Тема: Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации

• Вид работы:
  Другое по теме: Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:33:18
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

                                              Содержание

                                                                                                                   Стр.

  Введение                                                                                                                              3

  1 Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации                                                                                     6

  1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом  6

  1.2 Концепция и методы построения системы управления персоналом  14

  1.3 Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике  30

  2 Управление персоналом организации на примере ООО "Диамант                                                                                                                       36

  2.1 Краткая характеристика предприятия  36

  2.2 Управление персоналом организации  41

  2.3. Оценка эффективности работы системы управления ООО "Диамант"  59

  3 Пути совершенствования управления персоналом организации на примере ООО "Диамант"                                                   64

  3.1 Формирование предложений по совершенствованию системы управления персоналом  64

  3.2 Прогнозная оценка экономической эффективности предложенных мероприятий  70

  Заключение                                                                                                                         76

  Список использованной литературы                                                                               78

  Приложение                                                                                                               82

  Введение

  Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

  Актуальность данной темы обусловлена тем, что для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

  Цель работы – разработать систему управления персоналом на примере организации ООО "Диамант".

  Объект исследования – деятельность ООО "Диамант".

  Предмет исследования – система управления персоналом ООО "Диамант".

  В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:

  1. Изучить теоретических основ формирования системы управления персоналом организации;

  2.  Проанализировать деятельность предприятия ООО "Диамант"», исследовав систему управления персоналом;

  3.  Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО "Диамант";

  4.  Произвести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

  Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.

  Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности.

  Изучение и исследование системы управления персоналом и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в современных условиях является крайне актуальной задачей. Некоторые аспекты этой проблемы нашли отражения в трудах Алехина О.Е., Добролюбова Е. А., Капустина С.Н Комарова Е. И., Суркова С.А., Федосеева В.Н и т.д.

  При выполнении настоящей работы были использованы специальные литературно-справочные источники: финансовые справочники, учебники, монографии и диссертации, периодическая литература и т. д.

  Применялись методы финансового, экономического анализа.

  Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложения. Список литературы включает 57 источников. В работе приведены 15 таблиц, 5 рисунка.

  В первой главе – «Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации» – представлены понятие, цели и функции системы управления персоналом, рассмотрены концепция и методы построения системы управления персоналом, а так же рассмотрен зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике.

  Во второй главе – «Управление персоналом организации на примере ООО "Диамант"» – Проведен анализ текущего состояния организации, анализ внутренней и внешней среды ООО "Диамант" и рассмотрена оценка эффективности работы системы управления ООО "Диамант".

  В третьей главе – «Управление персоналом организации на примере ООО "Диамант"»- представлены расчеты, прогнозная оценка экономической эффективности предложенных мероприятий, и сформированы предложений по совершенствованию системы управления персоналом организации

  В заключении показано, как решены поставленные в работе задачи. Формулируются выводы и рекомендации.

  В свете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный и практический интерес как для предприятия, так для и экономики.

  
  
  
  
  

  1   Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации

  1.1  Понятие, цели и функции системы управления персоналом

  
  

  Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [22, с. 25].

  Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

  Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации [1, с. 36].

  Регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.

  Цели и функции системы управления персоналом.

  Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

  Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников [2, с. 54].

  На рис. 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1‑й и 2‑й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3‑й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 2 ).

  	Экономическая цель

   

  
  

  1-ый уровень

   

  
  
  

  2-ой уровень

   

  
  
  
  
  
  
  

  3-ий уровень

  	1		2		3		4		5		6		7		8		3		9		10		11

   

  
  
  

  Рисунок 1 – Базовое дерево целей системы

  управления организации [10, с. 31]

  На рис. 1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

  1.  Организация перспективных научно-технических разработок.

  2.  Сокращение длительности цикла «исследование – производство».

  3.  Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

  4. Обеспечение высокого качества труда.

  5. Маркетинг научно-технических разработок.

  6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

  7. Маркетинг продукции или услуг.

  8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.

  9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

  10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

  11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

  На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу [6, с. 33].

  Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

  Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис. 2).

  
  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 2 – Система целей, позволяющая реализовать

  потребности персонала [10, с. 25]

  При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели - прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

  Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей [11, с. 34].

  До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе [39, с. 44].

  Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом.

  Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл. 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом [17, с. 25].

  При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи.

  К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

  Таблица 1 - Этапы процесса управления персоналом [14, с. 27]

  Наименование этапа

  Основные задачи этапа

  1. Определение потребности в персонале 2.Обеспечение потребности в персонале 3.Обеспечение процесса управления персоналом 4.Использование персонала 5. Развитие персонала

  1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

  
  

  Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

  -      оказание консультативной помощи линейным руководителям;

  -      разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

  -      собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

  Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

  Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

  -      способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

  -      мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

  -      свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

  По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% общей численности коллектива [20, с. 21].

  Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

  В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

  -      выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

  -      широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

  -      делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

  -      интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

  В системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

  1.   Технико-технологические:

  1.1.   изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование «внутреннего рынка труда»;

  1.2. непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

  2.   Личностные:

  2.1. пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

  2.2.  ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

  3.   Экономические и социально – политические

  3.1. аккумулирование передового опыта управления кадрами;

  3.2. создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

  4.   Развитие теории управления:

  4.1. повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

  4.2. понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

  Значительно повысилось значение функции отдела кадров – отбор персонала (особенно руководящего).  В связи с этим  новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

  Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он через какое-то время заявит о своём уходе).

  1.   При отборе кадров определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

  2.   Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);

  3.   Фотография (даёт представление о внешности);

  4.   Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности);

  5.   Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);

  6.   Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);

  7.   Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);

  8.   Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, даёт личное представление о поступающем);

  9.   Пробная работа (способность выполнять определённую работу, обладание навыками);

  10. Медосмотр на профпригодность (частично содержит характеристики профпригодности);

  11. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).

  Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов на замещение должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев оценки:

  1.   количество труда (объём, выполненный за определённый промежуток времени);

  2.   качество труда (доля брака в работе, качество продукции);

  3.   отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к работе (к новым ситуациям));

  4.   тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов);

  5.   готовность к сотрудничеству внутри предприятия (отношения в коллективе).

  
  

  1.2  Концепция и методы построения системы управления персоналом

  Концепция управлением персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

  Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [31, с. 45]:

  -      методология управление персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

  -      система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений;

  -      технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

  Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

  Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. правление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

  Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом [40, с. 40].

  Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

  Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

  Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

  Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

  Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

  Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

  Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

  Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

  Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

  Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

  В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

  Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

  Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

  Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

  Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

  Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

  Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

  Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

  Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

  Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

  Метод 6–5–3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

  Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

  Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

  Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

  На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

  Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.

  На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6–5–3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

  На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.

  На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

  На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

  Проанализируем организационные структуры управления персоналом организации.

  Организационная структура - это логическое соотношение исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Организационная структура компании включает производственную структуру (характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование) и структуру управления (отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие).

  Кризис заставил многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления. Вместе с ними меняется и организационная структура компании. Ведь от того, на сколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самой организации как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура "конкретизирует" содержание корпоративной культуры компании. Ведь корпоративная культура - это не только духовная сфера и атрибутика. В основе ее лежат вполне материальные вещи и процессы: четкое распределение полномочий и ответственности, организация внутренних информационных потоков, система финансового и бизнес-планирования и отчетности, система стимулирования персонала.

  Эффективность организационной структуры, скорость и качество принимаемых решений зависят от того, насколько "проходимы" естественные барьеры между подразделениями. В этом состоит один из главных вопросов управления для большинства организаций.

  Построить вертикальные связи не так сложно, как связи горизонтальные, поскольку последние строятся на специальной системе мотивации, принципах командной работы и лояльности.

  В данном контексте под лояльностью понимается не только совокупность норм и правил поведения персонала банка, связанных с бережным отношением к его доброму имени и престижу в профессиональных и общественных кругах.

  Лояльность означает еще и совместную работу по достижению сформированных целей банка на основании веры в его возможности. Наилучшим образом это обеспечивается включенностью персонала в разработку этих целей, а также их реалистичностью и обоснованностью. При этом надо иметь в виду: чтобы достигнуть цели, недостаточно ее правильно и одинаково понимать. Надо иметь такой же результат в отношении средств и цены, которую придется заплатить за достижение цели. Убежден, что лояльность подразумевает также наличие своего мнения по принципиальным вопросам бизнеса, его организации и готовность его высказывать до принятия итогового решения. Во главе угла находится клиент. Именно работа на клиента, а не на босса, будет в наибольшей степени способствовать развитию организации и отвечать интересам акционеров.

  Другая сторона лояльности - отношение организации к персоналу, что подразумевает создание для персонала благоприятных материальных и моральных условий работы, условий для профессионального, а не только карьерного роста. Именно условий, а не гарантий! Будучи рыночным институтом, банк не может предоставить гарантии персоналу. Он сам зависит от рынка.

  Разработка любой эффективной структуры коммерческой организации и ее последующая реализация должны базироваться на некоторых основополагающих принципах.

  Ориентация на бизнес - управленческие процессы и организационная структура должны быть четко связаны со стратегией развития бизнеса. Организация должна знать, каким бизнесом она занимается, каков источник ее доходов и конкурентных преимуществ, как и с кем она будет конкурировать.

  Ориентация на эффективность - любая модель построения конкретного бизнеса всегда содержит возможности для ее оптимизации как с экономической, так и с организационной, кадровой точек зрения.

  Ориентация на людей - ключевые организационные и управленческие процессы должны быть приспособлены к реальному поведению людей, должны обеспечивать их мотивацию на конечный результат.

  Культурное соответствие и управляемые изменения - это означает, что организационные изменения не происходят сами по себе. Для того чтобы быть успешными и плавными, они должны управляться. При этом организационная структура и ключевые управленческие процессы, включая такие, например, как бюджетирование, бизнес-планирование, должны учитывать особенности корпоративной культуры организации.

  Значение этих принципов тем больше, чем активнее организация работает на открытом и конкурентном рынке. Как только она перестает иметь монопольные привилегии, такие как политические преференции или иной вид необычного конкурентного преимущества, например, дешевые ресурсы, ей придется стать эффективной организацией и следовать этим принципам.

  Линейная структура управления характерна для небольших предприятий или отдельных подразделений и выглядит так на рис. 3:

  
  

  Рисунок 3 - Линейная структура управления

  
  

  При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю, т.е. существует строгая вертикальная иерархия подчинения.

  Руководитель предприятия принимает решения по всему спектру вопросов самостоятельно.

  Линейно-штабная структура управления: с увеличением объёма работ, их усложнением создаются «штабы» при руководителе предприятия, помогающие готовить ряд решений и осуществлять некоторые управленческие функции (рис. 4).

  Рисунок 4 - Линейно-штабная структура управления

           Строгая иерархия подчинений всё ещё остаётся. Все решения единолично принимает руководитель.

           Функциональная структура управления — характерна для крупных предприятий (рис. 5).

           В ней штаб распадается на ряд специализированных подразделений, которые оказывают непосредственное управленческое воздействие на производственные подразделения.

  
  

  Рисунок 5 - Функциональная структура управления

  
  

  Производственные структуры также подразделяются на несколько типов:

  Вертикальная ПС — данный тип ПС аналогичен линейному типу ОСУ, при этом каждое производственное подразделение имеет свою автономную структуру, и все они выполняют работы параллельно и независимо друг от друга.

  Горизонтальная ПС — это цепь взаимосвязанных между собой техпроцессом подразделений, т.е. когда подразделения специализируются на каком-то одном вида работ.

  Смешанная ПС — в ней наличествуют как элементы вертикальной, так и элементы горизонтальной структуры.

  Матричная ПС — предполагает пересечение горизонтальных и вертикальных структур.

  Рациональность выбора и формирования ОСУ, ПС во многом определяет эффективность, экономичность деятельности предприятия, в частности, определяет порядок формирования результатов хозяйственной деятельности, налогообложения, эффективность деятельности отдельных подразделений.

  Рассмотрим процесс управления персоналом организации.

  Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

  В рамках развития управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия выделены следующие принципы, которым необходимо следовать.

  1. Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.

  2. Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что, во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями; во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.

  3. Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ промышленного предприятия.

  4. Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ промышленного предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.

  Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

  В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

  Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий).

  На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

  
  

  1.3  Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике

  
  

  Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы [21, с. 22].

  Проведем сравнительный анализ двух моделей менеджмента. Для более наглядного сравнения представим эти две модели в таблице 2.

  Таблица 2 – Сравнительный анализ моделей менеджмента [16, с. 25]

  Японская модель	Американская модель
  1. Философия фирмы
  Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.
  2. Цели фирмы
  Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
  3. Организационная структура управления
  Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления.	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.
  4. Наем и кадровая политика
  Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг.
  5. Организация производства и труда
  Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
  6. Стимулирование работников
  При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
  7. Внутрифирменное планирование
  Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10- 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)

  
  

  В таблице 2 дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

  В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50-60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение - американские методы управления «человеческими ресурсами» - не нашло применения в Японии.

  В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

  Отличительные особенности систем управления персоналом предприятий России от систем управления персоналом предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего [37, с. 21]:

  Первой отличительной особенностью развития систем управления персоналом является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

  Вторая отличительная особенность систем управления персоналом состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

  Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

  Четвертая отличительная особенность применения систем управления персоналом заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

  Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях.

  Пятая отличительная особенность состояла в том, что систем управления персоналом, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

  Шестая отличительная особенность систем управления персоналом России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага

  Седьмая отличительная особенность систем управления персоналом состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

  Восьмая особенность в развитии систем управления персоналом состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

  С нашей точки зрения механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

   

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2 Управление персоналом организации на примере ООО "Диамант

  2.1 Краткая характеристика предприятия

  ООО "Диамант", специализируется на оптово-розничной торговле изделий из драгоценных металлов и драгоценных камней. На рынке  города Челябинска с 2001 года.

  Адрес: 454026,г. Челябинск, ул. Молодогвардейцев, 33 «Б», офис 18

  Основные виды деятельности компании:

  -      Оптово-розничная торговля  изделиями из драгоценных металлов и драгоценных камней.

  -      Изготовление и ремонт ювелирных украшений.

  -      Сувенирная продукция и бижутерия.

  Конкуренты компании

  1.   ООО "Аркада"

  2.   ИП "Карат"

  3.   ООО "Золотая рыбка",

  4.   ООО "Эстет"

  5.   ООО "Стиль-Э"

  6.   ООО "Сардоникс"

  7.   ООО "Чароит"

  8.   ООО "Фианит", ювелирная компания,

  9.   ООО "Адамас"

  10.   ООО "Сапфир".

  Цель бизнеса компании ООО "Диамант" - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе без серьезных рисков.

  Миссия ООО "Диамант" – стать высокорентабельным и эффективным предприятием, предлагающим высококачественную продукцию.

  Целями предприятия ООО "Диамант" является:

  1)    получение максимальной прибыли;

  2)    укрепление своих позиций на рынке;

  3)    обеспечение персонала предприятия заработной платой и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста.

  Цели и задачи предприятия приведены в таблице 3.

  Таблица 3 - Цели и задачи ООО "Диамант" на 2010г.

  Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Краткосрочные цели на 2009г.
  Маркетинг	Сохранение позиций на целевом рынке	Расширить число потребителей Повысить качество маркетинговой деятельности
  Финансы	Эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли	Обеспечить прибыльную работу Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость Увеличить рентабельность
  Качество	Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества	Повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей Выстроить систему взаимоотношений с поставщиками (внешними и внутренними), основанную на фактических данных.
  Персонал	Повышение эффективности работы сотрудников	Внедрить технологию развития персонала на основе выделения корпоративных компетенций Повысить удовлетворенность персонала Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала
  Менеджмент	Повышение качества управления	Внедрить механизм стратегического управления Начать практическое использование процессного управления Внедрить современные технологии

  
  

  Из таблицы 3 видно, что предприятие ООО "Диамант" старается повысить качество своей маркетинговой деятельности, повышает удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, совершенствует систему оплаты труда и мотивации персонала, внедряет современные технологии.

  Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу (Приложение 1).

  В структуре предприятия существует множество отделов. Возглавляет предприятие генеральный директор.

  Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, Уставом предприятия, внутренними нормативными документами, трудовым договором и должностной инструкцией

  На генерального директора возложены следующие функции:

  -   Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью.

  -   Обеспечение соблюдения законности в деятельности.

  -   Составление стратегических и текущих планов.

  -   Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений предприятия.

  Ему подчиняются:

  -   директор по экономике и финансам;

  -   коммерческий директор;

  Также у генерального директора есть заместитель по общим вопросам, которому подчиняются отдел материально-технического снабжения, отдел торговли.

  На предприятии существует служба маркетинга и сбыта, производственный отдел. Директор по экономике и финансам имеет помощника, которому подчиняется экономический, финансовый отделы, отдел организации труда и заработной платы.

  На предприятии имеется заместитель генерального директора по кадрам, который руководит службой управления персоналом. Менеджер по персоналу отвечает за формирование политики по персоналу и доведение ее до сведения всех сотрудников компании.

  Генеральный директор и менеджер по персоналу отвечают за соответствие проводимой политики общим целям и задачам компании.

  В компании есть нормы поведения сотрудников, которые прописаны для каждого в виде должностной инструкции. Большую часть работы с персоналом ведет администратор магазинов (контроль качества работы сотрудников, наличие благоприятного рабочего климата, предупреждение конфликтных ситуаций, расчет вознаграждения  по выработанной руководством схеме). Все программы развития, обучения и аттестаций разрабатываются и планируются менеджером по персоналу.

  Обязанности менеджера по персоналу содержатся в инструкции. Целью инструкции является информационная поддержка руководителя службы персонала в стремлении определить и задокументировать основные принципы компании по управлению персоналом, являющиеся координационной основой для всех дальнейших действий, связанных с управлением. Заместитель директора по кадрам в свою очередь формирует политику компании по персоналу.

  Генеральный директор и менеджер по персоналу обязаны осуществлять контроль над корректировкой политики по персоналу в случае изменения стратегической цели деятельности предприятия. Менеджер по персоналу отвечает за соблюдение основных принципов политики компании по персоналу.

  Оборотные средства являются неотъемлемой частью активов любого предприятия, в том числе и ООО "Диамант". Их абсолютная величина и доля в структуре активов влияют на эффективность работы и на финансовую устойчивость фирмы. Поэтому для анализа финансовой деятельности предприятия необходимо рассмотреть структуру баланса.

  Таблица 4 - Структура баланса ООО "Диамант"

  №	Наименование статьи	2007 г. (тыс. руб.)	Доля в валюте баланса (%)	2008 г. (тыс. руб.)	Доля в валюте баланса (%)	2009 г. (тыс. руб.)	Доля в валюте баланса (%)
  1	Внеоборотные активы	11256	5,98	13405	6,4	18930	7,5
  2	Оборотные активы	14900	7,92	15905	7,6	14370	5,7
  3	Капитал и резервы	19600	10,4	22053	10,5	18690	7,4
  4	Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
  5	Краткосрочные обязательства	142221	75, 6	157843	75,4	198821	79,2
  6	Валюта баланса	187977	100	209206	100	250811	100
  7	Собственные оборотные средства (п.3+п.4-п.1	-140261		62690		-180131
  8	Доля собственных оборотных средств в оборотных активах (п.7/п.2)	-9,4		-3,94		-12,5

  
  

  Проводя анализ результатов таблицы 4, в активах следует отметить тенденцию постепенного сокращения доли оборотных активов и увеличение доли внеоборотных средств. Если в 2006 году оборотные активы занимают 7,92 %  в валюте баланса, то уже в 2008 году их доля сократилась до 5,7%. Эти изменения произошли за счет более быстрого постоянного роста внеоборотных средств – на 7,5% за три года по сравнению со снижением уровня оборотных активов за тот же период.

  Все вышеизложенное доказывает:

  1) вследствие снижения доли оборотных активов снизилась мобильность средств, предприятие получило возможность более гибко управлять своими активами;

  2) сократилась роль оборотных средств, от количества и структуры которых благополучие предприятия зависит теперь в большей степени.

  Следовательно, финансовое положение ООО "Диамант" можно признать как удовлетворительное, о чем свидетельствует динамика основных экономических показателей за последние три года.

  Для наиболее продуктивной деятельности ООО "Диамант" деятельности необходимо повышать динамичный рост объемов оказания услуг, снижать при этом издержки, повышать качество услуг и квалификационный уровень всех сотрудников.

  Предприятие ООО "Диамант" реализует свою продукцию на территории Южно-Уральском региона, существуют свои торговые посредники. Продукция постоянно обновляется, улучшается ее качество.

  Метод исследования рынка потенциальных покупателей. На этот метод делается основная ставка компании. Методология анализа рынка и изучение спроса потенциальных покупателей носит не столько количественный анализ, а качественный. В основе методологии лежат методы, которые позволяют систематизировать мнения покупателей как состоявшихся, так и потенциальных о продукции предприятия, их желания и предпочтениях. Основу этого метода составляет выявление совокупного мнения потребителей о достоинстве и недостатках предлагаемой компанией продукции на рынке.

  Анализ этой информации и конкретные выводы, сделанные на основе полученных результатов, лежат в производственной стратегии компании. Так изучая вкусы и предпочтения потенциальных покупателей, предприятие обеспечивает объёмы производства, позволяющие обеспечить рентабельность и устойчивое положение на рынке. Предприятие ориентирует производство ювелирных изделий на определённый сегмент рынка: на людей, имеющих средние доходы. Лишь необходимо, чтобы продукция соответствовала представлениям потребителей о качестве и стиле.

  Предприятие ООО "Диамант" продает свою продукцию, как оптом, так и в розницу. Для установления количества потребителей организация проводит опросы среди покупателей, согласно проведенным опросам у организации достаточно большое количество покупателей.

  Привычки и предпочтения потребителей  продукции определяются по спросу на определенные виды продукции. Кроме этого существует сайт компании в сети Internet на котором потребитель оставляет свои предложения по интересующему его вопросу.

  Методы, применяемые предприятием достаточно дешевы. С помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных покупателей, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос, формирует устойчивые связи с потребительской средой, придавая процессу взаимодействия потребителя с производителем долговременный характер. Установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности предприятий. С помощью анализа поведения покупателя на рынке фирма может понять, какие шаги необходимо предпринять для укрепления своего конкурентного преимущества.

  
  

  2.2 Управление персоналом организации

  Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация [16].

  Потребность в персонале определяет менеджер по персоналу, который рассчитывает необходимое и экономически эффективное создание рабочего места.

  Менеджер по персоналу планирует следующие изменения:

  1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

  2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов продаж, простоев неплатежей и т. д.;

  3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением магазина, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

  Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

  МОНИТОРИНГ. По состоянию на 01.01.09г. численность предприятия составила 28 человек, из них 12% руководители, 16% - служащие. Так, динамика численности работников выглядит следующим образом (табл. 5).

  
  
  

  Таблица 5 - Динамика численности работников

  Дата	фактическая численность	категории
  		служащие	руководители
  2007	24	14	10
  2008	26	16	10
  2009	28	16	12

  Таким образом, на предприятии наблюдается тенденция увеличения численности персонала. И она связана с ростом предприятия и отражает определенные темпы роста бизнеса.

  Таблица 6 - Общая характеристика персонала ООО "Диамант"

  Критерии характеристики работников	2007 год		2008 год		2009 год
  	числ.	%	числ.	%	числ.	%
  Всего работающих, из них	24	100	26	100	28	100
  мужчин	4	56,4	9	56,3	9	57,74
  женщин	20	43,6	17	43,8	19	42,26
  по категориям:
  служащие	14	47	16	45	16	44,05
  руководители	10	13,4	10	16,9	12	16,07
  по возрасту:
  до 18 лет	0	0	0	0	0	0
  от 18 до 20 лет	5	3,36	7	4,38	9	5,952
  от 20 до 25 лет	7	18,1	3	20,6	1	17,86
  от 25 до 30 лет	10	33,6	10	31,9	10	30,36
  итого до 30 лет	4	55	6	56,9	8	54,17
  по образованию:
  высшее профильное	10	28,2	10	29,4	15	37,98
  среднее специальное	10	30,2	10	30	12	32,74
  среднее профессиональное	4	8,72	6	9,38	1	5,952

  
  

  Также немаловажен такой показатель, как средний возраст персонала, который может существенным образом сказываться на результатах бизнеса. Определяется данная величина путем суммирования возраста сотрудников, и деления полученного результата на количество работающих. Из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В компании преобладает персонал женского пола в основном до 30 лет, со стажем работы от 1 до 3-х лет, со средним профессиональным и высшим образованием. То есть на предприятии работает в основном персонал со сформировавшейся жизненной позицией (по данным экспертов, у мужчин формируется к 28 годам, а у женщин - к 25).

  Таким образом, в компании преобладает молодой состав работников, но в тоже время имеются служащие от 30 до 40 лет. Данная тенденция сглаживает факторы, которые могут наблюдаться у молодого персонала, в частности – неопытность работников, нехватка некоторых знаний. Так как они выступают в роли наставников. Поскольку торговля ювелирными изделиями требует профессионального владения специальными знаниями, то именно наставники помогают их освоению, закреплению и развитию.

  В компании сформирована корпоративная культура (Приложение 2), сформулирован и легитимно одобрен этический кодекс, стандарты деятельности.

  Далее необходимо проанализировать процесс движения кадров (табл. 7).

           Таблица 7 - Движение кадров на ООО "Диамант"

  Наименование показателей	2007	2008 год	2009 год
  Численность персонала, человек	24	26	28
  Средняя численность персонала, человек	26
  Число уволенных, человек	2	3	1
  Число прогулов, в днях	1	0	1
  Число рабочих дней в году	182	183	182

  
  

  Рассчитаем текучесть кадров на ООО "Диамант"

  Ктк 2007 = 2 / 26 *100 = 7,70%;

  Ктк 2008 = 3 / 26 * 100 = 11,54%;

  Ктк 2009 = 1/ 26 *100 =  3,85%.

  Текучесть кадров очень маленькая на ООО "Диамант", об этом говорят следующие показатели: за 2007 год текучесть составила 7,7 %; за 2008 год – 11,54 %; за 2009 год – 3,85 %, поэтому можно сделать вывод, что в организации ООО "Диамант" процесс набора и отбора персонала, а так же мотивация сотрудников эффективна. Показатели текучести говорят об удовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

  Чтобы оценить компетенции персонала с учетом вложенных в его образование инвестиций, для выяснения, правильно ли распределены кадровые ресурсы с точки зрения решения одной из основных задач, стоящей перед предприятием - стать клиентоориентированной компанией, оценить эффективность выполнения должностных инструкций, как мотивирован персонал и многое другое, для этого на предприятии «Диамант» внедрена система аттестации персонала. Даже можно сказать, что регулярно проводится «внутренний аудит бизнеса». Это не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом  индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма». Подготовка к аттестации включает в себя: разработку содержания аттестации и разработку её проведения. По итогам аттестации принимается комплекс управленческих решений, включающий в себя разработку новой программы повышения профессиональной подготовки и кадровые ротации - переход на вышестоящие должности, перевод на новые направления деятельности.

  Уровень образования на ООО "Диамант" 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рис. 3.

  
  

  Рисунок 3– Уровень образования работников на ООО "Диамант"

  где В – высшее образование;

  Н – незаконченное высшее;

  С – средне-специальное;

  Т – среднетехническое.

  Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать торговыми работниками, то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для торговых работников (со среднетехническим), с опытом.

  Одним из показателей удовлетворительности персонала работой на ООО "Диамант" является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый менеджером по персоналу. Согласно этим данным (таблица 8) увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, такова.

  Таблица 8 - Статистика увольнения ООО "Диамант"

  	2006	2007	2008
  Всего выбыло (уволилось) по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров	2	3	1
  В том числе:
  Ввиду неудовлетворенности условиями труда, профессией и материальным стимулированием	1	2	0
  За совершенные прогулы	0	0	1
  За хищение	1	0	0
  Прочие	0	1	0

  
  

  В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

  Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

  ООО "Диамант" в работе с персоналом использует различные методы управления, а продуманная, последовательная кадровая политика позволяет значительно повысить эффективность работы каждого сотрудника и тем самым достичь главной цели управления персоналом.

  Руководитель ООО "Диамант", использует жесткий авторитарный стиль управления, подавляет все идеи сотрудников на улучшения своих условий труда и проявления какой - либо инициативы.

  Таблица 9 - Фазы воспроизводства персонала ООО "Диамант"

  Функции управления	Фазы воспроизводства
  	формирование	распределение	перераспределение	использование
  1. Планирование	1.   Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2.   Подготовка кадров; 3.   Поиск источников набора персонала.	1.   Планирование распределения кадров не проводится; 2.   Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	1.   Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2.   Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	1.   Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2.   Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3.   Формируется система оплаты труда.
  2. Организация	1.   Качественный подбор персонала. 2.   Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для работы.	1.   Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. 2.   Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
  3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
  4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1.   Оценка при наборе кадров. 2.   Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие,  не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.
  5.Регулирование	Устанавливает взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы

  
  

  При наборе персонала руководство ООО "Диамант" пользуется следующими критериями и принципами (рис.4). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

  
  
  
  
  

   

  
  
  
  
  
  

  · Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности		· образование · опыт · деловые качества · профессионализм
  · Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности		· физические характеристики · тип личности
  · Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы		· потенциальные возможности
  · Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

  
  

  Рисунок 4 - Принципы и критерии, используемые руководством ООО "Диамант" при наборе кадров

  
  

  Наше качество обслуживания должно быть выше, чем у наших конкурентов. Руководством филиала, внедрена система качества работы персонала.

  Для реализации главной цели ООО "Диамант" в области качества необходимо:

  1).  Работать с улыбкой.

  Добрая улыбка создаст хорошее настроение у наших клиентов. Благожелательная улыбка поможет слушать и слышать клиентов. Выясняйте с улыбкой, что беспокоит наших клиентов, и предлагайте им решение их проблем. Относитесь к своим коллегам по работе так, как хотите, чтобы относились к вам.

  2).  Делать все правильно.

  Соблюдайте установленные правила и инструкции. Наведите и поддерживайте порядок на своем рабочем месте, будьте опрятными и аккуратными.

  3).  Обучаться.

  Постоянно повышайте свою квалификацию за счет обучения, организуемого предприятием, самостоятельного обучения и обмена опытом со своими коллегами. Изучайте новые услуги, приемы и методы работы, технику и технологии. Умейте сегодня больше, чем вчера, будьте завтра

  На предприятии уделяют значительное внимание постоянному совершенствованию квалификации каждого из своих сотрудников, поощряя участие в семинарах и тренингах, обеспечивая возможность посещения отраслевых всероссийских и международных выставок. Каждый специалист предприятия проходит обязательное обучение в специализированном центре при Уральском Государственном Экономическом Университете г. Екатеринбург, и получают удостоверение. За плечами каждого из специалистов высшего и среднего административного звена компании ООО "Диамант", по меньшей мере, два высших образования, подтвержденных, в том числе и по международным стандартам MBA.

  Можно выделить ряд функций, которые осуществляет руководство в части управления персоналом.

  Во-первых, поиск и отбор персонала. Сотрудники принимаются на основании заявления о приеме на работу, а также приказа директора о приме сотрудника на конкретную должность. После принятия сотрудника на работу с ним заключается трудовой договор (Приложение 4).

  Во-вторых, мотивация и стимулирование персонала. Данная функция осуществляется на основе штатного расписания и должностной инструкции (Приложение 3), которое утверждается директором.

  В-третьих, развитие персонала. Все функции по управлению персоналом на предприятии осуществляются в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

  С переходом на рыночную экономику предприятиям приходится учитывать внешнюю среду (макросреду).

  Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического, экономического, правового, и культурного характера.

  Анализ внешней среды для предприятия ООО "Диамант" представлен в таблице 10.

      Таблица 10 - Результаты анализа внешней среды маркетинга ООО "Диамант"

  Составляющие внешней среды маркетинга	Результаты анализа
  Политическая среда	- уменьшение вероятности риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации; - глобальные политические изменения - в стране возможно ужесточение протекционистских мер, снижающих конкурентоспособность нашей продукции.
  Экономическая среда	- выросла среднемесячная заработная плата, и увеличилось число рабочих мест; - рост национального дохода;
  Социально-демографическая среда	- недостаток высококвалифицированных специалистов.
  Правовая среда	- глобальные политические изменения; - социально-политическое развитие;

  Из таблицы видно, что на предприятие наиболее сильно влияет экономическая среда. Из таблицы следует, что преимуществами предприятия является хороший имидж и высокое качество продукции; недостатками - слабо развитая маркетинговая деятельность.

  Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ООО "Диамант":

  Сильные стороны:

  -      Установлены стабильные связи с основными потребителями;

  -      Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;

  -      Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке.

  -      Наличие опытного и квалифицированного персонала.

  Слабые стороны:

  -      Непостоянство рынков сбыта продукции.

  Возможности:

  -      Возможности расширения номенклатуры товаров;

  -      Возможности расширения сбытовой сети.

  -      Возможности увеличения объема продаж.

  -      Возможность выхода на новые региональные рынки.

  -      Поиск новых рыночных ниш (потребителей).

  Угрозы:

  -      Экономическая нестабильность (кризис)

  -      Появление сильных конкурентов.

  В целом система управления персоналом на предприятии построена. Это обусловлено тем, что на предприятии существует собственная кадровая политика, которая направлена на развитие потенциала сотрудников, социальное развитие персонала. На предприятии существует коллективный договор, в котором обозначены порядок отбора сотрудников, их мотивация, социальные гарантии и т.д.

  В компании ООО "Диамант" используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для торгового персонала). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

  Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда — «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

  Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п.

  В компании ООО "Диамант" применяет формы стимулирования:

  -        материальное вознаграждение;

  -        ставка заработной платы;

  -        дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

  В состав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

  Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

  Для выявления стиля руководства, которого придерживается директор компании ООО "Диамант", было проведено анкетирование (Приложение 5). В ходе него стало понятно, что руководитель обладает смешанным стилем – либерально-демократическим.

  Согласно методу Фидлера, руководитель, ориентированный на задачу, выберет для оценки наименее предпочтительного сотрудника благожелательные эпитеты (т. е. средний балл будет больше 4,5, а график будет в основном расположен в верхней части). А руководитель, ориентированный на задачу, будет выбирать сравнительно неприятные эпитеты (т. е. средний балл будет меньше 4,5, а график будет в основном расположен в нижней части).

  В результате анкетирования были получены следующие данные:

  Вежливость

  Дружелюбность

  Приятие

  Помощь

  Увлеченность

  Расслабленность

  Внимание

  Теплота

  Готовность к сотрудничеству

  Готовность поддержать

  Интересность

  Согласие

  Самоуверенность

  Эффективность

  Жизнерадостность

  Открытость

  
  

  Рисунок 5 - Результаты анкетирования директора компании ООО "Диамант"

  Средний балл директора по результатам анкетирования составил 3,875 балла (48,44 %), а приведенный выше график почти целиком расположен в нижней части.

  Следовательно, можно сделать вывод о том, что директор компании является руководителем, ориентированным в основном на задачу. Согласно модели Лайкерта, базовый стиль директора компании ООО "Диамант" можно назвать благосклонно-авторитарным.

  Руководитель децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания; передает им имеющуюся информацию, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Руководитель всячески поощряет инициативу, поэтому подчиненные заинтересованно воспринимают новые задания и принимают участие в их реализации. Интеллект, культура, уровень профессиональной подготовки, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относиться к подчиненным обеспечивают возможность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой. Можно сказать, что у данного руководителя в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на достижение целей организации и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Руководитель способен успешно решать поставленные задачи и создавать атмосферу, способствующую раскрытию творческих способностей членов коллектива.

  Также директору была предложена анкета на определение его способностей к руководству и склонности к лидерству (Приложение 6). Результат однозначно говорит о том, что руководитель имеет ярко выраженную склонность к лидерству, что является залогом эффективного руководства.

  В управлении персоналом компании ООО "Диамант" применяются следующие группы методов:

  ·   Административно- организационные методы управления:

  1.   Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

  2.   Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

  ·   Экономические методы управления:

  1.   Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

  ·   Социально-психологические методы управления:

  1.   Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

  2.   Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

  Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация  общепроизводственных праздников и др.

  В компании ООО "Диамант" принята программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

  - бесплатное питание сотрудников компании;

  - униформа, чистка;

  - отпуск 30 календарных дней;

  - поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива (открытка, плакат, подарок)

  - медицинское и стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

  - корпоративные мероприятия (новогодний - рождественский вечер, день открытия нового салона, день медицинского работника и т.д.);

  - поощрение к годовщине открытия нового салона оптики;

  - путевки в санатории, пионерские лагеря для сотрудников компании;

  - участие в совместных экскурсиях;

  - профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников за счет средств компании;

  - Возможность получения льготного кредита через фирму.

  Был произведен опрос сотрудников компании ООО "Диамант" (Приложение 7), цель которого было узнать, устраивает ли их существующая система мотивации проводимая в компании. В опросе принимали участие все сотрудники компании.

  
  
  
  
  

  В ходе опроса выявилось следующие:

  1. Работникам был задан вопрос: считают ли они свою работу интересной? Как видно из графика, почти 2/3 сотрудников считают ее таковой.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Большая часть сотрудников компании (более 60 %) считают обстановку и взаимоотношения в коллективе располагающими к сотрудничеству.

  
  

  Тем не менее, наблюдается тенденция считать моральный климат благоприятным лишь в своем коллективе (так считают 9% работников), некоторые работники отдают предпочтения узкому кругу сослуживцев (2 работника).

  Вопреки расхожему мнению, что в компании царит полное взаимопонимание, 33% работников не в полной мере удовлетворены обстановкой и взаимоотношениями в коллективе.

  Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в компании ООО "Диамант" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов.

  Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

  Компания ООО "Диамант" в работе с персоналом использует различные методы управления, а продуманная, последовательная кадровая политика позволяет значительно повысить эффективность работы каждого сотрудника и тем самым достичь главной цели управления персоналом.

  Так же можно сформулировать следующие направления совершенствования системы управления персоналом ООО "Диамант".

  -      совершенствовать систему материальной мотивации сотрудников.

  -      совершенствование управления составом сотрудников.

  -      разработка системы по удержанию сотрудников.

  
  
  
  
  
  
  

  2.3 Оценка эффективности работы системы управления

  ООО "Диамант"

  Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности ООО "Диамант".

  Социальный эффект выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

  Организационный эффект показывает насколько учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

  Экономический эффект отражает экономическую сущность процесса удовлетворения потребности организации в персонале [29].

  В ООО "Диамант" выявлены следующие проблемы в системы управления персоналом:

  - Отсутствие поощрения инициативы работника и материального и не материального стимулирования;

  Мотивация – это процесс побуждения  к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

  - Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

  - Отсутствие кадрового резерва филиала.

  Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

  Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ООО "Диамант". Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем.

  Составим матрицу задач и ответственности таблица 11. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности ООО "Диамант" в целом.

  Таблица 11 - Матрица задач и ответственности

  Кто исполняет	Поставленные задачи
  Начальник отдела кадров Петренко П. С.	Подбор, расстановка, адаптация и обучения кадров. Создание необходимого кадрового резерва персонала удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Планирование деловой карьеры сотрудника
  Менеджер по персоналу Ирис. Н. В.	Подбор, отбор и найма персонала Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке
  Менеджер по персоналу Владимирова С.К.	Разработка программы развития работника Установление функциональной роли оцениваемого работника Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины
  Менеджер по персоналу Ипатова В. Л.	Определение способов мотивации установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам
  Руководитель ООО "Диамант", Барышникова Л.Г.	Отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей деятельности филиала в целом.

  
  

  Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг. Для отличного функционирования ООО "Диамант" необходимо совершенствовать систему управления персоналом.

  Эффективность управления персоналом характеризуется качест­вом, полнотой и своевременностью выполнения каждым работни­ком своих функциональных обязанностей с учетом результатов ра­боты предприятия в целом. При этом численные показатели эф­фективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттеста­ции, используются для обоснования перемещения работника в должности.

  Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: ос­новные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотруд­ников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

  К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

  Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, со­держание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

  В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предпри­ятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Рас­чет показателя нормативных удельных затрат осуществляется ин­дексным методом по формуле-

                                        УЗ_н = УЗф × Ич ×  Ир вр × Икв,                              (2.1)

  
  

  где  УЗ_Н — удельные затраты на персонал — нормативные;

  УЗф — удельные затраты на персонал;

  Ич— коэффициент изменения численности;

  Ир вр — коэффициент изменения рабочего времени;

  Икв — коэффициент изменения квалификации.

  УЗ_н2009 = 2 049 800 × 1,077 × 1,025 × 1,014 = 2 294 505 руб.

  Для интегральной оценки эффективности управления персона­лом используется показатель статистической эффективности, ис­числяемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

                                                          Э_стат = ПБ / ЗУ                                                   (2.2)

  где Э_стат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

  ПБ — балансовая прибыль, руб.;

  ЗУ — затраты на управление, руб.

  Э_стат = 8 560 000 / 2 049 800 = 4,18.

  Произведем оценку эффективности системы управления ООО "Диамант" на основе динамики показателей рентабельности и чистой прибыли за 2008- 2009 гг.

  Показатель рентабельности продаж находим по формуле:

                               R_продаж = Чистая прибыль / Товарооборот                      (2.3)

  
  

  R_{продаж2008} = 4 687 200 / 21 780 000 × 100% = 21,52%.

  R_{продаж2009} = 7 464 000 / 31 200 000 × 100% = 23,92%.

  Отмечается в 2009 году рост рентабельности продаж на 2,40%.

  Показатель рентабельности активов находим по формуле:

                                    R_продаж = Чистая прибыль / Активы                           (2.4)

  R_{активов2008} = 4 687 200 / 209 206 000 × 100% = 2,24%.

  R_{активов2009} = 7 464 000 / 250 811 000 × 100% = 2,98%.

  Отмечается в 2009 году рост рентабельности активов на 0,74%.

  Показатель рентабельности капитала находим по формуле:

                         R_продаж = Чистая прибыль / Собственный капитал                (2.5)

  R_{активов2008} = 4 687 200 / 22 053 000 × 100% = 21,25%.

  R_{активов2009} = 7 464 000 / 18 690 000 × 100% = 39,94%.

  Отмечается в 2009 году рост рентабельности капитала на 18,69%.

           В 2009 году чистая прибыль возросла на 2 776 800 руб. или 59,24%.

           Позитивные тенденции роста показателей рентабельности и чистой прибыли свидетельствуют об эффективном управлении руководства ООО "Диамант" в 2009 году.  

  
  
  
  
  
  

  3 Пути совершенствования управления персоналом организации на примере ООО "Диамант"

  3.1 Формирование предложений по совершенствованию системы управления персоналом

  
  

  Проведенный анализ системы внутреннего контроля показал большие проблемы в системе управления персоналом данного предприятия. Выявленные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ООО "Диамант". Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем.

  1. Мотивация сотрудников

  Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

  Система стимулирования работников предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям [34]. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

  - во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО "Диамант" необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник компании должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

  - во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

  - в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

  Для работников предприятий формализовать профессиональные требования непросто. Можно предположить, что если на ООО "Диамант" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

  Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

  Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

  Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

  Итак, заработанная плата управляющих ООО "Диамант" должна состоять:

  Таблица 12 - Наименование заработанной платы управляющих

  №	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
  1	Основная (базовая) часть	50%
  2	Переменная часть	45%
  3	Премия из фонда директора	15%

  
  

  Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

  1.   Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

  2.   Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был, заинтересовал работать именно на данном предприятии.

  Второй уровень – работники.

  Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

  Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

  -   мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

  -   удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

  -   демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

  Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу 13).

  Таблица 13 - Составные части заработанной платы ООО "Диамант"

  №	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
  1	Основная (базовая) часть	50%
  2	Надбавки за выработку	40%
  3	Надбавки за выслугу лет	5%
  4	Коллективные премии	15%
  5	Премия из фонда директора	10%

  
  

  Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку.

  Заострим внимание на коллективных премиях 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли смены сотрудников, которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена сотрудников).

  Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

  Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

  1)   Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

  2)   Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

  3)   Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

  4)   Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

  Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения, и после внедрения системы стимулирования.

  Таблица 14 - Составные части заработанной платы организации

  	зарплата по категориям работников	зарплата до внедрения системы стимулирования	зарплата после внедрения системы стимулирования
  1	Работники руководящих должностей	-основная часть -переменная часть -северные надбавки	-основная часть 50% -переменная часть 40% -северные надбавки -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты работы20 % -премиальная годовая з\п 100%
  2	Сотрудники отделов, торгово-обслуживающего зала (операторы)	-основная часть -переменная часть -северные надбавки	-основная часть50% -северные надбавки -надбавки за выработку40% -надбавки за выслугу лет5% -коллективные премии15% -премии из фонда директора 10%

  
  

  Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

  3.   Социальная политика ООО "Диамант"

  Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

  Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот ООО "Диамант" для сотрудников:

  1) необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

  2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

  3) предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

  4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

  5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

  4.     Кроме того, в качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия.

  Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

  1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и  управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях.

  2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

  Для повышения экономического стимулирования существующая на ООО "Диамант" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

  Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО "Диамант" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников.

  Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО "Диамант" могут быть:

  -      Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами;

  -      Формирование и развитие организационной культуры на основе.

  
  

  3.2 Прогнозная оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

  
  

  На основе оценки осуществляют внутреннее горизонтальное и вертикальное перемещение работников, в результате достигая оптимального использования кадрового потенциала.

  1.     Рассчитаем экономическую эффективность предложенной системы мотивации персонала ООО "Диамант" при условии выполнения плана продаж.

  Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы:

  
  

                                   ЗП_общ = Т_{ст min} × К_пр × К_{прколл.} × К_прфд                          (3.1)

  
  

  Для расчета основная части заработанной платы минимальная тарифная ставка составляет 8 000 руб. (минимальная тарифная ставка). Оклад в 8 000 руб. установлен всем служащим (16 чел.) ООО "Диамант".    

  Премия за выполнение плана (100% и выше) составит 40%, т.е. К_пр = 1,40.

  Коллективная премия по положительным результатам деятельности составит К_{прколл.} = 1,15.

  Премия из фонда директора по положительным результатам деятельности К_прфд = 1,10.

  Зарплата со всеми премиями на 1 служащего составит:

  ЗП_о = 8 000 × 1,40 × 1,15 × 1,10   = 14 168 руб.

  ФОТ = Т_{ст min}  × 12 × Ч_служ = 14 168 × 12 × 16 = 3 060 288 руб.

  По старой системе оплаты труда ФОТ служащих в год составлял:

  ФОТ = Т_ст  × 12 × Ч_служ = 12 000 × 12 × 16 = 2 304 000 руб.

  Рост ФОТ служащих за год на 32,83% только при условии 100% выполнения плана по годовому товарообороту ООО "Диамант". При этом рост товарооборота прогнозируется на уровне 25%, рост прибыли на 25-30%.

  Прогнозный уровень товарооборота в 2010 году составит 75000000 руб. (руководство приняло решение об росте уровня объема продаж).

  Рассчитаем фонд заработной платы сотрудников ООО "Диамант".

     Таблица 15 - Фонд заработной платы сотрудников ООО "Диамант" на 2010 год

  Наименование должности	Кол-во чел.	Оклад (min), руб.	Коэфф. премии	Зарплата, руб./мес.	Всего
  Директор	1	30000	1,50	45000	45000
  Главный бухгалтер	1	20000	1,40	28000	28000
  Начальники отделов	10	15000	1,40	21000	210000
  Служащие	16	8000	1,40*1,15*1,10	14168	3060288
  Всего ФОТ в месяц					3343288
  Всего ФОТ в год					40119456

  Существующий отдел кадров переименовывается в отдел по работе с персоналом с обязательным расширением функций сотрудников отдела по содействию эффективному управлению персоналом ООО "Диамант". 

  ФОТ сотрудников ООО "Диамант" рассчитываются исходя из выполнения норм (выполнения плана) каждым работником, но не более запланированного фонда заработной платы сотрудников.     

  Существует необходимость процедуры контроля за правильностью начисления системы оплаты труда сотрудникам ООО "Диамант". По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 10 000 руб. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно, выросла выручка, а значит, внедрение данного предложения является эффективным.

  В систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы. Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.

  Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.

  2.       Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

  По результатам проведенного анкетирования сотрудников ООО "Диамант", мы выявили три самых важных факторов демотивации:

  1. Отсутствие чувства причастности к компании;

  2. Отсутствие ощущения не видно результатов нет личного и профессионального роста;

  3. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

  Эти факторы демотивации являются нематериальной мотивации сотрудников. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем.

  Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что, сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

  В качестве рекомендации предотвращению факторов демотивации сотрудников ООО "Диамант":

  1. Необходимо ввести систему планирования карьеры. Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров

  Для введения системы планирования карьеры нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей. Примерная структура Положения о карьерном планировании представлена в приложении 8.

  2. Необходимо введение новой системы распределения работы.

  Для введения новой системы распределения работы нужно определить минимальный гарантированный объем работы, разработать Положение о распределении дополнительного объема работы, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения работы, сокращение сроков ее выполнения.

  3. Разработать программу социального обеспечения для сотрудников ООО "Диамант".

  Годовые расходы на социальное обеспечение сотрудников ООО "Диамант" в 2010 году составляют 754 000 руб., в том числе:

  - поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива (открытка и подарок) 1 000 руб. на 1 чел. Всего: 26 * 1000 = 26 000 руб.

  - корпоративные мероприятия (Новый год – 150 000 руб., 23фераля и 8 Марта – 50 000 руб.). Всего: 150 000 + 50 000 = 200 000 руб.;

  - поощрение к годовщине ООО "Диамант" в сумме оклада: 30 000 + 20 000 + 15 000 × 10 + 8 000 × 16 = 328 000 руб.;

  - профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников за счет компании 200 000 руб.

  Финансирование расходов на социальное обеспечение сотрудников ООО "Диамант" в 2010 году за счет чистой прибыли предприятия.

  Социальная эффективность предложенной социальной программы:

  1.Способствует повышению уровня квалификации работников;

  2. Благоприятный социально – психологический климат в организации;

  4.Возможность карьерного роста;

  5. Повышение жизненного уровня персонала;

  6. Обеспечение стабильности персонала;

  7. Уменьшение конфликтов в коллективе;

  8. Повышение культуры производства;

  9. Повышение благоприятного имиджа организации.

  Сфомируем план затрат и выручки ООО "Диамант" в 2010 году в таблице 16.

  
  
  
  

  Таблица 16 - План затрат и выручки ООО "Диамант" в 2010 году

  Показатель	Сумма, руб.
  Выручка за прогнозный год	75 000 000
  Расходы из себестоимости
  ФОТ	40 119 456
  Услуги ЖКХ	30 000
  Общепроизводственные расходы	450 000
  Всего расходов	40 599 456
  Расходы за счет чистой прибыли
  Социальное обеспечение	754 000
  Прогноз чистой прибыли	10 500 000

  
  

  Период окупаемости деятельности ООО "Диамант" в 2010 году отражает эффективность всех мероприятий и определяется по формуле:

                                 

                                  Т_ок = Инвестиции (затраты) / Выручка                          (3.2)

  
  

  Т_ок2010 =  40 599 456 / 75 000 000 = 0,54 года или 6 месяцев.

  Таким образом, все предложенные мероприятия будут способствовать перспективному развитию ООО "Диамант".  Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу.

  В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам.

  
  
  

  Заключение

  В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

  Исследованы теоретические основы развития системы управления персонала.

           Позитивные тенденции роста показателей рентабельности и чистой прибыли свидетельствуют об эффективном управлении руководства ООО "Диамант" в 2009 году.  

  Разработана система управления персоналом ООО "Диамант".

  Проанализирована деятельность ООО "Диамант" и рассмотрена система управления персоналом.

  Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персонала организации.

  В целом, можно сделать следующие выводы:

  1.   ООО "Диамант", специализируется на оптово-розничной торговле изделий из драгоценных металлов и драгоценных камней. На рынке города Челябинска с 2001 года. ООО "Диамант" реализует свою продукцию долгое время и успело занять на рынке высокую долю.

  2.   ООО "Диамант" получает прибыль от своей деятельности, его владельцы заинтересованы в постоянном и возрастающем потоке доходов и использование собственных и привлеченных средств.

  3.   Система внутреннего контроля на ООО "Диамант" выявила следующие проблемы тактичного и линейного уровня: проблема текучести кадров, отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала, не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом.

  Проведенный анализ системы внутреннего контроля на ООО "Диамант" показал большие проблемы в системе управления персоналом данного предприятия. Выявленные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом управления персонала организации. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем.

  Все предложенные мероприятия будут способствовать перспективному развитию ООО "Диамант".

  
  
  
  
  
  
  

   

  Список использованной литературы

  
  

  1. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск.–СПб., 2009.– с.336.

  2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистка, 2009. – с248.

  3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2008. - № 1. – С. 50-52.

  4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2008. № 4. С. 28-31.

  5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101.

  6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2008. – с. 368.

  7. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2008.- № 11. - С. 14.

  8. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2007.- № 7. - С. 48-49.

  9. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2007. - №1

  10. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2009. - №4. - С. 23-34

  11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. – с.384.

  12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2006. – 157 с.

  13. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. - С. 29-31.

  14. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2009.- № 5. - С. 33-36.

  15. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2006. – 120 с.

  16. Гречикова  И. Н. Менеджмент – М.: 2007. – с.305.

  17. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5.

  18. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. - С. 169-174.

  19. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2007.- № 3. - С. 41-44.

  20. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2008.- № 2. - С. 83-88.

  21. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2007.- № 12. - С. 87-92.

  22. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006.- 179 с.

  23. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2008.- № 8. - С. 32-37.

  24. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2002.- с.224.

  25. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям/Под редакцией В.Е. Хруцкого. – М.: Политиздат, 2009. – 254 с.

  26. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2008.- № 10. - С. 80.

  27. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2009.- № 2. - С. 66.

  28. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2009.- № 6. - С. 26-31.

  29. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008.- № 1.

  30. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2008.- № 5. - С. 63-66.

  31. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2008. – 203 с.

  32. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2007.- № 7.

  33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. – 108 с.

  34. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2008.- № 3. - С. 24.

  35. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2007.- N 2. - С. 26.

  36. Пономарев И. Измерение мотивации// Управление персоналом.-2008.-N 11

  37. Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников // Российский экономический журнал.- 2008.- № 5/6. - С. 58-63

  38. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2009. - № 1.

  39. Сурков С.А. Мотивация персонала.// Управление персоналом.–2009.- № 7.

  40. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2006. – 240 с.

  41. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 5.

  42. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные // Российский журнал менеджмента. - 2006. - том 4. - N 2. - С. 25-48.

  43. Апенько С.Н., Коньшунова А.Ю. Стратегическое управление персоналом в динамичной среде функционирования организаций: Монография. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2007.

  44. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учеб. - М.: Норма, 2004.

  45. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.

  46. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во "Северо-Запад", 1998.

  47. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.

  48. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. - К.: МАУП, 2004.

  49. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2- е, стер. - М.: Омега-Л, 2006.

  50. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учеб. - М.: Академический Проект, 2005.

  51. Одегов Ю.Г. , Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997.

  52. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г . Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Изд-во "Экзамен", 2002.

  53. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Под науч. ред. Ю.Г . Одегова. - М.: Информ-Знание, 2002.

  54. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997.

  55. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

  56. 16 . Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

  57. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. Изд-е 3-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа" Интел- Синтез", 1998.

  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Организационная структура предприятия ООО "Диамант"

  		Директор

   

   

   

   

   

   

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Моральные ценности и принципы предприятия ООО « ДИАМАНТ»

  Основа ООО "Диамант" - это её работники и те основополагающие морально-этические ценности, которыми они руководствуются.

  КОЛЛЕКТИВ.

  Мы стремимся привлекать на нашу работу самых лучших специалистов. Мы опираемся на собственные кадры, выдвигая и вознаграждая работников без учета каких-либо обстоятельств, не имеющих отношения к качеству их труда. Мы исходим из принципа, что работники ООО "Диамант" всегда будут нашим главным достоянием.

  ЛИДЕРСТВО.

  Мы все стремимся быть лидерами, каждый в своей области, и каждый преисполнены решимости добиться наилучших результатов. У нас четкое представление о том, в каком направлении мы движемся. Мы в максимальной степени используем свои возможности, чтобы занять ведущие позиции и решить наиболее перспективные задачи. Мы прилагаем все усилия, чтобы претворить наши замыслы в жизнь и устранить организационные барьеры.

  ХОЗЯЙСКОЕ ОТНОШЕНИЕ

  Мы берем на себя личную ответственность за выполнение задач фирмы, совершенствование работы и помощь другим работникам для того, чтобы повысить эффективность их труда. Мы все действуем как собственники фирмы, относимся к ее имуществу, как к своему собственному, и стремимся сделать все для ее долгосрочной успешной деятельности.

  ЧЕСТНОСТЬ

  Мы всегда стремимся найти наиболее правильные решения. Наши отношения друг с другом основываются на честности и открытости. Мы соблюдаем дух и букву закона. Во всех своих действиях и решениях мы стремимся укреплять морально-этические основы и принципы ООО "Диамант". Мы принимаем решения исходя из полной информации и обоснованной оценки, в том числе с учетом возможных рисков.

  СТРЕМЛЕНИЕ БЫТЬ ЛУЧШИМИ.

  Мы преисполнены решимости наилучшим образом выполнять свои задачи, обращая особое внимание на наиболее важные. Мы всегда ощущаем естественную неудовлетворенность уже достигнутым и всемерно стремимся повысить уровень своей работы.

  ВЗАИМНОЕ ДОВЕРИЕ

  Мы уважаем своих коллег по ООО "Диамант" заказчиков и пользователей и относимся к ним так, как хотели бы, чтобы относились к нам. Мы доверяем способностям и намерениям друг друга и считаем, что наиболее эффективно работа идет там, где она основана на взаимном доверии.

  ПРИНЦИПЫ

  Эти принципы и правила поведения основаны на наших целях и моральных ценностях.

  МЫ УВАЖАЕМ ЛИЧНОСТЬ КАЖДОГО ЧЕЛОВЕКА

  · Мы считаем, что каждый работник может стремиться в максимальной степени использовать свои потенциальные возможности.

  · Мы ценим индивидуальность.

  · Мы создаем стимулы и условия, чтобы наши работники трудились продуктивно и могли решать сложные масштабные задачи.

  · Мы откровенно сообщаем своим работникам наше мнение об их работе.

  ИНТЕРЕСЫ ФИРМЫ И КАЖДОГО РАБОТНИКА НЕРАЗДЕЛИМЫ.

  · Мы считаем, что добросовестная и инициативная работа на благо фирмы способствует благосостоянию, как фирмы, так и работника;

  · Нас объединяет стремление к общему успеху.

  ЦЕЛИ НАШЕЙ РАБОТЫ ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЕНЫ.

  · Мы работаем в соответствии с четко определенными и согласованными целями и принципами.

  · Мы делаем только то и предлагаем нашим сотрудникам делать только то, что способствует успеху фирмы.

  · Мы стремимся во всех возможных случаях упростить, унифицировать и рационализировать нашу работу.

  МЫ ЦЕНИМ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ МЕСТЕРСТВО.

  · Мы считаем, что каждый человек должен непрерывно совершенствоваться и помогать людям повышать свое профессиональное мастерство.

  · Мы поощряем профессиональное мастерство и высококлассную работу и ожидаем, что наши работники будут обладать такими качествами.

  ВЗАИМОПОМОЩЬ – СТИЛЬ НАШЕЙ ЖИЗНИ.

  · Мы совместно трудимся в духе взаимного доверия, независимо от того, какие должности занимаем, каковы наши служебные и профессиональные обязанности и где мы работаем;

  · Мы создаём партнёрские отношения со всеми, кто содействует выполнению задач нашей фирмы, и в том числе с заказчиками, поставщиками, высшими учебными заведениями и государственными органами.

  ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Должностная инструкция менеджера

  
  

  Должностная инструкция менеджера

  
  
  

  ООО «ДИАМАНТ»                                                                                     Руководитель

  (наименование предприятия, организации)                          (должностное лицо, уполномоченное утверждать

  должностную инструкцию)

  
  

  Должностная инструкция                                                                                               /В.М. Морзобитов /

            инструкция                                                     (подпись)                                                  (расшифровка)

  
  

  1. Общие положения.

  1.1   Менеджер относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с работы приказом генерального директора компании.

  1.2   На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее образование (по специальности менеджмент, экономист) или профессиональное высшее образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента.

  1.3   Менеджер непосредственно подчиняется исполнительному директору.

  1.4   В своей деятельности менеджер руководствуется:

  · Законодательными и нормативными документами, рассматривающими вопросы предпринимательской деятельности;

  · Методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

  · Уставом компании;

  · Правилами трудового распорядка;

  · Приказами и распоряжениями директора компании (непосредственного руководителя);

  · Настоящей должностной инструкцией.

  1.5   Менеджер должен знать:

  · Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

  · Рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;

  · Конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, основы маркетинга;

  · Теорию менеджмента, макро - и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;

  · Теорию и практику работы с персоналом;

  · Формы и методы ведения рекламных компаний;

  · Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашения, договоров, контрактов;

  · Основы социологии, психологии и мотивации труда;

  · Структуру управления компании, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности;

  · Методы оценки деловых качеств работников;

  · Основы делопроизводства;

  · Методы обработки информации с использованием современных технологических средств, коммуникации и связи, вычислительной техники;

  · Основы законодательства о труде;

  · Передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента;

  · Правила и нормы охраны труда.

  1.6   Во время отсутствия менеджера его должностные обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, который несёт полную ответственность за некачественное, эффективное и современное их выполнение.

  2. Функции.

  На менеджера возлагаются следующие функции:

  2.1. Управление предпринимательской или коммерческой деятельностью компании.

  2.2. Взаимодействие с представителями сторонних организаций в процессе выполнения профессиональных обязанностей.

  2.3. Подбор и расстановка кадров, стимулирование качества труда.

  2.4. Организация рекламной деятельности.

  3. Должностные обязанности.

  Для выполнения возложенных на него функций менеджер обязан:

  3.1. Осуществлять управление предпринимательской или коммерческой деятельностью компании, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счёт стабильного функционирования, поддержания деловой репутации, в соответствии с представительными полномочиями и выделенными ресурсами.

  3.2. Исходя из стратегических целей деятельности компании, планировать предпринимательскую деятельность.

  3.3. Осуществлять контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключённых соглашений, договоров и контрактов, оценивать степень возможного риска.

  3.4. Анализировать и решать организационно-технические, экономические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объёма сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

  3.5. Осуществлять подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального туда;

  3.6. Организовать связи с деловыми партнёрами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.

  3.7. Осуществлять анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

  3.8. Участвовать в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности.

  3.9. Обеспечивать рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышения эффективности туда.

  3.10. Осуществлять координацию деятельности в рамках определённого направления (участка), анализ её эффективности принимать решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.

  3.11. Привлекать к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

  4.   Права.

  Менеджер имеет право:

  4.1.   Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающихся её деятельности.

  4.2.   Выносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности компании по находящимся в её компетенции вопросам.

  4.3.   Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

  4.4.   Требовать от руководства компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

  5.   Ответственность.

  Менеджер несёт ответственность.

  5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией в пределах, определённых действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

  5.2. За совершённые в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определённых действующим административным и гражданским законодательством Российской Федерации.

  5.3. За причинение морального ущерба – в пределах, определённых действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

  
  
  

  Должностная инструкция разработана в соответствии с уставом компании.

  
  
  
  

              Руководитель                                                                                                               /В.М. Морзобитов /

  (должностное лицо, уполномоченное                                                  (подпись)             (расшифровка)

  утверждать должностную инструкцию)

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Трудовой договор

                                        ТРУДОВОЙ ДОГОВОР №

  г. Челябинск                                                                                                              «    »               200  г.

  
  

  Общество с ограниченной ответственностью «Диамант», именуемое в дальнейшем «Предприятие», в лице директора Барышниковой Л.Г., действующей на основании устава, с одной стороны и ______________________________, именуемый в дальнейшем  «Работник», с другой стороны, заключили настоящий Трудовой Договор, далее – «Договор», о нижеследующем:

  1. Общие положения

  1.1. Трудовой договор заключен между предприятием и работником. В соответствии с этим договором  предприятие обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции; обеспечить условия труда, предусмотренные действующим законодательством, настоящим договором; своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка, должностную инструкцию и т.д..

  
  

  2. Наименование должности, специальности, профессии: место и дата начала работы

  2.1. Работник обязуется выполнять работу по специальности (должности): ______________________.

  2.2. Договор      заключается       между      Работодателем    и    Работником     Договор заключен на неопределенный срок. Дата начала работы  «  »          20  года. Работнику устанавливается испытательный срок  в размере трех месяцев.

  2.3. Работнику определяется рабочее место: в кабинете директора ООО «Диамант».

  2.4. Предприятие является основным местом работы.

  2.5. Работник подотчетен Директору Предприятия.

  2.6. Прием оформляется приказом Директора Предприятия. Приказ объявляется Работнику  под роспись.

  
  

  3. Обязанности и права Работника и Работодателя

  3.1. Работник обязан:

  3.1.1. Выполнять должностные обязанности согласно должностной инструкции;

  3.1.2. Принимать все необходимые меры для сохранности имущества Предприятия;

  3.1.3. Принимать меры к устранению причин и условий, которые могут привести к конфликтной ситуации на предприятии;

  3.1.4. Соблюдать условия Договора, Правил внутреннего трудового распорядка, правила техники безопасности и действующего законодательства РФ;

  3.1.5. Не разглашать  коммерческую тайну и соблюдать порядок работы со служебной документацией и информацией, принимать меры, обеспечивающие их сохранность;

  3.1.6. Предоставлять планы и отчеты о своей деятельности Директору в установленные сроки в установленной форме;

  3.1.7. Поддерживать уровень квалификации, достаточный для исполнения своих должностных обязанностей;

  3.1.8. Неисполнение или ненадлежащее исполнение Работником своих обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, может  служить основанием для досрочного расторжения Договора по инициативе Предприятия.

  3.1.9. Приступить к работе в срок, установленный п. 2.2. настоящего договора.

  3.2. Работник имеет право:

  3.2.1.  Знакомиться с проектами приказов Директора;

  3.2.2. Получать от Директора, от руководителей структурных подразделений и специалистов документы и содействие, необходимые для исполнения своих должностных обязанностей.

  3.2.3. Предоставление ему работы, обусловленной настоящим договором.

  3.2.4. Своевременную и в полном объеме выплату заработной платы, обусловленную своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы.

  3.2.5. Другие права, предусмотренные Трудовым кодексом РФ.

  3.3. Работодатель обязан:

  3.3.1. Соблюдать законы и иные нормативно правовые акты, локальные нормативные акты, условия настоящего трудового договора.

  3.3.2. Предоставить работнику работу,  обусловленную настоящим договором и не запрещенную законом.

  3.3.3. Обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда.

  3.3.4. Обеспечить работника оборудованием, инструментом, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения трудовых обязанностей.

  3.3.5. Выплачивать в полном размере причитающуюся работнику заработную плату в сроки, установленные Трудовым кодексом РФ и настоящим трудовым договором.

  3.3.6. Осуществлять обязательное социальное страхование работника в порядке, установленном федеральными законами.

  3.3.7. Исполнять иные обязанности, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, федеральными законами, иными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

  3.4. Работодатель имеет право:

  3.4.1. Изменить и расторгнуть трудовой договор с работником в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.

  3.4.2. Поощрять работника за добросовестный, эффективный труд.

  3.4.3. Требовать от работника исполнения им трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

  3.4.4. Привлекать работника к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.

  3.4.5. Работодатель имеет иные права, предусмотренные Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

  4. Ответственность Работника

  4.1. Работник несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный Предприятию, в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

  4.2. Не подлежит возмещению ущерб, который возник в результате действий Работника (принятия им решений) не выходящих за пределы его полномочий, определенных настоящим Договором и действующим законодательством, в том случае если указанные действия Работника могут быть отнесены к категории нормального производственно-хозяйственного риска.

  4.3. В случае использования Работника фирменной символики и товарных знаков, принадлежащих Предприятию,  после увольнения без письменного согласия Директора,  Предприятие оставляет за собой право возбудить уголовное и гражданское преследование в отношении Работника.

  4.4. В случае разглашения Работником коммерческой информации Предприятие вправе  взыскать с Работника сумму убытков, понесенную Предприятием.

  4.5. Работник несет ответственность за нарушение порядка передачи дел документов при оставлении должности (увольнении, отпуске) замещающему лицу.

  5. Конфликт интересов

  5.1.Работник в период действия договора не вправе выступать участником в коммерческих организациях конкурирующих с Предприятием, а также занимать в указанных предприятиях какие-либо должности. Участие в коммерческих организациях, занятие предпринимательской деятельностью, а также занятие должностей у третьих лиц возможно только после получения предварительного письменного согласия Директора.

  
  

  6. Срок действия и основания расторжения Договора

  6.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента подписания его обеими сторонами.

  6.2. Условия Договора могут быть изменены только по соглашению сторон, изменения должны быть оформлены в письменном виде.

  6.3.  Договор, может быть, расторгнут:

  - по инициативе Работника в случаях и в порядке, предусмотренном ТК  РФ.

     - по инициативе Предприятия в случаях и в порядке, предусмотренном ТК РФ.

  - по взаимному соглашению сторон.

  6.4. При ликвидации или реорганизации Предприятия, когда за Работником не может  быть сохранена занимаемая им  должность, Предприятие обязано предупредить его о предстоящем расторжении Договора не позднее, чем за два месяца.

  6.5. При прекращении или расторжении Договора все расчеты между сторонами должны быть произведены в день выдачи трудовой книжки Работнику.

  7. Оплата труда Работника

  7.1. Работнику устанавливается заработная плата в размере _________________ рублей, _____ копеек.

  7.2. Заработная плата выплачивается   _8    и _20_ числа календарного  месяца.

  7.3. Работодатель гарантирует работнику выплату  заработной платы, установленной в соответствии с действующей у работодателя системой оплаты труда.

  7.4. Месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

  7.5. Работнику устанавливаются премии, и другие дополнительные выплаты в соответствии с действующей у работодателя системой оплаты труда.

  7.6. Размер и система оплаты труда могут быть пересмотрены, путем подписания Сторонами дополнительного соглашения к настоящему трудовому договору.

  7.7. Из заработной платы, иных выплат производится удержание для перечисления установленных налогов и сборов, в порядке установленном налоговым законодательством.

  
  

  8. Рабочее время и время отдыха

  8.1. Продолжительность рабочей недели Работнику устанавливается в соответствии с действующим законодательством РФ.

  8.2. Время работы и отдыха Работника регулируется Правилами внутреннего трудового распорядка.

  Рабочий день работника с 9.00 до18.00 часов 00 минут.

  Обеденный перерыв       с 13.00 до14.00 часов 00 минут.

  Выходные дни: Суббота и Воскресенье.

  8.3. Работнику предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней с оплатой, предусмотренной действующим законодательством, на основании утвержденного на каждый календарный год графика отпусков сотрудников.

  8.4. С согласия Директора Работнику может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, если это не отразится на нормальной работе Предприятия.

  
  

  9. Гарантии и компенсации. Разрешение споров

  9.1. На Работника ведется трудовая книжка в порядке, установленном законодательством.

  9.2. Работник подлежит всем видам обязательного государственного социального страхования на период действия Договора.

  9.3. Работнику предоставляется оборудованное рабочее место (кабинет), оргтехника.

  9.4. Для повышения профессиональной компетенции Работник может быть направлен на обучение за счет средств Предприятия. В этом случае между Работником и Работодателем заключается ученический договор. В случае увольнения Работника по его инициативе Предприятие вправе удержать с Работника сумму, потраченную на его обучение.

  9.5. Споры между сторонами настоящего Договора подлежат урегулированию путем непосредственных переговоров Директора и Работника.

  9.6. Расторжение Договора по инициативе Предприятия без законного основания, либо в нарушение установленного Договором порядка, влечет восстановление Работника в прежней должности с выплатой ему заработной платы за все время вынужденного прогула и занесение в трудовую книжку соответствующей записи.

  10. Заключительные положения

  10.1. Условия Договора могут быть изменены только по соглашению сторон, оформленные в виде дополнения к Договору.

  10.2. Недействительность отдельных положений Договора, возникшая в результате изменения законодательства и иных локальных правовых актов Предприятия или его структуры, не влечет недействительность Договора в целом.

  10.3. Договор составлен и подписан в 2-х экземплярах: один экземпляр хранится в делах Предприятия, второй – у Работника.

  11.  Адреса, реквизиты  и подписи сторон:

  Работник

  Ф.И.О.

  дата рождения .

  ИНН 

  № страхового пенсионного свидетельства

  Адрес регистрации

  Паспорт серия

  Предприятие

  ООО «Диамант» ОГРН 1057423532418

  Юр. адрес: 454026, г.Челябинск, ул.Молодогвардейцев, 33б, оф.18

  ИНН/КПП 7451218620/745101001

  
  

  Предприятие		Работник
  М.П.		__________________/________________________/
  Директор ООО «Диамант» Барышникова Л.Г.		(подпись)                                               (Ф.И.О.) Второй экземпляр трудового договора получил «_____» ____________ 2007г. ________________/________________________/            (подпись)                     (Ф.И.О.)

  
  

  С правилами внутреннего трудового распорядка ознакомлен  ________________/________________________/                                                                                                                       (подпись)                     (Ф.И.О.)

  С положением об оплате труда ознакомлен                               ________________/________________________/                                                                                                                       (подпись)                     (Ф.И.О.)

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 5

  Анкета о наименее предпочитаемом сотруднике Ф. Фидлера

  Уважаемый респондент, подумайте, пожалуйста, обо всех сотрудниках, с которыми Вам когда-либо приходилось работать, и опишите одного из них, – того, с кем Вам было работать наименее приятно, оценивая его по 8-бальной шкале по каждой из следующих пар эпитетов.

  Анкета о наименее предпочитаемом сотруднике Ф. Фидлера

  Вежливый	8    7    6    5    4    3    2    1	Невежливый
  Дружелюбный	8    7    6    5    4    3    2    1	Недружелюбный
  Отвергающий	1    2    3    4    5    6    7    8	Принимающий
  Помогающий	8    7    6    5    4    3    2    1	Мешающий
  Безразличный	1    2    3    4    5    6    7    8	Увлеченный
  Напряженный	1    2    3    4    5    6    7    8	Расслабленный
  Отчужденный	1    2    3    4    5    6    7    8	Внимательный
  Холодный	1    2    3    4    5    6    7    8	Теплый
  Готовый к сотрудничеству	8    7    6    5    4    3    2    1	Неготовый к сотрудничеству
  Готовый поддержать	8    7    6    5    4    3    2    1	Отказывающийся поддержать
  Скучный	1    2    3    4    5    6    7    8	Интересный
  Придирчивый	1    2    3    4    5    6    7    8	Соглашающийся
  Самоуверенный	8    7    6    5    4    3    2    1	Нерешительный
  Эффективный	8    7    6    5    4    3    2    1	Неэффективный
  Угрюмый	1    2    3    4    5    6    7    8	Веселый
  Открытый	8    7    6    5    4    3    2    1	Сдержанный

  Приложение 6

  Тест «Способности к руководству и склонности к лидерству»

  
  

  1. Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.

  2. Когда необходимо, я умею заставить людей ''крутиться''.

  3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

  4. Все люди хотят власти, и я не исключение.

  5. Я всегда вступаюсь за подчинённых, если к ним относятся несправедливо.

  6. Я согласен с поговоркой: ''если лошадь везёт плохо, её нужно бить''.

  7. Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.

  8. В интересах подчинённых, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.

  9. Я умею ладить с подчинёнными, даже если они мне не нравятся.

  10. Главное для успеха руководителя — любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся.

  11. Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.

  12. Я отдаю распоряжения всем подчинённым в одинаковой форме.

  13. В интересах дела я могу использовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей позиции.

  14. Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчинённые боятся.

  15. Я помогаю подчинённым проявлять свои способности наилучшим способом.

  16. Я против привлечения подчинённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.

  17. Мне удаётся привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются.

  18. Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.

  19. Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.

  20. Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю.

  
  

  * Баллы по нечётным позициям характеризуют склонности к лидерству, по чётным — к администрированию.

  Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способности к руководству.

  Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.

  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 7

  1. Считаете ли Вы свою работу интересной?

  q Да

  q Не в полой мере

  q Нет

  q Затрудняюсь ответить

  
  

  1. Как Вы оцениваете свою работу?

  q Работа мне нравится, она приносит удовлетворение

  q Работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка

  q Работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка

  q Работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка

  q Работа мне не нравится, уровень заработка низкий

  q Нравится характер работы, но количество возложенных обязательств не позволяет выполнять ее эффективно

  
  

  1. В какой степени удовлетворяют Вас следующие моменты работы?

  (Отметьте по каждой строке)

  Качество работы	Да, вполне	Скорее удовлетворяют, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворяют	Не удовлетворяют  полностью
  Содержание выполняемой работы
  Морально-психологический климат
  Схема начисления заработной платы
  Распределение прав и обязанностей
  Уровень социальной защищенности
  Уровень оплаты труда
  Режим работы
  Самостоятельность в работе
  Соответствие работы личным способностям
  Система дополнительных льгот, бонусов

  
  
  
  
  
  

  1. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

  q Да

  q Не в полной мере

  q Нет

  Если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему_________________

  ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  
  

  1. Что, по Вашему мнению, препятствует полной реализации Ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте?

  (Выберете альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для Вас значимости 5 – самое важное.)

  q Отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства

  q Отсутствие сил, желания выполнять работу в полном объеме

  q Субъективное (несправедливое) отношение со стороны представителей руководства, создающее нервозность в работе

  q Поступление поручений (разовых, постоянных) от руководителей, не соответствующих прямым должностным обязанностям

  q Недостаток полномочий для выполнения определенных должностных обязанностей

  q  Затрудняюсь ответить

  Другое (укажите, что именно)___________________________________________________
  __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  
  

  1. Как Вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время?

  (Отметьте по каждой строке.)

  Условия жизни	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо	Затрудняюсь ответить
  Вы питаетесь
  Вы одеваетесь
  Ваш заработок
  Ваши жилищные условия
  Возможность профессионального совершенствования
  Семейная ситуация
  Материальное положение семьи
  Поддержка со стороны близких людей, коллег
  Жизнь в целом складывается

  
  
  
  
  

  1. Какие социальные блага Вы получаете от организации?

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  
  

  1. Знаете ли Вы о видах моральных поощрений, существующих в Вашей организации?

  q Нет

  q Да

  Если да, то о каких?______________________________________________________

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________________

  
  

  1. Нужны ли различные виды морального поощрения?

  q Нет

  q Да

  Если да, то укажите какие:

  q Устная благодарность

  q Почетное звание

  q Повышение в должности, с соответствующим увеличением объема полномочий

  q Другое__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  
  

  1. Нужны ли Вам следующие мероприятия:

  q Конкурс на звание лучшего работника (продавца-консультанта)

  q Проведение корпоративных мероприятий (наподобие «Мисс «Оптик-Центр»)

  q Утренние встречи (проводимые, к примеру, раз в неделю), на которых каждый консультант имеет возможность:

  a)   высказать свое мнение относительно построения успешной работы компании;

  b) поделиться проблемами, возникающими в процессе работы с тем, чтобы совместно найти решение;

  c)   получить полезную информацию о новых коллекциях (презентации), брендах, представленных в салоне;

  d) отработать навыки эффективного взаимодействия с клиентами (мини-тренинги).

  
  

  1. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.

  Работой совершенно не удовлетворен

  0

  10

  20

  30

  40

  50

  60

  70

  80

  90

  100

  Работой полностью удовлетворен

  
  

  1. Напишите, пожалуйста, что способствует повышению Вашей трудовой активности

  ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  
  
  

  Приложение 8

  
  

  Начальник

   _________________

  ______________ И.О.Ф.

  «___» _________ 200__ года

  
  
  

  Положение о процессе «Карьерное планирование» сотрудников компании ООО «ДИАМАНТ»

  
  

  I. Общие положения

  SMART-лист - это первый этап данной системы. Ее цель - формирование плана потребностей  в персонале.

  Система карьерного планирования успешно действует и реализуется во многих компаниях мира.

  На ее основе осуществляется планомерная ротация персонала и формирование резерва на замещение должностей менеджеров.

  SMART- лист - это цели, которые вы ставите перед собой на год.

  Ваши цели должны соответствовать бизнес-плану, целям и задачам Вашего подразделения и всей Компании.

  SMART-лист - это регулярная работа на пути Вашего продвижения к поставленным целям и достигнутый Вами профессиональный уровень.

  SMART-лист - это отбор персонала в связи с теми возможностями и изменениями, которые возникают в бизнесе.

  SMART-лист - формирование резерва кадров, горизонтальное и вертикальное перемещение персонала.

  II. Цели процесса

  1. Обеспечить эффективную постановку задач и их реализацию, обратную связь по видам деятельности всего персонала,

  2. Согласовать цели на ближайший период.

  III. Описание процесса

  1. Порядок проведения

  К началу года сотрудник заполняет следующие разделы SMART-листа:

  ·   персональные данные

  ·   согласованные цели на следующие 12 месяцев.

  Сотрудник и Руководитель договариваются о дате для обсуждения, оставляя время для подготовки, минимально 1 неделя. Годовые результаты вносятся Сотрудником в smart-лист до ежегодного подведения итогов. Раздел "Оценка" заполняется Руководителем до ежегодного обсуждения с Сотрудником. Результат обсуждения заполняется Руководителем после обсуждения с Сотрудником результатов за год.

  smart-лист подписывается Руководителем, Сотрудником и Управляющим.

  Заполненные smart-листы передаются в отдел по работе с персоналом для обработки, а в дальнейшем хранятся на рабочих местах.

   

   

   

   

  2. Постановка целей

  Цели должны быть согласованы на ежегодной встрече по планированию деятельности и отражать соответствующие аспекты бизнеса.

  Образцы заголовков целей приведены ниже в качестве примера:

  ·   Обслуживание клиентов

  ·   Руководство персоналом

  ·   Управление кредитными рисками

  ·   Деятельность по обеспечению (например, обработка данных)

  В некоторых случаях цели будут предполагать развитие определенных навыков и компетентности.

  Цели должны быть в соответствии с принципом SMART:

  ·   Конкретными (Specific) - утверждающими, что должно быть достигнуто и к какому времени

  ·   Измеримыми (Measurable)- посредством качества, количества, времени и цены

  ·   Достижимыми (Attainable) - в пределах знаний, опыта, рабочей нагрузки и т.д.

  ·   Реалистичными   (Realistic)- достижимыми, но требующими усилий

  ·   Контролируемыми (Trackable) - дата обзора должна быть согласована

   

  3. Ежеквартальные обсуждения

  Планирование деятельности - это не ежегодное, формальное событие, а постоянный процесс, при котором деятельность просматривается каждые 3-4 месяца (ежеквартально), и оценка вносится в smart-лист.

  Ежеквартальные обзоры должны принимать форму дискуссии с особым акцентом на:

  ·   достижения по согласованным целям в соответствии с действительными результатами,

  ·   трудности, которые встречались при достижении согласованных целей,

  ·   достижения особых успехов.

  Таким образом, цели должны быть ранжированы. Они должны отражать трудности или успехи, измененные должностные обязанности, измененные бизнес-планы.

   

  4. Результаты

  Результаты деятельности сотрудника предполагают возможность комментария по каждой цели и по всей деятельности в течение года. Необходимо принять во внимание любые корректировки, сделанные применительно к Вашим целям во время ежеквартальных обсуждений.

  Следующие вопросы могут помочь Сотруднику правильно заполнить этот раздел и подготовиться к обсуждению с Руководителем:

  ·   Есть ли у Вас четкое представление о Вашей работе и что от Вас ожидают?

  ·   Согласованы ли Ваши ключевые зоны ответственности с Вашим руководителем?

  ·   Какие цели и стандарты Вы планируете на следующий год?

  ·   Насколько Вы преуспели в своей работе с момента постановки целей?

  ·   Какие были Ваши основные достижения?

  ·   Какие затруднения, препятствия или трудности Вы встречали в работе?

  ·   Есть ли у Вас предложения как улучшить Вашу работу?

  Если сотрудника переводят в течение года, SМАРТ-лист направляется новому руководителю. Новые цели согласовываются и отражаются в разделе ежеквартальные обзоры.

  Результаты по дополнительным целям, достигнутые по инициативе сотрудника

  Это дает Вам возможность охарактеризовать другие достижения, не включенные в согласованные цели и прокомментировать Вашу деятельность в этих областях.

   

  5. 0ценка

  Оценка должна отражать всю деятельность Сотрудника, как по согласованным целям, так и по любым достижениям. Письменный комментарий - это важная часть оценки, который дает конкретные обоснования.

  
  

  Примеры комментария:

  Отличная работа

  ·   Результаты работы всегда превосходят цели и ожидания

  ·   Всегда достигает результатов высокого качества своевременно и без исключений

  ·   Результаты исключительны по сравнению с референтной группой

  ·   Вклад следует рассматривать как образец деятельности

  Высокопроизводительная деятельность

  ·   Работа выполнена с высоким качеством

  ·   Результаты работы регулярно превосходят цели и ожидания

  ·   Часто достигает результатов высокого качества

  ·   Деятельность примечательна по сравнению с референтной группой

  ·   Делает вклад значительно выше нормы

  Эффективная работа

  ·   Результаты работы постоянно отвечают целям и ожиданиям

  ·   Достигает результатов в сроки

  ·   Деятельность полностью надежна

  ·   Делает очень солидный вклад

  Работа требует улучшения

  ·   Результаты работы немного не достигают целей и ожиданий

  ·   Способен достигать результатов, но временами требует направления, подталкивания

  ·   Непоследовательная деятельность

  ·   Требуется дальнейшее развитие

  
  

  Неудовлетворительная деятельность

  ·   Результаты работы не соответствуют целям и ожиданиям

  ·   Не реагировал должным образом на замечания

  ·   Неприемлемая деятельность

  ·   Вклад является, очевидно, неудовлетворительным

  
  

  SMART-лист с оценкой потом возвращается Руководителем Сотруднику для ознакомления не менее чем за один день до обсуждения.

  Запись обсуждения включает краткий обзор, в котором содержатся темы, затронутые Сотрудником.

  Руководитель по персоналу

  
  
  

  ____________________/И.О.Ф./                 «__»__________200__ г.

  
  
  
  
  

  Приложение 9

  Положение о системе обучения персонала

  
  

  Положение о системе обучения персонала	УТВЕРЖДАЮ
  Менеджер по персоналу компании ООО «ДИАМАНТ»
  	(орган юридического лица (учредители);
  10.11.2009  № 11А	лицо, уполномоченное утверждать
  	должностную инструкцию)
  	(подпись)		(фамилия, инициалы)

  
  

  1.         Общие положения

  1.1.      Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.

  1.2.      Основные цели обучения персонала:

  –          подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;

  –          систематическое обновление знаний сотрудников;

  –          повышение профессиональной культуры персонала;

  –          подготовка кандидатов кадрового резерва;

  –          повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда.

  1.3.      Обучение является стимулирующим фактором:

  –          как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;

  –          как часть компенсационного пакета;

  –          как составляющая часть корпоративной культуры.

  1.4.      Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:

  –          программы обучения руководящего персонала;

  –          переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттес­тации специалистов, ИТР;

  –          повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.

  1.5.      Формы обучения персонала:

  –          индивидуальное и групповое;

  –          внешнее и внутреннее.

              Внешнее обучение:

  –          обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);

  –          обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);

  –          аттестации, допуски для ИТР;

  –          обучение и аттестация рабочих, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.

              Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Общества в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):

  –          лекции, семинары для руководящего персонала;

  –          обучение персонала подразделений в группах до 20 человек;

  –          адаптационное обучение для вновь принятых работников;

  –          индивидуальные и групповые программы наставничества;

  –          интерактивное обучение Интернет-проект (образовательная часть).

  1.6.      Методы обучения:

  –          долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, программы бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);

  –          семинары;

  –          тренинги;

  –          видеокурсы;

  –          наставничество;

  –          стажировки;

  –          интерактивное обучение Интернет-т-проект;

  –          самообучение и саморазвитие.

  1.7.      План и бюджет обучения на учебный год утверждается Генеральным директором ежегодно в августе по представлению Директора по персоналу.

  1.8.      Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несет Директор по персоналу.

  
  

  2.         Определение потребности в обучении

  2.1.      Ежегодно в первой декаде июля издается приказ, где провозглашается заявочная кампания: до 5 августа всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке свои потребности в обучении.

  2.2.      Заявки от структурных подразделений поступают в ОУП Общества.

  2.3.      Также источником данных для планирования обучения служат личные планы развития кандидатов кадрового резерва, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.

  2.4.      На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Общества, создаются программа и бюджет обучения на учебный год.

  2.5.      Специалисты ОУП проводят мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирают центры по критерию “качество – цена”.

  2.6.      Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки (в случае отказа в рекомендации непосредственного руководителя) может быть удовлетворена лишь по распоряжению Генерального директора (виза на заявлении работника, которая может быть получена на приеме по личным вопросам).

  2.7.      Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет ОУП. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения.

  2.8.      Проведение дополнительных учебных мероприятий и выделение дополнительных материальных средств возможно только при утверждении данных изменений Генеральным директором по представлению Директора по персоналу.

  
  

  3.         Организационные мероприятия

  3.1.      Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Обществу за подписью Генерального директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. Данные могут дублироваться через Интернет, Доску объявлений.

  3.2.      Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие сотрудникам ОУП и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.

  3.3.      По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи.

  3.4.      Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.

  3.5.      Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.

  3.6.      По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных прог­рамм и отчет в ОУП.

  3.7.      На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова.

  
  

  4.         Адаптационное обучение в период испытательного срока

  4.1.      Первичное обучение – неотъемлемая часть программы адаптации сотрудника.

  4.2.      Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний об Обществе, системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Общества.

  4.3.      Программа в обязательном порядке должна содержать экскурс в историю развития Общества, актуальное состояние Общества на данном этапе (количество человек, оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), освещение корпоративных норм и ценностей, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией, технологические и конструктивные особенности продукции.

  4.4.      В течение месяца со дня зачисления сотрудника на работу для него ОУП организует обязательное первичное обучение сроком не более 3 рабочих дней (видеокурс или лекция).

  4.5.      Программы первичного обучения разрабатываются сотрудниками ОУП предприятия для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений.

  
  

  5.         Наставничество

  5.1.      Наставничество служит для поддержания духа преемственности в Обществе, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников.

  5.2.      Наставники выбираются из числа сотрудников Общества, которые проработали в нем не менее трех лет и являются экспертами в своих областях деятельности.

  5.3.      Наставники обязательно разрабатывают программу лекционных или семинарских занятий совместно с Директором по персоналу, которая утверждается Генеральным директором.

  5.4.      Наставничество может быть реализовано и через Интернет--проект посредством написания статей по заданной тематике.

  5.5.      Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения. Сетка размера оплаты формируется ОУП организации и утверждается Генеральным директором.

  
  

  6.         Ответственность сотрудника за обучение

  6.1.      Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы.

  6.2.      Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов.

  
  

  Руководитель структурного подразделения
  				(подпись)		(фамилия, инициалы)
  			Дата
  СОГЛАСОВАНО:
  Менеджер по персоналу компании ООО «ДИАМАНТ»
  (подпись)		(фамилия, инициалы)

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать неопознаный вид работы