Содержание
Введение. 3
1. Теоретические
основы фактологического обеспечения исследования систем управления.. 5
1.1. Система управления как объект
исследования. 5
1.2. Основные методы исследованию
систем управления. 8
1.3. Фактологическое обеспечение
исследования. 11
2. Исследование
системы управления ЗАО «Анкер». 17
2.1 Организационная характеристика
ЗАО «Анкер». 17
2.2 Оценка внутренней и внешней
среды ЗАО «Анкер». 22
2.3 Проектирование модернизации
системы управления ЗАО «Анкер». 30
Список литературы.. 33
Приложение. 35
Современная
экономика немыслима без информации. Тысячи предприятий, миллионы
налогоплательщиков, триллионы рублей, биржевые котировки, реестры акционеров -
все эти информационные потоки необходимо оценить, обработать, сделать необходимые
выводы, принять правильное решение.
Современный
специалист должен уметь принимать обоснованные решения. Для этого наряду с
традиционными знаниями, такими как основы менеджмента, основы
внешнеэкономической деятельности, банковское дело, административное управление,
налогообложение он должен владеть информацией по построению информационных
систем.
Широкий охват
видов управленческой деятельности менеджера предусматривает знания общей
методологии и особенностей анализа и синтеза технических, человеко-машинных и
организационных систем управления.
Выбор данной темы исследования является очень актуальным в данный
период времени, и затрагивает главным образом отрасли менеджмента, который в
настоящее время с каждым годом развивается все больше и больше в различных
отраслях; становится одной из главнейших российских востребованных и престижных
профессий; и мы знаем, что работа менеджера главным образом основывается на
управлении, каждый хороший менеджер, должен в совершенстве постичь процесс
управления. Это необходимый и главенствующий фактор для развития его
деятельности.
Большое
значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решений, так
как он может выявить не только отключение от намеченного плана действий, но и
недостатки самого решения, требующего своевременного устранения. Чтобы таких
недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех
этапах процесса принятия решений. Это, как было отмечено выше, может вызвать
необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов.
Цель исследования: исследование фактологического
обеспечения исследований системы управления на предприятии.
Задачи исследования:
1. Исследовать теоретические
основы фактологического обеспечения исследований системы управления;
2. Проанализировать систему
управления ЗАО «Анкер»;
3. Разработать проектирование новой (модернизация
существующей) системы управления ЗАО «Анкер».
Объект
исследования: ЗАО «Анкер».
Предмет
исследования: фактологического
обеспечения исследований системы управления
Характерной особенностью современного
состояния рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это
приводит к тому, что ранее проводимые мероприятия по повышению
конкурентоспособности организации на рынке не приводят к желаемым результатам.
Самое время предпринимать кардинальные действия по общему повышению
эффективности функционирования предприятия. Поскольку успешность
функционирования фирмы в конечном счете целиком зависит от правильности
принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности
за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей
адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи
с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике,
которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой
деятельности.
Почти вековая история развития менеджмента как науки, имеет
богатый материал по концептуально-теоретическим разработкам природы
управленческой деятельности, методам оценки эффективности профессионального
управления, а также по описаниям образцов практической деятельности менеджеров.
Современные теории и подходы к управлению используют и развивают на новом
уровне сложности многие принципы управления, сформулированные классиками
различных школ и течений, используя в управлении достижения различных наук,
таких как философия, методология, социология, психология, антропология,
кибернетика и ряда других. Поэтому для раскрытия методов и приемов анализа
систем управления следует уделить особое внимание реконструкции содержания
управленческой деятельности, а также критериев ее эффективности и подходов к
анализу на основе историко-критического обзора научных взглядов на управление и
эффективность систем управления. [5, c. 35]
Несмотря на то, что теоретические основы управления
исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия
"управление". Объясняется это тем, что управленческая деятельность
как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и
каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным
задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует
история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в
конечном итоге могут быть оценены как односторонние. В исследовании систем
управления используются законы, закономерности, категории, являющиеся
предметами изучения различных наук, таких как экономика, психология,
социология, кибернетика, философия и ряда других. Каждая их этих наук имеет
свои базовые концептуальные положения, понятийный аппарат, язык. В итоге в
управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования,
которые на практике бывает очень сложно совместить. Таким образом, актуализируется
необходимость междисциплинарных исследований в области управления. Правда пока
"преобладает ярко выраженный многодисциплинарный, а не междисциплинарный
подход к совершенствованию систем управления".
Рассмотрение управления как системы является одним из
достижений современной науки. Это обуславливается прежде всего как необходимое
требование учета многофакторных проявлений управления как деятельности,
находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой
системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними системами и
надсистемами.
Система управления по своих характеристикам может быть
отнесена к различным классам систем: социальным, сложным, открытым,
самоорганизующимся, саморазвивающимся, адаптирующимся, многоуровневым,
иерархическим, стохастически-детерминированным, активным, полиструктурным,
многоцелевым, динамическим.
Следует особо выделить такие свойства систем управления как
уникальность, слабопредсказуемость, целенаправленность, способность к
самообучению и адаптации. Среди системных элементов выделяют границы и внешние
связи, цели и задачи, процессы управления, организационную структуру
управления, кадры, системообразующий механизм. В таких системах протекают
реальные процессы, а значит, существуют и материальные и информационные потоки,
вход и выход. В рамках системного подхода к управлению, получившему широкое
распространение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом исследования и
моделирования выступают реальные системы и их концептуальные модели.
Систему управления и ее структуру можно рассматривать в
различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В
исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры
управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по
подсистемам, элементам, и т.д. Например, разные авторы выделяют такие виды
подсистем, как: целевые, функциональные и обеспечивающие; или: механизм
управления, процесс управления, механизм развития; или: информационная система,
техническая база, комплекс средств обработки информации, коллективы людей; или:
персонал, функции, методы, техника управления, технология управления. Объект и
субъект управления, управляемая и управляющая системы организации находятся в
взаимодействии. Причем, определяющую роль имеет управляемая система, как
генетически исходный, системообразующий элемент. Ее структура, взаимодействие
со средой, качественные и количественные параметры, а также другие характерные
особенности предопределяют не только управляющие воздействия, но и принципы
построения самой управляющей системы. В теории активных систем подчеркивается,
что эффективность любой системы управления зависит прежде всего от степени
адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и
уточняющий знания об объекте, повышающий его адекватность модели, неизбежно
приводит к росту эффективности управления. [2, c.44]
Следовательно определение путей дальнейшего развития и
совершенствования действующих систем управления будет связано с
совершенствованием процесса построения знания об объектах управления, развитии
мыслительных технологий критического анализа управленческих воздействий, более
сущностном понимании управленческой деятельности и критериев ее эффективности.
Исходя из вышеприведенных материалов, в общем виде
описывающих современные взгляды на системы управления, как на объект
исследования. Данная работа, для достижения цели которой по описанию методов и
приемов анализа систем управления, предполагает решение следующих задач:
1.
Историко-критический
анализ научных подходов и школ, разрабатывающих свои варианты критериев анализа
управления;
2.
Анализ
технологических подходов (методов) анализа систем управления;
3.
Заключительный
анализ практической применимости различных подходов к анализу систем
управления.
Эффективность
исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными
методами исследования. Методы исследования представляют собой способы, приемы
проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению
достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем.
Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении
исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих
исследования.
Всю совокупность методов
исследования можно разбить на три большие группы: методы, основанные на
использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного
представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых
процессов) и комплексированные методы.
Первая группа - методы,
основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов,
использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности
организации включают: метод "Мозговой атаки", метод типа
"сценариев", метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод
типа "Дельфи", методы типа "дерева целей", "деловой
игры", Морфологические методы и ряд других методов.
Вторая группа - методы
формализованного представления систем управления, основанные на использовании
математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем
управления. Среди них можно выделить следующие классы:
-аналитические (включают
методы классической математики - интегральное исчисление, дифференциальное
исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и
другие, методы математического программирования, теории игр);
-статистические (включают
теоретические разделы математики - математическую статистику, теорию
вероятностей - и направления прикладной математики, использующие стохастические
представления - теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний,
методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы
статистического имитационного моделирования);
-теоретика множественные,
логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной
математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков
моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);
-графические (включают
теорию графов и разного рода графические представления информации типа
диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).
Наибольшее
распространение в экономике в настоящее время получили математическое
программирование и статистические методы. Правда, для представления
статистических данных, для экстраполяции тенденций тех или иных экономических
процессов всегда использовались графические представления (графики, диаграммы и
т.п.) и элементы теории функций (например, теория производственных функций).
Однако целенаправленное применение математики для постановки и анализа задач
управления, принятия экономических решений разного рода (распределения работ и
ресурсов, загрузки оборудования, организации перевозок и т.п.) началось с
внедрения в экономику методов линейного и других видов математического
программирования (работы Л.В. Канторовича, В.В. Новожилова, С.А. Соколицына и
др.). Привлекательность этих методов для решения формализованных задач, какими
обычно являются названные выше и другие экономические задачи на начальном этапе
их постановки, объясняется рядом особенностей, отличающих методы
математического программирования от методов классической математики.
При стремлении более
адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде случаев целесообразно применять
статистические методы, с помощью которых на основе выборочного исследования
получают статистические закономерности и распространяют их на поведение системы
в целом. Такой подход полезен при отображении таких ситуаций, как организация
ремонта оборудования, определение степени его износа, настройка и испытание
сложных приборов и устройств и т.д. Все более широкое применение находит
статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций
принятия решений. [7, c. 63]
В последнее время с
развитием средств автоматизации возросло внимание к методам дискретной
математики: знание математической логики, математической лингвистики, теории
множеств помогает ускорить разработку алгоритмов, языков автоматизации
проектирования сложных технических устройств и комплексов, языков моделирования
ситуаций принятия решений в организационных системах.
В настоящее время в
экономике и организации производства применяются практически все группы методов
формализованного представления систем. Для удобства их выбора в реальных
условиях на базе математических направлений развиваются прикладные методы и
предлагаются их классификации.
К третьей группе
относятся комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование,
топология, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных
и формализованных методов. Несколько в стороне стоят методы исследования
информационных потоков.
Специалист по системному
анализу должен понимать, что любая классификация условна. Она лишь средство,
помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразных методов и моделей.
Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, но делать это следует с
учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия
решений) и предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию.
Факт - это
случившееся, происшедшее явление, произошло на самом деле и его невозможно
отрицать, но исследование не может обойтись без фактов. Теоретическое и
практическое значение фактологического материала определяется методологией
исследования. Методология помогает устанавливать взаимосвязь фактов и
направляет ход дальнейшего исследования. Она выступает в качестве основания
отбора фактов по степени их значимости, важности анализа и упорядочения. В то
же время и сами факты, их состав, достоверность, форма, тип оказывают влияние
на формирование методологической схемы исследования. Поэтому фактологический
материал содержит две стороны: теоретико-методологическую, обусловленную
методологией, составляющей основу исследования, и эмпирическую. Фактологическое
обеспечение исследования представляет собой работу с фактами. Можно
сформулировать следующие принципы и методы работы с фактами:
- проверка на объективность. Любой
факт необходимо оценивать с позиции его соответствия реальности и объективным
явлениям действительности. Только объективные факты могут обеспечить успех
исследования;
- отношение к сущности. Факты должны
быть существенными, что надо учитывать и при поиске, и при отборе фактов;
- соответствие предмету исследования.
В процессе проведения исследования может возникать много фактов, которые ценны сами
по себе, но не всегда имеют прямое отношение к предмету исследования;
- принцип оценки источника факта.
Нередки случаи, когда о реальности и объективности факта свидетельствует не сам
факт, а источник его получения. Когда оценивается достоверность факта,
необходимо оценивать и надежность источника его получения;
- принцип рационального сопоставления,
сочетания и соединения фактов. Иногда результаты исследования и возникают из
такого соединения. Каждый факт в отдельности не обязательно способствует
формулированию какого-либо вывода, но соединение фактов демонстрирует
тенденции, характерные черты и особенности явления;
- принцип научной интерпретации факта,
т.е. объяснение факта с позиций истинности, объективности.
Важную роль в организации и проведении исследования играет система фактов, связанных между собой объективными закономерностями поведения объекта. Только система фактов позволяет объяснить то или иное явление, найти решение проблемы, построить научную концепцию. Система фактов, связанных логикой исследовательского замысла, гипотезы, цели, характеризует понятие «фактология исследования. Фактология — это способ соединения фактов в целостность, позволяющую что-либо открывать, доказывать, обосновывать, распознавать. Фактология исследования определяется методологией отбора и селекции фактов, организацией сбора фактов, уровнем познания (состоянием науки), опытом исследователя, его отношением к исследовательской работе. Фактологию можно представить в виде комплекса приемов, посредством которых осуществляются поиск, распознавание, отбор, добывание, получение фактов, а также их интерпретация (объяснение или толкование ), и, наконец, оперирование фактами. Качество любого исследования зависит от фактов, их состава, структуры, достоверности, повторяемости, полноты, системности, конкретности, определенности, соответствия предмету исследования. [10, c. 47]
Под факторами, связанными
с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности.
Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные
вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство,
организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без
специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких
факторов может оказаться недостаточно полной.
К техническим факторам
относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или
выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными
и выражаются количественно.
Кроме ресурсов и
технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие
факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной
целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования
человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не
только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но
и учет чисто человеческих факторов.
Решение как процесс
характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько
этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и
реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора,
осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь
определенных правил.
Решение как результат
выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта
и т.п.).
Решение является одним из
видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют
следующие признаки:
-
возможность
выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет
выбора и, следовательно, нет и решения;
-
наличие цели:
бесцельный выбор не рассматривается как решение;
-
необходимость
волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения
формирует его через борьбу мотивов и мнений.
Управленческие решения
могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и
многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но
содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Само по себе принятие
решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о
ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической
целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто
человеческие факторы. Принять “правильное” решение, – значит выбрать такую
альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных
факторов будет оптимизирована общая ценность.
Часто бывает необходимо
несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем
чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица,
принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой
оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.
Есть мнение, что принятие
решений по существу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в
сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного
управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в
разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов.
Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и
является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно
внедряются количественные методы. [11, c. 18]
Принимаемые решения
должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации,
анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его
возможных последствий.
Руководители обязаны
постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и
принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать
на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации,
которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих
решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.
Именно трудности управления современным крупномасштабным производством
обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку
автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового
математического аппарата и экономико-математических методов.
Поскольку руководитель
имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение.
Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их
реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть
известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться
принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше
выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему
предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора;
правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность
к исполнителям; оперативность выполнения.
Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной
проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом
воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную
ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику
самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания,
границ распространения ее воздействия на работу организации или ее
подразделений и ситуационные факторы, ведущие к появлению проблемы (они могут
быть внешними и внутренними по отношению к организации).
Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого предприятия.
К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру
производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество
работ, в том числе НИОКР и т.д. Внутренние факторы влияют на систему управления
и в значительной степени способствуют достижению стоящих перед ней целей.
Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость
срочного принятия мер, направленных на сохранение равновесного состояния
системы.
Например, если произошло изменение стратегического направления в
развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности
таких подсистем, как производство и выпуск новой продукции, управление
персоналом и др. Иными словами, управляющая систем должна разработать план
организационных мероприятий, направленных на достижение целей новой стратегии
развития. [10, c. 33]
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров
организации, так как формируются внешней средой, в которой работает
организация. В современных условиях эта среда характеризуется большой
сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет
внешних факторов при принятии управленческих решений. Внешние факторы
оказывают различное влияние на работу организаций. Например, поставщики,
потребители конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы,
другие организации и общественные институты, непосредственно связанные с той
областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние
на ее работу, характер возникающих проблем и их решение.
ЗАО «Анкер» был создан
как специализированное предприятие – поставщик металлоконструкций и
оборудования для коксохимического производства металлургической отрасли.
Построили его в рекордные
сроки: 1962 – 1964гг. 1 апреля 1965 года была получена первая продукция.
Рынок сбыта значительно
расширился за счет укрепления проверенных годами партнерских связей и
аналогичного поиска новых перспективных решений.
Основная номенклатура
продукции ЗАО «Анкер» сегодня: металлоконструкции производственных и
гражданских зданий и сооружений, резервуары объемом до 100000 куб.м,
нестандартное оборудование. выпускаемой продукции представлена в Приложении 4.
Конструкции
изготавливается из углеродистых, низколегированных, теплоустойчивых, а также
коррозийно – стойких сталей. Коксовые батареи и конструкции цехов, изготовленные
предприятием, можно встретить практически на всех металлургических гигантах
нашей страны.
Среди постоянных заказчиков
предприятие ЗАО «Трест Коксохиммонтаж» (Москва), ОАО «Стальмонтаж – ОПТИМ»
(Москва), Производственное объединение «ФОРУМ» (г. Трехгорный, Челябинская
область), строительных компаний Челябинска.
Завод экспортировал свою
продукцию в Алжир, Великобританию, Венгрию, Данию, Египет, на Кипр, в Индию,
Ирак, Монголию, Нигерию, Норвегию, Суринам, Финляндию, Францию, Югославию,
страны бывшего СССР (Латвия, Казахстан, Туркмения, Украина, Эстония).
Завод имеет сертификаты
типового одобрения на морские грузовые контейнеры объемом 3 и 4 м3, выданные Дет Норске Веритас (Норвегия). Контейнеры внесены в Регистр сертифицированных изделий
Дет Норске Веритас N 3. Контейнеры, перевозка грузов и оборудование.
Завод работает с Дет
Норске Веритас и Регистром Ллойда (Великобритания) по индивидуальной сертификации
изделий (по требованию Клиента).
Кроме
российских стандартов предприятие имеет опыт применения следующих стандартов:
Сосуды под давлением API 650, ASME Sec. VIII, TBK 1-2;
Морские грузовые контейнеры Det Norske Veritas Certification
Notes. Offshore Freight Containers;
Грузовые контейнеры Rules
for Certification of freight containers. Det Norske Veritas 1981.Сварные соединения Structural Welding Code - Steel. AWS
D 1.1-92;
Испытания материалов Det
Norske Veritas and LloydТs Register rules for the
manufacture, testing and certification of materials.
Многие другие
соответствующие стандарты по материалам, сварке и контролю качества металла,
сварных соединений и готовых изделий.
Контрольно-сварочная
лаборатория предприятия имеет лицензии на выполнение неразрушающего контроля
металла и сварных соединений ультразвуковым, радиографическим,
магнитопорошковым и капиллярным методами, а также механических испытаний.
Очистка
металлоконструкций перед покраской производится ручным механизированным
инструментом и на дробеструйной установке.
Установка для
дробеструйной обработки металлоконструкций (фирмы "Страалтекник",
Нидерланды) позволяет достичь максимальной степени очистки - Sa 3.
Покраска конструкций -
ручная и безвоздушным распылением.
Предприятие интегрирует с
другими предприятиями по производству металлопроката. Влияние цен рынка
непосредственно отражается на себестоимости производимой продукции.
Продемонстрировав свои
инженерные возможности и высокое качество выполнения работ, «Завод Анкер»
получает ответственные заказы на поставку уникальных металлоконструкций. Так, в
1995 – 1998 гг. принял участие в строительстве храма Христа Спасителя в Москве.
На ЗАО «Анкер»
изготавливались балки перекрытий, подвесные потолки комплекса собора,
конструкции главного иконостаса, лестницы звонниц – всего более 1700 т
металлоконструкций. Проект этих уникальных конструкций был выполнен давним
партнером завода – Челябинским НИИ «Проектстальконструкция».
В самые тяжелые годы кризиса
завод сохранил свой коллектив. На предприятии трудятся высококлассные инженеры
и специалисты рабочих специальностей.
Пятеро сотрудников
награждены медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.
В связи с растущими темпами
производства на работу постоянно принимается квалифицированные сварщики,
сборщики металлоконструкций и станочники.
Одно из главных
направлений политики руководства – обеспечение качества. Еще в 1992 году была
разработана и внедрена заводская система управления качеством, цели и задачи
которой определяет генеральный директор завода.
Учитывая необходимость
завоевания доверия клиентов как на внешнем, так и на внутреннем рынке, принято
решение о сертификации заводской системы обеспечения качества в соответствии с
требованиями стандарта ISO
9000, признаваемом во всем мире.
Мобильность производства,
его универсальность, конкурентоспособная продукция позволяют коллективу ЗАО «Анкер»
уверенно смотреть в будущее.
За последние несколько
лет завод выполнил ряд крупных и сложных проектов:
Металлоконструкции жилых
и административных зданий на Урале и в Москве:
Бизнес-дом «Спиридонов» с
многоуровневой стоянкой напротив (г. Челябинск); директорский корпус ОАО
«Уралэлектромедь» (г. Верхняя Пышма, Свердловская область); здание на Малой
Фиевской (г. Москва);
Металлоконструкции
промышленных зданий для Башкирского медно-серного комбината;
Металлоконструкции
коксовых батарей для Новолипецкого, Нижнетагильского и Западно-Сибирского
металлургических комбинатов.
Металлоконструкции
резервуаров объемом до 100000 куб.м для Санкт-Петербургского, Новороссийского и
Приморского нефтяных терминалов, нефтеналивного терминала в Казахстане.
Резервуары объемом 100 –
5000 куб.м в Омске, Ханты-Мансийске, Тюмени, Екатеринбурге, Челябинске, Казахстане.
Организационная структура управления принадлежит к
типу линейно-функциональной структуре управления. Организационная структура управления ЗАО
«Анкер» представлена в Приложении 1.
Преимущества: уменьшение времени прохождения
информации; специализация деятельности руководителя; высшее руководство менее
загружено, чем у линейной системы.
Недостатки: возможность противоречивых указаний; сложность разделения
взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления.
Организационная структура управления соответствует
сложившейся стратегии и культуре предприятия.
Организационная структура адаптирована к изменениям как
внутренней, так и внешней среды.
Изучение внутренней среды
предприятия дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности
предприятия.
Выявляя сильные и слабые
стороны предприятия, руководство имеет возможность расширять и укреплять
конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение
возможных проблем.
Как и в случае с внешней
средой, задача стратегического менеджмента предприятия поддерживать и улучшать
стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество предприятия в
долгосрочном периоде.
В анализе внешней среды
предприятия отмечается, что основные конкуренты организации - это несколько
предприятий Челябинска по производству металлоконструкций.
Однако преимущество
предприятия в уникальности работ по производству тарелок нефтеперегонных
колонн, потому что этой спецификой не занимаются остальные
предприятия-производители металлоконструкций.
Лишь в Екатеринбурге есть
такое предприятие, которое в меньшей степени производит данную продукцию
Предприятие сотрудничает
с банками, с инвесторами, предприятиями- поставщиками сырья и материалов.
Основными заказчиками
предприятия являются строительные фирмы, промышленные предприятия, различные
фирмы.
Широкий спектр
изготовляемой продукции позволяет заинтересовать также сельскохозяйственные предприятия.
Предприятие работает на
основе оформленных заказов. Постоянного серийного выпуска одной продукции нет.
На предприятии существенно
отлажена финансово-аналитическая служба, производятся существенные
маркетинговые исследования в области рынка металлоконструкций.
Основные
принципы системы управления ЗАО «Анкер»:
-
стабильность;
-
экономия на
управленческих расходах;
-
специализация и компетентность;
-
быстрое решение
простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
-
ориентация на
действующие технологии и сложившийся рынок;
- ориентация на ценовую конкуренцию.
Реорганизация и появление
новых подразделений соответствует уровню тенденций современного этапа развития
организаций.
Организация осуществляет
эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом,
перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.
В общем, предприятие
эффективный производитель металлоконструкций международного уровня, так как
освоены технологии мировых стандартов качества.
Ценности ЗАО «Анкер»:
1. Социальная политика направлена на
эффективное оздоровление и отдых работников, повышение материальной и
мотивационной составляющей;
2. Сложившаяся за долгие годы
организационная культура;
3. Постоянное совершенствование
технологического процесса изготовления металлоконструкций;
4. Профессионализм и высокая ответственность
работников предприятия.
Определим стратегию ЗАО «Анкер».
Стратегия ЗАО «Анкер»:
реализация отечественным и иностранным заказчикам изготовленных
металлоконструкций высокого качества, подтвержденного международными стандартами
качества.
На международном уровне
предприятие находиться на позитивных позициях: уникальность технологий
изготовления металлоконструкций привлекает иностранных заказчиков.
Надежность и постоянство
предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий
по изготовлению металлоконструкций.
Партнерство
подтверждается работой с Дет Норске Веритас и Регистром Ллойда (Великобритания)
по индивидуальной сертификации изделий (по требованию клиента), работой с
Челябинским НИИ «Проектстальконструкция».
За время существования
предприятия ЗАО «Анкер» зарекомендовало себя как ответственный исполнитель
заказов иностранных заказчиков на изготовление продукции высокого качества.
Рассмотрим миссию ЗАО «Анкер».
Миссия ЗАО «Анкер»
включает следующее:
1.
Целенаправленность
руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой
продукции на рынке металлоконструкций в соответствии с международными
стандартами качества;
2.
Применение
современных технологий обработки металла и сертификация продукции привлечет
потенциальных иностранных заказчиков металлоконструкций.
Рассмотрим
цели предприятия по производству металлоконструкций – ЗАО «Анкер».
Цели ЗАО «Анкер»:
1. Производство
металлоконструкций по международным стандартам;
2. Реализация концепции
внедрения современных технологий раскроя металла и сборки конструкций на
предприятии;
3. Организация
профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления
металлоконструкций;
4. Позиционирование на
международном рынке металлоконструкций как качественного поставщика-производителя
различных металлоконструкций достигается эффективной работой службы маркетинга
предприятия.
Раскроем принцип
SMART, действующий в ЗАО «Анкер».
Поставленные цели ЗАО «Анкер»
конкретны, достижимы, согласованны во времени и уместны. Цели содержит в себе
эти характеристики, можно начинать продумывать стратегию ее достижения.
Применение принципа SMART на ЗАО «Анкер»
помогает четче сформулировать поставленную цель, а также способствует созданию
мультисенсорного образа.
Формирование
критериев основывается на влиянии факторов развития предприятия.
Критерии
предприятия – ЗАО «Анкер»:
1.
Интенсивное
внедрение современных технологий;
2.
Экономия
ресурсов при изготовлении металлоконструкций;
3.
Повышение
профессионализма сотрудников (обучение);
4.
Совершенствование
службы маркетинга, внедрение маркетинговых исследований рынка металлоконструкций;
5.
Ориентированность
на крупных иностранных и отечественных заказчиков.
Рассмотрим факторы
конкурентоспособности ЗАО «Анкер».
Факторы
конкурентоспособности ЗАО «Анкер»:
1.
Размера
и темпов увеличения прибыльности предприятия;
2.
Мотивы
и цели производственно-сбытовой политики;
3.
Структура
затрат на производство;
4.
Система
организации производства и сбыта;
5.
Уровень
управленческой культуры.
Данные
факторы определяют сущность факторов конкурентоспособности Кортера.
Предприятие, наращивая объемы производства благодаря внедрению технологий увеличивает
сумму чистой прибыли.
Усиление роли
производственно-сбытовой политики свидетельствует о существенном приросте
чистой прибыли предприятия.
Материальные
затраты предприятия на производство снижаются за счет внедрения
высокотехнологичного оборудования, но отмечается рост затрат на обслуживание оборудования
(РСЭО).
Система
организации производства и сбыта направлена на эффективное производства
высококачественной продукции иностранным заказчикам.
Уровень
управленческой культуры основывается на эффективном и рациональном управлении
цехами и подразделениями предприятия в социальной сфере, обеспечении социальных
льгот и гарантий сотрудникам предприятия.
Построим «дерево целей»
ЗАО «Анкер» (рис. 2.1).
«Дерево
целей» ЗАО «Анкер» - структурированная, построенная по иерархическому принципу
(распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей,
программы, плана, в которой выделены генеральная цель
("вершина дерева"); подчиненные ей цели первого, второго и
последующего уровней ("ветви дерева").
Рис.
2.1 «Дерево целей» ЗАО «Анкер»
Проведем
диагностику и анализ ЗАО «Анкер».
|
Отраслевой
анализ показывает, что предприятие является лидером в Челябинской области по
изготовлению металлоконструкции для нефтяной промышленности. Уникальность
технологии подтверждается эффективными рационализаторскими подходами к
системе производства продукции.
В
отрасли существует весомая конкуренция, но ЗАО «Анкер» ориентирован на
уникальность номенклатуры производимой продукции.
Проведем SWOT-анализ и представим в
виде таблицы (табл. 2.1).
Таблица 2.1
SWOT-анализ ЗАО «Анкер»
|
Отставание от технического
прогресс предприятий.
|
Сильные
стороны:
1)
Высокое
качество услуг;
2)
Более
низкая цена в сравнении с субститутами;
3)
Международная
сертификация;
Наличие ресурсов для продвижения.
|
|
1)
Растущий
рынок с подвижными границами;
2)
Наличие
групп потребителей, готовых брать товар высокого качества за приемлемую
цену;
3) Низкие издержки.
|
Негибкость основного производства;
Множество товаров-субститутов,
большая вероятность появления новых;
Для большинства
потребителей главным фактором при покупке остается цена.
|
Проблема,
выявленная с помощью SWOT-анализа ЗАО «Анкер» – отсутствие жесткого
контроля за производственным процессом.
Рассмотрим
основные конкурентные преимущества ЗАО «Анкер»:
1.
Вся
продукция сертифицирована;
2.
Предприятие
существует на рынке много лет, следовательно, завоевало доверие и авторитет у
потребителей (покупателей);
3.
Использование
технологий;
4.
Контрактная
работа с иностранными заказчиками;
5.
Отмечается
высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые
аттестации).
Согласно проведенной
диагностике и анализу предприятия по различным видам анализа проводим
контроль.
Данный контроль
непосредственно сопоставлен с поставленными целями предприятия по
определенным критериям.
Альтернативы выхода на
внешний рынок ЗАО «Анкер»:
1. Изготовление продукции для
иностранного заказчика по имеющийся номенклатуре;
2. Совокупная ориентация предприятия
на обеспечение постоянства международных связей с заказчиками;
3. Внедрение в производство новых
видов продукции и дальнейшая их реализация на внешнем рынке.
Альтернативные варианты
развития предприятия подвергаются качественной производственной и финансовой
оценке альтернатив.
Выбор оптимального
производиться из принципа экономической эффективности – целесообразности
получения более высокой чистой прибыли.
Основные конкуренты ЗАО «Анкер»
представлены в таблице.
Таблица 2.2
Конкуренты ЗАО «Анкер»
|
Предприятие
|
Объем продаж, млн. руб.
|
Доля на рынке, %
|
Продукция
|
|
ЗАО «Анкер»
|
196
|
0,16
|
Листопрокат, металлоконструкции, нефтеперегонные
колонны, нагреватели, ферросплавы
|
|
ОАО «ЧМК»
|
25210
|
20,98
|
Листопрокат различного сортамента
|
|
ОАО «ММК»
|
75640
|
62,95
|
Листопрокат различного сортамента
|
|
ОАО «ЧЭМК»
|
19120
|
15,91
|
Ферросплавы, графитовые электроды
|
|
Всего
|
120166
|
100,00
|
|
Основные
конкурентные преимущества ЗАО «Анкер»:
1.
Вся
продукция сертифицирована по международным стандартам;
2.
Использование
технологий лазерного раскроя металла;
3.
Контрактная
работа с иностранными заказчиками по объектам металлоконструкций;
4.
Высокий
уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации по
программе MBA);
5.
Штат
сотрудников составляет 350 чел., у предприятия нет производственной
возможности существенного роста численности.
Основные
конкурентные преимущества ОАО «ЧМК»:
1.
Вся
продукция соответствует стандарту ИСО 9001;
2.
Использование
технологий плавки металла, проката;
3.
Существенный
штат сотрудников (около 45 000 чел.) и объемы выпуска продукции;
4.
Действует
политики стимулирования работы молодежи;
5.
Градообразующее
предприятие в г. Челябинске: лидерская деятельность в сфере производства
листового проката.
Основные
конкурентные преимущества ОАО «ЧЭМК»:
1.
Вся
продукция соответствует стандарту ИСО 9001;
2.
Специализация
производства на ферросплавах, графитовых электродах;
3.
Высокий
уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации по
программе MBA);
4.
Эффективная
сбытовая политика;
5.
Существенная
социальная политика.
Основные
конкурентные преимущества ОАО «ММК»:
1. Лидер в сфере
листового проката различного сортамента в Челябинской области, в т.ч. в г.
Магнитогорске;
2. Специализация
сталелитейного производства;
3. Градообразующее
предприятие;
4. Действует система
эффективного управления финансовых ресурсов предприятия;
5. Оптимизационная
сбытовая политика.
ЗАО «Анкер» был создан
как специализированное предприятие – поставщик металлоконструкций и
оборудования для коксохимического производства металлургической отрасли.
Услуги, оказываемые
предприятием:
1) Дробеструйная обработка
и окраска металлоконструкций, изготавливаемых другими предприятиями;
2) Погрузка/разгрузка
железнодорожного и автотранспорта, складское хранение металлопроката и других
материалов.
Конструкции
изготавливается из углеродистых, низколегированных, теплоустойчивых, а также
коррозийно – стойких сталей. Коксовые батареи и конструкции цехов, изготовленные
предприятием, можно встретить практически на всех металлургических гигантах
нашей страны.
Завод имеет сертификаты
типового одобрения на морские грузовые контейнеры объемом 3 и 4 м3, выданные Дет Норске Веритас (Норвегия). Контейнеры внесены в Регистр сертифицированных изделий
Дет Норске Веритас N 3. Контейнеры, перевозка грузов и оборудование.
Контрольно-сварочная
лаборатория предприятия имеет лицензии на выполнение неразрушающего контроля
металла и сварных соединений ультразвуковым, радиографическим,
магнитопорошковым и капиллярным методами, а также механических испытаний.
Ориентация предприятия
на иностранных заказчиков (комплексное производство продукции) и внедрение
высокотехнологичного оборудования по изготовлению новых видов продукции
позволяет сформировать долгосрочную стратегию развития ЗАО «Анкер» на внешнем
рынке.
Предприятие
самостоятельно выходит на внешний рынок, так как позитивно зарекомендовало
себя на внешнем рынке.
Для эффективной
внешнеэкономической деятельности ЗАО «Анкер» необходимо расширение штата
отдела сбыта и маркетинга. Данное мероприятие позволит эффективно
сотрудничать заказчиками, увеличить объемы заказов, выявить потребительские
предпочтения внешнего рынка.
Действия, направленные
на обеспечение стратегии ЗАО «Анкер»:
1) обеспечение
производства продукции в соответствии с международными стандартами качества;
2) эффективная
профессиональная подготовка в области обеспечения качества, внедрения
производственных технологий;
3) совершенствование
технологического процесса производства металлоконструкций;
4) эффективный
производственный контроль обеспечения качества металлоконструкций.
Реализация оптимальных
вариантов развития производиться с составлением и внедрением бизнес-плана ЗАО
«Анкер» (внедрение высокотехнологичного оборудования).
|
Цели модернизируемой
системы управления:
1. Ориентация производства на
иностранного заказчика;
2. Внедрить отдел маркетинга и
исследований продукции в оргструктуру предприятия;
3. Улучшить эффективность взаимодействия
подразделений ЗАО «Анкер».
Предложения по снижению
себестоимости продукции ЗАО «Анкер»:
1. Оптимизация выбора
поставщиков сырья;
2. Маркетинговая политика
предприятия по разработке и внедрению в производство нового
высокотехнологичного оборудования;
3. Снижение уровня
накладных расходов предприятия;
4. Необходимость в
существенном обновлении оборудования с целью существенного сокращения отходов
производства.
Рынок
продукции непосредственно влияет на ЗАО «Анкер». Рост цен на сырье и материалы
на рынке отражается на росте отпускной цены продукции.
Изменение цен
сырья и материалов характерно для развитой рыночной экономики. ЗАО «Анкер» постоянно
совершенствует свой производственный процесс, внедряя высокотехнологичное
оборудование.
Конкуренция в
сфере производства и реализации металлоконструкций непосредственно отражается
на уровне спроса и предложения на данном рынке.
Цели ЗАО «Анкер», ориентированные на долгосрочную
перспективу:
1. Внедрить новые виды продукции в
производство в 2009-2011 гг.;
2. Обеспечить сертификацию новых видов
продукции в 2009-2011 гг.;
3. Совершенствовать организация
техпроцесса в 2009-2011 гг.
ЗАО «Анкер» является конкурентоспособным предприятием по
производству металлоконструкций на внешнем рынке. Уникальность внедрения
высокотехнологичного оборудование позволит обеспечить производство продукции
согласно международным стандартам качества.
Таким образом, стратегию ЗАО «Анкер» определило приоритетное
направление деятельности – производство металлоконструкции согласно
международным стандартам качества. Расширение номенклатуры производимой
продукции позволяет эффективно сотрудничать на внешнем рынке, увеличивать темпы
роста прибыли предприятия, расширять производственные возможности предприятия.
Заключение
В условиях рыночной
экономики предприятию не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без
четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования
информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и
о собственных возможностях и перспективах.
Цели ЗАО «Завод Анкер»:
1. Производство
металлоконструкций по международным стандартам;
2. Реализация концепции
внедрения современных технологий раскроя металла и сборки конструкций на
предприятии;
3. Организация
профессионального обучения сотрудников современным технологиям изготовления
металлоконструкций;
4. Позиционирование на
международном рынке металлоконструкций как качественного поставщика-производителя
различных металлоконструкций достигается эффективной работой службы маркетинга
предприятия.
Стратегия ЗАО «Завод Анкер» -
реализация отечественным и иностранным заказчикам изготовленных
металлоконструкций высокого качества, подтвержденного международными
стандартами качества.
На международном уровне
предприятие находиться на позитивных позициях: уникальность технологий
изготовления металлоконструкций привлекает иностранных заказчиков.
Надежность и постоянство
предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий
по изготовлению металлоконструкций.
Ориентация
предприятия на отечественных и иностранных заказчиков (комплексное производство
продукции) и внедрение высокотехнологичного оборудования позволяет сформировать
долгосрочную стратегию развития ЗАО «Завод Анкер».
1.
Алексеев
Н. Эволюция систем управления предприятием/Проблемы теории и практики
управления. – № 2 – 1999г. – с. 103-107
2.
Амирханян
В., Сорокина Е. Бизнес с человеческим лицом./Управление
компанией.-№2.-2004г.-с.48-51
3.
Ахмедуев
А. Управление государственным унитарным предприятием/ Общество и экономика. - №
3. – 2002г. – с. 89-95
4.
Бойделл
Т.Как улучшить управление организацией :пособие для
руководителя.М;ИНФРА-М,1998г.-202с.
5.
Бочарова
Т. Как повысить конкурентоспособность организации?/ Менеджмент. - № 4. – 2003г.
– с. 38-39
6.
Букреев
В. В. Реформирование механизма управления унитарными предприятиями/ Управление
собственностью. - № 1. – 2003г. – с. 65-71
7.
Буряк
В. Ю., Райзберг Б. А. Методологические подходы к оценке эффективности
управления государственной собственностью/ Управление персоналом. - № 3. –
2002г. – с. 55-61
8.
Вачугова
Ю. Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. М., 2001г., с. 367
9.
Веснин
В. Р. Основы менеджмента. М., 2004 г.
10. Воложанин В.В.Управление
организационным развитием государственных предприятий в условиях рыночной
экономики. Челябинск; ЮурГУ,2002г;116с.
11. Виханский О. С., Наумов
А. И. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. – М.; Гардарики, 1999г.. – с.528
12. Галенко В.П.Как
эффективно управлять организацией? М;Бератор, 2004,с.178
13. Гревцов В.,Иванов
А./Аттестация как инструмент управления компанией.-№10.-2003г.-с.51-53
14. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж.
Н. Преобразование организации. М., 2000г., с. 95-96
15. Герчикова З. Критерии
эффективности диктует бизнес./ Управление компанией. - №4. – 2003г. – с. 38-39
16. Други К. Введение в
производственный и управленческий учёт. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994г. – 560с.
17. Есенина О. Актуальные
проблемы управления государственным унитарным предприятием./Управление
собственностью.-№2.-2003г.-с.53-57.
18. Кацай М.Кадровые
технологии решают все./ Управление персоналом.-№7.-2003г.-с.17-19
19. Корольков В.Ф.Управление
организацией на современном этапе. Ярославль; Яртелекомсервис,2002г.,-119с.
20. Клейнер Г. Системная
парадигма и принцип./Вопросы экономики. - №10. – 2002г. –c. 51-78
21. Крупецкая Е. С.
Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента/ Маркетинг и
маркетинговые исследования. - №5. – 2003г. – с. 39-48
22. Лабунский Л. О развитии
персонала./ Управление компанией.-№7.-2003г.-с.43-45
23. Любимцев Ю. Модернизация
предприятий (сущность, направления)./ Вопросы экономики. - №10. – 2001. – с.
35-43
24. Мазур И.И.Шапиро В.Д.
Реструктуризация предприятий и компаний.Справочное пособие для
руководителей.М;2000г.,211с.
25. Максимов И.Ю.Основы
теории управления организацией: учебное пособие.Челябинск; Издательство
ЧГТУ,1998г.-174с.
26. Меграбян А. В погоне за
мотивацией./ Управление компанией.-№3.-2004г.-с.31-33
27. Михайлова Е. Аудит
персонала./ Управление компанией.-№1.-2004г.-с.38-43
28. Мухин В. И. Основы
теории управления. М., 2002г., с. 95-96
29. Мескон М., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.; Дело, 1992. – 702с.
30. Николаев И.
Государственные унитарные предприятия: наступило время прощаться./ Вопросы
экономики. - №7. – 2001г. с. 301-321
31. Николенко Н. Создание и
развитие команды./ Управление компанией.-№2.-2004г.-с.30-33