Тема: Управление персоналом в России за рубежом

• Вид работы:
  Другое по теме: Управление персоналом в России за рубежом
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:33:27
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  

  Введение. 3

  1. Управление персоналом в Росси и за рубежом. 6

  1.1. Зарубежный опыт управления персоналом. 6

  1.2 Становление и особенности управления персоналом в ОАО «РЖД». 19

  2. Организационно-экономическая характеристика Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД». 29

  2.1. Организационно-экономическая характеристика и основные финансовые показатели деятельности Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД»  29

  2.2. Анализ эффективности системы управления персоналом Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД». 40

  3. Оценка эффективности управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД». 54

  3.1 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД». 54

  3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД». 54

  Заключение. 55

  Библиографический список. 58

  Приложения. 63

  
  Введение

  
  

  Сегодня существенно изменились условия, в которых  развиваются службы управления на предприятиях. Главными резервами на производстве становятся лучшее использование кадров и оптимальное их распределение по рабочим местам. Трудовой потенциал предприятий всех форм собственности Российской Федераций становится стратегическим фактором становления успешных предприятий. Именно качественные и количественные характеристики трудового потенциала определяют конкретные результаты структурной перестройки экономики, диверсификации производства, повышения качества продукции и обеспечение роста производительности труда.

   Возрастает и ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности мотивации их труда. В итоге возникает необходимость в оценке эффективности  деятельности по управлению персоналом. В условиях самофинансирования  предприятия становится целесообразным оценивать эффект от материальных и финансовых  затрат и организационных усилий в управленческой  работе.

  В научной литературе существует достаточно большое разнообразие  подходов к проблеме оценки эффективности управления производством, трудом, персоналом и предприятием. В процессе становления и развития рыночных отношений в нашей стране проблеме оценки эффективности управления предприятиями, персоналом и трудовым потенциалом уделяется все большее внимание. Значительный вклад в разработку различных проблем этой области сделали такие ученые, как В.В. Адамчук, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, В.П. Галенко, Б.М. Генкин, П.Ф. Друкер, В.И. Дудорин, В.А. Дятлов, Н.Л. Зайцев, И.В. Калашникова, Д. Карпухин, Д. Кендрик, А.Я. Кибанов, В.В. Ковалев, Ю.П. Кокин, Л.А. Костин, Р.Г. Леонтьев, В.С. Лосев, Е.В. Маслов, А. Маслоу, В.Г. Мысник, С.Л. Осипов, Дж. Обер-Крие, В.Д. Ракоти, К.С. Ремизов, Г.Э. Слезингер, Д.С. Синк, Н.Н. Симоненко, В.В. Травин,  Дж.М. Иванцевич, Ф.У. Тейлор, Г.И. Усанов, С.А. Шапиро, Д.К. Шевченко, С.В. Шекшня, В.И. Щербаков, Р.А. Яковлев и др.

   Анализируя научную, экономическую литературу и различные публикации, следует признать, что, несмотря на обширную теоретическую базу, в современный период единой методики оценки эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия так, и не выработано. Нет единого  подхода и в выборе критериев и показателей эффективности работы по управлению персоналом, что обусловило необходимость проведения соответствующих исследований и разработки соответствующих основ методологии.

  Актуальность дипломной работы заключается в том, что автором предпринята научная попытка обобщить и систематизировать знания по повышению эффективности управления на примере конкретной организации.

  Объект исследования – Дирекция по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Предмет исследования - пути повышения эффективности управления персоналом с использованием зарубежного опыта в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Цель работы - изучение путей повышения эффективности управления персоналом с использованием зарубежного опыта в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Задачи исследования:

  - исследовать зарубежный опыт повышения эффективности управления персоналом;

  - выявить место управления персоналом в системе повышения эффективности производства;

  
  

  - проанализировать хозяйственно-финансовую деятельность Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД»;

  - оценить эффективность системы управления персоналом Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы в практической деятельности  Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

  Во введении обоснована актуальность темы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна, отмечена теоретическая и практическая значимость работы.

  В первой главе исследуется процесс управления персоналом в России  и за рубежом.

  Во второй главе исследуется организационно-экономическая характеристика Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  В третьей главе осуществляется оценка эффективности управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  В заключении изложены основные результаты дипломной работы, сформулированы выводы и практические рекомендации.

     

  
  
  
  

  1. Управление персоналом в Росси и за рубежом

  1.1. Зарубежный опыт управления персоналом

  
  

  Заинтересованность различных предприятий в повышении эффектив­ности производства вытекает из структуры экономических си­стем, в каждой из которых имеются две части: управляющая и уп­равляемая. Функции управляющей подсистемы могут выпол­няться управляющим органом и (или) управляющей средой. Орган управления обладает определенными административ­ными функциями и его указания обязательны для соответству­ющих производственных подразделений. Управля­ющая среда не имеет административных функций и является совокупностью отношений, формируемых рын­ками продукции и рабочей силы. Организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается инфор­мация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых соотношениях результатов и затрат передается по каналам обратной связи, в зависимости от чего устанавливаются поощрения и санкции (рис. 1 приложение 1).[1]

  Персонал предприятия значительно различается по мотивационной структуре индивидуумов. Поэтому для эффективного использования трудовым потенциалом предприятия следует уметь определить мотивы деятельности каждого сотрудника и провести согласование выявленных мотивов с целями подразделения и предприятия в целом, что решает одну из главных производственных задач управления персоналом.[2]

  Кроме того, успешная деятельность предприятия невозможна без эффективного использования всех видов ресурсов. Комплексная производительность (производительность) означает эффективное использование всех видов ресурсов – труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени или информации – при производстве различных товаров и услуг. Производительность можно определять как отношение объема производства или услуг, производимых системой производства или обслуживания, к затратам на их создание. Ее можно также определять как взаимосвязь между конечными результатами и временем, затраченным на их достижение (Кендрик, Синк, Макхерджи).[3] Точка зрения международной организации труда (МОТ) на производительность – это эффективное и умелое использование не только одного труда, но и всех ресурсов (включая капитал, землю, материалы, энергию, информацию и время). Чтобы повысить производительность, необходимо правильно определить и использовать основные факторы фирмы, предприятия.

  Труд является одним из многих факторов производства, поэтому сравнение стоимости произведенной продукции только со стоимостью затраченного труда искажает эффективность использования иных факторов производства.[4]

  Резервы роста производительности труда являются необходимым условием функционирования любой системы. Они тесно взаимосвязаны с факторами и стимулами повышения производительности труда. По воздействию на объекты управления резервы делят на группы: снижения трудоемкости, использования рабочего времени, рационального использования кадров (рис. 1 приложения 2).[5]

  Резервы роста производительности труда – это реальные возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения его затрат на единицу продукции путем совершенствования техники, технологии, улучшения организации и управления производства и труда. Внедрение достижений НТП в производство – фактор повышения производительной силы труда, а полученная, но нереализованная возможность внедрения нового техпроцесса – потенциальный резерв увеличения выработки на рабочем месте и в целом на предприятии. Поэтому выявление потенциальных резервов роста производительности труда завершается процессом их перевода в действительные, с последующим использованием. Выявление резервов позволяет максимально использовать все возможности экономии общественного труда, заключенного непосредственно как в живом, так и в овеществленном труде, то есть в средствах и предметах труда. Группы резервов образуются за счет возможности лучшего использования средств производства и использования рабочей силы. Это позволяет объединить их в четыре большие группы: резервы рационального использования кадров, резервы улучшения использования рабочего времени, резервы снижения норм расхода (прошлого труда) и резервы снижения трудоемкости (живого труда).

  Производительность труда возрастает за счет снижения трудоемкости по следующей зависимости:[6]

  Пт = Тс / Тн * 100 – 100,                                   (1)

  где    Пт – возрастание производительности труда, %;

  Тс и Тн – трудоемкость до и после внедрения мероприятий.

  Структурная разобщенность служб управления персоналом и наличие недостатков в работе каждого подразделения снижают эффективность управления производством. Все это определяет необходимость реформирования деятельности служб управления персоналом.

  Основные функции работы службы управления персоналом можно характеризовать следующими изменениями (рис. 1 приложения 3).[7]

  1. От управления кадрами – к управлению трудовым потенциалом. Связь между планированием производства и планированием персонала  должна быть очень тесной. Кадровики должны  быть обстоятельно информированы  о деловой стратегии предприятия. Более того, стратегия развития предприятия должна вырабатываться с участием кадровой службы. 

  Для реализации этого принципа рекомендуется переходить от вертикального управления   кадрами к горизонтальному управлению, т. е. к децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление, и от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, интегрированных в стратегическое планирование.

  2. От инструментализма кадровой функции - к стратегической роли управления трудовым потенциалом. На кадровую политику влияют  конкретные цели бизнеса. Если в стратегии предприятия делается акцент  на качество продукции, а рынок труда позволяет удовлетворить потребность в  рабочей силе, то должна выбираться соответствующая стратегия подбора и мотивации сотрудников. Важнейшими задачами становится привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнять работу.

  3. В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители. У каждого линейного руководителя должна быть собственная стратегия  управления трудовым потенциалом. В ее подготовке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники, внутренние консультанты.

  4. Профессия работника службы персонала, как и должность начальника этой службы, становится одной из важнейших и ее уже не может занимать просто дисциплинированный специалист: это должен быть высоко квалифицированный специалист-профессионал, имеющий специальную подготовку.

  5. Ключевой характеристикой бизнеса  в современный период становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствием к изменениям являются люди. Поэтому важной задачей кадровой службы является управление изменениями. Для этого сотрудники службы персонала должны обладать высоким уровнем образования и способностью переобучаться, к изменениям, иметь широкую   квалификацию, обладать определенным  творческим потенциалом.

  6. Отдел персонала все в большей степени должен уметь использовать в трудовых отношениях социальное партнерство, являющееся не только эстетическим принципом, но и организационным. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности всех групп предприятия и предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

  7. Рекомендуется существенно изменить принципы и систему мотивации как важнейшего фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов. Наиболее  важными принципами  мотивации предлагаем считать:

  - создание атмосферы взаимного доверия, убедительности принимаемых решений  и внедрение обратной связи;

  - сохранение занятости, установление равных возможностей для занятости, повышения в должности и оплате труда в зависимости от достигнутых результатов;

  - защиту здоровья персонала и обеспечение безопасных условий труда;

  - справедливое распределение доходов от повышения производительности между работниками.[8]

  8. Оплату труда следует повышать в ее переменной части, вознаграждая даже  краткосрочную эффективность  труда.

  9. От повышения квалификации необходимо переходить к развитию человеческих ресурсов, для обеспечения предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией.[9]

  Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

  Первая половина XX века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

  Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности.[10]

  Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. [5, c. 33]

  В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.[11]

  Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, т.к. учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.[12]

  Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

  Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации (как и в России); организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.[13]

  В качестве стратегического подхода к управлению персоналом в Великобритании рассматриваются отношения между работодателем и работником, в рамках которых подчеркивается, что понимание и использование возможностей людей являются принципиальными для обеспечения устойчивого преимущества. Это достигается через использование ряда интегрированных подходов (моделей) в работе:

  Модель управления персоналом № 1 (жесткая модель).

  В центре – результативность труда работника. Для достижения этой цели необходим тщательный отбор персонала: обучение, тренинги, отзывы о работе, дифференцированная оплата труда. Кратко данную модель можно охарактеризовать: обучение – обратная связь - оценка – вознаграждение.

  Модель управления персоналом № 2 (мягкая модель).

  Управление людскими ресурсами – дружественная по отношению к людям модель. Важную роль играют внешние факторы: общество, правительство и другие организации. Политика управления персоналом – воздействие на персонал через разработку систем управления внутри компании, оплату труда.[14]

  Как свидетельствует мировой опыт, развитие управления персоналом как науки и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

  К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.)[15] признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология). [7, c. 35]

  Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с человеческими ресурсами, основанный на "минимизации затрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управления человеческим ресурсом":[16]

  1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.

  2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

  3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

  4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.[17]

  "Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему" - отмечал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важнейшее условие эффективности системы управления трудом. Другие исследователи (Дж.Дуглас, С.Клейн, Д.Хант и др.) позднее также указывали на интегративный характер решений по вопросам управления человеческими ресурсами, на взаимосвязь как со стратегией организации, так и с ее различными функциональными составляющими.[18]

  Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.[19]

  "Ценность" работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии. [10, c. 25]

  Дальнейшее совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, об обобщении и заимствовании руководителями предприятий и организаций зарубежного прогрессивного опыта в финансирования и стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования современных систем оценки персонала, формирования и применения системы материального поощрения разных категорий работников, а также привлечения значительной части персонала к управлению производством (делами фирмы).[20]

  Объектом прямого финансирования государственными органами Германии, Франции, Италии, Швеции стала так называемая альтернативная форма подготовки кадров, которая охватывает молодежь до 25 лет. Речь идет о соединении процесса теоретической подготовки в учебном заведении с трудовой деятельностью при условии частичной занятости. Таким образом обеспечивается соответствие занятости учащегося приобретенной на данный момент квалификации. Необходимым условием такой формы является наличие специальной программы, обеспечивающей координацию подготовки в двух различных системах. Активный контроль предприятий за учебным процессом позволяет постоянно корректировать в нужном направлении программы теоретического обучения.[21]

  Методы прямого финансирования дополняются непрямым стимулированием внутрифирменной подготовки со стороны государства путем дифференциации налоговой политики. Этот инструмент особенно активно используется в США, где средства, направляемые на подготовку молодых работников, полностью освобождаются от налогообложения (при условии аккредитации местными органами власти, т. е. гарантии соответствия подготовки установленным стандартам).

  В западноевропейских странах одним из источников средств государственных органов, выделяемых на профессиональную подготовку, являются денежные отчисления самих предприятий. Так, во Франции существует порядок, в соответствии с которым каждое предприятие с численностью занятых свыше десяти человек отчисляет на цели повышения квалификации работников не менее 1 % фонда заработной платы.

  Необходимость постоянной переподготовки персонала привела к тому, что практически во всех странах с рыночной экономикой созданы системы специальных подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики и др. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80 % предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5 % прибыли, не учитывая государственных дотаций.[22]

  В экономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению современных систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего увеличивается применение самооценки персонала. По результатам исследований проведенных американской корпорацией “Дженерал Электрик” около 90 % руководителей и 86 % подчиненных самооценку считают обязательной составляющей системы оценки в целом.[23]

  Достаточно эффективным методом оценки руководителей и специалистов является оценка в соответствии с достижением поставленных целей. Она по целям включает, как правило, такие этапы: 1) определение нескольких ключевых функций работников; 2) конкретизация каждой функции путем установления определенных экономических показателей (объем работ, качество, прибыль и т. п.); 3) определение конкретных показателей для оценки результатов деятельности; 4) сравнение достигнутых результатов по заблаговременно установленным “стандартам выполнения” и определение оценочного балла; 5) расчет средней оценки, отражающий уровень достижения поставленных целей. Такой метод оценки деятельности работников применяет, например, американский банк “Чейз Манхеттен”.[24]

  Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы. [8, c. 41]

  Во многих зарубежных странах распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются две системы, известные по фамилиям их авторов, — системы Скенлона и Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между компанией и рабочим, а вторая — на формировании премиального фонда в зависимости от увеличения условной — чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.[25]

  Кое-где широко применяется система “отложенных премий”. Например, на фирме “Фиат” за создание новой продукции насчитывается премия, выплата которой откладывается на фиксированный срок (1—2 года), а на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и эффективности труда ежегодно начисляется премия, которая выплачивается лишь через пять лет.[26]

  Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение системы поощрений за внедрение разнообразных нововведений. В частности, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды для специального вознаграждения за создание, освоение и выпуск новой продукции, но их размер ставится в зависимости от прироста объема продажи новой продукции, ее доли в объеме производства.

  
  

  1.2 Становление и особенности управления персоналом в ОАО «РЖД»

  
  

  Во многих цивилизованных странах управление персоналом возведено в ранг первостепенных направлений работы фирм. Эта деятельность хорошо финансируется. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.[27]

  Службы управления персоналом, как правило, укомплектовываются специалистами, которые способны успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Например, считается, что руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом и т.д.[28]

  Персонал предприятия значительно различается по мотивационной структуре индивидуумов. Поэтому для эффективного управления трудовым потенциалом предприятия следует уметь определить мотивы деятельности каждого сотрудника и провести согласование выявленных мотивов с целями подразделения и предприятия в целом, что решает одну из главных производственных задач управления персоналом.[29]

  Триединую основу традиционной японской модели управления трудом составляют "три божественных дара": "пожизненный наем», «зарплата по старшинству" и "пофирменные профсоюзы".

   Каждый из этих "даров" является неотъемлемой частью системы мотивации персонала в Японии.[30]

  К новым формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим «пожизненный найм», относятся:

  - обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Такой наем не гарантирует работнику постоянную работу, ибо он может быть уволен в любой момент в случае экономических трудностей или других причин;

  - повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников.  Если раньше  при  использовании  системы  "пожизненного найма" предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает.

  В последние годы в Японии достаточно широко используется такая форма, как "система арбайто" (наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров).

  Сравнительно новой формой приема на работу является «система обязательного набора» при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. При этом каждые 4-7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании.

  Еще одной, достаточно новой для Японии, системой является "групповой пожизненный наем". В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.[31]

   Использование новых форм найма рабочей силы, отход от традиционного «пожизненного найма» в современных условиях хозяйствования является экономически более выгодным, т.е. это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате работников, но и заставляет их трудиться еще с большей энергией под угрозой увольнения. Однако, следует подчеркнуть, что при этом открытым остается вопрос о психологическом самочувствии работников, потерявших уверенность в завтрашнем дне.[32]

  Остановимся на некоторых традиционных особенностях оплаты и стимулирования труда работников японских компаний. К ним относятся следующие:

  1. Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря   на наметившуюся тенденцию отхода от "зарплаты по старшинству". Японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, ибо приобретает определенный опыт. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.  Службы мотивации занимаются не только аналитической работой, но и разработкой эффективных систем оплаты труда. Эти системы обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, жизненных пиков и т.д.

  2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. К жизненным пикам относят окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья и т.д.

  3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Базовые ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

  4. Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников. Такой подход обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

  5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (1 : 4). Работник самой низкой квалификации в Японии получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист. Однако при этом речь не идет о премиях и дивидендах по акциям. Специалисты отмечают, что в России дифференциация в размерах оплаты труда разного качества чрезвычайно высока - примерно 1 : 26. Считается, что низкая дифференциация в оплате работников - удел высокоразвитых стран, поэтому для отечественной экономики этот пункт стимулирования труда пока следует рассматривать как отдаленную перспективу.[33]

  6. Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно, к примеру, приобрести новый автомобиль.

  7. Выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния (пособие на жилье, питание, культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию.[34]

   К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»).[35]

  Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

   В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь. [11, c. 33]

  В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

  Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).[36]

  "Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.[37]

   Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.[38]

  Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

  1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).

  2. Программы профессионального развития рабочей силы.

  3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).

  4. Методы морального и материального стимулирования и др.[39]

  Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

   Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.[40]

   К гибким схемам оплаты труда относят следующие

  1. Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него.

  2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).[41]

  3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

  4. Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

  5. Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.[42]

   Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%.[43]

   К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

  1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также "банка нерабочих дней". Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

  2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

  3 .Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

  4 "Вознаграждения - признательности". К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

  Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.[44]

  5 Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

  6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

  7. В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.[45]

  Мотивационный механизм предприятия следует понимать как комплекс применяемых инструментов и способов воздействия на  его персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Его построение следует осуществлять с учетом действующей структуры управления персоналом, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию, сложившихся традиций в коллективе.

  Технология формирования мотивационного механизма на предприятии представлена на рисунке 1 приложения 4.[46]

  Таким образом, анализ эффективности управления персоналом является неотъемлемой частью управления производственным процессом.

  Эффективность управления персоналом за рубежом характеризуется прежде всего: системным подходом,  повышением квалификации персонала и повышением мотивации персонала.[47]

  
  

  2. Организационно-экономическая характеристика Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД»

  2.1. Организационно-экономическая характеристика и основные финансовые показатели деятельности Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД»

  
  

  Предприятие "Дирекция по тепловодоснабжению Южно-Уральской железной дороги" создано на основании Указания Министерства Путей сообщения N 11-919-у от 17.10.96 г,, приказа железной дороги N 190/Н от 21.10.96 г. "О реорганизации Челябинского отделения Южно-Уральской железной дороги", приказа начальника Южно-Уральской железной дороги N 203/Н от 30.09.96 г. "О реорганизации некоторых предприятий собственного хозяйства Челябинского отделения дороги".

  Предприятие создано на основе второй Челябинской дистанции гражданских сооружений, седьмой Челябинской дистанции гражданских сооружений и отдела водоснабжения и водоотведения Челябинского отделения- структурных единиц Челябинского отделения, которые образованы на основании Постановления Совета Министров СССР N 2816 от 9.08.1947 г и Приказа Министра путей сообщения N 601/Ц от 12.08.1947 г.

  Целью деятельности предприятия является обеспечение процесса перевозочной деятельности, содержание соц.сферы и жилья, получение прибыли, наиболее полное использование производственного потенциала, трудовых ресурсов, оказываемых гражданам и предприятиям, повышение их качества.

  Дирекции по тепловодоснабжению осуществляет следующие виды деятельности:

  содержание и эксплуатация объектов жилищно-коммунального хозяйства, служебно-технических зданий и сооружений и объектов соцкультбыта, выполнение ремонтно-строительных работ по капитальному ремонту жилого фонда и служебно-технических зданий Южно-Уральской железной дороги,

  - выполнение ремонтно-строительных работ по договорам подряда,

  -   оказание профильных и непрофильных бытовых услуг населению, выпуск и реализация непродовольственных товаров народного потребления,

  -    строительно-монтажные работы объектов служебно-технического, жилого и производственного назначения,

  - монтаж, техническая эксплуатация и содержание лифтового хозяйства,

  - бурение скважин водоснабжения,

  - строительство водопроводных и канализационных сетей,

  - эксплуатация водопроводно-канализационного хозяйства,

  -    выпуск и реализация продукции производственно-технического назначения,

  -   производит обучение и повышение квалификации по профильным профессиям.

  На сегодняшний день дирекции является крупнейшим предприятием, фактическая численность работающих на 1.10.2009 года составляет 1301 человека.

  Дирекция по тепловодоснабжению осуществляет содержание в исправном техническом состоянии сооружений, находящихся на балансе дирекции, обеспечение их сохранности и недопущение преждевременного износа,

  - технический    надзор    за    состоянием    гражданских    сооружений, находящихся в ведении других предприятий,

  -   обеспечение правильной эксплуатации жилых, линейно-путевых и коммунальных зданий и сооружений, находящихся на балансе дирекции,

  -    разработка и осуществление мероприятий по благоустройству железнодорожных поселков, находящихся в ведении дирекции,

  - на развитие собственной производственной базы,

  - внедрение достижений науки, техники, передового опыта, максимальное

  - использование производственных мощностей, механизмов,   осуществление

  - мероприятий направленных на повышение производительности    труда,

  - экономное расходование, снижение себестоимости работ и услуг, обеспечение рентабельности хозяйства.[48]

  Рассмотрим более подробно структуру дирекции по тепловодоснабжению. Во главе предприятия стоит начальник дирекции. Он руководит предприятием и несет ответственность за его деятельность. Начальник осуществляет общее руководство в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности дирекции, организует работу и эффективное взаимодействие всех подчиненных подразделений и др. В дирекции функционируют следующие отделы:

  - отдел кадров - в составе трех человек,

  - производственно-технический отдел - пять человек,

  - экономический отдел - три человека,

  - отдел снабжения - три человека,

  - бухгалтерия - двадцать шесть человек,

  - юристы - два человека.

  Кроме того, есть дистанционные мастерские, включающие автотранспортный цех (гараж), столярный и слесарно-механический цеха, прорабский участок, содержащий цех капитального ремонта и лесопильный цех, пять жилищно-коммунальных производственных участка. В состав жилищно-коммунальных производственных участков входят эксплутационные комплексные бригады, цеха капитального ремонта, автотранспортные гаражи, техники - смотрители зданий, столярные цеха и другие.

  Финансово-хозяйственная деятельность дирекции осуществляется на основе внутрипроизводственного хозрасчета. Финансово-хозяйственная деятельность основывается на планах, разрабатываемых экономистами при участии начальников производственных подразделений. Планы утверждаются начальником дирекции и доводятся до исполнителей не позднее, чем за пять дней до начала планируемого периода. Плановые показатели финансовой деятельности хозрасчетных подразделений дирекции включают:

  -   для прорабского участка - объем ремонтно-строительных работ, заработную плату, контингент работников, плановую себестоимость сданных в эксплуатацию объектов, производительность труда в стоимостной выработке на одного человека (в рублях, в месяц), сроки окончания производства работ по основным объектам, качество ремонтно-строительных работ (хорошо, отлично),

  -  для участка смотрителя зданий - объем текущего ремонта (в тысячах рублей), эксплуатационные расходы, в том числе - заработную плату, контингент работников.

  Премирование рабочих производится из фонда заработной платы и фонда материального поощрения. Показатели, условия и размеры премий устанавливает начальник дирекции по соглашению с профсоюзным комитетом в соответствии с " Типовым положением о премировании работников предприятий и организаций железнодорожного транспорта " за основные результаты хозяйственной деятельности. На предприятии ведется планирование. Составляются планы работ дирекции на месяц, квартал, год, также каждый отдел имеет свой план работы на месяц и квартал. Составляются перспективные   планы работы на 2 – 3 года.

  
  

  Анализ экономических показателей Дирекция по тепловодоснабжению Южно-Уральской железной дороги проведем по следующим направлениям:

  - анализ финансового состояния;

  - анализ ликвидности предприятия;

  - анализ рентабельности предприятия.

  - анализ деловой активности.

  Результаты для анализа представлены в выписках из бухгалтерских балансов за 2007, 2008 и январь – сентябрь 2009 гг; см. Приложение 5 ( таблицы 1, 2 и 3).

  1. Проведем анализ финансового состояния по следующим формулам:

  Величина собственных оборотных средств:

  СОС = СК + ДО – ВОА                                              (1);

  СОС = стр. 490 + 590 – стр. 190 – стр. 230

  где СОС – собственные оборотные средства;

  СК – собственный капитал;

  ВОА – внеоборотные активы.

  Показатель общей величины источников для формирования запасов:

                                                 (2);                                           

  ИФЗ = стр. 490 + стр. 590 – стр. 190 – стр. 230 + стр. 610 + стр. 621

  где ИФЗ – общая величина источников для формирования запасов;

  СОС – собственные оборотные средства;

  КРЗ – кредиты и займы для приобретения запасов;

  КЗ – кредиторская задолженность.

  Показатели финансовой устойчивости предприятия представлены в таблице 1 приложения 6.^[49]

  По результатам произведенных расчетов можно сделать следующие выводы:

  - финансовое состояние предприятия характеризуется как не устойчивое;

  - за рассматриваемый период произошло снижение  СОС на 93,25 %, ИФЗ на 95,16 %;

  - общая величина запасов увеличилась снизилась на 9,29% (100 – 90,71);

  2. Рассчитаем коэффициенты финансовой устойчивости по формулам, представленным ниже.

  Уровень общей финансовой независимости характеризуется коэффициентом автономии, то есть определяется удельным весом собственного капитала организации в общей его величине и отражает степень независимости организации от заемных источников. В большинстве стран принято считать финансово независимой фирму с удельным весом собственного капитала в общей его величине от 0,3 (критическая точка) до 0,7. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение показателя принято в размере более 0,3.

                                 (3)

  Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовой активности) дает общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Его значение равное 0,3 означает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы приходится  30 коп. заемных средств. Рост показателя свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о падение финансовой устойчивости и наоборот. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение показателя принято в размере менее 2.

                              (4)

  Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств показывает сколько рублей оборотных активов приходится на 1 рубль внеоборотных активов предприятия. Значение коэффициента варьируется в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия и особенностей производства. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение показателя принято в размере более 2.

                                        (5)

  Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, а какая часть капитализирована. Значение этого показателя может варьироваться в зависимости от структуры и отраслевой принадлежности предприятия. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение показателя принято в размере более 0,5.

                               (6)

  Коэффициент структуры долгосрочных вложений показывает, какая часть основных средств профинансирована заемными средствами. Основные средства и капитальные вложения должны приобретаться за счет долгосрочных  займов. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение показателя принято в размере более 0,1

                                       (7)

  Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств характеризует структуру капитала. Рост показателя – негативная тенденция, означает, что с точки зрения долгосрочных перспектив предприятие всё сильнее и сильнее зависит от внешних инвесторов. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение показателя принято в размере менее 0,3.

           (8)

  Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств предприятия. Рекомендуемая нижняя граница этого показателя для российских предприятий составляет 0,1. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение показателя принято в размере более 0,1.

                        (9)

  Коэффициент финансовой устойчивости (капитализации) показывает, какая часть общей стоимости активов предприятия сформирована за счет наиболее надежных источников финансирования, т.е. не зависит от краткосрочных заемных средств. По существу, это уточненный коэффициент автономии. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение показателя принято в размере более 0,35.

          (10)

  Результаты расчетов представлены в таблице 1 приложения 7.[50]

  По результатам анализ можно сделать следующие выводы:

  - в ходе рассмотренного периода наблюдается снижение автономии собственного капитала ниже нормы на 38,71 % (100 – 61,83);

  - у предприятия преобладают заемные средства;

  - у предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства;

  - маневренность собственного капитала предприятия выше нормы, но наблюдается тенденция к его сокращению (на 86,58 %);

  - коэффициент финансовой устойчивости предприятия ниже нормы в 2008 и 2009 годах.

  2. Проанализируем ликвидность предприятия.

  Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена.

  Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Для анализа ликвидности предприятия используют показатели текущей ликвидности, абсолютной ликвидности, ликвидности при мобилизации средств и срочной ликвидности.[51]

  Группировка статей актива и пассива для анализа показана на рис. 1. приложения 8.

  При определении ликвидности баланса группы актива и пассива сопоставляются между собой.

  Условия абсолютной ликвидности баланса:

  А₁ ³ П_1;    А₂ ³ П_2;    А₃ ³ П_3;    А₄ £ П_4.

  Необходимым условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение первых трех неравенств, четвертое неравенство носит так называемый балансирующий характер: его выполнение свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств.

  Если любое из неравенств имеет знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, то ликвидность баланса отличается от абсолютной.

  При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется избытком по другой, но на практике менее ликвидные средства не могут заменить более ликвидные.

  Сопоставление ликвидных средств и обязательств (таблица 2) позволяет вычислить показатели текущей ликвидности, которые свидетельствуют о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации.

  Сопоставление А₁-П₁ и А₂-П₂ позволяет выявить текущую ликвидность, что свидетельствует о неплатежеспособности в ближайшее время.

  Сравнение А₃ и П₃ отражает перспективную ликвидность, на ее основе прогнозируется долгосрочная ориентировочная платежеспособность.[52]

  Оценка ликвидности предприятия представлена в таблице 1 и 2 приложения 9, алгоритм расчета основан на рисунке 1 приложения 10.

  Расчет производился с помощью программы MS Excel.

  Структура платежного избытка и недостатка представлена в таблице 1 приложения 11.

  У предприятия наблюдается преобладание краткосрочных пассивов над всеми другими.

  Теоретически недостаток средств по одной группе активов компенсируется избытком по другой, на практике менее ликвидные средства не могут заменить более ликвидные.

  Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным.

  Таким образом,  в анализируемых периодах баланс не является ликвидным, так как не выполняются условия абсолютной ликвидности: А1<П1 вместо А1>П1.[53]

  Сравнение А2 и П2  так же говорит о неплатежеспособности в ближайшее время.

  Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле

                                       К_АЛ = А₁ / (П₁ + П₂)                          (11)                               

  Значение данного показателя не должно опускаться ниже 0,2.

  д) общий показатель ликвидности. Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом рекомендуется использовать общий показатель ликвидности баланса фирмы, который показывает отношение суммы всех ликвидных средств фирмы к сумме всех платежных обязательств (краткосрочных, долгосрочных, среднесрочных) при условии, что различные группы ликвидных средств и платежных обязательств входят в указанные суммы с определенными весовыми коэффициентами, учитывающими их значимость с точки зрения сроков поступления средств и погашения обязательств.

  Общий показатель ликвидности баланса определяется по формуле

  К_ОЛ = (А₁ + 0,5А₂ + 0,3А₃) / (П₁ + 0,5П₂ + 0,3П₃)                   (12)                 

  Значение данного коэффициента должно быть больше или равно 1.

  Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности. Рост показателя рассматривается как положительная тенденция. Значение показателя может варьироваться по отраслям. Для рассматриваемого предприятия нормальное значение принято в диапазоне от 1 до 2.

  ;                                          (13)

  где       Кт.л – коэффициент текущей ликвидности;

  ОА – оборотные активы;

  КО – краткосрочные обязательства

  Расчет представлен в таблице 1 приложения 12.

  По результатам таблицы можно говорить о низкой ликвидности предприятия.

  3. Анализ рентабельности и деловой активности предприятия.

  Анализ рентабельности и деловой активности дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД», т.к. на данном предприятии форма №2 бухгалтерской отчетности формируется по всему ОАО «РЖД» в г. Москва.

  
  

  2.2. Анализ эффективности системы управления персоналом Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД»

  
  

  Проанализируем управление кадровым составом предприятия.

  Основными задачами анализа являются:

  - изучение и оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

  - определение и изучение показателей текучести кадров;

  - выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

  Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

  Рассмотрим динамику численности рабочих по видам деятельности за 2006 – 2008 гг. (таблица 1 приложения 12).

  По результатам таблицы  можно сделать следующие выводы:

  - в период с 2006 по 2008 гг. наблюдается снижение численности работников в среднем на 13%, кроме участка капитального ремонта за счет подсобно-вспомогательной деятельности, где наблюдается увеличение численности работников на 9,24 %.

  - Изменение численности работников в 2008 году произошло за счет:

  1) введения режима неполной рабочей недели и предоставления отпусков без сохранения заработной платы в связи с экономическим кризисом (условно высвобождено 80 человек);

  2) в связи с введением в эксплуатацию нового оборудования — 16 чел;

  3) естественного оттока — 47 чел.

  - Среднесписочная численность на 01.01.09 составила 1301 чел., фактическое снижение контингента в 2008 г. по сравнению с 2007 г. составило 66 чел.

  - Сокращение численности персонала является следствием преобразований в хозяйстве дистанции в условиях реформирования всей отрасли железнодорожного транспорта.

  - Наибольший удельный вес (57%) в общей численности дирекции занимает численность работников по подсобно-вспомогательной деятельности (738∙100% / 1301 = 57%).

  - Данные по естественному оттоку (80 чел.) свидетельствуют о необходимости улучшения сложившегося положения путем стимулирования трудовой деятельности.

  Для проведения более полного анализа состава и численности работников необходимо разложить контингент по категориям (табл. 1 приложения 14).

  В 2008 году штат аппарата управления дирекции составил 17%, в 2007 году – 15,5%, а в 2006 году – 15,1%. Увеличение аппарата управления происходит на фоне снижения количества рабочих, что является следствием уменьшения объектов основных фондов, стоящих на балансе дистанции, за счет передачи их в муниципальную собственность, а, следовательно, и объема эксплуатации и ремонтных работ.

  Изменение аппарата управления происходит на фоне снижения количества руководителей (на 4,71 %) и увеличения числа специалистов (на 6,45 %). Данное изменение можно объяснить следующим:

  - в связи с оптимизацией структуры управления в 2007 г. сокращены 5 должностей руководителей;

  - в 2008 г. Дирекция по тепловодоснабжению приобрела новое оборудование по электронному учету объемов воды и ее очистке, в связи с этим предприятию понадобились высококвалифицированные специалисты.

  Проанализируем состав предприятия по возрастному и половому признаку. Результаты анализа представлены в таблице 1 приложения 15.

  Представим для наглядности материал по возрастным характеристикам персонала в виде диаграммы (рис. 1 приложения 15).

  Таким образом, анализируя половозрастные характеристики персонала Дирекции по тепловодоснабжению можно сделать следующие выводы:

  - на предприятии среди работников преобладают мужчины, причем доля женщин от 2006г к 2008г. увеличилась на 2%.

  - Отчетный период на предприятии преобладают работники 25 – 45 лет, что характеризует предприятие как устойчивое относительно кадрового резерва.

  - В период с 2006 по 2008 г. наблюдается увеличение числа персонала предпенсионного возраста на  4,66%, и молодых кадров на 1,86%.

  - Необходимо отметить, что среди мужчин кадровая обстановка на предприятии считается благоприятной, а вот у женщин возрастной состав 25-45 лет,  характеризующий основной костяк трудоспособных работников составляет всего лишь 56,2, 57,6 и 55,8 % в 2006, 2007 и 2008 гг соответственно.

  - в целом по предприятию можно говорить о благоприятной кадровой обстановке по возрастным характеристикам персонала.

  Характеристика персонала организации по образованию представлены на рисунке1 приложения 16.

  Анализируя рисунок  можно сделать следующие выводы:

  - основной состав персонала представлен работниками со средне специальным образованием.

  - Процент персонала в высшим и неоконченным высшим образованием в период с 2006г по 2008г увеличился на 8,5%, что говорит о повышении уровня квалификации персонала.

  Анализ показателей плана по труду обязательно включает в себя исследование движения рабочей силы, для этого используются данные, представленные в табл. 1 приложения 17.

  По данным табл. текучесть кадров в 2008 г. увеличилась на 4,4%, что говорит о снижении заинтересованности к работе на данном предприятии.

  Коэффициент оборота по выбытию увеличился пропорционально коэффициенту текучести кадров, что свидетельствует о тенденции к непо­стоянству кадров.

  Анализ использования трудовых ресурсов, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

  Система оплаты труда представлена в таблице 1 приложения 18.

   Отметим, что на анализируемом предприятии, как и на многих других промышленных предприятиях страны современного периода, основное внимание управления персоналом сосредоточено на разработке планов по труду, выработке политики найма, поддержания рабочей атмосферы на производстве, оказании помощи руководителям в подборе, развитии и движении кадров. Передовой отечественный и зарубежный опыт  предприятий свидетельствует о том, что главные цели подсистемы управления персоналом в производственной системе состоят в обеспечении кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития.

  Система управления персоналом, формируемая на предприятиях в соответствии с этими целями, начинает выполнять новые задачи, в том числе:

  1) оказание помощи предприятию в достижении его целей за счет их соответствия целям большинства сотрудников;

  2) совершенствование мотивационных систем персонала, включая управление по конечным результатам, повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала за счет совершенствования системы мотивации;

  3) управление внутриорганизационным движением персонала по горизонтали и вертикали, обеспечивая взаимную выгоду работников, администрации и общества;

  4) планирование карьеры персонала, начиная от его обучения, переквалификации и зачисления в резерв на выдвижение;

  5) в целом - обеспечение высокого уровня жизни всех категорий сотрудников, что делает работу на данном предприятии привлекательной и престижной.[54]

  В связи с этим анализ использования средств на оплату труда имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

  Фонд оплаты труда (ФОТ) складывается из оплаты по тарифу и окладам, сдельного   приработка,   премии,   доплат   и   надбавок,   вознаграждений   и материальной помощи.

  Фонд оплаты труда (ФОТ), как говорилось в пункте 2.2 данной работы, складывается из оплаты по тарифу и окладам, сдельного   приработка,   премии,   доплат   и   надбавок,   вознаграждений   и материальной помощи.

  Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада, фактически отработанного времени в течение месяца.

  Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть, их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ.

  Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

  Форма оплаты труда служащих – окладная.

  Оклады категорий руководителей, специалистов и служащих устанавливается по схемам должностных окладов. Оплата труда по цехам производится на основе штатного расписания.

  Фонд оплаты труда работников дирекции состоит из 3 частей:

  1. Постоянная.

  2. Стимулирующая.

  3. Переменная.

  Постоянная часть фонда оплаты труда складывается из:

  - Тариф;

  - 20% надбавка;

  - Районный коэффициент;

  - Выслуга лет;

  - Оплата ночных работ;

  - Доплата за вредные условия труда;

  - Доплата за работу в праздничные и нерабочие дни.

  Переменная часть фонда заработной платы зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда. Переменная часть фонда заработной платы работников состоит из:

  - Оплаты за совмещение;

  - Оплаты за заместительство;

  -Оплата среднего;

  - Доплата за сверхурочные часы;

  - Компенсация за неиспользованный отпуск;

  - оплата учебных отпусков;

  - заработная плата за повышение квалификации;

  - материальная помощь.

  Стимулирующая часть фонда заработной платы состоит из:

  - основные результаты работы;

  - дополнительные результаты работы;

  -единовременные результаты работы;

  - профессиональное мастерство, класс квалификации.

  Политика заработной платы рассматривается и осуществляется в тесной связи с общей экономической и социальной политикой в стране. Структура оплаты труда предприятия имеет денежную форму и состоит из тарифной части на основе отраслевой единой тарифной сетки, в которой 18 разрядов.

  Структура ФОТ представлена в табл. 1 приложения 19.

  В целом структура ФОТ в 2008 г. практически не изменилась по сравнению с данными 2007 г. В 2007 г. согласно коллективному договору производились выплаты материальной помощи к отпуску в размере оклада. Эти выплаты по итогам года составили 2,2% от общего ФОТ по дирекции. В 2008 г. таких выплат не было.

  Рост фонда оплаты труда на 21% к уровню 2007 г. при снижении численности работников на 5% объясняется рядом причин:

  1) индексацией заработной платы в течение 2008 года на 8% (на 01.01.2007 г. минимальная тарифная ставка рабочего I разряда составляла 3469 р., на 01.01.2008 г. – 5587 р.);

  2) увеличением премиальных выплат на одного человека на 20% за 2008 г.;

  3) ростом доплат, зависящих от тарифа: доплата за работу в праздничные дни – на 26%, вознаграждение за выслугу лет – на 24%.

  Фонд заработной платы несписочного состава увеличился на 490,7 тыс.р. и составил 134% к уровню 2007 г. Рост данного показателя произошел за счет оплаты следующих работ:

  1) переплет первичных бухгалтерских документов (1 чел.) – 12,2 тыс.р.;

  2) проектные работы (2 чел.) – 74,6 тыс.р.;

  3) устройство кровли (4 чел.) – 150,6 тыс.р.;

  4) облицовка зданий металлосайдингом (4 чел.) – 107,03 тыс.р.;

  5) прокладка масляного э/кабеля, гараж УТМ (3 чел.) – 21,5 тыс.р.;

  6) инвентаризация, регистрация земельных участков (3 чел.) – 242,49 тыс.р.;

  7) оформление нормативной документации по охране труда (1 чел.) – 60 тыс.р.;

  8) наладочные работы по программе годового баланса (1 чел.) – 2,0 тыс.р.;

  9) графическое оформление схем электроснабжения котельных (1 чел.) – 5,0 тыс.р.;

  10) подготовка газовой котельной для ввода в эксплуатацию (2 чел.) – 42,0 тыс.р.

  На протяжении рассматриваемых периодов происходит постепенный рост ФОТ.

  Наибольшее влияние на рост ФОТ по дистанции оказало увеличение ФОТ по подсобно-вспомогательной деятельности.

  Рост ФОТ по эксплуатационной деятельности в 2007 г. по сравнению с 2008 г. снизился со 172% до 103%, что связано с сокращением численности персонала на 5 %и сокращением объемов работ.

  Следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Как уже отмечалось, для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли.

  Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени характеризуется его индексом, который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде.

                                           ,                                                        (14)                                               

  где IСЗ – индекс среднего заработка;

         СЗф, СЗб – средняя зарплата в отчетном периоде (2008 г.) и в базисном периоде (2006 г.) соответственно, руб.

  Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда.

                                ,                                             (15)                               

  где IПТ – индекс производительности труда;

         ПТф, ПТб – производительность труда в отчетном периоде (2008 г.) и в базисном периоде (2006 г.) соответственно, тыс.руб./чел. в месяц.

  Сначала рассчитываются индекс зарплаты на капитальном ремонте.

  ,

  После этого необходимо рассчитать индексы заработной платы и производительности труда по водоснабжению и водоотведению.

  ,

  Рассчитаем индексы заработной платы и производительности труда по всей дирекции:

  Приведенные данные показывают, что в Дирекции по тепловодоснабжению темпы роста заработной платы на капитальном ремонте и по водоснабжению и водоотведению не превышают темпы роста производительности труда.

  Определение суммы экономии или перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты производится следующим образом

                                                                                      (16)               

  где Э – сумма экономии (перерасхода), тыс.р.;

        ФЗПф – фактический фонд заработной платы, тыс.р.

  Экономия (перерасход) по всей дистанции:

  тыс.р.

  То есть более низкие темпы роста заработной платы по дирекции по сравнению с темпами роста производительности труда привели к экономии фонда заработной платы на сумму 27 620 тыс.р.

  Следовательно, в дистанции экономия фонда заработной платы ведет к снижению себестоимости продукции водоснабжения и водоотведения, а также к увеличению суммы прибыли от реализации продукции.

  В условиях инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги за анализируемый период:

                                                                                  (17)                     

  где I_ЗП – индекс заработной платы с учетом инфляции;

         I_Ц – индекс роста цен на товары и услуги. По России за 2006 – 2008 гг. составляет 1,52.

  Индекс заработной платы с учетом инфляции по дирекции составляет:

  .

  Таким образом, несоответствие роста заработной платы современным экономическим реалиям и рост производственной нагрузки на фоне снижения общего числа рабочих и повышения производительности – создали  основную проблему в управлении и мотивации персонала.

  Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

  - организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

  - управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

  - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие организации; персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

  - организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

  - организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

  - управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

  В системе мотивирования персонала можно выделить материальную часть стимулирования работников.[55]

  Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и до­статочным условием удовлетворения значимых и социально обуслов­ленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

  Перечень материальных стимулирующих систем представлен в таблице 1 приложение 21.

  Наряду с материальными мотиваторами широко применяется нематериальная мотивация:

  - Значительная часть прибыли идет на развитие социального обеспечения работников предприятия.

  - Организован летний отдых детей через оздоровительный лагерь, осуществляются такие мероприятия, как «Проводы детей в 1 класс», «Чествование выпускников школ», «День защиты детей», «День пожилого человека», чествование участников ВОВ и т.д.

  - льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;

  - обучение персонала, проведение тренингов.

  - проведение аттестации.

  Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необ­ходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного по­ведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В Дирекции по тепловодоснабжению  так же используются наказания и дисциплинарные меры, что­бы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

  - прогулы,

  - опоздания,

  - уход с рабочего места,

  - нарушения правил техники безопасности,

  - грубость клиентам,

  - воровство,

  - несвоевременное выполнение порученной работы,

  - употребление спиртных напитков в рабочее время.

  Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыска­ние штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонени­ем работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

  Условия наказания. Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

  Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание сле­дует близко по времени к наказуемым проступкам.

  Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или восприни­маются им как значимые.

  Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой сторо­ны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание мо­жет иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

  Неличностный характер. Наказание должно относиться к конк­ретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работ­ника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать не­желательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряже­ние в отношениях со своим руководителем.[56]

  3. Оценка эффективности управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД»

  3.1 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД»

  
  
  
  
  

  3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД»

  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Успешная деятельность предприятия невозможна без эффективного использования всех видов ресурсов. Комплексная производительность (производительность) означает эффективное использование всех видов ресурсов, в том числе и трудового потенциал предприятия.

  Успешная деятельность предприятия невозможна без эффективного использования всех видов ресурсов. Комплексная производительность (производительность) означает эффективное использование всех видов ресурсов.

  В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

  Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция»

  Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала.

  "Ценность" работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала".

  Персонал предприятия значительно различается по мотивационной структуре индивидуумов. Поэтому для эффективного использования трудовым потенциалом предприятия следует уметь определить мотивы деятельности каждого сотрудника и провести согласование выявленных мотивов с целями подразделения и предприятия в целом, что решает одну из главных производственных задач управления персоналом.

  Выделяют две основных системы мотивации: японская и американская.

  Мотивационный механизм предприятия следует понимать как комплекс применяемых инструментов и способов воздействия на  его персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Его построение следует осуществлять с учетом действующей структуры управления персоналом, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию, сложившихся традиций в коллективе.

  Таким образом, анализ эффективности управления персоналом является неотъемлемой частью управления производственным процессом.

  Предприятие "Дирекция по тепловодоснабжению Южно -Уральской железной дороги" создано на основании Указания Министерства Путей сообщения N 11-919-у от 17.10.96 г,, приказа железной дороги N 190/Н от 21.10.96 г. "О реорганизации Челябинского отделения Южно -Уральской железной дороги", приказа начальника Южно-Уральской железной дороги N 203/Н от 30.09.96 г. "О реорганизации некоторых предприятий собственного хозяйства Челябинского отделения дороги".

  На сегодняшний день дирекции является крупнейшим предприятием, фактическая численность работающих на 1.10.2009 года составляет 1301 человека.

  По результатам экономического анализ хозяйственной деятельности можно сделать следующие выводы:  экономические показатели характеризуются стабильным ростом всех основных показателей;  за рассматриваемый период произошло снижение  собственного капитала на 93,25 %, ИФЗ на 95,16 %; а также  за рассматриваемый период произошло снижение общей величины запасов на 9,29% .

  По результатам анализ можно сделать следующие выводы в ходе рассмотренного периода наблюдается снижение автономии собственного капитала ниже нормы на 38,71 % (100 – 61,83); у предприятия преобладают заемные средства; у предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства; маневренность собственного капитала предприятия выше нормы, но наблюдается тенденция к его сокращению (на 86,58 %); коэффициент финансовой устойчивости предприятия ниже нормы в 2008 и 2009 годах.

  Анализ ликвидности предприятия показал низкую ликвидность.

  Причины низкой заинтересованности, мотивации к работе, выявленные в ходе исследования, следующие:

  1) одной из причин низкой заинтересованности, мотивации к работе может быть снижение реальной заработной платы. На фоне положительных темпов роста фонда заработной платы в период с 2006 по 2008 гг. (15 %), реальная заработная плата с учетом индекс роста цен на товары и услуги по РФ снизилась на 13%, что подтверждается экономией заработной платы за отчетный период на 27620 тыс.руб.

  2) Другая причина низкой мотивированности работников – увеличение объемов работ, выполняемых отдельным работником. При росте производительности труда на 66% (за 2006 – 2008 гг.) количество работников снизилось на 11%, причем за счет модернизации производства наблюдалось снижение численности персонала на 1,23% (16 человек).

  В связи с экономическим кризисом в связи с: сокращением численности персонала, введением неполного рабочего дня и предоставлением отпусков без сохранения заработной платы – в организации трудовая нагрузка на одного рабочего человека естественно возросла.

  Таким образом, несоответствие роста заработной платы современным экономическим реалиям и рост производственной нагрузки на фоне снижения общего числа рабочих и повышения производительности – создали  основную проблему в управлении и мотивации персонала.

  
  

  Библиографический список

  
  

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197 - ФЗ

  2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 544.

  3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации.  // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

  4. Американский опыт мотивации персонала // Управление кадрами – 2009. - № 9. - С. 16 – 20.

  5. Анализ экономической эффективности капиталовложений, -  М.: Изд. дом “Инфра-М”, 2006г. – С. 223.

  6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом - М.: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ), 2008. - С. 269. 

  7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления.  // Экономист. -  2002. -  № 4. -  С. 28-31.

  8. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы // Социальная защита. - 2001.- № 7. – С. 44-47.

  9. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур  // Маркетинг. - 2001.- № 1. - С. 88-101.

  10. Васильченко В.С., Гриненко А.М., Гришнова О.А., Керб Л.П. Управление трудовым потенциалом. -  Киев.: КНЕУ, 2005. - С. 403.

  11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. -  М.: Гардарика, 2006. -  С. 252.

  12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарика, 2002. -  С. 528.

  13. Волкова Н. Мотивация труда //  Корпоративный менеджмент.  - 2008. - № 12. - С. 12 – 13.

  14. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда  // Банковские технологии. - 2002.- № 10. - С. 29-31.

  15. Гибсон Дж.Л., Иванцевич ДЖ., Донелли Дж. Х. (мл.)  Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 763.

  16. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / пер. с англ. - М. : Вильямс, 2000. -  С. 272.

  17. Ежова И.В., Кузнецова И.В., Пасынкова И.В. Рекомендации по оформлению печатных работ - Челябинск: НОУ ЧИЭП им. М.В. Ладошина, 2008. - С. 60.

  18. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. -  М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, - 2007. -  С. 232.

  19. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент - СПб: Изд-во СПбУЭФ, -  2003. - С. 318.

  20. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие - СПб.: Северо-Запад. - 2002. - С. 261.

  21. Зарубежный опыт трудовой мотивации // Управление кадрами. - 2009. - № 8. - С. 12 -14.

  22. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П.  Ильин - СПб.: Питер, 2002. - С. 508.

  23. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги наева - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2001. – С. 208.

  24. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2003. – С. 97.

  25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 461.

  26. Кирьянов Алексей Владимирович. Повышение эффективности внутрифирменного обучения персонала промышленного предприятия : Дис.  канд. экон. наук : 08.00.05 Москва, 2005 184 с. РГБ ОД, 61:05-8/3746

  27. Курс лекций по предмету «Организационное поведение» / Московский Институт Бизнеса, Информационных Технологий и Финансов. / под ред. А.С. Ефимова  -  М.: МИБИФ, 2009. -  С. 349. 

  28. Ларичев И. О. Теория и методы принятия решений: Учебник. - М.: Логос, 2005. -  С. 296.

  29. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005. - С. 248.

  30. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П.Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - С. 234 – 235.

  31. Мазманова Б. Участие работников в прибылях и партнерство // Человек и труд. -  2000. - № 9. - С. 66-68.

  32. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002. -  С. 254.

  33. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента. - М.: Инфра-М, 2001. - С. 158.

  34. Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 2006. - С. 107.

  35. Манеров И.Г. Интеграция зарубежного опыта управления трудовым потенциалом в Российскую практику - М.: ПЕРСОНА, 2008, - С. 137.

  36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г. -  С. 318.

  37. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.  – С. 321.

  38. Основы управления трудом на промышленном предприятии / Журнал «Научно-технические ведомости СПбГПУ». Серия: Экономические науки, 2009. - № 2, том 1. - С. 22.

  39. Покровская В.В. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности: Учебник. -  М.: Юристъ, 2002. - С. 162.

  40. Практика повышения эффективности управления персоналом / Науки о человеке, обществе и культуре: история, современность, перспективы. Сборник научных трудов / редкол.: И.И. Докучаев(отв. ред.) и др.- Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2009. -  С 24.

  41. Прокушев Е.Ф. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб.-практич. пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998. - С. 114.

  42. Промыслов Б., Дроздова С. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд. - 2004. - №2. - С.77-79.

  43. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов. -  М.: Аспект Пресс, 2005. - С. 279.

  44. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. / под ред. Б.А. Райзберга - М.: ВЛАДОС, 2003. - С. 420.

  45. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации)  - М.: ИНФРА-М, 2002. -  С. 514.

  46. Степанов С. Зарубежный опыт в управлении персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 6. - С. 9.

  47. Стровский Л.Е. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов/ Л.Е.Стровский, С.К. Казанцев, Е.А. Паршина и др.; Под ред проф. Л.Е.Стровского. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 1999. - С.  824.

  48. Традиционная японская модель управления трудом // Управление кадрами. - 2008. - № 9. - С. 46 - 49.

  49. Фиценс Жак (Jac Fitzenz). Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость // Кадры. - 2009. - № 3. - С. 24- 27.

  50. Чернышева Ю.Э. Повышение качества трудовой жизни работника через формирование профессионально-личностного комфорта– Ростов-на-Дону: Южный Федеральный Университет, 2009 - С. 83.

  51. Шевчик М.П. Как избежать «неуда»? // Гудок. -  2009. - № 2. - С. 4.

  52. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998 -  С. 352.

  53. Шубина Л.В. Отчет о прохождении стажировки в Соединенном Королевстве Великобритании и Северной Ирландии (г. Дарэм) с 7 по 20 мая 2006 года и Королевстве Нидерландов (г. Маастрихт)  с 20 по 27 мая 2006 года по теме «Принципы управления процессом формирования бюджетных расходов государственными органами в условиях смешанной экономики» // Гос. служба. - 2006. - № 8. - С. 24-25.

  54. Шутылев Дмитрий Валерьевич. Роль мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний : Дис.  канд. экон. наук : 08.00.14 : Москва, 2003. - С. 185.

  55. Янковский Н.А. Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности крупного производственного комплекса (монография) - М.: ВЛАДОС, 2008. - С. 124.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложения

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 1

  
  
  

                                        Необходимые результаты труда

  
  

                                                 Стимулирующее

                                                   воздействие

                                 

  Фактические результаты и затраты

  
  

  Рисунок 1

  Схема управления эффективностью персонала в системе производства

  
  

  Приложение 2

   

  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  
  

  Рисунок 1

  Резервы роста производительности (труда)

  Приложение 3

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1

  Взаимосвязь функций управления персоналом

  
  
  

  Приложение 4

  
  
  
  
  
  
  

                                 Нет

               Да                       

              Да

  
  
  
  

  Рисунок 1

  Технология формирования мотивационного механизма

  Приложение 5

  Таблица 1

  Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2007 г.

  Актив																			Код				на начало отчетного года									на конец отчетного периода
  																			строки
  1																			2
  I.  ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Нематериальные активы																			110
  в том числе:
  патенты, лицензии, товарные знаки (знаки
  обслуживания), иные аналогичные с
  перечисленными права и активы																			111
  организационные расходы																			112
  деловая репутация организации																			113
  Основные средства																			120				1 402 217 340,95									1 808 239 191,52
  в том числе:
  земельные участки и объекты природопользования																			121
  здания, машины и оборудование																			122
  Незавершенное строительство																			130				156 958 483,20									266 981 417,17
  Доходные вложения в материальные ценности																			135
  в том числе:
  имущество для передачи в лизинг																			136
  имущество, предоставляемое по договору проката																			137
  Долгосрочные финансовые вложения																			140
  в том числе:
  инвестиции в дочерние общества																			141
  инвестиции в зависимые общества																			142
  инвестиции в другие организации																			143
  займы, предоставленные организациям на срок
  более 12 месяцев																			144
  прочие долгосрочные финансовые вложения																			145
  Прочие внеоборотные активы																			150
  ИТОГО по разделу I																			190				1 559 175 824,15									2 075 220 608,69
  II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Запасы																			210				31 145 235,27									40 874 097,59
  в том числе:																							29 319 326,10									39 109 342,69
  сырье, материалы и другие аналогичные ценности																			211
  из них: топливо																			201				3 281 941,72									6 603 808,04
  смазка																			202				98 140,96									1 875 423,45
  животные на выращивании и откорме																			212
  затраты в незавершенном производстве (издержках
  обращения)																			213
  готовая продукция и товары для перепродажи																			214				94 463,50									205 533,63
  товары отгруженные																			215
  расходы будущих периодов																			216				1 731 445,67									1 559 221,27
  прочие запасы и затраты																			217
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным																							981 539,57									1 170 683,34
  ценностям																			220
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожида-
  ются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)																			230
  в том числе:
  покупатели и заказчики																			231
  векселя к получению																			232
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			233
  авансы выданные																			234
  прочие дебиторы																			235
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-																							21 223 375,66									11 610 364,38
  даются в течение 12 месяцев после отчетной даты)																			240
  в том числе:																							15 499 447,49									10 100 065,64
  покупатели и заказчики																			241
  векселя к получению																			242
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			243
  задолженность участников (учредителей) по
  взносам в уставный капитал																			244
  авансы выданные																			245
  прочие дебиторы																			246
  Краткосрочные финансовые вложения																			250
  в том числе:
  займы, предоставленные организациям на срок
  менее 12 месяцев																			251
  собственные акции, выкупленные у акционеров																			252
  прочие краткосрочные финансовые вложения																			253
  Денежные средства																			260				163 518,87									38 095,15
  в том числе:																							163 186,65									38 095,15
  касса																			261
  расчетные счета																			262
  валютные счета																			263
  прочие денежные средства																			264				332,22
  Прочие оборотные активы																			270				11 591 410,00									12 746 288,66
  ИТОГО по разделу II																			290				65 105 079,70									66 439 529,12
  БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)																			300				1 624 280 903,85									2 141 660 137,81
  III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
  Уставный капитал																			410
  Добавочный капитал																			420				554 572 487,22									773 608 126,15
  Резервный капитал																			430
  в том числе:
  резервы, образованные в соответствии с
  законодательством																			431
  резервы, образованные в соответствии с
  учредительными документами																			432
  Фонд социальной сферы																			440
  Целевые финансирование и поступления																			450
  Нераспределенная прибыль прошлых лет																			460
  Непокрытый убыток прошлых лет																			465
  Нераспределенная прибыль отчетного года																			470
  Непокрытый убыток отчетного года																			475
  ИТОГО по разделу III																			490				554 572 487,22									773 608 126,15
  IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			510
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению более чем
  через 12 месяцев после отчетной даты																			511
  займы, подлежащие погашению более чем через
  12 месяцев после отчетной даты																			512
  Прочие долгосрочные обязательства																			520
  ИТОГО по разделу IV																			590				0,00									0,00
  V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			610
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению в течение
  12 месяцев после отчетной даты																			611
  займы, подлежащие погашению в течение 12
  месяцев после отчетной даты																			612
  Кредиторская задолженность																			620				36 336 054,67									42 935 828,78
  в том числе:																							10 483 850,86									20 456 334,38
  поставщики и подрядчики																			621
  векселя к уплате																			622
  задолженность перед дочерними и зависимыми
  обществами																			623
  задолженность перед персоналом организации																			624
  задолженность перед государственными
  внебюджетными фондами																			625
  задолженность перед бюджетом																			626
  авансы полученные																			627
  прочие кредиторы																			628
  Задолженность участникам (учредителям) по выплате
  доходов																			630
  Доходы будущих периодов																			640				777 480,00									2 420 793,12
  Резервы предстоящих расходов																			650
  Прочие краткосрочные обязательства																			660				1 032 594 881,96									1 322 695 389,76
  ИТОГО по разделу V																			690				1 069 708 416,63									1 368 052 011,66
  БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)																			700				1 624 280 903,85									2 141 660 137,81

  
  

  Таблица 2

  Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2008 г.

  Актив																			Код				на начало отчетного года									на конец отчетного периода
  																			строки
  1																			2
  I.  ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Нематериальные активы																			110
  в том числе:
  патенты, лицензии, товарные знаки (знаки
  обслуживания), иные аналогичные с
  перечисленными права и активы																			111
  организационные расходы																			112
  деловая репутация организации																			113
  Основные средства																			120				1 808 239 191,52									3 157 161 002,34
  в том числе:
  земельные участки и объекты природопользования																			121
  здания, машины и оборудование																			122
  Незавершенное строительство																			130				266 981 417,17									14 982 479,87
  Доходные вложения в материальные ценности																			135													180 716 856,58
  в том числе:
  имущество для передачи в лизинг																			136
  имущество, предоставляемое по договору проката																			137
  Долгосрочные финансовые вложения																			140
  в том числе:
  инвестиции в дочерние общества																			141
  инвестиции в зависимые общества																			142
  инвестиции в другие организации																			143
  займы, предоставленные организациям на срок
  более 12 месяцев																			144
  прочие долгосрочные финансовые вложения																			145
  Прочие внеоборотные активы																			150
  ИТОГО по разделу I																			190				2 075 220 608,69									3 352 860 338,79
  II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Запасы																			210				40 874 097,59									62 831 948,44
  в том числе:																							39 109 342,69									51 954 828,01
  сырье, материалы и другие аналогичные ценности																			211
  из них: топливо																			201				6 603 808,04									1 862 827,76
  смазка																			202				1 875 423,45									1 891 683,69
  животные на выращивании и откорме																			212
  затраты в незавершенном производстве (издержках
  обращения)																			213
  готовая продукция и товары для перепродажи																			214				205 533,63									79 662,30
  товары отгруженные																			215
  расходы будущих периодов																			216				1 559 221,27									10 797 458,13
  прочие запасы и затраты																			217
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным																							1 170 683,34									383 982,97
  ценностям																			220
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожида-
  ются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)																			230
  в том числе:
  покупатели и заказчики																			231
  векселя к получению																			232
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			233
  авансы выданные																			234
  прочие дебиторы																			235
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-																							11 610 364,38									27 823 977,93
  даются в течение 12 месяцев после отчетной даты)																			240
  в том числе:																							10 100 065,64									7 532 758,97
  покупатели и заказчики																			241
  векселя к получению																			242
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			243
  задолженность участников (учредителей) по
  взносам в уставный капитал																			244
  авансы выданные																			245
  прочие дебиторы																			246
  Краткосрочные финансовые вложения																			250
  в том числе:
  займы, предоставленные организациям на срок
  менее 12 месяцев																			251
  собственные акции, выкупленные у акционеров																			252
  прочие краткосрочные финансовые вложения																			253
  Денежные средства																			260				38 095,15
  в том числе:																							38 095,15
  касса																			261
  расчетные счета																			262
  валютные счета																			263
  прочие денежные средства																			264
  Прочие оборотные активы																			270				12 746 288,66									13 260 707,93
  ИТОГО по разделу II																			290				66 439 529,12									104 300 617,27
  БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)																			300				2 141 660 137,81									3 457 160 956,06
  III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
  Уставный капитал																			410
  Добавочный капитал																			420				773 608 126,15									821 875 034,86
  Резервный капитал																			430
  в том числе:
  резервы, образованные в соответствии с
  законодательством																			431
  резервы, образованные в соответствии с
  учредительными документами																			432
  Фонд социальной сферы																			440
  Целевые финансирование и поступления																			450
  Нераспределенная прибыль прошлых лет																			460
  Непокрытый убыток прошлых лет																			465
  Нераспределенная прибыль отчетного года																			470
  Непокрытый убыток отчетного года																			475
  ИТОГО по разделу III																			490				773 608 126,15									821 875 034,86
  IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			510
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению более чем
  через 12 месяцев после отчетной даты																			511
  займы, подлежащие погашению более чем через
  12 месяцев после отчетной даты																			512
  Прочие долгосрочные обязательства																			520
  ИТОГО по разделу IV																			590				0,00									0,00
  V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			610
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению в течение
  12 месяцев после отчетной даты																			611
  займы, подлежащие погашению в течение 12
  месяцев после отчетной даты																			612
  Кредиторская задолженность																			620				42 935 828,78									78 222 140,60
  в том числе:																							20 456 334,38									50 315 798,79
  поставщики и подрядчики																			621
  векселя к уплате																			622
  задолженность перед дочерними и зависимыми
  обществами																			623
  задолженность перед персоналом организации																			624
  задолженность перед государственными
  внебюджетными фондами																			625
  задолженность перед бюджетом																			626
  авансы полученные																			627
  прочие кредиторы																			628
  Задолженность участникам (учредителям) по выплате
  доходов																			630
  Доходы будущих периодов																			640				2 420 793,12									2 647 217,81
  Резервы предстоящих расходов																			650
  Прочие краткосрочные обязательства																			660				1 322 695 389,76									2 554 416 562,79
  ИТОГО по разделу V																			690				1 368 052 011,66									2 635 285 921,20
  БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)																			700				2 141 660 137,81									3 457 160 956,06

  
  

  Таблица 3

  Бухгалтерский баланс на 30 сентября 2009 г.

  Актив																			Код				на начало отчетного года									на конец отчетного периода
  																			строки
  1																			2
  I.  ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Нематериальные активы																			110
  в том числе:
  патенты, лицензии, товарные знаки (знаки
  обслуживания), иные аналогичные с
  перечисленными права и активы																			111
  организационные расходы																			112
  деловая репутация организации																			113
  Основные средства																			120				3 157 161 002,34									3176737635,64
  в том числе:
  земельные участки и объекты природопользования																			121
  здания, машины и оборудование																			122
  Незавершенное строительство																			130				14 982 479,87									35463771,97
  Доходные вложения в материальные ценности																			135				180 716 856,58									189611702,68
  в том числе:
  имущество для передачи в лизинг																			136
  имущество, предоставляемое по договору проката																			137
  Долгосрочные финансовые вложения																			140
  в том числе:
  инвестиции в дочерние общества																			141
  инвестиции в зависимые общества																			142
  инвестиции в другие организации																			143
  займы, предоставленные организациям на срок
  более 12 месяцев																			144
  прочие долгосрочные финансовые вложения																			145
  Прочие внеоборотные активы																			150
  ИТОГО по разделу I																			190				3 352 860 338,79									3 401 813 110,29
  II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Запасы																			210				62 831 948,44									37 076 002,33
  в том числе:																							51 954 828,01									36 074 125,35
  сырье, материалы и другие аналогичные ценности																			211
  из них: топливо																			201				1 862 827,76									1 183 063,92
  смазка																			202				1 891 683,69									1 765 095,45
  животные на выращивании и откорме																			212
  затраты в незавершенном производстве (издержках
  обращения)																			213
  готовая продукция и товары для перепродажи																			214				79 662,30
  товары отгруженные																			215
  расходы будущих периодов																			216				10 797 458,13									1 001 876,98
  прочие запасы и затраты																			217
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным																							383 982,97									383 982,97
  ценностям																			220
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожида-
  ются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)																			230
  в том числе:
  покупатели и заказчики																			231
  векселя к получению																			232
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			233
  авансы выданные																			234
  прочие дебиторы																			235
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-																							27 823 977,93									30 881 442,41
  даются в течение 12 месяцев после отчетной даты)																			240
  в том числе:																							7 532 758,97									7 482 937,85
  покупатели и заказчики																			241
  векселя к получению																			242
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			243
  задолженность участников (учредителей) по
  взносам в уставный капитал																			244
  авансы выданные																			245
  прочие дебиторы																			246
  Краткосрочные финансовые вложения																			250
  в том числе:
  займы, предоставленные организациям на срок
  менее 12 месяцев																			251
  собственные акции, выкупленные у акционеров																			252
  прочие краткосрочные финансовые вложения																			253
  Денежные средства																			260													44 472,26
  в том числе:																																44 472,26
  касса																			261
  расчетные счета																			262
  валютные счета																			263
  прочие денежные средства																			264
  Прочие оборотные активы																			270				13 260 707,93									498 807 615,60
  ИТОГО по разделу II																			290				104 300 617,27									567 193 515,579
  БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)																			300				3 457 160 956,06									3 969 006 625,86
  III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
  Уставный капитал																			410
  Добавочный капитал																			420				821 875 034,86									886 467 616,46
  Резервный капитал																			430
  в том числе:
  резервы, образованные в соответствии с
  законодательством																			431
  резервы, образованные в соответствии с
  учредительными документами																			432
  Фонд социальной сферы																			440
  Целевые финансирование и поступления																			450
  Нераспределенная прибыль прошлых лет																			460
  Непокрытый убыток прошлых лет																			465
  Нераспределенная прибыль отчетного года																			470
  Непокрытый убыток отчетного года																			475
  ИТОГО по разделу III																			490				821 875 034,86									886 467 616,46
  IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			510
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению более чем
  через 12 месяцев после отчетной даты																			511
  займы, подлежащие погашению более чем через
  12 месяцев после отчетной даты																			512
  Прочие долгосрочные обязательства																			520
  ИТОГО по разделу IV																			590				0,00									0,00
  V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			610
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению в течение
  12 месяцев после отчетной даты																			611
  займы, подлежащие погашению в течение 12
  месяцев после отчетной даты																			612
  Кредиторская задолженность																			620				78 222 140,60									24 385 022,32
  в том числе:																							50 315 798,79									14 977 928,86
  поставщики и подрядчики																			621
  векселя к уплате																			622
  задолженность перед дочерними и зависимыми
  обществами																			623
  задолженность перед персоналом организации																			624
  задолженность перед государственными
  внебюджетными фондами																			625
  задолженность перед бюджетом																			626
  авансы полученные																			627
  прочие кредиторы																			628
  Задолженность участникам (учредителям) по выплате
  доходов																			630
  Доходы будущих периодов																			640				2 64 7 217,81									2 510 839,59
  Резервы предстоящих расходов																			650
  Прочие краткосрочные обязательства																			660				2 554 416 562,79									3 055 643 147,49
  ИТОГО по разделу V																			690				2 635 285 921,20									3 082 539 009,40
  БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)																			700				3 457 160 956,06									3 969 006 625,86

  
  

  Приложение 6

  Таблица 1

  Показатели финансовой устойчивости предприятия.

  Наименование показателя	2007	2008	Сентябрь 2009	Изменения за период 2007-2009
  				ден. ед.	%
  Собственный оборотный капитал, млн.руб.	-1301612,5	-2530985,3	-2515345,5	-1213733,0	193,25
  Общая величина источников средств для формирования запасов (ИФЗ), тыс.руб.	-1281156,2	-2480669,5	-2500367,6	-1219211,4	195,16
  Общая величина запасов (ПЗ) , тыс.руб.(стр. 210)	40874,1	62 831,90	37076	-3798,1	90,71
  Излищек (+), недостаток (-) собственного оборотного капитала для формирования запасов (СОС  - ПЗ)	-1342486,6	-2593817,2	-2552421,5	-1209934,9	190,13
  Излищек (+), недостаток (-) общей величины источников средств для формирования запасов (ИФЗ – ПЗ)	-1322030,3	-2543501,4	-2537443,6	-1215413,3	191,93
  Тип финансовой устойчивости	Неустойч.	Неустойч.	Неустойч.

   

  ПЗ  > СОС  > ИФЗ, состояние предприятия не устойчивое.

  Расчет СОС и ИФЗ представлен ниже:

  СОС = стр. 490 + 590 – стр. 190 – стр. 230

  ИФЗ = стр. 490 + стр. 590 – стр. 190 – стр. 230 + стр. 610 + стр. 621

  
  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 2

  Расчет СОС и ИФЗ

  Показатели	2007	2008	Сен 2009
  стр. 490	773608,1	821875,0	886467,6
  стр. 590	0	0	0
  стр. 190	2075220,6	3352860,3	3401813,1
  стр. 230	0	0	0
  СОС	-1301612,5	-2530985,3	-2515345,5
  стр. 610	0	0	0
  стр. 621	20456,3	50315,8	14977,9
  ИФЗ	-1281156,2	-2480669,5	-2500367,6

  
  

  Приложение 7

  Таблица 1

  Показатели финансовой устойчивости предприятия за 2007-2009 гг.

  Наименование показателя	Норма	2007	2008	Сент. 2009	Изменение,
  					+ / -	%
  Коэффициент автономии	>0,3	0,361	0,238	0,223	-0,138	61,83
  Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовой активности)	<2	-1,051	-1,041	-12,255	-11,204	1165,98
  Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	>2	0,032	0,031	0,167	0,135	520,79
  Коэффициент маневренности собственного капитала	>0,5	11,644	7,880	1,563	-10,081	13,42
  Коэффициент структуры долгосрочных вложений	>0,1	0,000	0,000	0,000	0,000
  Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,3	0,000	0,000	0,000	0,000
  Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	>0,5	-19,591	-24,266	-4,435	15,156	22,64
  Коэффициент финансовой устойчивости (капитализации)	>0,35	0,361	0,238	0,223	-0,138	61,83

  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 2

  Вспомогательная таблица для расчетов коэффициентов финансовой устойчивости

  Показатель, млн. руб.	2007	2008	2009
  Собственный капитал (стр.490)	773608,1	821875,0	886467,6
  Валюта баланса (стр. 300/700)	2141660,1	3457161,0	3969006,6
  стр. 590	0	0	0
  стр. 690	1368052,0	2635285,9	3082539,0
  Заемные средства (стр. 590 + стр. 690)	1368052,1	2635285,9	3082539,0
  Собственные средства (СОС)	-1301612,5	-2530985,3	-2515345,5
  Оборотные активы (стр. 290)	66439,5	104300,6	567193,5
  Внеоборотные активы (стр. 190)	2075220,6	3352860,3	3401813,1
  Долгосрочные обязательства (стр. 590)	0	0	0

  
  

  Рассмотрим пример расчета показателей для 2007 г.

                               

                          

                                     

                                      

                                     

   

                          

       

  Приложение 8

  Рисунок 1

  Группировка статей актива и пассива для анализа ликвидности

  
  

  Приложение 9

  Таблица 1

  Группировка активов по степени ликвидности

  Группа	Активы	2007		2008		Сент. 2009
  		Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%
  А1	А250	0	0,000	0	0,000	0	0,000
  	А260	38,1	0,002	0	0,000	44,5	0,001
  	Наиболее ликвидные (А250+А260)	38,1	0,002	0	0,000	44,5	0,001
  А2	Быстро реализуемые (А240)	11610,4	0,542	27824	0,805	30881,4	0,778
  А3	А210	40874,1	1,909	62831,9	1,817	37076	0,934
  	А220	1170,7	0,055	384	0,011	384	0,010
  	А230	0	0,000	0	0,000	0	0,000
  	А270	12746,3	0,595	13260,7	0,384	498807,6	12,568
  	Медленно реализуемые (А210+А220+А230+А270)	54791,1	2,558	76476,6	2,212	536267,6	13,511
  А4	Трудно реализуемые (А190)	2075220,6	96,898	62831,9	1,817	3401813,1	85,709
  БАЛАНС (А300)		2141660,1	100	3457161,0	100	3969006,6	100

  
  

  Пример расчета доли активов на примере А1 в 2007 году:

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 10

  Группировка пассивов (критерий – срочность выполнения обязательств)

  Групп-па	Пассивы	2007		2008		2009
  		Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%
  П1	Наиболее срочные (П620)	42935,8	2,005	78222,1	2,263	24385	0,614
  П2	П610	0	0,000	0	0,000	0	0,000
  	П660	1322695,4	61,760	2554416,6	73,888	3055643,1	76,988
  	Краткосрочные (П610+П660)	1322695,4	61,760	2554416,6	73,888	3055643,1	76,988
  П3	П590	0	0,000	0	0,000	0	0,000
  	П630	0	0,000	0	0,000	0	0,000
  	П640	2420,8	0,113	2647,2	0,077	2510,8	0,063
  	П650	0	0,000	0	0,000	0	0,000
  	Долгосрочные (П590+П630+П640 +П650)	2420,8	0,113	2647,2	0,077	2510,8	0,063
  П4	Устойчивые (постоянные) (П490)	773608,1	36,122	821875	23,773	886467,6	22,335
  БАЛАНС (П700)		2141660,1	100	3457161,0	100	3969006,6	100

  
  

  Приложение 11

  Таблица 1

  Структура платежного избытка и недостатка

  Актив	Пассив	Платежный излишек (недостаток), млн. руб.
  		2007г	2008г	2009г
  А1-	П1	-42897,7	-78222,1	-24340,5
  А2-	П2	-1311085	-2526592,6	-3024761,7
  А3-	П3	13260,9	21874,6	497682,7
  А4-	П4	1301612,5	-759043,1	2515345,5
  Итого:		-39109,3	-3341983,2	-36074

  
  

  Пример расчета платежного избытка и недостатка в 2007 году по первой группе активов и пассивов (Данные для расчета взяты из таблиц 1 и 2 приложения 10.):

  
  

  Приложение 12

  Таблица 1

  Показатели ликвидности предприятия за 2007-2009 гг.

  Наименование показателя	Норма	2007	2008	Сент. 2009	Изменение,
  					+ / -	%
  Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,25	0,000028	0,000000	0,001825	0,001797	6517,86
  Общий показатель ликвидности баланса	1,0	0,034	0,026	0,265	0,231	778,44
  коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	1-2	0,049	0,040	0,184	0,135	375,51

  
  

  Пример расчета показателей для 2007 г. (Данные для расчета взяты из таблиц 1 и 2 анализа активов и пассивов.)

  
  

  Расчет изменений коэффициентов рассмотрим на примере Кал:

  Таблица 2

  Вспомогательная таблица для расчета коэффициентов абсолютной ликвидности

  Показатели	2007	2008	Сент. 2009
  А1	38,1	0,000	44,5
  П1	42935,8	78222,1	24385,0
  П2	1322695,4	2554416,6	3055643,1
  Кал	0,000028	0,000000	0,001825

  
  

  Таблица 3

  Вспомогательная таблица для расчета общего показателя ликвидности

  Показатели	2007	2008	Сент. 2009
  А1	38,1	0,000	44,5
  А2	15681,7	24521,8	500193,5
  А3	54791,1	76476,6	536267,6
  П1	42935,8	78222,1	24385,0
  П2	1322695,4	2554416,6	3055643,1
  П3	2420,8	2647,2	2510,8
  Кол	0,034	0,026	0,265

  
  

  К_{ОЛ 2007}= (38,1 + 0,5*15681,7 + 0,3*2075220,6) / (42935,8+ 0,5*1322695,4 + 0,3*2420,8)=0,034

  Таблица 4

  Вспомогательная таблица для расчета текущей ликвидности

  Показатели	2007	2008	Сент. 2009
  Стр. 290	66439,5	104300,6	567193,5
  Стр. 252	0	0	0
  Стр.244	0	0	0
  Стр.230	0	0	0
  Стр.690	1368052,0	2635285,9	3082539,0
  Кол	0,049	0,040	0,184

  
  

  
  Приложение 13

  Таблица 1

  Численность работников с разложением по видам деятельности

  
  

  Вид деятельности	Среднесписочная численность работников, чел
  	Отчет 2006 г.	Отчет 2007 г.	Отчет 2008 г.	Изменения (2006 - 2008 гг.)
  				чел.	%
  1 Эксплуатация	593	589	563	-30	94,94
  в т.ч.: капитальный ремонт на эксплуатации	112	102	81	-31	72,32
  2 Подсобно-вспомогательная деятельность,	873	778	738	-135	84,54
  в т.ч.: жилищное хозяйство	349	327	254	-95	72,78
  капитальный ремонт за счет подсобно-вспомогательной деятельности	184	166	201	17	109,24
  Всего по дирекции:	1466	1367	1301	-165	88,74

  
  
  
  

  Приложение 14

  Таблица 1

  Фонд оплаты труда

  Показатели	2006 г. (базовый)	2007 г.		2008 г.
  	Тыс. р.	Тыс. р.	% к базовому году	Тыс. р.	% к базовому году	% к 2007 году
  ФОТ (план), тыс.р.	75695	93013	123	107440	142	116
  ФОТ (факт), тыс.р.	75693	93022	123	107231	142	115
  Результат, %	100	100	-	100	-	-
  в т.ч.:
  - эксплуатация	25953	44733	172	46013	177	103
  - подсобно-вспомогатель-ная деятельность	49740	48289	97	61218	123	127

  
  

  Приложение 15

  Таблица 1

  Контингент по категориям работающих

  Категория	2006 г.		2007 г.			2008 г.
  	факт	% к итогу	факт	% к итогу	Откло-нение от 2006 г., (+, -)	факт	% к итогу	Откло-нение от 2006 г., (+, -)
  руководители	85	5,8	80	5,9	+5	81	5,9	-4
  специалисты	124	8,5	122	8,9	-2	132	8,9	+8
  служащие	12	0,8	10	0,7	-2	9	0,7	-3
  рабочие	1241	84,9	1155	84,5	-86	1077	84,5	-162
  Итого:	1462	100,0	1367	100,0	-95	1301	100,0	-161

  
  

  Приложение 16

  Таблица 1

  Половозрастная характеристика персонала

  Возраст (лет)	Среднесписочная численность персонала
  	2006			2007			2008
  	Муж.	Жен.	Уд. вес (%)	Муж.	Жен.	Уд. вес (%)	Муж.	Жен.	Уд. вес (%)
  18-25	89	64	10,44	85	61	10,68	99	61	12,30
  25-35	635	38	45,91	523	43	41,40	680	41	55,50
  35-45	367	116	32,95	359	116	34,75	110	109	16,83
  от 45 и старше	101	56	10,71	124	56	13,17	142	58	15,37
  ИТОГО	1192	274	100	1091	276	100	1031	269	100
  Процент от среднесп. состава	81,31	18,69		79,81	20,19		79,32	20,68

  Рисунок 1

  Динамика численности персонала по возрасту

  Приложение 17

  Рисунок 6

   Характеристика персонала по образованию

  
  

  Приложение 18

  Таблица 1

  Текучесть кадров в дирекции

  Показатель	Отчет 2007 г.	Отчет 2008 г.	Отклонение, (+, -)
  1 Принято, чел.	97	93	-4
  2 Уволено, чел., в т.ч.:	120	173	+53
  - по собственному желанию	117	169	+52
  - на пенсию и по др. причинам, предусм. законом	-	3	+3
  - в Вооруженные силы	2	-	+2
  - за нарушение трудовой дисциплины	1	1	0
  3 Коэффициент текучести кадров	0,086	0,131	+0,044
  4 Коэффициент оборота по приему	0,071	0,071	+0,001
  4 Коэффициент оборота по выбытию	0,088	0,133	+0,045

  
  

  Приложение 19

  Таблица 1

  Системы оплаты труда

  Система оплаты труда	Категории персонала	Доля, %
  Сдельно – премиальная	Рабочие основного производства	54
  Повременно-премиальная	Рабочие основного производства	46
  Бригадная	Основные и вспомогательные рабочие	41,8
  Повременно – премиальная	Руководители, специалисты, вспомогательные рабочие, ученики	44,2
  В том числе по окладам	Руководители, специалисты, служащие, ученики	16,1

  Приложение 20

  Таблица 1

  Структура фонда оплаты труда

  
  

  Наименование	Отчет 2007 г.		Отчет 2008 г.		% роста к 2007 г.
  	всего	уд. вес, %	всего	уд. вес, %
  1	2	3	4	5	6
  Численность, чел.	1367		1301		95
  Фонд заработной платы, тыс.р.,	93022,0	100,0	107231	100,0	121
  в том числе:
  - тариф	40128,8	43,1	46992,2	43,8	123
  - премия	16389,4	17,6	18729,7	17,5	120
  - ночные	676,4	0,7	797,9	0,7	124
  - праздничные	205,7	0,2	245,9	0,2	126
  - отпускные	9460,4	10,2	10666,4	9,9	118
  - ж.д. надбавка	6841,2	7,4	8064,7	7,6	124
  - уральский   коэффициент	9860,5	10,6	11064,4	10,4	118
  - выслуга лет	4862,3	5,2	5728	5,3	124
  - прочие	4597,3	4,9	4941,8	4,6	113
  - материальная помощь к отпуску	2034,3	2,2	0,0	0,0	-
  Оплата несписочного состава, тыс.р.	1219,3		1710		134

  
  

  Приложение 21

  Таблица 1

  Динамика среднемесячной заработной  платы

  Показатели	2006 г.	2007 г.		2008 г.
  	руб.	руб.	% к 2006 г.	руб.	% к 2006 г.	% к 2007 г.
  Среднемесячная заработная плата, в т.ч.	6868,5	8997,7	131	10887,3	159	121
  - по капитальному ремонту	7684,5	9144,6	119	11705,0	153	128
  - по водоснабжению и водоотведению	6254,2	8881,0	142	10213,1	163	115
  по перевозкам	6810,7	8309,1	122	8973,8	132	108
  Средняя по дирекции	6810,7	8309,1		8973,8

  
  

  Приложение 22

  Таблица 1

  
  
  

  Перечень материальных стимулирующих систем

  № п/п	Форма стимулирования	Основное содержание
  1	2	3
  1	Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск
  2	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение): годовой, за полностью отработанный месяц, за выслугу лет.
  3	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд.  Данная форма стимулирования используется для руководителей высшего звена: начальник НГВДЧ, его замы и гл.бухгалтер
  4	Планы дополнительных выплат	Подарки и денежные выплаты работникам по поводам: юбилей, рождение ребенка, смерть близкого человека.
  5	Стимулирование регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов по итогам квартала и года, размещение фотографии на Доске почета.
  6	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: на оплату транспортных расходов (гл.инженер, прорабы)
  7	Программы обучения	Организация обучения персонала переподготовку, повышение квалификации
  8	Программы медицинского обслуживания	Заключение договора с медицинскими учреждениями для проведения медицинского осмотра работников. Выделение средств на эти цели
  9	Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника

  Продолжение таблицы 1

  1	2	3
  10	Программы выплат по временной нетрудоспособности	При несчастном случае - годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации)  - М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 134

  [2] Максимцов М.М., Игнатьева Л.В. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 107

  [3] Основы управления трудом на промышленном предприятии / Журнал «Научно-технические ведомости СПбГПУ». Серия: Экономические науки, 2009. - № 2, том 1. – С.22.

  [4] Васильченко В.С., Гриненко А.М., Гришнова О.А., Керб Л.П. Управление трудовым потенциалом. – Киев.: КНЕУ, 2005. – С. 40

  [5] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г.- С. 37

  [6] Мазманова Б. Участие работников в прибылях и партнерство // Человек и труд. – 2000. – № 9. – С. 66–68

  [7] Практика повышения эффективности управления персоналом / Науки о человеке, обществе и культуре: история, современность, перспективы. Сборник научных трудов / редкол.: И.И. Докучаев(отв. ред.) и др.- Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2009. -  С 24.

  [8] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П.  Ильин - СПб.: Питер, 2002.- С. 134

  [9] Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие– СПб.: Северо-Запад, 2002. – С. 134

  [10] Промыслов Б., Дроздова С. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд. – 2004. – №2. – С.77

  [11] Степанов С. Зарубежный опыт в управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. - № 6. – С. 9

  [12] Степанов С. Зарубежный опыт в управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. - № 6. – С. 9

  [13] Чернышева Ю.Э. Повышение качества трудовой жизни работника через формирование профессионально-личностного комфорта– Ростов-на-Дону: Южный Федеральный Университет, 2009 – С.83

  [14] Шубина Л.В. Отчет о прохождении стажировки в Соединенном Королевстве Великобритании и Северной Ирландии (г. Дарэм) с 7 по 20 мая 2006 года и Королевстве Нидерландов (г. Маастрихт)  с 20 по 27 мая 2006 года по теме «Принципы управления процессом формирования бюджетных расходов государственными органами в условиях смешанной экономики» // Гос. служба. – 2006. - № 8. – С. 24-25

  [15] Практика повышения эффективности управления персоналом / Науки о человеке, обществе и культуре: история, современность, перспективы. Сборник научных трудов / редкол.: И.И. Докучаев(отв. ред.) и др.- Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2009. -  С 24

  [16] Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, - 2007.  С.124

  [17] Чернышева Ю.Э. Повышение качества трудовой жизни работника через формирование профессионально-личностного комфорта– Ростов-на-Дону: Южный Федеральный Университет, 2009 – С.83

  [18] Зарубежный опыт трудовой мотивации // Управление кадрами. – 2009. - № 8. С. 12 -14

  [19] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2006. – С.52  

  [20] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом– М.: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ), 2008. – С. 26

  [21] Гибсон Дж.Л., Иванцевич ДЖ., Донелли Дж. Х. (мл.)  Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С.126

  [22] Васильченко В.С., Гриненко А.М., Гришнова О.А., Керб Л.П. Управление трудовым потенциалом. – Киев.: КНЕУ, 2005. – С. 56

  [23] Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, - 2007. – С. 46

  [24] Манеров И.Г. Интеграция зарубежного опыта управления трудовым потенциалом в Российскую практику – М.: ПЕРСОНА, 2008, - С 46

  [25] Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2003. – С. 267

  [26] Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2003. – С. 31

  [27] Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления.  // Экономист. 2002.- № 4.- С. 28

  [28] Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, - 2007. С. 134

  [29] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом– М.: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ), 2008. – С. 69

  [30] Традиционная японская модель управления трудом // Управление кадрами. – 2008. – № 9. – С. 46

  [31] Зарубежный опыт трудовой мотивации // Управление кадрами. – 2009. - № 8. -  С. 12

  [32] Традиционная японская модель управления трудом // Управление кадрами. – 2008. – № 9. - С. 46

  [33] Кирьянов Алексей Владимирович. Повышение эффективности внутрифирменного обучения персонала промышленного предприятия : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 Москва, 2005. – С. 18

  [34] Шутылев Дмитрий Валерьевич. Роль мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.14 : Москва, 2003 – С. 67

  [35] Традиционная японская модель управления трудом // Управление кадрами. – 2008. – № 9. – С. 49

  [36] Шубина Л.В. Отчет о прохождении стажировки в Соединенном Королевстве Великобритании и Северной Ирландии (г. Дарэм) с 7 по 20 мая 2006 года и Королевстве Нидерландов (г. Маастрихт)  с 20 по 27 мая 2006 года по теме «Принципы управления процессом формирования бюджетных расходов государственными органами в условиях смешанной экономики» // Гос. служба. – 2006. - № 8. – С. 24

  [37] Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2003. – С. 44

  [38] Зарубежный опыт трудовой мотивации // Управление кадрами. – 2009. - № 8. - С. 12

  [39] Фиценс Жак (Jac Fitzenz). Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость // Кадры. – 2009. - № 3. – С. 24

  [40] Практика повышения эффективности управления персоналом / Науки о человеке, обществе и культуре: история, современность, перспективы. Сборник научных трудов / редкол.: И.И. Докучаев(отв. ред.) и др.- Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2009. -  С 24

  [41] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2003. – С. 9

  [42] Промыслов Б., Дроздова С. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд. – 2004. – №2. – С.77

  [43] Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005. – С.248

  [44] Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2001.- С.208

  [45] Американский опыт мотивации персонала // Управление кадрами – 2009. - № 9. - С. 16

  [46] Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда  // Банковские технологии. - 2002.- № 10. - С. 29

  [47] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 46

  [48] Шевчик М.П. Как избежать «неуда»? // Гудок. – 2009. - № 2. – С. 4

  
  

  [49] Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги наева - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2001.-С. 37

  [50] Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П.Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. –С. 234 - 235

  [51] Анализ экономической эффективности капиталовложений, М.: Изд. дом “Инфра-М”, 2006г. – С. 223

  [52] Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П.Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. –С. 234 - 235

  [53] Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 160 - 161

  [54] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2006. – С. 53

  [55] Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2003. – С. 67

  [56] Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда  // Банковские технологии. - 2002.- № 10. - С. 29

Скачать неопознаный вид работы