Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ,
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.
Общая
характеристика предприятия……………………………………4
1.2.
Понятие и
классификация персонала предприятия……………………6
ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТРУДОВЫХ
РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Краткая характеристика финансово-экономического
состояния организации………………………………………………………………………22
2.2. Анализ системы оценки и
стимулирования труда, действующей в организации………………………………………………………………………26
ГЛАВА 3. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Адаптация персонала……………………………………………………….30
3.2.Мотивация персонала……………………………………………………….33
Заключение………………………………………………………………………41
Список литературы………………………………………………………………42
Введение
Сегодня для компаний на первое место
выходят гибкость, умение адаптироваться, способность находить быстрый и точный
ответ на создавшуюся ситуацию. Традиционная иерархическая структура,
предназначенная для стабильной обстановки, уже доказала свою неспособность
справляться с современными глобальными проблемами. Не остается в стороне от
этих процессов и сфера управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими
отношениями – это процесс создания и реализации условий труда и трудового
поведения сотрудника с учетом его ценностей, интересов, квалификации для
получения максимально возможной производственной отдачи на благо фирмы,
организации, удовлетворения ее клиентов (потребителей) и собственного
благополучия сотрудника.
Актуальность темы
курсовой работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в
современном производстве, принципиальными изменениями в содержание труда,
вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной
деятельности. Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе
является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости
самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в
трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника,
повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по
сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция»,
мотивации в управлении персоналом. В-третьих, актуальность темы курсовой работы
с повышением образовательного и культурного уровня работника, рост его
личностных запросов к трудовой деятельности.
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ,
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.
Общая характеристика
предприятия
В качестве объекта
исследования выбрано Общество с ограниченной ответственностью ООО
«Еманжелинский Дом Печати», расположенное по
адресу: 456580, Челябинская область, г. Еманжелинск. Дата основания ООО
«Еманжелинский Дом Печати» 1998г.
Устав ООО
«Еманжелинский Дом Печати». Полное фирменное
наименование: Общество с ограниченной ответственностью ООО
«Еманжелинский Дом Печати». Сокращенное
фирменное наименование: ООО «Еманжелинский Дом Печати».
Правовое положение общества. Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать и бланки со своим наименованием. Целями Общества являются: получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами. Предметом деятельности Общества является печатно-издательская деятельность. Общество в установленном порядке приобретает лицензии для осуществления тех видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные действующим законодательством. Общество несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами, перед госбюджетом и банками, а также перед трудовым коллективом всеми своими активами (всем принадлежащим ему имуществом) согласно действующему законодательству. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Прибыль, оставшаяся после выполнения обязательств перед бюджетом и кредиторами, отчислений в резервный и другие фонды Общества, распределяется по решению собрания Участников. Порядок формирования и расходования фондов Общества определяется собранием Участников. Как правило, формирование доходов Участников осуществляется после принятия решения о размере средств, направленных на развитие Общества. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд определяется собранием Участников. Отчисления в резервный фонд составляют не менее пяти процентов (5%) суммы прибыли до момента достижения резервным фондом размеров двадцати пяти процентов (25%) от Уставного фонда. Структуру управления Обществом схематично можно представить следующим образом:
Рисунок 1 Структура управления ООО «Еманжелинский Дом Печати» ООО «Еманжелинский Дом Печати» выпускает следующие виды продукции: газеты, журналы, визитки, плакаты, открытки, брошюры, календари (настольные, настенные), бумага для офисов (офсетная, газетная) формата А3, А4, листовки. Кроме того ООО «Еманжелинский Дом Печати» изготавливает переплеты различных книг (кроме художественных). Основными заказчиками ООО «Еманжелинский Дом Печати» являются частные предприятия г. Челябинска, г. Магнитогорска, г. Южноуральска, а также предприятия города Еманжелинска (изготовление книг для бухгалтерии).
1.2.
Понятие и классификация
персонала предприятия
Персонал предприятия как совокупность работников, находящихся в трудовых
отношениях с работодателем. В зависимости от назначения персонал подразделяется
на производственный и непроизводственный. Это деление происходит на основе
понятий «производственная структура предприятия» и «инфраструктура» (рис.2).
Рис. 2. Структура персонала
Производственный
персонал – это персонал, задействованный в работе цехов основного
производственного процесса и цехов, обслуживающих основное производство –
вспомогательных, побочных и обслуживающих.
Основной
производственный персонал – это персонал, который принимает прямое участие в
преобразовании предметов труда в конечный продукт, ради которого организуется
вся хозяйственная деятельность.
Персонал
вспомогательных цехов — это ремонтники, инструментальщики, энергетики и
другие работники, которые обеспечивают основное производство.
Персонал
обслуживающих цехов - выполняют функции хранения продукции,
транспортировки сырья, материалов и готовой продукции.
Персонал
побочного цеха занимаются утилизацией отходов.
Непроизводственный
персонал - это работники, обслуживающие нужды работников вне их рабочих мест,
а также членов их семей: в сферах жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранения,
образования, культуры, спорта и отдыха. К объектам инфраструктуры относят:
фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты,
дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества,
отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением
производственной квалификации, культурного уровня работников предприятия.
Производственный персонал в зависимости от характера
выполняемых трудовых обязанностей подразделяется на категории: рабочие, руководители,
специалисты, технические исполнители - служащие, младший обслуживающий персонал
(МОП), охрана, ученики.
Рабочие – это работники призванные:
- осуществлять операции по преобразованию предметов
труда по превращению их в готовую продукцию (основные рабочие);
-
обслуживать
системы машин и оборудование, задействованные в производственных процессах
(вспомогательные рабочие).
Рабочие непосредственно
заняты созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств или
оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь,
подразделяются на основных и вспомогательных.
Основные рабочие
непосредственно участвуют в производственном процессе. Вспомогательные рабочие
обслуживают производственный процесс: электрослесари, доставщики ВВ, рабочие на
вентиляции, ремонте оборудования и выработок, на складах и т.п..
Руководители
– это работники, располагающие административно-распорядительными функциями по
управлению производством. В зависимости от уровней управления они
подразделяются на руководителей высшего, среднего, низового звеньев. Чаще всего
это четыре звена:
- директор (президент) —
заместитель директора (руководитель подразделения)
-
начальник цеха — мастер.
К
высшему звену относят первого руководителя и его заместителей. К среднему -
первых руководителей функциональных и производственных подразделений и их
заместителей. К низовому звену относят руководителей внутренних структурных подразделений
– участков, смен, бригад.
Высшее звено:
-
директор
(президент, управляющий) руководит всей деятельностью предприятия. Он может
быть как собственником имущества, или наемным работником, в последнем случае с
ним заключается контракт;
-
заместитель
директора руководит такими видами деятельности как производство, финансы,
маркетинг, сбыт и т. д.
Среднее
звено:
-
начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все
функции технологического и хозяйственного руководства цеха с помощью
подчиненных ему заместителей или цехового аппарата управления. Функциональными
органами управления крупных цехов являются планово-диспетчерское, техническое бюро,
труда и заработной платы и др. Начальник цеха подчиняется непосредственно
заместителю директора.
Низовое
звено: начальники участков (старшие мастера), сменные мастера, бригадиры. Они
руководители и организаторы производства и труда на участке. Начальник участка
подчиняется непосредственно начальнику цеха, мастер начальнику участка или
начальнику смены.
Бригадир
руководит группой рабочих, объединенных в бригаду. Он является старшим рабочим
и не освобождается от производственной работы, получая доплату к тарифной
ставке за выполнение своих бригадирских обязанностей.
Специалисты – это
работники, которые обеспечивают подготовку и разработку
организационно-управленческих решений, а также текущее наблюдение за ходом их
исполнения. Специалисты занимаются инженерно-техническими, экономическими,
юридическими и другими видами деятельности.
Технические исполнители
(служащие) – это работники, которые осуществляют подготовку и оформление
документации, учет, контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. К
ним относятся: кассиры, учетчики, чертежники, агенты по снабжению, бухгалтеры,
товароведы, делопроизводители, табельщики, секретари и т.д.
МОП – работники, занятые
обслуживанием производственного персонала в производственных условиях (на их
рабочих местах).
Охрана – работники,
функции которых связаны с работой по охране объектов предприятия: от
несанкционированного проникновения на них; с сохранностью материальных
ценностей; с защитой от пожара.
Ученики – работники,
которые проходят обучение рабочим профессиям, чтобы занять рабочие места.
На предприятии принято
структурировать персонал. Структурные характеристики персонала предприятия представлены
на рис. 2.
Рис. 3. Структурные характеристики персонала предприятия
Учет и планирование
численности персонала предприятия ведется с использованием количественных и
качественных характеристик персонала (табл. 1).
Таблица 1
Количественные и качественные характеристики персонала
|
Количественные характеристики персонала
|
Качественные характеристики персонала
|
|
Списочная численность
|
Средний разряд рабочих
|
|
Среднесписочная численность
|
Удельный вес служащих с высшим и средним
образованием
|
|
Явочная численность
|
Средний стаж работы руководителей и специалистов
|
|
Фондовооруженность труда
|
|
Текучесть кадров по приему и увольнению
|
Количественные
характеристики персонала - численность работников предприятия, которая
определяется на конкретную дату и за учетный период. Численность характеризует
состояние производственного персонала. В соответствии с Постановлением
Госкомстата РФ от 7.12.1998г. N121
«Об утверждении инструкции по заполнению организациями сведений о численности
работников и использовании рабочего времени в формах государственного
статистического наблюдения» различают численность работников списочную, среднесписочную.
Списочная численность -
это численность работников на любую дату, принятых на постоянную, временную,
сезонную работу сроком на один день и более. В нее включают наемных работников,
работающих по контракту или договору, а также собственников организаций,
получающих в ней заработную плату. Из наемных работников в эту численность
входят:
-
вышедшие на
работу работники;
-
надомники,
имеющие выходной день по графику работы предприятия;
-
работники,
которые находятся в отгулах, командировках, на больничных листах, в учебных и
очередных отпусках.
Работники, принятые в
организацию по внешнему совместительству, в списочной численности не
учитываются. Их учет ведут отдельно. Внутренних совместителей (получающих две,
полторы или менее одной ставки) учитывают один раз.
Среднесписочная
численность - это средняя численность за определенный период (месяц, квартал,
год). Среднемесячная численность определяется суммированием списочной
численности за каждый день месяца и делением полученной суммы на число дней
месяца.
Расчет средней списочной численности
осуществляется за месяц и квартал:
Ч ср.сп. мес.=Чi / N,
где Ч ср.сп. мес. –средняя списочная
численность за месяц, чел.;
Чi – средняя списочная численность работников на i –ю дату, чел.;
N – число календарных дней в месяце.
Численность в нерабочие
дни принимается равной предшествующему рабочему дню.
Среднеквартальная и
среднегодовая численность равна отношению суммы среднемесячных показателей к
числу месяцев в периоде. Показатель среднесписочной численности используется
для расчета показателей эффективности и использования персонала предприятия
(например, производительности труда), фонда заработной платы, коэффициентов
оборота и текучести кадров, при расчете налоговых платежей.
При планировании
численности персонала в первую очередь определяют явочную численность (Ч яв.).
Ее определяют путем расстановки штата по рабочим местам или расчетом. Она
отражает фактически вышедших на работу за сутки или плановую численность
работников, которые должны выйти на работу и обеспечить плановый выпуск
продукции.
Численность рабочих
повременщиков определяется путем их расстановки по рабочим местам. Для рабочих
сдельщиков явочная численность может быть определена по формуле
Ч яв.=q cут./Н выр.*К в.н.,
Ч яв.=q сут.*Н вр./t
см.*П т.,
где q сут. – плановый суточный объем работы в натуральных
единицах;
Н выр. – норма выработки;
Н вр. – норма времени;
К в.н. – коэффициент
выполнения норм;
T cм. – длительность смены;
П т. – планируемый рост
производительности труда.
Норма выработки – это
объем работы, который должен быть выполнен работником или группой работников.
Норма времени – это
величина затрат рабочего времени (в человеко-часах), необходимая для выполнения
единицы работы одним работником или группой работников определенной
квалификации в конкретных организационно-технических условиях
Затем рассчитывается списочная
численность (Ч сп.):
Ч сп.=Ч яв.*К сп.с.,
Где К сп.с. – коэффициент списочного
состава.
Коэффициент списочного
состава (К сп.с.) равен отношению числа рабочих дней предприятия за год к числу
рабочих дней рабочего за тот же период:
К сп.с.=N пр./N р.,
Где N пр. – количество рабочих дней предприятия в году, из
календарного периода вычитаются выходные и праздничные дни (365, 355, 303,
251);
N р. – количество рабочих дней
рабочего в году.
N р.=(365-n вых.-n пр.-n отп.)* К н.,
где n вых. - число выходных дней в году (при 6-дневной рабочей
неделе
n вых=365/7=52 дня, при 5-дневной рабочей
неделе n вых.=2* 365/7=104 дня);
n пр. - число праздничных дней в году
- 11 дней (1, 2, 7.01; 23.02; 8.03; 1, 2, 9.05; 12.06; 7.11; 12.12 );
n отп. - продолжительность отпуска.
Средняя продолжительность отпуска работников различная и зависит от профессии.
Так на шахте отпуск подземных рабочих может быть равен 42, 49 и 59 календарным
дням. Отпуск рабочих на шахтной поверхности – 28, 35 и 42 календарных дня.
Отпуск рабочих в карьерах глубиной менее 150м – от 42 до 52 календарных дней, а
в карьерах глубиной более 150м от 28 до 42 календарных дней.
К н.=0.96 - коэффициент,
учитывающий невыходы на работу по уважительным причинам.
Нормальная
продолжительность рабочего времени работников на предприятия не может превышать
40 часов в неделю ( при 6-ти дневной рабочей неделе продолжительность рабочего
дня равна 7 часам, при 5-ти дневной – 8 часам). В особых условиях недельная
норма работы может быть равна 36 (рабочий день 6 часов) или 24 часа ( рабочий
день 4 часа).
Персонал в зависимости от
характера трудовой деятельности разделяют по профессиям, специальностям,
уровням квалификации. Профессия - это особый вид деятельности, требующий
определенных знаний и навыков. Специальность - вид деятельности в пределах
профессии, требующий дополнительных специальных знаний и навыков, например,
профессия - экономист, специальность – экономист по бухгалтерскому учету и
анализу хозяйственной деятельности, экономист по финансовой работе и т.д.
В пределах каждой
профессии и специальности различают квалификации. Уровень квалификации
характеризуется степенью овладения работником своей профессии или
специальности. Уровень квалификации работника измеряется тарифным разрядом,
отражающим одновременно и сложность работ. Исходя из тарифного разряда
определяется тарифная ставка работника.
Дифференциация работ по
сложности осуществляется на основе тарифно-квалификационных справочников,
содержащих характеристики основных видов работ с указанием требований,
предъявляемых к квалификации исполнителя. Соответствие уровня квалификации
работника сложности выполняемых им работ (или предлагаемых к выполнению)
устанавливается посредством аттестации работников.
Качественные
характеристики персонала влияют на эффективность деятельности предприятия.
Поэтому учет и планирование качественных характеристик персонала на предприятии
связывают с показателями, характеризующими квалификационный уровень,
образованность, а также текучесть кадров и оборот кадров по приему и
увольнению.
Текучесть
|
|
Число уволенных по собственному
желанию
|
|
Кадров
|
|
Среднесписочная численность
|
|
Оборот кадров по
|
|
Число выбывших работников
|
|
Увольнению
|
|
Среднесписочная численность
|
|
Оборот кадров по приему
|
|
Число принятых работников
|
|
|
Среднесписочная численность
|
Текучести кадров
необходимо избегать, она определяет рост затрат предприятия, т.к. вновь
принятых работников надо обучать и платить за сверхурочные часы работы. Она
способствует увеличению % брака, который обычно растет в период освоения
профессии, и спаду производства в период подготовки и обучения.
К качественным
характеристикам персонала относят также степень оснащенности персонала
средствами производства и эффективность использования тудовых ресурсов.
Основным показателем степени
оснащенности персонала является фондовооруженность труда.
|
Фондовооруженность
|
|
Стоимость
основных средств
|
|
Труда
|
|
Среднесписочная
Численность
|
Основным показателем
эффективности использования персонала является производительность труда,
которая непосредственно отражает величину «отдачи» труда, вложенного в
производство продукции. Производительность труда определяется количеством
продукции, выпущенной в единицу времени (час, смену, день, месяц, квартал, год)
в расчете на одного человека, или затратами времени на единицу продукции,
которая называется трудоемкостью. Трудоемкость – величина, обратная
производительности. На предприятиях определяется индивидуальная
производительность труда.
|
Производительность
|
|
Количество
произведенной продукции
|
|
Труда
|
|
|
Расчет часовой и сменной
производительности труда ведется по явочной численности, а месячной,
квартальной, годовой - по среднесписочной численности.
Уровень
производительности труда зависит от технического уровня производства, уровня
управления, организации производства и труда, от объема производства. Резервы
роста производительности труда в улучшении использования рабочего времени и в
механизации труда вспомогательных рабочих.
Показателю
производительности труда на производстве придается особое значение, так как
позволяет оценить вклад каждого работника в общее дело. Он прост и понятен в
расчетах, легко используется во всякого рода сопоставлениях и в перспективном
анализе. Тем не менее, он достаточно узок и не может так широко характеризовать
производство, как показатели себестоимости, прибыли, рентабельности.
Показатель, обратный
производительности труда, называется трудоемкостью продукции. Трудоемкость
продукции равна затратам труда на единицу произведенной продукции:
Т пр.=ЗТ пр. прод./Q
Где Т пр. – трудоемкость продукции;
ЗТ – затраты труда на
производство продукции;
Q – количество произведенной
продукции.
Количество произведенной
продукции измеряется в натуральных единицах измерения (тн., м3,
п.м.) и стоимостных. Натуральные измерители применяются при выпуске однородной
продукции. Стоимостные показатели могут применяться всегда и являются более
универсальными.
Затраты труда на
производство продукции измеряются в человеко-часах, человеко-сменах,
человеко-месяцах и т.д.
Различают несколько
показателей трудоемкости продукции:
- технологическую
трудоемкость (затраты труда основных рабочих);
- трудоемкость
обслуживания (затраты труда вспомогательных рабочих);
- производственнную
(затраты труда основных и вспомогательных рабочих);
- трудоемкость
управления производством (затраты труда служащих);
- полную трудоемкость
(затраты труда ППП).
Трудовым кодексом и
коллективным договором, в который включаются взаимные обязательства по следующим
вопросам:
- формы, системы и
размеры оплаты труда, пособия, компенсации, доплаты;
- механизмы
регулирования оплаты труда;
- занятость,
переобучение, условия высвобождения работников;
- продолжительность
рабочего времени и времени отдыха, отпусков;
- улучшение условий
труда, охрана труда работников;
- добровольное и
обязательное мед. и социальное страхование;
- экологическая
безопасность и охрана здоровья работников на производстве;
- контроль за
выполнением коллективного договора;
отказ от забастовок по
условиям, включенным в коллективный договор.
Условия коллективного
договора, ухудшающие положение работника по сравнению с действующим
законодательством, недействительны.
Оплата труда каждого
работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда и
максимальным размером не ограничивается.
При формировании
заработной платы предприятие базируется на принципах:
- оплата производится в
соответствии с количеством и качеством труда;
- оплата
дифференцируется зависимости от квалификации работника, условий труда,
отраслевой и региональной принадлежности предприятия;
- темпы роста заработной
платы должны опережать инфляцию и отставать от темпов роста производительности
труда.
В условиях рыночной
экономики доход сотрудника предприятия включает: оплату по тарифным ставкам и
окладам, рыночную компоненту, стимулирующие и компенсационные выплаты, премии,
социальные выплаты, дивиденды.
Тарифная ставка
показывает размер ОТ в единицу рабочего времени (час, смену). Тарифные ставки и
тарифные разряды зависят от сложности труда. Соответствие между ставками и
разрядами устанавливается с помощью тарифной сетки - шкалы, в которой указаны
тарифные разряды и соответствующие им тарифные коэффициенты. Тарифные
коэффициенты показывают, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше
тарифной ставки 1-го разряда (тарифный коэффициент 1-го разряда равен 1).
Тарифные ставки дифференцируются в зависимости от условий труда (под землей, в
карьере, на поверхности), формы оплаты труда (сдельная, повременная),
отношения к производству (основные рабочие, вспомогательные).
Рыночная компонента
отражает соотношение спроса и предложения на труд данного вида. Тарифные ставки
работников дефицтных профессий могут быть значительно выше других.
Стимулирующие выплаты
призводятся за личный вклад в повышние эффективности производства
(профессиональное мастерство и т.п.) Компенсационные выплаты возмещают
дополнительные затраты рабочей силы в связи с повышенной занятостью в течение
смены, работой в многосменном режиме, во вредной производственной среде,в
неблагоприятных климатических условиях.
Премии устанавливаются
для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения эффективности
производства, величина премий зависит от достигнутых коллективных результатов.
Социальные выплаты - это
оплата предприятием некоторых расходов работников ( медицинских,
образовательных услуг, личное и имущественное страхование, транспортные расходы
и т.п.).
Дивиденды - это доходы от
участия в собственности предприятия, порядок выплаты их устанавливается
специальными документами.
Предприятие само выбирает
формы и системы заработной платы.
Формы заработной платы
характеризуют соотношения между затратами рабочего времени, производительностью
труда и величиной заработка.
Различают две основные формы:
повременная и сдельная. При повременной форме величина заработка
пропорциональна фактически отработанному времени, при сдельной форме оплаты
труда - количеству изготовленной продукции. Сфера применения повременной формы
оплаты расширяется.
Условия применения
сдельной формы:
- возможность точного и
экономичного учета объемов выполненных работ;
- наличие обоснованных
норм труда;
- возможность
перевыполнения норм выработки;
- необходимость
наращивания объемов работ;
- преобладание ручного
или машинно-ручного труда.
Условия применения
повременной формы:
- обязанности
разнообразны, учет и нормирование их трудоемки;
- выпуск продукции
определяется производительностью оборудования;
- главный показатель -
высокое качество продукции.
Применение сдельной формы
может повлечь снижение качества выпускаемой продукции, нарушение режимов
технологических процессов, ухудшение обслуживания оборудования, нарушение
требований ТБ, перерасход материальных ресурсов.
Разновидности сдельной
формы ОТ: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная,
косвенно-сдельная, аккордная системы ОТ.
Применение повременной
формы связано с невозможностью или нецелесообразностью установления
количественных параметров труда. Работник в этом случае получает ЗП в
зависимости от количества отработанного времени и уровня его квалификации.
Различают следующие разновидности повременной формы ОТ: простая повременная,
повременно-сдельная, окладная, контрактная, комиссионная, плавающих окладов.
Системы заработной платы
характеризуют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, выплат,
премий. В условиях рынка принципиально меняются подходы к формированию систем
оплаты труда. Оплачиваются не затраты, а результаты труда. Прибыль является
высшим критерием оценки количества и качества труда и основным источником
личных доходов работников предприятий всех организационно-правовых форм.
В рыночной экономике нет
строгой регламентации в оплате труда, поэтому существуют десятки систем и
большинство из них рассматриваются как “ноу хау” и не публикуются в открытой печати.
Расчет заработной платы
при сдельной форме оплаты труда:
а) прямая сдельная
|
Тарифная
ставка
|
*
|
Отработанное
время
|
*
|
Коэф.
Выполнения нормы выработки
|
|
или
|
Объем
выполненной работы
|
*
|
Расценка
|
|
Расценка
|
=
|
Тарифная
ставка
|
/
|
Норма
выработки
|
б) сдельно-премиальная
|
Прямая
сдельная
|
+
|
Премия
за выполнение плана и условий
|
в) сдельно-прогрессивная
|
Объем
выполненной работы до определенного уровня
|
*
|
Расценка
|
+
|
Объем
выполненной работы сверх определенного уровня
|
*
|
Повышен
расценка
|
г)косвенная сдельная
|
Тарифная
ставка
|
/
|
Установленный
объем работы для основных рабочих
|
*
|
Объем
работы, фактически выполненный основными рабочими
|
д) аккордная
Устанавливается объем
работы, срок выполнения работы и общая величина заработной платы по
действующим нормативам и сдельным расценкам. Сдельная расценка устанавливается
сразу на весь объем работы. ЗП выплачивается после окончания работы. Аккордная
оплата труда стимулирует выполнение всего комплекса работ с меньшей
численностью работающих и в более короткие сроки.
Если при аккордной
системе за срочное или качественное выполнение работ выплачивается премия, то
она называется аккордно-премиальной системой ОТ.
Расчет заработной платы при повременной форме ОТ:
е) простая повременная
|
Тарифная
ставка
|
*
|
Количество
отработанного времени
|
ж) повременно-премиальная
|
Простая
повременная
|
+
|
Премия
за выполнение плана и условий
|
з) окладная
|
Оклад
|
/
|
Число
раб. Дней по графику
|
*
|
Кол-во
отработ. дней
|
и) контрактная
Размер ОТ определяется
контрактом.
к) комиссионная
Заработная плата
устанавливается в виде фиксированной доли от реализации продукции.
л) плавающих окладов
Оклад на следующий месяц
определяется по результатам работы подразделения в текущем месяце.
ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Краткая характеристика
финансово-экономического состояния организации
Таблица 2
Динамика финансово-экономических
показателей работы организации
|
№ п/п
|
Основные финансово-экономические
показатели работы организации
|
Ед.
изм.
|
Годы
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
% к пред. году
|
|
% к пред. году
|
|
% к пред. году
|
|
1.
|
Объем реализованной
продукции (товаров, услуг, работ)
|
тыс. руб.
|
123780
|
19,0
|
168030
|
36,0
|
252680
|
50,0
|
|
2.
|
Объем товарной
продукции (товаров, услуг, работ)
|
тыс. руб.
|
125780
|
19,0
|
168030
|
36,0
|
252680
|
50,0
|
|
3.
|
Себестоимость
товарной продукции
|
тыс. руб.
|
812500
|
13,6
|
975000
|
120,0
|
1300000
|
133,3
|
|
4.
|
Материальные
затраты на 1 руб. товарной продукции
|
коп.
|
6,54
|
91,6
|
5,803
|
88,4
|
5,145
|
88,7
|
|
5.
|
Производительность
труда
|
Объем ТП/ Числ.
|
1515,4
|
118,3
|
1846,4
|
121,8
|
2552,3
|
138,2
|
|
6.
|
Валовая прибыль
|
тыс. руб.
|
437500
|
113,6
|
525000
|
120,0
|
700000
|
133,3
|
|
7.
|
Рентабельность (по
реализованной продукции)
|
%
|
53,8
|
100,0
|
53,8
|
100
|
53,8
|
100
|
На протяжении всех трех анализируемых периодов
(2004г., 2005г., 2006г.) происходит увеличение объема реализованной продукции.
Так с 2004г. по 2005г. объем реализованной продукции вырос на 44250 руб., с
2005г. по 2006г. объем реализованной продукции возрос еще на 84650 руб., данное
явление можно охарактеризовать как положительное для ООО «Еманжелинский Дом
Печати».
Объем товарной продукции
на ООО «Еманжелинский Дом Печати» равен объему реализованной продукции, это
можно объяснить тем, что на предприятии нет складских помещений, следовательно
вся изготовленная продукция подлежит реализации.
Себестоимость товарной
продукции с 2004г. по 2005г. увеличилась на 162500 руб., с 2005г. по 2006г. она
увеличилась на 325000 руб. Общий прост себестоимости за три периода составил
478500 руб.
Материальные затраты на 1
руб. товарной продукции на протяжении трех периодов с 2004г. по 2006г.
уменьшились на 1,395 коп.
Производительность труда
на ООО «Еманжелинский Дом Печати» в 2004г. составляла 1515,4, к 2005г.
наблюдается увеличение данного показателя, производительность труда составила
1846,4, что на 331,0 выше чем в 2004г.. К 2006г. производительность труда на
ООО «Еманжелинский Дом Печати» увеличилась еще на 705,9 и составила 2552,3.
Валовая прибыль на ООО «Еманжелинский
Дом Печати» в 2004г. составила 437500 руб., к 2005г. валовая прибыль
увеличилась на 87500 руб. и составила 525000 руб., к 2006г. валовая прибыль
ООО»Еманжелинский Дом Печати» увеличилась еще на 175000 руб. и составила 700000
руб.. Общий рост валовой прибыли по сравнению с 2004г. составил 262500 руб.
Таблица 3
Динамика фонда заработной платы,
численности и средней зарплаты работников
|
№ п/п
|
Основные
финансово-экономические показатели работы организации
|
Ед.
изм.
|
Годы
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
% к пред. году
|
|
% к пред. году
|
|
% к пред. году
|
|
1.
|
Фонд оплаты труда
(ФОТ)
|
тыс. руб.
|
356000
|
111,3
|
411000
|
115,4
|
550000
|
133,8
|
Продолжение табл. 3
|
2.
|
Среднесписочная
численность работников
|
чел.
|
83,0
|
102,5
|
91,0
|
109,6
|
99,0
|
108,8
|
|
3.
|
Среднемесячная
заработная плата
|
руб.
|
3574,3
|
108,6
|
3763,7
|
105,3
|
4629,6
|
123,0
|
Фонд оплаты труда на ООО «Еманжелинский Дом печати»
в течении всех трех анализируемых периодов имеют тенденцию к увеличению. В 2004г.
он составил 356000 руб., к 2005г. фонд заработной платы увеличился на 55000
руб. и составил 411000 руб., к 2006г. данный показатель увеличился еще на
139000 руб. и составил 550000 руб.
Среднесписочная
численность ООО «Еманжелинский Дом Печати» в 2004г. составила 83 человека, в
2005г. – 91 человек, в 2006г. – 99 человек.
Среднемесячная заработная
плата, также имеет тенденцию к увеличению. В 2004г. среднемесячная заработная
плата составила 3574,3 руб., в 2005г. - 3763,7 руб., увеличение составило 189,4
руб., с учетом того, что численность персонала выросла на 8 человек, в 2006г.
среднемесячная заработная плата составила 4629,6 руб., увеличение по сравнению
с 2005г. составило 865,9 руб.
В таблице 4 представлена
динамика объема реализованной продукции, производства товарной продукции и
фонда заработной платы.
Наибольший объем произведенной и реализованной
продукции приходится на март-апрель 2006г., это было связано с предстоящими
Выборами мэра г. Челябинска. Также наблюдается связь между объемами
производства товарной продукции и фонда заработной платы.
2.2. Анализ системы оценки и
стимулирования труда, действующей в организации
Таблица 5
Социально-профессиональная структура
организации за два последних года
|
№ п/п
|
Социально-профессиональные
группы
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
Доля в общей
численности, %
|
Средняя заработная
плата, руб.
|
Темп роста ср.
з/пл., %
|
|
2005
|
2006
|
2005
|
2006
|
2005
|
2006
|
|
|
1.
|
Руководители
|
13
|
13
|
14,3
|
13,1
|
10547,3
|
11234,6
|
1,065
|
|
2.
|
Специалисты
|
6
|
6
|
6,6
|
6,1
|
7569,1
|
7925,1
|
1,047
|
|
3.
|
Служащие
|
1
|
1
|
1,1
|
1,0
|
6342,1
|
6521,8
|
1,028
|
|
4.
|
Рабочие-сдельщики
|
20
|
20
|
22,0
|
20,2
|
5212,3
|
5489,6
|
1,053
|
|
5.
|
Рабочие-повременщики
|
51
|
59
|
56,0
|
59,6
|
3245,6
|
3468,1
|
1,068
|
|
Итого:
|
91
|
99
|
100
|
100
|
3763,7
|
4629,6
|
123,01
|
Из таблицы 5 можно сделать следующие выводы:
численность руководителей ООО «Еманжелинский Дом Печати» имеет стабильную тенденцию,
она не изменилась в 2006г. по сравнению с 2005г. и численность руководителей
составила 13 человек. Численность специалистов, служащих и рабочих-сдельщиков
также не изменилась и составила 6, 1, 20 человек соответственно. Численность
рабочих-повременщиков по сравнению с 2005г. увеличилась на 8 человек. Это можно
объяснить увеличением объема произведенной продукции, имеющей периодический
характер.
Таблица 6
Структура фонда оплаты труда и
организации за 2005-2006
|
№ п/п
|
Виды оплаты
|
Ед.
изм.
|
2005г.
|
2006г.
|
Откло-нение +,-
|
Темп роста, % (падения)
|
Удельный вес вида оплаты в структуре ФОТ 2005г., %
|
Удельный вес вида оплаты в структуре ФОТ 2006г., %
|
|
1.
|
Фонд оплаты труда
|
тыс. руб.
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.
|
Сдельная зарплата
|
тыс. руб
|
0,2
|
0,2
|
-
|
-
|
0,0000005
|
0,0000004
|
|
2.
|
Повременная зарплата
|
тыс. руб
|
3,7
|
3,7
|
-
|
-
|
0,000009
|
0,000007
|
|
2.1.
|
Оплата по табелю, тарифу
|
тыс. руб
|
3,7
|
3,7
|
-
|
-
|
0,000009
|
0,000007
|
|
2.2.
|
Оплата за расширение зоны
обслуживания
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.3.
|
Оплата за замещение
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.4.
|
Оплата за совмещение
профессии
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3.
|
Очередные отпуска
|
тыс. руб
|
9,3
|
9,3
|
-
|
-
|
0,00002
|
0,00002
|
|
4.
|
Премия повременщикам
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
5.
|
Премия сдельщикам
|
тыс. руб
|
1,5
|
1,5
|
-
|
-
|
0,000004
|
0,000003
|
|
6.
|
Доплаты и выплаты
|
тыс. руб
|
3,7
|
4,7
|
+1,0
|
+1,270
|
0,000009
|
0,000009
|
|
6.1.
|
Доплата за выслугу лет
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6.2.
|
Доплата за звание
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6.3.
|
Доплата за профессиональное
мастерство
|
тыс. руб
|
0,1
|
0,15
|
-
|
+1,5
|
0,0000002
|
0,0000003
|
|
6.4.
|
Доплата за классность
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6.5.
|
Доплата на ночные
|
тыс. руб
|
0,1
|
0,15
|
-
|
+1,5
|
0,0000002
|
0,0000003
|
|
6.6.
|
Доплата за работу в
праздничные, выходные дни
|
тыс. руб
|
0,3
|
0,4
|
+1,33
|
-
|
0,0000007
|
0,0000007
|
|
6.7.
|
Доплата за руководство
бригадой
|
тыс. руб
|
0,2
|
0,3
|
+1,5
|
-
|
0,0000005
|
0,0000005
|
|
6.8.
|
Доплата до среднего
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6.9.
|
Оплата учебных отпусков
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Продолжение
табл. 6
|
№ п/п
|
Виды оплаты
|
Ед.
изм.
|
2005г.
|
2006г.
|
Откло-нение +,-
|
Темп роста, % (падения)
|
Удельный вес вида оплаты в структуре ФОТ 2005г., %
|
Удельный вес вида оплаты в структуре ФОТ 2006г., %
|
|
6.10..
|
Оплата простоев
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6.12.
|
Доплата за мойку автомашин
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6.11
|
Оплата переработки
|
тыс. руб
|
0,2
|
0,3
|
|
+1,5
|
0,0000005
|
0,0000005
|
|
6.13.
|
Доплата за выдачу денег
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
7.
|
Выплаты из
поощрительного фонда
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
8.
|
Доплаты за эффективность
и качество труда
|
тыс. руб
|
1,0
|
1,0
|
-
|
-
|
0,000002
|
0,000002
|
|
9.
|
Районный коэффициент
|
тыс. руб
|
0,15
|
0,15
|
-
|
-
|
0,0000004
|
0,0000003
|
|
10.
|
Компенсация
неиспользованного отпуска
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
11.
|
Компенсация отпуска при
увольнении
|
тыс. руб
|
0,7
|
0,7
|
-
|
-
|
0,000002
|
0,000001
|
|
|
Итого ФЗП
|
тыс. руб
|
411000
|
550000
|
-
|
-
|
1
|
1
|
|
12.
|
Разовые выплаты
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
13.
|
Выплаты из прибыли
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
14.
|
Выплаты Совету
директоров
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
|
Итого ФОТ
|
тыс. руб
|
411000
|
550000
|
+139000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 7
Анализ затрат по оплате труда
|
№ п/п
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Годы
|
Темп роста
(падения) 2005г. к 2004г.
|
Темп роста
(падения) 2006г. к 2005г.
|
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
1.
|
Фонд оплаты труда
ППП
|
тыс. руб.
|
356000
|
411000
|
550000
|
1,154
|
1,338
|
|
2.
|
Объем товарной
продукции (ТП) (товаров, услуг, работ)
|
тыс. руб.
|
125870
|
168030
|
252680
|
1,334
|
1,504
|
|
3.
|
Затраты по оплате
труда на 1 рубль товарной продукции
|
руб./
руб.
|
0,043
|
0,045
|
0,055
|
1,047
|
1,222
|
|
4
|
Производительность
труда
|
руб./ чел.
|
1515,4
|
1846,4
|
2552,3
|
1,218
|
1,382
|
|
5.
|
Среднемесячная
заработная плата ППП
|
руб./ чел.
|
3574,3
|
3763,7
|
4629,6
|
1,053
|
1,230
|
Фонд оплаты труда на ООО
«Еманжелинский Дом печати» в течении всех трех анализируемых периодов имеют
тенденцию к увеличению. В 2004г. он составил 356000 руб., к 2005г. фонд
заработной платы увеличился на 55000 руб. и составил 411000 руб., к 2006г.
данный показатель увеличился еще на 139000 руб. и составил 550000 руб.
Производительность труда
на ООО «Еманжелинский Дом Печати» в 2004г. составляла 1515,4, к 2005г.
наблюдается увеличение данного показателя, производительность труда составила
1846,4, что на 331,0 выше чем в 2002г.. К 2006г. производительность труда на
ООО «Еманжелинский Дом Печати» увеличилась еще на 705,9 и составила 2552,3.
Среднемесячная заработная плата, также имеет тенденцию к увеличению. В
2004г. среднемесячная заработная плата составила 3574,3 руб., в 2005г. - 3763,7
руб., увеличение составило 189,4 руб., с учетом того, что численность персонала
выросла на 8 человек, в 2006г. среднемесячная заработная плата составила 4629,6
руб., увеличение по сравнению с 2005г. составило 865,9 руб.
Таблица 8
Основные
показатели работы организации по годам
|
№ п/п
|
Наименование
|
2004
|
2005
|
2006
|
|
Абс.
|
%
|
Абс.
|
%
|
Абс.
|
%
|
|
1.1.
|
Руководители, чел.
|
12
|
13,483
|
13
|
14,286
|
13
|
13,131
|
|
1.2.
|
Специалисты
|
5
|
5,618
|
6
|
6,593
|
6
|
6,061
|
|
1.3.
|
Служащие
|
1
|
1,124
|
1
|
1,099
|
1
|
1,010
|
|
1.4.
|
Рабочие, основные
|
19
|
21,348
|
20
|
21,978
|
20
|
20,202
|
|
1.5.
|
Рабочие вспомогательные
|
52
|
58,427
|
51
|
56,044
|
59
|
59,596
|
|
Итого работников, чел.
|
89
|
100
|
91
|
100
|
99
|
100
|
|
Итого работников в % к 2000 году
|
107,2
|
100
|
109,6
|
100
|
119,3
|
100
|
|
2.1.
|
Тов. продукция (руб. в текущих ценах)
|
125780
|
-
|
168030
|
-
|
252680
|
-
|
|
2.2.
|
Выручка от реализации, руб.
|
1250000
|
-
|
1500000
|
-
|
2000000
|
-
|
|
2.3.
|
В натур. показат. объема производства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3.
|
Стоимость основных производственных фондов
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
4.
|
Средства на оплату труда, млн. руб.
|
356000
|
100
|
411000
|
100
|
550000
|
100
|
|
5.
|
Средства на оплату труда, в % к 2000 году
|
-
|
124,3
|
-
|
143,5
|
-
|
191,9
|
ГЛАВА 3.
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1.
Адаптация персонала
Под адаптацией персонала
следует понимать активное освоение работником профессиональных и социальных
функций, предполагающее преодоление возможных негативных моментов, возникающих
как по вине организации, так и по вине работника.
В процессе адаптации
работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и
идентификации. Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За
этот период можно продемонстрировать свои возможности. На стадии приспособления
происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность – до
одного года. В течении этого периода достигается совместимость с коллегами.
Система адаптации
представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого
уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки
зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные
различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период
информации. Различия могут относиться и к участникам самого процесса адаптации.
Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и
контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей
более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.
Новый сотрудник также
заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений
ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев
выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было у кого
спросить о нормах и традициях организации.
Довольно быстро
проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с
ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем
безболезненней для организации будет его отсутствие в течении нескольких
недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и
совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания
руководства.
Организации приходится
тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря
обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы,
чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы
и для того, чтобы покинуть его.
Особенно сложна адаптация
руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня
новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний
не сможет воспринимать его требований.
Стратегий может быть
несколько.
1. Выжидательная. Состоит в постепенном
изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника.
Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы
предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь
после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).
2. Критическая. Исходя из оценки всего
предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих – как благодушных
рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило,
приводит к быстрому провалу.
3. Традиционная. Предполагает действия
по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних
приемов.
4. Рациональная. Основывается на отборе
нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие
большинство проблемы в течении 4 – 6 недель и улучшить тем самым положение дел.
Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе
реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать
по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня,
что сила инерции часто бывает большой.
Процесс вхождения нового
руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих
подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;
утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом
осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно
устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и
предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего
руководителя.
Заключающей ступенью
работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является
организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы,
возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению к
коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен
написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в
службу управления персоналом.
3.2.Мотивация персонала
Мотивация персонала – это
внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа
поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и
внутренних (мотивы) факторов .
Во многих российских
компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования
персонала. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем
понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам.
Разберем последовательно
основные вопросы, связанные с мотивацией.
Задуматься о решении
проблемы мотивации персонала необходимо:
- если сотрудники
оценивают свою работу как незначимую для компании;
- если у работников
присутствует неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
- если они говорят о
недостатке самостоятельности в работе;
- если присутствуют
нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;
- если в работе других
сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес
неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.
Разработка и внедрение
системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются
симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к
работе, а также размещение профессиональных интересов другими интересами, не
связанными с работой.
Кроме того, если в
компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно думать
о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4 –
7 до 12 – 15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях
текучесть достигается от 100 до 250%.
Следует заметить также, что
если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми
сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в
неэффективной системе мотивации.
Наконец, необходимо
подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы
мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.
Заработная плата как
мотивирующий фактор.
Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей
побуждает в первую очередь заработная плата. Заработная плата представляет
собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам
в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как
индивидуальной, так и коллективной. Поэтому если компания не может заплатить
большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим
мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.
Конечно, на такое
отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет
традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного
или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто
российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во
мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.
Установка на получение
денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского
времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и
ожиданиях сотрудников.
Есть и второе
противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится
платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно
лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но
спрашивало с них как можно меньше.
Высокая мотивация от
повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо
решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать
условия для рождения ребенка и т.п.
Высокая мотивация от
повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть
выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в
качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.
Заработная плата может не
выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников,
нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие
творчества.
Заработная плата не будет
мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между
достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная
плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана
с результатами труда.
В заработной плате должны
быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики
работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в
данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех
частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и
денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.
Мотивирующие факторы
кроме заработной платы. Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы
мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата
единственный фактор мотивации персонала. Существует еще немало факторов,
влияющих на удовлетворенность работника и на уровень их профессиональной
мотивации.
Очень важным мотивирующим
фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность
общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры
в течении слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для
удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно
дополнительного 10 – 15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до
обеда и после него.
Мотивирующим фактором для
работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И,
наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек
не видит результатов своего труда, он испытывает неудовлетворенность.
Серьезным мотивирующим
фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на
работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.
Чрезвычайно важным
фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию
полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях,
например, оплачивают до 40% стоимости обучения сотрудников.
Делегирование со стороны
руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко
выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.
Мотивировать могут также
приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту
или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных.
Индивидуальный подход
к мотивации отдельных сотрудников. Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных,
неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения
эффективной системы мотивации персонала – это учет их профессиональных и
индивидуальных особенностей. Две основные идеи подхода: ожидания работника и
диагностика его психологического типа.
Большое значение имеет
субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей,
то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое
именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера
заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование,
получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если
поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация
повышается, если не совпадает, то понижается.
Работники различаются по
характеру (или темпераментным качествам).
Холерики – активные,
общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение
и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных
знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем
один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать
зарплату, должность, отправлять на обучение и прочее. При этом для них важно,
не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется
внимание начальства к результатам их работы.
Флегматики – спокойные,
медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации,
в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не
столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.
Сангвиники – активные,
энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую
очередь ценят карьерный рост, поэтому необходимо мотивировать их необходимо
назначением на новую, более высокую должность.
Меланхолики –
эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят
рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со
стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на
работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится
возможность карьерного роста и увеличения заработной платы.
Еще одна классификация
сотрудников на основе того, как по разному они относятся к работе в
организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей,
руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся
в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.
Профессионалы проявляют
интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую,
профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не
любят ни руководителей, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем,
что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и
за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно
давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и
тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое
профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали.
Исполнители любят
работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а
вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций
на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают
ответственности и лидерства. Мотивировать их будут: положительная оценка со
стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по
выполнению представительских функций.
Лидер стремится к
влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он
становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства,
критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет
перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост.
Нейтрал – самый сложный
работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может
быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы.
Разработка эффективной
системы мотивации.
Чтобы разработать и
внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести
диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему
мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства
мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап: диагностика
мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе
реализуются следующие неприятия:
-
разработка
методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;
-
доступность для
сотрудников официальной информации о желаемом результате;
-
оценка степени
достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком нелегкой
задаче мотивация работника, как правило, снижается.
-
Учет принципов
стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система
оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность
средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов
и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на
качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов,
стимулирование способных и талантливых работников.
Второй этап разработки
системы мотивации – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и
учет психологических особенностей работников.
На втором этапе необходимо
провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп
и разработки системы мотивации.
На втором этапе, учитывая
выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим
особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. принять не только
материальные, но и моральные средства стимулирования.
Оценка и признание
личностных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях,
улучшение интерьера кабинета способного руководителя и т.д.
Оценка и признание заслуг
подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во
внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь
определенных сотрудников на определенную конференцию, направление группы на
обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение
знаков отличия.
Личное признание заслуг
сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное
выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.
Третий этап разработки
системы мотивации – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе
проводится анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение
мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении у
условиям работы в компании.
Заключение
Переход к рыночным
отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее
конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и
высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления,
развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к
трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из
важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием
ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса
(по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом
неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой
составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
В курсовой работе рассмотрено
использование трудовых ресурсов на предприятии, также приведены показатели
связанные с использованием трудовых ресурсов на предприятии.
Во второй главе проведен
анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, приведены показатели
численности персонала на три периода и фонда оплаты труда.
В третьей главе курсовой
работы рассмотрена одни из основных инструментов управления персоналом,
включающие адаптацию персонала и факторы мотивирующие персонала предприятия к
работе.
Мотивация персонала – это
внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа
поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и
внутренних (мотивы) факторов .
Под адаптацией
персонала следует понимать активное освоение работником профессиональных и
социальных функций, предполагающее преодоление возможных негативных моментов,
возникающих как по вине организации, так и по вине работника.
Список
литературы
1. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика
предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 280 с. – (Серия «Высшее
образование»).
2. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2004. –272с. –
(Вопрос-ответ).
3. Сергеев И.В. Экономика предприятия:
Учебн. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2003.
304 с.: ил.
4. Чеборюкова В.В., Романенков Р.Л.
Заработная плата 2004: Практ. пособие.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. –
496 с.
5. Экономика организаций (фирм): Учеб.
пособие / Под ред. И.В. Пичужкина. – М.: Юрайт-Издат, 2003. 319 с.
6. Галиев Ж.К. Экономика предприятия.
Общий курс с примерами из горной промышленности: Учебник для вузов. – М.:
Издательство Московского государственного горного университета, 2001. – 304 с.
7. Романенко И.В. Экономика предприятия.
– 2-е. изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 208 с.: ил.
8. Экономика и статистика фирм: Учебник
/ В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина и др.; Под ред. д – ра экон.
наук, проф. С. Д . Ильенковой. - М.: Финансы и статистика, 1996. – 240 с.
9. Экономика предприятия: Учебник для
вузов/В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. проф. В.Я.
Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 367 с.