Тема: Система бюджетирования на предприятии

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Система бюджетирования на предприятии
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:41:53
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Введение

  Глава 1. Теоретические основы бюджетирования

  1.1 Сущность и аспекты бюджетирования

  1.2 Цели, задачи и методы, применяемые в бюджетировании

  1.3 Содержание системы бюджетирования

  1.4 Основные этапы разработки системы бюджетирования

  Глава 2. Разработка системы бюджетирования в ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

  2.1    Общая характеристика, анализ внешней среды и анализ торговой деятельности компании ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

  2.2    Приоритеты системы бюджетирования компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»

  2.3    Разработка системы оперативного бюджетирования

  2.4    Анализ сводного бюджета

  Глава 3. Бюджетирование затрат по операционно-ориентированному методу

  3.1 Преимущества и недостатки операционно-ориентированного метода бюджетирования

  3.2 Основные этапы составления бюджета компании с помощью операционно-ориентированного метода бюджетирования

  3.3 Составление бюджета операционно-ориентированным методом бюджетирования в компании ООО «УМЦ» Обыкновенное чудо».

  3.4 Перспективы операционно-ориентированного метода бюджетирования

  Заключение

  Литература

  Приложения

   

  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  За последние десять лет наш бизнес совершает путь развития, который на Западе занял несколько веков. В подобных условиях стремительного роста и развития востребованы конкретные, опробованные управленческие инструменты, воздействие которых предсказуемо, так как общепринятой целью бизнеса в настоящее время считаются увеличение стоимости и повышение конкурентоспособности компании как отражения богатства его собственников. Достижению данных целей мешает ужесточенная конкурентная борьба и ограничение внешних ресурсов, что приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

  Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов компания, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность компании. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов компания и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово — экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

  Бюджетирование – это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, так как оно помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение.

  Как известно, на практике бывают такие ситуации, когда принять эффективное решение очень сложно, но даже если это и удается сделать, то нужно еще реализовать это решение. Для этого, разрабатывая систему бюджетирования, необходимо связать ее с системой мотивации. Как правило, что люди работают эффективнее, когда им выгодно выполнить задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать. Поэтому при постановке бюджетирования необходимо выстроить систему ключевых показателей компании и определить набор ключевых показателей для подразделений компании.

  Однако бюджетирование – это не только планирование, это и учет, и анализ, и контроль выполнения решений и финансово — экономических результатов компании и подразделений. Имея систему контроля, компания в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать как успешный опыт, так и неуспешный, делая соответствующие выводы на будущее.

  Цель работы – изучение и разработка системы бюджетирования на практике в компании как инструмента принятия управленческого решения и выработки на этой основе практических рекомендаций и выводов.

  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  · определить сущность и задачи бюджетирования;

  · выявить методы бюджетного планирования;

  · рассмотреть организацию процесса бюджетирования;

  · исследовать этапы бюджетирования;

  · проанализировать торговую деятельность ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»;

  · разработать приоритетные направления бюджетного периода;

  · сформировать бюджеты;

  · осуществить анализ исполнения сводного бюджета.

  · разработать предложения по совершенствованию процесса бюджетирования, т.е применить нетрадиционною методику бюджетирования, основанного на действиях для правильного планирования затрат.

  Объектом исследования работы является ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо», которое занимается продажей товаров для детей и будущих мам.

  Предметом исследования является практика бюджетного метода управления деятельностью предприятия.

  Бюджетирование предназначено для того, чтобы помочь компании эффективно управлять финансовыми потоками и больше зарабатывать на уже имеющемся бизнесе, развивать этот бизнес и создавать новые эффективные бизнесы.

  Бюджетирование как инструмент управления еще хорошо тем, что охватывает практически все области деятельности компании. Поэтому когда компания активно использует технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности (маркетинг, сбыт, снабжение, транспортировка и т.д.), а также насколько эффективно работают подразделения компании.

  
  

  1 Теоретические основы бюджетирования

  1.1 Сущность и аспекты бюджетирования

  В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно — финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

  Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование — это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».[1]

  В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

  Бюджетирование дает увеличение прибыли и рентабельности, повышение ликвидности и финансовой устойчивости, повышение прозрачности и управляемости финансово — экономическим состоянием компании.

  
  

  1.2 Цели, задачи и методы, применяемые в бюджетировании

  
  

  Прежде чем начинать исследовать систему бюджетирования, первым делом нужно более точно определиться с ее целями. В качестве целей бюджетирования иногда называют планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее. Этот список можно было бы продолжить, но каждой компании нужно определить для себя именно те цели бюджетирования, которые она хочет достичь. Ниже приведены возможные примеры целей полной системы бюджетирования. Итак, в качестве основных целей системы бюджетирования можно выделить:

  1.   Прогноз финансово — экономического состояния компании;

  · Тенденции основных финансово — экономических показателей;

  · Оптимистическое и пессимистическое и наиболее вероятностное развитие событий;

  · Учет факторов внешней и внутренней среды;

  · Маркетинговые отчеты;

  · Управленческая отчетность.

  2.   Согласование с подразделениями плановых финансово — экономических показателей;

  · Постановка финансово — экономических целей предприятия;

  · Подготовка начальных вариантов операционных и финансовых бюджетов;

  · Параметрические расчеты;

  · Финансовая модель бюджетирования;

  · Утверждение бюджетов предприятия.

  3.   Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

  · Финансовая структура предприятия (центры финансовой ответственности)

  · Мотивация подразделений;

  · Система финансово — экономических показателей оценки деятельности подразделений;

  · Финансово — экономическая модель предприятия;

  · Трансфертные цены.

  4.   Учет, контроль и анализа финансово — экономического состояния компании;

  · Учетная политика;

  · Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов;

  · Корректировка бюджетов.

  Этот перечень целей соответствует действительно полной системе бюджетирования.[2] Если компания делает только первые шаги в использовании системы бюджетного управления, то, возможно, в качестве первых целей может быть выбран не полный список, но нужно четко понимать, что на полную силу бюджетирование заработает только в том случае, если будут достигаться все перечисленные выше цели.

  Бюджетирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

  · Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

  · Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

  · Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

  · Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в бюджете.

  Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования.

  · Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.

  · Задача финансового учета — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем.

  · Задача финансового планирования — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.

  · Задача финансового контроля — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.

  · Мотивационная задача — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.

  · Коммуникационная задача — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.[3]

  Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

  · планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

  · координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

  · стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

  · контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

  · оценка;

  · обучение.

  В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой «советской» системы, допуская следующие типичные ошибки:

  · отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;

  · процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

  · при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

  · не производится анализ безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;

  · экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.[4]

  Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование, добавив к существующей системе отдельные элементы западных технологий. Необходимо менять всю систему и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

  Методы, применяемые в бюджетировании

  Существует много разновидностей методов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. можно выделить следующие основные методы, применяемые в бюджетировании:

  1.   Анализ чувствительности

  Анализ чувствительности – анализ влияния изменений параметров на конечный результат. Например, влияния изменения плановых объемов продаж на прибыль от основной деятельности предприятия. Как правило, проводится для дискретных уровней параметров, например 80% 100% или 120% от прогнозного или нормального значения. Анализ чувствительности может применяться для определения запаса прочности планируемых финансовых результатов в бюджетах будущих периодов. Ярким примером применения анализа чувствительности в применении к бюджетным системам является бюджетирование с нулевой базой

  2.   Бенчмаркинг (Benchmarking)

  Одной из ключевых проблем, возникающих при постановке и подготовки бюджета на предприятиях, является занижение бюджетных показателей с целью перевыполнения плана (budgetary slack – нехватка, недостача бюджета). Одна из задач руководства – обеспечить менеджмент стимулами делать честные прогнозы, особенно в областях, где рядовые сотрудники имеют исключительные знания о прогнозах, используемых в бюджетах. Один из подходов борьбы с намеренным искажением бюджетных показателей является получение независимой информации о показателях, потенциально доступных только рядовым сотрудникам, например, с помощью консалтинговой фирмы. Термин benchmarking очень часто используется для того, чтобы сослаться на непрерывный процесс сравнения продукции, услуг, хозяйственной деятельности по отношению к наилучшим уровням исполнения. Наилучшие уровни эффективности работы зачастую можно найти в конкурирующих организациях или организациях схожего профиля.

  3.   Бюджетирование Kaizen

  Kaizen – это японский термин, означающий непрерывное усовершенствование. Это метод бюджетирования, который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении бюджетного периода. Этот метод активно применялся многими компаниями, в том числе General Electric, Honeywell, Toyota, Citizen и т.д. В России этот метод также применяется на новой производственной линии Niva компании Chevrolet, в объединении с системой тотального контроля качеством (Total Quality Management and Control).

  Для внедрения непрерывного усовершенствования бюджетных показателей в бюджеты будущих периодов, например, сокращение производственных затрат на единицу продукции, или уменьшение нормы трудовых затрат на производство единицы продукции, бюджетные показатели последовательно уменьшаются или увеличиваются на определенное значение, которое называется “Величина Kaizen” (kaizen — value).

  4.   Бюджетирование по процессно-ориентированному методу (Activity based budgeting)

  Данный метод представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой. Другими словами метод АВВ позволяет осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес процессов предприятия, отражающее прогноз рабочей нагрузки и запланированных изменений с целью постоянного улучшения выполнения работы в интересах клиентов.

  5.   Анализ вариаций

  Вариация – это отклонение фактического результата от планового бюджетного показателя. Бюджетный показатель это контрольная точка или стандарт, относительно которого могут быть проведены сравнения. Вариации помогают менеджерам при планировании и контроле. Управление методом исключения (management by exception) – это методика определения областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях. Предприятия используют эту методику для лучшего распределения своих временных и трудовых ресурсов при анализе вариаций.[5]

  
  

   1.3 Содержание системы бюджетирования

  
  

  Одной из основных задач текущего бюджетирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.

  Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые ресурсы. Общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов представляют собой потребность компании в финансовых ресурсах или в капитале.

  Основная задача и содержание текущего бюджетирования состоит в том, чтобы заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в финансировании и адекватным образом отреагировать: вовремя и подешевле найти недостающие финансовые ресурсы (т. е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные финансовые средства (выгодно их инвестировать).

  Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

  · разрабатывается система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы BSC на будущий год;

  · проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;

  · разрабатывается система квартальных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;

  · разрабатывается система контроля выполнения годовых и квартальных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

  · разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей BSC.

  Рассмотрим технологию разработки и внедрения бюджетирования на предприятии более подробно.

  Рисунок 1- Последовательность разработки системы бюджетирования

  Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем (рис.1)

  Менеджмент компании должен определить период бюджетирования и временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена схема бюджетирования: годовой бюджет с разбивкой по кварталам или по месяцам.[6]

  
  

  1.4 Основные этапы разработки системы бюджетирования

  
  

  Можно выделить следующие основные этапы построения системы текущего бюджетирования.

  1. Определение центров ответственности.

  На основании анализа структуры и бизнес — процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности

  Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад — магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

  Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес — направлениями. Тем самым они контролируют часть доходов и расходы только в части прямых затрат своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

  Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже не только о доходах и затратах отдельного направления, но и о тех расходах, которые несут общефирменные службы.

  Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами).

  В основном списке не упомянут такой тип центра ответственности, как венчурный центр (венчур — центр). Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после — центром прибыли (или инвестиций).

  2. Разработка структуры бюджетов

  На данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра ответственности и компании в целом.

  Перечень операционных бюджетов для торгового предприятия выглядит следующим образом:

  · бюджет продаж;

  · бюджет закупок

  · бюджет коммерческих расходов;

  · бюджет управленческих расходов.

  · К числу финансовых бюджетов относятся:

  · бюджет денежных средств (БДС);

  · прогнозный баланс (ПБ),

  · прогнозный отчет о прибыли или бюджет доходов и расходов (БДДС);

  · налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции и пени);

  · инвестиционный бюджет.

  Вспомогательные бюджеты составляются для бюджетирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу).

  Для компании (холдинга) в целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО.

  Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов ЦП и составляются:

  · все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ);

  · все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты.

  · Для центров прибыли составляются:

  · бюджет доходов и расходов,

  · операционные бюджеты,

  · бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

  Для центров маржинального дохода составляются:

  · бюджет доходов и расходов,

  · операционные бюджеты.

  · Бюджеты центров дохода ограничиваются следующим списком:

  · бюджет продаж,

  · бюджеты операционных затрат,

  · бюджет капитальных затрат.

  Наконец для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат и инвестиционный бюджет.

  При разработке системы бюджетов также определяется содержание бюджетных таблиц, т. е. по каким видам или группам продукции будет планироваться бюджет продаж и производства, какие статьи затрат при бюджетировании будут детализироваться, а какие — планироваться общей суммой.

  3. Построение бизнес — процесса «Бюджетирование»

  После определения видов бюджетов для всех центров ответственности необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования на каждом его этапе.

  При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес — процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес — процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж и заканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о движении денежных средств.[7]

  Процесс составления бюджета начинается с бюджетирования объемов продаж. Далее определяется планируемый приход денег на основании анализа дебиторской задолженности предшествующих периодов, договоров с клиентами и маркетинговой стратегии компании.

  На основании планируемых объемов закупок составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов, а также график выплат за приобретенные товары, закупаемые у сторонних поставщиков.

  По данным операционных бюджетов рассчитываются планируемые суммы налоговых платежей, кроме налога на прибыль, который рассчитывается в прогнозном отчете о прибыли

  Данные всех операционных и налоговых бюджетов сводятся в основные финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс (ПБ).

  Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

  Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:

  · прогноз баланса;

  · бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

  · бюджет движения денежных средств.

  На основании финансовых бюджетов составляются бюджет использования чистой прибыли и документы финансового анализа: расчет CVP (Cost-Volume-Profit) — показателей и финансовых коэффициентов.

  4. Разработка форматов бюджетов

  На данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. Для того чтобы облегчить пользователям работу с таблицами и во избежание ошибок, при формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия:

  5. Проведение корректировок в учетной системе

  В процессе предварительного анализа, разработки системы и формирования бюджетных таблиц определяется, какие именно данные и каким образом будут планироваться. Для того чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета.

  6. Разработка пошагового регламента бюджетирования

  В регламенте должен быть описан весь процесс бюджетирования деятельности компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия.

  Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты и финансисты).

  7. Создание положения о системе бюджетирования

  В данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап бюджетирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса.

  8. Создание бюджетного комитета

  Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования, когда принимаются бюджеты (на квартал, год или месяц), а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов по завершении планового периода.

  Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен всей полнотой власти и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного процесса.

  9. Разработка системы контроля выполнения бюджета

  В процессе разработки и внедрения системы бюджетирования необходимо уделить внимание организации, процесса контроля исполнения бюджета. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников при выполнении бюджета и за достижение поставленных целей в формате BSC.

  10. Компьютеризация процесса бюджетирования

  После определения требований и общей методики текущего бюджетирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Принципиально нужно сделать выбор — использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной достаточности: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения.

  Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Com — share, Hyperion Pillar, Adaytum — Planning. Необходимо отметить, что перечисленные системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не являются учетными системами, и потому необходимо искать способ сопряжения с учетной системой предприятия. Исключительные возможности для разработки системы бюджетирования предприятия предоставляет система SAP ERP (или SAP «All — in — on» для среднего бизнеса), которая сочетает в рамках единого программного продукта и учетную систему, и систему бюджетирования.

  При выборе специализированного программного продукта необходимо определить возможность его совмещения с существующей на предприятии учетной системой. Если в программе отсутствует или затруднен автоматический импорт данных из учетной системы, контроль исполнения бюджета провести будет затруднительно, а копировать данные из учетной и бюджетной системы и сравнивать их в MS Excel лишено смысла.

  2 Разработка системы бюджетирования в ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

  
  

  2.5 Общая характеристика, анализ внешней среды и анализ торговой деятельности компании ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

  
  

  ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», устава организации и договора о создании компании от 01.01.2005 года в городе Подольске Московской области.

  Основной целью ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» является удовлетворение потребностей в продукции, продаваемой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается продажей товаров для детей и будущих мам. Однако в работе будет исследоваться только три группы товаров – одежда, нижнее белье и колготы для будущих мам.

  Анализ рынка. По данным управления ЗАГС г. Подольска, в 2004 году рождаемость выросла на 3,2%, в 2005 году и 2006 году — на 6,3%. В 2007 году темпы роста несколько сократились до 4,6%. Демографический бум повлек за собой бурное развитие сегмента одежды для беременных: ежегодно продажи в этом сегменте росли на 20–30%. В 2005 году рынок составил 1,5–1,8 млн. руб., в 2006 году — $2,5–2,8 млн. руб., в 2007 году достиг 3,1–3,3 млн. руб. В 2008 году прогнозируется уже 3,5–3,8 млн. руб. Рынок развивается, поскольку рождаемость увеличивается каждый год на 9–12%.

  На рынке г. Подольска доминирует китайская продукция — она занимает 40% рынка. По 30% приходится на европейскую и российскую. Китайская одежда занимает в нижнюю ценовую нишу (менее 1,5 тыс. руб.), российская — в среднюю (1,5–2 тыс. руб.), европейская – соответственно высокую (более 2 тыс. руб.).

  Рынок одежды для беременных растет быстрее, чем рынок обычной одежды, т.к. рынок одежды прибавляет в среднем всего 7% в год. Если в случае с обычной одеждой человек может носить одно и то же, то в случае с одеждой для беременных это невозможно. Соответственно перспективы развития данного рынка имеют положительную тенденцию, что говорит о дальнейшем росте доли рынка компании.

  Главными конкурентом ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» являются только компания ООО «Кенгуру». Но внедрение прогрессивных методов управления и наличие высококвалифицированных кадров является гарантом надежности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» как партнера.

  Анализ торговой деятельности ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

  Реализация продукции является ключевой стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово — хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке); может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. В условиях рыночной экономике этот показатель приобретает первостепенное значение. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависят результаты деятельности компании.

  При сравнении двух последних лет (2006 и 2007) выявлено, что объем реализации увеличился на 27,5% (127,5% — 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 13%.

  В ходе исследования определены данные по ассортименту изделий, продаваемых компанией ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо», которые показывают, что организация увеличила реализацию в общем объеме ассортимента на 517 шт. (1862 — 2379), или на 27,8% (127,8% — 100%). В объеме ассортимента 2006 года наибольший удельный вес составляют:

  · брюки (13,7%) или 326 шт.;

  · бюстгальтер для кормления (12,8%) или 303 шт.;

  · колготы 40 ден (1,1 %) или 26 шт.

  · трусы дородовые (10,7%) или 255шт.;

  · джинсы (4,5%) или 107 шт.;

  · колготы антиварикозные (0,9%) или 22 шт.;

  Горизонтальный анализ продукции демонстрирует, что реализация почти всех наименований продукции за 2007 год возросла. Но среди них также выделяются товары, реализация которых осталась на прежнем уровне или снизилась. Например, такие как:

  · комплект (жакет + топ) на 79,7% (20,3% — 100%) или на 12 шт.(3 — 15);

  · бюстгальтер ночной на 72,1% ли на 9 шт.(24 — 33).

  У следующих моделей напротив, наблюдается значительное увеличение объемов продаж:

  · пальто на 278,4,0% (378,4% — 100%) или на 5 (7 — 2) шт.

  · трусы утягивающие на 156,8% (256,8% — 100%) или на 35 (57 — 22) шт.;

  · свитер на 112,4% (212,4% — 100%) или на 29 (55 — 26) шт.;

  · колготы 40 ден на 35,1% (135,1% — 100%) или на 9 (35 — 26) шт.

  Увеличение реализации этих моделей увеличило общий объем ассортимента на 3,9% (78*100/1992).

  На изменение объема продаж в определенной степени влияет изменение остатков отгруженных на начало и конец года, но не оплаченных в срок, что организация реализовала продукции в 2007 году на 27,4% (127,4% — 100%) или на 508 наименований продукции больше, чем в 2006 году. Это произошло за счет следующих факторов:

  · увеличение рынка сбыта;

  · увеличение объема поступлений продукции в соответствии увеличением закупок на 517 наименования (2379 — 1862), что повлекло за собой увеличение объема реализации на 27,3% (508*100/1862);

  · остатки на начало года составили 4 (96 — 92) наименований, что увеличило объем реализации на 0,2% (4*100/1862), а снижение остатков на конец года на 5 (83 — 88) увеличило объем реализации на 0,3% (5*100/1862).

  27,3%+0,2%+0,3% = 27,8%

  Полученные расчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объема реализации повлияло увеличение объема поступлений (27,3%), что напрямую связано с увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (0,2%). Предприятие увеличило поступления продукции на 27,8% (127,8% — 100%), что положительно характеризует его деятельность.

  За последние два года имеется тенденция к увеличению прибыли за счет роста сбыта продукции, следовательно, и снижения себестоимости, а также повышения цен на нее.

  В процессе анализа изучается динамика прибыли от реализации продукции, и определяются факторы изменения ее суммы. Прибыль от реализации зависит от четырех факторов: объема реализации продукции, ее структуры, себестоимости и уровня среднегодовых цен. Представлен анализ финансовых результатов от реализации продукции (см. Приложение А).

  
  

  Ср. отпускная цена =                 (1)

  Ср. отпускная цена 2006 года = 1992000/1862= 1070 руб.

  Ср. отпускная цена 2007 года = 2333000/2379 = 980 руб.

  Рассчитаем рентабельность реализованной продукции:

  Р_р.п. = П/В,                                                (2)

  Р_р.п. = 374000/1992000*100 = 18,8 (2006 год);

  Р_р.п. = 418000/2333000*100 = 17,9 (2007 год).

  где

  П – прибыль в распоряжении предприятия;

  В – выручка от реализации продукции.

  
  

  Несмотря на увеличение выручки на 17% в 2007 году рентабельность реализованной продукции уменьшилась на 0,9 %, что было связано с ростом коммерческих расходов на 14 % и управленческих расходов на 51% по сравнению с 2006 годом.

  Рентабельность реализованной продукции используется для контроля над взаимосвязью между ценами, количеством реализованной продукции и величиной издержек, связанных с деятельностью компании (реализацией продукции). Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит уменьшение суммы прибыли. Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли зависимости и наоборот.

  В результате поведения исследования торговой деятельности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» можно сказать, что на увеличение прибыли предприятия большое влияние оказывает объем реализуемой продукции (на 27,8%). Это связано с увеличением рынка сбыта и снижением остатков на конец года (на 0,2%). Однако увеличение коммерческих и управленческих расходов в 2007 году снизило рентабельность реализованной продукции на 0,9% по сравнению с 2006 годом.

  
  

  2.6 Приоритеты системы бюджетирования компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»

  
  

  В ходе анализа торговой деятельности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» были выявлены наименования, у которых объемы продаж ниже, чем у остальных представленных в ассортименте комплектов. К ним относятся комплект (жакет + топ) и бюстгальтер ночной. Поэтому для увеличения уровня спроса было принято решение об исключении из ассортимента неликвидных товаров и расширении ассортимента нижнего белья для будущих мам, которое будет поставляться известной немецкой компанией Anita, производящую высококачественную продукцию. В связи с этим торговая наценка на нижнее белье увеличиться на 30%.

  На данном этапе также необходимо отразить приоритетные стратегические направления развития компании. Для этого сформулируем понятие миссии, представляющее собой констатацию философии и предназначения организации, глобальную цель, систему взглядов на положение и роль данной организации на рынке и на перспективы её развития и т.д.

  Концепция бизнеса, реализуемого компанией, заключается в продаже специализированной одежды для будущих мам, обеспечивающих потребности данного круга покупателей. Таким образом, миссию компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» можно сформулировать следующим образом: «Только лучшее для будущей мамы ».

  Основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель, звучит так: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?" Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение — взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

  Формулировка видения и определения стратегических целей компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» представлены на рис. 2.

  Рисунок 2- Определение видения и основных стратегических целей компании

  ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо».

  Предполагается, что через три года стоимость компании увеличится в два раза за счет четырех взаимодополняющих и взаимозависящих друг от друга стратегических целей. Повышение квалификации персонала приведет к росту продаж и увеличению доли сегмента рынка одежды для будущих мам в городе Подольске и наряду со снижением затрат произойдет рост чистой прибыли и рентабельности продаж, что в свою очередь приведет к увеличению стоимости компании — генеральной цели компании.

  Для достижения данных стратегических целей компания планирует реализовать следующие мероприятия (рис.3.)

  
  

  Рисунок 3- Система целей и показателей в формате BSC компании

  ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо».

  В данном представлении главная цель компании выражена в увеличении стоимости фирмы. Все остальные показатели, представленные на схеме, призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить эту цель.

  Финансирование оборотных средств компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» определяется консервативным подходом, то есть осуществляется полностью собственными средствами. Такой подход гарантирует ликвидность, поскольку отсутствует как краткосрочная, так и долгосрочная задолженность. Долгосрочные обязательства, как правило, имеют большую стоимость и требуют постоянного обслуживания. Большие издержки по привлечению долгосрочного финансирования порождают риск снижения доходности собственного капитала. Консервативный подход приоритетен в случаях инфляционного увеличения стоимости краткосрочных источников финансирования оборотных активов, нестабильности работы компании и отсутствия надежных прогнозов в поступлении денежных средств, предоставления льготных условий долгосрочного заемного финансирования. Компания использует данный подход исходя из того, что ставки краткосрочных займов в российских банках достаточно высоки и превышают стоимость обслуживания собственного капитала.

  Повышение квалификации торгового персонала будет осуществляться с помощью проведения бесплатных семинаров нашими поставщиками, которые тоже заинтересованы в продвижении своего товара. В результате проведения обучающих программ с сотрудниками компании удовлетворенность обслуживанием покупателей будет увеличиваться, и контролироваться периодическим проведением опросов с помощью мини — анкет, которые будут содержать несколько вопросов по поводу качества предоставляемой информации покупателям, тактичности и вежливости продавцов, а также пожелания клиентов в области оптимизации ассортимента. Данные будут анализироваться и применяться на практике, реализовывая постоянное обновление ассортимента товаров и услуг, что в свою очередь будет гарантировать рост доли продаж новых позиций до 10%.

  Повышение качества товаров и услуг будет реализовано путем тщательной проверки одежды для будущих мам еще до поставки товара в магазин. После того как продукцию доставили в компанию правильное обращение, и хранение одежды позволит сократить долю возврата брака до 0,1% от общего объема продаж.

  Для успешного продвижения одежды, роста продаж и увеличения доли сегмента рынка будут применяться приемы и методы визуального мерчандайзинга: пути подхода к торговой точке, размещение секций и торгового оборудования, оформление витрины магазина, специальная выкладка товара, что позволит увеличить спрос покупателей. В частности, измениться место расположения контрольно — кассового пункта, который будет располагаться у выхода из магазина в отличие от ее прежнего расположения напротив выхода, которое сокращало частоту покупок в результате того, что покупатель психологически свободно покидал помещение без покупок, так как не проходил через кассу при завершении осмотра ассортимента магазина. Одежда для будущих мам будет располагаться по периметру магазина, а специализированное нижнее белье будет размещаться на стеллажах параллельно контрольно — кассовому пункту. Размещение товара на оборудовании будет производиться справа на уровне глаз покупателя, так как это лучшее место для демонстрации продукции, определяемое особенностями зрения человека. Также будет использоваться специальная выкладка товара, то есть будут подбираться наиболее выигрышные комбинации брюк и блузок или юбок и кофточек, которые клиент захочет купить вместе, тем самым, увеличивая оборачиваемость продукции. Товары сами своей покупательской способностью дадут рекламу организации. В последующем, когда уровень спроса достигнет достаточно высокого уровня, можно будет постепенно повышать цены.

  Рост продаж, снижение себестоимости товара до 55% и минимизация расходов на управление до 30 копеек на рубль отгруженной продукции, повлечет увеличение рентабельности собственного капитала до 30% и приблизит к генеральной цели компании – увеличению стоимости компании.

  Эффективность реализации представленных мероприятий будет достигаться путем использования эффективной системы стимулирования персонала в качестве бонусов в размере 2% от продаж и определения лояльности сотрудников с помощью ежемесячного опроса, направленного на идентификацию проблем и трудностей, связанных с удовлетворенностью условиями труда, отношениями в коллективе и с непосредственным руководителем компании. Для повышения эффективности учетной системы был четко определен срок сдачи отчетности – десятое число каждого квартала и максимальное количество ошибок, не превышающее трех ошибок в квартал.

  Для детализации и уточнения стратегического бюджетирования в компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» внедряется система оперативного бюджетирования, которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного бюджетирования является обеспечение бесперебойного процесса поставки и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

  
  

  2.7 Разработка системы оперативного бюджетирования

  
  

  Разработка бюджетного управления начинается с утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура строится именно на ее базе. Для выполнения дальнейшей работы визуальный формат в виде оргсхемы неудобен, поэтому необходим табличный формат оргструктуры. Данный формат представляет собой перечень организационных звеньев (служб, отделов), представленный в виде иерархического списка.

  Организационная структура компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» может быть представлена следующим образом:

  1.   Магазин ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»

  1.1. Генеральный директор

  1.1.1. Бухгалтерия

  1.1.2. Экономический отдел

  1.1.3. Администрация магазина

  В России устойчива традиция смешения организационной и штатной структур при составлении оргсхемы. Часто директора ошибочно выделяют как звено самого верхнего уровня. Но на этапе формирования финансовой структуры подобное описание вызывает устойчивое желание наделить директора статусом большого Центра финансовой ответственности — Центром Прибыли, хотя в действительности он является Центром Затрат по принципу подчинения и вложенности оргзвеньев.

  Процесс формирования финансовой структуры на базе уже утвержденной организационной структуре начинается с распределения оргзвеньев по ЦФО, т.е. установление типа каждого ЦФО и определения подразделений, попавших в один и тот же Центр финансовой ответственности.

  После распределения оргзвеньев можно приступить непосредственно к формированию финансовой структуры как иерархии центров финансовой ответственности. На основании данных таблицы сформирован список следующей последовательности:

  1.   ЦП Магазин ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»

  1.1. ЦД Магазин ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»

  1.2. ЦЗ Магазин ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»

  1.3. ЦЗ Генеральный директор

  1.4. ЦЗ Бухгалтерия

  1.5. ЦЗ Экономический отдел

  1.6. Администрация магазина

  Каждый центр финансовой ответственности в финансовой структуре должен иметь ответственное лицо (начальника, руководителя). Таковыми могут быть менеджеры входящих в ЦФО подразделений, хотя вполне возможно назначение и других лиц, если иной характер должности не помешает им выполнять обязанности по руководству ЦФО.

  После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто и за какие показатели несет ответственность. Но для реального управления такого знания не достаточно, потому что требуется механизм, с помощью которого эта ответственность реализуется. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.

  Так как предприятие имеет простую структуру, бюджет будет составляться в целом по компании без разделения по центрам ответственности. Компания не планирует приобретение основных средств, поэтому бюджет капитальных затрат составляется не будет. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет продаж.

  Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру товаров необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы.

  Ценовая политика компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» относится к типу премиального ценообразования («снятие сливок»), то есть цены устанавливаются на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью. Это обеспечивает высокую прибыльность продаж в узком сегменте рынка. Установление высокой премиальной цены значительно сужает сегмент рынка, на котором могла бы работать компания.

  Политика премиального ценообразования использует готовность покупателей определенного сегмента рынка приобретать товар по высокой цене, что соответственно предполагает установление цены продукции выше, чем у конкурентов. Несмотря на то, что политика премиального ценообразования в сущности дискриминационна, основными ее преимуществами являются рост репутации компании в области качества товаров, возможность коррекции цены, если первоначальный ее уровень слишком высок.

  Успешная реализация политики премиального ценообразования зависит от следующих условий: достаточно большая доля сегмента рынка, спрос на котором сравнительно нечувствителен и неэластичен к внешней среде; небольшая вероятность того, что высокая цена привлечет конкурентов; наличие соответствующих «средств защиты» — патенты, имидж, владение лучшими каналами сбыта, доступ к ограниченным ресурсам.

  Выбор уровня цены продажи товара осуществляется компанией в зависимости от конъюнктуры рынка и положения компании на нем. Так как компания ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо на рынке города Подольска имеет достаточно большую долю сегмента рынка одежды для будущих мам, следовательно, наиболее приемлемой является премиальная цена (цена «снятия сливок»). Далее компания будет корректировать ценовую политику по мере появления конкурентов, привлеченных высоким уровнем цен.

  Методы ценообразования — это конкретные способы формирования цен на товары и услуги. Компания ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» использует ценовой метод прямых издержек — метод формирования цен на основе определения прямых издержек исходя из конъюнктуры рынка и ожидаемых цен продажи. Практически все условно — переменные издержки рассматриваются как прямые. Остальные издержки относятся на финансовые результаты. Основное достоинство данного метода заключается в возможности выявить наиболее выгодные виды продукции. Предполагается, что косвенные расходы практически не меняются ни при замене одного изделия другим, ни при изменении в определенных пределах масштабов производства. Поэтому чем больше разница между ценой изделия и суммой сокращенных издержек, тем больше валовая прибыль и соответственно рентабельность.

  Использование ценового метода прямых издержек позволяет формировать цены с учетом прогнозируемого уровня спроса и получения максимальной прибыли. Выявляются изделия, вносящие больший вклад в валовую прибыль компании.

  В бюджете продаж отражен объем реализации продукции на основе аналитических данных торговой деятельности прошлых лет (см. Приложение Б).

  Таким образом можно сделать следующие выводы, продажи за 2008 год увеличатся на 798 тыс. рублей, что составляет 42% по сравнению с 2007 годом, т.е. стратегическая цель — увеличение продаж до 5 млн. рублей, т.е на 114% будет выполнена за первый год в размере 42%, соответственно за 2009 и 2010 году продажи должны вырасти еще на 72%, что является реально достижимой целью. Соответственно увеличится и доля данного сегмента рынка, которая составляла в 2007 году 52%, в 2008 году будет составлять уже 56%, что приближает компанию к заданным стратегическим параметрам.

  Следующим этапом разработки бюджета продаж является определение размера денежных поступлений от этих продаж. При составлении графика учитывается, что выручка от продаж текущего периода на 100% приходит в виде наличных денег т.к. магазин торгует в розницу и покупателем является население г. Подольска. Политика управления дебиторской задолженностью компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» заключается в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации в результате расширения объема реализации продукции. Она направлена на сведение дебиторской задолженности к абсолютному минимуму и соответствующее увеличение оборотного капитала (таблица 1)

  
  

  Таблица 1- График поступлений денежных средств от продаж (руб.)

  Наименование/период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего на 2008г.
  Счета дебиторов на начало периода
  Поступления денег от продаж 1 квартала	727321,1				727321,1
  Поступления денег от продаж 2 квартала		785770,7			785770,7
  Поступления денег от продаж 3 квартала			856130,1		856130,1
  Поступления денег от продаж 4 квартала				941461,2	941461,2
  Всего поступлений	727321,1	785770,7	856130,1	941461,2	3310683,1

  
  

  Из данных таблицы видно, что в первом периоде предприятие получит денежными средствами 100% выручки от первого периода в объеме 727321,1 руб. во втором периоде — 785770,7 руб., что на 7 % больше чем в первом квартале. А в четвертом квартале компания планирует получить 941461,2, что уже на 29% больше чем в первом периоде. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели таблицы.

  Так как значительный объем финансовых ресурсов компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» инвестируется в оборотные активы, следовательно, они играют определяющую роль в ускорении оборота капитала и обеспечении платежеспособности компании, что определяет важность и сложность политики управления оборотными средствами.

  Формирование оборотных активов по данному ассортименту характеризуется агрессивным подходом, который заключается в минимизации всех форм страховых резервов. При отсутствии сбоев в ходе операционной деятельности такой подход к формированию оборотных активов обеспечивает наиболее высокий уровень эффективности их использования. Данный подход обусловлен отсутствием товарных запасов исследуемого ассортимента при полном обеспечении процесса реализации всеми необходимыми товарами.. Данный подход реализуется в результате наличия у компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» надежных поставщиков, расположенных в городе Москве, поэтому партии товаров настолько малы, насколько это возможно.

  После определения планируемой суммы продаж и планируемых поступлений денежных средств следует рассчитать необходимое количество закупок продукции и ее себестоимость, то есть сформировать так называемый бюджет закупок продукции (см. Приложение В).

  Бюджет закупок составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за товары. Внешняя кредиторская задолженность характеризует краткосрочный вид заемных средств, используемых компанией и формируемых ею за счет внешних источников. К ней относится задолженность компании перед партнерами и контрагентами по договорным и корпоративным обязательствам: долги по платежам поставщикам за поставленные товары, подрядчикам — за выполненные работы по возврату полученных, но не отработанных авансов, оплата векселей (см. Приложение В).

  Так как условием приобретения товаров данного ассортимента у поставщиков компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» является предоплата, следовательно, внешней кредиторской задолженности по данному ассортименту продукции у компании не существует.

  Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В соответствии с договоренностью с поставщиками организация должна оплатить за поставки товара первого квартала 100% стоимости закупок, что составит 420927,6 руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели таблицы.

  На основании планируемых объемов закупок составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов.

  Бюджет коммерческих расходов разработан исходя из следующих данных (см. Приложение Г). Коммерческие расходы – это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж. Другая часть является постоянной составляющей бюджета. К ним относятся: транспортные услуги; расходы на рекламу; расходы на тару и упаковку; представительские расходы и т.д.

  Большинство расходов на реализацию продукции планируется в процентном соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж (см. Приложение Г).

  Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период, определенные на основе аналитических данных предыдущих лет: прочие переменные расходы (банковские услуги и т.д.) – 1%; доставка собственным транспортом товаров в магазин от поставщика– 0,7%; премиальные выплаты (бонусы) – 2%, формирующие эффективную систему стимулирования продавцов, которые будут выплачиваться помимо основной зарплаты — 18000 руб. в квартал. Затраты на рекламу в квартал составят 6000 руб., т.е. каждый месяц мы будем использовать услуги газеты «Виадук» и размещать объявление о наличии в нашем магазина эксклюзивной специализированной одежды для будущих мам, что также будет являться предпосылкой расширения данного сегмента рынка.

  В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с реализацией продукции. Назначение бюджета управленческих расходов состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления организацией в целом.

  Можно выделить следующие статьи управленческих расходов компании — расходы на управление коммерческой организацией (заработная плата административно — управленческого персонала) и общехозяйственные расходы (амортизация основных средств, расход вспомогательных материалов, коммунальные платежи, аренда, оплата телефонных услуг и т.д.);

  Лишь небольшая часть управленческих расходов калькулируется чисто расчетным путем (например, амортизационные отчисления). Большая часть управленческих расходов на предстоящий бюджетный период устанавливается в виде нормативов (лимитов) с целью обеспечения нормативных показателей прибыли. При росте объемов продаж допускается увеличение нормативов управленческих расходов при обязательном соблюдении условия: показатели были не должны ухудшаться (см. Приложение Д).

  Следующим этапом является разработка финансового бюджета и первым шагом в этом направлении является составление бюджета доходов и расходов.

  Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, бюджетах закупок, бюджетах управленческих и коммерческих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Сформированный бюджет расходов и доходов (см. Приложение Е).

  В данном отчете валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 306393,5 (727321,1 — 420927,6) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы. Она будет равна 172882,6 (306393,5 — 50910,9 — 82600,0)руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 131390,8 (131390,8–(131390,8*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

  Бюджет движения денежных средств является наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В таблице 2 показан бюджет движения денежных средств (БДДС).

  В результате формирования бюджета денежных средств можно сказать, что на протяжении всего бюджетного периода предприятие не будет испытывать недостатка в денежных средствах, что чрезвычайно важно, так как условия работы с поставщиками достаточно жесткие, а упущенные продажи не должны превышать одного процента от общего объема продаж. Поэтому положительное сальдо БДДС исключает риск потерь в результате дефицита товаров

  
  

  Таблица 2- Бюджет движения денежных средств (БДДС)

  Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего за 2008г.
  Остаток денежных средств на начало периода	10000	141391	1079772	1135222	2366385
  Поступления (приток денежных средств)
  1. От основной (операционной) деятельности:
  1.1.Поступление денежных средств от реализации продукции	727321	785771	856130	941461	3310683
  Итого приток	737321	1716490	1821010	1675620	6716790
  Расходы (отток денежных средств)
  1.По основной (операционной) деятельности:
  1.1.Оплата товаров	420928	453976	493719	541879	1910501
  1.2.Коммерческие расходы	50911	53074	55677	58834	218495
  1.3.Управленческие расходы	82600	82600	82600	82600	330400
  1.4.Уплата налога на прибыль	41492	47069	53792	61956	204309
  Итого отток	595930	636718	685788	745268	2663705
  Остаток денежных средств на конец периода	141391	1079772	1135222	930352	4053085

  
  

  Прогнозный баланс показывает, какими средствами финансирования компания обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

  Назначение прогноза баланса — показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления финансово — хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода.

  
  

  2.8 Анализ сводного бюджета

  
  

  Анализ исполнения сводного бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа. Контроль – процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10 — го числа после окончания каждого периода (квартала) экономический отдел составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.

  Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план — факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.

  Так в Приложении Ж представлены результаты контроля операционного бюджета за истекший первый квартал.

  Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 2626,1 (134016,9 — 131390,8) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 1548,9 (728870,0 — 727321,1) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 2303,3 (418624,4 — 420927,6) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Однако рост управленческих и коммерческих расходов уменьшил прирост чистой прибыли на 396,7 руб. Увеличение налоговых начислений связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

  Следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации и незначительном изменении постоянных расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение валовой прибыли к прибыли от продаж.

  
  

  Сила воздействия операционного рычага =                   (3)

  
  

  Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.

  Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.

  В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:

  Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 1,76 %. При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.

  В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов компании от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

  В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 42,1% () до фактических 42,6% (), и валовая прибыль перекрывала постоянные (периодические) расходы.

  Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).

  Данные свидетельствуют о том, что ценовое отклонение является благоприятным (+5334 руб.) как для одежды, нижнего белья так и для колготок.

  Не случайно в разрезе видов продукции позитивным ценовым отклонениям соответствуют отрицательные отклонения физического объема продаж, и наоборот. Такое положение вещей является нормальным для рынка, где обратно пропорциональная взаимосвязь «цена – физический объем». Определяется эластичностью спроса по цене для отдельного вида продукции.

  Таким образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной.

  Увеличение отпускной цены на одежду по сравнению с планом на 7 (1170 — 1163) руб. привел к снижению физического объема продаж на 7(489 — 496) шт. Поэтому величина выручки снизилась на 4572 руб.

  «Выходной» формой финансового бюджета является отчет о движении денежных средств. План — факт анализ данного бюджета за отчетный период (таблица 3). Основной статьей денежных поступлений по плану являются поступления за реализованную продукцию – 728870,0руб.

  Фактические денежные поступления предприятия оказались выше запланированных на 1548,9 руб. (728870,0 — 727321,1) за счет увеличения выручки от реализации, которое уже установлено при рассмотрении сводного отчета о финансовых результатах, в отчетном периоде.

  В основном за счет снижения количества проданной одежды денежные расходы снизились по таким статьям: снижение выплат поставщикам товаров на 2303,3 (418624,4 — 420927,6) руб. (таблица 3).

  Таблица 3- Отчет о движении денежных средств за I квартал 2008г

  Статьи бюджета	Сумма, руб.
  	План	Факт	Отклонение
  			Абс. (руб.)	Относ.(%)
  1. Остаток денежных средств на начало периода	10000,0	10000,0	0,0	0,0
  2. Денежные поступления:	737321,1	738870,0	1548,9	0,2
  2.1.Поступления от реализации	727321,1	728870,0	1548,9	0,2
  3.Расходование денежных средств:	595930,3	594853,1	- 1077,2	- 0,2
  3.1.Закупка товаров	420927,6	418624,4	- 2303,3	- 0,5
  3.3.Коммерческие расходы	50910,9	50968,2	57,3	0,1
  3.4. Управленческие расходы	82600,0	82939,4	339,4	0,4
  3.5. Уплата налогов	41491,8	42321,1	829,3	2,0
  5. Остаток денежных средств на конец периода	141390,8	144016,9	2626,1	1,9

   

  В основном за счет снижения количества проданной одежды денежные расходы снизились по таким статьям: снижение выплат поставщикам товаров на 2303,3 (418624,4 — 420927,6) руб. (таблица 3).

  Был проведен анализ разработанного бюджета. Результаты исследования показали, что компания развивается с положительной тенденцией. Продукция рентабельна.

  Разработан сводный бюджет, в котором отражены приоритеты. В нем запланирован рост объемов реализации и цен на продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации и чистой прибыли.

  При проведении анализа разработанного бюджета за 1 квартал было выявлено, что объем реализации повысился на 1548,9 руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации двух товарных групп: белья и колготок, которые перекрыли негативное воздействие отклонения объема реализации одежды для будущих мам. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.

  Рассчитана сила воздействия операционного рычага, она равна 1,76. Это показывает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 1,76%. При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов компании от изменений рыночной конъюнктуры понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась по сравнению с планируемыми показателями.

  Таким образом, в результате проведенных мероприятий, отраженных в операционном и финансовом бюджете прибыль компании за 2008 год увеличиться на 55% по сравнению с 2007 годом, что говорит о приближении компании к генеральной цели — увеличению стоимости компании в 2 раза и правильности выбранных направлений развития компании. Следовательно, с помощью эффективной системы стимулирования персонала, повышения квалификации сотрудников, повышения качества товаров и услуг и роста продаж разработанная система бюджетирования повысит эффективность управления компанией.

  Однако постоянные расходы имеют тенденцию к росту, что отрицательно сказывается на рентабельности продаж и не реализуют такие стратегические приоритеты развития компании, как снижение себестоимости продукции и минимизацию управленческих расходов. Возможно, что данные расходы изначально неправильно спрогнозированы в связи с тем, что затраты распределялись пропорционально доли выручки данной продукции к общему ее объему. Поэтому для достижения поставленных стратегических целей можно предложить использование операционно-ориентированного метода бюджетирования (Activity based budgeting), который позволяет правильно спрогнозировать косвенные затраты и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированными закупками готовой продукции и справиться таким образом с данной проблемой.

  3 Бюджетирование затрат по операционно-ориентированному методу

  
  

  3.1 Преимущества и недостатки операционно-ориентированного метода бюджетирования

  
  

  Одна из проблем, с которой сталкиваются компании при традиционном подходе к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом реализованной продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты, либо неправильно распределяют затраты по отношению к доле выручки, и тем самым изначально нерационально планируют расходы. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting.

  Методология Activity based budgeting была описана Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Робином Купером (Robin Cooper) как обратный процесс методике Activity based costing («ABC»). Существуют различные варианты перевода термина ABB: попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, операционно-ориентированное бюджетирование, составление смет на основе видов деятельности. В работе используется перевод — « бюджетирование, основанное на действиях», а также оригинальное англоязычное название методологии — Activity based budgeting

  Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (ABB) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированными закупками готовой продукции. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, ABB позволяет выявить неэффективные бизнес — процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.

  Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во — первых, он позволяет не планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на нулевой основе» (zero — based budget). Для этого необходим глубокий анализ причинно — следственных связей создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во — вторых, с помощью ABB на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса — драйвера процесса (себестоимость одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.). В — третьих, с помощью ABB менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из — за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны. В — четвертых, если ABB внедрен при достаточной детализации бизнес — процессов, то это позволяет выявить резервы, скрытые в «недозагруженности» ресурсов, а также ресурсы, которые явно «перегружены» процессами и, вероятно, некачественно выполняют их. Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.

  
  

  3.2 Основные этапы составления бюджета компании с помощью операционно-ориентированного метода бюджетирования

  
  

  В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.

  1.      Определение количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, то есть объектов затрат.

  Существуют различные уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т. д. При построении бюджета по методу ABB нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.

  2       Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:

  · основные, направленные на реализацию продукции (оказание услуг), представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, производство, доставка и т. д.);,

  · обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT — поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);

  · управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес — процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);

  · развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования (научно — исследовательская работа).

  3       Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы.

  4       Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.

  5       Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).

  6       Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес — процессам.

  Поэтому ABB целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (ABC). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения ABC значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес — процессов, описанных при постановке ABC, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Метод ABB может использоваться и без предварительного внедрения ABC.

  Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса — драйвера процесса).

  
  

  3.3 Составление бюджета операционно-ориентированным методом бюджетирования в компании ООО «УМЦ» Обыкновенное чудо».

  
  

  Для решения проблемы роста косвенных расходов можно предложить разработать систему бюджетирования с использованием метода ABB в компании ООО «УМЦ» Обыкновенное чудо».

  В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, бухгалтерия, экономический отдел, магазин, ресурсы.

  Используя данные традиционного бюджетирования составим бюджет расходов компании на месяц.

  План продаж — 300 товаров.

  По результатам исследования рабочего времени продавца было определено, что на обслуживание одного клиента уходит 12 мин., на маркировку, расстановку товара и развешивание ценников — 14 мин. и на составление списка 10 товаров для заказа — 13 мин.

  Необходимая длительность производственных действий в месяц составляет 137 час. (300 товаров х (12 + 14 + 13) : 60).

  Аналогичным образом определяется продолжительность действия «размещение заказа» (20 минут на размещение и сопровождение одного заказа из 10 товаров) и действия «управление подчиненными» (45 минут на управление одним сотрудником).

  Время действия «размещение заказа» — 10 час. (300: 10 х 20/60).

  Время действия «управление подчиненным» — 2 час. (45х2/60). Рассчитаем потребность в ресурсах для бухгалтерии. На обработку одной хозяйственной операции в среднем тратится 15 мин. Цикл «снабжение — сбыт 10 товаров» сопровождается шестью хозяйственными операциями. На кадровый учет и начисление заработной платы одному сотруднику уходит 1 час в месяц. Рассчитаем длительность действий «бухгалтерский учет» и «кадровый учет».

  Время действия «бухгалтерский учет» — 45 час. (15 мин. х 300 шт. х 6 : 10) : 60). Время действия «кадровый учет» — 6 час. (6 х 1).

  Общая потребность бухгалтерии в человеко — часах — 51. Соответственно, исходя из месячного фонда рабочего времени в 160 час, с этими действиями справится один бухгалтер.

  Определим потребность в ресурсах для экономического отдела. На обработку одного документа из 10 в процессе бюджетирования в среднем тратится 50 мин., на обработку и анализ исполнения бюджета из 5 документов – 55мин. Следовательно, время действия «процесс бюджетирования» — 6,6 час.(40*10/60), время действия «процесс системы контроля исполнения бюджета» — 10 час. (120*5/60)

  Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников.

  Следует отметить, что один продавец практически полностью загружен только исследуемой группой товара, что говорит о правильности набора в персонал двух продавцов.

  После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».

  Допустим, при управлении процессами генеральный директор тратит 6 мин. в расчете на один товар, при общем управлении — 30 мин. в расчете на одного сотрудника, не входящего в ЦФО «Менеджмент», а на доставку 70 товаров в магазин – 5 часов,

  Время действия «управление процессами» — 30 час. (300 х 6 : 60).

  Время действия «общее управление» — 2 час. ((1+1+1+1) х 0,5).

  Время действия «доставка товара в магазин» — 21час. (300*300/70/60).

  Учитывая, что фонд рабочего времени генерального директора — 160 час, в данном случае он будет загружен только 54 часа, то есть на 34%. Таким образом, можно сказать, что генеральный директор не перегружен работой с данной группой товара и это позволяет ему эффективно управлять оставшимся ассортиментом продукции. Аналогичная ситуация прослеживается в работе директора магазина, экономического отдела и бухгалтерии.

  После того как определена потребность в ресурсах, можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости единицы драйвера ресурсов.

  Основываясь на данных стоимости единицы драйвера ресурсов, легко сгруппировать затраты по центрам ответственности, по ресурсам или по статьям затрат (см. Приложение И).

  При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство компании или собственников бизнеса. В таких случаях экономический отдел служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.

  Регулирование количества ресурсов. Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки. ABB позволяет обосновать с помощью расчетов количество персонала, оборудования и т. д., необходимое для выполнения плана производства/продаж, и не принимать решения только на основе субъективного мнения руководителя или данных предыдущего периода.

  Применение методики ABB в большей степени оправдывает себя при долгосрочном планировании, поскольку именно в долгосрочном периоде может быть изменено количество используемых ресурсов.

  Регулирование производительности ресурсов. Внедрение автоматизированной системы продаж значительно снизит временные затраты менеджера по продажам на обработку одной сделки и, как следствие, позволит сделать работу продавца производительнее, сотрудник может больше времени уделять покупателю, обеспечивая положительную репутацию компании.

  Регулирование стоимости ресурсов. К сожалению, пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи не удалось.

  Регулирование состава действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий.

  Использование методики бюджетирования, основанной на действиях позволило правильно определить расходы предприятия и тем самым избежать несанкционированного повышения и завышения данных расходов компании. Теперь мы точно знаем кто, как, и сколько потребляет, в случае увеличения расходов мы всегда можем увидеть их причину, а не списывать данное упущение на неточность прогнозов. Следовательно, эффективность управления компанией растет и соответственно увеличивается прибыль компании с помощью применения технологии бюджетирования, основанного на действиях.

  
  

  3.4 Перспективы операционно-ориентированного метода бюджетирования

  
  

  Применение методики ABB пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во - первых, из - за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей компаний, во - вторых, из - за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в - третьих, из - за ее трудоемкости.

  Самой главной проблемой внедрения ABB является «незрелость» российских компаний и их неготовность к «тонким» инструментам управления. ABB целесообразно использовать только в том случае, если традиционное бюджетирование полностью себя исчерпало, но существует необходимость дальнейшего повышения эффективности управления. Миновать стадию полноценного традиционного бюджетирования при внедрении ABB невозможно. Без понимания ценности бюджетирования как такового не стоит пытаться усовершенствовать этот инструмент.

  Существуют и более частные проблемы:

  1       Опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес — процессов.

  2       Методически ABB должен быть хорошо проработан; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами — они не всегда являются линейными.

  3       Введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов.

  4       Модель ABB необходимо корректировать при изменении бизнес — процессов.

  5       В большинстве случаев ABB не является интуитивно понятной методикой.

  Российские компании, тем не менее, начинают осознавать необходимость и важность предварительной оценки стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц (клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков). Анализ и оценку существующих в компании бизнес — процессов следует проводить в режиме реального времени. В идеале для этого в компании должна быть реализована совокупность современных подходов и технологий управления.

  Заключение

  
  

  В работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это приводит к проблемам внедрения данного инструмента управления в российских организациях.

  В результате проведенных исследований можно сделать следующие выводы.

  Основными целями бюджетирования являются планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее. К основной задаче бюджетирования следует отнести задачу финансового учета, которая вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем

  Компании могут применять различные методы бюджетирования в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности к которым относятся: анализ чувствительности, бюджетирование Kaizen, бенчмаркинг, анализ вариаций и бюджетирование основанной на действиях.

  Исследованы этапы разработки бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

  Уровень развития бюджетирования на предприятии ООО «ООО «УМЦ Обыкновенное чудо», как и в других российских предприятиях до сих пор остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ООО «ООО «УМЦ Обыкновенное чудо».

  В результате проведения анализа внешней среды стало известно о том, что доля рынка специализированной одежды для будущих мам имеет тенденцию к росту, соответственно перспективы развития данного рынка имеют положительную тенденцию и развитие компании не замедлиться.

  Результаты анализа торговой деятельности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» показали, что на увеличение прибыли предприятия большое влияние оказывает объем реализуемой продукции (на 27,8%). Это связано с увеличением рынка сбыта и снижением остатков на конец года (на 0,2%). Однако увеличение коммерческих и управленческих расходов в 2007 году снизило рентабельность реализованной продукции на 0,9% по сравнению с 2006 годом. Таким образом, наблюдалось стабильное увеличение объема продаж, но среди ассортимента, продаваемой продукции имелись модели одежды, у которых уровень спроса оставался на прежнем уровне или даже снижался. Также данные виды продукции обладали низкой ликвидностью по сравнению с остальными. Данный факт не давал возможность получать дополнительную прибыль организации.

  Приоритеты бюджетного периода определены в формате BSC, сформулирована миссия компании, видение и ее стратегические цели, а также мероприятия, которые позволят достигнуть поставленных целей. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, повышение квалификации сотрудников и увеличение рентабельности собственного капитала. Приоритеты также нацелены на расширение масштабов реализации благодаря использованию в компании методов и приемов мерчандайзинга. Все рассмотренные мероприятия призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить генеральную цель компании – увеличение стоимости компании в два раза.

  Составление общего бюджета началось с операционного бюджета, первым шагом которого явился бюджет продаж. Запланировано увеличение продаж за 2008 год на 798 тыс. рублей, что составит 42% по сравнению с 2007 годом, т.е. стратегическая цель — увеличение продаж до 5 млн. рублей, т.е на 114% будет выполнена за первый год в размере 42%, соответственно за 2009 и 2010 году продажи должны вырасти еще на 72%, что является реально достижимой целью. Соответственно увеличится и доля данного сегмента рынка, которая составляла в 2007 году 52%, в 2008 году будет составлять уже 56%, что приближает компанию к заданным стратегическим параметрам.

  Бюджет закупок был рассчитан после определения планируемой суммы продаж и планируемых поступлений денежных средств. Внешней кредиторской задолженности по данному ассортименту продукции у компании не существует, так как условием приобретения товаров данного ассортимента у поставщиков компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» является предоплата.

  Бюджеты коммерческих и управленческих расходов были составлены на основании планируемых объемов закупок. Наибольший удельный вес затрат составили заработная плата персоналу и оплата аренды.

  Разработка финансового бюджета включила составление бюджета доходов и расходов, прогнозного баланса и бюджета движения денежных средств. Таким образом можно сказать, что на протяжении всего бюджетного периода предприятие не будет испытывать недостатка в денежных средствах, что чрезвычайно важно, так как условия работы с поставщиками достаточно жесткие, а упущенные продажи не должны превышать одного процента от общего объема продаж.

  Сводный бюджет компании был разработан в соответствии с внедренными приоритетами на 2008 год, в котором запланирован рост объемов реализации, и цен на специализированное нижнее белье, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации.

  Анализ исполнения сводного бюджета явился заключительной стадией бюджетного цикла. Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 2626,1 (134016,9 — 131390,8) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 1548,9 (728870,0 — 727321,1) руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 2303,3 (418624,4 — 420927,6) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Однако рост управленческих и коммерческих расходов уменьшил прирост чистой прибыли на 396,7 руб. Увеличение налоговых начислений связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли). В целом же запланированные показатели в бюджете полностью реализованы. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.

  Таким образом, в результате проведенных мероприятий, отраженных в операционном и финансовом бюджете прибыль компании за 2008 год увеличиться на 55% по сравнению с 2007 годом, что говорит о приближении компании к генеральной цели — увеличению стоимости компании в два раза и правильности выбранных направлений развития компании. Следовательно, с помощью эффективной системы стимулирования персонала, повышения квалификации сотрудников, повышения качества товаров и услуг и роста продаж разработанная система бюджетирования повысит эффективность управления компанией.

  Постоянные расходы имеют тенденцию к росту, что отрицательно сказывается на рентабельности продаж и не реализуют такие стратегические приоритеты развития компании, как снижение себестоимости продукции и минимизацию управленческих расходов. Возможно, что данные расходы изначально неправильно спрогнозированы в связи с тем, что затраты распределялись пропорционально доли выручки данной продукции к общему ее объему.

  Поэтому для достижения данных стратегических целей было предложено использование нетрадиционного метода бюджетирования (Activity based budgeting), который позволяет правильно спрогнозировать косвенные затраты и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированными закупками готовой продукции и справиться таким образом с данной проблемой.

  Операционно-ориентированный метод бюджетирования решил одну из проблем, с которой столкнулась компания ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» при применении традиционного подхода к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом реализованной продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты, либо неправильно распределяют затраты по отношению к доле выручки, и тем самым изначально нерационально планируют расходы.

  Все исследования, проведенные в работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента повышения эффективности управления компанией. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес — процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глоссарий

  
  

  № п/п	Новые понятия	Содержание
  1	Бюджетирование	это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, так как оно помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение.
  2	Цели бюджетирования	называют планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее.
  3	Задача финансового планирования	предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
  4	Kaizen - непрерывное усовершенствование	это метод бюджетирования, который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении бюджетного периода.
  5	Методом исключения (management by exception)	это методика определения областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях.
  6	Анализ чувствительности	анализ влияния изменений параметров на конечный результат
  7	Вариация	отклонение фактического результата от планового бюджетного показателя.
  8	Стратегическое планирование	Набор действий и решений, принятых руководством которое ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, что бы помочь организации достичь своих целей.
  9	Стратегическое видение	это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании.
  10	Методы ценообразования	это конкретные способы формирования цен на товары и услуги.
  11	Коммерческие расходы	это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж.
  12	Контроль	процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения.
  13	Бюджетирование по процессно-ориентированному методу	представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой.
  14	Сбалансированная система индикаторов деятельности	BSC (Ва1аnced Scorecard) — позволяет решить все вышеперечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией
  15	Долгосрочное бюджетирование	общий прогноз деятельности компании на 3 — 5 лет (по годам), определение показателей в 4 направлениях BSC, достижение которых должно привести к достижению стратегических целей; планирование инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций.
  16	Краткосрочное бюджетирование	детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов.
  17	Общая стратегия	лаконичное описание того, каким образом компания собирается достигнуть стратегических целей может рассматриваться в двух видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).
  18	Корректировка планов и стратегии	определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы, и стратегические цели на основании результатов работы компании.

  Приложение А

   

  Анализ финансовых результатов от реализации продукции

  
  

  Показатели	2006	2007	Абсолютный прирост
  Выручка от реализации, тыс. руб.	1992	2333	341
  Себестоимость реал. продукции, тыс. руб.	1172	1372	201
  Валовая прибыль, тыс. руб.	820	961	140
  Коммерческие расходы, тыс. руб.	225	257	31
  Управлен. расходы, тыс. руб.	102	155	52
  Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	492	549	57
  Налоги из прибыли, тыс. руб.	118	132	14
  Прибыль, тыс. руб.	374	418	43

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение Б

  
  

  Бюджет продаж предприятия

  Наименование/	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего на 2008г.
  период
  1. Запланированные продажи, шт.
  1.1.Одежда	496	526	560	599	2181
  1.2.Белье	289	332	386	451	1458
  1.3.Колготки	36	43	54	70	203
  2. Ожидаемая цена, руб./ед.
  2.1.Одежда	1163	1163	1163	1163	1163
  2.2.Белье	434	434	434	434	434
  2.3.Колготки	697	697	697	697	697
  3. Запланированные продажи, руб.
  3.1.Одежда	576702	611304	651039	696612	2535656
  3.2.Белье	125527	144356	167453	195920	633257
  3.3.Колготки	25092	30110	37638	48929	141770
  3.5. Итого продажи	727321	785771	856130	941461	3310683

  
  

  Приложение В

   

  Бюджет закупки товаров.

  Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего на 2008г.
  1. Плановый объем продаж, шт.
  1.1.Одежда	496	526	560	599	2181
  1.2.Белье	289	332	386	451	1458
  1.3.Колготки	36	43	54	70	203
  2. Плановые остатки товара на конец периода, шт.
  2.1.Одежда	94	100	106	114	414
  2.2.Белье	55	63	73	86	277
  2.3.Колготки	7	8	10	13	39
  3. Остатки товара на начало периода, шт.
  3.1.Одежда	89	95	101	108	393
  3.2.Белье	52	60	69	81	262
  3.3.Колготки	6	8	10	13	37
  4. Объем закупок товара, шт.
  4.1.Одежда	501	531	566	605	2203
  4.2.Белье	292	336	389	456	1473
  4.3.Колготки	36	44	55	71	205

  
  

  Приложение Г

  
  

  Бюджет коммерческих расходов

  Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего за 2008г.
  1. Продажи, (руб.)	727321,1	785770,7	856130,1	941461,2	3310683,1
  2. Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж (%)
  2.1.. Прочие переменные расходы	1	1	1	1
  2.2.Доставка собственным транспортом	0,7	0,7	0,7	0,7
  2.3. Премиальные выплаты	0,2	0,2	0,2	0,2
  Итого переменные коммерческие расходы (руб.)	26910,9	29073,5	31676,8	34834,1	122495,3
  3. Постоянные коммерческие расходы (руб.)	24000,0	24000,0	24000,0	24000,0	96000,0
  3.1.Реклама и продвижение товара (руб.)	6000,0	6000,0	6000,0	6000,0	24000,0
  3.2.Зарплата продавцов (руб.)	18000,0	18000,0	18000,0	18000,0	72000,0
  4. Итого коммерческие расходы (руб.)	50910,9	53073,5	55676,8	58834,1	218495,3
  5. Уплаченные коммерческие расходы	50910,9	53073,5	55676,8	58834,1	218495,3

  
  
  

  Приложение Д

  
  

  Бюджет управленческих расходов (руб.)

          

  Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего за 2008г.
  1. Зарплата управленческого персонала	53100	53100	53100	53100	212400
  2. Амортизация	6000	6000	6000	6000	24000
  4. Канцелярские расходы	1500	1500	1500	1500	6000
  5. Связь	1000	1000	1000	1000	4000
  6.Аренда	27000	27000	27000	27000	108000
  7. Итого начисленные управленческие расходы	88600	88600	88600	88600	354400
  8. Управленческие расходы уплаченные	82600	82600	82600	82600	330400

  
  

  Список нснользованиых источников Нормативные правовые акты

  1 Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст] : офиц. шкет. - М. : Маркетинг, 2001. - 39 с. - ISBN5-94462-025-0.

  2 Основы законодательства Российской Федерации о нотариате : Законы от 11.02.1993 г. №
  4462-1 в ред. 30.06. 2006 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» : [Электронный
  ресурс] / Компания «Консультант Плюс». ~ Послед, обновление 30.06.2006.

  3 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.1994 r.Jfe 51-ФЗс изм.
  26.06.2007  г. // Справочио-правовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] /
  Компания «Консультант Плюс». - Поел. Обновление 26.06.2007.

  4 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 26.01.1996 г. № 14-ФЗсизм.
  24.07.2007  г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»  ;  [Электронный  ресурс] /
  Компания «Консультант Плюс». - Поел. Обновление 24.07.2007.

  5 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть третья)от 26.11.2001 г.№ 146-ФЗсизм.
  29.12.2006 г. // Справочио-иравовая система «Консультант Плюс» :  [Электронный ресурс] /
  Компания «Консультант Плюс». - Послед, обновление 29.12.2006.

  6 Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть четвертая) от 18.12.2006 г. № 230-ФЗ //
  Справочно-правовая   система   «Консультант   Плюс»   :    [Электронный   ресурс]   /   Компания
  «Консультант Плюс».

  7 Гражданский кодекс РСФСР от 31 октября 1922 г. [Текст] : Собрание узаконений Рабоче-
  крестьянского Правительства РСФСР, 1922.. № 71, ст. 904. - (Утратил силу).

  8 Гражданский кодекс РСФСР от II июня 1964 г. [Текст] : Ведомости Верховного Совета
  РСФСР, 1964 г. № 24, ст. 407. - (Утратил силу).

  9 Российская Федерация. Законы. Семейный кодекс Российской Федерации [Текст] : [федер.
  закон : принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г. : по состоянию на 29 декабря. 2006 г.]. — СПб. : Victory ;
  Стаун-кантри, 2001. — ISBN 5-7931-0142-Х.

  
  

  10 Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации от 14.11.2002 г. № 138-ФЗ с
  изм. 12.07.2007 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] /
  Компания «Консультант Плюс». - Послед. Обновление 12.07.2007.

  11 Земельный кодекс Российской Федерации от 28.10.2001 г. .№ 136-ФЗ с изм. 19.06.2007 Г.
  [Текст] : СЗ РФ, 1996, № 1, ст. 16.

  12 Жилищный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 г. № 188-ФЗ с изм. 11.01.2007 г.
  [Текст] : СЗ РФ, 2005, № 1 (часть 1), ст. 14.

  13 О   государственной   регистрации  прав  на  недвижимое  имущество  и  сделок  с  мим   :
  Федеральный закон от 21.07.1997 г. № 122-ФЗс изм. 18.12.2006 г. //Справочно-правовая система
  «Консультант   Плюс»   :   [Электронный   ресурс]  /   Компания   «Консультант  Плюс».   —   Поел.
  Обновление 18.12.2006.

  14 Об актах гражданского состояния : Федеральный закон от 15.11.1997 г. № 143-ФЗ с изм. 18.07.2006 г. // Снравочио-иравовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Поел. Обновление 18.07.2006.

  15. Российская Федерация. Законы. Об акционерных обществах [Текст] : федер. закон. — М. : Омега-Л, [2006? |. - ISBN 5-365-00740-9

  16Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью [Текст] :
  федер. закон. - М. : Омега-Л, [2006?]. - ISBN 5-365-00096-Х

  17Российская Федерация. Законы. О некоммерческих организациях [Текст] : федер. закон. —
  М. : Юркнига, [2006?]. - ISBN 5-9589-0112-5

  18Об    утверждении    методических    рекомендаций    но    совершению   отдельных    видов
  нотариальных действий нотариусами Российской Федерации : приказ Министерства Юстиции
  Российской Федерации от 15.03.2000 г. № 93 с изм 19.01.2005 г. //Сиравочпо-правовая система
  «Консультант   Плюс»   :   [Электронный   ресурс]   /  Компания   «Консультант   Плюс».  -  Поел.
  Обновление 19.01.2005.

  19  О   некоторых   вопросах   применения   законодательства  Союза   ССР   на  территории
  Российской Федерации : Постановление Верховного Совета Российской Федерации от 03.03.
  1993 I. № 4604-1 с изм. 18.12.2006 г. [Текст] : Ведомости Съезда народных депутатов Российской
  Федерации и Верховного Совета Российской Федерации, 1993. №11, ст. 393.

  
  

  Научная литература

  I Виноградова, Р. И. Комментарий к Гражданскому кодексу российской Федерации, части третьей [Текст) / Р. И. Виноградова, Г. К. Дмитриева, В. С. Ренин. - М. : Норма, 2006. -413 с. -ISBN 5-89123-987-6.

  2 Власов, К). П. Наследственное право Российской Федерации : общие положения, правовые основы, образцы типовых документов [Текст] : учебно-методическое пособие / Ю. 11. Власов. Изд. 3-е, перераб. и дон. - М. : Юрайт, 1999. - 320 с. - ISBN 5-85294-026-7.

  3 Волкова, П. А. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / Н. А. Волкова, М. В.

  Макаотина. - М. : Юнити, 2007. - 239 с. - ISBN 978-5-238-01279-7.

  4 Гражданское право [Тексг] : учебник для вузов / Под ред. проф. В. В. Залесского, проф. М.
  М Рассолом. - М. : IOI1ИТИ-ДА1IA, Закон и право, 2002. - 703 с. - ISBN 5-238-00435-4.

  5 Гришаев, С. П. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / С. П. Гришаев. - М. :
  Юрисгь. 2005. - 125 с. - ISBN 5 7975-0548-7.

  6 Гущин. В В. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / В. В. Гущин. - М. : Дашков
  и К, 2003. -  160 с. - ISBN 5-94798-207-2.

  7 Долинская, В. В. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / В. В. Долинская. — М :
  ПРИОР. 2004. - 144 с. - ISBN 5-9512-0206-Х.

  Н Зайцева. Т. И. Наследственное право : Комментарий законодательства и практика его применения [Текст]/Т. И. Зайцева. - М. : Статут, 2005.-477 с. - ISBN 5-8354-0145-0.

  9 Кукушкин, А. В. Наследство. Документы, разъяснения, судебная практика [Текст] / А. В. Кукушкин. - М. : ЗАО Редакция журнала Социальная защита, 2000. - 170 с. - ISBN 5-8184-0087-5.

  10 Корнеева, И. Л. Наследственное право Российской Федерации [Текст] : учебное пособие/ И. Л. Корнееиа     М. : Юристь, 2003. - 30! с. - ISBN 5-7975-0594-0.

  11 Мананников, О. В. Наследственное право России [Текст] : учебное пособие / О. В. Мананников. - М.: Дашков и К, 2004. - 365 с. - ISBN 5-94798-428-8.

  120 некоторых новеллах наследственного права К принятию третьей части Гражданского кодекса РФ [Текст] : журнал Российского права - М. : Нома ИНФРА-М, 2002 -ISSN 1605-6590. 2002, № 3.

  13Рассецкая Т. А. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / Т. А. Рассецкая. - М. :
  Приор, 2004. - 97 с. - ISBN 5-9512-0266-3.

  14Смоленский, М. В. Наследственное право [Текст]: учебное пособие / М. В. Смоленский, С.
  Ю. Акопян. - М. : Феникс, 2007. - 254 с. - ISBN 978-5-222-11828-3.

  15Телюкина, М. В. Наследственное право. Комментарий Гражданского кодекса Российской Федерации [Текст] / М. В. Телюкина- М.: Дело, 2002. - 216 с. - ISBN 5-7749-0289-7.

  16Толстой, Ю. К. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / Ю. К. Толстой. - М. : Проспект, 2000. - 224 с. - ISBN 5-8369-0042-6.

  ПШершеневич, Г. Ф. Учебник русского гражданского права [Текст] : в 2 т. / Гавриил Шершеневич. - М.: Статут, 2005. - 923 с. - ISBN 5-8354-0259-7.

  Материалы судебной практики

  1 Постановление Пленума Верховного Суда СССР от 1 июля 1966 г. «О судебной практике
  по делам о наследовании» [Текст] // Бюллетень Верховного Суда СССР. 1966. № 4. С. 20-23.

  2 Постановление Пленума Верховного Суда РСФСР от 23 апреля 1991 г. J62 «О некоторых
  вопросах, возникающих у судов по делам о наследовании» (в редакции от 21 декабря 1993 г. с
  изменениями и дополнениями от 25 октября 1996 г.) [Текст] //Бюллетень Верховного Суда
  РСФСР. 1991. № 7 С. 10; 1997. № 1 С. 14.

  3 Архив Коломенского федерального городского суда за 2002 г. Дело № 2-2432.

  4 Архив Климовского городского суда за 2000 г. Дело № 2-681/00.

  5 Архив Кимовского городского суда Тульской области за 2002 г. Дело № 2-721/02.

   

  
  

  ---

  [1] Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2005. — №3. – с.23 — 42.

  [2] Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд — во СПбГУЭФ, 2007. – 339с

  [3] Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно — практическое пособие. – М.: Изд — во Проспект, 2006. – 264с.

  
  

  [4] Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 584с.

  
  

  [5] Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512с.

  
  

  [6] Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512с.

  
  

  [7] Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 438с.

  
  
Скачать дипломную работу