Тема: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ

• Вид работы:
  Другое по теме: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:33:18
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ОГЛАВЛЕНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ. 3

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ.. 4

  1.1. Содержание понятий «стимулирование», «мотивация» и их роль в системе управления персоналом. 4

  1.2. Современные теории трудовой мотивации. 13

  1.3. Особенности мотивации на российских предприятиях. 20

  2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «АЛЬФА». 24

  2.1. Общая характеристика предприятия. 24

  2.2. Определение мотивационного климата в ООО «Альфа». 25

  2.3. Мероприятия по совершенствованию мотивацией в ООО «Альфа». 29

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 35

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 37

  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  В условиях мирового финансового кризиса в нашей стране особое значение  приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия.В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке  этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Предметом курсовой работы является методы эффективного управления мотивации трудовой деятельностью. Объектом дипломной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Альфа».

  Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования труда в ООО «Альфа».

  Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

  - рассмотрение понятий «стимулирование», «мотивация» и их роль в системе управления персоналом;

  - рассмотрение современных теорий мотивации;

  - анализ особенностей мотивационного процесса на российских предприятиях;

  - общая характеристика ООО «Альфа»;

  - анализ мотивации персонала на предприятии;

  - разработка мероприятий по совершенствованию мотивации в организации;

  Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

  При написании работы были использованы монографии и разработки ряда отечественных авторов, а также учебная литература по проблемам кадрового менеджмента.

  
  

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ

  
  

  1.1. Содержание понятий «стимулирование», «мотивация» и их роль в системе управления персоналом

  
  

  В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

  Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [3 с.110-112].

  Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления. Что побуждает человека к труду, заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и методы работы? Ответ на этот вопрос можно дать, лишь признав, что потребление в развитии человеческого сообщества иг­рает такую же роль, как и производство. Именно в потреблении произведенные продукты и их потребительские свойства либо осознаются в качестве необходимости, что способствует дальнейшему развитию производства, либо нег, и в этом случае производство данного продукт  прекращается.  В этой  взаимосвязи  происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе.

  Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных ма­териальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние пси­хики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлет­воренности и оказывает влияние на формирование внутренних моти­вов его деятельности. Экономисты, менеджеры и психологи, наблю­дая за действиями, поведением людей, определили, что мотивом для действий служат потребности. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, которые находятся в постоянном движении [7 с.298-299].

  Человек способен влиять на скорость развития своих потребнос­тей, управлять их интенсивностью, направленностью, а следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом, рождается взаимосвязь «потребность – мотив – цель – деятельность - способность». Потребность является той силой, которая зас­тавляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного челове­ка под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

  Мотив — это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей.

  Мотив связан с определенной потребностью и является побуждением к деятельности, направленной на ее удовлетво­рение. Актуальные мотивы и потребности определяют мотивационную сферу человека. Классификация мотивов осущест­вляется: по видам потребностей, по степени их осознанности. Выделяются системы мотивов: интересы; неосознанные побуж­дения (установки, влечения). Для формирования мотивов важен результат индивидуализации способов удовлетворения потреб­ностей. К факторам, определяющим ход индивидуализации, относятся:

  - конкретизация способа удовлетворения потребности;

  - ментализация — отражение в сознании содержания потребностей, творческий поиск идеального способа удовлетворения;

  - социализация – подчинение способа удовлетворения потребности определенным ценностям культуры [20 с.96-97].

  Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

  Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

  В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирова­нии. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводя­щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При этом типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

  Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.  Организации, освоившие его и использующие в своей практи­ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими чле­нами.

  Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно уп­равляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования [14, с.119].

  Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру­гих людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предо­ставляемые возможности и многое другое, что может быть предло­жено человеку и компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

  Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

  Стимулирование принципиально отличается от мотивировании Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяете и стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

  Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности [18, с.37-39]:

  - усилие;

  - старание;

  - настойчивость;

  - добросовестность;

  - направленность.

  Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполне­нии своей работы.

  Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

  Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотива­ция, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встре­чаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в на­чале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также нега­тивно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать пре­красные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

  Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требова­ний и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хоро­шей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязан­ностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет нее положительные результаты его деятельности. Руководство орга­низации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

  Направленность как характеристика деятельности человека ука­зывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные дейст­вия. Человек может выполняй, свою работу потому, что она прино­сит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей [25, с.74-76].

  Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания » добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

  Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

  В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

  Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

  Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий (рис 1.1.). Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.1. Схема мотивационного процесса

  
  

  Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность про­является в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические и социальные.

  Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, и не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

  Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

  - что я должен получить, чтобы устранить потребность;

  - что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

  - в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

  - насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

  Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

  Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию[1].

  Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребное.

  1.2. Современные теории трудовой мотивации

  
  

  Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

  Первый  подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак    Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории [5, с.137-138].                  

  Теория мотивации  по  А.  Маслоу.  Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп (рис. 1.2):  

  - физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

  - потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

  - социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном    окружении,

  - потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям,

  - потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

  Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

  Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  

  Рис. 1.2. Пирамида потребностей Маслоу

  
  

  Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

  Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

   Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности [14, с.119].

  Теория  мотивации Фредерика  Герцберга. Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (табл. 1.1.).

  Таблица 1.1.

  ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

  Гигиенические факторы	Мотивация
  Политика фирмы и администрации	Успех
  Условия работы	Продвижение по службе
  Заработок	Признание и одобрение результата
  Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
  Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

  Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями. а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить о необходимости  обобщения  содержательной части работы.

    Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем. Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А.  Маслоу,  после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивация неадекватна.                                                

  Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

  Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель. Портера – Лоулера [11, с.77-79].                      

  Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

    Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

  - руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;

  - сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

  - сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                      

  - сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                       

  Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя  из  теории  ожиданий  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

  Теория справедливости.  Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                 

  Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а  другой-  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое [13, с.119-121].

  Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

  Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                      

  Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

  Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                              

  Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

  Исходя из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

  Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

  -   задания, которые получает подчиненный;

  -   качество выполнения задания;

  -   время получения задания;

  -   ожидаемое время выполнения задачи;

  -   средства, имеющиеся для выполнения задачи;

  -   коллектив, в котором работает подчиненный;

  -   инструкции, полученные подчиненным;

  -   убеждение подчиненного в посильности задачи;

  -   убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

  -   размер вознаграждения за проведенную работу;

  -   уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

  Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y” [22, с.147-148].

  “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

  “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

  Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

  Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

  Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

  Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

  Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

  Таким образом, целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение их насущности и, в соответствии с этим, применение соответствующих внутренних и внешних вознаграждений. Целью процессуальных теорий мотивации является определение, каким образом среда обитания и организационная культура организации стимулируют трудовую деятельность работника  и формируют его мотивационную сферу.

  
  

  1.3. Особенности мотивации на российских предприятиях

  
  

  Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего это:

  Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения [19, с.5-6].

  Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

  Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

  Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

  Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

  Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

  Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

  Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

  Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

  Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

  Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

  2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «АЛЬФА»

  
  

  2.1. Общая характеристика предприятия

  
  

  Общество с ограниченной ответственностью «Альфа» организовано в декабре 2001 года. Учредителями общества с ограниченной ответственностью в соответствии с учредительным договором выступили физические лица. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и не несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

  Свою фактическую деятельность, связанную с продажей и обслуживанием компьютеров и оргтехники, компания начала в августе 2002 года.

  Деятельность компании состоит из двух частей:

  - удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в компьютерной технике и комплектующих, а также их последующем обслуживании и ремонте. Услуги по гарантийному обслуживанию для заказчика бесплатны;

  - в «Альфа» клиент может получить любое сервисное обслуживание оргтехники, а также решить проблемы, возникающие в процессе ее эксплуатации.

  ООО «Альфа» предлагает следующие товары и услуги:

  - компьютерная техника и комплектующие (материнские платы, процессоры, модули памяти, жесткие диски, видеоадаптеры, мониторы, принтеры, сканеры, копировальные аппараты, сетевое оборудование, источники бесперебойного питания, аксессуары, расходные материалы и многое др.);

  - готовые компьютерные системы (компьютеры для офиса, компьютеры для игр и развлечений и т.д.);

  - услуги (вызов специалиста, диагностика компьютера, переустановка операционной системы с активацией, подготовка жесткого диска к работе, модернизация, заправка картриджей лазерных принтеров, прошивка BIOS, запись на носители, профилактика принтера, компьютера, ремонт монитора, системного блока, принтера, ноутбука и других устройств и комплектующих.).

  Услуги предоставляются самому широкому кругу пользователей компьютеров и оргтехники: от домашних пользователей до корпоративных объединений.

  За 9 лет работы компании был сформирован устойчивый коллектив, построена система управления и контроля, оборудованы рабочие места, торговый зал, построена эффективная схема работы предприятия, налажены надёжные связи с поставщиками компьютерных комплектующих. Были выиграны различные тендеры, например, на создание мультимедийного комплекса для Челябинской Государственной Академии культуры и искусства, поставку оборудования для Городской думы г. Челябинска и Правительства Челябинской области. Предприятие, изначально не имевшее оборотных средств, уверенно закрепилось на компьютерном рынке. Клиентами компании стали десятки предприятий города и области.

  
  

  2.2. Определение мотивационного климата в ООО «Альфа»

  Для анализа системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Альфа» был проведен социологический опрос по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и трудовым отношениями.

  На вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда» утвердительно ответили 20%, отрицательно 20%, не всегда устраивает 60%, т.е. подавляющее большинство работников (66,67%) довольны или не совсем довольны системой оплаты труда.

  Опрос показал, что коллектив ООО практически готов перейти на такую систему трудовых отношений, при которой зарплата всех будет жестко зависеть от труда и его результатов. Об этом свидетельствуют ответы на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?». Положительно ответили 66,67% работников, против 13,33%, затруднились ответить 6,67% (рис.2.2.). 

  Рис.2.1. Анализ ответов на вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда»

  
  

  Знают результаты работы организации в целом 80% опрошенных, это в основном руководители и специалисты.

  Рис.2.2. Анализ ответов на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?»

  Результаты опроса свидетельствуют, что в ООО «Альфа» имеются большие резервы роста эффективности труда. Об этом свидетельствуют результаты ответа на вопрос: «Можете ли Вы лично работать лучше?». 66,67% - могут работать лучше при определенных условиях. Таким образом, большая часть коллектива может работать лучше. Дело за мотивацией труда всех работников, ростом их инициативы, предприимчивости и ответственности за порученное дело.

  Отношение к труду зависит от многих факторов: содержания, условий труда и т.д. Содержание труда устраивает больше половины опрошенных -80%. Самой довольной категорией являются специалисты и руководители.

  Условия труда оценены лучше. Ими довольны 66,67%.

  Почти две трети опрошенных удовлетворяет уровень механизации труда.

  Удовлетворенных возможностью участия в управлении 80%. Как и следовало ожидать, наименьшие возможности участвовать в управлении оказались у обслуживающего персонала.

  Опрос показал, что сотрудники организации удовлетворены организацией труда (80%),  имеющимися возможностями продвижения по службе (93,33%), возможностью повышения квалификации (80%), самореализации как личности  - 86,66%.

  Сотрудников вполне устраивают сложившиеся отношения – 60% (да) и 40% (не совсем).

  Рис. 2.3. Анализ мотивации работников ООО «Альфа»

  
  

  В организации взаимоотношения между сотрудниками характеризуются доброжелательностью, взаимопомощью, сотрудничеством (86,67). При этом удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным начальником 66,67%, не совсем удовлетворены – 33,33%.

  Основными мотивами работы в организации являются:

  - привязанность к профессии (53,33%);

  - зарплата (20%);

  - надежда на профессиональный рост (26,66%).

  При этом в долгосрочной перспективе согласны работать в данной организации только 60%.

  Таким образом, система оплаты труда в ООО «Альфа» требует дополнительного совершенствования. Необходимо принять меры для повышения уровня заработной платы работников. Целесообразно провести мероприятия по повышению эффективности системы мотивации, действующей в организации, например разработать положение о премировании работников.

  На данном этапе мы провели анкетирование сотрудников, составили портрет каждого сотрудника сервисного центра и отдела продаж. Представим обобщенное описание каждого отдела компании.

  Отдел продаж

  1. Неудовлетворенность: стеснённые условия труда, невозможность профессионального и карьерного роста, невозможность продвижения по служебной лестнице, разлаженность действий персонала.

  2. Мотивирующие потребности: самоактуализация, а также у конкретных работников - материальные, социальные.

  3. Средний уровень занятости и склонность к безделью.

  4. Степень мотивации достижений - умеренно высокая и низкая.

  Рекомендации менеджерам по управлению их подчиненными для повышения мотивации:

  1. Привлекать к решению стандартных задач;

  2. Обучение, повышение квалификации;

  3. Проводить творческие мероприятия.

  Задачи необходимо давать с умеренной или минимальной долей риска, за их выполнение щедро вознаграждать.

  Сервисный центр

  1.   Неудовлетворенность: стеснённые условия труда, невозможность профессионального и карьерного роста, невозможность продвижения по служебной лестнице, разлаженность действий персонала.

  2.   Мотивирующие потребности: самоактуализация, а также у конкретных работников - материальные, социальные.

  3.   Средний уровень занятости и склонность к безделью.

  4.   Степень мотивации достижений - очень и умеренно высокая.

  Рекомендации менеджерам по управлению их подчиненными для повышения мотивации:

  1.   Привлекать к решению задач и процессу управления. Задачи необходимо давать с умеренной или минимальной долей риска, за их выполнение щедро вознаграждать;

  2.   Делегировать полномочия;

  3.   Обучение, повышение квалификации;

  4.   Проводить творческие мероприятия.

  Неудовлетворенность в работе у всех сотрудников связана со стеснёнными условиями труда, невысоким уровнем зарплаты, как в сравнении с их трудозатратами, так и в сравнении с зарплатой на других предприятиях.

  
  

  2.3. Мероприятия по совершенствованию мотивацией в ООО «Альфа»

  
  

  По результатам исследования предлагаются практические рекомендации в части совершенствования управления мотивацией на предприятии.

  1. Совершенствование системы оплаты труда

  Одной из первоочередных мер по совершенствованию оплаты труда ООО «Альфа» является повышение уровня подготовки бухгалтерских кадров. Это подразумевает не только учебу бухгалтера по оплате труда, но и оснащение его рабочего места необходимой нормативной и справочной литературой.

  Для лучшего использования фонда заработной платы рекомендовано:

  1) ликвидировать необоснованное увеличение расценок по заработной плате;

  2) уменьшить оплату различных отклонений в работе предприятия (простоев);

  3) снизить трудоемкость продукции;

  4) улучшить соотношение в темпах роста производительности труда и заработной платы;

  5) внедрить новую систему оплаты труда руководителей и специалистов подразделений ООО «Альфа».

  2. Предложения по совершенствованию учета, планирования трудовых показателей

  В ООО «Альфа» наблюдается отсутствие комплексной автоматизации. В целях сокращения непроизводительных потерь времени в бухгалтерии и повышения эффективности труда бухгалтера, следует полностью перейти на автоматизированную систему ведения бухгалтерии.

  Способ обработки хозяйственных операций при ведении бухгалтерского учета оказывает существенное влияние на организационную структуру фирмы, а также на процедуры и методы внутреннего контроля. Компьютерная технология характеризуется рядом особенностей, которые следует учитывать при оценке условий и процедур контроля. Ниже приведены отличия компьютерной обработки данных от неавтоматизированной [2, с.7-8].

  Единообразное выполнение операций. Компьютерная обработка предполагает использование одних и тех же команд при выполнении идентичных операций бухгалтерского учета, что практически исключает появлению случайных ошибок, обыкновенно присущих ручной обработке. Напротив, программные ошибки (или другие систематические ошибки в аппаратных либо программных средствах) приводят к неправильной обработке всех идентичных операций при одинаковых условиях.

  Разделение функций. Компьютерная система может осуществить множество процедур внутреннего контроля, которые в неавтоматизированных системах выполняют разные специалисты. Такая ситуация оставляет специалистам, имеющим доступ к компьютеру, возможность вмешательства в другие функции. В итоге компьютерные системы могут потребовать введения дополнительных мер для поддержания контроля на необходимом уровне, который в неавтоматизированных системах достигается простым разделением функций. К подобным мерам может относиться система паролей, которые предотвращают действия, не допустимые со стороны специалистов, имеющих доступ к информации об активах и учетных документах через терминал в диалоговом режиме.

  Потенциальные возможности усиления контроля со стороны администрации.

  Компьютерные системы дают в руки администрации широкий набор аналитических средств, позволяющих оценивать и контролировать деятельность фирмы.

  Наличие дополнительного инструментария обеспечивает укрепление системы внутреннего контроля в целом и, таким образом, снижение риска его неэффективности.

  Так, результаты обычного сопоставления фактических значений коэффициента издержек с плановыми, а также сверки счетов поступают к администрации более регулярно при компьютерной обработке информации.

  Таким образом, все очевидные преимущества компьютерных систем бухгалтерии делают их применение эффективным фактором улучшения бухгалтерских расчетов. Применительно к расчетам по оплате труда, существует еще один резерв повышения их эффективности на ООО «АЛЬФА». Практически все отделы и подразделения предприятия оборудованы компьютерами, соединенными в локальную сеть. В связи с относительно невысоким объемом работ, ни один из компьютеров не используется на все 100%. Таким образом, предлагается использовать эти компьютеры для ведения  табелей учета рабочего времени в отделах. Это позволит полностью автоматизировать процесс учета рабочего времени и исключить вероятность ошибок при занесении данных из табелей учета рабочего времени, поскольку все эти операции будут выполняться автоматизировано.

  3. Предложению по повышению эффективности труда

  Совершенствовать системы морального и материального стимулирования. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулирования, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и предприятия в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки заработной платы, перевод на более низкую ступеньку  служебной лестницы [9, с.18-20].

  Разработать систему управления профессиональной карьерой сотрудников предприятия. Целями управления профессиональной карьерой являются:

  А. Со стороны персонала:

  1) достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность более высокой оплаты труда;

  2) получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

  3) развитие профессиональных способностей за счет предприятия.

  Б. Со стороны организации:

  1) эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела. Достижения целей и задач предприятия;

  2) своевременное обеспечение предприятия необходимым количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом для тех структур, где этот персонал требуется;

  3) создание эффективных стимулов для трудовой отдачи и профессионального развития персонала;

  4) обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру.

  4. Организация обучения персонала

  Обучение персонала — основной путь получения профессио­нального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладе­ния знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специали­стов, руководителей и т.п.

  Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабо­чего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутри­производственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное ко­личество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения со­ставляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточ­ной степени учитываются.

  Обучение персонала в компании ООО «Альфа» целесообразно разделить по функциональной принадлежности: менеджеры по продажам, работники офиса и руководители.

  5. Формирование организационной культуры.

  Рекомендации по развитию корпоративной культуры корпоративной культуры ООО «Альфа»

  1). Регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией

  2). Действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников

  3). Объективная оценка работы персонала

  4). Сопричастность сотрудников с процессами принятия решений

  5). Предоставление социальных гарантий (соц.пакета)

  6). Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса через следующие мероприятия [4, с.14-16]:

  - личные беседы сотрудников с руководителем организации

  - организация внутрифирменных праздников (корпоративные вечеринки)

  - организация культурных мероприятий (походов на выставки, профессиональные сессии, базы отдыха).

  Также необходимо развивать корпоративный дух у сотрудников организации путем проведения общих собраний, на которых оговариваются цели и задачи работы организации. Реализация предложенных будет способствовать повышению эффективности мотивации персонала.

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов, таких, как цель жизни, призвание, служение делу и др. Правильный выбор мотивов является одной из основных целей человека, определяющей его удовлетворенность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотивацию трудовой деятельности следует начинать с формирования профессиональных мотивов.

  Мотивация – это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. 

  Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый  подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак    Клелланда.

  Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель Портера – Лоулера.

  В работе анализируется  управление мотивацией в ООО «Альфа». При умелом подходе к персоналу ООО «Альфа» можно бы изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.

  Мероприятия по повышению эффективности мотивации в организации предполагают:

  1. Совершенствование системы оплаты труда

  2. Предложения по совершенствованию учета, планирования трудовых показателей

  3. Разработать систему управления профессиональной карьерой сотрудников предприятия

  4. Организация обучения персонала

  5. Формирование организационной культуры

  Новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  
  

  1.   Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2006. – 154 с.

  2.   Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими коллективами. // Управление персоналом. 2009. № 5. – С.7-9.

  3.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс: Учебник для экономических специально­стей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2007. – 354 с.

  4.   Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2008. № 8. – С.13-17

  5.   Дятлов В.А., Кибанов Л.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.:  ПРИОР, 2007. – 418 с.

  6.   Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2008. – 352 с.

  7.   Журавлев П.В. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 412 с.

  8.   Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Олегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2006. – 312 с.

  9.   Захаров Д. Кадровый маркетинг. // Служба кадров, 2008. № 6. – С.17-21

  10. Кибанов А. Кадровая стратегия // Служба кадров и персонал. № 11. 2009. – С.18-21

  11. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. М.: Дело, 2008. – 354 с.

  12. Кохно П.А., Мирюков В.А., Комаров С.Е. Управление стимулированием. М.: Финансы и статистика, 2009. – 416 с.

  13. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный реинжиниринг: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2008. – 440 с.

  14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, НГАЭиУ, Новосибирск. 2008. – 398 с.

  15. Одегов Ю.Г., Кулапов М.Н., Маусов Н.К. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). М.: Рос. экон. акад., 2007. – 298 с.

  16. Основы управления персоналом /Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 2008. – 352 с.

  17. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятиях//Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. – С.24-26

  18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2008. – 412 с.

  19. Свистунов В. Стратегия развития персонала // Служба кадров и персонал. -  2006. - № 8. – С.4-7

  20. Травин В.В.. Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2006. – 352 с.

  21. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007. – 454 с.

  22. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 354 с.

  23. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007. – 412 с.

  24. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации.- М: Издательство Экзамен, 2009. – 398 с.

  25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М..: Интел-Синтез, 2006. – 412 с.

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Кафидов В.В. Управление персоналом – М: Академический проект, 2004.- С.108-112

Скачать неопознаный вид работы