Тема: Теоретические основы выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров

• Вид работы:
  Другое по теме: Теоретические основы выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:33:14
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  1 Теоретические основы выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. 5

  1.1 Понятие и цели коммерческой деятельности. 5

  1.2 Понятие стратегии развития предприятия. 12

  1.3 Основные виды стратегий развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. 24

  1.4 Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. 37

  2 Особенности реализации стратегии развития коммерческой деятельности предприятия Магазина автозапчастей Альпина. 51

  2.1 Общая характеристика предприятия. 51

  2.2 Анализ конкурентной среды предприятия. 56

  2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия. 66

  2.4 Разработка стратегии развития коммерческой деятельности предприятия. 71

  Заключение. 75

  Список использованной литературы.. 78

  Приложение А - Устав предприятия. 81

  Приложение Б – Организационная структура магазина автозапчастей «Альпина»  84

  
  
  

  Введение

  
  

  Сложившаяся экономическая ситуация в России заставила не только отдельные компании, но целые отрасли экономики думать о реорганизации и оптимизации. В то же время она несет в себе множество возможностей для повышения эффективности и развития предприятий и их сотрудников.

  В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Однако в рыночной экономике выживет лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит организацию производства и высокий доход высококвалифицированных работников. Важнейшим свойством предприятия является способность гибко реагировать на изменение экономической ситуации. Однако, сейчас уже не вызывает сомнения то, что выбранная модель реформирования российской экономики оказалась недостаточно эффективной. Действия, предпринятые для рыночного реформирования и создания новой экономической системы в России, стали основной причиной чрезвычайно глубокого и затяжного кризиса, который поразил народное хозяйство.

  В результате кризиса значительное большинство российских предприятий оказались в двойственном положении. С одной стороны, продвигаясь по пути реформ, они стали приобретать черты и свойства рыночных структур. С другой стороны, под воздействием продолжающегося экономического кризиса проблемами для них стали нехватка оборотных средств, усиление ценовых диспропорций, разрушение кооперационных связей, кризис сбыта, завышенный уровень налогообложения.

  Любые предприятия в условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации должны концентрировать свое внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

  Объектом исследования дипломной работы является магазин автозапчастей «Альпина». Предметом исследования является стратегия развития магазина автозапчастей «Альпина».

  Цель работы - разработка стратегии развития коммерческой деятельности магазин автозапчастей «Альпина».

  Поставленная цель достижима только при решении следующих задач:

  - рассмотреть понятие и цели коммерческой деятельности;

  - рассмотреть понятие стратегии развития компании;

  - определить основные виды стратегий развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров;

  - проанализировать процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров;

  - дать общую характеристики магазина;

  - проанализировать экономические результаты деятельности;

  - рассмотреть конкурентное окружение магазина автозапчастей «Альпина»;

  - провести SWOT-анализ деятельности предприятия;

  - разработать стратегию развития коммерческой деятельности предприятия.

  Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

  При подготовке работы применялись общенаучные методы познания и анализа, сравнительно и другие методы. При написании теоретической части были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам разработки стратегии развития предприятия, при написании практической части были использованы статистические и финансовые документы магазина автозапчастей «Альпина».

  
  

  1 Теоретические основы выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров

  
  

  1.1 Понятие и цели коммерческой деятельности

  
  
  

  В условиях рыночной экономики господствующими являются товарно-денежные отношения. Поэтому практически каждый продукт труда, произведенный на предприятиях, обязательно продается и покупается, т.е. проходит стадию обмена. Продавцы и покупатели товара заключают сделки купли-продажи, осуществляют сбыт и закупки товаров, оказывают посреднические и другие услуги.

  Коммерческая деятельность представляет собой часть предпринимательской деятельности на товарном рынке и отличается от нее по большому счету лишь тем, что не охватывает сам процесс изготовления товара или оказания услуги. В широком смысле любая организация, предлагающая на рынок продукты труда своих работников, а, значит, участвующая в процессе обмена, может быть отнесена к категории субъектов продажи. Важно учитывать, что, если данный субъект предполагает получение доходов от продажи (сбыта) товаров или оказания услуг, превышающих по размеру затраты на их создание, то его деятельность принято квалифицировать как коммерческую. Аналогичным образом формируется и представление о деятельности по приобретению сырья, материалов и изделий для производства товаров и оказания услуг [15].

  Главная цель  коммерческой  деятельности  –  получение  прибыли  через удовлетворение  покупательского  спроса  при  высокой   культуре   торгового обслуживания. Эта  цель  в  равной  степени  важна  как  для  организаций и предприятий, так и для отдельных лиц, осуществляющих операции  купли-продажи на рынке товаров и услуг. Содержание основ коммерческой деятельности включает такие направления: - Закупка    материально-технических    ресурсов    промышленными           предприятиями и товаров  оптово-посредническими  и  др.  торговыми           предприятиями. -  Планирование  ассортимента  и  сбыта  продукции  на  промышленных           предприятиями. - Организация сбыта продукции предприятиями- изготовителями. - Выбор наилучшего партнера в коммерческой деятельности. - Организация оптовой продажи товаров и коммерческое посредничество. - Розничная   торговля   как   форма    коммерческо-посреднической           деятельности [17]. Коммерческие отношения могут развиваться в условиях экономической свободы субъектов деловых отношений, которая предполагает владение капиталом и умение управлять   финансами, ориентацию на извлечение максимально возможной для складывающихся условий  прибыли   и   наиболее выгодные способы ее капитализации,  умение  управлять  коммерческим  риском, формирование таких  организационных  структур  коммерции,  которые способны приспосабливаться к меняющимся  условиям,  восприимчивость  к  изменениям  в потребностях рынка,  полное  равноправие  партнеров.  В  тоже  время  нельзя считать  экономической   свободой   в   коммерческой   деятельности   полную независимость от интересов и действий  субъектов  рынка,  поскольку  в  ряде случаев для достижения каких-либо стратегических целей необходим  компромисс с деловыми партнерами.  Кроме  того,  свобода  коммерческих  взаимоотношений может ограничиваться условиями внешней среды, коммерческой тайной и  другими объективными факторами.

  Предприниматель всегда стремится приобретать ресурсы и пользоваться услугами в соответствии со своими собственными коммерческими интересами. Задача, которую ставит перед ним рынок, сводится к необходимости создать качественный товар и выгодно его реализовать. Поэтому материально-техническое снабжение (закупки и т.п.), как одно из основных условий создания товара, следует полностью отнести к коммерческой деятельности и рассматривать в качестве ее важнейшего элемента.

  Толкование термина “коммерческий” имеет, прежде всего, практическое значение, так как организация работы коммерческих служб предполагает учет множества специфических особенностей, начиная с экономических основ и заканчивая структурой документооборота. Особым образом производится профессиональная подготовка коммерческих работников. Помимо традиционных знаний в области экономики и управления, коммерсант должен обладать рядом специфических навыков в области делового общения и переговоров, уметь принимать нестандартные решения по выявлению высокорентабельных сфер приложения труда [26].

  Профессиональная деятельность коммерсанта осуществляется в сфере производства и товарного обращения и направлена на обеспечение функционирования предприятий всех организационно-правовых форм в целях рациональной организации коммерческой деятельности с учетом отраслевой, региональной и номенклатурной специфики предприятия. Коммерсант должен на основе профессиональных знаний обеспечить эффективную коммерческую деятельность и тем самым способствовать решению важной социально-экономической задачи – удовлетворению потребностей покупателей.

  Объектами профессиональной деятельности коммерсанта являются материальные товары и нематериальные блага и услуги, подлежащие купле-продаже или обмену в сфере обращения.

  Основные виды профессиональной деятельности коммерсанта:

  - организационно-коммерческая;

  - товароведно-экспертная;

  - маркетинговая;

  - торгово-экономическая;

  - аналитическая;

  - торгово-закупочная;

  - внешнеторговая.

  Для науки является весьма важным правильное определение сущности коммерческой деятельности. Множество проблем, связанных с изучением экономических закономерностей в сфере производства и товарного обращения, еще только ожидают своего решения. Среди них наиболее актуальными являются:

  - система критериев и методы оценки результатов работы коммерческой службы предприятия;

  - система оплаты и экономического стимулирования труда работников коммерческих служб.

  Существенной проблемой является четкое определение границ коммерческой деятельности для целей налогообложения. Так, в соответствии с законодательством Российской Федерации основным критерием отнесения того или иного вида деятельности к определенной категории налогооблажения является наличие у соответствующего предприятия или организации уставной цели на получение прибыли. При этом форма собственности и организационно-правовая форма субъекта хозяйствования роли не играет. С позиций налогообложения важно лишь четко установить принадлежность коммерческого предприятия к конкретному виду и сфере деятельности: производство и продажа каких-либо изделий (материалов или сырья), оказание производственных или непроизводственных услуг, торгово-посреднические операции и т.п. Ставки налогов на прибыль в различных случаях отличаются друг от друга по величине.

  Все предприятия, организации и учреждения, действующие на товарном рынке, можно условно подразделить на две основные группы: коммерческие и некоммерческие. К числу коммерческих относятся практически все предприятия сферы материального производства (заводы, фабрики), значительная часть предприятий производственной инфраструктуры (транспортные и торгово-посреднические предприятия, предприятия связи и др.) и непроизводственной сферы (бытовые услуги, индустрия развлечений и т.п.), почти все субъекты рынка ценных бумаг.

  Некоммерческая деятельность традиционно концентрируется в сфере здравоохранения и образования, хотя в последнее время и здесь появились ростки предпринимательства. Деятельность любого некоммерческого (“non-profitable” – в западной экономической литературе) субъекта строится на принципе поддержании баланса равенства доходов и расходов. Налоговое законодательство России четко определяет направления, по которым могут осуществляться расходы, включаемые в себестоимость. Кроме того, строго определяются и источники формирования доходов некоммерческой организации. В случае образования прибыли, данная организация должна ее использовать в строгом соответствии с требованиями законодательства или выполнить специальную процедуру расчетов в государственным бюджетом путем пересмотра размеров финансирования или уплаты соответствующих налогов. К числу некоммерческих организаций относятся и правительственные учреждения (федеральные и муниципальные).

  Предметом коммерческой деятельности является купля-продажа товаров. Однако в самом широком смысле слова следует в качестве товара рассматривать не только произведенные материально-вещественные объекты, но и услуги, и даже объекты интеллектуальной собственности. Товар как объект коммерческих операций (сделок купли-продажи) обладает потенциальной и реальной полезностью [10].

  Потенциальная полезность товара (услуги и т.п.) или способность какого-либо продукта труда удовлетворять индивидуальные конкретные потребности с учетом доступности по цене определяется двумя его неотъемлемыми характеристиками: качеством и ценой. Соотношение между ними, сложившееся в той или иной рыночной ситуации, дает возможность потенциальному потребителю решать принципиальный вопрос – нужен ли и доступен ли ему данный предлагаемый товар?

  Реальная полезность товара появляется в момент его приобретения потребителем (реализации продавцом), т.е. в результате обмена.

  Предпосылками того, чтобы потенциально полезный товар стал реально полезным для покупателя служат:

  - наличие у данного товара потенциальной полезности, соответствие его потребительских свойств существующим запросам, т.е. наличие внутреннего фактора, оказывающего воздействие на предварительный выбор покупателя;

  - наличие у продавца достаточного количества потенциально полезного товара в нужном месте и в нужное время или внешние условия для реализации выбора.

  Создание условий для реализации потенциальной полезности товара является важнейшей задачей коммерческой деятельности. Именно для этих целей и формируются соответствующие службы сбыта, накапливаются материальные запасы, создаются торгово-посреднические фирмы.

  Основные разновидности коммерческой деятельности полностью отражают ее сущность. Во-первых, речь идет о снабжении предприятия необходимыми для него сырьем, материалами и изделиями. Работа, связанная с их закупками, включает следующие основные операции:

  - планирование материальной потребности;

  - организация приобретения ресурсов и доставка их на предприятие;

  - регулирование размеров материальных запасов;

  - организация и контроль потребления ресурсов на предприятии необходимо выполнять специальными подразделениями.

  В типовых ситуациях им (подразделениям) присваиваются такие названия:

  - отдел материально-технического снабжения (обеспечения); отдел производственной (производственно-технической и производственно-технологической комплектации);

  - служба комплектования оборудованием строящихся объектов.

  В современных условиях, когда в профессиональный лексикон коммерсанта входят все новые термины и понятия, в данной роли могут выступать подразделения по управлению материальными ресурсами и логистике. Служба закупок предприятия обычно занимается и вопросами получения необходимой коммерческой информации.

  Необходимо выделить сбыт готовой продукции (услуг). Функцию сбыта выполняет специальная служба предприятия, которая организует формирование партий отгрузки, занимается продвижением товара на рынок, осуществляет поиск и оформление отношений с покупателями (клиентами). В современных условиях успех этой деятельности в большой степени зависит от профессионализма сбытового персонала и поэтому основной технологией работы службы сбыта становится маркетинг.

  В отдельную категорию следует выделить торгово-посреднические операции на потребительском и промышленном (бизнес) рынке, имея в виду, прежде всего, оптовую и розничную торговлю. Участие посредника в процессе товародвижения во многих случаях является необходимым условием заключения сделки купли-продажи, так как обеспечивает более широкий доступ потребителей к товару. Более того, на потребительском рынке покупатель, почти всегда, может приобрести товар только через посредника (розничного торговца), так как фирмы-изготовители практически никогда не работают с физическими лицами.

  Коммерческая деятельность всегда связана с выполнением операций по доведению материальных ресурсов от поставщиков до потребителей. К таким операциям относятся [35]:

  - у изготовителей – подготовка продукции к отправке, отгрузка, отпуск и ее документальное оформление;

  - на складах посреднических и транспортных предприятий в процессе движения продукции – ее приемка, хранение, формирование комплектных партий, отгрузка;

  - на складах предприятий-потребителей – приемка продукции по количеству и качеству, хранение, доведение приобретенных материалов до высокой степени технологической готовности к производственному потреблению, отпуск и доставка материалов к рабочим местам.

  В целом все эти операции в зависимости от конкретной ситуации можно условно распределить на две категории – сбытовые и снабженческие. Сбытовые операции и процессы связаны с производством и поставкой продукции. Процесс производства продукции заканчивается сбытом продукции. Снабженческие операции связаны с производственным потреблением материальных ресурсов, получением материальных ресурсов и обеспечением ими предприятий производственной и непроизводственной сферы.

  
  
  

  1.2 Понятие стратегии развития предприятия

  
  
  

  Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

  Существует два противоположных взгляда на понимание стра­тегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, ко­торое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к дости­жению коночной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизо­ванной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной дол­госрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана [32].

  Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все измене­ния предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детер­минированы и поддаются полному контролю и управлению. Одна­ко данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние деся­тилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключе­ны в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изме­нений.

  При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотноше­ний внутри организации, а также позиции организации в ок­ружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

  Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону ко­нечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющей­ся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарак­теризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести орга­низацию к достижению стоящих перед ней целей [10].

  Примером стратегии первого типа может служить долгосроч­ный план производства определенной продукции, в котором за­фиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

  Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие страте­гии:

  -   увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при ном цены;

  -   начать производство определенного продукта при одновре­менном сокращении производства другого продукта;

  -   проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурен­том;

  -   осуществить переход на групповую форму организации труда.

  Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна [17]:

  а) синтезировать в себе технические, технологические, эко­логические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

  б)  интегрировать различные стороны управляемого объек­та, например, для организации - миссию, потенциал, струк­туру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

  в)  ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стра­тегических общественных, корпоративных и личных интере­сов;

  г)  воплощать в себе научные достижения в области эконо­мики, техники, управления и других наук;

  д)  быть гибкой, учитывать многовариантность стратегичес­ких ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

  е) концентрировать стратегические и тактические конку­рентные преимущества субъектов и объектов управления, внеш­ней среды, знания, умения и опыт всего коллектива.

  ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей страте­гические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

  Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организа­цией очень большую роль играют правила, которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписываю­щий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется дея­тельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирова­ние организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то опре­деленной цели. Правила сами могут быть предметом стратегичес­кого управления в том случае, если стратегической задачей органи­зации может быть изменение ее внутренней жизни, организацион­ной культуры и т. п.

  Стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

  По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии [11].

  Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

  Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

  Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

  Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

  Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

  Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

  Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

  В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

  Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

  Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

  В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

  - определение классификационных признаков стратегических вариантов;

  - классификацию стратегий;

  - формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

  - определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

  - формирование комплексных стратегических вариантов;

  - определение критериев сравнения вариантов;

  - анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

  - выбор комплексной стратегии;

  - определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

  - создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

  - разработка механизмов реализации стратегии;

  - разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

  На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:

  - уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

  - анализ стратегического потенциала предприятия;

  - определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

  - анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;

  - позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

  - определение технологической стратегии;

  - формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

  - формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

  - анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

  - разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

  - разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

  - определение стратегии управления.

  Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

  Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

  Уточнив, таким образом, понятие комплексной стратегии предприятия и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли [22].

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1 – Роли стратегии

  
  

  1. «Стратегия как образец».

  Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.

  «Стратегия как образец» – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

  Ряд таких стратегических образцов на примере товарно-рыночной стратегии широко известен из истории наиболее успешных фирм, начиная от образца, отражающего философию «любой цвет (автомобиля) подходит, лишь бы он был черным» до образца, отражающего повышенное внимание к реакциям рынка: улучшенное качество, дифференцирование и ценовая конкурентоспособность; потребность в инновации и быстром изменении. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга.

  2. «Стратегия как власть».

  C этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти – способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.

  В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно возникает ситуация, при которой власть, распределенная между большим количеством людей, событий и других явлений, может появиться где угодно во взаимосвязанной сетевой внешней среде и повлиять на внутреннее стратегическое развитие фирмы. Позиции власти позволяют узко определять задачи управления администрацией и производственными системами. Они также облегчают конструирование систем планирования с помощью экстраполяций и ожиданий. Ситуации, при которых на горизонте появляются другие, не менее мощные субъекты, требуют ответа в виде «политической сделки». Распределенная власть требует раздельного, строго направленного, осторожного, заботливого управления, присущего менеджерам типа «проницательный преобразователь» и «антикризисный лидер» .

  Движение в направлении создания систем предотвращения кризиса должно начинаться с более активного, системного интервенционизма предприятия во внешнюю среду, наполненную рассеянными элементами рыночной и административной власти.

  3. «Стратегия как конкурентная позиция предприятия».

  Одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении – позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

  Стратегия как конкурентная позиция – особенно важная тема для лидеров типов «специалист по политическим рискам» и «жрец конкурентоспособности», поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть» и, с другой, – способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации.

  В определенной степени эту концепцию можно найти «между строчками» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т. д. в концепции М.Портера. При этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный» аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу – оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы – необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.

  Конкурентное преимущество (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.

  Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундаментальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто сомневается в адекватности конкурентной политики «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире.

  Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на роли конкурентного преимущества, рыночной власти предприятия как генератора продукции, концепция «позиции» должна быть расширена и включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Таким образом, концепция позиции могла бы использоваться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем современного общества.

  4. «Стратегия как система мотивации и контроля персонала».

  Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

  По существу картина изменений внешнего существования предприятия в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующей революции/кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.

  5. «Стратегия как реакция на внешние вызовы».

  В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.

  
  
  

  1.3 Основные виды стратегий развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров

  
  
  

  Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 2. Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства, а также способы продвижения и реализации продукции (товаров или услуг) [24].

  Товарно-рыночная стратегия, как видно из определения, включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара. Заметим, что в товарно-рыночную стратегию входят не все решения по внешнему поведению предприятия на рынке, часть из них относится к другим разделам стратегии – ресурсно-рыночной, финансовой и интеграционной. Однако несомненно, что с точки зрения отдельного потребителя продукции предприятия или группы потребителей основные стратегические решения предприятия в рыночной сфере концентрируются в рыночной подгруппе его товарно-рыночной стратегии.

  Таким образом, товарно-рыночная стратегия  складывается из собственно товарной стратегии (решения, связанные с объемом, структурой и качеством производимой продукции – товаров или услуг) и стратегии поведения предприятия на товарном рынке. С некоторой долей условности можно также охарактеризовать этот вид стратегии как стратегию маркетинга. Дело в том, что под маркетингом понимают в общем случае «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена». При таком определении под стратегию маркетинга с трудом подходит деятельность по реализации продукции целого ряда унитарных предприятий, ориентирующихся на выполнение государственных или муниципальных заказов [29].

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

   

  
  

  Рисунок 2 - Основные компоненты стратегии компании

  
  

  В свою очередь, товарная стратегия включает в себя номенклатурно-ассортиментную, инновационную и объемно-масштабную стратегию.

  Какие же решения в сфере определения структуры и объемов производства относятся к стратегическим?

  В принципе все номенклатурные (т.е. касающиеся номенклатуры производства) решения можно свести к следующим вопросам:

  - осваивать ли производство того или иного нового, т.е. не производившегося к моменту постановки вопроса, продукта (товара)?

  - отказаться ли от производства того или иного выпускаемого к моменту принятия решения продукта?

  Однако признаками стратегических обладают не все подобные решения, хотя в области номенклатурной политики предприятия высок удельный вес стратегических решений. По традиции на промышленных предприятиях именно решения о включении или снятии той или иной номенклатурной позиции считаются наиболее важными. Однако даже постановка на производство достаточно масштабного и нового изделия, связанная с существенными изменениями в технологии, не всегда может быть расценена как труднообратимое и имеющее долговременные последствия решение. К примеру, если речь идет о расширении действующего производства с помощью строительства нового цеха, то такое решение, хотя и требует высоких затрат ресурсов, может быть тактическим в случае, если есть уверенность, что недостроенный цех может в любой момент быть продан другому юридическому лицу по цене, полностью компенсирующей произведенные затраты.

  Решение о постановке на производство нового вида товара относится к стратегическим, если выполнено одно или несколько из следующих условий:

  - данное изделие позволит предприятию проникнуть в новый значительный сегмент рынка (повысит его рыночный потенциал);

  - выпуск данного изделия существенно улучшит деловой имидж предприятия;

  - выпуск изделия станет «выигрывающим ходом» в конкурентной борьбе с другими производителями;

  - освоение и реализация изделия позволят существенно улучшить финансовое состояние предприятия;

  - реализация изделия позволит установить (поддержать) кооперационные связи с важнейшими поставщиками сырья, материалов или оборудования;

  - освоение изделия связано с реализацией новых перспективных технологических процессов, повышает технико-технологический потенциал предприятия;

  - освоение нового изделия потребует существенного роста квалификации персонала, объединения коллективных усилий работников предприятия (повышение социального потенциала);

  - освоение изделия позволит на деле реализовать или проверить новые прогрессивные формы организации и управления производством (повышение организационно-управленческого потенциала предприятия).

  Подобным же образом решение о снятии с производства изделия будет носить стратегический характер, если выполнено хотя бы одно из приведенных выше условий в измененной соответствующим образом формулировке (например, вместо освоения перспективных технологий речь должна идти об утрате технологий и т.п.).

  Основные варианты номенклатурно-рыночной стратегии предприятия, формируются из ряда элементарных мероприятий:

  - сохранения или изменения перечня – стратегических номенклатурных групп;

  - сохранения или изменения пропорций – этих групп в общем объеме выпуска;

  - сохранения или изменения объема – производства;
  сохранения или изменения состава стратегических рыночных зон – хозяйствования;

  - сохранения или изменения пропорций оперирования на – различных секторах рынка [14].

  Расширение номенклатуры стратегических товарных групп может происходить только в тех сферах, которые допускаются технико-технологическим потенциалом предприятия, освоенными на нем технологическими процессами.

  С каждым вариантом номенклатурно-рыночной стратегии предприятия должен быть связан план мероприятий по ее реализации. Он включает две основные части – внутренние мероприятия по подготовке производства и освоению (для новых изделий) и внешние мероприятия по подготовке рынка и поставщиков необходимых видов сырья и материалов.

  Вторую значительную часть товарно-рыночной стратегии, как уже упоминалось, составляет рыночная стратегия. Она должна определить основные принципы и качественные ориентиры поведения предприятия на товарном рынке, желательные характеристики состава потребителей и их групп, стратегию конкурентной борьбы. Опишем кратко возможные варианты по каждому из перечисленных подразделов рыночной стратегии.

  Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции сводится к трем основным вариантам (каждый из которых, так же как и при формировании номенклатурных групп, зависит от способа сегментации рынка потребителей или рынка покупателей продукции предприятия):

  - моносегментный рынок сбыта (не менее 90% выручки от продажи продукции получено из одного сегмента рынка);

  - доминантно-сегментный рынок сбыта (тот же показатель для одного из сегментов находится в пределах от 70 до 90%);

  - полисегментный рынок сбыта.

  Стратегия рыночной экспансии определяет динамику поведения предприятия на товарном рынке. Варианты:

  - расширение охватываемого сектора товарного рынка;

  - сокращение сектора рынка;

  - сохранение сектора рынка.

  Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке как один из важнейших элементов стратегии предприятия, безусловно, заслуживает детального рассмотрения.

  В стратегическом плане хотелось бы подчеркнуть кардинальное различие между следующими тремя основными типами вариантов стратегии рыночной конкуренции:

  - концентрация усилий на завоевании потребителя;

  - концентрация усилий на рекламе продукции;

  - концентрация усилий на отношениях с конкурентами.

  Первый вариант предполагает стратегию «прямого действия» – непосредственный прорыв к конкретному потребителю в избранном сегменте рынка с конкретной продукцией без учета действий конкурирующих продавцов. Здесь ареной борьбы между вашей продукцией и продукцией конкурентов является сознание потребителей. В эту же группу вариантов входит стратегия «доминирующей фирмы» – создание в сознании покупателей образа предприятия как безусловного лидера в данном секторе рынка. Предполагается, что марка фирмы будет говорить сама за себя. Такой способ конкурентной борьбы требует серьезных финансовых затрат и/или интеллектуальных усилий по обработке массового сознания потребителей (либо создания соответствующего мнения в среде специалистов данного профиля или других референтных групп). Вместе с тем уже в отечественной рыночной практике известно достаточное количество случаев, когда «имидж» фирмы прикрывал крайне неудачную и низкокачественную продукцию. От стратегии прямого действия данный вариант отличается тем, что продвижение конкретного продукта к покупателю происходит не непосредственно, а как бы через образ фирмы.

  Вторая группа вариантов стратегии конкуренции нацелена на продвижение конкретного товара к неизвестной заранее группе потребителей. Предполагается, что широкая реклама продукции (возможно, в сочетании с рекламой фирмы) позволит противостоять имеющимся или будущим конкурентам без непосредственного взаимодействия с ними.

  Примером стратегии третьего типа служит стратегия товарной экспансии – распространенная в рыночной экономике форма вытеснения конкурентов с рынка, сводящаяся к последовательному наращиванию доли предприятия в данном сегменте рынка (сегмент может быть выделен как по товарному, так и по функциональному или географическому признаку). Для этого предприятие одновременно расходует средства на расширение объема выпуска, дифференциацию товаров, рекламирование продукции, убеждение потребителей в ее превосходстве. Данная стратегия хорошо сочетается с гибкими стратегиями ценообразования: «торговля в убыток с целью захвата рынка». Следует указать на возможные опасности чрезмерной товарной экспансии – победа в конкурентной борьбе, поглотившая значительную часть имеющихся средств, может сочетаться с завершением жизненного цикла данного вида потребности, так что победителю остается «выжженная земля». Поэтому необходимо оптимальное распределение средств между затратами на конкурентную борьбу, освоение новых рынков и новых технологий.

  К третьей группе вариантов относится также стратегия «мирного сосуществования» – способ совместного с конкурентами функционирования на рынке без существенных затрат на конкурентную борьбу. Здесь могут применяться следующие виды поведения конкурирующих предприятий:

  - тайный сговор;

  - неполный сговор;

  - независимое поведение.

  Тайные сговоры, направленные на разграничение рынков сбыта и согласование ценовой политики, осуждаются антимонопольным законодательством в большинстве зарубежных стран [14].

  Неполные сговоры касаются сотрудничества в производстве и сбыте продукции и по существу примыкают к стратегии интеграции.

  Независимое поведение – один из характерных способов действий предприятий нашей страны в условиях конкуренции – как бы «не замечает» конкурентов. Предприятия и торгово-посреднические организации, придерживающиеся такой стратегии, считают себя свободными от доказательства достоинств и преимуществ своей продукции в сравнении с продукцией других производителей и рассчитывают на интенсивный спрос безразличного к качеству продукции потребителя. Зачастую такая стратегия в современных условиях экономического спада в конечном счете обрекает предприятие на поражение в конкурентном соперничестве.

  В ряде руководств по стратегическим вопросам планирования предприятий в качестве одного из основных направлений выбора стратегии предприятия на рынке продукции называется выбор стратегической зоны хозяйствования – сегмента или совокупности сегментов рынка, на которых оперирует предприятие. Параллельно в качестве основного стратегического выбора на рынке ресурсов указывается выбор зоны стратегических ресурсов .  Эти вопросы имеют значение при формировании стратегии более низкого уровня иерархии, чем рассматриваемый и определяемый в данном справочнике. В функциональном смысле сегментация товарно-ресурсного рынка (даже стратегическая) – скорее задача маркетинговой службы предприятия, чем подразделения стратегического планирования.

  Иная группировка элементарных вариантов стратегии конкуренции концентрирует внимание на совокупном положении предприятия в конкурентной среде. Здесь можно выделить следующие виды стратегий.

  1. Стратегия лидерства. Фирма стремится занять ведущее положение, развивает новые технологии и предлагает рынку новые продукты, не страшась связанного с новизной риска. Обычно таких фирм в каждой сфере деятельности немного, они широко известны, обладают большим финансовым, технологическим, интеллектуальным и рыночным потенциалом. Вместе с тем даже таким гигантам, как «Intel», «IBM» и др., не всегда удается быть на гребне лидерства.

  2. Стратегия «полузащиты». Фирма следует в фарватере за лидером, используя его как таран, пробивающий рыночные барьеры. Несмотря на подчиненное положение, такая стратегия все же требует больших затрат на адаптацию производства вслед за номенклатурной динамикой лидера, тем более если он держит свои планы в секрете.

  3. Стратегия аутсайдерства. Предприятие работает на «хвостах» жизненного цикла изделий. Не стремясь вырваться вперед, фирма перенимает хорошо отработанные низкозатратные технологии, оперирует на освоенных рынках сбыта, производя с небольшими издержками и невысокой рентабельностью апробированную продукцию. Нередко такие фирмы (законно или незаконно) пользуются торговыми марками более известных фирм. Обычно предприятия такого сорта относятся к типу ДВ (диверсифицированные) и принадлежат к мелким или средним.

  Рассматривая стратегию конкурентной борьбы, мы намеренно почти не затрагивали вопросы ценообразования, хотя ценовая конкуренция – один из самых распространенных видов соперничества предприятий. Это связано с тем, что цены мы трактуем не как цель, а как средство в конкурентной борьбе, в то время как описание стратегий конкуренции строилось на сравнении целей конкурентной борьбы. Что касается ценообразования, то представляется уместным рассматривать его в качестве самостоятельного раздела рыночной стратегии предприятия.

  Перейдем к описанию возможных вариантов стратегии ценообразования. В первом приближении можно выделить два подхода к ценообразованию в условиях рыночной экономики. Первый подход во главу угла ставит издержки производства, от которых по той или иной формуле исчисляется цена. Именно такой способ применялся в СССР до перехода к рынку, хотя и в рыночной экономике в конечном счете основой цены являются издержки (но лишь в конечном счете!). Второй способ ориентируется на рыночную цену, с учетом которой затем рассчитываются допустимые издержки производства [31].

  В рамках первого подхода можно также выделить два полярных варианта: от суммарных издержек на производство – к себестоимости каждого изделия или от точного учета затрат на каждое изделие – к общей сумме издержек. Применяется и третий способ – смешанный. Например, материалоемкость и трудоемкость учитываются по каждому изделию в отдельности, а остальные виды затрат распределяются пропорционально материалу или трудоемкости. Наконец, вариантность возможна и при планировании прибыльности изделия: прибыль можно определять пропорционально себестоимости, материальным затратам и амортизации, трудоемкости и т.д. Для предприятия в общем небезразлично, какое именно изделие принесет наибольшую прибыль как с позиций объективности учета, так и с позиций планирования или внутреннего хозрасчета.

  В рамках второго способа («рыночного») варианты стратегии цен представлены ниже.

  1. Стратегия «снятия сливок» – заведомое завышение цен на новую продукцию с целью компенсации затрат на маркетинг по данному изделию и затрат на освоение. Уместна только в случае контроля над рынком при кратковременной товарной интервенции.

  2. Стратегия «облегченного проникновения» – заведомое занижение цен на новую продукцию с целью преодоления рыночного барьера, облегчения борьбы с конкурентами, завоевания внимания потребителей. Уместна для относительно небольших фирм, чувствующих себя на рынке не вполне уверенно.

  3. Стратегия дифференциации цен по сегментам рынка – продажа одного товара или слегка модифицированного товара в разных (географически, профессионально и т.д.) рыночных сегментах по разным ценам. В экстремальном варианте возникает так называемая политика «договорных цен», при которой цена «плавает» от покупателя к покупателю. Такой способ «персонального» ценообразования характерен, однако, для мелких фирм и интеллектуальных товаров и неэффективен для солидных предприятий.

  4. Стратегия «надкушенного яблока» или «гонки за лидером» – определение цены на новое изделие вслед за предприятием, назначившим цену первым. Преодоление рыночного барьера здесь возлагается на лидера, который и реализует «пробную цену». «Цена второго удара» часто существенно отличается от пробной и может как смягчить впечатление покупателя от первой цены, так и, наоборот, произвести шокирующее воздействие. Иногда таким «ценовым лидером» является само данное предприятие, выпускающее на рынок пробную партию товара. Такой способ ценообразования предполагает частое обновление номенклатуры производства.

  К наиболее распространенным и выверенным практикой стратегиям относятся:

  1) стратегии концентрированного роста. В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же при переходе на новый рынок. Конкретными типами стратегий данной группы являются:

  -   стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и большую долю рынка;

  -   стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже существующего продукта;

  -   стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализован на уже освоенном рынке.

  2) стратегии интегрированного роста. К осуществлению стратегий данной группы фирма может прибегать лишь в том случае, когда она находится в сильном бизнесе и может позволить само расширение путем добавления новых структур. Известны два типа стратегии интегрированного роста:

  -   стратегия обратной вертикальной интеграции,  направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать уже существующие компании. Реализация стратегии позволит уменьшить зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие изделия;

  -   стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающая в усилении контроля над структурами распределения и продажи. Данный тип выгоден, когда посреднические услуги расширяются, либо когда нет посредников с качественным уровнем работы.

  3) стратегии диверсифицированного роста. Реализуется в том случае, когда фирме уже не выгодно развиваться с данным продуктом на данном рынке. К факторам, обуславливающим выбор такой стратегии, относят:

  -   рынки для бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо  сокращения спроса на продукт, вследствие того, что он находится на стадии старения;

  -   текущий бизнес дает превышающие потребности поступление денег, которые можно вложить в другие прибыльные сферы деятельности.

  Основными стратегиями диверсификации являются:

  -   стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в центре существующего бизнеса и использовании имеющейся технологии;

  -   стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост фирмы за счет производства новой продукции с новой технологией, но будучи сопутствующей уже производимой продукции и  ориентированной на потребителя основного продукта.  Важным условием для осуществления этой стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

  -   стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются уже на новых рынках. Стратегия является наиболее трудной для осуществления, так как зависит от финансового состояния фирмы, а также компетентности имеющегося персонала, в особенности менеджеров.

  4) стратегии сокращения. Фирма прибегает к целенаправленной и спланированной реализации такого типа стратегии в случае перегруппировки сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, какого то одного бизнеса, которым занимается фирма во время спада или кардинальных изменений в экономике.

  Можно выделить 4 типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

  -   стратегия ликвидации, является предельным случаем стратегии сокращения и осуществляется в случае невозможности вести дальнейший бизнес;

  -   стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от планов на долгосрочную перспективу и направленная на получение максимального дохода в кратчайший период. При реализации данной стратегии фирма занимается распродажей имеющей продукции, производство сокращается, вследствие этого происходит сокращение затрат на закупки и рабочую силу;

  -   стратегия сокращения подразделений или отдельных видов бизнеса. Заключается стратегия в закрытии или продаже одного из нескольких подразделений или бизнесов. Реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более сопутствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

  -   стратегия сокращения расходов, которая связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и  увольнением персонала, прекращением производства не прибыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. При большой продаже большого объема основных фондов данный тип стратегии переходит в стратегию сокращения подразделении или бизнеса.

  
  

  1.4 Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров

  
  
  

  Вначале опишем общую логику (последовательность этапов), а затем более подробно рассмотрим содержание каждого из предложенных этапов. Наилучшей представляется такая последовательность этапов разработки товарно-рыночной стратегии на конкретном предприятии.

  Рассмотрим методику проведения этих этапов более подробно на примере формирования элементов товарно-рыночной стратегии [27].

  Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования. Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований):

  - известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений;

  - известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений;

  - предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий) заявить о своем желании участвовать в стратегическом планировании всем авторам поступивших предложений, подчеркнув, что подавший предложение не обязан лично участвовать в плановой сессии;

  - зарегистрировать полученные предложения ответственным представителем администрации и передать руководству предприятия для ознакомления с ними консультантов и всех участников процедуры стратегического планирования.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 3 – Алгоритм разработки стратегии предприятия

  Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия. Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.

  К таким категориям в первую очередь относятся ориентиры и направления развития, вариант стратегии, критерии оценки вариантов, относительная важность критериев.

  В ходе установочных собеседований с группами руководителей (и других работников предприятия, проявивших интерес к стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо неформальных групп работников предприятия) консультанты разъясняют участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля правильности понимания используемых понятий.

  До сведения участников собеседований доводятся также общая логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной жизни предприятия, убедить в необходимости затратить время и усилия для ее совместной разработки.

  Поскольку содержание установочных собеседований предполагает достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить относительно небольшими группами по 7–8 человек, чтобы они не приобретали характера публичных лекций, предполагающих совершенно иной тип взаимоотношений ведущих и слушателей.

  Важный элемент установочных собеседований – определение «репрезентативной группы», т.е. юридических и физических лиц (включая собственников, руководство, коллектив), чьи интересы выражают интересы всего предприятия в целом и должны учитываться в первую очередь при разработке стратегии.

  Этап установочных собеседований в зависимости от числа руководящих работников, принимающих участие в них, должен занять минимум 2–3 рабочих дня.

  Этап 3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и желательных вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно большого числа людей требует для обеспечения действенности процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает:

  - участие в процедурах первого лица предприятия, обеспечивающего строгое следование установленному порядку, без отклонений и уходов в иные этапы и процедуры;

  - ясное знание участниками логики и последовательности обсуждаемых вопросов;

  - желание участников добиться конечного результата;

  - наличие «домашних заготовок», выработанных на предыдущем этапе индивидуально или в группах (при этом группы, как было отмечено выше, должны создаваться не по формальным признакам, а возникать в результате процесса самоорганизации их участников).

  Выработка согласованных представлений о целях развития предприятия в соответствии с перечисленными условиями осуществляется в форме выбора участниками определенного типа целевого состояния с последующим уточнением (конкретизацией) описания такого состояния.

  Типы стратегических вариантов, из множества которых производится отбор на данном этапе, могут быть заданы следующим перечнем.

  1. Сохранение достигнутых позиций на старых рынках сбыта продукции в изменившихся экономических условиях.

  2. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.

  3. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.

  4. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.

  5. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.

  6. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при сохранении географии рынков.

  7. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при изменении географии рынков.

  8. Уменьшение объемов продаж продукции за счет свертывания производства некоторых из выпускаемых продуктов.

  Выбор типа стратегической цели может осуществляться участниками процедуры планирования путем голосования после короткого (не более получаса) обсуждения, в ходе которого высказываются аргументы в пользу того или иного варианта. Идеальный случай – достижение (или изначальное наличие) консенсуса; наихудший случай – разделение голосов на примерно одинаковые по численности группы между несовпадающими типами целей.

  В промежуточных ситуациях решение может приниматься большинством голосов, в наихудшем случае решение может быть принято первым лицом, которому в последующей работе необходимо будет обратить самое серьезное внимание на консолидацию руководящего состава предприятия, укрепление корпоративного единства, вообще на развитие корпоративной культуры предприятия.

  Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.

  Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего.

  Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий:

  - степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия;

  - экономическая эффективность;

  - надежность реализации;

  - социальная приемлемость;

  - экологическая приемлемость;

  - технологическая осуществимость.

  Данный перечень не является замкнутым, он может быть дополнен по совместному решению субъектов стратегического планирования либо могут быть уточнены (конкретизированы) отдельные формулировки критериев и т.п. Решения принимаются голосованием после краткого обсуждения.

  Относительная важность критериев может быть выражена либо упорядочением их по убыванию значимости, либо назначением оценки значимости каждого по шкале от 1 до 10. Первоначально решается вопрос о форме выражения относительной важности критериев, затем соответственно о конкретной значимости каждого из критериев. Необходимые пояснения по смыслу критериев дают консультанты в ходе установочных собеседований, а в случае надобности – в ходе данного этапа процедуры выбора варианта стратегии.

  Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала предприятия. На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия. По сути это один из наиболее сложных этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых возможностей должно претвориться в ограниченное множество вполне конкретных вариантов развития предприятия. Методика проведения данного этапа зависит от степени продвинутости субъектов стратегического планирования в понимании общих основ планирования и его стратегической специфики. В случае, если эта степень невелика, основную роль при формировании вариантов вынуждены брать на себя консультанты. Это, однако, должно быть сделано с максимальным тактом, чтобы не исключать из творческого процесса представителей предприятия.

  Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов (не более 10).

  Именно в таком сведении и состоит главное назначение данного этапа. Если исходное множество разработанных и представленных на совещание вариантов сразу укладывается в упомянутые количественные рамки, задачи этапа сводятся к обнародованию сути каждого варианта и подбору его краткого названия (девиза) или присвоению номера.

  Суть предлагаемого варианта товарно-рыночной стратегии во взаимосвязи с другими элементами стратегии должна быть раскрыта, как минимум, по следующим параметрам:

  - предполагаемые изменения в номенклатуре (рост выпуска одних продуктов, сокращение других, освоение новых видов);

  - желаемая география рынков, группы потребителей;

  - оценка капиталовложений, источников финансирования;

  - сроки реализации проектов преобразований.

  Как видим, некоторые элементы варианта выходят за рамки данного вида стратегии; их рассмотрение предваряет (и облегчает) выбор вариантов финансово-инвестиционной и других видов стратегий.

  Перечисленные требования к вариантам стратегий сообщаются участникам процедуры в ходе установочных собеседований. Особо подчеркивается необходимость указания авторских оценок по всем названным параметрам. Если автор (индивидуальный или коллективный) затрудняется самостоятельно оценить какое-то из них, такие оценки должны быть совместно выработаны в ходе данного этапа.

  Важное требование к проведению этого этапа – сознательный отказ от критики своих высказываний и предложений других участников. Иными словами, последние могут только задавать вопросы по поводу неясных моментов, уточнять детали, сообща вырабатывать недостающие оценки параметров вариантов, если таковые имеются, наконец, предлагать какие-то новые варианты, идеи которых возникли в ходе осуществления данного этапа процедуры. Критиковать же ранее обнародованные варианты не рекомендуется.

  После подведения черты целесообразно объявить большой перерыв или вообще прервать процедуру до следующего дня. В ходе этого перерыва консультанты в случае необходимости занимаются анализом и обобщением обнародованных вариантов, представляя их в форме, удобной для последующей работы, и стараясь сократить количество вариантов до указанных выше пределов (не более 10). Обсуждение большего количества вариантов вряд ли может быть продуктивным, они с трудом одновременно удерживаются в сознании стратегических плановиков, что раздражает их и негативно сказывается на качестве и обоснованности определения критериальных оценок вариантов, а следовательно, и на обоснованности самого выбора предпочтительного варианта.

  Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования.

  Первый подэтап заключается в коллективном определении уровня каждого варианта по каждому из критериев в соответствующих этим критериям шкалах. Результирующая оценка рассчитывается как средняя из индивидуальных оценок. Полученные оценки вводятся в систему и составляют исходные данные для последующей работы системы. Система базируется на идее и алгоритме так называемого метода уступок.

  Работу с системой по выбору варианта стратегии развития предприятия на основе как формализованных данных, выработанных в ходе предыдущих этапов описываемой процедуры, так и неформализованных данных, составляющих информационную среду процесса принятия стратегических решений, целесообразно возложить на руководителя предприятия, поскольку она может потребовать действий (связанных с коррекцией исходных формализованных данных), входящих в исключительную сферу компетенции руководства.

  Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии.

  Результаты такой предварительной проработки – совокупность адресных рекомендаций – обсуждаются затем с руководством предприятия и исполнителями с целью получения необходимых разъяснений, уточнения и корректировки самих рекомендаций. На этой основе исполнители затем самостоятельно формируют планы действий по реализации своих задач в рамках единой выбранной стратегии развития предприятия.

  В целом проведение всех этапов разработки товарно-рыночной стратегии предприятия (аналогичным образом разрабатываются и другие разделы стратегии) занимает 7 – 9 рабочих дней. При необходимости эта работа может осуществляться и в режиме «мозговой атаки», что позволяет провести ее за 3 – 4 дня. Вместе с тем нужно учесть, что торопливые действия в стратегических вопросах непозволительны даже опытным «стратегам», а для менее опытных попытки сокращения сроков приведут к резкому ухудшению качества плана. Ценой же стратегической ошибки в настоящее время может стать существование самого предприятия.

  Рассмотрим факторы, влияющие на выбор стратегии. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 4. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

   

   

  
  

  Рисунок 4 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании

  
  

  Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

  Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют [14].:

  1) внешние факторы:

  – социальные, политические, общественные условия и законодательство;

  – привлекательность отрасли, конкурентные условия;

  – возможности и опасности для компании и др.

  2) внутренние факторы:

  – сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

  – персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;

  – стоимость акций и культура компании и др.

  Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

  Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

  1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

  2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

  3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

  4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

  5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

  6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей.

  7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

  Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

  Рассмотрим более подробно факторы внутренней среды, которая включает в себя 6 основных факторов [14].

  Первый фактор – персонал. Необходимость стратегического управления этим фактором не вызывает сомнения. Однако давайте проанализируем некоторые аспекты такого управления.

  Вам необходимо найти технологов, инженеров, рабочих, при необходимости провести профессиональную подготовку или переподготовку кадров. Вы должны создать эффективную систему материального стимулирования работников. Сегодня требуется сбалансированный подход в системе подготовки и переподготовки кадров. В системе многоуровневого маркетинга используется весьма интересная стратегия: разрабатывается карьерная лестница, по которой каждый работник продвигается только благодаря своему труду, своему умению построить бизнес.

  Второй фактор – технология. Некоторые авторы этот комплексный фактор разбивают на отдельные факторы: технология, оборудование, инструменты. Данный фактор (группа факторов) находится в зависимости от уровня научно-технического прогресса, миссии фирмы, потребностей рынка.

  Третий фактор – материальные ресурсы. Во всех отраслях наблюдается подвижность фактора материальных ресурсов. Может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов за счет изменения технологии, внедрения новых композиционных материалов, расширения ассортимента, либо даже в результате процесса кооперации (например, часть сырья заменяется на полуфабрикаты и комплектующие изделия).

  Четвертый фактор – НИОКР (научные исследования и опытные конструкторские работы). Следует заметить, что не все фирмы обладают подразделениями, которые проводят научные исследования. У каждой фирмы своя стратегия. Если фирма не является лидером и вступает в рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР - не главный фактор для разработки стратегии. Однако, если фирма - лидер в отрасли и ее стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то НИОКР приобретает стратегический характер.

  Пятый фактор – месторасположение фирмы. Данный фактор еще недавно был незаметным. В бывшем СССР месторасположению предприятия уделяли большое значение с позиции эффективности производства, решения социальных, национальных и региональных проблем. Но сферы влияния этого фактора гораздо шире. Сегодня в Москве дифференцированная арендная плата и многие фирмы, кафе, магазины вынуждены либо сменить сферу деятельности, стратегию, либо сменить офис и производственные площади. Ценовая политика зависит от месторасположения фирмы. Политика по отношению к покупателю также дифференцирована в зависимости от месторасположения фирмы. Медленнее, чем хотелось бы, но к данным принципам привыкает и российская экономика.

  Шестой фактор – менеджмент. Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.

  Главное, что хотелось бы отметить, что все шесть факторов весьма подвижны. Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности фирмы, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента.

  
  
  

  2 Особенности реализации стратегии развития коммерческой деятельности предприятия Магазина автозапчастей Альпина

  
  

  2.1 Общая характеристика предприятия

  
  
  

  Магазин автозапчастей «Альпина» расположен по адресу: г.Челябинск, ул.Свободы, 78. Магазин автозапчастей «Альпина» - один из крупнейших в уральском регионе поставщиков широкого ассортимента автозапчастей. В основу деятельности компании положен принцип: "Продукция наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам".

  Цели деятельности организации:

  а) удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого сотрудника;

  б) развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом;

  в) создание плодотворной рабочей среды и привлекательных условий труда;

  д) мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды;

  ж) сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды;

  и) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения.

  Общество действует на основе устава (Приложение А).

  Персонал – основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании.

  Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

  Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

  Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

  Основная деятельность – это предоставление услуг по продаже автомобильных запчастей для всех марок отечественных и зарубежных производителей, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций.

  При этом большое внимание уделяется качеству обслуживания потребителя, для этого постоянно совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов, внедряются системы кодировки товара.

  В приложении Б представлена организационная структура магазина автозапчастей «Альпина».

  Во главе всей магазина стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается, в пределах предоставленного ему права, имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании.

  В подчинении генерального директора находятся: главный бухгалтер, технический директор, коммерческий директор, финансовый директор, заместитель главного бухгалтера, заведующий складом, начальник оптового отдела, финансовый контролёр, кассиры, грузчики, начальник розничного отдела, юрист, инспектор отдела кадров, начальник операторского отдела, секретарь, маркетолог, продавцы.

  Деятельность и продукция магазина полностью соответствуют сертификатам и ГОСТам.

  Материально техническая база предприятия включает здание магазина с торговой площадью 85 кв.м. Форма торгового зала имеют прямоугольную конфигурацию с соотношением сторон 1:2. Эта форма удобна, т.к. позволяет рационально разместить торговое оборудование, организовать процесс подачи товаров в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Вся площадь торгового зала подразделяется следующим образом:

  - площадь для размещения торгового оборудования;

  - место для движения покупателей;

  - площадь для работы продавцов.

  Рабочие места продавцов расположены ближе к подсобным помещениям. Мебель в торговых залах расположено вдоль стен, по линейной системе расстановки оборудования, которая считается наиболее рациональной, т.к. позволяет четко формировать потоки движения покупателей, создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает высокую просматриваемость всего зала.

  Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности нашего магазина в таблице 1.

  Таблица 1 - Основные показатели хозяйственной деятельности Магазин автозапчастей «Альпина»

  В тыс. руб.

  Показатель	2007 г.	2008 г.	Отклонение +/-	2008 г. в % к 2007 г.
  Розничный товарооборот	37 687,0	42 228,0	+ 4 541,0	112,0
  Валовой доход	11 604,0	17 051,0	+ 5 447,0	147,0
  Валовой доход в % к товарообороту	30,7	40,4	+ 9,7	131,6
  Издержки обращения	4 834,0	5 702,0	+ 868,0	118,0
  Издержки обращения в % к товарообороту	12,8	13,5	+ 0,7	105,5

  Продолжение таблицы 1

  Показатель	2007 г.	2008 г.	Отклонение +/-	2008 г. в % к 2007 г.
  Прибыль от реализации	9 406,0	14 461,0	+ 5 055,0	153,7
  Прибыль в % к товарообороту	24,9	34,2	+ 9,3	137,3
  Площадь торговая в м²	1 200,0	1 200,0	0	100,0
  Среднесписочная численность торговых работников, человек	35,0	37,0	+ 2,0	105,7
  Производительность труда	1 076,8	1 141,3	+ 64,5	106,0
  Фонд заработной платы	5 964,0	6 571,2	+ 607,2	110,2
  Средняя заработная плата на1 торг. раб.	14,2	14,8	+ 0,6	104,2
  Фондоёмкость	1,5	1,3	- 0,2	91,0
  Фондорентабельность	0,2	0,3	+ 0,1	147,5
  Фондовооружённость	1 583,4	1 559,0	- 24,4	98,5
  Товарооборот  на 1м кв. общей площади	31,4	35,2	+ 3,8	112,0
  Прибыль на 1м кв. общей площади	7,8	12,0	+ 4,2	154,5
  Среднегодовая стоимость основных фондов	55 421,0	57 685,6	+ 2 264,6	104,0
  Фондоотдача	0,6	0,7	+ 0,1	122,0

  Из таблицы видно, что в основных показателях коммерческой деятельности преобладают положительные тенденции роста.

  По данным таблицы видно, что товарооборот за 2008 год вырос по сравнению с аналогичным показателем прошлого года, как в абсолютном показателе, так и в относительном на 4 541 тыс. руб. и 12% соответственно. Возросли также показатели валового дохода на 5 447 тыс. руб. в абсолютном показателе, возрос и уровень валового дохода на 31,6 %. Возросли и издержки обращения на 867,8 тыс. руб. Возросли показатели прибыли на 5 055 тыс. руб. или на 53,7 %. Производительность труда увеличилась на 64,5 тыс. руб., что составило 6 %. Среднегодовая стоимость основных увеличилась на 4 %, а также на 22 % увеличилась фондоотдача.

  Исходя из проведенных расчетов, мы можем определить уровень прибыли, товарооборота и издержек. На основании полученной пропорции мы сможем оценить финансово хозяйственную деятельность магазина.

  Нам известно, что уровень прибыли равен за 2007 год 24,9, а за 2008 он составил 34,2. Уровня издержек обращения за 2007 год равен 12,8, а за 2008 он возрос до 13,5. Коэффициент уровня товарооборота за два периода составляет 1,12.

  Чтобы узнать коэффициент уровня издержек и коэффициент уровня прибыли за два периода разделим отчетный год на базисный, а полученный результат внесем в пропорцию:   

  1,37 > 1,12 > 1,05

  На основе данного неравенства можно сделать следующие выводы:

  а) все взаимосвязи между основными показателями хозяйственной деятельности соблюдены;

  б)  уровень прибыли больше уровня товарооборота;

  в) уровень товарооборота больше уровня издержек обращения, что подразумевает окупаемость предприятия.

  В целом показатели, приведенные в таблице, дают положительную характеристику деятельности магазина автозапчастей «Альпина», но для проведения нашего исследования по привлечению потребителей нам необходимо провести анализ конкурентной среды.

  2.2 Анализ конкурентной среды предприятия

  
  
  

  Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды. Анализ внешних факторов конкурентной среды помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы  и возможности.

  Внешнее окружение для  упрощения анализа условно принято разделять на макросреду и микросреду.

  Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации. Как правило, макросреда находится за пре­делами влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют

  Рассмотрим влияние макросреды не деятельность магазина автозапчастей «Альпина».

  Можно выделить четыре основных фактора, которые влияют на деятельность организации в рамках макросреды (см. рисунок 4):

  - политико-правовой фактор;

  - социальный фактор;

  - экономический фактор;

  - технологический фактор.

  Каждый из этих факторов по-своему влияет на деятельность организации.

  Социальная среда оказывает значительное влияние на деятельность фирмы, т.к. фирма работает с людьми. И если что-то людям не нравится, это у всех на устах. Именно люди создают антирекламу. Но можно найти и положительное влияние – это повышение образовательного уровня и рост числа служащих. Последнее время все больше внимания уделяется проблеме образования. Примером может служить многоуровневая система образования. То есть все больше становится специализированных рабочих, профессионалов в своей сфере, но так же все больше становится менеджеров, юристов, которым очень сложно устроиться на работу по специальности, и им приходиться работать в другом направлении. Магазин автозапчастей «Альпина» тщательно отбирает специалистов для работы в компании, мотивирует их к успешной работе всего предприятия, и пока ни один работник не был уволен или не был не принят на работу по непонятным ему причинам.

  Также социальный фактор оказывает положительное влияние в том, что население растет, развивается. Повышается уровень доходов, с каждым днем повышается количество вновь открываемых фирм, которым всегда необходима реклама. А соответственно с открытием новых фирм у агентства расширяется круг потенциальных потребителей.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 5 – СТЭП - анализ

  
  

  Технологическая среда проявляет свое влияние в виде постоянного появления новой продукции, технологических перемен, несущих существенное изменение продукта организации, значительными тенденциями в области НТР. Постоянное появление новых технологий производства, нового оборудования влечет за собой постоянное обучение персонала для работы с этим оборудованием. А это большие затраты и денег, и времени. Но тут предприятию самому предстоит выбирать. Магазин автозапчастей «Альпина» регулярно обновляет «технологический парк» (в разумных пределах) и проводит обучение персонала, его стажировку.

  Экономическая среда является одним из самых непредсказуемых факторов влияния. Ведь можно только предсказать, каким будет курс рубля к доллару через год, тип и значимость инфляции, стабильность экономики  страны. А эти перечисленные факторы очень сильно могут повлиять на деятельность организации. А уберечься от них очень сложно.

  Влияние политики прослеживается через определенные меры, например, изменение налогового законодательства, а точнее, постоянное введение поправок, изменений в расчеты и т.п.; отношения с городскими властями (выполнение каких-либо работ для нужд города, уплата налогов и т.п.); регулирование конкуренции в отрасли на уровне городских властей и уполномоченных органов; государственное влияние в отрасли.

  Таким образом, можно сделать вывод, что факторы в макросреде являются менее предсказуемыми и управляемыми. Ничто не влияет в такой степени на общую ситуацию в отношении фирмы, как политический и экономический факторы. Это то, что происходит в стране в целом. Изменение налогового законодательства в отношении конкретных видов деятельности, установление определенных норм и правил, которые требуют обязательного соблюдения.

  Нужно быть всегда готовым к тому, что завтра не исключен расцвет экономики либо серьезный кризис и полный упадок. От этого в нашей стране никто не застрахован, т.к. нет стабильности в экономике. Необходимо планировать каждую минуту ежедневной деятельности организации для того, чтобы минимизировать простои в производстве, например, в связи с появлением новых технологий производства и переходом на новый, более современный уровень обслуживания клиента.

  Определим влияние каждого из этих факторов на отрасль и на деятельность магахина (см. таблица 2).

  Таблица 2 - СТЭП-анализ: факторы и тенденции

  В баллах

  Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на органи- зацию (В)	Направлен­ность влияния (С)	Степень влияния D=A*B*C
  Социокультурные: 1. Изменения уровня базовых ценностей населения, стиля жизни 2. Изменения основных потребительских предпочтений 3. Отношение к работе и отдыху 5. Экологический фактор	0,06 0,1 0,03 0,06	15 20 10 5	1 1 1 1	0,9 2,0 0,3 0,3
  Технологические: 6. Скорость изменения и адаптации новых технологий на внутреннем рынке 7. Новая продукция 8. Технологические изменения в оснащении персонала 9. Значимые тенденции в области НТР	0,1 0,05 0,025 0,075	20 15 10 15	1 1 1 1	2,0 0,75 0,5 1,125
  Экономические: 10. Общая характеристика экономической ситуации 11. Уровень инфляции 12. Основные внешние издержки 13. Динамика курса рубля к доллару США	0,15 0,025 0,05 0,025	20 15 10 5	-1 -1 -1 -1	-1,5 -0,375 -0,5 -0,125
  Политические: 14. Изменение  налогового законодательства РФ 15.Отношения с городскими властями (выполнение каких-либо работ для нужд города, уплата налогов и пр.)	0,1 0,1	25 25	1 -1	2,5 -2,5
  Сумма	1,0	200		6,675

  
  
  
  

  Рисунок 6 - Влияние окружающей среды на организацию

  
  

  На рисунке 6 наглядно изображено влияние каждого фактора на организацию, так можно увидеть, что самым отрицательным воздействием на организацию является фактор общего экономического состояния в стране. И действительно, ведь в последнее время наблюдается развитие финансового кризиса.

  Теперь, когда мы провели анализ макроокружения магазина, проведем оценку его микроокружения, для чего воспользуемся пяти факторной моделью Портера.

  Для того чтобы оценить микроокружение организации, предполагается анализ пяти конкурентных сил (см. рисунок 7).

   

  
  

  Рисунок 7 – Анализ пяти конкурентных сил

  1. Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники):

  Угроза появления новых конкурентов очень велика, т.к. чтобы открыть магазин не нужны высокие капитальные издержки.

  С другой стороны, заказчики, обращаясь в агентства, обращают внимание на бренд, на марку и имидж компании, поэтому уже давно существующей и известной фирме гораздо проще существовать, нежели только создающимся агентствам. К тому же уже существующие известные бренды могут просто оставить в тени зарождающиеся организации, если последние не придумают новые способы завоевания рынка и доверия потребителей. В то же время, у новых фирм возникает еще один барьер – это отсутствие эффекта экономии от масштаба производства практические на всех видах продукции. Имеется ввиду, что большее количество заказанных услуг не будет соответствовать меньшим затратам, меньшей стоимости изделия.

  2. Угроза появления услуг или товаров-заменителей:

  Угроза появления товаров заменителей очень слаба, так как все автомобили отечественного и зарубежного производства имеют стабильную структуру и перечень автозапчастей.

  В то же время автомагазин предоставляет и сопутствующие товары.

  Гарантия распространяется на все детали, приобретённые в авто-магазине «Альпина»:

  - при установке на сертифицированном СТО;

  - при соблюдении правил эксплуатации автомобиля.

  Группа Компания «Альпина» предлагает дисконтную программу для розничного покупателя:

  - при разовой покупке товара на сумму от 500 рублей вы становитесь обладателем дисконтной карты;

  - далее работает накопительная система;

  - предоставляются сезонные скидки в период акций и распродаж.

  Использование дисконтной карты возможно в остальных подразделениях Группы Компаний «Альпина». 

  - Запасные части для автомобилей.

  - Автомасла, автохимия, автокосметика.

  - Розничная продажа, действует спецпредложение для оптовиков и СТО.

  3. Рыночная власть поставщиков.

  Поставщики – это торговые посредники зарубежных автозаводов и отечественные автозаводы, обеспечивающие продукцией. За годы работы у компании сложились прочные связи с зарубежными производителями автозапчастей. Сеть поставщиков компании насчитывает сегодня более 70 фирм, среди которых всемирно известные LEMFORDER, BOGE, SACHS, RUVILLE, NGK, FEBI, BILSTEIN, KYB и многие другие. Прямые поставки позволяют компании гарантировать качество поставляемой продукции, защищая потребителя от наводнивших рынок поддельных товаров под марками известных производителей, и позволяют поддерживать при этом разумный уровень цен

  Поставщики могут оказать очень сильное влияние на деятельность организации, например, они могут вообще отказать в предоставлении своих услуг вследствие более выгодных предложений от конкурентов; несоблюдение графика поставок может привести к финансовым потерям и, что самое худшее, к потери клиентов; любые кризисы на предприятии – поставщике в той или иной степени могут сказаться и на деятельности нашей организации и т.п.

  4. Рыночная власть потребителей.

  Основная целевая аудитория предприятия: владельцы автомобилей 20-50 лет. Мы ориентируемся на клиентов, заключающих договора на комплексное обслуживание. Их отношение к нашей организации на данный момент положительное (что можно подтвердить ростом заказов), но данный авторитет очень легко подорвать. Например, несвоевременная поставка продукции, появление брака в продукции, несоответствие конечного результата ожидаемому – все это и много другое значительно влияет на репутацию фирмы. А предотвратить подобное может только сама фирма, поэтому магазин «Альпина» учитывает все разумные предпочтения клиентов и несколько раз на этапе производства продукции согласовывает вариант рекламного продукта (его качества, формы, цвета и т.п.) с заказчиками.

  5. Уровень конкуренции в отрасли

  Конкуренты могут в значительной степени повлиять на деятельность организации. Основными, более яркими конкурентами фирмы являются:

  Компания «Автолайн» - розничное подразделение компании Аванта. Главный конкурент магазина «Альпина». Занимается продажей запасных частей для автомобилей европейского, японского, корейского и американского производства.

  Компания «Автолайн» представляет собой сеть из шести магазинов, расположенных в разных частях города и объединенных информационной базой. Сеть магазинов является лидером на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства в регионе, как по количеству торговых точек, так и по представленному ассортименту. В магазинах сети всегда в наличии автозапчасти высокого качества по оптимальной цене, единой для всех магазинов.

  Компания располагает большими складскими ресурсами, что позволяет нам удовлетворять покупательский спрос и чутко реагировать на изменения рынка.

  На сегодняшний день компания располагает самыми современными информационными технологиями, собственными программными разработками, накопленными за годы работы статистической и аналитической информацией.

  Автомагазины «Банзай». Преимуществом данного конкурента является широкий ассортимент предлагаемых запчастей для японских и корейских легковых и грузовых автомобилей Toyota (Тойота), Nissan (Ниссан), Mazda (Мазда), Daewoo (Дэу), Honda (Хонда) и т.д. В то же время цена товара аналогична цене магазина «Альпина».

  ООО «Лидер Авто» имеет широкий ассортимент продукции, бесплатный комплекс сопутствующих услуг, в то же время цены на продукции превышают цены магазина «Альпина».

  «За рулем 74» предлагает автозапчасти для отечественных автомобилей. Цены на продукции ниже цен предлагаемых в магазине «Альпина».

  ООО «Позитив», находящееся в городе Миассе, которое начинает только внедряться на рынок (оно было создано недавно).

  Итак, на основании этих данных изобразим графически, какие сочетания свойств потребители хоте ли бы видеть в товаре и на сколько существующие марки удовлетворяют эти предпочтения (см. рисунок 7).

  Рисунок 8 - Сводная схема конкурентов

  
  

  Из сводной схемы видно, что у магазина «Альпина» существует два основных конкурента: «Автолайн» и «Лидер авто». Они занимают практически равное положение на рынке, в то же время можно сказать, магазин автозапчастей «Альпина» является чем-то средним между этими двумя конкурентами: оно продает продукцию дешевле, чем «Автолайн», и предоставляет больший ассортимент видов продукции, чем «Лидер авто». Таким образом, можно сказать, что магазин автозапчастей «Альпина» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.

  Так же можно сделать вывод, что на рынке автозапчастей преобладает ценовая конкуренция, которая довольно сильно сказывается на политике фирмы, и которая очень мешает появлению новых, серьезных конкурентов.

  Необходимо учитывать, что уровень конкуренции в отрасли может зависеть от зрелости отрасли. Рассматриваемая отрасль находится на стадии роста, как показано на рисунке 9, и так как потенциал потребления автозапчастей в Челябинской области много выше текущего потребления, этот рост продолжится и в будущем.

  Рисунок 9 - Жизненный цикл товара

  
  

  Из рисунка 9 видно, что такого продукта как автозапчасти спрос не всегда был стабильным и успешным. Это связано и с глубочайшим экономическим кризисом в России в 1998г. (дефолт). Но, как это также видно из графика, повышение уровня жизни населения и количества покупаемых автомобилей в 2000 году привело к значительному улучшению ситуации.

  Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренция в отрасли, хотя и оказывает существенное влияние на магазин автозапчастей «Автолайн», но потребители влияют гораздо сильнее, так как их поведение, их отношение к продукции и к магазину нельзя предугадать.

  
  
  

  2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

  
  
  

  Теперь рассмотрим матрицу SWOT-анализа, которая помогает определить взаимодействие всех 4-х факторов анализа в различных сочетаниях.

  SТ:

  - Все сильные стороны агентства смогут предотвратить предсказуемые угрозы, т.е. угрозы, на которые мы можем повлиять, это: появление новых конкурентов, удорожание поставляемой сувенирной продукции, монополизация рынков печати, переход клиента к фирме-конкуренту, падение эффективности рекламных кампаний, задержка заказа из-за срыва поставщиков;

  - А вот, к сожалению, не зависящие ни от кого и непредсказуемые угрозы, никакими преимуществами не предотвратишь, их можно только ослабить. К таким угрозам относятся: изменение законодательства, нестабильность экономики РФ.

  SO:

  - Качество продукции, широкий ассортимент продукции может позволить агентству расширить рынки сбыта субъектов РФ и даже выйти на мировой рынок;

  - За счет комплексного обслуживания клиентов и получения от этого большего дохода по сравнению с частным обслуживанием позволит обеспечить внедрение новых технологий;

  - За счет хорошей репутации и прибыльности производства возможно привлечение инвесторов для открытия своего собственного цеха полиграфической продукции.

  WO:

  - За счет переезда офиса в центр города возможно усиление саморекламы;

  - За счет внедрения новых технологий возможно решение проблемы устаревания оборудования и отсутствия в городе производства продукции с нанесением лазерной гравировки;

  - За счет освоения новых видов продукции возможно решение проблемы сезонности и перенасыщения рынка рекламной продукции.

  Рассмотрим бальное влияние каждого фактора на организацию (см. таблица 3).

  Таблица 3 - Бальное влияние факторов внутренней среды

  В баллах

  Перечень факторов по критериям		Шкала размеров	Размер фактора	Вес критерия	Оценка факторов
  C И Л Ь Н Ы Е (S)	1 Комплексное обслуживание клиентов	1 - 10	9	0,25	2,25
  	2 Качество продукции		8		2,0
  	3 Стабильная клиентская база		9		2,25
  	4 Известность в регионе		8		2,0
  	5 Низкая стоимость товаров		9		2,25
  	6 Наличие демонстративных материалов (в том числе аудио и видео)		7		1,75
  	7 Закрепление заказчика за отдельным менеджером		7		1,75
  	8 Широкий ассортимент одного наименования продукции		8		2,0
  	Суммарная оценка критерия (S)		65		16,25
  C Л А Б Ы Е (W)	1 Отсутствие мощной саморекламы	1 – 10	7	0,25	1,75
  	2 Пока не достигнут эффект		5		1,25
  	3 Устаревшее оборудование		5		1,25
  	4 Текучесть кадров		6		1,5
  	5 Нет собственной курьерской службы		4		1,0
  	Суммарная оценка критерия (W)		27		6,75

  Продолжение таблицы 3

  Перечень факторов по критериям		Шкала размеров	Размер фактора	Вес критерия	Оценка факторов
  В О З М О Ж Н О С Т И   (О)	1. Выход на международные рынки (Казахстан)	1 – 10	8	0,25	2,0
  	2. Расширение рынков сбыта в РФ		9		2,25
  	3. Внедрение новых технологий продаж		9		2,25
  	4. Открытие других собственных производственных отделов (полиграфия)		9		2,25
  	5. Поиск новых поставщиков		8		2,0
  	6. Освоение абсолютно новых видов продукции		8		2,0
  	Суммарная оценка критерия (О)		51		12,75
  У Г Р О З Ы   (Т)	1. Изменение законодательства РФ, нестабильность экономики России	1 - 10	4	0,25	1,0
  	2. Появление новых конкурентов		5		1,25
  	3. Удорожание поставляемой продукции за счет увеличения цен на перевозку		6		1,5
  	4. Монополизация рынка печати банеров огромных размеров Челябинском		6		1,5
  	5 Переход клиента к фирме-конкуренту, через которую мы вынуждены работать в силу тех или иных обстоятельств		3		0,75
  	6 Падение эффективности тех или иных видов рекламного обслуживания		3		0,75
  	7 Задержка заказа из-за срывов поставщиков		2		0,5
  	Суммарная оценка критерия (Т)		29		7,25

  Коэффициент устойчивости = (16,25+12,75)/(6,75+7,25) = 2,1

  Проведем SNW анализ внутреннего окружения для магазина «Альпина» (см. таблица 4).

  Таблица 4 - SNW анализ

  №	Значимые параметры в деятельности предприятия	S					N	W					Примечание
  		5	4	3	2	1	0	-1	-2	-3	-4	-5
  1	Обучение персонала						х						проводятся постоянные тренинги
  2	Условия труда				х								нормальные условия труда
  3	Мотивация и стимулирование персонала								Х				несовершенная система управления

  Продолжение таблицы 4

  №

  Значимые параметры в деятельности предприятия

  S

  N

  W

  Примечание

  5

  4

  3

  2

  1

  0

  -1

  -2

  -3

  -4

  -5

  4

  Текучесть кадров

  х

  небольшая текучесть кадров

  5

  Оценка качества работы персонала

  х

  Хорошее качество обслуживания

  6

  Социальный пакет

  х

  гарантированный соц пакет

  7

  Организация планирования

  х

  слабая организация планирования

  8

  Уровень технической оснащенности

  х

  присутствует малый процент устаревшего оборудования

  9

  Информационное обеспечение

  х

  места оснащены необходимым оборудованием

  10

  Качество оказываемых услуг

  х

  соответствует высшим стандартам качества

  10

  Организация маркетинга на предприятии

  х

  маркетинговые исследования проводятся регулярно

  12

  Производственные площади

  Х

  простой одного здания

  13

  Организационная структура предприятия

  Х

  нет налаженных четких связей между подразделениями

  14

  Состояние охраны труда

  х

  сотрудничество с ЧОП

  15

  Диллерская сеть

  х

  нет представителей в других городах

  16

  Объемы производства

  х

  сокращение заказов в соответствии с финансовым кризисом

  17

  Перечень услуг

  х

  полный спектр услуг

  18

  Численность персонала

  х

  оптимальная численность персонала

  Продолжение таблицы 4

  №

  Значимые параметры в деятельности предприятия

  S

  N

  W

  Примечание

  5

  4

  3

  2

  1

  0

  -1

  -2

  -3

  -4

  -5

  19

  Заработная плата

  х

  достойная и своевременная оплата труда

  20

  Имидж (деловая репутация) предприятия

  х

  уделяется мало внимания саморекламе

  21

  Психологический климат в коллективе

  х

  Нормальный

  22

  Финансовая устойчивость предприятия

  х

  финансово устойчиво в связи с востребованностью услуг

  23

  Территориальное расположение

  х

  расположение в центре города

  24

  Ценовая политика

  х

  оптимальные цены

  25

  Сроки выполнения заказов

  х

  своевременное выполнение

  26

  Зависимость от поставщиков

  х

  частичная зависимость

  27

  Ориентация на потребителя

  х

  ориентировано на потребителя

  28

  Стратегия развития предприятия

  х

  Стратегия реализована не до конца

  Таким образом, можно выделить следующие пассивы организации:

  - мотивация и стимулирование персонала;

  - текучесть кадров;

  - организация планирования;

  - уровень технической оснащенности;

  - производственные площади;

  - организационная структура предприятия;

  - имидж предприятия.

  
  

  2.4 Разработка стратегии развития коммерческой деятельности предприятия

  
  
  

  Для реализации возможностей магазина выделим основные проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии продаж. Существует множество способов поднять уровень продаж. На уровень продаж оказывают влияние множество факторов. Определим факторов влияющих на стратегию развития коммерческой деятельности более развиты, а какие менее.

  Во-первых, проблема ассортимента. С ней связаны такие факторы как «углубление отдельных ассортиментных групп». Магазин «Альпина» предлагает более 35 000 наименований товара, удобно расположенных в 6 отделах нашего магазина. Второй фактор также не вызывает опасений – это фактор «товаров сопутствующих основной покупке». При ремонте автомобиля большая часть покупателей, приходя в магазин за основной покупкой, забывает о мелочах. Данный фактор имеет большое значение для увеличения объемов продаж.

  Во-вторых, проблема атмосферы в магазине. «Атмосфера» в магазине – это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить – зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов продаж. В магазине «Альпина» царит праздничная атмосфера, созданная с помощью музыки и ярко красных прилавков и яркой вывеской (сочетание желтого и красного цветов). Мы не зря остановили свое внимание на данном факторе. Дело в том, что сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. В потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

  В-третьих, проблема цены и качества. Этот фактор менее всего влияет на магазин «Альпина», так как у нас средние цены с товарами высокого качества. Продавец-консультант всегда расскажет основные характеристики того или иного товара, а также отзывы покупателей о качестве товара. Потребитель может сам выбрать товар по той цене, которая ему подходит.

  В-четвертых, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. В основном она зависит от опыта продавца-консультанта.

  Как показывают исследования, потребитель приходит в магазин и покупает конкретно спланированный товар 26%, запланированный в общих чертах 18%, незапланированный товар 53%. Потребительский спрос во многом основан на внушении, так как более половины всех покупок совершается незапланировано. Наша задача заставить покупателя прийти именно в наш магазин.

  В-пятых, проблема оформления витрин в местах продаж. Повышению объема продаж  помогут тщательно продуманные и привлекательные витрины и стеллажи, где покупателю будет приятно разыскивать свои товары. Как показывают исследования, лучше всего на потребителей действуют отдельно стоящие напольные стеллажи-витрины.

  Магазин «Альпина» оформлен по заказу дизайнерского агентства. Несмотря на большое количество товаров, магазин тщательно продумывает местоположение всех товарных групп, а отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить силы и время продавцов-консультантов.

  В-шестых, проблема обслуживания. Залогом успешного продвижения стратегии развития коммерческой деятельности является обслуживание потребителей. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество сети магазинов «Альпина». Но, не смотря, на это главные проблемы по привлечению новых покупателей относятся к сфере обслуживания потребителей. Здесь решающее значение приобретает опыт, квалификация и личные умения продавцов-консультантов.

  Чтобы более полно оценить поставленные перед нами проблемы нам необходимо составить «дерево проблем» и попытаться найти решение хотя бы для одной – двух из них. Это позволит определиться с дальнейшими действиями по достижению целей магазина «Альпина».

  Итак, рассмотрим «дерево задач» (см. рисунок 109), связанных с реализацией стратегии продаж. 

  Из рисунка 9 мы видим основные проблемы магазина «Альпина», связанные с выработанной нами стратегией развития коммерческой деятельности, а также некоторые меры по решению этих проблем. Для дальнейшего продвижения стратегии необходимо выработать план по решению данных проблем.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 10 – Основные проблемные зоны коммерческой деятельности магазина автозапчастей «Альпина»

  
  

  Разработанная стратегия развития коммерческой деятельности должна способствовать устранению выявленных проблем.

  Сформулируем основные направления стратегии развития коммерческой деятельности магазина «Альпина».

  Таблица 5 – Стратегия развития коммерческой деятельности магазина автозапчастей «Альпина»

  №	Направление стратегии	Мероприятия	Срок
  1	Расширение ассортимента	1.1. Углубление ассортимента продукции	01.01.2010
  		1.2. Расширение ассортиментов сопутствующих товаров	01.01.2010
  2	Создания благоприятной атмосфере в магазине	2.1. Консультация с маркетологами по вопросу расстановки продукции в магазине	01.12.2009
  		2.2. Проведение учебы с продавцами по вежливому обращению	декабрь 2009
  		2.3. Разработка программы по обслуживанию посетителя магазина	декабрь 2009
  		2.4. Разработка фирменного стиля с использованием логотипа	январь-февраль 2010
  3	Стимулирование сбыта	3.1. Привлечение покупателей путем проведения акций	декабрь 2009
  		3.2. Проведение рекламных компаний	декабрь 2009
  		3.3. Разработка новой программы по заработной плате сотрудников магазина с учетом объема проданной продукции	январь –февраль 2009
  4	Увеличение рентабельности продукции и предприятия	4.1. Пересмотр контрактов с поставщиками с возможностями предоставления скидок и отсрочек	декабрь 2009 – февраль 2010

  
  
  

  Заключение

  
  На основе вышеизложенного, можно сделать следующие выводы. Главная цель  коммерческой  деятельности  –  получение  прибыли  через удовлетворение  покупательского  спроса  при  высокой   культуре   торгового обслуживания. Эта  цель  в  равной  степени  важна  как  для  организаций и предприятий, так и для отдельных лиц, осуществляющих операции  купли-продажи на рынке товаров и услуг. Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

  Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить.

  Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

  - анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

  - pазработка сценарного прогноза развития отрасли;

  - прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

  - финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

  В соответствии с целью дипломной работы во второй главе был проведен анализ деятельно магазина автозапчастей «Альпина».

  Магазин автозапчастей «Альпина» расположен по адресу: \г.Челябинск, ул.Свободы, 78. Магазин автозапчастей «Альпина» - один из крупнейших в уральском регионе поставщиков широкого ассортимента автозапчастей.

  Материально техническая база предприятия включает здание магазина с торговой площадью 85 кв.м. Форма торгового зала имеют прямоугольную конфигурацию с соотношением сторон 1:2. Эта форма удобна, т.к. позволяет рационально разместить торговое оборудование, организовать процесс подачи товаров в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков.

  Товарооборот за 2008 год вырос по сравнению с аналогичным показателем прошлого года, как в абсолютном показателе, так и в относительном на 4 541 тыс. руб. и 12% соответственно. Возросли также показатели валового дохода на 5 447 тыс. руб. в абсолютном показателе, возрос и уровень валового дохода на 31,6 %. Возросли и издержки обращения на 867,8 тыс. руб. Возросли показатели прибыли на 5 055 тыс. руб. или на 53,7 %. Производительность труда увеличилась на 64,5 тыс. руб., что составило 6 %. Среднегодовая стоимость основных увеличилась на 4 %, а также на 22 % увеличилась фондоотдача.

  По анализу результатов экономической деятельности можно сделать следующие выводы:

  а) все взаимосвязи между основными показателями хозяйственной деятельности соблюдены;

  б)  уровень прибыли больше уровня товарооборота;

  в) уровень товарооборота больше уровня издержек обращения, что подразумевает окупаемость предприятия.

  В целом показатели дают положительную характеристику деятельности магазина автозапчастей «Альпина», но для проведения нашего исследования по привлечению потребителей нам необходимо провести анализ конкурентной среды.

  Конкуренция в отрасли, хотя и оказывает существенное влияние на магазин автозапчастей «Автолайн», но потребители влияют гораздо сильнее, так как их поведение, их отношение к продукции и к магазину нельзя предугадать.

  После проведения SWOT-анализа можно выделить следующие проблемные зоны организации:

  - мотивация и стимулирование персонала;

  - текучесть кадров;

  - организация планирования;

  - уровень технической оснащенности;

  - производственные площади;

  - организационная структура предприятия;

  - имидж предприятия.

  На основе проведенного анализа сформулируем основные направления стратегии развития коммерческой деятельности магазина «Альпина»:

  1. Расширение ассортимента.

  2. Создания благоприятной атмосфере в магазине.

  3. Стимулирование сбыта.

  4. Увеличение рентабельности продукции и предприятия.

  
  

  Список использованной литературы

  
  

  Официальные источники:

  1.   Приказ ФСФО РФ от 23 января 2006 г. №16 «Методические указания по проведению анализа финансового состояния организации» // Консультант плюс: ВерсияПроф: Справочно-правовая система.

  2.   Приказ Министерства финансов РФ от 22.07.2007 г. №67Н «О формах бухгалтерской отчетности организации» // Консультант плюс: ВерсияПроф: Справочно-правовая система.

  3.   Налоговый кодекс РФ - М.: Проспект, 2006.

  
  

  Книги:

  4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2005. – 268 с.

  5. Аксенов В.С., Большов А.П., Подберезкин А.И. и др. Финансы и банки России. М.: Обозреватель, 2006. – 518 с.

  6. Альбеков А.У. Экономика коммерческого предприятия: Учебное                                      пособие/А.У.Альбеков, С.А.Согомонян.- Ростов н/Д.: Феникс, 2004.- 448с.

  7. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под ред. В.И.Стражева. - Мн.: Высшая школа, 2003. - 345 с.

  8. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр.пер. с англ. - М.: Экономика, 2006. – 546 с.

  9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. -4-е изд. М.: Финансы и статистика, 2006. – 488 с.

  10.   Баскакова О.Р. Экономика организаций (предприятий): Учебное пособие/       О.Р. Баскакова.- М.: Дашков и Ко, 2004.- 270с.

  11.   Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной       деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2005. – 215 с.

  12.   Бланк И.А. Управление активами. – Киев: Ника – Центр, 2001. – 306 с.

  13.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 518 с.

  14.   Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебное пособие/ В.П. Грузинов, В.О. Грибов.- М.: Финансы и Статистика, 2006.- 207с.

  15.   Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2005. – 224 с.

  16.   Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2008.- 208 с.  

  17.   Зайцев Н.Л. Экономика организаций: Учебник/ Н.Л. зайцев.- М.: Экзамен, 2006, 622с.

  18.   Иванов Г.Г. Экономика торговли: Учебное пособие/ Г.Г. Иванов.- М.: Академия, 2004.- 141с.

  19.   Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – Финансы и статистика, 2006. – 512 с.

  20.   Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 514 с.

  21. Количественные методы финансового анализа / Под ред. С. Дж. Брауна и М. П. Крицмена. — М.: ИНФРА - М, 2006. – 418 с.

  22.   Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Новое знание, 2005. – 512 с.

  23.   Либерман И.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. – М.: Издательство РИОР, 2005. – 159 с.

  24.   Лялин В.А., Воробьев П.В. Финансовый менеджмент. – С.-Пб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005. – 144 с.

  25.   Петров Л.В. Экономика товарного обращения: Учебник/ Л.В. Петров, А.Н.        Соломатин.- М.: Инфра-М, 2006.- 250с.

  26.   Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.  – М.: Мастерство, 2006. – 336 с.

  27.   Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: Новое знание, 2006. – 688 с.

  28.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2008. – 518 с.

  29.   Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Инфра-М, 2008. – 343 с.

  30.   Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник/ Под ред. Л.А. Брагина.- М.: Инфра-М, 2005.- 314с.

  31.   Экономический анализ: Учебник для вузов/ Под ред. Л.Т. Гиляровской.- М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006.

  32.   Финансы: Учеб. пособие / Под ред. А. М. Ковалевой. – 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 364 с.

  33.   Шеремет А.Д, Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа, М.: ИНФРА - М, 2007. – 518 с.

  34.   Экономика предприятия: Учебник / Под ред. B.Л. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 616 с.

   

  Периодические издания:

  35.  Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1 – С.47-48

  36.  Прилепский Б.В., Прилепский М.Б. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия [Текст] // ЭКО. – 2009. – № 3. – С. 105 – 126.

  37.  Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №4. – С.65-67

  38.  Шеховцева Л.С. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия [Текст] // Вестн. БНЦ, – 2008. – №1. – С. 37 – 47.

  
  

  Приложение А - Устав предприятия

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  У С Т А В

  
  
  
  

  Общества с ограниченной ответственностью

  магазин автозапчастей «Альпина»

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Город Челябинск

  2000 год

  1. Общие положения.

  1.1. Новая редакция устава Общества с ограниченной ответственностью магазина автозапчастей «Альпина», зарегистрированного 17 августа 2000 года Южноуральской регистрационной палатой, регистрационный номер 001.167.518,внесенного в Единый государственный реестр юридических лиц, в соответствии с Федеральным законом №129-ФЗ от 8 августа 2001года «О государственной регистрации юридических лиц» за основным регистрационном номером 1027700252216, принимается на основании решения участника № 5 от 23 июня 2003 года. В своей деятельности Общество руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 года, другими законодательными и нормативными актами, настоящим Уставом.

  1.2. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном законом порядке.

  1.3. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

  1.4. Общество создаётся без ограничения срока деятельности.

  1.5. Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации.

  1.6. Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

  Печать Общества может содержать также фирменное наименование Общества на любом языке Российской Федерации и (или) иностранном языке.

  Общество в праве иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

  1.7. Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом, именуемым в дальнейшем «Устав» и Учредительным договором.

  1.8. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью магазин автозапчастей «Альпина».

  Сокращенное фирменное наименование Общества: магазин автозапчастей «Альпина».

  1.9. Местонахождение Общества и местонахождение исполнительного органа Общества: г.Челябинск, ул.Свободы, д78. первый этаж, отдельный вход.

  1.10. Общество в процессе своей деятельности ведёт работу по учёту и бронированию военнообязанных и призывников в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и Постановлениями Правительства Российской Федерации.

  Персональная ответственность за проведение этой работы возлагается на Генерального директора Общества.

  1.11. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

  Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

  В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его Участника или других лиц: которые имеют право давать обязательные для Общества указания, либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

  Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

  
  

  2. Цель создания и виды деятельности.

  2.1. Целью создания Общества является получение прибыли.

  2.2. Предметом деятельности Общества являются следующие виды услуг:

  ¾   осуществление торгово-закупочной деятельности;

  ¾   оптовая и розничная торговля на территории России и за рубежом;

  ¾   приобретание и продажа всякого движимого и недвижимого имущества в соответствии с действующим законодательством России;

  ¾   закупка, производство и реализация сельскохозяйственной продукции;

  ¾   проектирование, строительство, ремонт, реконструкция и эксплуатация зданий и помещений, используемых под магазины, супермаркеты, представительства юридических лиц, для производственных целей;

  ¾   представление на коммерческой основе интересов зарубежных компаний в России в соответствии с действующим законодательством;

  ¾   а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

  2.3. Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

  Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

  
  

  3. Участники Общества.

  3.1. Участниками Общества могут быть граждане и юридические лица.

  Государственные органы и органы местного самоуправления не вправе выступать Участниками Общества, если иное не установлено действующим законодательством Российской Федерации.

  3.2. Общество не может иметь в качестве единого Участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

  3.3. Число Участников Общества не должно быть более пятидесяти.

  В случае, если число Участников Общества превысит установленный настоящим пунктом предел, Общество в течение года должно преобразоваться в открытое акционерное общество или производственный кооператив. Если в течение указанного срока Общество не будет преобразовано и число участников Общества не уменьшится до установленного настоящим пунктом предела, оно подлежит ликвидации в судебном порядке по требованию органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц, либо иных государственных органов, или органов местного самоуправления, которым право на предъявление такого требования предоставлено действующим законодательством.

  
  
  

  Приложение Б – Организационная структура магазина автозапчастей «Альпина»

  
  

Скачать неопознаный вид работы