СОДЕРХАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Черты
личности руководителя, влияющие на эффективность работы.. 4
1.1. Черты личности руководителя. 4
1.2. Властные отношения и лидерство в управлении. 10
Глава 2. Краткая
характеристика личности руководителя ООО "Никас". 27
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО ИКП
"НИКАС". 27
2.1.1.
История создания предприятия. 27
2.1.2.
Организационно - правовая форма ООО ИКП «НИКАС». 29
2.1.3.
Виды деятельности. 30
2.1.4.
Структура управления ООО ИКП «НИКАС». 31
2.2. Влияние личностных качеств
руководителя на эффективность работы предприятия
Заключение
Список
литературы
Глава 1. Черты личности
руководителя, влияющие на эффективность работы
1.1. Черты личности руководителя
Личность руководителя
можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют:
биографические характеристики, способности и черты личности.
Биографические
характеристики. К ним относятся:
1.Возраст руководителя.
Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а
также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах
профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ
материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских
компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59
лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский
менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего
65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить
в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают
опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт;
не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и
руководителя.
Однако не следует думать,
что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу
рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших
компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему
руководителю всемирно известной «Сони Корпорэйшн», в день учреждения фирмы было
всего 25 лет. И таких примеров немало.
Таким образом, возраст
руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы
эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства
так и остается не определенной.
2. Пол руководителя.
Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со
стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и
женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в
различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем,
что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не
играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента,
премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата,
бизнесмена и даже министра обороны.
Но исследователи отмечают,
что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей
значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко.
Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем
мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей
компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать
преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта
поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и
соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к
достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им
деловые качества.
Исследователи так же
определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами
менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми.
Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в
степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенностью
утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.
Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с
представительством на этом посту сильной половины человечества.
3. Социально
экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для
руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями
в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью
компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся
овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими.
В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных
языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными
иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в
совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился
интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них
проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.
Социально - экономический
статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской
карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать
президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но
многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого
начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в
менеджменте не заказан никому.
Следующей составляющей
личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на
общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.).
Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то
есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что
наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими
показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не
являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то
конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по
проведенному тесту интеллекта.
Более поздние
исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на
взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и
другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его
отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и
опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные
отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния
интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
К специфическим
способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность,
информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных
личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности
эти способности.
Следующая характеристика
руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных
исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе,
эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к
достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания,
независимость, общительность.
Рассмотрим каждую из этих
характеристик в отдельности.
Доминантность или способность влиять на людей.
Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как
трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них
влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных
полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с
подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к
подчиненному.
Уверенность в себе. Влияние этой характеристики
непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности
руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в
завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт
обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе
руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны
подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
Эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в
контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями.
Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не
зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная
уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный
всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных,
следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут
вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами.
Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах
деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций,
сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями -
неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа,
например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому
руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной
разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими
упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными
хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие
вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще
говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение
достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
Креативность или способность к творческому решению
задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель
видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также
поддерживать их начинания.
Стремление к достижению
цели и предприимчивость
- важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится
склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине
дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший
руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него
показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной
необходимости концентрации всех умственных способностей для решения
бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя
является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.
Ответственность и
надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной
жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести
персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть
ответственным и надежным человеком, так как он является примером и
олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
Независимость. Данная характеристика, несомненно,
является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность
действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал
руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам.
Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его
независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег
или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на
возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также
поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя
может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким
образом, способствует снижению эффективности менеджмента.
Общительность. По результатам научных исследований
более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на
общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть
достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается
с общения.
1.2.
Властные отношения и лидерство в управлении
Внутри организации
существует сложная сеть властных отношений. Во-первых, речь идёт о формальной
иерархии, вокруг которой строится любая организация. Во-вторых, важную роль
играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные
интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится
структура формальных и неформальных отношений власти. Между формальными и
неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за власть (её принято
называть микрополитическими процессами). Властными отношениями и конкуренцией
определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою
очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не
только руководство организации, но и всех её членов.
С точки зрения формальной
иерархической структуры реальная концентрация властных отношений в организации
может произойти либо «внизу» (у формальных «подчинённых»), либо «вверху» (у
формальных «руководителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти
оказываются «перевёрнутыми» относительно друг друга, это ведёт к негативным
последствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных
конфликтов.
Структура властных
отношений обуславливается как внеорганизаионными, так и внутриорганизационными
факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения
законодательства), а также неформальные традиции и нормы.
Помимо институтов своё
давление на внутриорганизационные властные отношения оказывает и конкурентная
среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции
в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации
механизмов принятия решений.
С помощью влияние на
поведение подчинённых, т.е. властью над ними, руководители не просто ведут их к
решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду,
необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того,
чтобы сделать лидерство и влияние руководителя более эффективным.
Власть руководителю
требуется потому, что он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так
и вне её. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего
непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы
представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих
людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для
распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей
руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.
Из всего вышесказанного
можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться
действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов
организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или
подавлять возникающие между ними конфликты.
Власть бывает формальной
и реальной. Формальная власть - это власть должности; она связана с официальным
местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом
подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения,
либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему
усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть - это
власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в
неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы
данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от
окружающих.
Власть проявляется в
определённых формах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:
1.
Власть,
основанная на принуждении. При этой форме подчинённый убеждён в том, что
руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это
влияние через страх. Данная форма власти приводит к определённому результату,
но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти
требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях
научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жёсткого
контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать
отчётные данные и т.д.
2. Власть, основанная на
вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность
удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма
власти. Однако её применение возможно в том случае, если руководитель обладает
достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать
потребности подчинённых, а они могут сильно различаться у разных работников.
3.
Традиционная
(законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е.
выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось
исторически. Также эта форма власти называется административной. Она существует
как в государственных, так и в негосударственных организациях - главное здесь,
чтобы их деятельность официально регламентировалась.
4.
Экспертная
власть. Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый
убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его
потребности.
5.
Эталонная власть
(или власть, основанная на харизме). Харизма – это власть, построенная не на
логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Харизма - это
привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом.
Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они
готовы признать его власть. Подчинённый выполняет требования и распоряжения
руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен
иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако
исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора
характеристик. Если подчинённые видят в лидере идеальные в их понимании черты,
достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Однако на практике
такая власть очень непрочна, поскольку основывается на эмоциях, которые, как
известно, очень переменчивы.
Основная причина
трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей,
которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация
появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему
формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать
с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою
собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.
Также если руководитель
не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит
эффективность его деятельности, то он не сможет, получит ресурсы, необходимые
для определения и достижения целей организации через других людей.
В современном менеджменте
существует не один подход к проблеме лидерства (власти):
·
подход с позиций
личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают
определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно
стать эффективным руководителем;
·
поведенческий
подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного
поведения лидера;
·
ситуационный
подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные
качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.
Для применения подхода с
позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:
1.
Управление
вниманием – способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы
это было привлекательно для других.
2.
Управление
значением – способность так передать значение созданного образа, идеи и
видения, чтобы они были поняты и приняты.
3.
Управление
доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное
доверие своих сотрудников.
4.
Управление собой
– способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей
деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других
людей.
Прочность власти и
преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики
организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного
уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место
объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров.
Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв
в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если
прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной
деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их
во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.
Успешный
руководитель, несомненно, должен обладать лидерскими задатками и способностями.
Под лидерством в современном менеджменте понимают процесс, с помощью которого
одно лицо оказывает определенное влияние на других членов группы или
организации, направляя их усилия на достижение общих целей. С поведенческой же
точки зрения лидерство - это совокупность отношений доминирования и подчинения,
влияния и следования в системе межличностных отношений в группе (организации).
В
западной психологии менеджмента примерно до 60-х годов ХХ в. была популярна
ситуационная теория лидерства (Ф. Фидлер и др.), в рамках которой считалось,
что лидер - это продукт конкретной ситуации, сложившейся в группе. Другая
концепция - лидерских ролей (Р. Бейлс) строится на том, что лидерство - это
принятие особой роли, делящейся на две “подроли”: “решатель задач” и
“социально-эмоциональный специалист”, занимающийся проблемы человеческих
отношений. О. А. Орчаков предлагает синтетическую концепцию лидерства,
объединяющую в себе ряд аспектов ситуативной теории и теории ролей. Поскольку
данная теория развивается с 70-х годов ХХ в. и является актуальной в наши дни,
я предлагаю остановиться на ней более подробно.
Синтетическая
теория лидерства (ситуационно-ролевая)
a.
По способу
выдвижения
Формальное
лидерство осуществляется на основе определенных, данных законом прав и
полномочий.
Формальный
лидер — руководитель — уполномочен представлять свою группу вне и решать
межорганизационные вопросы. Он несет ответственность за состояние дел в группе
и результат ее деятельности.
Неформальное
лидерство определяется благодаря складывающейся ситуации. Оно ограничено рамками
внутригрупповых отношений, в нем нет системы санкций и властных полномочий.
Власть и влияние харизматические и эмоционально-ситуативные.
b.
По содержанию
деятельности
Вдохновение.
Руководитель опирается на призывы, убеждения проявить энтузиазм ради “высоких
целей”. Таким лидером часто владеет идея, которую не обязательно разделяют
подчиненные.
Исполнение.
Лидер часто берет на себя действия, которые вполне можно делегировать. Основа
такого лидерства — личный пример.
c.
По характеру
деятельности
Универсальное
лидерство. Лидер действует одинаково спокойно и разумно в любой ситуации — и в
рутинной работе, и в экстремальных случаях.
Ситуативное
лидерство. На разные ситуации руководство реагирует по-разному (в смысле
управленческих технологий и стиля). Это лидер-“паникер”, бессистемно
реагирующий на изменения.
d.
По направленности
деятельности
Деловое
лидерство. Лидер лучше всех представляет суть проблемы и имеет опыт решения
подобных задач. От персонала также требуется деловой и рациональный подход.
Эмоциональное
лидерство. Руководитель обладает обаянием и рассчитывает на работу персонала
“для него”. Преобладание такого стиля опасно подменой ориентации сотрудников и
разрушением формальных структур.
В
реальной организации невозможно выделить какой-либо тип лидерства в чистом
виде. Он может объединять в себе характеристики типов из различных
классификационных подходов.
1.3. Факторы, влияющие на формирование
личности руководителя.
Руководитель - лицо, на
которое официально возложены функции управления коллективом и организации его
деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за
функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей)
его инстанцией и располагает строго определенными возможностями
санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их
производственную (научную, творческую и др.) активность.
В отличие от лидера
руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а
также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это лицо,
осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовых
отношений в рабочем коллективе. В настоящее время существуют различные подходы
к изучению личности руководителя.
Коллекционный подход
основан на следующих представлениях. Руководитель должен обладать особыми
личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой
деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для
конкретной должности. Типичные системы оценки руководителей, основанные на
данном подходе, содержат наборы профессионально значимых качеств. Так,
А.И.Китов (1984) в структуре личностных свойств руководителя выделяет четыре
подструктуры: управленческие способности, политические качества,
профессиональные качества, организаторские качества.
Ограничения
анализируемого подхода заключаются в следующем:
-представления о личности
руководителя как о наборе качеств, связанных с успешностью деятельности через
весовые коэффициенты, не способствовало анализу ее динамических характеристик.
Возможность развития личности лишь констатировалась, и предполагалось, что оно
происходит как простое изменение отдельных качеств, изолированных свойств.
-абстрактности понимания
качеств руководителя, их неувязка с теми или иными управленческими ситуациями;
-субъективизме выделения
и понимания профессионально важных качеств;
-отсутствии разграничения
общих качеств от специфических, присущих руководителю как личности.
Близким по содержанию к
указанному выше подходу является конкурентный подход. Он предполагает наличие у
руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития
общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств
осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к
этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных
уровней. Наиболее всего этот подход разработан в исследованиях Э.С.Чугуновой
(1983 - 1986). В структуре личности руководителя она выделяет
административно-организаторские умения, морально-этические характеристики,
качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию.
Итак, в анализируемом
подходе при анализе структуры качеств личности руководителя оценке
подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их
подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения
управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества,
которые отличают эффективного руководителя от неэффективного.
Интерпретация выявленных
различий может быть связана с существенными трудностями: причинами различий
могут быть как специальный отбор, так информирование личностных
новообразований, обусловленных особенностями деятельности или системным
окружением, профессиональная деформация. Следовательно, вместо профессиональных
качеств исследователи могут выявлять особенности критериев отбора руководителей
или условия их формирования. В рамках вышеуказанных подходов авторы постулируют
неизменность внешней среды и ограничения возможностей развития личности
руководителя в деятельности, что подтверждается разработкой в рамках данных
подходов идеальных, эталонных моделей личности руководителя, которые в основе
своей являются статичными, негибкими, пренебрегающими компенсаторными возможностями
руководителя. Как правило, модели “идеального руководителя» предполагают
наличие энциклопедических знаний и выдающихся личностных качеств.
Парциальный подход
сформирован в ходе практической деятельности психологов и предполагает
коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности
руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий,
включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений.
При этом особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов
решения управленческих задач.
Инженерно-психологический
подход нашел свое отражение в анализе систем управления и рассматривает
руководителя как лицо, принимающее решение. В этом подходе ограничиваются
изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его
индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.
Рефлексивно-ценностный
подход (Ю.Д.Красовский, 1991) изучает личность руководителя через формирование
у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к
интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его
собственной управленческой концепции, которая состоит из ряда
взаимопересекающихся “концептуальных моделей” деятельности. Это своеобразная
программа реализации стратегических замыслов руководителя.
Содержание управленческой
концепции индивидуально, и ее элементами являются: стратегические замыслы;
экономические показатели; проблемы, возникающие при выполнении показателей;
причины возникновения проблем; управленческие средства устранения причин;
функциональные единицы, реализующие эти средства; информация о состоянии
деятельности.
Представители
анализируемого подхода считают, что основным личностным новообразованием,
которое формируется в ходе управленческой деятельности руководителя и
обеспечивает интеграцию процессов принятия управленческих решений, является
система стратегических замыслов, выполняющих в индивидуальной управленческой
концепции смыслообразующую функцию.
Многочисленные
исследования личности руководителя осуществлены в социально-психологическом
подходе. Здесь разработаны и эмпирически доказаны различные модели личности
руководителя производственной организации, изучено влияние личности
руководителя на эффективность управленческой деятельности, организаторский
потенциал и направленность руководителя, прогнозирование профессионального
развития, управленческое взаимодействие и воздействие, социально-перцептивные
процессы в управлении; ролевые конфликты и социально-психологическая
ориентировка.
Ситуационно-комплексный
подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных
управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития
личности руководителя А.В.Филиппов (1990) выделяет комплексное (оценка деятельности
во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и
экспрессивное оценивание.
Анализ влияния отдельных
факторов и условий на развитие личности руководителя в управленческой
деятельности предполагает факторный подход. Исследователи изучают группы
факторов. К первой группе относят ситуационные и институционализированные,
которые включают в себя производственные, организационные и социальные условия.
Эффективность развития личности в управленческой деятельности руководителя
связывают со структурой и задачами организаций, периодом ее существования и
размерами, типом организации.
Существенное значение
имеют такие переменные, как система коммуникаций, иерархия власти, масштаб
контроля, характер информационного обеспечения, система ценностей организации,
используемая технология. Следует подчеркнуть, что Р.Л.Кричевский и А.В.Маржине
(1991) выделяют фактор ценностного обмена между взаимодействующими субъектами управленческой
деятельности. Данный обмен развертывается на нескольких уровнях в соответствии
с развитием организации. Влияние этого фактора заключается в следующем.
Ценностный вклад, который руководитель делает главным образом относительно
отдельных членов группы, реализуя набор полезных для подчиненных качеств,
следствием чего является приписывание руководителю со стороны подчиненных
определенной значимости.
Однако результаты
исследования влияния ситуационных факторов часто интерпретируются в их связи с
эффективностью управленческой деятельности, при этом не рассматриваются внутренние
механизмы.
Вторую группу факторов
составляют индивидуальные факторы развития личности руководителя, к которым
относятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выделяются
факторы, имеющие первостепенное значение для развития. К ним относят:
адаптационную мобильность, контактность, фактор интеграции социальных функций,
ролей и лидерство, уровень подготовки и объем знаний.
Функциональный подход
реализован в исследовании деятельности мастеров и начальников цехов
производственных организаций. Опираясь на разработанную динамическую
функциональную структуру личности руководителя (В.Ф.Рубахин, А.В.Филиппов), где
основными подструктурами стали психофизиологическая (первичные познавательные процессы
руководителя), психологическая (мотивационная, эмоционально- волевая и
интеллектуальная сферы, темперамент, характер, способности, интересы, знания,
навыки и умения руководителя), социальная (нравственные качества руководителя),
А.Л.Журавлев предложил выделить общую и специальную структуру личности. Если
общей можно считать эту трехкомпонентную структуру, то специальной структурой
личности руководителя являются следующие подструктуры: идейно-политические
качества, профессиональная компетентность руководителя, организаторские и
педагогические способности, морально-этические качества. Эти специфические
компоненты структуры личности “находят свое соответствие в
структурно-функциональной организации деятельности руководителя
производственного коллектива”.
Сочетание указанных выше
подструктур личности определяет типологию и личностное своеобразие
руководителей (“руководитель-политический лидер”, “руководитель-специалист”,
“руководитель-организатор”, “руководитель- наставник”).
Для имиджевого подхода
характерно изучение индивидуально-личностных качеств и создание технологий
формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным и
бессознательным потребностям той или иной социальной группы. Авторы выделяют
основные индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать для
своего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность,
доброта. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что, создавая
образ идеального руководителя, авторы уделяют внимание только внешним
характеристикам. В условиях изменения форм собственности происходит интенсивное
формирование экономико-психологического подхода к изучению психологических закономерностей
экономического поведения различных типов руководителей. Установлено, что
социально-психологическая динамика в структуре ценностей личности руководителей
отражает следующие феномены:
1). преимущественная ориентация на
экономические ценности, ярко выраженная материальная заинтересованность
становятся ведущими в структуре ценностей личности;
2). формирование индивидуалистической
направленности через развитие личной заинтересованности;
появление новых
социально-психологических типов руководителей, постепенно порождающих и новые
социальные группы.
3). повышение значимости экономических
ценностей в структуре ценностных ориентаций руководителей;
4). повышение социальной чувствительности
членов трудовых коллективов к финансовым доходам своих руководителей.
Кроме этого, установлены
связи между величиной доходов работников и их оценками личности руководителя.
Интегративный подход
предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих
личность и деятельность руководителей. Позволяющих руководителям, относящимся к
разным психологическим типам и действующим в существенно разных условиях, достигать
объективно высоких результатов в управлении. При этом особенности управленческой
деятельности конкретного руководителя определяются интегрально-функциональными
качествами, общей интегральной способностью к руководству, Я-концепцией,
особенностями профессионального самосознания.
Относящейся к
интегративному подходу является концепция “силы личности”. Как
системообразующий фактор рассматривается сила личности, включающая чувство
ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и
лидерству, умение убеждать и общественную активность.
Чувство внутренней
согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на
самовосприятии, самопредставлении, моделях и эталонах управленческой
деятельности. Высокий уровень согласованности предполагает: понимание
собственного внутреннего мира, его самоуправляемость и осмысленность
управленческой деятельности. Следствием этого уровня согласованности является
убежденность руководителя в своей способности достичь поставленных целей -
Я-эффективность.
Выявлено влияние Я-эффективности
на продуктивность и психологические особенности управленческой деятельности.
Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности,
определяет когнитивные, мотивационные и аффективные процессы. Кроме этого, по
мнению авторов, не отрицается возможность формирования силы личности
руководителя.
Акмеологический подход
нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур
профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира,
психолого-акмеологической модели формирования профессионального самосознания
личности руководителя.
Качества
руководителя высшего звена - это обобщенные, наиболее устойчивые
характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую
деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие
от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее
направленности, опыта, способности, условий деятельности. Талант администратора
определяется многими психологическими качествами, которые являются
профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности
накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики.
На основе
управленческой деятельности руководителя высшего звена можно выделить следующие
профессионально важные качества. Организаторские качества, характеризующиеся
умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий
контроль. Организаторские качества - это следствия проявления ряда
психологических свойств личности. Наиболее важными являются: психологическая
избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию
организации; критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в
поступках и действиях других людей и своих поступках; психологический контакт -
способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей;
требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости
от особенностей ситуации; склонность к организаторской деятельности, т. е.
потребность в ее выполнении; способность заряжать своей энергией других людей,
активизировать их.
Среди других
организаторских качеств следует отметить такие как: целеустремленность (умение
поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению); гибкость (способность
реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом
принципиальных позиций); работоспособность (способность длительно выполнять
работу с высокой эффективностью); настойчивость (волевое свойство личности,
проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели);
самостоятельность (способность осуществлять деятельность, опираясь на
собственные возможности без чужой помощи); дисциплинированность (подчинение
установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в
коллективе); инициативность (умение действовать энергично, способность
выдвигать идеи и намечать пути их воплощения).
Существенное
значение имеют для деятельности руководителя высшего звена коммуникативные
качества: способность к кооперации и групповой работе; поведенческие ориентации
при разрешении конфликтных ситуаций; социальная компетентность при реализации
своих целей.
Руководитель
высшего звена в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:
субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных; служебно-товарищеское
- это общенье между руководителями-коллегами; дружеское - это общение на основе
морально-психологических норм взаимоотношений.
К
мотивационно-волевым качествам, имеющим значение для успешной деятельности
руководителя высшего звена, относятся: стремление к успеху (ориентация на
достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе); осторожность
(добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со
стороны окружающих); самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность,
готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к
организации, уверенная манера держать себя).
Глава 2. Краткая характеристика личности руководителя
ООО "Никас"
2.1.
Краткая характеристика предприятия ООО ИКП "НИКАС"
2.1.1 История создания предприятия
Инженерно-коммерческое
предприятие «НИКАС» было учреждено в сентябре 1991г. физическими лицами. На
первоначальном этапе своего развития предприятие занималось проведением
коммерческих операций, поставкой и наладкой средств вычислительной и
оргтехники. Одним из основных решений, в дальнейшем, повлиявшем на направление
развития предприятия, было решение о поставке, монтаже и сервисном обслуживании
кондиционеров Бакинского производства.
По мере
роста предприятия из его структуры были выделены дочерние предприятия: в 1992
году торговое предприятие «Никас», в 1995 году инженерное предприятие
«НИКАС-ЭВМ» и в 2000 году инженерно-монтажное предприятие «Аквес».
Специализацией
торгового предприятия «Никас» являлась розничная торговля продуктами питания в
пяти магазинах с торговой площадью до 200 кв. метров каждый. Однако, с приходом на рынок розничной торговли крупных операторов, данное предприятие
не выдержало конкуренции и было ликвидировано в 1999 году.
Специализацией
ИП «НИКАС-ЭВМ» является сборка и продажа компьютерной и офисной техники,
сервисное обслуживание средств вычислительной техники. Специализацией ИМП
«Аквес» является проведение работ по монтажу систем отопления, горячего и
холодного водоснабжения, водоотведения и пылеудаления.
В
настоящее время ИКП «НИКАС» является одним из ведущих предприятий в регионе по
поставке, изготовлению, монтажу и сервисному обслуживанию систем кондиционирования
и вентиляции воздуха. Накопленный опыт работы позволяет специалистам ИКП
«НИКАС» решать задачи, используя самую современную технику как мировых лидеров
в производстве климатического оборудования – систем кондиционирования и
вентиляции воздуха «Airwell» (Франция), «Daikin» (Япония), «Panasonic»
(Япония), «Carrier» (США), «Elektra» (Израиль), «Ostberg» (Швеция), «DEC»
(Голландия), так и российских производителей «Веза» (Россия), «Фолтер»
(Россия).
В 1999г.
создана собственная производственная база по изготовлению воздуховодов для
систем вентиляции.
Ежегодно
сотрудники предприятия проходят обучение в представительствах
фирм-производителей, посещают выставки климатической техники, где знакомятся с
новым оборудованием, которое в дальнейшем используют в своей работе.
Специалисты монтажной службы прошли обучение в сервисных центрах поставщиков
оборудования и имеют именные сертификаты. На все виды деятельности предприятие
имеет лицензии и сертификаты.
Структурно
ИКП «НИКАС» состоит из дирекции, бухгалтерии, отдела снабжения и поставок,
проектного отдела, отдела кондиционирования, цеха вентиляционных заготовок и
металлоконструкций, отдела монтажа вентиляции, отдела автоматики, сервисного
отдела и транспортной службы.
За
высокие производственные показатели и высокое качество работ сотрудники
предприятия неоднократно награждались Почетной грамотой Администрации города,
Почетной грамотой Губернатора Челябинской области, знаком Госстроя Российской
Федерации «Почетный строитель России».
Руководство
предприятия уделяет значительное внимание вопросам соблюдения техники
безопасности. Утверждена структура организационных мероприятий по охране труда.
С целью
повышения качества работ используется
«Внутрипроизводственная
система контроля качества строительно-монтажных работ, строительных материалов,
конструкций и изделий».
2.1.2. Организационно - правовая форма ООО ИКП «НИКАС»
ООО ИКП
«НИКАС» осуществляет свою деятельность на основании Устава, который был
зарегистрирован постановлением главы города Челябинска № 1306-пот
11.10.1999года.
Уставной
капитал общества составляет 3 000 000 рублей.
Органами
управления общества являются: собрание учредителей, совет директоров,
генеральный директор, директор, коммерческий директор. Высшим органом
управления общества является общее собрание учредителей. Основные вопросы,
которые решает собрание это:
-
изменение устава
общества, изменение размера его уставного капитала;
-
образование
исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
- утверждение
годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей
и убытков;
- решение
о реорганизации или ликвидации общества; избрание ревизионной комиссии
(ревизора) общества.
Совет
директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением
решением вопросов, отнесённых к компетенции общего собрания учредителей. Члены
совета директоров и его количественный состав избираются общим собранием
учредителей в порядке, установленном законодательством РФ и уставом общества
сроком на два года. Лица, избранные в состав общества могут переизбираться
неограниченное число раз, а по решению общего собрания учредителей полномочия
любого члена (всех членов) совета директоров могут быть прекращены досрочно.
Компетенция совета директоров определяется уставом общества. Члены совета
директоров несут ответственность пред обществом за убытки, причиненные обществу
их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер
ответственности не установлены федеральными законами.
Руководство
текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором и советом
директоров. К компетенции генерального директора и совета директоров относятся
все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением
вопросов, отнесённых к компетенции собрания учредителей.
ИКП
«НИКАС» осуществляет свою деятельность также на основании следующих лицензий:
§ Лицензия № Д 168628 от 5 апреля 2002
года. Государственный комитет Российской Федерации по строительству и
жилищно-коммунальному комплексу разрешает осуществление деятельности по
строительству зданий и сооружение 1 и 2 уровней ответственности в соответствии
с государственным стандартом. Область действия лицензии: Территория Российской
Федерации. Срок действия лицензии по 5 апреля 2010 года. Лицензия № ГС-5-74-03-26-0-7453005137-003171-1
от 7 июля 2004 года. Челябинский территориальный центр лицензирования
строительной деятельности разрешает осуществление деятельности по
проектированию зданий и сооружений в соответствии с обязательным приложением.
Срок действия лицензии до 7 июля 2009 года.
2.1.3. Виды деятельности
Основными
направлениями деятельности предприятия являются:
- Проектирование,
поставка, монтаж, сервисное обслуживание систем кондиционирования воздуха;
- Проектирование,
поставка, изготовление, монтаж систем вентиляции воздуха;
- Продажа
материалов производственно-технического назначения (капролон, винипласт,
фторопласт, текстолит);
- Продажа
белого цемента.
2.1.4. Структура управления ООО ИКП «НИКАС»
Структура
определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения,
а также коммуникации между ними. Она позволяет осуществлять управление и служит
основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут
планироваться, направляться, организовываться, контролироваться.
Организационная структура ООО ИКП «НИКАС» представлена в структурной схеме
(Приложение Е).
Как
видно, из Приложения Е, организация имеет 3 уровня управления.
Структура
предприятия является дивизиональной, которая создана путем объединения людей,
ответственных за выпуск одного вида продукции или предоставляемых услуг. Такая
структура обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно
ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. При
данной структуре организации существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон
управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации
в целом. В то же время отделы, обретающие оперативно-хозяйственную
самостоятельность, работают, как центры прибыли, активно использующие
предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
Каждый
из отделов предприятия является центром финансового учета.
Проанализировав
графическое изображение структуры управления, можно выделить следующие уровни
управления:
§ Руководители высшего звена;
§ Руководители среднего звена;
§ Руководители низового звена.
Высший
организационный уровень управления включает в себя не значительное число
персонала. Руководители высшего звена отвечают за принятие важных решений для
организации. Успешно действующие руководители высшего звена в больших
организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается соответственно.
Работа
руководителей низшего звена координируется и контролируется руководителями
среднего звена. Если происходит разделение среднего звена, то возникает два
уровня: первый – верхний уровень среднего звена управления, второй низший.
Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний
средний, низший средний и низовой. Руководители среднего звена часто
возглавляют крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы
в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем
организации в целом. Деятельность включает координирование и управление работой
руководителей низшего звена, анализ данных о производительности труда.
Руководителями
первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный
уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работникам.
Руководители низшего звена осуществляют контроль за выполнение производственных
заданий для непрерывного обеспечения непосредственно информацией о правильности
выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за
непосредственное использование выделенных из ресурсов, таких как сырье и
оборудование. Работа руководителя низового звена является напряженной и
наполненной разнообразными действиями. Это характеризуется частыми перерывами,
переходами от одной задачи к другой.
Руководители
высшего звена ИКП «НИКАС»:
Генеральный
директор – руководит в соответствии с действующим законодательством
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных
подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств. Является
представителем предприятия в зависимых обществах.
Директор
– осуществляет текущее руководство предприятием. Организует работу и
эффективное взаимодействие всех структурных подразделений
Руководители
среднего звена:
Коммерческий
директор – начальник коммерческого отдела – организует руководство
производственно – хозяйственной и финансово – экономической деятельностью в
коммерческом отделе. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных
и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции,
осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности
коммерческого отдела, реализацией продукции коммерческого отдела, материально
техническим обеспечением отдела.
Начальник
сервисной службы – осуществляет руководство производственно-хозяйственной
деятельностью цеха по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.
Организует работу по повышению квалификации рабочих и служащих и проводит
воспитательную работу в коллективе.
Заместитель
директора, начальник отдела вентиляции и кондиционирования – организует
руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью в отделе вентиляции и кондиционирования. Принимает меры по
своевременному заключению хозяйственный и финансовых договоров с поставщиками и
потребителями сырья и продукции, осуществляет контроль за финансовыми и
экономическими показателями деятельности в отделе вентиляции и
кондиционирования; реализацией продукции отдела вентиляции и кондиционирования,
материально техническим обеспечением отдела. Контролирует соблюдение дисциплины
при выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции отдела.
Заместитель
директора начальник отдела монтажа вентиляции – организует руководство
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью в отделе
монтажа вентиляции. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и
финансовых договоров с поставщиками, осуществляет контроль за финансовыми и
экономическими показателями деятельности в отделе монтажа вентиляции,
материально техническим обеспечением отдела. Контролирует соблюдение дисциплины
при выполнении заданий.
Главный
инженер определяет техническую политику и направления технического развития
отделов вентиляции и кондиционирования в условиях рыночной экономики. Руководит
деятельностью технических служб отделов, контролирует результаты их работы,
состояние трудовой и производственной дисциплины. Отвечает за технику
безопасности.
Главный
бухгалтер осуществляет организацию учёта хозяйственной деятельности предприятия
и контроль экономного использования материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Обеспечивает законность, правильность и своевременность оформление
документов. Участвует в проведении экономического анализа деятельности фирмы.
Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчётов.
Юрисконсульт
– разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового
характера. Контролирует своевременность представления справок, расчётов
объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии. Принимает
участие в заключении хозяйственных договоров.
Руководитель
транспортного отдела – руководит производством работ по техническому
обслуживанию и ремонту машин, восстановлением запасных частей и деталей.
Осуществляет подбор кадров, их расстановку и целесообразное использование.
Участвует в тарификации работ. Обеспечивает проведение производственных
инструктажей. Обеспечивает транспортное обслуживания предприятия
Таким
образом, лица среднего звена руководства в основном заняты управлением и
координированием внутри организации, они согласуют деятельность и усилия
различных подразделений.
Руководители
низового звена:
Старший
менеджер отдела вентиляции и кондиционирования осуществляет управление
предпринимательской деятельностью отдела, направленной на удовлетворение нужд
потребителей и получение прибыли, за счёт стабильного функционирования,
поддержания деловой репутации.
Ведущий
инженер отдела вентиляции и кондиционирования – выполняет, с использованием
средств вычислительной техники, коммуникаций и связи, работы. Выполняет
отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя. Оказывает
методическую и практическую помощь при реализации проектов.
Бухгалтерия
– осуществляет, во главе с главным бухгалтером, выполнение работ по, ведению
бухгалтерского учёта имущества, обязательств и хозяйственных операций.
Старший
менеджер коммерческого отдела осуществляет управление предпринимательской
деятельностью отдела, направленной на удовлетворение нужд потребителей и
получение прибыли, за счёт стабильного функционирования, поддержания деловой
репутации. Следует отметить, что депортаментализация — это процесс деления
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную, конкретную задачу и обязанности. На данном предприятии
депортаментализация делится на следующие блоки:
Контроль
исполнения работ. Задача, предписанная этому блоку, состоит в том, чтобы
выполненные работы соответствовали техническим параметрам. Возглавляет этот
блок Главный инженер.
Планирование.
Задачей этого блока является планирование, составление будущей программы, новых
технологий осуществления деятельности предприятия. Возглавляет этот блок
Генеральный директор.
Снабжение.
Задачей блока является формирование материально-технической базы для
осуществления деятельности на предприятии. Возглавляют этот блок заместитель
директора – начальник отдела вентиляции и кондиционирования, заместитель
директора – начальник коммерческого отдела, руководитель транспортного отдела.
Юридический
контроль. Задачей блока является контроль правомерности заключенных договоров
(сделок). Возглавляется Юрисконсультом.
Финансы.
Задачей, в соответствии с которой сформирован блок, является контроль денежных
потоков на предприятии. Бухгалтерия отдел данного блока. Возглавляет этот блок
директор предприятия.
Кадры.
Предписываемая задача – формирование штата сотрудников, учет численности
работников на предприятии. Возглавляют этот блок начальник отдела кадров.
Транспортное
обеспечение. Задача блока заключается в обеспечении договорных работ
транспортными средствами, машинами. Возглавляет этот блок руководитель
транспортного отдела.
Необходимо
отметить, что централизованными называются организации, в которых руководство
высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, а
децентрализированной организацией называется организация, в которой полномочия
распределены по нижестоящим уровням управления.
Разделение
труда по вертикали на предприятии ООО ИКП «НИКАС» осуществляется в соответствии
с выполняемыми полномочиями. По этому предприятие является централизованным,
потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия
важных решений. В характер передачи полномочий на предприятии осуществляется к
децентрализованный, так и централизованный, отсюда можно сделать вывод, что
предприятию присуща форма федеральной децентрализованной передач полномочий.
2.1.5. Рынок
сбыта ООО ИКП «НИКАС»
Продукцией
ООО ИКП «НИКАС» широко применяется в различных отраслях. Потребителями
продукции коммерческого отдела являются:
1.
ОАО «Челябинский
трубопрокатный завод»;
2.
«Челябинский
электрометаллургический комбинат»;
3.
ОАО «Уральская
кузница»,
4.
ОАО «Макфа»;
5.
Усть-Катавский
вагоностроительный завод;
6.
ФГУП ПО «МАЯК» (г
Озёрск);
7.
ОАО ЧРЗ «ПОЛЁТ»;
8.
ФГУП «ПРИБОР»;
9.
ООО «Южуралмашзавод»
(г Орск);
10.
Южно-Уральская
железная дорога и другие предприятия.
За годы
работы специалистами отделов вентиляции и кондиционирования осуществлён ряд
крупных проектов по созданию микроклимата, в том числе:
1.
АСУ ОАО
«Челябэнерго» - 1997г.,
2.
Магазин «ЦУМ» -
1997г.,
3.
Диспетчерский
пункт Управления ЮУЖД - 1998г.,
4.
Универсам
«Каслинский» - 1998г.,
5.
Отель «Виктория»
- 1998г.,
6.
Киноконцертный
комплекс «КиноМакс-Урал» - 1999-2000г.,
7.
Реконструкция
здания ж/д вокзала г. Челябинска - 2000-2001г.,
8.
Комбинат «Синтез»
г. Курган. - 2000г.,
9.
«Автобанк» -
2000г.,
10.
развлекательный
комплекс «Империя игр» - 2000г.,
11.
Администрация г.
Снежинска - 2001-2002г.,
12.
Банк «Ураллига» -
2001-2002г.,
13.
Административное
здание Управления МНС по Челябинской области – 2001-2002г.
14.
Офис Челябинского
филиала «Мобильные ТелеСистемы» - 2001-2002г.
Однако,
работая над крупными проектами, не остаются без внимания и частные заказчики,
которые также являются клиентами ООО ИКП «НИКАС».