
уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также
четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего
ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные
и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -
это применение координационного механизма. Один из самых распространенных
механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по
какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему
начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает
иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно
знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией
очень полезны средства интеграции, такие как иерархия управления, использование
служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые
группы и совещания между отделами. Например, когда назрел конфликт между
взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и отделом логистики — сумели
разрешить проблему, создав плановый отдел, координирующий объемы заказов и
продаж. Этот отдел осуществляет связь между отделом сбыта и производством и
решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных
мощностей, ценообразование и графики поставок.
Структура
системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления
конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и
стараются подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Сглаживание.
Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не
стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку». Можно погасить стремление к конфликту у другого человека,
повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что
проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло,
но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций,
но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство,
растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Принуждение.
Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной
властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву
начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где
руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля
заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку
представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.
Компромисс.
Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важному
решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
К сожалению, такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а
неупорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
Решение
сторон. Данный стиль — признание различи во мнениях готовность ознакомиться с
иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,
приемлемый для всех сторон.
Заключение
В ранних трудах по
управлению, как правило, подчеркивается важность гармонического
функционирования организации. По мнению из авторов, если найти правильную
формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.
Конфликты, возникавшие внутри
организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной
из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории
управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта.
Сегодняшние теоретики
управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации –
условие не только невозможное, но и нежелательное.
Конфликт
или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей
необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт
как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.
Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида,
группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются
соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с
успехом могут использоваться структурные методы.
Конфликт
— ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.
Конфликт
может быть функциональным или дисфункциональным.
Виды
конфликтов в организации:
·
конфликт целей;
·
чувственный
конфликт;
·
адаптационный
конфликт;
·
конфликт
взаимоотношений руководитель-подчиненный.
Причины
конфликтов:
·
Различия в целях;
·
Ограниченность в
ресурсах;
·
Взаимозависимость
заданий;
·
Различия в
представлениях и ценностях;
·
В уровне
образования;
·
В манерах
поведения и жизненном опыте;
·
Плохие
коммуникации;
·
Низкое качество
документов, работ или продукции;
·
Отсутствие или
неконкретность должностных инструкций;
·
Некомпетентность.
Типы
конфликтов: внутриличностный (взаимоисключающие цели), межличностный, личности
и группы, межгрупповой.
Список
используемой литературы:
Учебная литература:
1.
Виханский О.С.,
Наумов А. И. «Менеджмент: Учебник». — М.: Экономистъ, 2003
2.
Грибов В.Д. «Менеджмент».
– М.: КноРус, 2008
3.
Зайцев Л.Г.,
Соколова М.И. «Организационное поведение». – М.: Экономистъ, 2005
4.
Зиновьев В.Н. «Менеджмент».
– М.: Дашков и К, 2008
5.
Ильдеменов С.В., Ильдеменов
А.С., Лобов С.В. «Операционный менеджмент». – М.: Инфра-М, 2007
6.
Лукашевич В.В.
«Основы менеджмента». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
7.
«Менеджмент». /
Под ред. Королева В.И.. – М.: Экономистъ, 2004
8.
«Менеджмент:
Учебник для вузов» / Под ред. Максимцова М.М. и Игнатьевой А.В.. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2008
9.
Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации: Учебное пособие». – М.:
ИНФРА-М, 2005
Периодические
издания:
10.
«Персональный
менеджмент». // Сушкова Ю.. – М.: Управление компанией, 2002. – № 12, С. 45-48.
11.
«Способы
разрешения конфликтов в коллективе». // Слоненко А.. – М.: Консультант
директора. - 2001. - № 12. - С. 29-30.
12.
«Межгрупповые
конфликты в организациях». // Федорова И. О.. – М.: Справочник по
управлению персоналом. - 2002. - N 11.- С. 101-109.
13.
«Краткий толковый
словарь практического кадрового менеджмента». // Колесников Ю.. – М.: Служба
кадров. - 2003. - N 9. - С. 99-100.
Интернет-источники:
14.
www.lib.mexmat.ru – Сайт библиотеки
механико-математи-ческого факультета Московского государственного университета
15.
www.aup.ru –
Административно-управленческий портал
16.
www.inventech.ru
– Библиотека центра креативных технологий